1. Model Michigan w modelu zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje:

1. motywowanie, organizowanie pracy, rozwój personelu

2. dobór, nagradzanie, rozwój, ocenianie

3. rekrutacja, selekcja, adaptacja zawodowa

4. partycypacja, przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nagradzanie, organizacja pracy

MODEL MICHIGAN - integruje ZZL ze strategią organizacji i jej strukturą organizacyjną
W modelu 4 funkcje:
1.    Dobór pracowników (rekrutacja, adaptacja do pracy)
2.    Ocenianie pracowników
3.    Nagradzanie pracowników - jak budować systemy płac od czego powinny zależeć różnice w wymaganiach, proporcje między składnikami płac
4.    Rozwój pracowników - motywowanie za pomocą funkcji rozwoju, szkolenia

2. Strategia defensywna najczęściej charakteryzuje organizacje:

1. które działają w otoczeniu stabilnym

2. w których stopień ryzyka jest nieduży

3. charakteryzuje się dużą dynamiką wzrostu

4. wymagają od swoich pracowników m.in. radykalnego wzrostu wiedzy i umiejętności

Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach produktowych.
Strategię defensywną stosują przedsiębiorstwa działające w stabilnym otoczeniu, w którym stopień niepewności i ryzyka jest nieduży. Przy wdrażaniu tej strategii w obszarze personalnym kładzie się nacisk na czynniki ilościowe, mierzalne przy zapewnieniu pracownikom stabilności zatrudnienia i poczucia bezpieczeństwa. Przy wdrażaniu tej strategii najważniejsze chyba jest utrzymanie dobrych pracowników mających długi staż, wiedzę i potencjał wspierający stabilna pozycję rynkową przedsiębiorstwa. Osiągane efekty mierzy się w krótkim i średnim okresie, a poszczególne element) polityki kadrowej mogą być bardzo zróżnicowane.

3. Według hierarchicznego układu strategii strategia ZZL znajduje się na poziomie:

1. przedsiębiorstwa

2. obszaru działalności

3. funkcjonalnym

4. domeny

ZZL ma wymiar funkcjonalny, instrumentalny i instytucjonalny

4. Model SITA w polityce personalnej firmy:

1. wymaga od kandydatów lojalności i utożsamiania się z firmą

2. kształtuje kulturę rywalizacji

3. wymaga od firmy precyzji w określaniu wymagań od kandydatów

4. wymaga od kandydatów gotowości uczenia się

Model SITA

Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej  na konkurencji i rywalizacji między kandydatami - tylko najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest mierzona posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami. Przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym polega na założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać. Zresztą nie chcemy ponosić kosztów doskonalenia pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać nas na sprostanie ich wymaganiom płacowym i innym.

5. Funkcja personalna w firmie to:

1. jedna z podstawowych funkcji realizowana tylko przez kierownictwo firmy

2. zbiór działań związanych z ludźmi zmierzający do osiągnięcia celów organizacji

3. obszar zarządzania czynnikami wzrostu organizacji

4. działanie dotyczące pracowników realizujące ich potrzeby oraz cele firmy

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji.

Dział personalny sporządza umowy o pracę,

Prowadzi ewidencję personalną,

Rejestruje zdarzenia personalne (dyscyplina pracy, wydajność, czas pracy)

Oblicza wynagrodzenia. M. Kostera wskazuje, iż realizacja funkcji personalnej odbywa się poprzez zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na „planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji .” („zarządzanie personelem” s. 31.)

6. Elementem który nie wchodzi w skład formowania kadr jest:

1. szkolenie pracowników

2. integracja kadr

3. planowanie zasobów ludzkich

4. dobór kadr

T. Listwan
Zarządzanie kadrami:
Planowanie kadr:
* planowanie potrzeb i sposobów ich zaspokojenia (rodzaj i liczba pracowników, źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru). 
* planowanie przedsięwzięć związanych z pracownikami działającymi w organizacji, (plany szkoleń, awansów, degradacji)
Formowanie kadr:  
* dobór , 
* integrowanie,
 *doskonalenie pracowników. 
Motywowanie: 
* tworzenie warunków i stosowanie bodźców, do wydajniejszej pracy, przy jednoczesnym zadowoleniu pracowników
Kontrolowanie: 
* ustalenie kryteriów oceny, 
* prowadzenie oceny
* formułowanie wniosków
* podejmowanie działań korygujących

