Najczęściej spotykane powody odejść pracowników z firmy, przyczyny oraz propozycje przeciwdziałania.

Przyczyny	Typy plateau kariery	Proponowane rodzaje interwencji
Brak określonych umiejętności już w momencie podejmowania pracy	NIEADEKWATNE UMIEJĘTNOŚCI I MOŻLIWOŚCI	Analiza systemu selekcji
Brak szkolenia			Szkolenie
Brak informacji zwrotnej o wynikach pracy lub jej błędny, zniekształcony odbiór			Poprawa jakości przepływu informacji na temat wyników pracy
Słaba potrzeba wspinania się po szczeblach hierarchii służbowej		SŁABA POTRZEBA RUCHLIWOŚCI ZAWODOWEJ	Utrzymanie i odpowiednie wynagradzanie pracowników na podstawie wyników ich pracy i zaangażowania, a nie tylko za „wspięcie” się na kolejny szczebel
Autonomia i bezpieczeństwo jako główne kotwice kariery			System informacji o możliwościach kształtowania kariery
Nieadekwatnie postrzegane utrudnienia dynamicznego rozwoju kariery
Brak możliwości wykorzystania różnorodnych umiejętności		NIEMOTYWUJĄCA TREŚĆ PRACY	Wzbogacanie pracy
Brak autonomii			Rozszerzanie zakresu pracy
Brak kontaktów z klientami
Brak znaczących, ważnych zadań
Nieokreśloność roli i przeciążenie		STRES I „WYPALENIE”	Konkretyzacja bądź zmiana zakresu zadań
„Tarcia” w codziennych kontaktach			Wprowadzenie programów walki ze stresem (doradztwo personalne, szkolenie przełożonych, porady zdrowotne itd.)
Nieprzyjemny klimat organizacji
Niska płaca		BRAK MOTYWACJI ZEWNĘTRZNYCH	Restrukturyzacja zasad wynagrodzeń i świadczeń socjalnych
Rzadkie awanse			Analiza polityki awansowania
Niesprawiedliwy system płac			Analiza systemu oceny pracy
				Rozwój zachęt do odejścia z pracy
Niekorzystne warunki ekonomiczne		POWOLNY ROZWÓJ FIRMY	Przekazanie większej ilości zasobów pracownikom energicznym, z dobrymi wynikami pracy i dużymi szansami na awans (tzw. gwiazdom)
Typ strategii firmy			Wprowadzenie systemu zachęt do odejścia słabych pracowników, o małych szansach awansu (tzw. uschniętych drzew)
Nadmierne zatrudnienie w stosunku do bieżącej sytuacji

Źródło: D.C. Feldman: Managing Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois 1988, s. 138-139; za B. Jamka: Kierowanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997, s. 105.

Ramowy plan procedury zwalniania

Ramowy plan procedury zwalniania

1.	opis czynności poprzedzających zwolnienie ocena pracownika rozmowa ostrzegawcza
2.	opis sposobu rozpoczynania procesu zwalniania
3.	działania natury formalno-prawnej
4.	sposób powiadomienia pracownika o decyzji o zwolnieniu
5.	sposób powiadomienia pozostałych pracowników
6.	forma i tryb rozliczania się pracownika z powierzonego mu przez Firmę mienia
7.	sposób postępowania przy zwalnianiu pracowników z powodu zmian organizacyjnych
8.	zasady postępowania w przypadku dobrowolnego odejścia pracownika
9.	planowanie obsadzania wakatów

Zwolnienie słabego pracownika przez firmę

1.Rozmowa ostrzegawcza

Dział Personalny otrzymuje informację od przełożonego na temat powtarzających się problemów z pracownikiem i przygotowuje rozmowę ostrzegającą.

Przedmiotem rozmowy jest jakość i efektywność pracy pracownika, jego niedociągnięcia.

W rozmowie powinni wziąć udział:

• przełożony;

• osoba z działu personalnego;

• pracownik;

W rozmowie należy pracownikowi wyjaśnić cel i konsekwencje tej rozmowy. Pracownik musi sobie zdawać sprawę, że jego dalszy los w firmie zależy od tego czy nastąpi postęp w jego pracy. Zaletą takie podejścia jest otwarte przedstawienie pracownikowi, że Firma jest niezadowolona z jego pracy.

