Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Pojęcie "dobrych negocjacji"
w zależności od przyjętej definicji negocjacji, pojęcie "dobre negocjacje" będzie znaczyło coś
zupełnie innego. Widząc w negocjacjach przede wszystkim walkę o wygraną, "dobre" będzie
oznaczało "skuteczne", "dobre dla mnie". Jeśli przyjmiemy koncepcję twórczych negocjacji,
"dobrymi" negocjacjami będą takie, które obu stronom przyniosą jak najwięcej satysfakcji.
Kontekst pracy doradcy każe oczywiście przyjąć tę drugą wersję.
Uznanie negocjacji za dobre, bądz
też nie, może nastąpić dopiero po zakończeniu procesu
negocjacyjnego. Składać się na nią będzie kilka ważnych elementów. Po pierwsze, rozpatrzeć
musimy efektywność negocjacji, korzyści, jakie obu stronom udało się uzyskać w trakcie ich
przebiegu. Po drugie, uwzględnić musimy subiektywne poczucie satysfakcji i zadowolenia u
partnerów. Po trzecie, ocenić jakość zawartego porozumienia końcowego.
Efektywność negocjacji
Na efekt końcowy negocjacji składają się korzyści, jakie strony uzyskały w ich trakcie. Do
korzyści należy zaliczyć nie tylko na przykład ustalenie ceny towaru, ale zdobycie zakresu
wpływów, pozyskanie nowych kontaktów itd. Negocjacje uważane są za pomyślne, jeżeli strony
uznają proces negocjowania za owocny i czują, że ich podstawowe interesy zostały w pełni
zaspokojone.
Poczucie satysfakcji i zadowolenia partnerów
Równie ważne, jak konkretny efekt negocjacji, jest subiektywne poczucie zadowolenia stron.
Partnerzy będą zadowoleni z negocjacji, jeżeli będą czuć, że w trakcie rozmów byli traktowani w
sposób uczciwy i że negocjacje przebiegały uczciwie. Konkretnym efektem takiego poczucia
jest otwartość stron na dalsze negocjacje: ich gotowość do podjęcia z tym samym partnerem
nowych negocjacji, jeśli zaszłaby taka potrzeba.
Satysfakcjonujące porozumienie końcowe
1 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Do satysfakcjonującego obie strony porozumienia końcowego należeć będzie każda umowa,
kontrakt lub transakcja, która zapewnia partnerom realizację przyjętych ustaleń.
Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome
kontrolowanie etapów rozmów. Są to: 1. faza wstępna, 2. faza rozwinięcia, 3. faza końcowa.
Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się
uczestników negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza
nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich
stanowisk.
Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania
argumentacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań
partnerów ujawnionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby
móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich
propozycji.
Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań
osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy
kontraktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym
obie strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna
zawierać nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraz
ny sposób
zabezpieczyć ich realizację. Porozumienie końcowe powinno zawierać:
- określenie sposobu realizacji porozumienia,
- wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia,
- sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy,
- sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia.
- określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy,
Obecność i jasne, zrozumiałe dla obu stron sformułowanie wymienionych punktów w
kontrakcie, pozbawione niedopowiedzeń i możliwości odmiennych interpretacji, jest w
ostateczności gwarancją satysfakcjonującego układu.
Podstawowe błędy w negocjowaniu
2 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
O błędach w negocjacjach można mówić wówczas, gdy jako wyznacznik ich oceny przyjmiemy
podane wyżej punkty i będziemy dążyć do ich spełnienia. Błąd w negocjacjach będzie wówczas
takim posunięciem, które zakłóca przebieg rozmów negocjacyjnych, nie daje partnerom
poczucia satysfakcji lub nie doprowadza do zawarcia zadowalającego obie strony układu.
Należy jednak pamiętać, że przy innym rozumieniu negocjacji - mianowicie, jeśli traktuje się je
jako indywidualną walkę o wygraną - szereg z tych "błędów" może być świadomie stosowanych
jako element bezlitosnej gry strategicznej.
Błędy negocjacyjne mogą być dwojakiej natury - komunikacyjne lub taktyczne, i można je
popełniać we wszystkich fazach procesu negocjacji.