7. Decyzje kadrowe mają charakter strategiczny ponieważ: ????

1. są ustalane przez kierownictwo firmy

2. wpływają na wzrost przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie czasu

3. dotyczą „miękkich” obszarów firmy

4. skutki widoczne po analizie funkcjonowania zasobów ludzkich

8. Etapy rozwoju i ewolucji funkcji personalnej to:

1. faza wzrostu, faza stagnacji, faza schyłku działań kadrowych

2. faza tradycyjna, faza stosunków międzyludzkich, faza strategiczna

3. wejścia, przejścia, wyjścia

4. naukowa, postnaukowa, nowoczesna

Etapy rozwoju funkcji personalnej to:

• I faza operacyjna (1900-1945); pełniła rolę pomocniczą w organizacji, dział personalny sporządzał umowy o pracę, prowadził ewidencję personalną, obliczał wynagrodzenia

• II faza taktyczna (1945-1980); dział personalny pełnił funkcję doradczą dla kierowników liniowych; prowadził analizę rynku pracy, administrował kadrami, prowadził rekrutację, szkolenia, planował zatrudnienie, zestawienia, analizy i statystykę

• III faza strategiczna (1980-); zyskała priorytetową rangę; przekształca się z komórki sztabowej w liniową; opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy

9. Racjonalny dobór na stanowiska pracy polega na:

1. dostosowaniu umiejętności pracownika do wymagań wynikających z wykonywanych zadań

2. opisie stanowiska pracy i ocenie możliwości wykonawczych pracowników

3. ocenie predyspozycji i kwalifikacji pracowników i na jej podstawie dokonanie wyboru odpowiedniego stanowiska pracy

4. wybraniu kandydata o profilu kwalifikacji najbardziej zbliżonym do profilu wymagań

Generalnie, kroki podejmowane w ramach doboru personelu mają na celu:

• zdefiniowanie profili cech osobowych kandydatów;

• określenie przydatności kandydatów oraz;

• podjęcie decyzji o zatrudnieniu wybranego kandydata.

10. Opis stanowiska pracy to:

1. dokument opisujący potencjał kadrowy danego pracownika

2. statyczny obraz podstawowych wymagań, obowiązków, istniejących na danym stanowisku

3. operacyjny plan kadrowy

4. dokument określający kategorie zaszeregowania pracowników

Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np.:

• karty zadań stanowisk pracy,

• karty zadań stanowisk kierowniczych.

W ramach karty opisu stanowiska powinny się znaleźć co najmniej informacje dotyczące:

• stosunków z innymi stanowiskami (komunikacja, podległość, zastępowanie),

• głównych zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• środków wykorzystywanych w procesie realizacji zadań,

• wymagań w zakresie kwalifikacji i doświadczenia.

Plany kadrowe - są końcowym efektem procedury planowania kadr służącej wyznaczaniu kierunków, celów (w tym także sposobów ich osiągnięcia) w ramach każdego z poszczególnych elementów i faz zarządzania kadrami. Ponadto dzięki nim tworzy się wzajemnie powiązany system planów kadrowych, który staje się kwintesencją celów i strategii funkcji personalnej. 

Rodzaje:

• plan zatrudnienia

• plan doskonalenia kadr

• plan następstw

• plany rozwoju pracowników

• plan działań motywacyjnych

11. Opis stanowiska pracy umożliwia:

1. wycenę możliwości wykonawczych pracownika

2. tworzenie podstaw systemów awansowania

3. racjonalny podział zadań organizacji

4. wartościowanie pracy

12. Opis stanowiska pracy między innymi zawiera:

1. umiejscowienie stanowiska w strukturze organizacyjnej

2. warunki pracy

3. wyniki oceny okresowej pracownika

4. świadczenia przysługujące pracownikowi

Opis zawiera (z wykładów): nazwę stanowiska, cele pracy, zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, wzajemne relacje (pionowe, poziome, zewnętrzne i wewnętrzne), kryteria oceny.

