Akademia OBrony Narodowej

Zarządzanie jakością

(Wybrane zagadnienia z teorii i praktyki)

Sławomir AUGUSTYN SPIS TREŚCI WSTĘP………………………………………………………………………………………………………………………….5 TERMINOLOGIA…………………….……………………………………………………………………………………..7 Rozdział 1. Zarządzanie jakością - systemy zarządzania jakością. Geneza i ewolucja………………………………………………………………………………………………………9 Zasady zarządzania jakością…………………………………………….……………………………………….12 Istota jakości w zarządzaniu organizacją (przedsiębiorstwem)………………………………..20 Przykład w praktyce………………………………………………………………………………………………….22 Rozdział 2. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Managment) 2.1 Model zarządzania jakością TQM Oaklanda………………………………………………………………27 2.2 Strategia jakości TQM……………………………………..………………………………………………………..29 2.3 Cykl i zasady Deminga……………………………………………………………………………………………….31 2.4 Przykład w praktyce…………………………………………………..……………………………………………..33 Rozdział 3. TQM a ISO. Jakość i polityka jakości 3.1. Ogólne zasady projektowania systemów zarządzania jakością…………………………………35 3.2. Elementy i wymagania normy ISO 9000, ISO 14001, ISO 18001, HACCP………………….37 3.3. Certyfikacja systemów zarządzania jakością……………………………………………….……………45 3.4 Przykład w praktyce………………………………………………………………..………………………………..48 Rozdział 4 Wybrane narzędzia wspomagające zarządzania jakością. 4.1 Diagramu przyczynowo - skutkowego Ishikawy………………………………..………………………55 4.2 Diagram Pareto - Lorenzo………………………………………………………………………………57 4.3 Narzędzia do planowania działań………………………….……………………………………….60 4.4 Przykład w praktyce……………………………………………………………….………………………66 Rozdział 5. Projektowanie i wdrażanie wybranych procedur systemów jakości. 5.1. Metody projektowania..……………………………………….……………………………………69 5.1.1.QFD (rozwinięcie funkcji jakości)…………………………………….…………………………69 5.1.2. FMEA (analiza przyczyn i skutków)………………………………………………….……….74 5.1.3. DOE (planowanie eksperymentu)…………………………………………………………….77 5.2 Metody kontroli jakości………………………………………………………………….………………80 5.3 Badanie wymagań i satysfakcji klienta……………………………………………………………83 5.4 Przykład w praktyce……………………………………………………….………………………………94 Rozdział 6. Optymalizacja kosztów jakości 6.1 Podział kosztów jakości………………………………………..………………………………………..97 6.2 Analiza kosztów jakości………………………………………………………………………………..101 6.3 Koszt jakości a poziom niezawodności wyrobu………………..…………………………..103 6.4 Przykład w praktyce……………………………………………………………………………………..104 ZAKOŃCZENIE……………………………………………………………………………….……………….110 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………..111 SPIS RYSUNKÓW…………………………………………………………………………..………………..112

WSTĘP

W ciągu ostatniego dziesięciolecia problem jakości stał się podstawą istnienia przedsiębiorstwa na rynku gospodarczym. Termin jakości w ujęciu strategicznym to efekt odpowiedniego i konsekwentnego zarządzania
i organizacji przedsiębiorstwa. Z kolei system zarządzania jakością odpowiada za usprawnienie obiegu informacji w przedsiębiorstwie. Posiadanie przez organizację certyfikatu poświadczającego funkcjonowanie systemu zarządzania jakością pozwala zapewnić obecnych i przyszłych klientów o rzetelności prowadzonej działalności gospodarczej.

Organizacje informując swoich klientów o posiadanych certyfikatach
i zaświadczeniach zapewniają swoich obecnych i przyszłych klientów
o najwyższej jakości swoich produktów i oferowanych usług.

Niniejsze opracowanie wyjaśnia podstawowe aspekty zarządzania jakością, może być pomocą naukową dla studentów studiów licencjackich, magisterskich, podyplomowych oraz różnego rodzaju kursów zarządzania jakością.

W rozdziale pierwszym przedstawiono genezę i ewolucję jakości
od czasów starożytnych po epokę średniowiecza do czasów nowożytnych. Scharakteryzowano również trzy główne podejścia do działań jakościowych m.in.: podejście amerykańskie, japońskie oraz krajów socjalistycznych. Scharakteryzowano zasady zarządzania jakością w przedsiębiorstwie obejmujące orientację na klienta, przywództwo motywację, kulturę organizacji, komunikację, podejście procesowe, podejście systemowe, doskonalenie rzeczowe, podejście do podejmowania decyzji, partnerskie stosunki
z dostawcami. Omówiono również istotę jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

W następnym rozdziale omówiono problematykę zarządzania jakością przy zastosowaniu modelu TQM Oaklanda. Dokonano również charakterystyki modelu TQM oraz poszczególnych etapów jego wprowadzania do procesu zarządzania przedsiębiorstwem. W rozdziale tym przybliżono również osobę Williama Edwarda Deminga oraz dokonano charakterystyki jego filozofii jakości poprzez omówienie jego 14 zasad jakości.

W rozdziale trzecim dokonano swoistego porównania między modelem TQM a systemem certyfikacji ISO. Przedstawiono podstawowe zasady projektowania systemów zarządzania jakością. Dokonano omówienia poszczególnych norm ISO oraz systemu HACCP a także scharakteryzowano proces systemów zarządzania jakością.

W kolejny czwartym rozdziale dokonano krótkiej charakterystyki narzędzi wspomagających system zarządzania jakością między innymi Diagramu przyczynowo - skutkowego Ishikawy oraz Pareto - Lorenza, dokonano również charakterystyki tradycyjnych i nowoczesnych narzędzi
do planowania zadań jakościowych.

W rozdziale piątym zatytułowanym jako projektowanie i wdrażanie wybranych procedur systemów jakości podjęto próbę scharakteryzowania poszczególnych metod projektowania. Wśród których należy wymienić metodę: QFD, FMEA oraz DOE. Omówiono metodę kontroli jakości oraz wybranych sposobów prowadzenia badań wymagań oraz satysfakcji klienta.

W rozdziale szóstym zatytułowanym jako optymalizacja kosztów jakości, dokonano podziału tych kosztów i ich analizy. Podjęto również próbę porównania kosztu z poziomem niezawodności wyrobu.

TERMINOLOGIA

Jakość - jest zbiorczą charakterystyką produktu i usługi z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i usługa spełniają oczekiwania użytkownika.

Zarządzanie jakością - sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu.

TQM - jest rodzajem wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorientowanego ma ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności.

Model Ishikawy - diagram przyczynowo - skutkowy Ishikawy wykorzystywany jest do ilustrowania wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem jakościowy a także do analizy skutków spowodowanych działaniem tych powiązań.

System Pareto - Lorenza - należy do technik umożliwiających określenie działań zmierzających do poprawy poziomu procesów oraz cech jakościowych wyrobów materialnych i usług. Metoda ta należy do technik prowadzących do zidentyfikowania najważniejszych cech mających najistotniejszy wpływ na jakość.

QFD - uwzględnienie na wszystkich etapach projektowania możliwie największej liczby czynników mogących wpływać na jakość wyrobów lub procesów ich produkcji.

FMEA - metoda ta pozwala poddawać wyrób lub proces kolejnym analizom a następnie na podstawie uzyskanych wyników, wprowadzać poprawki i nowe rozwiązania, skutecznie eliminujące źródła wad. Przeprowadzane analizy mogą również dostarczyć nowych pomysłów udoskonalających właściwości wyrobu.

DOE - uzyskiwanie jak największej ilości wartościowych i wiarygodnych informacji o badanym obiekcie na podstawie jak najmniejszej liczby doświadczeń.

HACCP - postępowanie mające na celu identyfikację oraz oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności (jakość zdrowotna) oraz ryzyka wystąpienia zagrożeń podczas etapu produkcji i dystrybucji. Zadaniem jego jest również określenie metod ograniczania zagrożeń. System HACCP jest gwarantem, że producent zachował normy bezpieczeństwa, a towar jest bezpieczny i nadaje się do spożycia.

Rozdział 1. Zarządzanie jakością - systemy zarządzania jakością.

1. Geneza i ewolucja.

Historia jakości sięga czasów starożytnych biorąc swój początek w III - II tysiącleciu p.n.e. w 2650 r. p.n.e. kiedy to znormalizowano moduł budowlany, który następnie znalazł zastosowanie przy budowie piramid Cheopsa.

Około 2000 lat p.n.e. w Kodeksie Hammurabiego można znaleźć materialny ślad przywiązywania wagi przez ówczesnych do problemu jakości
w którym stwierdza się m.in.: że jeśli murarz dom obywatelowi zbudował,
a pracy swej nie sprawdził i mur się pochylił, murarz ten za srebro swoje własne mur ten umocni.

Pojęcie jakości po raz pierwszy zostało wprowadzone do filozoficznego piśmiennictwa przez greckich filozofów. Jako pierwszy termin jakości uznał Platon uznając ją jako pewien stopień doskonałości. Natomiast Arystoteles określał jakość jako różnicę istoty i zaliczył ją do jednej z dziesięciu kategorii umożliwiających klasyfikację wszystkich pojęć wg grup logicznych.

W czasach średniowiecznych produkcja miała charakter jednostkowy
i należała do klasy rzemieślniczej do której należało ustalanie standardów jakościowych. Wysoka jakość danego wyrobu świadczyła o pozycji
w społeczeństwie zajmowanej przez konkretnego rzemieślnika.

Rewolucja przemysłowa, a w konsekwencji rozwój produkcji masowej, poczyniły gruntowne zmiany o organizacji produkcji. Przeważała praca zespołowa, specjalizacja stanowisk pracy oraz jej podział. Z uwagi iż, każdy
z zatrudnionych wykonywał określony element wyrobu, jego ostateczny wyraz był efektem pracy wielu operacji produkcyjnych. W związku z czym obowiązek odpowiedzialności za jakość produktu spadał na majstra lub brygadzistę.
Z uwagi na pewną niedoskonałość tego systemu stworzono stanowisko osoby, która dbałaby o to, by produkt był pozbawiony wszelkich wad i błędów. Okazało się jednak, że system wykrywania złej jakości jest bardzo kosztowny, zawodny
i niewydajny, ponieważ nawet stuprocentowa kontrola nie gwarantowała eliminacji wad z wyrobu. W konsekwencji wykrywanie złej jakości zastąpiono zapobieganiem powstawaniu tych defektów.

W systemie zarządzania jakością można wyróżnić trzy główne podejścia
do działań jakościowych:

1. Droga amerykańska.

Gospodarka amerykańska po II Wojnie Światowej była szczególnie zainteresowana ilością produkowanych dóbr. Rynek europejski zniszczonym
w działaniach wojennych przemysłem, kupował wszystko bez względu
na jakość. W latach 50-60, gdy rozwijała się technika atomowa i kosmiczna zwrócono większą uwagę na jakość i niezawodność wyrobów. Problematyką zarządzania jakością Amerykanie zainteresowali się w latach 80, gdy w Stanach Zjednoczonych wartość produktu narodowego brutto na jedną osobę spadła
z pierwszego na siódme miejsce.

2. Droga japońska.

W okresie powojennym wyroby japońskie nie mogły poszczycić się najwyższą jakością. Przełomem okazały się zorganizowane przez Japoński Związek Naukowców i Inżynierów szereg wykładów wygłoszonych przez Edwarda Deminga, których wysłuchało ok. 80% japońskiej kadry zarządzającej wyższego stopnia. Podczas, których przekonał słuchaczy co do tego, że dzięki jakości można zająć najwyższą pozycję na światowym rynku. W latach 50-tych
w Japonii powstały koła jakości. Na popularności zyskał rozpowszechniany przez radiową sieć radiową kurs zarządzania jakością. Od tego czasu wyroby japońskie są symbolem dobrej jakości i niezawodności.

3. Kraje socjalistyczne.

Gospodarka centralnie kierowana nie wpływała korzystnie na poziom jakości produkowanych wyrobów. Jakość wyrobów była na poziomie spełniającym podstawowe wymogi formalno - prawne. Menedżerowie mieli ograniczone możliwości zarządzania, a tym samym nie mogło być mowy o jakimkolwiek zarządzaniu jakością. Transformacja gospodarki rynkowej w gospodarkę rynkową zmusiła kadrę zarządzającą do zmiany postawy i zwrócenia szczególnej uwagi na problemy zarządzania jakością. Rewolucja przemysłowa, zwiększająca się konkurencja na rynkach światowych, rozwój ruchów konsumenckich spowodował nowe spojrzenie na jakość procesów produkcyjnych.

Można wyróżnić trzy zasadnicze etapy w podejściu do problemu jakości:

1. ETAP I - kontrola i oddzielanie wyrobów o nieodpowiedniej jakości od wyrobów dobrych;

2. ETAP II - analiza przyczyn powstawania wyrobów o nieodpowiedniej jakości;

3. ETAP III - zapewnienie jakości.

Przedstawicielem etapu I był F.W. Taylor, który zaproponował daleko idący podział procesu produkcji, eliminacji elementów zbędnych, ustalenie najbardziej racjonalnych sposobów wykonania niezbędnych czynności.

W etapie II obserwuje się zastosowanie metod statystycznych w ocenie jakości procesów i produktów. Metody te pozwalają na ocenę przyczyn powstałych braków.

Etap III realizowany jest dzięki wprowadzeniu systemów zarządzania
i zapewnienia jakości w całym cyklu życia produktu od projektowania wyrobu
aż po jego likwidację po użytkowaniu.

Zarówno w Japonii jak i w Stanach Zjednoczonych za ojca jakości uważa się E. Deminga. Jego nauki zapoczątkowały filozofię jakości znanej powszechnie jako Total Quality Management. Początkowo Deming swoje koncepcje jakości oparł na metodach statystycznych. Metody statystycznej regulacji jakości były dla niego pierwszoplanowym narzędziem systemu sterowania jakością. Jego zdaniem najbardziej odpowiedzialna za usprawnienia
i rozwój systemu jakości jest kadra zarządzająca. W procesie doskonalenia systemu zarządzania jakością należy wykorzystywać doświadczenia i wiedzę pracowników. Według Deminga przedsiębiorstwo powinno mieć jeden główny cel, mianowicie ciągłą poprawę jakości wytwarzanych produktów. Deming
w znacznym stopniu przyczynił się do sukcesu japońskiego przemysłu dzięki wygłoszonym wykładom w latach 50-tych.

Joseph M. Juran założyciel instytutu zajmującego się doradztwem
w zakresie jakości pod nazwą Juran Institute. Jego koncepcja jakości koncentruje się na trzech zasadniczych aspektach:

1. Kontroli jakości, która ma przeciwdziałać sporadycznie pojawiającym
   się problemom;

2. Doskonaleniu jakości, które ma likwidować pojawiających się problemów;

3. Planowaniu jakości, które tworzy politykę zarządzania jakością.

Podobnie jak Deming Juran twierdził, że 80% problemów z jakością jest skutkiem błędnych działań kierownictwa, a tylko 20% załogi. Według Jurana jakość powinna być doskonalona we wszystkich działach przedsiębiorstwa
i na każdym etapie życia wyrobu począwszy od wykonywania potrzeb, projektowania i produkcji wyrobów aż po dystrybucję, użytkowanie i mierzenie zadowolenia klientów.

1. Zasady zarządzania jakością.

Koncepcji zarządzania jakością produkowanych wyrobów jest tak wiele jak wiele jest organizacji. Ulegają one częstym modyfikacjom jednak
w większości przypadkach niedopracowane procedury zarządzania mogą
nie tylko nie przynieść oczekiwanych rezultatów ale mogą również
w odczuwalny sposób przysporzyć niepotrzebnych komplikacji a nawet doprowadzić do dezorganizacji przedsiębiorstwa.

O zarządzaniu jakością przedsiębiorstwa, przynoszącym wymierne rezultaty można mówić wtedy, gdy wprowadzone koncepcje opierają
się na zbiorze ośmiu uniwersalnych zasad, wywodzących się z zasad Deminga oraz wytycznych opracowanych przez Juran'a, Crosby'ego oraz Feigenbaum,a.

Do zbioru tych zasad należą:

1. Orientacja na klienta polegająca na umiejętności:

- identyfikacji klientów polegającej na rozpoznawaniu preferencji odbiorców produkowanych wyrobów. Nie można jednak ograniczać
się wyłącznie do klientów zewnętrznych, należy mieć na uwadze również klientów wewnętrznych będących mimowolnymi odbiorami ubocznych efektów działalności, a także grup zainteresowanych efektami działalności np.: inwestorzy, akcjonariusze, dostawcy, lokalna społeczność.

- rozpoznawanie wymagań klientów przy wykorzystaniu ogólnie dostępnych miar pozwalającym zarówno dostawcom jak i klientom porównywać produkty przedsiębiorstwa;

- spełnianie wymagań klientów polegające na urzeczywistnianiu
w procesach projektowania, zakupów, świadczenia usług, produkcji, spedycji itd.; badanie satysfakcji klientów polegające na wypełnianiu wyróżnionych w zarządzaniu jakością funkcji kontrolnych i doskonalenia oznacza, że konieczne jest uzyskiwanie informacji z wyjść procesów realizowanych w organizacji, szczególnie jednak z tych, na których pojawiają się produkty dostarczane klientom zewnętrznym. Informacja
o tym w jakim stopniu zaspokajają ich oczekiwania jest bezcenna, pozwala podejmować odpowiednie działania korygujące i zapobiegawcze, aby spełniać wymagania klientów jak najpełniej i coraz lepiej. Zadaniem każdej organizacji jest prowadzenie monitoringu zadowolenia klienta, wykorzystując uzyskanie dane jako podstawę tworzenia wskaźników funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Źródłem tych danych mogą być: badania rynkowe i ankietowe, reklamacje klientów.

b) Przywództwo mające w zarządzaniu jakości decydujące znaczenie. Do zadań przywódcy nie należy jedynie kierowanie ale również:

- kreowanie wizji, misji i strategii stanowiących siłę napędową organizacji
i sprawiające iż pracownicy są zdolni dostrzec w przedsiębiorstwie coś więcej niż tylko miejsce zatrudnienia.

• Misja jest formą realizacji wizji organizacji. Jest płaszczyzną odniesienia
  do codziennych zachowań członków organizacji zapewniających spełnienie wizji. Misja jest przedmiotem aspiracji, trwałych dążeń organizacji, określonych zwykle w statucie jako zakres jej społecznie pożądanej działalności. Organizacje określają swoje aspiracje
  i posłannictwo jako misję swojego istnienia, sprawdzone wzorce działań są natomiast utrwalane - w celu ich powtarzalnego stosowania jako funkcje.