Podstawowym błędem komunikacyjnym, jaki można popełnić w fazie wstępnej, jest zrażenie do
siebie przeciwnika. Błąd ten wynika zazwyczaj z nieumiejętności dobrego nawiązania
pierwszego kontaktu, i może polegać na nieumyślnym obrażeniu partnera, na nieprzemyślanej
wypowiedzi, którą partner odbierze jako agresywną lub skierowaną przeciwko niemu, czy na
podświadomym kierowaniu się w rozmowie zastałymi uprzedzeniami, które sprawią, że
odniesiemy się do partnera z nieuzasadnioną irytacją. Do błędów taktycznych fazy wstępnej
należy zaliczyć podanie swojej dolnej granicy ustępstw. Takie posunięcie zamyka drogę
uzyskania satysfakcjonującego rezultatu końcowego. Z obu tych błędów, komunikacyjnego i
taktycznego, praktycznie nie można się już wycofać w trakcie trwania rozmów. Złe rozpoczęcie
będzie nieodzownie wpływać na dalszy ich przebieg.
Do błędów fazy rozwinięcia zaliczymy, od strony taktycznej, zbyt jednostronne i sztywne
trzymanie się własnego celu i brak umiejętności ustępowania, od strony komunikacyjnej
stosowanie agresywnych, upokarzających drugą stronę taktyk. W fazie dobrego rozwinięcia
partnerzy dysponują zarówno umiejętnością wzbogacania własnej argumentacji, jak i
umiejętnością słuchania argumentacji partnera oraz stosowania ustępstw. Błędem będzie, gdy
partnerzy utożsamią negocjacje z dyskusją. Takie pomylenie właściwego charakteru
komunikacyjnego spotkania sprawi, że przemieni się ono w niekończącą się wymianę zdań,
która - niezależnie od tego, czy odbywać się będzie w przyjaznej atmosferze, czy też przemieni
się w spór - nie spełni zadania właściwego negocjacjom. W sytuacji dyskusji, której celem jest
tylko wymiana poglądów, może nie dojść nawet do ustalenia stanowisk, nie mówiąc już o
uzyskaniu porozumienia.
W fazie końcowej można również popełnić pewne błędy. Popełniany niekiedy przez
niedoświadczonych negocjatorów błąd komunikacyjny polega na pozostawieniu partnera z
3 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
poczuciem przegranej. Może tak się stać, gdy zbyt entuzjastycznie będziemy demonstrować
własne poczucie, że wygraliśmy sprawę. Błąd taktyczny fazy końcowej polega na niewłaściwym
sformułowaniu umowy końcowej.
Przygotowanie do negocjacji
We wschodnich sztukach walki mówi się, że aby wygrać, trzeba doskonale posiąść trzy obszary
wiedzy: znajomość technik walki, znajomość siebie oraz znajomość przeciwnika. Ta sama
zasada obowiązuje właściwie w każdej sferze ludzkiej działalności. Znajomość wybranej
dziedziny, wiedza o sobie i swoich możliwościach oraz wiedza o partnerze - to trzy niezbędne
obszary wiedzy składające się na dobre przygotowanie do wybranej aktywności. Dzieje się tak
również w negocjacjach. Negocjacje będą tym lepsze, im lepiej będziemy do nich przygotowani.
A to znaczy, że przed przystąpieniem do nich powinniśmy mieć jak najlepszą znajomość
problemu, który będzie tematem negocjacji, powinniśmy możliwie dobrze i wszechstronnie
poznać naszego partnera w negocjacjach, i wreszcie, powinniśmy mieć świadomość siebie i
własnych umiejętności.
