Wykład X. Kapitalistyczne Stosunki pracy

Można wyróżnić kilka typów stosunków pracy:

1. Liberalne

Stosunki pracy mają charakter prywatno-prawny. Oznacza to, że treść aktu prawnego i dochodzenie wykonania przyjętych zobowiązań zależą od woli umawiających się stron. W doktrynie liberalnej dużą rolę w regulacji stosunków pracy odgrywa zwyczaj oraz niewidzialna ręka rynku. Państwo nie ingeruje w treść umów o pracę. Doktryna liberalna przyjmuje założenie o równości stron stosunku pracy, zasadę wspólnoty interesów i solidaryzmu pracodawców i pracobiorców, czyli założenie, że zakład pracy jest wspólnym dobrem pracowników i pracodawców i dlatego państwo nie powinno ingerować w treść umów o pracę.

Doktryna liberalna zwana inaczej metodą cywilno-prawną ukształtowała się jeszcze w starożytnym prawie rzymskim. Najpierw w postaci umowy o najem niewolników, później do świadczenia pracy w sensie czynności za wynagrodzeniem wynajmowali się wolni obywatele. Do idei wolnych umów o pracę powrócono w okresie pierwotnego kapitalizmu wolnokonkurencyjnego w XVIII wieku. Stosunki pracy w tym czasie regulowane były niczym nie ograniczoną swobodą umów. Państwo nie ingerowało w treść zawieranych umów, uznając pracodawców i pracowników za równe strony. Formalna równość stron nie oznaczała jednak rzeczywistej równości, ponieważ ekonomiczna przewaga pracodawców pozwalała na jednostronną eksploatację pracowników najemnych, na dyktowane warunków pracy i płacy, na które z powodu biedy i nadmiaru siły roboczej na rynku pracy pracobiorcy musieli się godzić. Pracodawcy w pogoni za zyskiem korzystając z wolności umów o pracę narzucali ciężkie warunki pracy i wykorzystywali pracowników. Spowodowało to sprzeciw pracowników i walkę z pracodawcami. Nasilające się konflikty przemysłowe potęgujące się wraz z powstaniem wielkoprzemysłowej klasy robotniczej i związków zawodowych zmusiły państwo do ingerencji w stosunki pracy i stopniowego ograniczania wolności umów o prace, zapoczątkowując tym samym rozwój nowej doktryny prawa pracy.

2. Konfliktowe

3. Kooperacyjne

Szkoła Human Relations. Drugim kooperacyjnym typem organizacji pracy była szkoła stosunków międzyludzkich. Organizacja pracy oparta na zasadach tayloryzmu stawała się w miarę wzrostu dobrobytu robotników coraz mniej funkcjonalna - spadała wydajność pracy, wzrastała płynność załóg i liczba absencji w pracy, nasilały się konflikty robotników z kierownictwem, wybuchały strajki na tle organizacji pracy. Zaistniała potrzeba badań stosunków pracy i nowego spojrzenia na człowieka, jego potrzeby i motywy, którymi się kieruje. Kluczowym problemem, który zarysował się w latach dwudziestych w przemyśle amerykańskim była potrzeba złagodzenia konfliktów w pracy narastających na tle organizacji pracy i wynalezienia nowych metod kierowania ludźmi, skutecznych do przełamywania oporu nieformalnych grup roboczych i różnego rodzaju klik w zakładach pracy o negatywnym nastawieniu wobec kierownictwa. Zadania tego podjął się zespół badawczy pod kierunkiem socjologa amerykańskiego Eltona Mayo (1880-1949), który przeprowadził słynne badania eksperymentalne w zakładach produkcyjnych w miejscowości Hawthorne w latach 1924-27. Badania te zapoczątkowały nowy humanistyczny kierunek w teorii organizacji i zarządzania pod nazwą Human Relations.