• Wizja jest wyrazem zbiorowych intencji członków organizacji
  i jej interesariuszy co do przyszłych zamierzeń organizacji. Wizja jest prognostycznym modelem jej przyszłych stanów i działań. Przedstawia pozytywny obraz organizacji, nadaje sens działaniom, jakich oczekuje
  się od członków organizacji, rodzi poczucie przynależności
  do organizacji. Skuteczna wizja powinna w sposób jasny i wyraźny obrazować stan organizacji w przyszłości, być atrakcyjna
  dla pracowników, udziałowców i klientów, koncentrować się na aspektach istotnych dla przyszłości. Wizja powinna rozwijać inicjatywę pracowników oraz być możliwa derealizacji.

• Strategia jest sposobem spełnienia wizji, definiująca podstawowe czynniki sukcesu organizacji, takie jak: ceny, obroty, technologie. Nieodłącznym elementem strategii jest planowanie działań, a w jego ramach jest rozpoznawanie i pomiar potrzeb otoczenia oraz możliwych warunków działania. Plany uwzględniają wszystkie kategorie celów -
  od długoterminowych do krótkoterminowych - dla całej organizacji
  i poszczególnych jej części, z uwzględnieniem preferencji organizacja. Planowanie ma ze swej istoty charakter hierarchiczny oraz dyskretny
  i powtarzane jest cyklicznie na poszczególnych poziomach struktury organizacji. Różne części planu wedle przedmiotu i hierarchii
  są odnawiane w różnych cyklach, od najkrótszych do najdłuższych,
  co w rezultacie rozstrzyga o ciągłości planowania. Ciągłość planowania zapewnia jego aktualność. W procesie planowania jest wykorzystywana zdolność systemu zarządzania jako całości do uczenia się opartego
  na doświadczeniach z przeszłości, uwzględniającego warunki wyjściowe, przyjęte wzorce zachowań oraz osiągnięte wyniki.

- planowanie celów polegające na takim wyborze strategii odnoszących się
do konkretnych celów strategicznych np.:

• Satysfakcji i lojalności klientów;

• Satysfakcji pracowników;

• Kosztów jakości

• Procesów biznesowych

• Miejsca organizacji na rynku.

- planowanie zasobów poprzez uwzględnienie aspektu jakościowego przy planowaniu zasobów należy rozumieć, iż infrastruktura, środowisko, pracownicy, informacje i inne zasoby muszą być dobierane ze względu na zdolność do spełnienia wymagań jakościowych.

- W zarządzaniu jakością przedsiębiorstwa ważne jest przydzielanie odpowiedzialności za sprawy jakościowe odpowiednim komórkom organizacyjnym przedsiębiorstwa;

- kierowanie, będące częścią zadań przywódcy, którego skuteczność zależy przede wszystkim od przyjętego stylu kierowania w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa oraz pracujących w nim ludzi;

- nadzorowanie realizacji celów poprzez zastosowanie tzw. strategicznej karty wyników będąca miernikiem efektywności realizacji strategii, pomaga
w realizacji planów strategicznych oraz w ich przełożeniu na działania operacyjne, a dzięki wykorzystaniu systemu nadzorowania stopnia osiągnięcia zakładanych celów w efektywny sposób zapewnia realizację strategii przedsiębiorstwa. Podczas konstruowania strategicznej karty wyników przedsiębiorstwo przekłada swoją strategię na pojedyncze konkretne cele
i działania wyznaczone w ramach czterech perspektyw karty:

• Finansowej;

• Klienta;

• Procesów wewnętrznych;

• Rozwoju i doskonalenia.

Równocześnie dokonuje się ustalenia mierników realizacji tych celów,
ich wzajemne powiązanie oraz wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

3. Jednym z głównych warunków uzyskania wysokiej jakości działań jest zaangażowanie pracowników, będące wypadkową wielu czynników
   do których można zaliczyć:

- motywację człowieka do wykonywania swych obowiązków
z zaangażowaniem na odpowiednim poziomie zależy od czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Motywy wewnętrzne realizowane są przez samą czynność, budowane są one na gruncie przekonania, że określone działania są sensowne, wiążą się one z odpowiedzialnością jednostki zaangażowanej w te działania (np.: poczucie samorealizacji, docenienie przez współpracowników). Natomiast motywy zewnętrzne są realizowane poprzez następstwa danej czynności np.: źródło zarobku, zapewnienie bezpieczeństwa. Czynniki wewnętrzne mają z reguły trwalsze oddziaływanie niż czynniki zewnętrzne (przymus ekonomiczny, obawa przez utratą pracy.

Do form motywowania pracowników organizacji należą:

• Płace;

• Systemy premiowe, dodatkowe świadczenia, udział w zysku, pracowniczy system ubezpieczeń;

• Wyróżnienia pozafinansowe np. samochód służbowy, lepsze warunki socjalne.

- kulturę organizacji rozumianą jako zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji i przejawiających się poprzez:

• Artefakty np. dresscode organizacji;

• Sztuczne wytwory danej kultury, zawarte w uznanych wartościach podawane przez organizację powody, dla których postępuje się
  w określony sposób zawarte w strategiach, celach i filozofiach;

• Podstawowe założenia rozumiane jako nieświadome i bezkrytycznie przyjmowane przekonania, postrzegania, myśli i uczucia, stanowiące ostateczne źródło wartości i działania.

• Przejawy kultury w organizacji można zauważyć poprzez obserwację takich aspektów jak: obowiązujące normy, postawy i przekonania, formy stosunków międzyludzkich, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do pełnionych funkcji, sposób wykonywania pracy, stopień i formy uczestnictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, polityka kadrowa.

- możliwości komunikacji w ramach organizacji rozumiane jako obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymianę informacji z otoczeniem. Zastosowanie nieodpowiedniego sposobu komunikacji może doprowadzić
do zaniku podstawowych funkcji zarządzania, a w szczególności funkcji doskonalenia jakości. Komunikacja polega m.in.: na przekazywaniu odpowiednim adresatom w odpowiednim momencie informacji, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony skutek. By móc powiedzieć że komunikacja w organizacji przebiega prawidłowo koniecznym jest do spełnienia warunek jej dwukierunkowości, a mianowicie musi ona przebiegać z poziomi kierownik - pracownik i pracownik - kierownik. Proces komunikacji poddawany jest różnym zakłóceniom. Przekazywana informacja może być źle zakodowana lub zniekształcona w procesie jej przesyłania a także może być źle odkodowana lub odebrana. W organizacji istnieją zazwyczaj kanały komunikacji formalnej i nieformalnej. Kanały komunikacji formalnej wykorzystywane są przez przełożonych do komunikowania się z podwładnymi. Są wykorzystywane w nich takie nośniki informacji jak: sieci komputerowe, dokumenty, zarządzenia. Natomiast komunikacja nieformalna wykorzystywana do jest do komunikowania się w poszczególnych grupach oraz między tymi grupami.

- stosowanie pracy zespołowej daje lepsze rezultaty w porównaniu z pracą indywidualną, związane jest to przede wszystkim z równoległym rozwiązywaniu problemów oraz szerszym wykorzystaniem wiedzy
i doświadczeń. Zespoły mogą mieć charakter formalny i nieformalny. Zespoły formalne tworzone są celowo. Powierza się im wykonywanie określonych zadań, przyczyniających się do osiągania przez organizację jej celów. Zazwyczaj zespół składa się mianowanego kierownika i podległych
mu pracowników. Niektóre zespoły formalne działają jedynie
na czas wykonywanego projektu lub zadania. Natomiast zespoły i grupy nieformalne tworzą się wtedy kiedy ludzie systematycznie się spotykają
i współpracują ze sobą.

Budowanie zespołu wymaga czasu i wiąże się z pokonywaniem wielu trudności. Zazwyczaj można zaobserwować następujące etapy budowania zespołu:

• etap kształtowania się grupy poprzez poznawanie zachowań możliwych
  do przyjęcia przez daną grupę;

• etap burzliwy występuje wtedy gdy w miarę wzajemnego przyzwyczajenia
  się do siebie członkowie grupy mogą się sprzeciwiać powstawaniu struktury grupowej, starając się utwierdzić własną osobowość;

• etap tworzenia norm z którym mamy do czynienia kiedy pojawia
  się jedność grupy w miarę ustalanie przez nią wspólnych celów, norm
  i podstawowych zasad; członkowie zaczynają wypowiadać osobiste opinie i nawiązywać osobiste kontakty;

• etap efektywności pojawiający się wtedy gdy grupa zaczyna funkcjonować jako całość.

Kierownik zespołu może wykorzystywać różnorodne formy wzmacniania jedności zespołu poprzez:

• wprowadzenie rywalizacji;

• zachęcanie do wzajemnej sympatii;

• wzajemnie częstotliwości wzajemnych oddziaływań;

• doprowadzenie do wspólnoty celów i losów.

4. Podejście procesowe oznacza że organizacja kieruje się przede wszystkim na realizowanych w niej procesach. Ułatwia to optymalizację organizacji jako całości.

Zarządzanie organizacją poprzez podejście procesowe polega na:

- zidentyfikowaniu wszystkich występujących w organizacji procesów. Ważnym jest aby wyróżnić procesów podstawowych oraz procesów wspierających:

• Procesy podstawowe są odpowiedzialne za powstanie wartości rynkowej produktów i są źródłem dochodów i zysku organizacji. Procesy podstawowe są równoznaczne procesami produkcji.

• Procesy wspierające towarzyszą procesom podstawowym i dostarczają informacji a także regulują przebieg działań.

• Procesy kluczowe zwane również strategicznymi lub priorytetowymi . Procesem takim może być każdy proces podstawowy bądź wspierający. Narzędziem stosowanym do opisu procesów realizowanych w organizacji są mapy procesów, a procesów indywidualnych są schematy blokowe. Zbudowanie mapy procesów uświadamia właścicielowi procesów i osobom w nim zaangażowanym, że realizowany ciąg działań i czynności powiązanych ze sobą w logiczną całość prowadzi do uzyskania wymiernych efektów w postaci zysku.

- określeniu kryteriów oceny skuteczności i pomiar skuteczności opisanych w odpowiednich dokumentach dotyczących konkretnego procesu. Pomiar skuteczności powinien być dokonany podczas prowadzonych działań kontrolnych, w których następuje porównanie stanu faktycznego ze stanem wymaganym

- wdrażaniu działań niezbędnych do osiągania zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów co ma na celu m.in.: stwierdzenie w jakim stopniu dany proces jest skuteczny i przynosi wymierne efekty w postaci wartości dodanej.

e) Podejście systemowe oznacza postrzeganie wyników funkcjonowania całej organizacji jako sumy poszczególnych procesów zachodzących w organizacji,
w czasie i w przestrzeni. Podejście to oznacza wykorzystanie efektu synergii, zgodnie z który, współdziałanie różnych poszczególnych procesów nie dających do końca pozytywnych rezultatów, może potęgować negatywny efekt końcowy.

Elementami podejścia systemowego są:

- interfejsy będące miejscem schodzenia się poszczególnych procesów i gdzie następuje między tymi procesami wymiana materiałów i informacji.

- sprzężenie zwrotne

- małe obwody sterowania jakością wykorzystujące dane zbierane konkretnym stanowisku pracy.

- lokalne obwody sterowania jakością wykorzystujące dane i informacje uzyskiwane z przebiegu procesów produkcyjnych do sterowania procesami
i projektowania wyrobu i planowania procesu wytwarzania.

- rozległe obwody sterowania jakością charakteryzujące się długim czasem zbierania oraz wysokim stopniem przetworzenia danych i informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu
dla przedsiębiorstwa.

6. doskonalenie rozumiane jako ciągłe poprawianie procesów i produktów. Proces doskonalenie może mieć charakter ciągły ale powolny lub skokowy. Celem doskonalenia jest pełne zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów.

7. Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji polega na:

- systematycznym zbieraniu informacji przy pomocy badań rynku, obserwacji, kontroli;

- przetwarzaniu uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod;

- przekazywaniu uzyskiwanych wyników właściwym adresatom

- podejmowaniu przez zainteresowanych stosownych decyzji.

h) Partnerskie stosunki z dostawcami polegają na:

- tworzeniu tzw. długoterminowego partnerstwa;

- wymianę informacji w zakresie (stosowanych technologii, możliwości optymalizacji procesów i redukcji kosztów, zamierzeń inwestycyjnych, planowanych zmian inwestycyjnych;

- kwalifikacji i wyborze dostawców.

1. Istota jakości w zarządzaniu organizacją (przedsiębiorstwem)

Przedsiębiorstwo chcąc utrzymać się na konkurencyjnym rynku musi realizować określoną strategię jakości, będącą składową strategii produktowo - rynkowej. Przy formowaniu strategii jakości należy brać pod uwagę zarówno potrzeby odbiorców jaki możliwości producenta.

Do najważniejszych czynników wewnętrznych i zewnętrznych determinujących strategię jakości w organizacji należą poniższe zasady kompleksowego zarządzania jakością TQM:

1. Orientację na klienta.

Polegająca na zrozumieniu i zaspokojeniu bieżących i przyszłych potrzeb oraz oczekiwań klientów. Zapewnienie klientowi satysfakcji z oferowanych produktów oraz usług powinno być jednym z podstawowych celów organizacji. W związku z tym wszystkie procesy w firmie powinny być temu podporządkowane. Z uwagi na fakt że poszczególne procesy w organizacji może być bezpośrednio i pośrednio odczutych przez klientów, dlatego koniecznym jest ciągłe doskonalenie procesów występujących w firmie. Doskonalenie tych procesów powinno polegać na ciągłym identyfikowaniu wymagań klientów w zakresie oczekiwanych przez nich produktów, jakości obsługi oraz oczekiwanych działań promocyjnych.

2. Przywództwo.

Określane jako umiejętność wpływania na innych w celu urzeczywistnienia własnych wizji oraz bycie przykładem dla innych w jej realizacji. Przewodzenie jest bezpośrednio związane osobistymi umiejętnościami
a w szczególności ze zdolnościami komunikowania się. Przywództwo należy rozumieć jako:

- proces społeczny, w którym jedna osoba wpływa na zachowanie innych osób bez stosowanie do tego celu środków przymusu;

- przywódca powinien charakteryzować się takimi umiejętnościami jak: sprawiedliwość, życzliwość, zdolności, kwalifikacje, rozmach i wolę podejmowania ryzyka, wiedzę techniczną i przede wszystkim umiejętność nawiązywania kontaktu z pracownikami.

W odniesieniu do metody TQM proces przewodzenia powinien charakteryzować się takimi elementami jak:

- osobiste zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla we wdrażaniu TQM, wykazywanie własnego rozwoju poprzez samodoskonalenie
oraz delegowanie pracowników na szkolenia;

- skuteczna komunikacja kierownictwa z pracownikami, budowanie kultury organizacyjnej firmy poprzez wdrażanie TQM;

- promowanie podejmowanych działań na rzecz jakości na zewnątrz przedsiębiorstwa; poprzez publikacje, konferencje, seminaria, wyrażanie uznania i docenianie wysiłków poszczególnych pracowników przyczyniających się do usprawniania wyników.

c) wzajemne korzystne więzi z dostawcami.

Oparte na stosunkach partnerskich, obejmują procesy, w których klient
i dostawca tworzą po pewnym czasie rozległe więzi społeczne, ekonomiczne
i techniczne. Więzi te mają ścisły związek z: podnoszeniem poziomu jakościowego istniejących produktów, opracowanie nowych wyrobów, redukcji kosztów, rozwiązań logistycznych, świadczeń określonych usług czy przepływu informacji. Efektywność tej współpracy zależy od zachodzących procesów komunikacji pomiędzy partnerami mających na celu poznanie potrzeb swoich klientów i dostosować się do ich oczekiwań np.: jakości produktów, terminowości dostaw, warunków finansowania transakcji, serwisu technicznego i informatycznego.

3. zaangażowanie personelu.

Pozwalające na każdym szczeblu organizacji na wykorzystanie ich możliwości działania z korzyścią dla przedsiębiorstwa. Potencjał ludzki przedsiębiorstwa powinien zostać ukierunkowany na systematyczną poprawę efektów. Prawidłowo przeprowadzona rekrutacja pracowników, rozwijania ich kompetencji służących realizacji celów przedsiębiorstwa
i gwarantujących, że firma będzie w stanie sprostać potrzebom stałego jej rozwoju oraz potrzebom zmieniającego się rynku, jest gwarancją prawidłowego rozwoju organizacji. Cele poszczególnych pracowników
i zespołów powinny być dopasowane do celów całej organizacji.

e) podejście procesowe.

Umożliwiające efektywne pozyskanie oczekiwanych rezultatów. Poprzez pojęcie procesu należy rozumieć wszelkie działania, w których stan początkowy przekształcany jest w stan końcowy przy zastosowaniu odpowiednich środków. Jednym z najistotniejszych zadań w ramach podejścia procesowego pozostaje identyfikacja kluczowych procesów wynikających podstawowych czynników danego przedsiębiorstwa. Zadanie to należy do obowiązków najwyższego kierownictwa firmy.

5. systemowe podejście do zarządzania.

Zakładające umiejętność postrzegania procesów biznesowych jako współzależnych elementów oddziałujących na siebie w ramach większych systemów. Wdrożenie systemów zarządzania powinno rozpocząć się
od wprowadzenia pełnej ewidencji i analizy kosztów jakości, co pozwoli na efektywną kontrolę przebiegu procesu poprawy jakości w organizacji, dodatkowo umożliwi o umiejscowienie występowanie tzw. wąskiego gardła.

8. podejmowanie decyzji w oparciu o fakty pochodzące ze źródeł zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych do oceny działalności w odniesieniu
   do założonych celów. Do danych wewnętrznych wykorzystywanych w procesie podejmowania decyzji zaliczyć można: dane finansowe, wyniki pomiarów i monitorowania procesów oraz wyrobów, wskaźniki skuteczności osiągania wyników zamierzonych celów. Natomiast do danych zewnętrznych można zaliczyć: dane makroekonomiczne, zgłaszane reklamacje, wyniki badan marketingowych dotyczące zarówno oczekiwań, jak i opinii klientów na temat działalności organizacji.

9. ciągłe doskonalenie.

Będące stałym celem organizacji na każdym jej poziomie. Na poziomie szczebla kierowniczego powinno się ono przejawiać poprzez wyznaczanie coraz bardziej ambitnych rzeczywistych celów natomiast na poziomie pracowników operacyjnych powinno się przejawiać poprzez zgłaszanie przez nich propozycji udoskonaleń poszczególnych procesów organizacji.

1.4 Przykład w praktyce.

W celu wyjaśnienia problemu jakości zarządzania przedsiębiorstwem przedstawiono schemat organizacyjny dwóch przedsiębiorstw o różnym
profilu działalności. Porównanie i analiza z uwzględnieniem jednostek odpowiedzialnych za kontrole jakości obejmuje dwie firmy o profilu produkcyjnym (zakładu galwanizacyjnego) oraz usługowym (hotelu).

