Controlling Finasowy w zarządzaniu strategicznym szpitalem Irena Kierzkowska, Bożenna Andruszkiewicz, Jolanta Rupniewska, Marek Czerner Centrum Europejskie Politechniki Częstochowskiej Warszawa ul. Konstruktorska 4         Wprowadzenie W dobie reformy służby zdrowia, kiedy to Kasy chorych określają warunki udzielania świadczeń zdrowotnych i maksymalną kwotę zobowiązań finansowych wobec świadczenodawców, konieczne staje się poszukiwanie nowych źródeł finansowania i lepszego liczenia kosztów. Usamodzielnienie zakładów opieki zdrowotnej, do czego obliguje ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, jak i ustawa o zakładach opieki zdrowotnej, wyraźnie wzmacnia ich pozycję prawną. Stają się one podmiotami prawa mogącymi decydować o swoich relacjach wewnętrznych i zewnętrznych. Maksymalne zobowiązania finansowe wobec szpitali, które są narzucane przez Kasy Chorych są niewystarczające na pokrycie kosztów leczenia pacjentów i na funkcjonowanie szpitala. Pojawiła się konieczność przeprowadzenia takiej restrukturyzacji w placówkach służby zdrowia, która będzie miała istotny wpływ na uzyskanie pożądanych efektów ekonomicznych. W warunkach kontraktu podpisanego z Kasą Chorych, który zakłada zapłatę ustalonej kwoty za jednego hospitalizowanego na danym oddziale, wiedza o kosztach leczenia różnych rodzajów schorzeń w oddziale jest podstawą swego rodzaju optymalizacji działań, poprzez kształtowanie struktury ( według schorzeń ) hospitalizowanych pacjentów. Pojawia się konieczność takiej restrukturyzacji, która będzie miała istotny wpływ na uzyskanie pożądanych efektów ekonomicznych. Takie efekty może przynieść wdrożenie controllingu finansowego jako metody zarządzania strategicznego. Jego podstawową zasadą jest wyznaczanie zadań-celów, obserwacja stanów wykonanych oraz rejestracja i analiza odchyleń w stosunku do wartości zaplanowanej. Controlling jest metodą , która obejmuje jednocześnie wszystkie funkcje zarządzania : planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę. Stosując te metodę można sprawnie i skutecznie zarządzać wykonaniem zadania jakim jest świadczenie usług medycznych.         Ogólna charakterystyka controllingu Celem conrollingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych informacyjnych i planistycznych (Vollmuth, 1993, s.12 ). Controlling oznacza w istocie system sterowania organizacja, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie ( przeprowadzanie działań koordynujących ). Obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji, a także wyodrębnienia, a następnie likwidacji lub redukcji najsłabszych ogniw organizacji, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój ( Szczepankowski, 1998, s. 257 ). Podstawowe narzędzia controllingu należą do dziedziny rachunkowości zarządczej. Budżetowanie można uznać za jedną z metod stosowanych w praktyce controllingowej. Budżetowanie pokazuje problem, zaś controlling rozładowuje napięcie z nim związane, poszukuje przyczyn i stawia diagnozę ich rozwiązania ( Komorowski , 1997, s.200 ). Controlling sprzyja utrzymywaniu dyscypliny kosztów i czasu produkcji, od etapu projektowania do wykonania usługi. Sprzyja to poprawie rentowności szpitala, podnosi efektywność ekonomiczną i poziom akumulacji niezbędny do realizacji celów strategicznych, stosowaniu bodźców finansowych w celu pozytywnych postaw pracowników. Jednym z podstawowych punktów wyjścia do wprowadzenia systemu budżetowania musi być zdefiniowanie celów i strategii firmy, następnie przetworzenie ich na plan strategiczny, który stanowi fundament dla systemu budżetowania w organizacji. Innymi słowy budżetowanie jest mechanizmem optymalizacji wykorzystania wszystkich czynników jakimi dysponuje organizacja: -         koszty ( planowane i poniesione ), -         czas wykonywania zadań, -         zadania produkcyjne stanowiące nakład pracy i rzeczowych czynników produkcji w celu przetworzenia ich w efekty firmy.       