13. Do podstawowych metod rekrutacji należy:

1. ogłoszenie prasowe

2. targi pracy

3. analiza wyników w pracy

4. rozmowa kwalifikacyjna

Przy rekrutacji wewnętrznej najczęściej korzysta się z:

• ogłoszeń wewnętrznych (zamieszczanych w gazetach zakładowych, poczcie elektronicznej, tablicach ogłoszeń, przez radiowęzeł)

• planów następstw (księgi sukcesorów), planów rotacji, planów karier, kadry rezerwowej

Przy rekrutacji zewnętrznej najczęściej korzysta się z:

• banku kadry (aplikacje osób przysłane do firmy lub uczestniczące we wcześniejszych procesach doboru)

• rekomendacji zatrudnionych pracowników (friendhunting) i kontaktów osobistych

• headhuntingu

• ogłoszeń w prasie

• urzędów pracy

• firm doradztwa personalnego

• targów pracy

• innych form (stowarzyszenia, organizacje środowiskowe, stypendia, staże)

14. Wśród alternatyw rekrutacji można wymienić:

1. Internet

2. leasing pracowniczy

3. umowy zlecenia

4. umowy o dzieło

5. współpraca z firmami szkoleniowymi

Zauważcie, że pytanie dotyczy ALTERNATYW REKRUTACJI, a NIE alternatywnych METOD, tak jak wiele osób zrozumiało.

Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, umowy o dzieła, dodatkowy personel (nie zatrudniony na stałe, stanowi pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników, głównie są to uczniowie i studenci), leasing siły roboczej (w Polsce mało dostępny).

W książce "Personnel Management. HRM in Action" L. Hall'a wymieniono jeszcze:

• reorganizacja pracy

• zmechanizowanie pracy

• uelastycznienie czasu pracy

• praca na część etatu

• zlecenie pracy na zewnątrz

• użycie agencji pracy tymczasowej

15. Do wad rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy można zaliczyć:

1. wysokie koszty szkoleń personelu

2. przywiązywanie się pracowników do przedsiębiorstwa

3. powstawanie klik

4. odstraszanie ambitnych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy

16. Profil kwalifikacyjny to:

1. wzorzec postępowania pracownika w firmie

2. zespół kompetencji, które kandydat musi spełniać na danym stanowisku ???

3. zespół niezbędnych kwalifikacji potrzebnych do efektywnego objęcia stanowiska

4. wzorzec zachowań kandydata w procesie wprowadzenia do pracy

17. Selekcja kandydatów zazwyczaj rozpoczyna się od:

1. analizy dokumentów kandydatów

2. wywiadu wstępnego

3. zamieszczenia informacji o wymogach stawianych kandydatom w ofercie pracy (funkcja wstępnej selekcji)

4. nie można jednoznacznie wskazać

18. Nowoczesne narzędzia redukcji zatrudnienia to:

1. Outsourcing - korzystanie z zasobów zewnętrznych.

2. outplanning

3. outplacement indywidualny

4. outplacement grupowy

Outplacement (zwolnienia monitorowane)-jest to program polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia. Outplacement służy również jako kompleksowy system wsparcia pracodawcy w przeprowadzaniu indywidualnych lub grupowych zwolnień pracowników.

Outplacement indywidualny - jest to praca indywidualna pracownika z konsultantem, odbywająca się w kilku sesjach (od dwóch do czterech) trwająca jednorazowo do czterech godzin. Podczas sesji zostaną omówione następujące zagadnienia:

Jest to rozwiązanie skierowane najczęściej do kadry menedżerskiej, kierowników, mistrzów.

Outplacement grupowy - jest to sesja grupowa, którą możemy przeprowadzić dla Państwa w dwóch formach. Pierwsza to forma warsztatowa - w której nie powinno brać udziału więcej niż 20 osób oraz forma wykładowa - dla grup powyżej 20 osób. W zależności od potrzeb i preferencji pracodawcy, pracownicy zostaną zapoznani z poniższym zakresem.

19. Najlepiej zatrudnić kandydata, który:

1. posiada cechy na poziomie określonym w profilu wymagań

2. posiada cechy na poziomie wyższym, niż pozostali kandydaci

3. przejawia chęć podnoszenia kwalifikacji

4. zrobił najlepsze wrażenie podczas rozmowy kwalifikacyjnej

20. Assesment center jest to:

1. najważniejsza część rozmowy kwalifikacyjnej, podczas której dokonywana jest ostateczna ocena przydatności kandydata

2. obserwacja zachowań w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

3. ocenianie kompetencji zidentyfikowanych jako kluczowe na danym stanowisku

4. zestaw zadań pozwalający sprawdzić umiejętności pracowników i kandydatów

Proces metody;

• Ocena kompetencji zidentyfikowanych jako kluczowe na danym stanowisku

• Obserwacja zachowań w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych

• Zgromadzenie kompleksowych informacji z różnych źródeł - maksymalizacja trafności wyników.