Formułowanie celu w negocjacjach
Zawsze przed przystąpieniem do negocjacji formułujemy swój cel, czyli to, co zamierzamy
osiągnąć przystępując do rozmów. Zasadniczo istnieją dwa przeciwstawne sposoby
formułowania własnego celu. Pierwszy to określenie swoich maksymalnych potrzeb i korzyści,
jakie pragnęlibyśmy uzyskać dzięki negocjacjom. Jednak ustalenie celu na najwyższym
poziomie, uznanie go za właściwy i konsekwentne trzymanie się go w trakcie negocjacji wcale
jeszcze nie znaczy, że uda się nam go osiągnąć. Wprost przeciwnie. Istnieje poważna obawa,
że doprowadzimy w ten sposób do zastoju w negocjacjach. Rozmowy zatrzymają się w
martwym punkcie i w konsekwencji zostaną zerwane. Wówczas nie tylko nie osiągniemy
naszego maksymalnego celu, ale nawet jego części. Dla zabezpieczenia przed taką sytuacją
szuka się często określenia celu minimalnego. Jest to nasza dolna granica porozumienia,
granica najniższa, poza którą prowadzenie negocjacji uznajemy już za nieopłacalne. Posiadanie
dolnej granicy porozumienia zabezpiecza przed podjęciem działania, które mogłoby być dla nas
niekorzystne. Jednak sztywne ustalenie dolnej granicy jest w zasadzie tak samo szkodliwe jak
sztywne ustalenie celu maksymalnego: usztywnia naszą postawę. Obie te decyzje, podjęte a
priori przed negocjacjami, będą utrudniać proces negocjacyjny. Podjąwszy raz decyzję
zamykamy się bowiem na argumenty partnera, praktycznie więc zamykamy sobie możliwość
rozpatrzenia innych możliwości.
BATNA
4 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Nie można jednak przystąpić do negocjacji nie mając żadnego punktu odniesienia w stosunku
do prowadzonych rozmów, to jest oczywiste. Doświadczeni negocjatorzy starają się uniknąć
obu opisanych sytuacji wynikających ze zbyt sztywnego ustalenia celu. Proces negocjacyjny
należy rozpatrywać w jego całości. Dlatego staramy się wyobrazić sobie najlepszą i najgorszą
sytuację postnegocjacyjną, tak własną, jak i naszego partnera. Wstępnie szukamy odpowiedzi
na następujące pytania:
- Jaki rezultat końcowy chcielibyśmy osiągnąć, a jaki chce osiągnąć druga strona: a) w
sytuacji idealnej, czyli najlepszej z możliwych (cel maksymalny), b) w sytuacji najgorszej, ale
jeszcze do przyjęcia (cel minimalny)?
- Jaka będzie nasza sytuacja, i sytuacja drugiej strony, po osiągnięciu każdego z
wymienionych celów?
- Jaka będzie sytuacja nasza, i sytuacja drugiej strony, jeżeli żaden z tych celów nie
zostanie osiągnięty, czyli wobec fiaska negocjacji?
Opracowanie dwóch pierwszych punktów jest przygotowaniem do opracowania punktu
trzeciego, najważniejszego. Oznacza on zastanowienie się nad sytuacją, w której negocjacje
poniosą całkowite fiasko, czyli przygotowuje nas do opracowania naszego BATNA.
Słowo BATNA utworzone zostało z inicjałów angielskiego wyrażenia Best Alternative to a
Negotiated Agreement i oznacza sformułowanie najlepszego posunięcia w sytuacji, gdyby
negocjacje nie zakończyły się powodzeniem. Ustalenie swojej BATNA uważa się za jeden z
najważniejszych elementów przygotowania do negocjacji.
Przybliżmy to zagadnienie na przykładzie. Gdy mamy zamiar coś kupić, nasza dolna granica
opłacalności będzie najwyższą sumą, jaką skłonni jesteśmy zapłacić. Gdy coś sprzedajemy,
będzie to z kolei najniższa oferta, jaką jesteśmy skłonni zaakceptować. Załóżmy, że padła
decyzja sprzedaży mieszkania. Rodzina zastanawia się nad możliwą ceną. Jedna osoba mówi:
"Realnie wez
miemy 150 000 PLN". Druga: "Ależ skąd, 180 000 to minimum!" Inna: "180 000 za
trzypokojowe mieszkanie prawie w centrum Warszawy? To kpina. Ono jest warte przynajmniej
220 000!". Nikt z domowników nie będzie oponował mając świadomość, że lepiej jest uzyskać
wyższą cenę. Raz podjęta decyzja dotycząca dolnej granicy, praktycznie nie ulega zmianie. W
konsekwencji rodzina może nie sprzedać mieszkania, chociaż powinna. Z jednej strony
przyjęcie dolnej granicy może uchronić przed zgodą na bardzo niekorzystne rozwiązanie. Z
drugiej jednak może ono spowodować, że nie opracuje się i nie przyjmie porozumienia, które
warto byłoby zaakceptować. Poza tym arbitralnie przyjęta wielkość nigdy nie powinna stawać
się kryterium tego, co naprawdę należy zaakceptować.