Schemat organizacyjny to graficzne przedstawienie struktury organizacyjnej firmy: komórek funkcjonalnych, powiązań między nimi oraz hierarchii. Wyróżnia się dwa podstawowe modele takich struktur: mechanistyczny (z rozbudowaną hierarchią) oraz organiczny. Poza tym występuje kilka typów zaliczających się do jednej z tych dwu grup lub pośrednich.

Rys. 1. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa

Źródło: strona internetowa firmy

Wyżej przedstawiony schemat obrazuje strukturę małego przedsiębiorstwa galwanizacyjnego. Firma posiada klasyczna strukturę organizacyjną. Model ten skupia się na formalnej strukturze i technicznych wymogach organizacji oraz ogólnych zasadach niezbędnych dla osiągania zamierzonych celów. Polega to na przydzieleniu zadań pracownikom i ich kontroli. Podstawą jest także motywacja i nagradzanie za wykonaną pracę, jak również wyraźne i formalne zdefiniowanie procedur oraz obszarów hierarchii wzajemnych zależności. Na uwagę zasługują bardzo jasno sprecy­zowane zakresy obowiązków i odpowiedzialności na danym stano­wisku.

Jak widać na schemacie specjalista ds. kontroli jakości jest w firmie najważniejszą osobą po kierowniku zakładu. W firmie wprowadzono system TQM starając się poprawić działanie we wszystkich aspektach życia przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia utrzymania się zakładu na rynku najważniejsza jest oczywiście koncentracja na kliencie i jego potrzebach.
Z tego powodu wprowadzono podział na grupy pracowników produkcyjnych
i funkcyjnych. Większa odpowiedzialność spoczywa na pracownikach funkcyjnych. Podstawą ich działania jest identyfikacja potrzeb poszczególnych klientów (klient zewnętrzny), a także stworzenie odpowiedniego środowiska
i procedur mających na celu zaspokojenie tych potrzeb. Mają także obowiązek starania się, by grupa pracowników produkcyjnych (wewnętrzny klient) mogła jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki. Także zespół pracowników produkcyjnych zobligowany jest do rzetelnego oraz profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków, co znacząco wpływa na uzyskanie lepszych wyników przez grupę pracowników funkcyjnych. Układ taki pozwala budować bliską współpracę poszczególnych pracowników, a także stworzyć odpowiednie środowisko zmierzające do poprawy jakości wytwarzanych wyrobów. W firmie podejmuje się szereg działań, które mają stworzyć odpowiednie środowisko oraz kulturę organizacyjną pomocną w budowaniu trwałych relacji i zasad współpracy pracowników firmy zarówno z klientem zewnętrznym jak
i wewnątrz samej organizacji.

W trosce o wysoką jakość produktów wprowadzono system oceny
w którym każde wykonywane zadanie jest oceniane dwukrotnie: przez wykonawcę oraz kontrolera jakości. System obejmuje również:

• wewnętrzne procedury kontroli jakości,

• system monitorowania parametrów jakości; czujniki elektroniczne i urządzenia pomiarowe monitorujące parametry procesu produkcyjnego,

• automatyzacja linii technologicznej,

• współpraca zewnętrznymi ośrodkami doradczymi.

W przedstawionym niżej schemacie organizacyjnym hotelu próżno
by szukać konkretnego stanowiska odpowiedzialnego za kontrolę jakości. Przede wszystkim zwraca jednak uwagę duża ilość pionów organizacyjnych wynikająca
z różnorodności spełnianych zadań. To daje nam odpowiedź na pytanie o brak specjalisty ds. kontroli jakości: prawdopodobnie nikt nie jest specjalistą
we wszystkich tych dziedzinach, a poza tym, jako że działalność hotelu jest niejako tu i teraz niemożliwością jest przebywanie w kilku miejscach jednocześnie.

Rys. 2 Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa

Źródło: strona internetowa

Poza tym produkt kreowany przez usługi hotelowe jest dużo bardziej zróżnicowany a przez to mniej uchwytny aniżeli efekt pracy firmy produkcyjnej.
W zasadzie można go utożsamić z zadowoleniem klienta (jego zadowolenie
= wysoka jakość usług) ponieważ trudno jest wypracować normy na tak zróżnicowanym rynku jakim jest rynek hotelarski. Ważną pomocą w takiej sytuacji jest pytanie o opinię samych klientów (np. w formie kwestionariuszy)
a następnie posłużenie się statystyką, nie gwarantuje nam to jednak powodzenia w każdej sytuacji. Mimo wskazanej wyżej trudności można wyróżnić
w schemacie stanowiska bardziej niż inne odpowiedzialne za jakość.
W pierwszym rzędzie będzie to kierownik recepcji, chyba najbardziej rozbudowanego pionu personalnego w schemacie. By oddawać pełnię funkcji realizowanych przez osobę zatrudnioną na tym stanowisku - winno ono nazywać się: zastępca dyrektora ds. hotelowych lub zastępca dyrektora ds. eksploatacji. Osoba ta sprawuje pieczę nad pracą recepcji, rezerwacji, służby pięter, pionem obsługi technicznej. Nadzoruje także pracę osoby zamykającej wszystkie transakcje w recepcji tzw. likwidatury nazwanej tu specjalistą ds. rozliczeń recepcji. Ponadto nadzoruje pracę osób opiekujących się hotelowym klubem fitness.

Drugą taką osobą będzie zastępca dyrektora ds. sprzedaży. Właściciel hotelu silnie stawia na sprzedaż i marketing. Dlatego kierownik marketingu jest
"w randze" zastępcy dyrektora. Taki układ daje mu pierwszeństwo przed kierownikami służb: hotelu i gastronomii, mimo zrównania w schemacie organizacyjnym. Możemy domniemywać z dużą dozą pewności, że w przypadku nieobecności dyrektora zastępstwo sprawuje właśnie osoba odpowiedzialna
za marketing i sprzedaż.

W tym układzie za kontakty zewnętrzne firmy (jest to duży hotel, wynika
to ze schematu) oraz jego wizerunek odpowiada kierownik marketingu,
zaś za większość funkcji wchodzących w skład obsługi klienta odpowiada kierownik recepcji. Rzecz jasna na swoich odcinkach odpowiedzialności
o jakość troszczyć się będą również kierownicy gastronomii i obsługi pięter, nie jest to natomiast w naszym mniemaniu działalność kluczowa dla uzyskania satysfakcji klienta.

Podsumowując, dużo łatwiej jest prowadzić kontrolę jakości
w przedsiębiorstwach produkcyjnych gdzie istnieją odpowiednie normy
co do których należy dążyć pamiętając jednakże że sam produkt finalny to nie całość jakości o jaką należy zadbać. Sytuacja komplikuje się w przypadku branży usługowej gdzie zadowolenie klienta ma znaczenie podstawowe, ludzie zaś różnią się między sobą w swych zapatrywaniach i gustach. Wymaga to, prócz żelaznego trzymania się zasad i procedur, również elastyczności, inteligencji oraz empatii. Cechy te, rozumiane powszechnie jako umiejętność „dogadywania się z ludźmi”, można wytrenować ale niewątpliwie jeśli ktoś nie lubi kontaktu z ludźmi będzie mu ciężko wdrożyć się w taki system pracy.

Rozdział 2. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality Managment)

2.1 Model zarządzania jakością TQM Oaklanda.

TQM (Total Quality Management) należy tłumaczyć jako „Zarządzanie przez Jakość” Jest formą „Zarządzania przez cele” gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji. Wykorzystujących procedury i właściwe metody realizacji.

Zarządzanie przez jakość - TQM - to nowy rodzaj, wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorientowanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, sferach, efektach działalności,
to nowa filozofia zarządzania. Obejmuje ona nie tylko doskonalenie wyrobów
i usług, lecz także jakość pracy, a więc kwalifikacje ludzi, środków
i przedmiotów pracy, technologii procesów i systemów marketingowych, projektowych, wytwórczych i eksploatacyjnych, informatyczno - decyzyjnych
i wszystkich innych prowadzących do najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych (członków firmy). Prowadzi
to do trwałego rozwoju tej organizacji.

Istotnym aspektem TQM jest również dostrzeganie szerszych powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem: troska o pełną harmonię w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy (i użytkowania), a także w zakresie ochrony środowiska naturalnego i innych społecznych uwarunkowań.

Podstawowe założenia dzisiejszego systemu TQM zostały zaczerpnięte
z prac Jurana, który już w 1951 roku opisał zasadnicze elementy systemu jakości. Deming również w 1982 roku przedstawił system zarządzania prowadzący do zwiększania produktywności, bez jednoczesnego obniżania jakości. Najbardziej znane jest tzw. Koło Deminga - opisujące ciągły obieg działań mający na celu ustawiczne osiąganie dalszych ulepszeń.

Trzon modelu TQM tworzy łańcuch dostawca - klient, a elementami wspierającymi są: zespoły, narzędzia i systemy, czyli elementy wpływające na codzienną praktykę zarządzania, oraz zaangażowanie, kultura i komunikacja jako elementy nadrzędne.

Rys. 3 . Model TQM

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Łańcucki: „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2001

„Rdzeń” modelu TQM stanowią relacje zachodzące między klientem
a dostawcą. Procesy składające się na te relacje muszą być zarządzane. Natomiast takie elementy jak kultura, komunikacja i zaangażowanie, tworzą podstawy tego modelu. Procesy które tworzą „rdzeń” modelu muszą być otoczone przez „twarde” wymogi zarządzania, a mianowicie systemy, narzędzia i zespoły. Kompleksowe zarządzanie jakością jest kluczem do skutecznego przywództwa poprzez zaangażowanie w ciągłe doskonalenie, filozofię robienia dobrych rzeczy za pierwszym razem, szkolenie ludzi w zakresie zrozumienia istoty i charakteru relacji między dostawcą a klientem, zarządzanie systemami doskonalenia, nowocześnie nadzorowane i trenowane procesy zarządzania poprzez pracę zespołową, doskonalenie komunikacji, eliminowanie barier
i strachu oraz ciągłą edukację.

Zgodnie z europejską normą EN 28402 zarządzanie jakością rozumiane jest jako aspekt całości funkcji, decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości. Zarządzanie jakością obejmuje: planowanie strategiczne, rozmieszczanie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz jakości. Wymaga to zaangażowania i współudziału wszystkich członków organizacji,
a odpowiedzialność za zarządzanie jakością spoczywa na kadrze kierowniczej najwyższego szczebla. Natomiast wszyscy członkowie organizacji odpowiedzialni są za jakość procesów, produktów, usług.

2.2 Strategia jakości TQM.

„Kompleksowe zarządzanie jakością” oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowolenia klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się to z ustawianym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów i usług o wysokiej jakości”.

TQM jest podejściem kierownictwa przedsiębiorstwa (organizacji) skierowane na ciągłą poprawę jakości po zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy:

1. Jego celem jest osiągniecie długofalowego sukcesu poprzez uzyskanie zadowolenia klienta z korzyścią dla pracowników, lokalnej społeczności oraz samego przedsiębiorstwa

2. Jest sposobem życia przedsiębiorstw (organizacji) zaangażowanych
   w satysfakcjonowanie klienta poprzez ustawiczne doskonalenie
   i usprawnianie

3. Jest związane ze zmiana postaw, wartości, przekonań i przede wszystkim rzeczywistych sposobów postępowania w całym przedsiębiorstwie

4. Dotyczy najbardziej jakości zarządzania, realizowanej bezpośrednio prze menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania, poczynając
   od naczelnego Kierownictwa przedsiębiorstwa.

Do podstawowych procesów zarządzania przez jakość zaliczamy:

1. Określenie polityki i celów jakościowych;

2. Planowanie jakości;

3. Zapewnienie jakości;

4. Sterowanie jakością;

5. Doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości.

Współczesna koncepcja TQM opiera się na kilku fundamentalnych założeniach:

1. Jakość jest głównym celem działania firmy;

2. Jakość jest zadaniem wszystkich pracowników;

3. Jakość nie jest usuwaniem błędów, lecz szukanie sposobów ich zapobiegania;

4. Organizacja powinna być tak skonstruowana aby mogła spełniać oczekiwania klienta;

5. Każdy członek organizacji posiada swojego klienta wewnętrznego
   i zewnętrznego i zna jego wymagania.

Koncepcja zarządzania określana jako TQM prowadzi do uzyskania pozytywnych efektów w następujących wymiarach:

handlowym - firma umacnia i rozwija pozycję na rynku, podnosi swój image, zdobywa nowych klientów przez wyroby i usługi o wysokiej jakości;
ekonomicznym - następuje wzrost efektywności produkcji i sprzedaży, ograniczenie kosztów;

psychologicznym - pracownicy silnie identyfikują się z firmą, budują wzajemne zaufanie, następuje zmiana mentalności pracowników.

Warunkiem TQM jest systemowe traktowanie organizacji. Dobyns
i Crawford - Mason określają trzy systemy, za które menedżerowie ponoszą odpowiedzialność:
system społeczny (kulturowy )- to zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji.

system techniczny - składa się z takich czynników, jak stosowana technika
i infrastruktura materialna oraz inwestycje kapitałowe, niezbędne do osiągnięcia celów.
system zarządzania - to proces gospodarowania zasobami ludzkimi
i materialnymi organizacji. Ciągłe doskonalenie jakości i upełnomocnienie pracowników prowadzi do zmniejszenia, a nie do zwiększenia działów kontroli jakości. Wszyscy, od robotników w zakładzie produkcyjnym do członków naczelnego kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie jakości. Działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ją na końcu procesu wytwarzania. TQM oznacza, że robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy wyszukują przyczyn odchyleń.

Etapy wdrażania TQM obejmują:

1. Proces wdrożenia TQM rozpoczyna się od decyzji.

2. Konieczne przeprowadzenie diagnozy organizacji przez kadrę kierowniczą.

3. Równoległe szkolenie pracowników w celu przekazania wiedzy dot. jakości

4. Przewodzenie przemianom jakościowym przez kierownictwo
   w organizacji powinno towarzyszyć procesowi wdrażania koncepcji TQM od samego początku (silne przywództwo jakościowe).

5. Po zakończeniu prac związanych z diagnozą należy określić bądź zmodyfikować politykę i strategię organizacji w zakresie jakości (TQM łączymy z wymaganiami norm ISO).

6. Budowanie zadowolenia pracowników i klientów w pierwszych okresach prac wdrożeniowych powinno być powiązane z analizą postrzegania firmy (wyciągamy wnioski- określenie słabych i mocnych stron organizacji).

2.3 Cykl i zasady Deminga.

William Edwards Deming w latach II wojny światowej zajmował się problemami statystycznej kontroli jakości, współpracując z Ministerstwem Wojny USA. Po zakończeniu wojny w 1946 r. objął stanowisko profesora statystyki w Graduate School of Business Administration Uniwersytetu Nowojorskiego.

Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menadżerom wiedzę na temat jakości.
Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym MacArthura. Pracę w Japonii rozpoczął Deming od usprawniania Biura Spisów Ludności, a po odniesionych sukcesach poproszony został o przeprowadzenie szkoleń na temat produktywności procesów dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw japońskich, a następnie prowadził kursy dla japońskich inżynierów na temat jakości.

Uowszechnił statystyczne techniki kontroli jakości w japońskich firmach a także filozofię, znaną powszechni jako TQM. Wkład Deminga do nauk
o jakości jest niewątpliwie znaczący a w szczególności opracowany przez niego cykl i zasady jakości.

Cykl Deminga jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga, który sądził, iż jakość powinna być wytwarzana w przedsiębiorstwie przez wszystkich i na wszystkich poziomach. Sposobem osiągnięcia oczekiwanej jakości jest wdrożenie odpowiedniego i skutecznego systemu zapewnienia jakości, w realizacji którego uczestniczą wszystkie służby przedsiębiorstwa.

Wspomniana koncepcja zawiera 14 zasad i mówi o ciągłym doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach:

1. Planowanie;

2. Wykonanie;

3. Sprawdzenie;

4. Poprawianie.

Do 14 powyżej wspomnianych zasad należą:

5. Odpowiedzialność kierownictwa rozumiana jako stworzenie i utrzymanie orientacji przedsiębiorstwa skierowanej na ciągłe doskonalenie produktów, planowanie ukierunkowane długofalowo na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, a nie na cele doraźne.

6. Odrzucenie dotychczasowych przyzwyczajeń organizacyjnych;

7. Rezygnacja z kontroli masowej na rzecz zastosowania metod kontroli statystycznej procesów;

8. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tyko na podstawie cen ale przede wszystkim z uwzględnieniem jakości ich wykonania;

9. Ciągłe doskonalenie procesów;

10. Szkolenie zawodowe w miejscu pracy zarówno dla kierownictwa jak dla pracowników szeregowych którego celem jest uzyskanie nowych umiejętności, w tym również stawania statystycznych metod kontroli;

11. Zapewnienie przywództwa podległym pracownikom;

12. Eliminowanie strachu oraz wzajemnego braku zaufania co przyczyni się do zwiększenia zaangażowania pracowników, lepszej wymiany informacji, zmniejszenie błędów i strat ekonomicznych organizacji;

13. Usuwanie barier komunikacji utrudniających poziomą współpracę jednostek organizacyjnych;

14. Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów i haseł mających na celu stymulowanie do lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia procesów pracy i produktów, menadżerowie zamiast liczb
    i sloganów powinni dostarczać metod i usprawniać systemy pracy.

15. Ograniczenie normatywów pracy prowadzących do nieefektywności oraz naruszania zasad etyki zawodowej;

16. Wprowadzanie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia pracowników;

17. Zaangażowanie wszystkich w celu przyjętych celów i zasad.

2.4 Przykład w praktyce.

Zarządzanie kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM), można najogólniej określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. Metodę tę poza przedsiębiorstwami stosuje się również w wojsku.

Jednym z obszarów w których istnieje możliwość wykorzystania kompleksowego zarządzania jakością w jednostce wojskowej jest:

1. Bezpieczeństwo sieci teleinformatycznych.

Informacja jako zasób strategiczny, niosący treści, musi być dostarczana terminowo, do właściwego adresata, w formie nienaruszonej (niemodyfikowana) i niezawodnie - po prostu bezpiecznie.

Ze względu na rosnące zapotrzebowanie na informację stosuje się coraz nowsze i efektywniejsze metody oraz środki, które przyjmują formę całych systemów, wykorzystujących do pozyskania informacji najnowsze zdobycze elektroniki.

Biorąc pod uwagę znaczenie bezpieczeństwa informacji w procesie planowania oraz budowania wojskowych sieci teleinformatycznych obligatoryjnie powinno się uwzględniać wszelkie możliwe scenariusze
i warunki, w jakich sieć może być wykorzystywana, zarówno pod kątem realizowanych zadań, jak i wymagań bezpieczeństwa (jeżeli takowe
są stawiane) informacji w niej przesyłanej.