2. Rozpoczęcie procesu zwalniania

• powiadomienie Działu Personalnego na temat decyzji o zwolnieniu pracownika;

• ustalenie warunków i sposobu zwolnienia (wypowiedzenie, porozumienie);

• określenie czasu w którym pracownik będzie świadczył pracę (okres wypowiedzenia);

• podjecie decyzji o uzupełnieniu wakatu.

3. Rozmowa zwalniająca

W trakcie rozmowy obecni są:

• zwalniany pracownik;

• jego przełożony;

• pracownik Działu Personalnego;

• prawnik - w przypadku przewidywanych trudności.

Pracownik informowany jest o powodach podjęcia decyzji o zwolnieniu. Otrzymuje dokument z proponowanymi przez Firmę warunkami rozwiązania umowy o pracę - należy dopilnować, aby ten dokument został podpisany w trakcie tej rozmowy.

Zwolnienie dobrowolne z inicjatywy pracownika;

Sygnały świadczące o chęci zmiany pracodawcy

- Zauważalna zmiana w postawie

Pracownik dotychczas aktywny staje się bierny, pozbawiony jakiejkolwiek inicjatywy. Traci zainteresowanie dla planów i zadań długoterminowych.

- Unikanie kontaktów z przełożonymi

Pracownik, czując się nieswojo, pragnie stać się „niewidzialny”, do minimum ogranicza spotkania z kierownikami różnych szczebli.

- Wzrost liczby opuszczonych dni i zwolnień lekarskich

Spowodowane to jest poszukiwaniem nowej pracy, odbywaniem rozmów kwalifikacyjnych itp. Nie znaczy to oczywiście, iż pracodawca powinien każdą chorobę pracownika traktować jako dowód chęci rozstania z firmą!

- Zmiana planów urlopowych

Wywołana bywa niekiedy dążeniem do poświęcenia wszystkich wolnych dni na poszukiwanie nowych możliwości zatrudnienia.

- Wyraźna zmiana w dbałości o wygląd i ubiór

(o ile nie jest spowodowana istotnymi zmianami w życiu osobistym).

- Życiorys lub list motywacyjny pozostawiony przez nieuwagę w drukarce lub kserokopiarce.

- Nasilające się pogłoski, że pan X zamierza zmienić pracę.

Rozmowa z pracownikiem

Z każdym pracownikiem odchodzącym z firmy należy przeprowadzić rozmowę zwaną wywiadem końcowym.

- Wywiad końcowy powinien zawsze przeprowadzać bezpośredni przełożony.

Zasadą powinno być, iż rozmowa końcowa odbywa się „w cztery oczy”, niekiedy jednak pożądana jest obecność pracownika działu personalnego, ewentualnie przełożonego wyższego szczebla.

- Na przeprowadzenie wywiadu końcowego należy zarezerwować odpowiednią ilość czasu.

- Do rozmowy z odchodzącym pracownikiem trzeba się odpowiednio przygotować. Niezbędne jest jasne uświadomienie sobie, jakie informacje pragnie się uzyskać i przygotowanie planu działania.

Przykładowe pytania:

• Jak Pan ze swojego punktu widzenia ocenia decyzję o zwolnieniu z pracy?

• W jaki sposób firma i ja sam zawiedliśmy Pana w okresie pracy tutaj?

• Co moglibyśmy zmienić, aby uniknąć w przyszłości problemów, które wystąpiły w Pana przypadku?

- Niezbędne jest wzbudzenie w rozmówcy przekonania, iż nawet o najbardziej drażliwych kwestiach może mówić w sposób otwarty.

- Niekiedy poziom emocji odchodzącego pracownika jest tak duży, że uniemożliwia prowadzenie rzeczowej rozmowy. Należy wówczas wręczyć mu ankietę zawierającą pytania dotyczące przyczyny odejścia, z nadzieją na jej odesłanie.

---