koszty czas       budżetowanie   efekty zadania                               Rys.1 Zmienne budżetowania. Żródło: J.Komorowski Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem s.81   Budżetowanie jest to metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem określająca zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych. Określając generalny cel budżetowania w organizacji należy zwrócić uwagę na następujące elementy : zdyscyplinowanie, kontrolę i wymiar proefektywności co zmierza do kontroli przepływu pieniądza w organizacji.     Pierwsze próby wdrażania controllingu w szpitalu Na przykładzie Szpitala Rejonowego im. Jana Pawła II w Bartoszycach przedstawiono etapy wprowadzania systemu controllingu, pierwsze doświadczenia i wnioski. Szpital rejonowy Jana Pawła II jest szpitale 262 łóżkowym o pierwszym stopniu referencyjności. Poza podstawowymi oddziałami posiada jeszcze 5 oddziałów specjalistycznych. W styczniu 1999 r. powołano komisję do spraw budżetowania, przeszkolono kadrę kierowniczą ( personel „biały” i techniczny ), oceniono funkcjonowanie własnej organizacji poprzez zastosowanie analizy nakłady/efekty, wskazano na możliwe do zastosowania mierniki ponoszonych kosztów i uzyskiwanych rezultatów. Wdrażając procedurę budżetowania pod naciskiem bieżących problemów wyznaczono cele w horyzoncie krótkookresowym ( cele operacyjne ), średniookresowym ( cele taktyczne ) i długookresowe ( strategiczne ).     Tab.1 Cele krótko- i długoterminowe wyznaczone przez kadrę kierowniczą Szpitala Rejonowego Jana Pawła II w Bartoszycach.   Cele krótkookresowe Cele długookresowe     -         wprowadzenie systemu budżetowania -         sprzedaż dodatkowych usług: medycznych, niemedycznych i dzierżawa pomieszczeń -         racjonalizacja zatrudnienia -         alokacja nakładów kapitałowych   -         poszukiwanie nowych kontraktów i zadań -         stworzenie sieci informatycznej -         obniżenie kosztów stałych: modernizacja ogrzewania, działania energooszczędne -         uzyskanie certyfikatu ISO 9001   Większość celów związana jest z dwoma obszarami aktywności szpitala: obszar działań proefektywnościowych takich jak oczyszczenie struktury z działalności pomocniczej, zmniejszenie zatrudnienia oraz zamierzeń nakierowanych na ujawnienie rynkowi swojego istnienia. Katalog zadań dla szpitala wyraźnie koreluje z potencjalnymi efektami jakie można uzyskać w wyniku zastosowania narzędzia budżetowania. Ważnym zadaniem organizacyjnym na drodze systemu wprowadzania systemu budżetowania było zdefiniowanie ośrodków odpowiedzialności w organizacji. Trzeba było podjąć decyzję jaki rodzaj ośrodków odpowiedzialności będzie się kreować: centra kosztów? centra zysków? centra inwestycji? centra dochodów?. Każda decyzja pociąga za sobą konsekwencje związane koniecznością określenia właściwych kryteriów oceny, przypisania odpowiedzialności, zdefiniowania celów, zadań budżetów, zaprojektowania systemu informacji, zorganizowania systemu kontroli i sprawozdawczości. Wykreowano centra kosztów, którymi pozostały poszczególne jednostki organizacyjne szpitala. Kierownik takiego ośrodka musi mieć wiedzieć nad jakimi kosztami i w jakim zakresie panuje. Wśród całego szeregu zadań przygotowujących grunt do wprowadzenia systemu, które musiały być wykonane w organizacji, szczególną uwagę zwrócono na następujące skonkretyzowane zadania obejmujące pięć kluczowych elementów procedury budżetowania:       układ tablicy budżetowej,       sposoby szacowania poszczególnych kosztów,       kompetencje i obowiązki komórek organizacyjnych w związku z realizacja procedury,       sposoby dysponowania limitami budżetowymi       dokumenty i sposoby rozliczania budżetu i sprawozdawczości.       Pierwsze doświadczenia z wdrożenia controllingu w Szpitalu Rejonowym W trakcie wdrażania systemu ujawniły się trudności:      W zbilansowaniu nominalnego czasu pracy. Spowodowane to było barakiem jak do tej pory odpowiednich standardów i procedur. Wprowadzenie obowiązku monitorowania czasu pracy wykazało m.in., że tylko 50% czasu pielęgniarki spędzają na pracy przy pacjencie, a pozostałe 25 - 30 % zajmują prace związane z przygotowaniem leków, badań, posiłków , pozostałe 20 % stanowią „luzy”. Pozwoliło to ustalić rzeczywiste zapotrzebowanie na średni personel medyczny i dokonać rotacji kadry.      