5 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Kryterium wyboru, które chroni zarówno przed akceptacją tego, co powinniśmy odrzucić, jak i
odrzuceniem tego, co powinniśmy zaakceptować, to właśnie BATNA: najlepsza alternatywa dla
negocjowanego porozumienia. Pierwsze pytanie, jakie należy sobie postawić szukając jej
ustalenia nie brzmi: "ile powinienem dostać", ale: "co zrobię, jeśli nie dokonam transakcji", a w
naszym przykładzie - Jeśli nie sprzedam mieszkania". Rodzina powinna więc zastanowić się,
czy będzie wystawiać mieszkanie na sprzedaż w nieskończoność? Czyje wynajmie? Czy
pozwoli, żeby ktoś zamieszkał w nim za samo zrobienie remontu? Czy może zamieni to
mieszkanie na domek z ogródkiem, ale daleko poza granicami Warszawy? A może założy w
mieszkaniu firmę i zmieni je w biuro? Która z tych możliwości jest najbardziej atrakcyjna biorąc
pod uwagę wszystkie elementy sytuacji? Jak wypadnie najlepsza z otrzymanych ofert w
porównaniu z tymi rozwiązaniami? Może się przecież okazać, że któraś z tych alternatyw
będzie atrakcyjniejsza niż na przykład sprzedaż mieszkania za 180 000 PLN. Równocześnie
jednak sprzedaż mieszkania za 150 000 może się okazać korzystniejsza niż brak jakiejkolwiek
zmiany sytuacji.
Rozpatrzenie wszystkich tych możliwości i wybranie najlepszego wariantu naszych działań, to
jest właśnie BATNA - najlepsza alternatywa w stosunku do negocjowanego porozumienia. Jest
to zarazem jedyne właściwe kryterium oceny każdego z proponowanych warunków
porozumienia. To kryterium chroni zarówno przed akceptacją warunków, które są zbyt
niekorzystne, jak i akceptacją warunków, które nie leżą w naszym interesie. Istnienie BATNA
umożliwia poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań. Pozwala na elastyczność postaw, na to na
przykład, byśmy nie wykluczali propozycji, które znajdują się "poniżej" wstępnie ustalonej dolnej
granicy, ale porównując je z BATNA rozważyli ich przydatność dla naszych interesów.
Im staranniej opracujemy swoją BATNA - czyli możliwości działania w sytuacji, gdy nie dojdzie
do porozumienia - tym większa będzie nasza realna moc negocjacyjna. Siła BATNA jest
bowiem praktycznie jedynym kryterium określającym moc negocjacyjną partnerów. Wbrew
pozorom nie określa jej ani potęga finansowa, ani powiązania polityczne, ale właśnie BATNA.
Fisher i Ury opisują sytuację, kiedy to małe miasteczko wynegocjowało od potężnej firmy
"dobrowolne" zwiększenie podatków z 300 000 na 2 300 000 dolarów rocznie. Teoretycznie
firma dysponowała wielką mocą. Usytuowana była na granicy miasta i dawała zatrudnienie
większości jego mieszkańców. Jej zamknięcie czy przeniesienie byłoby więc fatalne w
skutkach. Podatki płacone przez korporację były z
ródłem wynagrodzenia dla niemal całej
administracji miejskiej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA (korporacja
nie postanowiła w razie nieudanych negocjacji przenieść fabrykę na inne miejsce, czy
ograniczyć płace pracownikom). Miasteczko natomiast dobrze wiedziało, co zrobi w razie
niepowodzeń negocjacyjnych. Zamierzało mianowicie rozszerzyć swoje granice i objąć fabrykę
pełnym podatkiem wynoszącym 2 500 000 dolarów rocznie. Korporacja, zdecydowana nadal
utrzymać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia.
6 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Jak opracować własną BATNA
Pracą nad określeniem swojej BATNA składa się z trzech etapów:
1. Sformułowania (wymyślenia) maksymalnej liczby możliwych działań, które można podjąć
w sytuacji, gdy porozumienie nie zostanie osiągnięte.
2. Opracowania kilku najbardziej obiecujących pomysłów, tak aby móc je przekształcić w
możliwości praktycznego działania.