21. Wartościowanie stanowisk pracy umożliwia:

1. płacową i pozapłacową gratyfikację pracowników

2. opracowanie racjonalnej struktury pozapłacowych elementów motywacji

3. opracowanie systemu płac

4. zaprojektowanie poziomu płac podstawowych

wartościowanie pracy wyznacza relatywną wartość danej pracy w kontekście celów strategicznych firmy, co ma bezpośredni wpływ na wyznaczenie poziomu stawki zasadniczej-części stałej wynagrodzenia.(tak jest w książce Listwana, ale ona może mieć swoje odpowiedzi)

Wartościowanie stanowisk - korzyści

• Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,

• Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na stanowiskach

• Uporządkowanie , lub sporządzenie opisów stanowisk pracy,

• Uporządkowanie hierarchii stanowisk

• Lepsze zrozumienie przez pracowników umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii innych stanowisk

22. Płaca zmienna charakteryzuje się:

1. uznaniowym charakterem jej wypłaty [np. nagrody]

2. zależnością wysokości od zmiennych w czasie kryteriów [np. prowizja]

3. małym oddziaływaniem motywacyjnym na pracownika

4. zmiennym zestawienie kryteriów płacowych [składniki wynagrodzenia powinny być odbiciem wymogów pracy i rezultatów działań]

Płaca zmienna - jedna z form płacy uwarunkowanej sytuacyjnie, która może być wypłacana w różnych odstępach czasowych. Płaca zmienna jest wynagrodzeniem dodatkowym, pracownik powinien więc otrzymać ściśle określone kryteria jej przyznawania. Płacą zmienną są premie, nagrody i inne świadczenia poza płacą zasadniczą.

23. Celem wynagrodzenia zasadniczego jest:

1. wpływanie na bieżącą realizację zadań pracownika

2. minimalizacja nakładów na stałe wydatki z budżetu płac

3. poczucie bezpieczeństwa i prestiżu z wykonywanej pracy

4. obniżka kosztów działalności firmy

24. Podkreśl prawdziwe odpowiedzi:

1. czasowa forma płac jest mniej motywacyjna od formy premiowej

2. czasowa forma płac jest bardziej motywacyjna od formy premiowej

3. prowizyjna forma płac jest bardziej motywacyjna od formy czasowej

4. wszystkie formy płac w równym stopniu motywują pracowników

25. System kafeteryjny charakteryzuje się tym, że:

1. jest mało strukturalizowany

2. ma zastosowanie tylko w odniesieniu do stanowisk związanych ze sprzedażą

3. w dużej mierze zależy od sposobu interpretacji zasad

4. daje możliwości wyboru różnych składników motywowania pozapłacowego

26. Taryfikator kwalifikacyjny służy do:

1. określenia wysokości wynagrodzenia dla danej kategorii zaszeregowania

2. określenia pozycji stanowiska w tabeli płac

3. tworzenia profilu pracownika

4. sporządzania między innymi dokumentacji ISO

Taryfikator kwalifikacyjny - jest narzędziem ściśle wiążącym stanowisko pracy z wynagrodzeniem. Składają się na niego kategorie zaszeregowania stanowisk pracy wraz z opisami. Stanowi ułatwienie przy ustalaniu pionowych różnic w płacach i zapewnieniu właściwej hierarchii poszczególnych prac i stanowisk. Powstaje w wyniku wartościowania pracy.

27. Tabela płac typu broadbanding różni się od tradycyjnej:

1. szerokimi przedziałami płacowymi

2. stopniem skomplikowania

3. możliwością poziomego awansu płacowego

4. małą liczbą kategorii zaszeregowania

Broadbanding - struktura wynagrodzeń z szerokimi przedziałami płac. Przy wprowadzaniu broadbandingu taryfikator wynagrodzeń o dużej liczbie kategorii zastępuje się nowym, który posiada zaledwie cztery lub pięć kategorii zaszeregowania pracowników.

Broadbanding wiąże się przede wszystkim z nową, spłaszczoną strukturą organizacyjną i większym naciskiem na rozwój kompetencji pracowników oraz awans poziomy, a nie pionowy.