Szacowania kosztów. Koszty szacowane przed reformą ( tj. przed rokiem 1999 ) musiały zostać dopasowane do realiów narzuconych przez Kasy Chorych. Początkowo uniemożliwiło to zbudżetowanie tych ośrodków, które w sposób nierealny zostały zakontraktowane przez Kasy Chorych. Spowodowało to konieczność dopasowania rzeczywistości do wyznaczonych limitów. Oddziały , których koszty zostały ustalone na minimalnym poziomie pozostają poza możliwościami manipulacji kosztami. Przychód tych oddziałów opiera się tylko na wypracowaniu limitów hospitalizacji. Innych oddziały muszą kontrolować limit i kontrolować koszty, dążąc do wypracowania zysku. A każdy wypracowany zysk jest systemem motywacyjnym.      Wypracowaniu mierników ponoszonych kosztów i mierników uzyskanych rezultatów. To zadanie jest jeszcze w sferze dopracowywania. Trudno ustalić obiektywne mierniki rezultatów np. spadek umieralności, skrócenie czasu hospitalizacji czy zadowolenie pacjenta.   Głównym powodem wprowadzenia tego systemu zarządzania była konieczność zmieszczenia się w kosztach narzuconych przez Kasę Chorych i postanowienie nie generowania nowych długów . Wypracowane zyski są dzielone pomiędzy szpital i ośrodek, który ten zysk wypracował. Na 32 ośrodki: 11 wypracowało zysk, a 18 przyniosło straty. Wprowadzono zintegrowany rachunek kosztów, oparty na jednolitej klasyfikacji, spójnych zasadach grupowania w oparciu o koszty pośrednie i bezpośrednie .Stworzyło to przesłanki do ujawnienia skali marnotrawstwa ( w rozumieniu rachunkowości ) lub inaczej nie wykorzystanego potencjału, który ponosi dany ośrodek kosztów ale także i cały szpital. Ośrodek, który wydaje za dużo musi ograniczyć swoje zbędne koszty ( np. administracja ) i zrewidować koszty związane z leczeniem pacjenta. Ale w tym momencie nasuwa się pytanie - do jakiego stopnia można posunąć się w redukcji kosztów i zachować jednocześnie standardy postępowania medycznego oraz jakość usług medycznych na odpowiednim poziomie?. Powołany zespół do spraw jakości opracował i nadal opracowuje procedury pielęgnacji chorych, sterylizacji, odkażania , przyjęcia pacjenta do oddziału i procedurę wypisania . Opracowane procedury wprowadzane są w życie zarządzeniem dyrektora naczelnego. Nadal pozostaje jeszcze do opracowania wiele norm, standardów i instrukcji postępowania. Konieczne jest też opracowanie systemu monitorowania cen ( i ich trendów ) , analizy strategii konkurencji, zmian koniunktury. Wdrożenie controllingu przyczyniło się także do motywacji ( nie tylko finansowej ) kadry kierowniczej i personelu, który zabiega o aktywność pracy i oszczędności kosztów, a także daje możliwości rozwiązywania problemów na niższych szczeblach drabiny organizacyjnej.     Wnioski 1.      Controlling poprawia rentowność szpitala i podnosi efektywność ekonomiczną. 2.      Wprowadzenie procedury controllingu nie rozwiązuje bezpośrednio problemów bezpośrednio ale je ujawnia , a efekty pośrednie pojawiają się dopiero po dłuższym czasie - dlatego controlling należy do czynników rozwoju firm y w długim czasie. 3.      Krótkoterminowe kontrakty z Kasą Chorych uniemożliwiają planowanie i realizowanie kosztów długofalowych. 4.      Controlling wpływa na motywację pracowników i przyczynia się do współdziałania pracowników, a to sprzyja przepływowi informacji wewnątrz szpitala. 5.      Dzięki procedurze controllingu rozszerza się zakres obowiązków niższej kadry kierowniczej, a w konsekwencji następuje spłaszczenie funkcjonalnej struktury szpitala.           Piśmiennictwo. 1.      J. Komorowski, Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997. 2.      P. Szczepankowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red. A.K.Koźmińskiego, W.Piotrowskiego, wyd IV, PWN, Warszawa 1998 3.      H.J.Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie , Agencja Wydawnicza Placet 1993.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---