3. Dokonania wstępnego wyboru jednej z możliwości, tej, która wydaje się nam najlepsza.
Jednym z poważnych psychologicznych błędów czynionych przy opracowywaniu BATNA jest
zatrzymanie się na poziomie punktu pierwszego. Wymyślamy szereg możliwości i obejmujemy
je wszystkie, choć są ledwo w zarysie, oceniając ich atrakcyjność na podstawie takiej właśnie
całości. Na przykład: ktoś stara się o pracę w Warszawie i myśli: "Jeśli nie dostanę pracy na
takich warunkach, o jakie występuję, to zawsze przecież mogę starać się o pracę w Poznaniu,
Gdańsku
,
Wrocławiu
... dużo jest miast w Polsce!" Suma tych wszystkich alternatyw daje mu poczucie rozmachu i
wolności, i może nawet wydać się bardziej atrakcyjna niż konkretna praca w danym miejscu za
proponowane wynagrodzenie. Jednak problem polega na tym, że nie można realizować
wszystkich możliwości naraz! W przypadku niepowodzenia w rozmowach w Warszawie trzeba
będzie wybrać tylko jedną.
Co zatem powinien zrobić człowiek szukający pracy w Warszawie? Przede wszystkim musi
zastanowić się nad maksymalną liczbą działań, jakie może podjąć w sytuacji, gdy pracy nie
dostanie. Wymyślając działania w pierwszym punkcie, należy czynić to na zasadzie "burzy
mózgu", nie poddawać ich z góry wewnętrznej cenzurze, ale tworzyć jak najbogatsze spektrum
możliwych posunięć. Może będzie się starać o pracę w jakimś innym mieście. Może wyjedzie do
dużego miasta i założy tam własny biznes? Może założy biznes w miejscu zamieszkania,
pracując nad marketingiem, żeby to inni przyjeżdżali do niego, itd. Drugi punkt to dokonanie
pierwszej selekcji pomysłów. Nasz człowiek z przykładu stwierdza, że psychicznie nie czuje się
na siłach prowadzić żadnego biznesu na własną rękę. Pozostanie mu więc rozważenie każdej z
pozostałych możliwości po kolei tak, aby można ją było maksymalnie urealnić. Musi zastanowić
się nad uwarunkowaniami każdego posunięcia, na przykład wysokością czynszu w mieście, w
którym mógłby zamieszkać po otrzymaniu pracy, czy możliwościami codziennego dojazdu itd.
Załóżmy, że wybrał kilka miast, w których planuje starać się o pracę w razie fiaska rozmów w
Warszawie. Powinien teraz wypisać konkretne firmy i miejsca pracy, i zebrać jak najwięcej
7 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
informacji o każdej z nich. W ostatnim punkcie dokona wyboru kilku możliwości, które uznał za
najatrakcyjniejsze. Może nawet doprowadzić do umówienia konkretnego terminu następnej
rozmowy. Dopiero maksymalne urealnienie możliwości działania w sytuacji, gdy negocjacje
zakończą się niepowodzeniem, daje właściwą siłę naszej BATNA.
Czy zdradzać swoją BATNA? BATNA - najlepsza alternatywa w stosunku do negocjowanego
porozumienia - stanowi nie tylko nasz punkt oparcia i kryterium podejmowania decyzji. Może
być również poważnym argumentem w rozmowach. Jeżeli negocjuję właśnie sprzedaż
mieszkania, a w drugim pokoju mam już następnego klienta, dobrze jest, żeby mój partner się o
tym dowiedział. Może się zdarzyć, że BATNA obu stron będą tak atrakcyjne, że ich ujawnienie
doprowadzi do efektywnego i polubownego przerwania negocjacji. Jednak ujawnianie BATNA
należy zawsze traktować jako działanie strategiczne. W negocjacjach ważna jest nie tylko
nasza BATNA, ale BATNA naszego partnera i ich wzajemny stosunek do siebie. Ważne jest
również to, jak my oceniamy naszą pozycję negocjacyjną w stosunku do BATNA przeciwnika i
co partner sądzi o naszej BATNA. Jeśli nasz partner sądzi, że mamy lepszą BATNA niż jest to
w rzeczywistości, nie warto jej ujawniać.