Proces organizacji ochrony sieci teleinformatycznych i zapewnienie bezpieczeństwa przesyłanej informacji zgodnie z przyjętą polityką bezpieczeństwa resortu obrony narodowej muszą być realizowane równolegle na wszystkich etapach planowania, a następnie wdrażania systemu,
nie wyłączając z tego procesu eksploatacji.

Jeśli zatem planowana wojskowa sieć telekomunikacyjna ma zapewnić przesyłanie informacji klasyfikowanych (niejawnych), organizator sieci musi przeprowadzić analizę ryzyka w odniesieniu do infrastruktury sieci
oraz wszystkich elementów i urządzeń, w których może zaistnieć prawdopodobieństwo niekontrolowanego lub nieautoryzo­wanego „ulotu” informacji podlegającej ochronie. Jest to nic innego jak analiza zagrożeń dla bezpieczeństwa informacji wytwarzanych, przetwarzanych, przesyłanych
i przechowywanych w wojskowych sieciach teleinformatycznych, która musi uwzględniać wszelkie możliwe warunki eksploatacji sieci, począwszy
od okresu pokoju, aż do warunków ekstremalnych - wojny i prowadzenia działań bojowych.

W procesie zapewnienia bezpieczeństwa sieci teleinformatycznych można dostrzec podstawowe zasady TQM

• Orientacja na klienta (użytkownika):

• dążenie do zapewnienia klientowi (użytkownikowi) satysfakcji z oferowanych mu produktów oraz obsługi.

• Przywództwo:

• orientacja nie tylko na zadania (zapewnienie bezpieczeństwa sieci), ale także na ludzi (użytkowników);

• osobiste zaangażowanie we wdrożeniu TQM;

• motywowanie do podejmowania wysiłków na rzecz doskonalenia procedur bezpieczeństwa;

• wspieranie realizacji TQM poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów (pozyskiwanie środków finansowych i nowego sprzętu).

• Zaangażowanie ludzi.

• Ciągłe doskonalenie:

• doskonalenie na każdym poziomie (szkolenia użytkowników
  i administratorów)

• zgłaszanie przez użytkowników propozycji udoskonaleń w procesach zapewnienia bezpieczeństwa sieci.

• Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

• analiza danych pochodzących z rożnych źródeł zarówno wewnętrznych, jak
  i zewnętrznych;

• wyniki pomiarów i monitorowania procesów (ZKD);

• zgłaszane uwagi oraz opinie użytkowników.

Rozdział 3. TQM a ISO. Jakość i polityka jakości

3.1. Ogólne zasady projektowania systemów zarządzania jakością.

Projektowanie i wprowadzanie systemu zarządzania jakością
jest procesem złożonym i pracochłonnym. Prace projektowe muszą uwzględnić takie działania jak:

1. Włączenie systemu zarządzania jakością w strukturę organizacji

2. Opracowanie przepływów informacji w ramach jednostek i procesów
   oraz pomiędzy nimi;

3. Ocenę i przygotowanie zasobów organizacji (pracowników, maszyn
   i urządzeń, środowiska pracy) do realizacji wymagań systemu zarządzania jakością;

4. Opracowanie dokumentacji systemu zarządzania jakością;

5. Przeprowadzenie ocen systemu zarządzania jakością.

System zarządzania jakością można wprowadzić wykorzystując własne zasoby kadrowe lub skorzystać z pomocy specjalistów z zewnątrz. Proces projektowanie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie powinien zawierać:

1. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu systemu zarządzania jakością przez kadrę zarządzającą organizacji. Powinna być ona wynikiem analiz wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, w szczególności wymagań stawianych przez odbiorców produkowanych przez nią produktów. Należy szczegółowo określić cele jakie organizacja planuje osiągnąć;

2. Zarządzenie naczelnego kierownictwa mające na celu nadanie procesowi wprowadzania systemu zarządzania jakością charakteru formalnego. Koniecznym jest nadanie mu specjalnego znaczenia. Akcentuje
   się to poprzez powołanie pełnomocnika oraz zespołu ds. systemu zarządzania jakością. Zarządzenie to powinno być skoordynowane
   w czasie z ogłoszeniem polityki jakości organizacji, definiującej cele organizacji, będące odpowiedzią na aktualne tendencje rynkowe. Powinna być sformułowana w zespole kierowanym przez przedstawiciela kierownictwa przy współudziale przedstawicieli zespołu ds. systemu zarządzania jakością;

3. Przegląd i ocena aktualnego stanu, który powinno się przeprowadzić przed przystąpieniem do projektowania systemu zarządzania jakością. Należy dokonać między innymi przeglądu i oceny organizacji
   pod względem jego zaangażowania i zaawansowania w realizacji sformułowanej polityki jakości. Należy zwrócić szczególną uwagę
   na stopień opanowania związanych z tym działań oraz elementy, które wymagają korekty lub które należy wprowadzić aby dostosować
   się do wymagań przyjętego modelu systemu zarządzania jakością. Przegląd powinien dostarczyć kadrze zarządzającej informacji na temat:

- poziomu świadomości projakościowej wśród kadry i pracowników;

- stopnia spełnienia przez system jakości wymagań normy;

- stopnia spełnienia oczekiwań klientów;

- występujących procesach podstawowych, pomocniczych i zarządzania
w organizacji;

- zajmowane miejsce w organizacji przez służby jakościowe.

Szczególnie ważna jest analiza miejsca, struktury oraz zadań istniejącego działu jakości, a także pełnomocnika ds. jakości. Ich głównym zadaniem powinno być tworzenie warunków, w których za jakość świadomie odpowiada każdy pracownik. Do zadań działu jakości m.in. należą:

- zarządzanie systemem zarządzania jakością;

- obserwacja uwarunkowań zewnętrznych i inicjowanie zmiana
w istniejącym systemie zarządzania jakością;

- opracowanie programu doskonalenia jakości;

- uświadamianie pracownikom wszystkich jednostek organizacji potrzeby ciągłej samokontroli i doskonalenia swej pracy;

- promowanie partnerstwa w relacjach „dostawca - klient”;

- planowanie i zarządzanie audytami;

- planowanie i organizowanie szkoleń.

4. harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych w którym określony wymiar czasu przeznaczony na wykonanie danego zadania powinien być dostosowany do stopnia trudności i pracochłonności danego zadania;

5. szkolenia, których celem jest uświadomienie konieczności ukształtowania nowego podejścia do szeroko rozumianej problematyki jakości. Pierwsze szkolenia, o charakterze ogólnym mają za zadanie zapoznać przede wszystkim kadrę zarządzającą z zasadami systemu, procesem towarzyszącym opracowaniu i dokumentacji systemu zarządzania jakością. Z kolei celem szkoleń specjalistycznych jest zapoznanie jak najszerszej grupy pracowników z różnorodnymi aspektami problematyki jakości ;

f) opracowanie oraz wdrażanie procedur i instrukcji powinno być dokonywane w odniesieniu do określonych wymagań modeli systemu zarządzania jakością. Opracowane procedury powinny być sukcesywnie wprowadzane wraz
z uzyskaniem akceptacji szeregowych pracowników na ich wprowadzenie;

g) opracowanie księgi jakości jako podstawowego dokumentu systemu opisującego wszystkie sektory działalności organizacji. Księga jakości powinna być wizytówką przedsiębiorstwa, a zarazem podręcznikiem organizacji wyjaśniającym w zwięzłej formie zasady postępowania we wszystkich działach funkcjonowania organizacji;

h) wewnętrzne audyty obszarów i całego systemu zarządzania jakością oraz przeglądy kierownictwa powinny być dokonywane w celu upewnienia się czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach, konieczne jest systematyczne przeprowadzanie audytów wewnętrznych oraz przeglądów systemów zrządzania jakością;

i) złożenie wniosku o certyfikację systemów zarządzania jakością.

3.2. Elementy i wymagania normy ISO 9000, ISO 14001, ISO 18001, HACCP.

Seria norm ISO 9000 jest przede wszystkim zintegrowanym, ogólnym systemem optymalizacji i skuteczności osiągania jakości przez przedsiębiorstwo czy organizację, przez stworzenie podstaw ciągłego doskonalenia.

1. Normy z 1987 roku.

Normy ISO serii 9000 obejmują wszystkie wzajemne połączone działania mające związek z wytwarzaniem produktu począwszy od badania i zidentyfikowania potrzeb podczas produkcji, aż po stwierdzenie czy zostały one zaspokojone. Ważnymi czynnikami kształtującymi optymalny poziom jakości produktów jest zdaniem tych norm koordynacja i analiza wszystkich działań podejmowanych na rzecz jakości, prowadzenie rożnego rodzaju badań i ocen oraz współzależność tych działań. Normy ISO serii 9000 przyjmują, że producent jest odpowiedzialny za jakość wytworzonych produktów (wyrobów i usług) i zobowiązany do podejmowania wielokierunkowych działań technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i motywacyjnych, wchodzących w skład systemu jakości.

ISO 9000:1987

Norma ISO 9000:1987,,Zarządzanie jakością i zapewnianie- wytyczne wyboru i stosowania.” Wyjaśnia różnice i wzajemne zależności pomiędzy podstawowymi pojęciami dotyczącymi zagadnień ujętych w tytule normy oraz zawiera wytyczne wyboru i stosowanie normy do celów zarządzania jakością wewnątrz organizacji (ISO 9004) i zapewnianie jakości w kontaktach zewnętrznych (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003-trzy modele zapewniania jakości).

ISO 9001:1987

Norma ISO 9001:1987 ,,Systemy jakości-model zapewniania jakości podczas projektowania produkcji, instalowania i obsługiwania” jest najbardziej znaną międzynarodową normą jakości. Opisuje ona pełny model systemu jakości, jaki organizacja musi przyjąć wówczas, gdy zachodzi konieczność udokumentowania jaj zdolności do zapewniania jakości w zakresie: projektowania (konstruowania), produkcji, instalowania, obsługiwania i serwisu. Norma ta zawiera 20 kryteriów-wymogów systemu jakości, jakie musi organizacja spełniać, aby można było mieć zaufanie do jej produktów.

ISO 9002:1987

Norma ISO 9002:1987 ,,Systemy jakości-model zapewniania jakości podczas produkcji i instalowania” zawiera wymagania dotyczące systemu jakości tylko w fazie produkcji i w trakcie instalowania. System ten ma zapewnić odbiorcę, że organizacja zapobiega występowaniu niezgodności (wad), ujawnia je i likwiduje.

ISO 9003:1987

Norma ISO 9003:1987 ,, Systemy jakości-model zapewniania jakości podczas kontroli i badań ostatecznych” jest najrzadziej stosowaną międzynarodową normą jakości. Ten model systemu zapewnienia jakości stosuje się wówczas, gdy zachodzi potrzeba udokumentowania zdolności organizacji do wykrywania niezgodności wyrobu z wymaganiami jakościowymi podczas kontroli i badań ostatecznych oraz do właściwego postępowania z produktami niezgodnymi z wymaganiami.

ISO 9004:1987

Norma ISO 9004:1987,,Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości-wytyczne” jest normą pozwalającą organizacji na zaprojektowanie i wdrożenie wewnętrznego systemu zarządzania przez jakość, który jednocześnie sprzyja budowie systemu zapewniania jakości według modeli przedstawionych powyżej. Norma ta jest zestawem proponowanych elementów niezbędnych do tworzenia i wprowadzania systemu zarządzania przez jakość wewnątrz organizacji.

ISO 8402:1987

Norma ISO 8402 „Jakość-terminologia” jest słownikiem zawierający definicje podstawowych słów i terminów dotyczących zarządzania jakością dla wyrobów, procesów i usług. Używana jest przy przygotowywaniu i wdrażaniu systemów jakości zgodnych z ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. Ponadto zapewnia wzajemne zrozumienie w ramach współpracy międzynarodowej.

2. Nowelizacja norm - 1994r.

Normy ISO 9000 określają wymogi systemu zapewnienia jakości w oparciu o prewencję. Dostawca stosujący ten system zawsze dostarczy produkt lub usługę o łatwym do przewidzenia minimalnym poziomie jakościowym. Normy ISO 9000:1994 składają się z pięciu części, z których trzy (ISO 9001, 9002, 9003) określają konkretne systemy jakości, a dwa (ISO 9000 i 9004) zawierają ogólne wytyczne. Dodatkowe wytyczne (ISO 9000-3 i 9000-4) zostały opracowane odpowiednio dla systemów oprogramowania i usług. Traktując normy ISO 9000 jako system jakości, należy podkreślić, że ułatwiają one organizacji wybranie właściwego dla niej zakresu normy (ISO 9001, 9002 lub 9003) w zależności od typu prowadzonej działalności. Każdy z powyższych zbiorów zawiera stosowne kryteria, mierzące efektywność właściwych systemów jakości zbudowanych przez organizację w celu wypełnienia wymogów klienta i określa konieczne elementy tych systemów. Są to normy przeznaczone do zewnętrznego zapewniania jakości. Norma ISO 9004 koncentruje się na wypełnianiu wymagań klientów i ekonomicznych aspektach redukcji kosztów związanych z ciągłym ulepszaniem procesów, akcentując przy tym rolę prewencji, sprzężenia zwrotnego ze strony rynku, szkolenia i edukacji. W ISO 9004 zauważona jest również ogólnospołeczna odpowiedzialność organizacji w zakresie bezpieczeństwa produktów i ich oddziaływań na środowisko naturalne. Norma ta służy do celów wewnętrznego zapewniania jakości w przedsiębiorstwie.

NUMER WG ISO	PRZEDMIOT NORMY
ISO 8402:1994	Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia
ISO 9000-(1,2,3) Zarządzanie	jakością i zapewnienie jakości
ISO 9000-1:1994	Wytyczne wyboru i stosowania
ISO 9000-2:1993	Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001 - 9003
ISO 9000-3:1991	Wytyczne do stosowania ISO 9001 podczas opracowywania, dostarczania i obsługiwania oprogramowania
ISO 9001 (2,3) Systemy jakości	- modele zapewnienia jakości
ISO 9001:1994	Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie
ISO 9002:1994	Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie
ISO 9003:1994	Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach
ISO 9004 (1,2,3,4) Zarządzanie	jakością i elementy systemu jakości
ISO 9004-1:1994	Wytyczne
ISO 9004-2:1994	Wytyczne dotyczące usług
ISO 9004-3:1994	Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w procesach ciągłych
ISO 9004-4:1994	Wytyczne doskonalenia jakości

Norma ISO 9001:1994 - celem jej jest prewencyjne działanie w zakresie kreowania i utrzymania wysokiego poziomu jakości wyrobu od fazy projektowej aż do jej likwidacji.

Norma ISO 9002:1994 - ujawnianie i zapobieganie powstawaniu wad podczas produkcji i instalowania.

Norma ISO 9003:1994 - jest zdecydowanie najrzadziej stosowanym systemem w zapewnianiu jakości. Celem tego modelu jest zapobieganie i ujawnianie wad podczas kontroli i badań ostatecznych.

Norma ISO 9004-1:1994 zawiera wytyczne do zarządzania jakością i opracowania poszczególnych elementów tego systemu zarządzania. Zwraca uwagę na finansowe uwarunkowania systemu, na jakość w marketingu oraz na bezpieczeństwo wyrobu dla człowieka i środowiska naturalnego. Jest normą wewnętrznego zapewniania jakości w aspekcie zarządzania przez jakość. Norma ta pomaga rozszyfrować poszczególne elementy systemu jakości takie jak: zasady systemu jakości, czynniki ekonomiczne związane z kosztami, marketing i badanie rynku, specyfikacje projektowe, zakupy, sterowanie procesem produkcyjnym, badania jakościowe, operacje poprodukcyjne.

Koncepcja systemu zarządzania środowiskowego zgodna z wymaganiami standardu ISO 14001 oparta jest o cykl ciągłego doskonalenia składającego się z następujących faz: planowania, wdrażania, oceny oraz zadziałania. Norma ISO 14001 oparta jest na następujących zasadach:

1. Organizacja, która zobowiązała się wdrożyć system zarządzania środowiskowego powinna zdefiniować swoją politykę środowiskową;

2. Organizacja powinna sformułować plan realizacji swojej polityki środowiskowej, w tym:

1. Identyfikację aspektów środowiskowych i ocenę oddziaływania na środowisko;

2. Identyfikację wymogów prawnych;

3. Określić cele, program zarządzania środowiskowego i zadania.

3. Organizacja powinna mierzyć, monitorować i oceniać swoje zachowania środowiskowe, w tym też zgodność systemu ISO 14001.

4. Organizacja powinna stale poddawać weryfikacji i udoskonalać swój system, mając na celu poprawę swojego całego zachowania środowiskowego, w tym prowadzić:

1. Przeglądy systemu;

2. Działania korygujące i zapobiegawcze;

3. Ciągłe doskonalenie.

Norma 14001 wymaga, aby kierownictwo przedsiębiorstwa określiło politykę środowiskową oraz zapewniło, że jest ona:

1. Odpowiednia do charakteru, skali oraz wpływów jego działań wyrobów lub usług na środowisko;

2. Zawierała zobowiązanie do ciągłych działań na rzecz środowiska i zapobiegania zanieczyszczeniom;

3. Zawierała zobowiązanie do spełnienia odpowiednich wymagań wynikających z ustawodawstwa i przepisów prawnych dotyczących środowiska;

4. Była udokumentowana, wdrożona i utrzymywana oraz zakomunikowana wszystkim zatrudnionym;

5. Była publicznie dostępna.

Cele zawarte w polityce środowiskowej najczęściej dotyczą:

1. Spełniania przepisów prawnych dotyczących działalności przedsiębiorstwa w dziedzinie ochrony środowiska naturalnego;

2. Redukcji emisji czynników szkodliwych do środowiska naturalnego, zużycia energii i surowców;

3. Motywowania i podnoszenia wiedzy oraz świadomości załogi
   w wykonywaniu swoich obowiązków w sposób przyjazny środowisku naturalnemu;

4. Zmniejszenia szkodliwego wpływu na środowisko naturalne przez tworzenie systemu recyklingu odpadów i zużytych wyrobów.

PN-N-18001 i OHSAS 18001 regulujące zasady zarządzanie bezpieczeństwem i higieną Pracy określają bezpieczeństwo i higienę pracy jako stan warunków pracy i jej organizacji oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniem występującym w środowisku pracy. Podstawą zarządzania bezpieczeństwem
i higieną pracy w przedsiębiorstwie jest założenie, że bezpieczne warunki pracy, a także bezpieczne zachowanie pracowników nie powstają samoistnie, lecz najpierw muszą być ukształtowane według z góry założonego planu. W związku z tym niezbędne staje się podejmowanie działań, które są ukierunkowane
na podtrzymanie, a potem na poprawianie warunków pracy, wyposażenia oraz postępowania pracowników.