Punktem wyjścia badań zespołu E.Mayo były taylorowskie założenia o wpływie fizycznych warunków pracy takich jak oświetlenie stanowiska pracy, przerwy na odpoczynek na wydajność pracy. Wpływ ten badano zgodnie z regułami sztuki badań eksperymentalnych. Wybrano grupy eksperymentalne i kontrolne. W grupach eksperymentalnych wprowadzono na okres kilku tygodni różne ułatwienia w warunkach pracy: zwiększono oświetlenie stanowiska pracy, wprowadzono przerwy w pracy, posiłki regeneracyjne, skracano czas pracy itp [opis eksperymentów patrz: Twórcy... 1972, s. 346-366]. W wyniku tych zmian obserwowano wzrost wydajności pracy, co było zgodne z oczekiwaniem. Natomiast niezgodne z oczekiwaniem było to, że wydajność pracy wzrastała nie tylko w grupach eksperymentalnych lecz także w grupach kontrolnych, gdzie nie wprowadzono żadnych ulepszeń warunków pracy oraz to, że wydajność pracy nie obniżyła się w grupach eksperymentalnych po tym, jak wycofano wszystkie ułatwienia w warunkach pracy. Co więcej stwierdzono, że nawet pogorszenie wyjściowych warunków pracy w grupie eksperymentalnej w wyniku zmniejszenia oświetlenia stanowiska pracy wydajność pracy także wzrosła. Po długiej serii badań trwających kilka lat stało się jasne, że w wyniku eksperymentowania odkryto nowy czynnik wydajności pracy, który działał niezależnie od manipulacji fizycznymi warunkami pracy.

W interpretacji otrzymanych wyników badacze doszli do wniosku, że produkcja wzrosła nie w wyniku udogodnień w warunkach pracy lecz z powodu zmiany postawy robotnic wobec ich pracy oraz z powodu zmiany atmosfery w stosunkach międzyludzkich w zespołach biorących udział w badaniach.

Podczas badań zespołami kierowali eksperymentatorzy, którzy zmienili sposób (styl) kierowania ludźmi. Zamiast autokratycznych i nielubianych mistrzów pojawili się sympatyczni badacze, którzy wprowadzili "ludzki", partnerski styl kierowania. Interesowali się samopoczuciem pracownic, zasięgali ich opinii, udzielali porad zamiast nakazów itp. Pracownice, widząc, że zwracano się do nich o pomoc i współpracę, poczuły się kimś ważnym, miały przeświadczenie, że uczestniczą w ważnym przedsięwzięciu naukowym. Przestały czuć się anonimowymi trybami jakiejś maszyny, znalazły swoje miejsce w firmie i postrzegały cel swojej pracy jako ważny. Dlatego pracowały szybciej i lepiej. Pomimo wzrostu wydajności pracy nie czuły się bardziej zmęczone, a absencja zmniejszyła się aż o 60 procent. Podczas badań dano pracownicom znaczną swobodę poruszania się - mogły przychodzić i odchodzić ze stanowiska pracy, kiedy zechciały, a mimo to dyscyplina pracy nie zmniejszyła się. Wzrosło poczucie odpowiedzialności za pracę i samodyscyplina. Dano swobodę w zakresie sposobu wykonania pracy i zauważono, że każda pracownica ma własną, nieco zmodyfikowaną technikę pracy, którą od czasu do czasu zmienia i w ten sposób unika monotonii i zmęczenia. Na podstawie tej serii eksperymentów stwierdzono, że komfort psychiczny pracownika, jego uczucie zadowolenia bardziej wpływa na wydajność pracy niż warunki pracy, godziny pracy czy nawet płace. W innych eksperymentach w Hawthorne zauważono zjawisko społecznej regulacji wydajności pracy. Okazało się, że zespoły robocze mają swoich przywódców nieformalnych sprawujących większą władzę nad grupą niż kierownicy formalni. Grupy robocze mogą wywierać znaczny wpływ na swoich członków, w tym także na ich indywidualną wydajność, przy czym wpływ ten może być pozytywny, mobilizujący pojedynczych członków jak też negatywny - hamujący indywidualną wydajność pracy. Zauważono, że robotnicy zachowywali obojętność wobec bodźców finansowych - mimo że każdy mógł więcej wyprodukować i więcej zarobić, to jednak wolał obniżyć wydajność pracy, aby nie narazić się na negatywną reakcję ze strony grupy. Członkowie grupy przywiązywali większe znaczenie do zwyczajów, ocen i norm grupowych aniżeli do indywidualnych korzyści finansowych.

Trafną interpretację szkoły Human Relations sformułował J.Kurnal:. Można powiedzieć, że badania w Hawthorne odkryły człowieka pracującego jako istotę społeczną oraz jako istotę obdarzoną wewnętrznym życiem duchowym. (...) Kierunek psychospołeczny racjonalizacji pracy człowieka odkrywał dwa nowe czynniki wzrostu wydajności pracy:

1. formalne i nieformalne stosunki między ludźmi w procesach pracy i

2. stany psychiczne ludzi pracujących.