28. Kryteriami w systemie premiowym mogą być:

1. wynik oceny okresowej pracownika

2. potencjał rozwojowy pracownika

3. dane osobowe pracownika

4. postawy i zachowania pracownika

29. Celem wynagrodzenia zasadniczego jest:

1. wpływanie na bieżące zadania pracownika

2. minimalizacja nakładów na stałe wydatki z budżetu płac

3. poczucie bezpieczeństwa i prestiżu z wykonywanej pracy

4. obniżka kosztów działalności firmy

30. Wartościowanie pracy służy:

1. tworzeniu strategii redukowania kosztów płacowych

2. tworzeniu systemu taryfikacyjnego

3. tworzeniu wizerunku pracodawcy na rynku wynagrodzeń

4. określaniu wynagrodzenia zasadniczego

Wartościowanie pracy, to uzależnienie wysokości otrzymywanej płacy od rodzaju realizowanej pracy, czy wartości zajmowanego stanowiska dla danej firmy. Jest metodą oceny jej złożoności oraz ustalenia szczegółowych wymagań i poziomu „trudności” poszczególnych stanowisk pracy. W tej metodzie szacowany jest, nie sam sposób wykonywania pracy przez określonego pracownika, lecz również formalny charakter i cechy stanowiska pracy, które rozstrzygają o jego wartości- określa się miejsce w „rankingu”, istotność wykonywanych na nim funkcji i działań dla firmy. Wartościowanie pracy dotyczy stałej części płacy.

31. Model kapitału ludzkiego strategii personalnej opiera się na:

1. poszukiwaniu doświadczonych pracowników na zewnętrznym rynku pracy

2. tworzeniu planów indywidualnej ścieżki kariery

3. wyznaczaniu najwyższych stawek płacowych na danym rynku pracy

4. realizacji założeń kultury organizacyjnej współpracy

Generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnieniu. Przyjmuje się do pracy osoby, które mają harmonijna osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. Zasady wykorzystania modelu kapitału ludzkiego:

- sprawne narzędzia pomiaru cech osobowościowych oczekiwanych u kandydatów na pracowników

- precyzyjnie planujemy kariery zawodowe

- badamy i określamy potrzeby szkoleniowe

- ponosimy duże koszty szkolenia

32. Jakie zachowania wywołuje wysoka, mało zróżnicowana płaca oferowana przez firmę:

1. przyciąga pracowników do firmy i ogranicza decyzje odejścia z niej

2. likwiduje konflikty na tle płacowym

3. zapewnia wysoki poziom wykonywanych zadań

4. wzrost wydajności zatrudnionych pracowników

33. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa płace w firmie:

1. zależą od możliwości finansowych firmy

2. mają przyciągać, motywować i utrzymywać pracowników

3. są kosztem, a więc należy je minimalizować

4. mają zaspokajać potrzeby pracowników

Cele polityki wynagradzania:

• przyciągać pracowników gwarantujących realizację strategii organizacji

• utrzymywać tych pracowników

• motywować ich do zachowań sprzyjających realizacji strategii organizacji

Podstawy projektowania systemów wynagradzania, wynagrodzenia pracownika zależą od:

• możliwości finansowych firmy

• wartości stanowiska

• sytuacji na rynku pracy

• wkładu pracownika

• wyników pracy

• potrzeb pracownika

34. Na schemat genewski stosowany przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń składają się między innymi:

1. wymagania fizyczne

2. wydajność pracownika

3. czas pracy

4. staż pracy

1. Wymagania fizyczne

2. Wymagania umysłowe

3. Odpowiedzialność

4. Warunki środowiska

35. Potrzeby szkoleniowe w firmie możemy ustalić na podstawie:

1. opisów stanowisk pracy ??

2. wyników okresowych ocen pracowniczych

3. planów rozwojowych firmy ??

4. dokumentacji kadrowej ??

5. opinii przełożonych ??

Aby te rozbieżności zidentyfikować można wykorzystać stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak system ocen okresowych pracowników, czy też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej kadry.