Różnice pomiędzy OHSAS 18001 a PN-N-18001 są niewielkie
i dotyczą głównie podejścia do kwestii osób trzecich znajdujących się na terenie przedsiębiorstwa oraz oceny ryzyka zawodowego na stanowiskach pracy.  

Norma PN-N-18001:2004 "Systemy zarządzania bezpieczeństwem
i higieną pracy. Wymagania" oraz specyfikacja OHSAS 18001:2007 zawierają wytyczne dotyczące systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy
w ramach ogólnego zarządzania firmą (organizacją).

Wymagania zawarte w tych dokumentach umożliwiają organizacji odpowiednie do potrzeb sformułowanie polityki i celów w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz skuteczne realizowanie tej polityki przez osiąganie przyjętych celów. Norma PN-N-18001 oraz OHSAS 18001 stanowią podstawę do certyfikacji systemu zarządzania organizacją w zakresie dotyczącym bezpieczeństwa i higieny pracy, podobnie jak ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością i ISO 14001 w zakresie zarządzania środowiskowego. Zostały one opracowane w taki sposób, by można było w praktyce integrować systemy zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pracy. Certyfikacja na zgodność z PN-N-18001 lub OHSAS 18001 potwierdza,
że przedsiębiorstwo działa skutecznie i odpowiedzialnie w zakresie ochrony życia i zdrowia pracowników. Przedsiębiorstwo przystępując do certyfikacji na zgodność z PN-N-18001 może otrzymać również certyfikat na zgodność z OHSAS 18001, bez konieczności przeprowadzania audytu dodatkowego.

Aktem prawnym, który określa wymagania dla systemu HACCP
w naszym kraju jest znowelizowana w październiku 2003 r. „Ustawa
o warunkach zdrowotnych i żywienia”. Jest ona dostosowana w pełni
do Ustawodawstwa Unii Europejskiej. Ustawa nakłada obowiązek wdrażania systemu HACCP na wszystkich producentów i dystrybutorów żywności, w tym nakłady żywienia zbiorowego, z chwilą wejścia Polski do UE.

System HACCP oparty jest na identyfikacji i analizie potencjalnych źródeł zagrożeń dla konsumenta związanych z jakością produktu. Przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę zarówno procesy znajdujące się bezpośrednio pod kontrolą zakładu (tj. kontrola surowca, półproduktu, wyrobu gotowego), jak i znajdujące się poza jego bezpośrednią kontrolę, jak np. dystrybucja przez hurtowników do placówek handlu detalicznego. Rodzaje tych zagrożeń mogą być trojakiego rodzaju:

1. Biologiczne (mikroorganizmy, tj. bakterie, wirusy, pasożyty, pleśnie, grzyby) - występują w powietrzu, kurzu, słodkiej i słonej wodzie, na skórze, włosach, sierści zwierząt i na roślinach;

2. Chemiczne (konserwanty, barwniki, metale ciężkie, antybiotyki, pozostałości - środków myjących, smarów, farb, nawozów, środki ochrony roślin - pestycydy, herbicydy);

3. Fizyczne (szkło, drewno, kamienie i piasek, kawałki metali, tworzywa sztuczne, kawałki kości, guziki, ozdoby i rzeczy osobiste pracowników, włosy).

System HACCP oparty jest na następujących 7 zasadach do których należy:

1. Identyfikacja i analiza potencjalnych źródeł zagrożeń, oceny ich istotności oraz ryzyka podczas dokonywania, której bierze się pod uwagę:

- procesy znajdujące się bezpośrednio pod kontrolą zakładu (tj. kontrola surowca, półproduktu, wyrobu gotowego);

- procesy poza bezpośrednią kontrolą, jak np. dystrybucja przez hurtowników do placówek handlu detalicznego.

Zidentyfikowano wszystkie zasadnicze procesy, podczas których mogłoby potencjalnie dojść do obniżenia walorów jakościowych produktu oraz określono warunki oraz środki temu zapobiegające.

Przy identyfikacji zagrożeń należy także wziąć pod uwagę:

- charakterystykę chemiczną, biologiczną i fizyczną produktu;

- pochodzenie surowców i materiałów;

- metody dostarczania, opakowania i warunki magazynowania;

- przygotowanie wyrobu przed użyciem.

b) Określenie krytycznych punktów kontrolnych, którymi mogą
być poszczególne miejsca lub procesy, w których surowiec lub wyrób gotowy może zmienić niekorzystnie swoje cechy jakościowe. Wartości parametrów krytycznych, zwane także limitami krytycznymi lub granicznymi wartościami krytycznymi, są poziomami, których przekroczenie jest równoznaczne z utratą nadzoru nad bezpieczeństwem produktu. Przy ustalaniu wartości parametrów krytycznych, jak i ich dopuszczalnych tolerancji (tj. temperatura, wilgotność, ciśnienie, zawartość związków).

c) Przyjęcie określonych kryteriów oceny punktów krytycznych. Wartości parametrów krytycznych, zwane także limitami krytycznymi lub granicznymi wartościami krytycznymi, są poziomami, których przekroczenie jest równoznaczne z utratą nadzoru na d bezpieczeństwem produktu. Przy ustalaniu wartości parametrów krytycznych, jak i ich dopuszczalnych tolerancji.

d) Wprowadzenie systemu monitorowania polegającemu na sprawdzeniu czy dany proces, jego etapy, czynności w obrębie poszczególnych etapów przebiegają zgodnie z ustalonymi wymaganiami. Celem monitorowania jest uzyskanie pewności, że dany produkt CCP znajduje się pod kontrolą. Niektóre parametry są monitorowane na bieżąco, w sposób stały i ciągły.

- monitoring bieżący ma związek z kontrolą zgodności i przebiegu procesów
z ustalonymi wymaganiami, np. przez systematyczne lub stałe rejestrowanie parametrów danego procesu. Monitorowanie parametrów procesu dokonywane jest przez operatorów bezpośrednio odpowiedzialnych za jego przebieg.

- stały monitoring pozwala szybko reagować na poważne zmiany podczas procesów oraz cech jakościowych produktów.

4. Ustalenie i przyjęcie czynności korygujących, które pozwolą
   na wyeliminowanie możliwych zagrożeń oraz na doskonalenie jakości procesów oraz podwyższenie jakości produktów. Działanie korygujące należy podjąć, gdy wyniki monitorowania wykazują tendencję
   w kierunku przekroczenia założonych wartości parametrów krytycznych lub ich przekroczenie poza ustaloną tolerancję .

5. Przeprowadzenie weryfikacji systemu HACCP pozwalającej
   na porównanie skuteczności zaplanowanych działań w zakresie zagwarantowania jakości z ich rzeczywistą realizacją.

6. Dokumentację systemu stanowią takie dokumenty jak:

- dokumenty wewnętrzne systemu HACCP;

- dokumenty zewnętrzne systemu HACCP;

- zapisy zewnętrzne (np. świadectwa i atesty gwarantujące określone cechy jakościowe produktu;

- formularze, rejestry, karty produktów.

3.3. Certyfikacja systemów zarządzania jakością.

Krajowy system certyfikacji składa się z:

1. certyfikacji obowiązkowej, której podlegają usługi mogące stwarzać zagrożenie lub, które służą ratowaniu życia, zdrowia i środowiska. Dotychczas nie stworzono żadnych dokumentów formalno - prawnych
   i procedur dotyczących obowiązkowej certyfikacji systemów jakości;

2. certyfikacja dobrowolna, która aktualnie dotyczy dwóch aspektów:

- certyfikacja systemów jakości według norm ISO 9001/2/3.

- certyfikacja systemów zarządzania środowiskiem zgodnie z normą ISO 14001:1996.

Certyfikat systemu jakości przyznawany jest przez jednostki certyfikujące według określonej procedury. Jednostka certyfikująca musi się cechować bezstronnością. Warunek ten jest spełniany przez powoływanie rady zarządzającej jednostki certyfikującej, w skład której wchodzą przedstawiciele stron zainteresowanych procesem certyfikacji: dostawcy, odbiorcy i jednostki certyfikującej.

W jednostce powinien być zatrudniony stały, kompetentny personel. Jednostka certyfikująca powinna mieć system jakości, procedury działania oraz system dokumentowania swojej działalności.

Istotną sprawą jest to, aby jednostka posiadała procedurę odwoławczą
od swoich decyzji oraz procedury postępowania w przypadku stwierdzenia nadużycia wydanych certyfikatów. Informacje uzyskiwane przez jednostkę certyfikującą podczas certyfikacji, ze względu na ochronę interesów klienta, mają charakter poufny. Dlatego też personel takiej jednostki powinien
być zobowiązany do tajemnicy zawodowej.

Certyfikacja systemów systemu jakości w przedsiębiorstwie
jest efektem kilkuletnich działań związanych z wdrożeniem systemu. Dyrekcja firmy podejmuje decyzję wprowadzenia systemu jakości w przedsiębiorstwie
i uzyskania certyfikatu formalnie potwierdzającego prawidłowe funkcjonowanie systemu.

Ważnym problemem jest wybór jednostki certyfikującej.
Przy wyborze należy wziąć pod uwagę strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli produkt lub usługa przeznaczona jest na rynek krajowy, można ubiegać
się o certyfikat w krajowej jednostce certyfikującej. Jeśli planowane jest umieszczenie wyrobu lub usługi w konkretnym kraju, należy skorzystać z usług jednostki certyfikującej działającej na obszarze tego kraju.

Procedura certyfikacji składa się z następujących etapów:

1. Etap I - kontakt z jednostką certyfikującą;

2. Etap II - złożenie formalnego wniosku w jednostce certyfikującej;

3. Etap III - działania formalno - prawne w jednostce poprzedzające audity
   u dostawcy. Etap ten składa się z następujących czynności:

- rejestracji wniosku;

- zawarcie umowy pomiędzy dostawcą a wnioskującym o certyfikację
a jednostką. Umowa powinna precyzować wzajemne zobowiązania np. finansowe, terminowe;

- formalna ocena dokumentacji przekazanej przez dostawcę;

- powołanie zespołu auditorów do oceny systemu jakości dostawcy;

- dokonanie merytorycznej oceny dokumentacji systemu jakości przekazanej przez dostawcę. Może być zalecenie wprowadzenia niezbędnych poprawek;

d) Etap IV - wstępna wizytacja, przeprowadzana przeważnie na życzenie samego dostawcy. Pozwala ona na dokonanie oceny stopnia wdrożenia systemu jakości i przygotowania auditu. Wizytacja zakończona negatywną oceną może spowodować wycofanie wniosku o certyfikację.

e) Etap V - po uzyskaniu pozytywnej oceny z przeprowadzonego auditu systemu jakości u dostawcy w jednostka certyfikujące odpowiedzialna jest za sporządzenie:

- raportu z autitu o przedstawienie go Komitetowi wraz z wnioskiem auditora wiodącego;

- wydanie przez Komitet orzeczenia dotyczącego wydania lub odmowy wydania certyfikatu;

- podjęcie przez kierownika jednostki pozytywnej lub negatywnej decyzji
o wydaniu certyfikatu.

f) Etap VI - wydanie certyfikatu na system jakości z określonym w nim zakresem certyfikacji. Certyfikat wydawany jest na okres trzech lat . W okresie tym jednostka certyfikująca sprawuje nadzór nad systemem jakości u dostawcy. Nadzór ten jest prowadzony przez audity kontrolne odbywające się co najmniej raz w roku oraz specjalne w przypadku stwierdzenia wystąpienia nieprawidłowości.

Otrzymany certyfikat może być zawieszony lub cofnięty, może również nastąpić ograniczenie lub czasowe ograniczenie zakresu certyfikacji. W wniosek dostawcy certyfikat może zostać przedłużony.

Organizacja, która wdrożyła system jakości i otrzymała certyfikat jakości uzyskuje korzyści zewnętrzne i wewnętrzne.

1. Korzyściami wewnętrznymi są:

- uzyskanie zaufania do własnych działań;

- poprawa skuteczności zarządzania, planowania, sterowania dostawami, usprawnia przepływ informacji;

- wprowadza jasny podział uprawnień i odpowiedzialności za jakość;

- sprawnie funkcjonujący system zarządzania jakością stymuluje dalszy rozwój prac w przedsiębiorstwie na rzecz jakości.

b) korzyści zewnętrzne posiadania certyfikatu:

- uzyskanie zaufania klientów wobec firmy;

- certyfikat jest skutecznym narzędziem marketingowym, pomaga w osiągnięciu przewagi nad konkurencją;

- umożliwia dostęp do rynków międzynarodowych;

- stabilizuje jakość wyrobów;

- ułatwia kontakty z bankami, zwiększa wiarygodność firmy;

3.4 Przykład w praktyce.

Przedsiębiorstwo PKP S.A jest spółką prawa handlowego odpowiedzialną za zarządzanie siecią kolejową. Podstawowym produktem przedmiotowego przedsiębiorstwa jest udostępnianie infrastruktury kolejowej licencjonowanym przewoźnikom kolejowym w oparciu o rozkład jazdy ułożony na ich zamówienie.

Biorąc pod uwagę zakres działalności spółka ma świadomość wpływu na środowisko naturalne, za którego stan odpowiada na zarządzanym przez siebie terenie. Kierując się misją i celami strategicznymi spółka zobowiązuje
się do:

- przedstawienia oferty infrastrukturalnej odpowiadającej wymaganiom rynku przewozowego, spełniającej oczekiwania przewoźników krajowych oraz przynoszącej satysfakcję jej klientom - pasażerom oraz nadawcom
i odbiorcom ładunków, przy jednoczesnym uwzględnieniu zasad efektywności ekonomicznej;

- stworzenia optymalnych warunków do współdziałania z krajowymi
i zagranicznymi zarządcami infrastruktury kolejowej w ramach europejskiego systemu transportowego;

- prowadzenie działalności inwestycyjnej zapewniającej efektywność wykorzystania środków finansowych, terminowość i staranność wykonywania zadań. Zgodność z procedurami wymaganymi w procesach realizacji inwestycji ze środków budżetu Państwa i Unii Europejskiej;

- dbałość o ochronę środowiska na obszarach na których spółka prowadzi działalność.

Mając na uwadze powyższe spółka PKP SA realizuje politykę jakości
i środowiska w ramach Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością
i Środowiskiem, zgodnego z wymaganiami norm ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004, poprzez zobowiązanie do:

• poznawania i zaspokajania oczekiwań naszych klientów, spełniając stawiane przez nich wymagania, z uwzględnieniem wymogów racjonalności ekonomicznej,

• podnoszenia jakości świadczonych przez nas usług,

• spełniania wymagań prawnych dotyczących środowiska oraz innych wymagań odnoszących się do środowiskowych aspektów naszej działalności,

• zmniejszania wielkości zanieczyszczeń powstających podczas naszej działalności oraz będących jej konsekwencją.

Realizując założenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością
i Środowiskiem, zobowiązujemy się do ciągłego doskonalenia jego skuteczności poprzez udostępnianie niezbędnych zasobów i środków finansowych oraz poprzez doskonalenie umiejętności naszych pracowników.

Kadra kierownicza odpowiada za zapoznanie z niniejszą polityką podległych pracowników, a pracowników zobowiązujemy do praktycznej realizacji jej założeń.

Dla zapewnienia zgodności z wymaganiami prawnymi w obszarze jakościowym oraz ochrony środowiska, dla zagwarantowania pełnego nadzoru
i możliwości spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewnienia odpowiedniego poziomu jakości realizowanych usług zostały określone
i udokumentowane odpowiedzialności i uprawnienia personelu oraz jego wzajemne zależności.

Wzajemną zależność oraz podporządkowanie odpowiednich jednostek organizacyjnych, przedstawia poniższy schemat organizacyjny. Szczegółowa struktura organizacyjna Spółki dostępna jest w aplikacji DGA QUALITY.

Rys. 4 Schemat organizacyjny spółki PKP S.A

Podstawowe odpowiedzialności w zakresie zintegrowanego systemu zarządzania jakością i środowiskiem.

Zarząd odpowiada za:

• wytyczanie kierunków rozwoju firmy, w tym zintegrowanego systemu zarządzania

• jakością i środowiskiem,

• opracowanie i zatwierdzenie Polityki Jakości i Środowiska,

• planowanie i realizację przeglądów dokonywanych przez kierownictwo,

• definiowanie celów ogólnych dla realizacji Polityki Jakości i Środowiska,

• powołanie Pełnomocnika ds. Systemu Zarządzania Jakością,

• nadzorowanie realizacji i weryfikację adekwatności i aktualności treści Polityki oraz

• celów z niej wynikających,

• zapewnienie niezbędnych środków do utrzymania i rozwoju zintegrowanego systemu

• zarządzania jakością i środowiskiem,

Wiceprezes Zarządu odpowiada za:

• zatwierdzanie Księgi Jakości i Środowiska,

• nadzorowanie pracy Pełnomocnika w zakresie funkcjonalnym,

Pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością odpowiada za:

• ogólny nadzór, koordynację i monitorowanie projektowania, wdrożenia, utrzymania
  i doskonalenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością
  i Środowiskiem w Spółce, zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001: 2000 i ISO 14001: 2004,

• prowadzenie spraw związanych z Polityką Jakości i Środowiska oraz celami jakości, systemem jakości i wnioskowanie zmian w tym zakresie oraz wnioskowanie związanych z tym zmian w organizacji i przepisach wewnętrznych Spółki,

• nadzór nad dokumentacją systemową i zapewnienie dostępności dokumentacji pracownikom,

• nadzór nad planowaniem i zarządzanie auditami zintegrowanego systemu zarządzania jakością i środowiskiem oraz analizowanie ich wyników,

• planowanie tematyki oraz nadzorowanie szkoleń związanych
  z utrzymaniem i rozwojem ZSZJiŚ,

• organizowanie przeglądów ZSZJiŚ przez najwyższe kierownictwo,

• przedstawianie Zarządowi kwartalnych sprawozdań z wdrożenia
  i funkcjonowania ZSZJiŚ,

• nadzorowanie realizacji działań korygujących i zapobiegawczych,

• zapewnienie w Spółce metod komunikowania upowszechniających wśród pracowników wymagania klientów.

Koordynator ds. systemu zarządzania jakością w Spółce odpowiada za:

• kontrolę realizacji działań zgodnie z procedurami i instrukcjami systemowymi przez oddziałowych koordynatorów ds. systemu zarządzania jakością,

• opracowywanie harmonogramów i koordynację auditów wewnętrznych,

• administrowanie aplikacjami DGA Process i DGA Quality,

• współpracę z Pełnomocnikiem,

Koordynator Oddziałowy ds. systemu zarządzania jakością odpowiada za:

• nadzór nad funkcjonowaniem systemu w oddziale,

• opracowywanie planów jakości dla oddziału,

• nadzór nad auditami wewnętrznymi w oddziale,

• opracowywanie harmonogramów auditów w oddziale i podległych zakładach,

• opracowywanie rocznego sprawozdania z auditów,

• planowanie i nadzorowanie działań korygujących i zapobiegawczych,

• współpraca z Pełnomocnikiem i Koordynatorem ds. Systemu Zarządzania Jakością
  w Spółce,

Koordynator Zakładowy ds. systemu zarządzania jakością odpowiada za:

• nadzór nad funkcjonowaniem systemu w zakładzie,

• nadzór nad auditami wewnętrznymi w zakładzie,

• współudział w opracowywaniu planów jakości,

• współpraca z Koordynatorem Oddziałowym ds. Systemu Zarządzania Jakością.