Znajomość drugiej strony
Dobre przygotowanie się do rozmów negocjacyjnych zakłada świadomość własnego celu,
możliwości negocjacyjnych i przede wszystkim własnej BATNA. Nie jest to jednak
wystarczające.,Im bardziej szczegółowe informacje uzyskamy na temat naszego partnera, jego
planów, zamierzeń, uwarunkowań, jego osobowości oraz umiejętności negocjacyjnych, tym
większą mamy szansę na przeprowadzenie dobrych, skutecznych rozmów. Zarówno o naszym
partnerze, jak i przedmiocie negocjacji (towarze, usłudze, sprawie) powinniśmy zebrać możliwie
jak najwięcej informacji. Powinniśmy się dowiedzieć następujących rzeczy:
1. Kim jest nasz rozmówca? Jeśli to możliwe, powinniśmy poznać historię jego firmy, z
jakimi partnerami handlowymi czy politycznymi nasz partner współpracował, jakie były wyniki tej
współpracy, jaka jest opinia byłych współpartnerów o naszym partnerze, jakie są jego
największe osiągnięcia i klęski.
2. Jakie jest jego morale? Czy jest uważany za partnera wiarygodnego, czy jest godny
zaufania, czy były przypadki, w których kogoś oszukał lub zawiódł jego zaufanie?
3. Jakie są jego cele i aktualne potrzeby? Do czego dąży? Jakie miejsce zajmują aktualne
negocjacje w procesie rozwoju i dążeń jego firmy? Jak ważnym parterem jesteśmy dla niego?
Jakie ma potrzeby i ambicje?
4. Co jest dla niego najważniejsze, jakie ma priorytety? Czy nasze i jego priorytety
negocjacyjne pokrywają się?
5. Jaka jest jego BATNA? Co zamierza zrobić, jeśli negocjacje nie przyniosą pożądanego
8 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
dla niego rezultatu? Jak się ma jego BATNA do naszej?
6. Jaki jest stopień jego wiedzy o naszych problemach? Co sądzi na temat naszej BATNA?
Czy dysponuje bankiem danych na nasz temat?
7. Jaka jest jego aktualna sytuacja negocjacyjna? Czy znajduje się pod presją: czasu,
finansów, lobby itp?
8. Jakie ma kompetencje decyzyjne? Czy są one porównywalne z naszymi?
9. Jakie są jego umiejętności komunikacyjne? Jaki reprezentuje styl negocjacji i jaką ma
osobowość negocjacyjną?
Im ważniejsze są negocjacje, do których przystępujemy, tym więcej powinniśmy posiadać
informacji o naszym partnerze. Informacje na temat przyszłego rozmówcy możemy zbierać w
różny sposób. Jeżeli jest to firma, możemy szukać sposobu przeprowadzenia indywidualnego
wywiadu, poszukać ludzi, którzy są jej pracownikami, firm, które z nim negocjowały, dowiedzieć
się, jak przebiegały poprzednie negocjacje, zbadać wiarygodność i uczciwość partnera.
Niekiedy korzystne bywa zatrudnienie eksperta znającego się na towarze czy sprawie będącej
przedmiotem negocjacji, który przeprowadzi dla nas dodatkową ekspertyzę. Współcześnie
dysponujemy możliwością zwrócenia się do firm konsultingowych czy innych firm o charakterze
badania rynku. Jednak najcenniejsze są te informacje, które można uzyskać na drodze
kontaktów międzyludzkich. (Wielcy negocjatorzy wykorzystują w tym celu pewne prawa
dotyczące relacji osobowych. Jedno z nich dotyczy przepływu informacji po linii zawodowej.
Inżynierowie, rewidenci księgowi, kierownicy ciężarówek i dyrektorzy budów są lojalni wobec
swoich pracodawców, ale łączy ich swoiste porozumienie ludzi tej samej profesji. Chcąc kupić
jakiś produkt doprowadzają do spotkania eksperta swojej firmy z jego odpowiednikiem w firmie
sprzedającego. Gdy chcą kupić przedsiębiorstwo, nakłaniają swojego rewidenta księgowego, by
zaprosił na lunch księgowego przyszłego negocjatora itd.)