ŹRÓDŁA INFORMACJI O POTRZEBACH SZKOLENIOWYCH 

λ    misja
λ    cele
λ    plan usług
λ    katalog umiejętności / wszechstronność
λ    zmiany systemowe
λ    prośby kierownictwa o szkolenie
λ    struktura organizacyjna
λ    harmonogramy pracy
λ    diagram kolejnych szczebli kierowniczych
λ    kontrola jakości
λ    polityka instytucji
λ    katalogi z opisem stanowiska pracy
λ    charakterystyka instytucji (rotacja, absencja, wydajność, wypadki, choroby)
λ    akta personalne zawierające skargi, a także wskazujące na problemy z dyscypliną i rotacją pracowników
λ    raporty finansowe
λ    raporty zarządu i rady nadzorczej
λ    charakterystyki stanowisk pracy
λ     specyfikacje stanowisk pracy
λ     normy jakości pracy / raporty produkcyjne
λ     wykonanie pracy
λ     fachowe czasopisma / literatura na temat pracy
λ     opis umiejętności i wykształcenia
λ     wymagania do pracy na danym stanowisku
λ     badania naukowe
λ    związki zawodowe
λ    wskaźniki jakości pracy (absencja, wypadki, choroby, skargi) 
λ     skargi interesantów 
λ     doszkalanie 
λ     wypadki krytyczne 
λ     raporty i oceny pracowników

36. System okresowych ocen pracowniczych bezpośrednio wpływa na:

1. system podziału odpowiedzialności za realizację zadań

2. poziom centralizacji systemu zarządzania

3. zdolności adaptacyjne organizacji

4. kształtowanie postaw pracowniczych i kultury organizacyjnej

37. Oceny pracownicze w firmie spełniają rolę:

1. informującą o zmianach zachodzących w organizacji

2. czynnika kształtującego kulturę organizacyjną

3. czynnika ograniczającego konflikty

4. kontrolną w stosunku do pracowników

38. Rozmowa oceniająca ma na celu:

1. wykazanie pracownikowi, że pracuje poniżej swoich możliwości

2. dyskusję na temat podwyżki płacy pracownika

3. uzasadnienie decyzji personalnych podejmowanych w stosunku do pracownika

4. przedyskutowaniu z pracownikiem jego mocnych i słabych stron funkcjonowania w firmie oraz przyczyn tego

W rozmowie oceniającej występują trzy modele - „tell and sell”, „tell and listen”, „problem solving”.

Przebieg rozmowy:

• rozpoczęcie rozmowy - stworzenie atmosfery do rozmowy

• omówienie pozytywnych stron ocenianego

• omówienie negatywnych stron ocenianego

• stanowisko oceniającego - sformułowanie oceny

• wspólne poszukiwanie możliwości poprawy

• pozytywne zakończenie rozmowy

39. Wyniki okresowych ocen pracowniczych można wykorzystać dla potrzeb:

1. wartościowania pracy

2. badania pracy

3. szkoleniowych

4. de rekrutacji

Regularne ocenianie pracowników jest instrumentem polityki motywacyjnej, jak również umożliwia diagnozę potencjału rozwojowego pracownika. Pozwala to na optymalne wykorzystanie jego zdolności i kwalifikacji oraz planowanie ścieżki rozwoju. Istotnym czynnikiem okresowego oceniania jest informacja zwrotna w postaci raportu z okresowej oceny pracowników dla samych pracowników "jak postrzegana jest ich praca".

Właściwie przeprowadzona ocena wydajności i efektywności pracowników pełni rolę motywacyjną i komunikacyjną. Jest także źródłem wielu wartościowych informacji o pracownikach, stanowiskach pracy oraz ich wzajemnych relacjach. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach, możliwości rozwoju, zdolności do podejmowania decyzji. Kierownicy otrzymują w ten sposób informacje podwładnych osiąganych przez podwładnych efektach pracy - stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych zadań, umiejętności organizacji pracy i samodzielności. Ocenie podlegać też mogą cechy osobowości.

Raport z okresowej oceny pracowników wykorzystywany jest również w procesach:

• badanie zadowolenia klientów i pracowników

• ścieżki karier

• planowanie i realizacja szkoleń

• motywacja pracowników w firmie

• wynagradzanie (różne formy pracy)

40. Wyniki okresowych ocen pracowniczych:

1. powinny być udostępniane wyłącznie do ogólnej wiadomości pracowników przedsiębiorstwa

2. nie powinny być znane nikomu, prócz komisji oceniającej

3. mogą zostać zakwestionowane przez pracownika

4. po roku usuwane z akt personalnych pracownika

Wydaje mi się, że żadna z powyższych, ewentualnie c - chociaż w `tell and listen' pracownik nie ma możliwości wypowiedzenia się. Więc nie wiem ;/

---