Dyrektor Biura Funduszy i Ochrony Środowiska poza określonymi zadaniami dla dyrektorów komórek organizacyjnych odpowiada za:

• współpracę z Pełnomocnikiem w zakresie zarządzania ochroną środowiska naturalnego,

• nadzór i realizację procesu zarządzania środowiskowego zgodnie
  z procedurami i instrukcjami, oraz wykonywanie zadań przez podległych pracowników w obszarze zarządzania środowiskowego,

• utrzymanie i doskonalenie systemu zarządzania środowiskowego organizacji,

• przedstawianie Zarządowi PLK do zatwierdzenia i aktualizacji Programu Środowiskowego dla Spółki,

• sporządzanie rocznego Raportu o zakresie oddziaływania Spółki
  na środowisko naturalne.

Koordynator ds. systemu zarządzania środowiskiem w Spółce odpowiada za:

• nadzorowanie realizacji, weryfikację adekwatności procedur i instrukcji
  w obszarze ochrony środowiska,

• kontrolę realizacji działań zgodnie z procedurami i instrukcjami systemowymi przez oddziałowych koordynatorów ds. ochrony środowiska,

• systematyczną kontrolę wpływu organizacji na środowisko naturalne oraz przestrzegania przez pracowników określonych zasad w zakresie zarządzania środowiskowego,

• nadzór i weryfikację dla całej Spółki zbiorczych wykazów:

• ogólnych wymagań prawnych z zakresu Ochrony Środowiska,

• Aspektów Środowiskowych (RAŚ),

• kluczowych charakterystyk, w stosunku, do których uruchomiony został monitoring wpływu na środowisko,

• kierowania pracami Zespołu Środowiskowego.

Koordynator Oddziałowy ds. systemu zarządzania środowiskiem odpowiada za:

• nadzór i realizację procedur i instrukcji w obszarze ochrony środowiska na terenie oddziału regionalnego,

• systematyczną kontrolę wpływu organizacji na środowisko naturalne oraz przestrzeganie przez pracowników określonych zasad w zakresie zarządzania środowiskowego,

• sporządzanie raportów z opracowania i realizacji programów zarządzania środowiskowego i analizy statystycznej,

• udział w tworzeniu/ przeglądzie umów, na podstawie których odbywać się będą dostawy i/lub wykonawstwo robót i które mogą mieć potencjalny wpływ na środowisko naturalne,

• udział w ocenie dokumentacji inwestycyjnych oraz odbiorach technicznych nowo budowanych lub przebudowywanych obiektów, urządzeń produkcyjnych oraz innych urządzeń mających wpływ
  na środowisko naturalne,

• nadzór nad aktualizacją oddziałowych wykazów:

• wymagań prawnych

• aspektów środowiskowych

• kluczowych charakterystyk objętych monitoringiem

Kierownicy jednostek/ komórek organizacyjnych odpowiadają za:

• definiowanie celów szczegółowych dla realizacji Polityki Jakości
  i Środowiska oraz związanych z nimi zadań, metod i czasookresów pomiarów,

• współpracę z Pełnomocnikiem ds. systemu zarządzania jakością
  w zakresie realizacji założeń zintegrowanego systemu zarządzania jakością i środowiskiem,

• dostarczanie Pełnomocnikowi ds. systemu zarządzania jakością sprawozdań związanych z realizacją celów szczegółowych i zadań oraz wszelkich innych niezbędnych informacji do prawidłowego funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania jakością
  i środowiskiem,

• nadzór nad realizacją i znajomością podstawowych założeń systemu zarządzania
  w podległych obszarach,

• realizację działań zgodnie z procedurami i instrukcjami systemowymi dotyczącymi wykonywania zadań przez nich samych, jak również przez pracowników
  w podległych im obszarach,

• definiowanie działań korygujących i zapobiegawczych oraz ich realizację
  w podległych obszarach.

Pracownicy PKP PLK S.A. odpowiadają za:

• znajomość i przestrzeganie założeń Polityki Jakości i Środowiska
  w ramach realizowanych zadań,

• realizację zadań zgodnie z procedurami i instrukcjami systemowymi
  i/ lub innymi dokumentami wewnętrznymi firmy.

Szczegółowy zakres odpowiedzialności i uprawnień personelu udokumentowany został i wynika z regulaminów organizacyjnych oraz kart zakresu obowiązków służbowych, dokumentów systemowych niższego szczebla - procedur
i instrukcji

Rozdział 4 Wybrane narzędzia wspomagające zarządzania jakością.

4.1 Diagramu przyczynowo - skutkowego Ishikawy.

Diagram przyczynowo - skutkowy Ishikawy wykorzystywany jest
do ilustrowania wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony problem jakościowy a także do analizy skutków spowodowanych działaniem tych powiązań. Diagram Ishikawy został stworzony w celu rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a jakością finalnego wyrobu i ułatwiającego jego charakterystykę. Diagram pomaga
w sposób logiczny i chronologiczny uporządkować przyczyny zaistniałego problemu.

Analizując dany problem przede wszystkim należy go dokładnie zdefiniować, zebrać informacje i przeanalizować wszystkie możliwe przyczyny rozważanego zjawiska oraz ustalić główne kategorie możliwych przyczyn. Skuteczną metodą zbierania informacji w zespole jest burza mózgów, wyniki której umożliwiają zakwalifikowanie przyczyn do odpowiednich kategorii, które należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn zgodnie z zasadą 5M należą:

1. Człowiek (man);

2. Materiał (material);

3. Sprzęt/maszyna (machine);

4. Stosowana metoda (method);

5. Kierownictwo (management);

6. Środowisko/otoczenie (environment).

W zależności od rodzaju analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn np.: informacje, wyposażenie, procesy, procedury, konkurencja, dostawcy, organizacja pracy.

W procesie tworzenia diagramu punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która określa problem i łączy główne kategorie przyczyn w formie pochyłych strzałek prowadzących do badanego zjawiska. Następnym krokiem jest określenie przyczyn, wśród których wyróżnia się dwie główne przyczyny i podprzyczyn. Do każdej z kategorii przyczyn przyporządkowane są poziome strzałki, symbolizujące główne przyczyny badanego problemu. Strzałki diagramu należy rozumieć jako „przyczynia się do..”, tzn. kierując się od podprzyczyn w kierunku głównej osi poziomej interpretujemy wykres odpowiadając na pytanie „jaki to przynosi skutek?”. Natomiast odpowiedź na pytanie dlaczego? Uzyskamy odczytując diagram
od strzałki poziomej do podprzyczyn

Rys. 5 model Ichikawy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005,

Wykres Ishikawy można wykorzystać do wskazania wszelkich istotnych związków zachodzących pomiędzy różnymi przyczynami oraz odkryć źródło niepowodzenia lub nieprawidłowego przebiegu. Celem tej metody jest analiza wyników danego kierunku postępowania, czyli wykrycie potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięcia, uszeregowanie przyczyn problemów.

Zaletą diagramu jest fakt iż pozwala na zlokalizowanie
i wyeliminowanie problemu, ułatwia systematyzację możliwych przyczyn wystąpienia niepowodzenia, umożliwia swobodne wprowadzenie nowych propozycji oraz ich systematyzację na bieżąco. Jest również podstawą
do dalszych działań i zbierania danych

4.2 Diagram Pareto - Lorenzo.

Metoda Pareto - Lorenza należy do technik umożliwiających określenie działań zmierzających do poprawy poziomu procesów oraz cech jakościowych wyrobów materialnych i usług. Metoda ta należy do technik prowadzących do zidentyfikowania najważniejszych cech mających najistotniejszy wpływ na jakość. Istota tej metody oparta jest na analizie nierównomierności rozkładów przyczyn wpływających na powstawanie zdarzeń niepożądanych i w efekcie przynoszących ubytki w jakości produktów i usług. W metodzie tej zasadniczym celem jest ustalenie ważności cech mających wpływ na występowanie zakłóceń i nieprawidłowości.

Prawo Pareto - Lorenza podkreśla zasadę, że niewielka ilość przyczyn odpowiada za większość skutków. Stąd jej znaczenie dla ukierunkowania działań korygujących, działań poprawiających skuteczność. Wykres Pareto - Lorenza, przedstawia w porządku malejącym względny udział każdego składnika
w całkowitym wyniku działania. Procedura przeprowadzenia analizy Pareto - Lorenza przedstawia się następująco:

1. Dokonanie wyboru czynników, które będą analizowane;

2. Dokonać wyboru jednostki miary, która będzie wykorzystywana do analizy;

3. Dokonać wyboru przedziału czasu podlegającego analizie;

4. Wykreślić osie;

5. Dla każdego składnika narysować prostokąt, którego wysokość odpowiada wartości miary oceny tego składnika;

6. Wykreślić linie sumarycznej częstości zdarzeń;

7. Sporządzić wykres Pareto - Lorenza w celu zidentyfikowania najważniejszych składników z punktu widzenia jakości.

Tabela Przykład analizy Pareto - Lorenza dla firmy produkcyjnej

4.4 Przykład w praktyce.

E. Kindlarski zaproponował stosowanie układu przedmiotowego lub technologicznego przyczyn. W pierwszym kategorie stanowią podzespoły analizowanego obiektu, a przyczyny - elementy tych podzespołów. W drugim układzie wykorzystuje się odpowiednio procesy technologiczne i operacje w tych procesach. Przykłady takich zastosowań pokazują rys. 2 i 3.

Rys.6. Układ przedmiotowy przyczyn (Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5.)

Rys.7. Układ technologiczny przyczyn (Źródło: E. Kindlarski 1995, s.5).

W praktyce czyste układy występują rzadko, zwykle złożoność przyczyn wymaga zastosowania układu mieszanego.

1. Narzędzia do planowania działań.

Zadaniem narzędzi do planowania zadań jakościowych jest zbieranie
i przetwarzanie danych związanych z różnymi aspektami jakości. Narzędzia zarządzania jakością są instrumentami służącymi do nadzorowania
i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz wszelkich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu.

Poniższa tabela przedstawia tradycyjne i nowoczesne podejście do zagadnienia jakości:

	Tradycyjne	Nowoczesne
Cele działania przedsiębiorstwa	Dobrze wytworzyć	Wytworzyć zgodnie z oczekiwaniami klientów.
Kryteria Oceny	Wskaźniki ekonomiczne Dopuszczalna wadliwość	Zadowolenie klientów. Koszty jakości. Niezawodność. Eliminacja braków.
Dominująca forma oddziaływania	Kontrola inspekcyjna	Samokontrola. Sterowanie jakością.
Odpowiedzialność za jakość	Rozproszona	Prosta do określenia na każdym stanowisku.

Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością należy:

1. Schemat blokowy;

2. Diagram przyczynowo - skutkowy Ishikawy;

3. Diagram Pareto - Lorenza;

4. Arkusze kontrolne;

5. Histogram;

6. Wykres korelacji zmiennych;

7. Karty kontrolne Shewharta.

Natomiast wśród nowoczesnych narzędzi zarządzania jakością należy wyróżnić:

1. Diagram relacji;

2. Diagram pokrewieństwa;

3. Diagram systematyki;

4. Diagram macierzowy

5. Macierzowa analiza danych

6. Wykres programowy procesu decyzji;

7. Diagram strzałkowy.

Narzędzia tradycyjne mogą być stosowane samodzielnie, ale zazwyczaj stanowią jedynie składnik metody zarządzania jakością. Opierają się na prostym aparacie matematycznym z zastosowania statystyki matematycznej. Poniżej przedstawiono ich krótką charakterystykę:

1. Arkusz kontrolny:

- zbiera i zapisuje dane, które stanowią podstawę do dokonywania analiz;

- jest sposobem gromadzenia informacji często wykorzystywanych w doskonaleniu jakości;

- umożliwia identyfikację struktury informacji, stratyfikację danych, wizualizację częstości występowania zebranych rodzajów danych.

b) karta kontrolna Shewharta:

- używana jest głównie w produkcji seryjnej;

- jest badaniem procesu;

- pobiera się próbki w określonej ilości z danego procesu w określonych odstępach czasowych;

- dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, np.: średnia arytmetyczna, odchylenie standardowe wybranej cechy itp.;

- częstotliwość pobierania próbek oraz ich liczebność powinny być tak ustalone, aby wykres obliczonych wartości wykazywał wszelkie istotne zmiany zachodzące w kontrolowanym procesie.

Rys. 8 Przykładowa karta Shewarta

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005,

c) histogram:

- jest narzędziem do pokazywania zmienności, informacji o przebiegu procesu oraz podejmowania decyzji odnośnie tego, na czym należy się skupić w działaniach;

- przed wykreśleniem histogramu należy określić przedział zmienności analizowanej wielkości oraz wyznaczyć liczbę przedziałów szeregu rozdzielczego.

Rys. 9 Przykładowy schemat histogramu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005,

4. Schemat blokowy:

• Przedstawia w sposób graficzny ciąg działań realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów itp.

• Nazywany jest często schematem przepływu lub algorytmem.

• Przedstawienie ciągu działań w postaci schematu blokowego pozwala lepiej zrozumieć istotę procesu.

5. Wykres korelacji zmiennych:

• Jest graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi.

• Wykresy takie są stosowane w przypadkach, gdy konieczne jest zbadanie zależności między dwoma czynnikami.

Rys. 10 Przykładowy wykres korelacji zmiennych

1. Korelacja dodatnia, 2. Korelacja ujemna, 3. Brak korelacji, 4. Korelacja mieszana

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005,

Do nowoczesnych narzędzi zarządzania jakością należy:

1. Diagram relacji:

• Porządkuje się nim zebrane dane i informacje.

• Diagram pokrewieństwa stanowi materiał wyjściowy do dalszej pracy z innymi narzędziami, takimi jak diagram Ishikawy lub diagram relacji.

• Sortowanie pomysłów ma charakter intuicyjny.

• Problem określony w wyodrębnionej grupie jako wiodący wyznacza nazwę grupy.

Rys. 11 Diagram relacji dla polskiej służby zdrowia

2. Diagram pokrewieństwa

• Porządkuje się nim zebrane dane i informacje.

• Diagram pokrewieństwa stanowi materiał wyjściowy do dalszej pracy z innymi narzędziami, takimi jak diagram Ishikawy lub diagram relacji.

• Sortowanie pomysłów ma charakter intuicyjny.

• Problem określony w wyodrębnionej grupie jako wiodący wyznacza nazwę grupy

Rys. 12 Diagram pokrewieństwa

3. Diagram systematyki

• Nazywany diagramem drzewa, wykresem typu drzewo lub drzewem decyzyjnym.

• Wykorzystywany jest w procesach planowania.

• Polega na graficznym uporządkowaniu czynników powodujących występowanie problemu lub czynności niezbędnych w ramach danego procesu.

• Logicznie i chronologicznie porządkuje przyczyny lub zadania ze względu na zdefiniowany cel, zgodnie z zasadą „od ogółu do szczegółu".

• Stanowi dalsze uporządkowanie informacji zawartych w wykresach pokrewieństwa i współzależności.

• Diagram procesu udzielania zamówienia publicznego…

Rys. 13 Diagram systematyki

4. Diagram macierzowy:

• Nazywany diagramem tablicowym.

• Przedstawia powiązania elementów (zadań, czynności, procesów, proponowanych rozwiązań) oraz rodzaj i „siłę" związku.

• Metoda ta powstała w celu rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu i umożliwiającego ustalenie jego cech.

5. Macierzowa analiza danych:

• Inaczej wykres analizy danych lub tablicowa analiza danych.

• Celem jej stosowania jest analiza danych zawartych w diagramach macierzowych.

• Ukazuje zależności między dwoma zbiorami danych nie powiązanych ze sobą funkcjonalnie.

• Jest to sposób prezentacji danych wyjściowych, których otrzymanie muszą poprzedzić wielowariantowe analizy danych zawartych w diagramach macierzowych.

• Wykorzystywany jest w marketingu.

6. Wykres programowy procesu decyzji:

• Umożliwia wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu.

• Bazuje na rozwiązaniach zawartych w diagramie systematyki.

• Budowa diagramu polega na tworzeniu pierwotnego schematu procesu, uzupełnionego o dodatkowe informacje np. dotyczące osób lub terminów.

• Symuluje możliwy rozwój wydarzeń.

• Obok wskazywania możliwych zagrożeń, na wykresie umieszcza się także zestawienia proponowanych środków naprawczych.

3. Przykład w praktyce.

Na przykładzie kwiaciarni Willa Rosa dokonano wizualizacji procesu obsługi zamówienia klienta. DO tego celu posłużono się schematem blokowym, który służy do przedstawiania chronologii i logiki działań (operacji, funkcji) realizowanych w procesie. Ukazuje strukturę procesu oraz zależności między jego składowymi w przekształcaniu wejść w określone wyniki (wyjścia).
W podejściu diagnostycznym opisuje istniejące procesy, w prognostycznym - staje się narzędziem ich modelowania. W każdym z tych przypadków stanowi punkt wyjścia do analizy procesów - jego stosowanie ułatwia ich poznanie
i weryfikowanie. Ilustruje przebieg procesów, wskazuje (w zależności od potrzeb) wykonawców poszczególnych działań. Pozwala uchwycić zależności między składowymi procesu i wskazać jego słabe punkty ze względu na przyjęte kryteria oceny procesu. Sporządzenie schematu blokowego powinno obejmować następujące kroki:

• Określenie początku i końca procesu (które wyznaczają jego granice),

• Określenie wejścia oraz wyjścia (wyników) procesu,

• Wyszczególnienie działań (operacji, funkcji) oraz decyzji („tak”, „nie”) wyznaczających kolejne ścieżki przepływu (materiału, informacji i in.) oraz łączenie ich zgodnie z chronologią ich występowania za pomocą strzałek przepływu, przy czym każda ścieżka procesu musi prowadzić do punktu „koniec”.

Rys. 14 schemat blokowy systemu zamówień kwiaciarni

Rozdział 5. Projektowanie i wdrażanie wybranych procedur systemów jakości.

5.1. Metody projektowania :

5.1.1 QFD (rozwinięcie funkcji jakości)

Metoda ta polega na uwzględnianiu na wszystkich etapach projektowania możliwie największej liczby czynników mogących wpływać
na jakość wyrobu bądź procesy jego produkcji.