Sposób i rodzaj zbieranych informacji zależy oczywiście również od charakteru partnera, z
którym negocjujemy. Jeżeli jest to partner indywidualny, większość z podanych wyżej metod
traci na znaczeniu. Nigdy nie straci jednak na znaczeniu drugie z
ródło informacji o partnerze -
odpowiednio prowadzona komunikacja. Sam partner dostarczy nam niemal wszystkich
potrzebnych informacji o sobie, jeśli umiejętnie będziemy sterować rozmową.
Cechy i kompetencje dobrego negocjatora
Na negocjacje można spojrzeć jak na zadanie, które mamy do wykonania w pewnych
sytuacjach życiowych. W zależności od podejścia do tego zadania "dobre" będzie znaczyło
"skuteczne" - gdy negocjacje rozumiemy jako walkę o własną wygraną, a "satysfakcjonujące dla
wszystkich stron" - gdy będziemy ją rozumieć jako wspólne rozwiązywanie spornej sprawy. W
obu tych sytuacjach dobre wykonanie zadania wymaga posiadania zarówno określonych cech
osobowych jak i pewnych umiejętności. Osoba nieśmiała, z niską samooceną, nie wierząca w
swoje siły i powodzenie własnych przedsięwzięć, nie będzie dobrym negocjatorem. Nie będzie
9 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
nim również osoba dogmatyczna, sztywna w myśleniu, ograniczona do raz przyjętych ustaleń.
Nie będzie dobrym negocjatorem człowiek żyjący uprzedzeniami, schematycznie interpretujący
rzeczywistość, krańcowo podejrzliwy i nieufny.
Dobry negocjator musi przede wszystkim posiadać dobrą znajomość problemu negocjacyjnego i
dziedziny, której dotyczą negocjacje. Musi być odporny na stres i charakteryzować się wysokim
stopniem asertywności. Musi mieć dobrze opanowane podstawowe umiejętności
komunikacyjne, takie jak rozumienie wypowiedzi partnera czy jasne wypowiadanie własnych
myśli.
Cechy dobrego negocjatora:
- Kompetencje zawodowe: doskonała znajomość dziedziny, dobre rozeznanie w
konkretnym przedmiocie negocjacji.
- Podstawowe kompetencje negocjacyjne: umiejętność przygotowania się do negocjacji,
określenie problemu, zbieranie informacji o partnerze, znajmość zasad stosowania argumentacji
i czynienia ustępstw, świadomość podstawowych stylów negocjacyjnych i ogólnych zasad
prowadzenia negocjacji.
- Cechy osobowościowe: panowanie nad emocjami, odporność na stres, empatia,
asertywność, otwartość umysłu. Ibrak dogmatyzmu), łatwość nawiązywania kontaktu.
- Umiejętności komunikacyjne: umiejętność rozumienia treści wypowiedzi, umiejętność
jasnego wyrażania swoich myśli, umiejętność argumentowania, umiejętność rozmowy z
trudnym parterem, znajomość technik motywacyjnych, sprawne posługiwanie sie taktyką pytań.
Dobra organizacja pracy
Dużym ułatwieniem w pracy organizacyjnej negocjatora będzie sporządzenie arkusza
negocjacyjnego przed rozpoczęciem czekających go rozmów. Arkusz taki systematyzuje nasze
ustalenia w zakresie negocjowanych zagadnień i równocześnie jest zarysem naszej strategii
negocjacyjnej. Powinien on zawierać: numerycznie uszeregowane kwestie negocjacyjne pod
względem ich ważności i kolejności, w jakiej chcemy o nich dyskutować; zapis naszych
interesów docelowych; naszą wstępną propozycję; ustalenia odnośnie dolnej granicy ustępstw;
przewidywane BATNA; wersje przewidywanych rozstrzygnięć.
10 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Umiejętność stosowania argumentacji
Wynik, jaki uzyska negocjator w trakcie rozmów, zależy w dużej mierze od sposobu, w jakim
będzie przeprowadzał swoją argumentację. Żeby argumentacja była skuteczna, powinna być
dostosowana zarówno do sytuacji, w jakiej znajdują się partnerzy, jak i do osobowości
rozmówcy. Jeżeli zaobserwujemy, że dla naszego rozmówcy liczą się fakty, wówczas
argumentacja powinna być głównie rzeczowa, gdy liczą się dla niego bardziej emocje, nasza
argumentacja powinna oddziaływać właśnie na emocje. Są też ludzie, dla których nie liczy się
nic poza dogmatem, autorytetem czy ideologią, wówczas należy dobierać argumenty
adekwatne do takiego sposobu myślenia.