Należało więc sięgnąć do tych czynników i praktycznie je w zarządzaniu wykorzystać. Oznaczało to konieczność zadbania o dobre stosunki zarówno między samymi wykonawcami zadań w zespołach pracowniczych, jak i między nimi a personelem kierowniczym wszystkich szczebli, konieczność zwrócenia uwagi na działalność nieformalną pracowników i oddziaływania na nią w interesie zakładu pracy, konieczność zainteresowania się wszystkimi innymi czynnikami kształtującymi psychikę pracowników - wzmacniania czynników powodujących ich zadowolenie, a osłabiania czynników wywołujących ich niezadowolenie, w ogóle konieczność rozszerzania zespołu bodźców niematerialnego zainteresowania, stosowanych wobec pracowników" [Kurnal 1970, s. 53-55].

Głównym osiągnięciem szkoły Human Relations było zhumanizowanie stosunków pracy w przemyśle. Zwrócono uwagę na człowieka, jego potrzeby indywidualne i społeczne, przestano traktować go jak dodatek do maszyny, nakazano zmianę stylu kierowania w kierunku uwzględniania psychicznych potrzeb pracowników i zadbanie o ich morale i zadowolenie z pracy. Z tych powodów Human Relations stanowi postęp w stosunku do tayloryzmu. Jednakże po ponad 20-letnim okresie dominacji kierowanie ludźmi według wskazań szkoły stosunków współdziałania stawało się coraz mniej skuteczne, narastało rozczarowanie technikami "miękkiego" stylu kierowania. Okazało się, że nie ma bezpośredniego związku między wydajnością pracownika a jego zadowoleniem z pracy.

Techniki budowy stosunków zaufania miały bowiem charakter poczynań opiekuńczych, których celem była pomoc człowiekowi z zewnątrz, a nie wyzwalanie jego sił wewnętrznych. Zamiast wzmacniać motywację do pracy, redukowano ją przez zaspokojenie potrzeb.

Kooperacyjne teorie zarządzania - tayloryzm oraz Human Relations - były nastawione na zacieranie konfliktu klasowego w miejscu pracy. Opierały się na założeniu o wspólnocie interesów pracobiorców i pracodawców. Przekonywano robotników, że ze zgodnej współpracy z kapitałem będą mieli więcej korzyści niż z walki z nim, że związki zawodowe są zbytecznym przeżytkiem itd. Techniki organizatorskie nastawione na wytworzenie postaw kooperacyjnych okazały się jednak zawodne w dłuższej perspektywie czasowej. Sprawdzały się w okresach przerw w konfliktach klasowych (zawieszenia broni), ale w podczas nasilenia konfliktów i strajków mozolnie ukształtowane stosunki kooperacji w jednej chwili pękały jak bańka mydlana.

4. Pluralistyczne

A zarazem dowód na to, że konflikty społeczne można skutecznie rozwiązywać bez kosztownego państwa socjalnego.

5. Etatystyczne

Stosunki pracy są kształtowane przez państwo w drodze ustaw. Ingerencja państwa rozwijająca się od początku XIX w. następowała głównie w drodze wydawania aktów prawnych zwanych ustawodawstwem fabrycznym lub przemysłowym. Swoboda zawierania umów o pracę i określania ich treści została stopniowo ograniczana. Wyłączona została autonomia woli pracodawcy w dziedzinie ustalania czasu pracy, zatrudniania młodocianych, kobiet przy pracach szkodliwych dla zdrowia, swobody potrącania z zarobków, ustanowiono nadzór administracyjny na wydawaniem regulaminów pracy, powołano państwową inspekcję pracy w celu zapobiegania chorobom zawodowym i wypadkom przy pracy, wprowadzono częściowe ubezpieczenia robotników od wypadku, choroby, starości i bezrobocia. Prawo pracy nabrało podwójnego charakteru - prywatnego i administracyjnego. Z czasem rosła przewaga czynnika administracyjnego, dominując całkowicie nad elementem cywilno-prawnym.

Doktryna etatystyczna pojawiła się w okresie kapitalizmu monopolistycznego pod postacią interwencjonizmu państwa w stosunki pracy w celu ochrony pracowników, jako słabszych stron w tych stosunkach. Doktryna etatystyczna wyrosła z ideologii socjaldemokracji i znalazła wsparcie w nauce społecznej Kościoła, czego dowodem są encykliki Papieża Leona XIII Rerum nowarum oraz Jana XXIII Pacem in terris. Doktryna etatystyczna w pełni rozwinęła się w ustroju socjalistycznym.