Jest ona sposobem ,,tłumaczenia” informacji pochodzących z rynku
i wyrażanych w języku konsumentów na język techniczny, używany
w przedsiębiorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów. Pozwala na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego części (zespołów) a następnie parametrów procesów, w których poszczególne części
są wytwarzane.

QFD służy przede wszystkim do przekładania wymagań rynku
na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo w ramach kolejnych etapów powstawania wyrobu, począwszy od projektowania poprzez produkcję
aż po sprzedaż i serwis.

Nawet jeśli wyrób jest skonstruowany poprawnie, jego produkcja może okazać się chybiona, jeśli nie zaakceptuje go rynek. Metoda QFD pozwala określić właśnie te czynniki, które mogą wpłynąć na zainteresowanie klienta konkretnym produktem oferowanym przez przedsiębiorstwo. QFD pomaga także rozwiązać problemy związane z produkcją masową która daje firmie małe możliwości bezpośredniego kontaktu z klientem i to w sytuacji, gdy wyroby
są coraz bardziej zaawansowane technologicznie a ponadto wiele z nich zaspokaja jednocześnie kilka potrzeb konsumenta.

Dlatego też rozpoznanie potrzeb odbiorcy staje się coraz bardziej skomplikowane i wymaga wiedzy oraz przede wszystkim doświadczenia, ponieważ bardzo trudno jest ogólnie zinterpretować potrzeby klientów.
Jak wiadomo każdy klient ma inne zapotrzebowania i odmienny sposób
ich realizacji. Metoda QFD właśnie takim potrzebom wychodzi naprzeciw.

Zakres wykorzystania tej metody jest bardzo szeroki, między innymi stosuje się ją w:

1. Przygotowaniu, konstruowaniu oraz uruchamianiu produkcji nowych wyrobów w tak różnych branżach jak np. przemysł i budownictwo;

2. W przygotowaniu nowych usług w bankach i służbie zdrowia;

3. W opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie sprzętu
   i oprogramowania.

Przeprowadzenie kompletnej analizy QFD obejmuje 3 zasadnicze fazy:

1. Wyznaczenie i ocenę związków między wymaganiami klientów
   a parametrami technicznymi wyrobu;

2. Przeniesienie parametrów technicznych wyrobu na jego zespoły
   a następnie na poszczególne jego części lub elementy;

3. Przeprowadzenie oceny poszczególnych operacji procesu technologicznego i montażu.

Jak widać analiza ta ma za zadanie określenie potrzeb które charakteryzują dość sporą grupę klientów (w tym także celu produkcji) oraz pokierowanie procesem wytarzania w taki sposób, aby uzyskany w fazie końcowej produkt był jak najbardziej zgodny z gustami potencjalnych odbiorców.

Analiza QFD pozwala także - na podstawie informacji pochodzących
z rynku i wyrażonych językiem konsumentów - ustalić techniczne parametry wyrobu (i jego zespołów), a potem parametry procesów prowadzących do jego wytworzenia, a w przypadku usługi zaprojektować ją zgodnie z oczekiwaniami klienta. Tym samym metoda ta umożliwia projektantowi interpretację potrzeb klienta.

Ta sama metoda pozwala rozwiązywać problemy zachodzące na liniach: projektant-konstruktor, konstruktor-technolog, technolog-inżynier jakości. Pozwala więc przenosić wymagania klienta, poprzez proces projektowania
i opracowywania technologii, na produkcję wyrobów czy też tworzenie usług, które znajdą nabywców na rynku.

Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracochłonnym jednak
w efekcie bardzo opłacalnym, na co ma wpływ wiele zalet tej metody. Zalety
tej metody i korzyści wynikające z jej zastosowania to:

1. Prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania;

2. Uwzględnienie wymagań klienta;

3. Planowanie wyrobu staje się integralnym elementem planowania jakości;

4. Stała poprawa jakości produktu;

5. Lepsze planowanie kosztów produkcji;

6. Planowanie i kształtowanie produktów zgodnie z wymaganiami klienta;

7. Przekształca wymagania klientów na konkretne wymagania badawczo - rozwojowe w przedsiębiorstwie;

8. Poznawanie własnych słabości i zalet w stosunku do innych firm;

9. Możliwość wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji;

10. Mniejsza liczba zmian wprowadzanych do konstrukcji i procesu produkcji;

11. Skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu;

12. Niższe koszty uruchomienia produkcji.

Dom jakości jest doskonałym narzędziem służącym do przełożenia potrzeb klienta na konkretne cechy wyrobu. Stanowi również powiązanie pomiędzy klientami, projektantami, konkurencją i produkcją Niewątpliwą zaletą metody QFD jest to, że za jej pomocą mamy wgląd w cały proces projektowania i wytwarzania wyrobu począwszy od pomysłu na produkcji kończąc.

Rys. 15 Schemat dom jakości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005,

a) Wymagania klientów

W tej fazie potencjalny użytkownik produktu definiuje wobec niego swoje oczekiwania. Wymagania dotyczące produktu należy sprecyzować, gdyż często są one wieloznaczne.

b) Ważność wymagań klientów

Cech danego wyrobu mogą mieć dla poszczególnych klientów różną ważność. Niektóre cechy można określić jako bezwarunkowe (np. bezpieczeństwo) inne są cechami życzeniowymi (np. ergonomiczny kształt). Aby określić wagę poszczególnych cech przedmiotu dla potencjalnego klienta można zastosować np. techniki marketingowe. Ważność tą określa się w skali punktowej. Wynikiem tej analizy jest przypisanie każdej cesze produktu współczynnika ważności (W).

c) Parametry techniczne wyrobu

Charakteryzują one wyrób z punktu widzenia projektanta. Dobiera się je w taki sposób, by spełniały wymagania klienta. Muszą być one mierzalne i możliwe do osiągnięcia w procesie produkcyjnym. Poszczególne parametry określa się jako minimanty (zmniejszenie ich wartości powoduje lepsze spełnienie wymagań klienta co do produktu), maksymanty (zwiększenie ich wartości powoduje lepsze spełnienie wymagań klienta co do produktu) oraz nominanty (dla parametru tego istnieje wartość optymalna, do której należy się zbliżyć.

d) Zależności pomiędzy wymaganiami klienta i parametrami

technicznymi

Ustalenie tej zależności wykonuje się na podstawie analizy funkcjonalnej, doświadczalnej, analizy reklamacji, kosztów napraw itp. Wyróżnia się kilka poziomów zależności (zazwyczaj 3-4), a sposób oznaczenia zostaje ustalony przez zespół przeprowadzający analizę. Skala oceny jest wynikiem indywidualnego wyboru projektanta.

e) Ocena ważności parametrów technicznych

Wyraża się ją przez sumę iloczynów współczynników ważności kolejnych wymagań i współczynników ich zależności z danym parametrem technicznym (współczynniki z pół II i IV Domu Jakości).

f) Zależność pomiędzy parametrami technicznymi

Parametry techniczne wyrobu w wielu wypadkach wzajemnie na siebie oddziałują, co ma wpływ na spełnienie oczekiwań klienta. Oddziaływanie miedzy poszczególnymi parametrami mogą przyjąć charakter pozytywny (+) lub negatywny (-). Znaki te są zapisywane w części Domu Jakości, która tworzy jego dach. Zależności te pozwalają projektantowi określić stopień swobody z jaki może optymalizować projekt. Większa ilość znaków (-) świadczy o ograniczeniach przy optymalizacji i o konieczności szukania rozwiązań kompromisowych, gdyż polepszanie właściwości jednego parametru powoduje w tym wypadku pogorszenie właściwości innego.

7. Ocena wyrobów konkurencyjnych

Jest to ocena rynkowa wymagań, które powinny być spełnione według klientów. Odbywa się to na podstawie porównania wyrobu z wyrobami konkurencji. Kryteria takiej oceny są niejednokrotnie trudne to sprecyzowania i zależą od prywatnych preferencji osoby oceniającej. Porównywane wyroby ocenia się w odpowiednio przyjętej skali, w tym wypadku pięciostopniowej.

8. Docelowe wartości parametrów

W tym etapie ustala się mierzalne parametry techniczne, których osiągnięcie pozwoli zaspokoić potrzeby klientów i zwiększyć konkurencyjność wyrobu. Można to zrobić gdyż projektant ma dobre wyobrażenie na temat projektowanego wyrobu, dzięki przeprowadzonej wcześniej analizie.

9. Wskaźnik technicznej trudności wykonania

Ustala się stopień trudności technicznej, organizacyjnej i finansowej, związany z osiągnięciem założonych parametrów technicznych. Najczęściej przyjmuje się skalę 1-5. Im wyższa jest wartość wskaźnika, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia problemów w procesie produkcji. W tym wypadku należy zwrócić na parametr szczególną uwagę poprzez zwiększenie zakresu kontroli i staranne zaprojektowanie procesu wytwarzania.

5.1.2 FMEA (analiza przyczyn i skutków)

Metoda ta jest wykorzystywana do identyfikacji potencjalnych
wad i wywołujących je przyczyn, które w największym stopniu mogą ograniczać właściwe wykorzystanie wyrobu, zmniejszać wydajność i skuteczność procesów realizacji produktów oraz narażać użytkowników danego produktu
na niebezpieczeństwo.

Polega na szacowaniu, przez wykorzystanie wiedzy i doświadczenia zespołu prowadzącego projekt - ryzyka pojawienia się w wyrobie lub procesie wad (błędów, niezgodności), opisywaniu ich przyczyn i znaczenia oraz proponowaniu na tej podstawie rozwiązań korygujących lub zapobiegających niepożądanym zjawiskom.

Jest stosowana nie tylko przez producentów, ale także przez dostawców
dla których w wielu przypadkach prowadzenie projektów FMEA stanowi warunek uzyskania zamówienia na produkcję np.. dodatkowych elementów.

Metoda może być przeprowadzana już podczas wstępnych prac projektowych. Jej celem jest zidentyfikowanie słabych punktów projektowanego wyrobu tak, aby istniała możliwość ewentualnego wprowadzania zmian bez ponoszenia dodatkowych kosztów w przyszłości. Słabe punkty wyrobu lub konstrukcji mogą dotyczyć głównie:

- funkcji które wyrób ma realizować;

- niezawodności wyrobu podczas eksploatacji;

- łatwości użytkowania;

- łatwości ewentualnej naprawy;

- technologiczności konstrukcji.

Metoda FMEA zalecana jest najczęściej podczas wprowadzania nowego lub zmodernizowanego wyrobu, ale także znajduje zastosowanie w momencie,
gdy wprowadza się nowy materiał lub technologie, lub gdy istnieje możliwość dużego zagrożenia dla człowieka lub otoczenia w przypadku wystąpienia awarii.

FMEA procesu dotyczy szeroko rozumianych procesów wytwarzania, użytkowania oraz serwisowania. Jej celem jest wskazanie czynników które mogą utrudniać spełnienie wymagań zawartych w specyfikacji wyrobu lub usługi
czy też utrudniać przebieg procesu. Stosowanie FMEA procesu jest zalecane
w odniesieniu do procesów trudnych do opanowania oraz w ramach doskonalenia już istniejących procesów które nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.

Przebieg działań związanych z projektowaniem FMEA przebiega w trzech zasadniczych etapach: przygotowania, przeprowadzenia właściwej analizy
oraz wprowadzenia i nadzorowania działań zapobiegawczych.

Etap I - przygotowanie:

1. Na tym etapie tworzony jest zespół składający się z pracowników posiadających wiedzę oraz doświadczenie w konkretnej dziedzinie. Pracownicy pozyskiwani są z różnych działów w organizacji;

2. Zadaniem zespołu jest identyfikacja i nazwanie problemów, które powinny być w ramach projektu FMEA rozwiązane oraz przygotowanie założeń potrzebnych do przeprowadzenia właściwej analizy.

Etap II - właściwa analiza:

Na tym etapie można wyróżnić kolejne następujące po sobie fazy:

a) wskazanie potencjalnych wad mogących się ujawnić w czasie użytkowania danego produktu

b) wyznaczenie relacji wada - skutek -przyczyna czyli określenie skutków oraz przyczyn ich powstania a także stosowane aktualne metody kontroli pozwalające wykryć taką wadę

c) przypisanie dla wskazanych relacji wada - przyczyna - skutek liczb
Z (znaczenie wady) R (ryzyko wystąpienia wady lub przyczyny)
W (możliwość wykrycia) które pozwalają na liczbowe oszacowanie negatywnych czynników wpływających na jakość towaru oraz możliwości ich wykrycia i niwelowania.

Na podstawie w/w liczb oblicza się tak zwaną liczbę priorytetu RPN (Risk Priority Number) oznaczaną także jako P i opisaną wzorem:

P = R x W x Z

Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 -1000. Wraz ze wzrostem liczby P zwiększa się ryzyko wystąpienia wady. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby P, powyżej której analizuje się wszystkie wady. Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korekcję procesu technologicznego.

Etap III - wprowadzenie i nadzorowanie działań zapobiegawczych

1. wyniki przeprowadzonych analiz służą jako podstawa do wprowadzenia zmian mających na celu zmniejszenie ryzyka wystąpienia wad. Jeśli nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie przyczyn powstania tych wad należy podjąć działania w celu zwiększenia możliwości ich wykrywania lub zmniejszenia negatywnych skutków ich wystąpienia. Realizacja zalecanych działań, naprawczych, powinna być ciągle nadzorowana a ich efekty poddawane weryfikacji;

2. Tak więc celem stosowanej przez przedsiębiorstwa metody FMEA jest systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków. Osiąga się to przez ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu przy uwzględnieniu czynników ryzyka. Pozwala to na ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie poprawek, które eliminują źródła wad i poprawiają właściwości wyrobu;

3. Analiza FMEA ma bardzo szerokie zastosowanie. Jest skuteczna przy analizie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i jednostkowej. Analizie można poddać pojedynczy komponent oraz podzespół jak i cały wyrób, fragment procesu (np. jedną operację) oraz cały proces technologiczny.

5.1.3 DOE (planowanie eksperymentu)

Celem zastosowania DOE jest uzyskanie jak największej ilości wartościowych i wiarygodnych informacji o badanym obiekcie na podstawie jak najmniejszej liczby doświadczeń. Głównym punktem w klasycystycznym projektowaniu eksperymentów jest znalezienie modelu matematycznego opisującego zależność pomiędzy parametrami wejściowymi i wyjściowymi (cechami opisującymi jakość wyrobu lub procesu) oraz statystyczna weryfikacja uzyskanego modelu.

W praktyce klasycystyczna metoda projektowania eksperymentów jest kosztowna i czasochłonna, dlatego też niezbyt chętnie stosowana w warunkach produkcyjnych. Opierając się na osiągnięciach statystyki matematycznej
i klasycznej teorii planowania eksperymentów.

DOE jest metodą planowania eksperymentu (Design of Experiments). Stosując tą metodą bierze się pod uwagę określone czynniki do których zalicza się:

a) czynniki sterowalne - które mogą być w sposób celowy nastawiane
i zmieniane (np. rozmieszczenie, kolejność działań )

b) czynniki niesterowalne lub sterowalne w ograniczonym zakresie - temperatura otoczenia, właściwości materiałów

c) czynniki zakłócające - niejednorodność materiałów, zużycie części, zmęczenie pracownika) które mogą mieć charakter zakłóceń zewnętrznych - odnoszących się do czynników pochodzących z otoczenia lub warunków użytkowania wyrobu lub zakłóceń wewnętrznych - charakterystyczne czynniki powodujące pogorszenie jakości wyrobu lub zmniejszenie zdolności jakościowej procesu
w wyniku zużycia lub starzenia się elementów

Chcąc otrzymać produkt o wyższej jakości, i o niższych kosztach
w porównaniu z wyrobami konkurencji, należy zredukować koszty złej jakości (COPQ - z ang. Cost of Poor Quality). Jest to możliwe do osiągnięcia poprzez zmniejszenie zmienności procesów produkcyjnych, dzięki kontrolowaniu
i analizowaniu zmian krytycznych parametrów procesów produkcyjnych w czasie.

      Rzeczywistą redukcję zmienności parametrów (jak również procesów produkcyjnych) można osiągnąć przez użycie nowoczesnych metod i technik zapewnienia jakości, takich jak Planowanie Eksperymentu (DOE - z ang. Design of Experiment). Metoda ta, poprzez likwidację przyczyn zewnętrznych, pozwala znaleźć takie ustawienia kontrolowanych parametrów procesu, by uczynić ten proces jak najmniej zmiennym.

Jakość danego wyrobu określają takie cechy jak: wielkości wyjściowe (których wartości są obserwowane i mierzone), natomiast system produkcyjny
i sam produkt określają pewne parametry - tzw. wielkości wejściowe, konstruujące jakość (które pozostają pod kontrolą badacza). Oprócz kontrolowanych wejść, na obiekt działają czynniki pozostające albo poza kontrolą badacza, albo są dla niego nieznane (tzw. zakłócenia). Celem eksperymentu jest określenie przybliżonego związku wielkości wejściowych
z wyjściowymi, a także wyeliminowanie czynników nieistotnych, których uwzględnianie w programie badań bezużytecznie podnosiłoby koszty
i przedłużało czas niezbędny na ich przeprowadzenie oraz znalezienie wartości wielkości wejściowych, które zrealizują pożądany stan wyjść obiektu

Jedną z metod planowania doświadczeń jest metoda Taguchi'ego. Metoda ta ma za zadanie wykrycie potencjalnych zagrożeń już w na etapie projektu, którymi będą właściwości powodujące obniżenie jakości produkowanego wyrobu oraz mające wpływ na jakość procesu. Metoda Taguchi'ego posiada dwa charakteryzujące ją elementy :

- pierwszy z nich zakłada, że chcąc osiągnąć wysoką jakość produktu należy ową jakość mierzyć jako odchylenie od zadanej wartości docelowej, a nie jak to ma miejsce np. w metodzie SPC dostosowanie jej do określonych granic tolerancji. Metoda ta ma za zadanie zapobiec pojawianiu się odchyleń, kiedy SPC eliminuje je dopiero wtedy kiedy zostaną one zauważone,

- drugim elementem opisującym działanie omawianej metody jest właściwe projektowanie procesu, co ma zapobiec występowaniu kosztów ewentualnych błędów i przeróbek.