Niezależnie od zasady dostosowania argumentacji do sposobu myślenia partnęra, istnieją
pewne ogólne reguły stosowania argumentacji w trakcie dyskusji. Na początku rozmowy
podajemy argumenty słabsze, prostsze i raczej znane rozmówcy. Dopiero w trakcie rozwoju
dyskusji możemy stopniowo przechodzić do argumentów coraz mocniejszych, bardziej
złożonych i nowych dla naszego partnera. Inne sterowanie argumentacją sprawi, że albo
staniemy się dla rozmówcy niekomunikatywni, albo też nasze argumenty stracą w jego oczach
wiarygodność. Pierwsza sytuacja będzie miała miejsce, gdy naszą argumentację podamy w
sposób skomplikowany, złożony, używając argumentów zupełnie obcych dla naszego partnera.
Druga, gdy zaczniemy od argumentów mocnych przechodząc do coraz słabszych.
Umiejętność stosowania ustępstw
Przede wszystkim należy ustępować. Negocjator, który konsekwentnie odmawia jakichkolwiek
ustępstw, uniemożliwia praktycznie rozwój rozmów negocjacyjnych.
W taktyce ustępstw ważne jest, żeby ustępstwa miały charakter malejący. Pierwsze nasze
ustępstwo powinno być największe, w miarę postępu negocjacji możemy poczynić jeszcze
jedno lub dwa ustępstwa, ale o zdecydowanie mniejszym wymiarze. Inaczej partner straci
orientację w naszych możliwościach i będzie stawiał coraz to nowe żądania (eskalacja żądań).
Po czym, jeśli nawet udałoby mu się uzyskać bardzo dużo, i tak nie będzie miał poczucia
satysfakcji sądząc, że mógłby osiągnąć więcej. Malejące ustępstwa dają partnerowi zarówno
rozeznanie w naszych możliwościach, jak też satysfakcję z każdego następnego osiągnięcia,
nawet jeśli obiektywnie jest ono niewielkie.
11 / 12
Zasady prowadzenia negocjacji
piątek, 09 kwietnia 2010 16:03
Ustępstwa powinny być odwzajemnione. Za każde ustępstwo, nawet takie, które wydaje się
nam niewielkie, winniśmy żądać czegoś w zamian. Inaczej ustępstwo zostaje bardzo szybko
zapomniane. Wielkość poczynionego ustępstwa nie odgrywa tu żadnej roli. Nawet duże
ustępstwo z naszej strony, jeśli nie zostanie natychmiast zrównoważone ustępstwem strony
przeciwnej, zostaje zapomniane i nie ma dalszego wpływu na przebieg negocjacji.
Umiejętności psychologiczne i komunikacyjne
Negocjacje często dotyczą spraw konfliktowych, spornych, i odbywają się w atmosferze dużego
napięcia. Człowiek, który potrafi panować nad swoimi emocjami, wykazuje odporność na stres i
jest asertywny w kontakcie, będzie lepszym negocjatorem od tego, który takich cech nie
posiada. Dobre prowadzenie negocjacji wymaga zdolności skoncentrowania się na
przedmiocie, abstrahowania od osobistych poglądów, uprzedzeń i urazów na rzecz obiektywnej
oceny sytuacji. Otwartość umysłu polegająca na umiejętności rozpoznawania i brania pod
uwagę nowych możliwości, które pojawiać się mogą dopiero w trakcie prowadzenia rozmów,
brak dogmatyzmu w podejściu do spraw i ludzi, łatwość kontaktu z drugim człowiekiem,
zrównoważone, zharmonizowane obejście, to wszystko są cechy, jakie chętnie widzielibyśmy u
dobrego negocjatora. Ponieważ negocjacje polegają w swojej istocie na argumentacji,
przekonywaniu innych co do racji własnego stanowiska, negocjator będzie tym bardziej
skuteczny, im silniejszą i bardziej charyzmatyczną będzie miał osobowość. Taki człowiek,
przekonany o własnej mocy i wartości, będzie posiadał większą umiejętność sugestywnego
oddziaływania, motywowania innych do z góry ustalonych przez siebie działań.
y
ródło: M. M. Czarnawska, Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk 2003.
12 / 12