Model rozwoju firmy, którego twórcą jest L. Greiner, amerykański profesor zarządzania i organizacji, dość dobrze opisuje zjawiska i procesy zachodzące w firmach na różnych etapach ich rozwoju. Wyróżnia się pięć etapów rozwoju firmy i pięć kryzysów towarzyszących przechodzeniu z jednego etapu do drugiego. Etapy te to:
Etap rozwoju przez kreatywność. Nowo tworzone przedsiębiorstwo jest jeszcze małe, postacią centralną jest założyciel i jego styl pracy, energia. Struktura firmy jest nieformalna, przedsiębiorstwo reaguje na potrzeby rynku błyskawicznie; pracownicy są indywidualistami, kreatywni, przedsiębiorczy, wysoko identyfikują się z firmą; podział zadań i odpowiedzialności jest niejasny - wszyscy robią wszystko. Kryzys rozwojowy jaki napotka firma to kryzys przywództwa - nadmierne przeciążenie szefa, potrzeba profesjonalizacji zarządzania, rozwijania określonych zadań i celów.
Etap rozwoju przez wytyczne. Firma jest dość duża zarówno pod względem obrotów, jak i ilości pracowników. Konieczne staje się skoordynowanie działań całej firmy w jednym kierunku. Pociąga to za sobą częściową centralizację, pojawia się funkcjonalna struktura organizacyjna, powstają systemy, np. budżetowania, systemy wynagrodzeń; styl kierowania jest w dużej mierze autokratyczny i dyrektywny. Kryzys na drodze dalszego rozwoju to kryzys autonomii, wiążący się ze spadkiem identyfikacji ludzi z firmą, motywacji, kreatywności.
Etap rozwoju przez delegowanie uprawnień jest lekarstwem na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma idzie w kierunku decentralizacji. Menedżerowie liniowi dostają uprawnienia dotychczas zarezerwowane dla właścicieli. Zwiększa się elastyczność firmy w reagowaniu na potrzeby klienta. Zarządzanie firmą staje się zespołowe. Delegowanie uprawnień prowadzi jednak do kryzysu kontroli, polegającego na wymykaniu się firmy spod kierownictwa Zarządu.
Czwarty etap rozwoju to rozwój przez koordynację, czyli poprzez tworzenie modeli i systemów regulujących zachowania pracowników na każdym ze szczebli. Firma zmierza na nowo w kierunku centralizacji, ale centralizacji systemów przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Firma przejmuje inne przedsiębiorstwa, tworzy holding. Myśli o wprowadzeniu ISO, pojawiają się niezależne Strategiczne Jednostki Biznesu (SJB). Zarządzanie systemami prowadzić jednak może do nadmiernej biurokratyzacji działania firmy i kryzys biurokracji jest kolejnym kryzysem na drodze rozwoju firmy.
Etap piąty to rozwój przez współpracę, czyli stworzenie kultury pracy zespołowej, uproszczenia struktury organizacyjnej, usprawnienia przepływu informacji ze szczególnym naciskiem na poziomy przepływ informacji.
W swojej pracy często korzystamy z powyższego modelu, przedstawionego w tym miejscu w sposób bardzo uproszczony. Model ten okazał się bardzo użyteczny przy diagnozowaniu potrzeb rozwojowych firm.
Potrzeby rozwojowe firm w zależności od etapu rozwoju organizacyjnego zmieniają się. Dodatkowo większość organizacji znajduje się w między etapami lub w kilku etapach naraz. Wszystko to składa się na dużą trudność jednoznacznego, obiektywnego określenia potrzeb szkoleniowo - konsultingowych. Bazując na naszych doświadczeniach możemy jednak pokusić się o pewne uogólnienia.
Firmy rozwijające się (I etap) dzielą się na dwie kategorie. Pierwsza z nich to firmy budowane od podstaw przez właściciela wizjonera. Druga kategoria firm to zakładane przedstawicielstwa firm już od wielu lat zadomowionych na innych rynkach.
Pierwsza kategoria firm w zasadzie nie kupuje tego rodzaju usług. Druga kategoria firm zamawia szkolenia specjalistyczne, wyposażające uczestników w wiedzę fachową związaną z istnieniem na bardzo dobrze określonym rynku.
Po okrzepnięciu firma dzieli się na piony funkcjonalne, zarządzanie staje się bardziej profesjonalne, pojawiają się ściśle określone podziały kompetencyjne i zadaniowe. Organizacja ma konkretną strukturę, najczęściej funkcjonalną. Również i tu firmy można podzielić na dwie kategorie. Pierwsza z nich to firmy, które stworzyły własny dział personalny (a jeszcze lepiej szkoleniowy). Druga zaś to firmy bez takiego działu, gdzie ciężar zarządzania potencjałem społecznym spoczywa w rękach zarządu.