Państwo tworząc etatystyczne prawo pracy posługuje się metodą władczą (administracyjną). Państwo ingeruje bezpośrednio w treść stosunku prawnego drogą nakazów i zakazów.

6. Korporacyjne (syndykalistyczne)

Stopniowo od połowy XIX w. zaczęła kształtować się nowo forma ustalania warunków pracy i płacy w postaci układów zbiorowych zawieranych przez pracodawców ze związkami zawodowymi. Dzięki temu stosunki między pracodawcami a pracownikami stopniowo traciły charakter indywidualistyczny, właściwy doktrynie liberalnej i stawały się coraz bardziej kolektywistyczne, tzn. regulacje układowe nie mając charakteru prawa państwowego dotyczyły całych grup pracowników. Uformowała się zasada, że państwowe akty prawne były korzystniejsze dla pracowników od indywidualnych umów z pracodawcami, zaś układy zbiorowe były korzystniejsze dla pracowników od państwowych aktów prawnych. Samowola właścicieli w kształtowaniu warunków pracy stawała się coraz bardziej ograniczona. W doktrynie syndykalistycznej kluczową rolę w stanowieniu egzekwowaniu prawa pracy odgrywają związki zawodowe za pomocą legalnych negocjacji, zawierania układów zbiorowych i stosowania legalnych środków nacisku np. strajków.

7. Interakcyjne (układ gier)

Ludzi zatrudnionych w organizacji dawniej nazywano siłą roboczą (manpower), współcześnie zaś pojęcie siły roboczej zostało zastąpione pojęciem zasobów ludzkich (human resources), które powszechnie uznaje się za najcenniejszy zasób, od którego zależy wykorzystanie pozostałych środków znajdujących się w dyspozycji organizacji. Jaka jest różnica między siłą roboczą a zasobami ludzkimi? Wykorzystanie siły roboczej (manpower) w dawnym pojęciu oznaczało wyciśnięcie z pracownika możliwie jak największego wysiłku fizycznego przez jak najdłuższy czas pracy. Idea zasobów ludzkich (human resources) polega zaś na traktowaniu pracownika jako źródła potencjalnych możliwości intelektualnych, z których istnienia nawet on sam nie zdaje sobie sprawy, ponieważ nie miał okazji do ich wykorzystania. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na ujawnieniu i umożliwieniu wykorzystania potencjalnych możliwości twórczych.

Współcześnie kluczowym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa staje się wykorzystanie najnowszej wiedzy, innowacje, elastyczność i pomysłowość w działaniu, a nie podnoszenie wydajności produkcji zwłaszcza wielkoseryjnej. Przedsiębiorstwa osiągają sukcesy na rynku nie dzięki wydajnym pracownikom ani nawet dzięki wydajnym maszynom, które każda firma łatwo może sobie kupić. Kluczowym orężem w walce konkurencyjnej z innymi firmami na rynku jest wydobycie z ludzi i wykorzystanie tzw. miękkich czynników produkcji, czyli takich jak:

• Zdolność pracowników i kierowników do plastyczności i zmiany,

• Kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji i usług.

Coraz więcej ludzi w pracy wytwarza nie produkty, lecz koncepcje produktów i usług. Dlatego wzrasta znaczenie pomysłowości pracowników zamiast, jak dawniej, ich wysiłku fizycznego, wykorzystania czasu pracy, maszyn itp. Odzwierciedleniem tej zmiany jest zastąpienie dawnego pojęcia siły roboczej, współczesnym pojęciem zasobów ludzkich. Wielkość zasobów ludzkich i umiejętność i ich wykorzystania stały się obecnie sferą walki konkurencyjnej między firmami. Wygrywa konkurencję na rynku ta firma, która ma lepiej wykwalifikowanych i umotywowanych oraz bardziej zaangażowanych pracowników.

8. Przewidywania rozwoju stosunków pracy

Szczegółowy opis badań E.Mayo można znaleźć w następujących publikacjach w języku polskim: A.Matejko - Socjologia przemysłu w Stanach Zjednoczonych Ameryki, Warszawa 1962, J.A.C.Brown - Społeczna psychologia przemysłu, Warszawa 1962, G.Friedman - Maszyna i człowiek, Warszawa 1966.

13

---