W przypadku pierwszej kategorii firm potrzeby rozwojowe koncentrują się zazwyczaj wokół szkoleń „doposażających” pracowników w wiedzę konieczną do prawidłowego wykonywania zawodu. W przypadku innych firm rzecz może się mieć nieco inaczej. Czasem firmy odkładają politykę personalną na później. Jeśli tak się dzieje, to szkolenia i inne formy wspierania rozwoju pracowników traktowane są często jako zastępstwo całościowej polityki personalnej. W obydwu wypadkach konsultanci mogą być traktowani jako emisariusze poleceń zarządu i przez to spotykać się z pewną niechęcią na sali szkoleniowej. Pamiętajmy, że firma jest raczej scentralizowana, realizująca konkretne plany i zamierzenia, mniej nastawiona na ludzi.
Kolejny etap rozwoju firmy zaznacza się kolejnym wzrostem entuzjazmu. Z naszych doświadczeń wynika, że pomyślne zrealizowanie polityki delegowania uprawnień jest możliwe przy dość dużym wsparciu. Intensywna komunikacja wewnątrz firmy staje się bowiem w tym momencie rozwoju jednym z ważniejszych czynników powodzenia zmian. Trener, konsultant powinien więc być gotowy do pracy z konkretnymi problemami i sprawami uczestników, umieć wykorzystywać wiedzę grupy do uzyskiwania rozwiązań podczas warsztatu, płynnie przechodzić z roli trenera do roli moderatora, a nawet doradcy. Widoczne to jest zwłaszcza w oczekiwaniach szkoleniowych dla Zarządów firm. Zarząd koncentruje się na usługach doradczych w aspekcie doradztwa strategicznego i finansowego.
Czwarty etap rozwoju firmy zaznacza się także zmianą w oczekiwaniach szkoleniowych i konsultingowych. Istotą tego etapu jest wykorzystanie zalet delegowania uprawnień i zalet kierowania dyrektywnego, a zatem połączenie zarządzania odgórnego z oddolnym poprzez planowanie strategiczne. Firmy znajdujące się na tym etapie rozwoju są najczęściej dużymi, liczącymi się w branży przedsiębiorstwami. Są też, niestety, dość dużymi, mało elastycznymi molochami. Zamawiane szkolenia wynikają wprost z systemów działających w firmie. Jednak, aby jakikolwiek system był skuteczny, konieczni do jego realizacji są ludzie zachowujący się zgodnie z jego założeniami. Jeśli firma ma lub chce mieć certyfikat ISO, z reguły związane jest to ze szkoleniami. Podobnie rzecz ma się z TQM, reengeneringiem czy innymi systemami wspomagającymi zarządzanie. Szkolenia mają zatem za zadanie wspomagać funkcjonowanie systemów w firmie poprzez dostarczanie pracownikom niezbędnych umiejętności.
Z drugiej strony, przewidując nieuchronny kryzys biurokracji, firmy przygotowują się do jakościowej zmiany funkcjonowania. Szkolenia wydatnie wspomagają ten proces. Organizacja przyszłości to taka, w której pracownicy niepomiernie więcej się komunikują, komunikacja jest otwarta, współpraca nabiera pierwszorzędnego znaczenia, kreatywność i innowacyjność jest na nowo podstawową wartością. Szkolenia powinny zatem rozwijać umiejętności komunikowania się, współpracy zespołowej - organizacja może zmierzać w kierunku organizacji uczącej się. Dla wyższych szczebli zarządzania pojawiają się szkolenia wspomagające proces zmian, jak na przykład zarządzanie zmianą, komunikowanie w zmianie, coaching menedżerski.
Piąty etap rozwoju firmy stawia w pierwszym rzędzie pracę zespołową i współpracę w całej organizacji i na tym powinna się koncentrować polityka rozwojowa.
Wydawałoby się, że to już ostatni etap, tymczasem po kilkunastu latach od powstania modelu rozwoju organizacji, pod koniec lat 90-tych, Greiner dodał do modelu etap szósty - rozwój poprzez rozwiązania pozaorganizacyjne. Jak się okazuje, rozwój może przebiegać dalej poprzez fuzje, outsourcing, sieci współpracy i inne przedsięwzięcia międzyorganizacyjne. Wyzwania jutra stawiają firmę, jej pracowników, menedżerów wobec coraz to nowych problemów, których konkretny kształt trudno przewidzieć.