  DOE wykorzystuje się do przeprowadzania testów oraz do optymalizacji działań procesu, wyrobu lub usługi. Dzięki tej metodzie możliwe jest planowanie i kontrolowanie wartości zmiennych użytych w projektowanym eksperymencie. Dzięki DOE w metodyce Six Sigma ocenić można, poprzez przeprowadzanie testów, jaką optymalną strategię należy przyjąć przy wprowadzaniu strategii przełomu. Działania jakie należy podjąć chcąc wprowadzić tę metodę do przedsiębiorstwa są następujące:

- dokonanie identyfikacji elementów, które poddane będą ocenie,

- zdefiniowanie poziomów czynników poddawanych testom,

- stworzenie zasięgu kombinacji eksperymentalnych,

- przeprowadzenie doświadczeń w danym środowisku - należy tu zwrócić uwagę na inne czynniki, których nie uwzględniono, a które mogą mieć wpływ
na końcowy efekt,

- ocena wyników i sporządzenie wniosków z przeprowadzonych badań

Celem DOE jest uzyskanie jak największej ilości wartościowych i wiarygodnych informacji o badanym obiekcie (wyrób lub proces) na podstawie jak najmniejszej liczby doświadczeń. Celem optymalizacji parametrów wyrobu
i procesu produkcyjnego może być znalezienie takich nastaw parametrów, aby zapewnić maksymalną jakość, wydajność, zmniejszyć zmienność procesu, bądź zapewnić jego nieczułość na zmiany niekontrolowanych parametrów.

Czynniki uwzględniane w eksperymentach:

a)czynniki sterowalne - ze względu na kształtowanie wyrobu lub procesu mogą być w sposób celowy nastawiane i zmieniane;

b)czynniki niesterowalne lub sterowalne w ograniczonym zakresie

c)czynniki zakłócające:

- zakłóceń zewnętrznych- odnoszące się do czynników otoczenia lub warunków użytkowania wyrobu bądź prowadzenia procesu

- zakłóceń wewnętrznych " odnoszące się do czynników powodujących pogorszenie jakości wyrobów lub zmniejszenie zdolności jakościowej procesu
w wyniku zużycia lub starzenia się elementów, zespołów, urządzeń itp.

Tab.1. Czynniki działające na wyrób i proces

Wyrób	Proces
Czynniki sterowalne
dobierane przez projektanta i konstruktora: - struktura - wymiary - pasowania -materiały	dobierane przez technologa: - struktura procesu - urządzenia - rodzaj narzędzia - parametry procesu
Czynniki niesterowalne
Jednorodność właściwości użytych materiałów Właściwości elementów konstrukcyjnych znormalizowanych	Kwalifikacje załogi w krótkim czasie
Czynniki zakłócające zewnętrzne
Niewłaściwe użytkowanie wyrobu Za niska temperatura otoczenia Za wysoka temperatura otoczenia Wahania temperatury Wstrząsy i drgania	Zmienność właściwości materiałów wejściowych Zróżnicowanie umiejętności obsługi Wilgotność powietrza Zmiana napięcia zasilania Drgania podłoża
Czynniki zakłócające wewnętrzne
Zużywanie się części wyrobu Starzenie materiału Korozja	Zużywa nie się części maszyn Zużywanie się narzędzi Zmęczenie pracownika

5.2 Metody kontroli jakości:

W metodzie zarządzania jakością (MZJ) możliwe jest wyodrębnienie dwóch grup:

1. Metod wykorzystywanych w projektowaniu wyrobu o procesów, które można nazwać metodami projektowania dla jakości;

2. Metod znajdujących zastosowanie przede wszystkim podczas produkcji (przetwarzania i montażu), nazwanych metodami sterowania jakością, wśród których zasadnicze znaczenie mają metodami kontroli (jakości).

Proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i koordynowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności, polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi na etapie planowania.

Metodami kontroli są:

1. Kontrola ex - ante (wstępna) przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne. Wynikiem przeprowadzenia procesu kontroli wstępnej ma być stwierdzenie
   czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe, finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one
   na wyznaczonym miejscu, w stosowanych rodzajach, ilościach
   i o odpowiedniej jakości. Kontrola wstępna sprawdza, czy zatrudniono nowych pracowników, zakupiono nowe urządzania i materiały czy zaprojektowano i wykonano nowe półprodukty i wyroby.

2. Kontrola sterująca polegająca na korekcji odchyleń zanim działanie dobiegnie końca. Tego rodzaju kontrola wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach
   w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu organizacji.

3. Kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) określa, czy może nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury lub czy zostały spełnione określone wcześniej warunki przed zezwoleniem na dalsze działanie. Kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczną jako instrument dodatkowego sprawdzania (poza kontrolą sterująca) stosowana jest tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, albo tam gdzie w grę wchodzą bardzo duże nakłady pieniężne. Kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa w działaniu.

4. Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania, w jej trakcie ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników.

5. Kontrola statystyczna nazywana również kontrolą wyrywkową, analiza jest wykonywana przy pomocy losowej próbki. Wyróżniamy dwa rodzaje kontroli:

- odbiorcza polega na skontrolowaniu wyrobu w sposób umożliwiający podjęcie decyzji czy dana partia wyrobów może być przyjęta i przekazana do kolejnych faz produkcji czy powinna być odesłana do dodatkowej pełnej kontroli. Kontrola ta ma bierny charakter;

Rys. 16 schemat kontroli odbiorczej

- kontrola statystyczna procesu, jest kontrolą czynną, sprawdza czy na proces nie oddziałują czynniki zakłócające jego przebieg. Kontrola statystyczna procesu może być połączona z kartami kontrolnymi Shewharta i wtedy stanowi ważny element statystycznego sterowania procesem.

Rys. 17 schemat kontroli statystycznej procesu

Prowadzenie karty kontrolnej Shewharta związane jest z pobieraniem z procesu, w ustalonych regularnych odstępach czasu, próbek (próbka oznacza np. kilka egzemplarzy wyrobu) o określonej liczebności. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, np.: średnia arytmetyczna, odchylenie standardowe wybranej cechy. Częstotliwość pobierania próbek oraz ich liczebność powinny być tak ustalone, aby wykres obliczonych wartości wykazywał wszelkie istotne zmiany zachodzące w kontrolowanym procesie

5.3 Badanie wymagań i satysfakcji klienta.

Przedsiębiorstwa w walce o klientów powinny skupiać się nie tylko na zdobywaniu nowych, ale przede wszystkim na utrzymaniu dotychczasowych oraz rozwijaniu z nimi dobrych relacji. Aby osiągnąć pozycję lidera, w każdej dziedzinie biznesu niezbędne jest wejście na taki poziom obsługi, który zachęci klientów do ponownego korzystania z oferty firmy i w efekcie wydawania większych kwot aniżeli u konkurencji.

Współczesne firmy spotykają się z ostrą konkurencją. Dlatego tak ważnym czynnikiem dla każdej firmy staje się pozyskanie klienta, dbanie o jego zaufanie, zdobycie lojalności wobec siebie, a tym samym zagwarantowanie sobie w miarę stabilności swoich planów strategicznych, wobec zbytu towarów na rynki sprawdzone.

Aby zdobywać klientów i przelicytować swych rywali leży głownie w zaspakajaniu potrzeb klienta i wychodzeniu mu naprzeciw. Nawet akceptowany dzisiaj poziom jakości i usług, jutro może okazać się nie do przyjęcia. Klienci są bowiem dzisiaj o wiele bardziej wykształceni i wymagający.

Poziom obsługi klienta to aprobata przez odbiorcę wypracowanej strategii firmy, nastawionej na wywołanie zadowolenia klienta i w efekcie zdobycia jego lojalności; powinien być punktem wyjścia w kształtowaniu odpowiednich standardów i segmentów tej obsługi. Dokonując zakupu konsument nabywa za określoną cenę nie tylko towar, ale i pewien poziom obsługi, który może rozszerzyć skalę jego korzyści, stając się źródłem zaspokojenia dodatkowych potrzeb. Jeśli więc zakupy opierają się przede wszystkim na ocenie kombinacji trzech podstawowych elementach: właściwości towaru, jego ceny oraz standardu obsługi a na rynku stosunkowo łatwo można znaleźć substytut danego towaru o porównywalnej cenie to obecnie wyraźnie wzrasta znaczenie kształtowania odpowiedniego poziomu logistycznej obsługi klienta, jako ważnej determinanty stymulującej osiąganie długookresowej przewagi w ramach łańcucha dostaw.

Stosunkowo nową koncepcją prowadzenia interesów, związaną z organizacją i zarządzaniem łańcuchem dostaw towarów konsumpcyjnych o szybkim przepływie, jest ECR, czyli strategia efektywnej obsługi klienta, wpływająca na zwiększenie wartości dostarczane nabywcy.

ECR - ( Efficient Consumer Response ) - Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta - jest nowoczesną strategią zarządzania łańcuchem dostaw, według której producenci, dystrybutorzy, handlowcy, detaliści i dostawcy usług logistycznych współpracują ze sobą w celu lepszego, szybszego i bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta. Wspólne dążenie do maksymalizowania wydajności całego łańcucha, zamiast tradycyjnego koncentrowania się na wydajności poszczególnych jego ogniw , prowadzi do zmniejszenia kosztów całkowitych systemu, poziomu zapasów i zaangażowanego kapitału, przy jednoczesnym podniesieniu wartości dla ostatecznego klienta. Ich działania skupiają się na stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania i środków technicznych w celu skrócenia czasu wędrówki produktu od linii produkcyjnej do półki sklepowej oraz obniżenia kosztów w całym obrocie towarowym. W wyniku tych działań klient otrzymuje produkt po cenie, którą jest skłonny zaakceptować i przy zadawalającym go poziomie obsługi.

Celem ECR jest lepsza reakcja na potrzeby konsumenta, z równoczesnym maksymalnym wykorzystaniem możliwości redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw poprzez współpracę partnerów handlowych.

Podstawy strategii efektywnej obsługi klienta związane są w znacznej mierze
z pięcioma wiodącymi zasadami:

1. Stały nacisk na dostarczanie klientowi lepszej  wartości - lepszy produkt, lepsza jakość, lepszy asortyment, lepsze usługi magazynowo- transportowe, czyli generalnie wyższy komfort przy mniejszych kosztach
w ciągu całego łańcucha  dostaw.

2. ECR jako ciągła siła napędowa liderów biznesu- zdecydowanych czerpać zyski z zastąpienia  przestarzałych modeli typu win/ lose trading relationships gdzie w  transakcjach handlowych jeden partner wygrywa, a drugi przegrywa- modelami win/ win, w których obie strony    wygrywają we   wspólnym sojuszu biznesowym.

3. Dokładna i dostarczona na czas informacja-służy  systematycznemu wykorzystywaniu wspierania efektywnych działań logistyczno-marketingowych.

4. Transfer produktu związany z maksymalizacją wartości dodanej, tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego aż do koszyka konsumenta po to, by właściwy produkt był osiągalny we właściwym miejscu i czasie.

5. Ocena i nagrodzenie-prowadzone systematycznie i według jasno określonych stałych zasad, skoncentrowane na efektywność całego systemu z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji, w których kompetencje i szybkość są szczególnie dostrzegane.

Efektywna obsługa klienta opiera się na czterech podstawowych procesach

tworzących wartość dodaną w łańcuchu dostaw:

0. Efektywne Zarządzanie Asortymentem Sklepowym -

działania, których celem jest uzyskanie odpowiedniej liczby pozycji
w danym asortymencie produktów dla zaspokojenia potrzeb konsumenta przy jednoczesnej optymalizacji produktywności powierzchni półkowej
w sklepach i zapasów. Dzięki tym działaniom ustala się, ile różnych produktów, jakie typy, w jakich rozmiarach i opakowaniach należy oferować w danej kategorii towarów i jaką powierzchnię na nie przeznaczyć. Celem właściwego ustalenia grupy produktów jest przyciągnięcie docelowych konsumentów, zaś odpowiednie ich umiejscowienie w sklepie pozwala na osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z posiadanej przestrzeni sklepowej.

0. Ciągłe Uzupełnianie Zapasów -

działania mające na celu zapewnienie właściwego produktu,
we właściwym miejscu, we właściwym czasie, we właściwej ilości
i w jak najefektywniejszy sposób. Natychmiastowe i efektywne uzupełnianie zapasów dzięki tej strategii przyczynia się do oszczędności poprzez zmniejszenie ich poziomu w łańcuchu dostaw. Strategia
ta sprawia, iż można osiągnąć wymagany poziom obsługi i zapewnić najlepszy wybór świeżych produktów o najwyższej jakości. Mechanizmem uruchamiającym cały proces uzupełnienia zapasów s
ą dane z punktów sprzedaży uzyskiwane za pomocą skanerów odczytujących kody kreskowe zakupionych towarów.

0. Efektywna Promocja -

strategia, której zadaniem jest ograniczenie kosztów promocji handlowych i rynkowych bez zmniejszania ich naturalnej funkcji przyciągania klienta czy osłabienia pozycji rynkowej dystrybutora. Promocje tego typu
są stosowane w celu stymulowania popytu.

Realizacja bardziej efektywnych promocji najlepiej odbywa się poprzez pogłębioną kooperację w całym łańcuchu dostaw. Wspólna realizacja strategii promocyjnych prowadzi w konsekwencji także do integracji działań partnerów, gdyż brak koordynacji w promocji poszczególnych produktów prowadzi do zawyżonego poziomu zapasów oraz innych błędnie ukierunkowanych działań.

0. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu-

działania mające na celu utrzymanie odpowiedniej atrakcyjności danej kategorii towarów i zwiększenie sprzedaży. ECR dąży do zbadania, które pomysły nowych produktów mogą przynieść oczekiwany sukces przed poniesieniem pełnych kosztów ich wprowadzania.

Najcenniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa są klienci. Na nic zdadzą
się wspaniałe technologie i pełne magazyny dopóki nie znajdą się klienci chcący kupić towary lub skorzystać z usług. Niestety czasy nadeszły takie, że to nie klienci znajdują interesujący ich wyrób lecz to przedsiębiorcy muszą poszukiwać swoich klientów. W takiej sytuacji dla przedsiębiorstwa najważniejszym zadaniem staje się pozyskanie i utrzymanie wiernego grona klientów. Stąd też filozofia działania systemu klasy CRM opiera się na wspomaganiu następujących elementów: pozyskiwania potencjalnych klientów (określenie rynku docelowego, budowa odpowiednich baz danych, promocja), obsługi cyklu sprzedaży (sprzedaż, dostawa, instalacja), utrzymywanie więzi z pozyskanymi klientami, działalności serwisu i doradztwa, badań satysfakcji i nowych potrzeb pozyskanych klientów. Tylko klient, którego właściwe potrzeby zostały zidentyfikowane i któremu doradzono odpowiedni produkt, który otrzymał zamówiony produkt na czas a serwis działał bez zarzutu, z którym na stałe utrzymuje się kontakt i bada jego satysfakcję oraz nowe potrzeby, może zostać wiernym klientem. Klientem, który ponownie dokona zakupu i będzie miał dobrą opinię dostawcy. A jak wiadomo pozyskanie nowego klienta jest 5 - 10 razy droższe niż obsługa stałego klienta, nie mówiąc już o tym, że klient niezadowolony bardzo lubi się dzielić swoimi doświadczeniami o niesolidności dostawcy lub kiepskiej jakości danego produktu... Na poniższym rysunku zaprezentowano elementy procesu obsługi klienta wspomagane przez oprogramowanie CRM.

Podstawowa funkcjonalność i korzyści z wdrożenia systemu klasy CRM

Funkcjonalność systemów klasy CRM można rozpatrywać z różnych punktów widzenia np. rozpatrując funkcje wspomagające działalność analityczną
i funkcje wspomagające działalność operacyjną przedsiębiorstwa lub elementy wspomagające zarządzanie na poziomie strategicznym i elementy wspomagające działania na poziomie operacyjnym.

Obszar pozyskiwania nowych klientów

Pozyskiwanie nowych klientów przez przedsiębiorstwo oznacza konieczność prowadzenia działań promocyjnych: czy to pośrednich jak reklama, czy artykuły sponsorowane, czy też bezpośrednich jak wysyłka ofert czy też po prostu sprzedaż osobista. Wszystkie te działania, w zależności od branży i sposobu prowadzenia biznesu, cechują się zróżnicowanymi kosztami i zróżnicowaną skutecznością. Kluczem do sukcesu jest znalezienie złotego środka, który przy jak najniższych nakładach inwestycyjnych na promocję dawałby największą liczbę nowych potencjalnych klientów. System klasy CRM powinien umożliwić zarówno:

• zwiększenie efektywności działań promocyjnych poprzez wyeliminowanie akcji promocyjnych nie przynoszących określonej stopy zwrotu z inwestycji w promocję,

• zmniejszenie kosztów poprzez wyeliminowanie działań związanych
  z ciągłym atakowaniem klientów, którzy nigdy nie staną się klientami firmy
  a skoncentrowanie działań na właściwych segmentach rynkowych
  i rokujących klientach,

• zaoszczędzenie czasu pracy pracowników działu promocji poprzez zautomatyzowanie pewnych czynności,

• kontrolę budżetu przeznaczonego na promocję,

badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych. System klasy CRM powinien pozwolić na wprowadzenie szczegółowych informacji o każdej akcji promocyjnej. Każda akcja jest planowana (cele akcji, harmonogram poszczególnych działań, osoby odpowiedzialne, rynek docelowy itd.), budżetowana (poprzez określenie nakładów na poszczególne działania), rozliczana pod względem finansowym i terminowym, oraz powiązana jest
z systemem sprzedaży i kart klientów, dzięki czemu system umożliwia szczegółową analizę efektywności każdej akcji (lub globalnej działalności promocyjnej przedsiębiorstwa) w postaci: stopnia zrealizowania
(lub przekroczenia) budżetu, kosztów pozyskania nowego klienta (potencjalnego i faktycznego), zwrotu z inwestycji na promocję, bilansu kosztów i zysków z danej akcji promocyjnej, uzyskanych zysków z danego klienta pozyskanego za pomocą określonej akcji itd. CRM pozwala na rejestrację odzewu na daną akcję promocyjną i przekazanie kontaktów (prospect`ów)
do wybranych handlowców.

Obszar procesu sprzedaży

Każda branża posiada swoistą specyfikę. W każdej branży proces sprzedaży wygląda nieco inaczej. Jednak zawsze dla danej branży (lub grupy produktów) proces sprzedaży składa się z podobnych elementów. Np. przyjęcie zapytania ofertowego, ofertowanie, negocjacje, zamówienie lub nieco bardziej skomplikowana wersja: określenie potrzeb klienta, zaproponowanie rozwiązania, demonstracja rozwiązania, ofertowanie, negocjacje, zamówienie. Wszystkie te elementy składają się na cykl sprzedaży. Użytkownik może zdefiniować sobie dowolną postać cyklu sprzedaży. Może on również zostać poszerzony np. o takie elementy jak instalacja, szkolenie, serwis czy też okresowe przeglądy. Systemy klasy CRM umożliwiają rejestrację wszelkich kontaktów z klientami w ramach poszczególnych etapów cyklu sprzedaży. Takie podejście ułatwia menedżerowi sprzedaży szybkie zorientowanie się w:

• ocenie stanu rozmów z poszczególnymi klientami w całej firmie, zaawansowaniu rozmów z danym klientem,

• identyfikacji klientów, z którymi rozmowy utknęły w martwym punkcie,

• ocenie handlowców z punktu widzenia pozyskiwania nowych klientów, doprowadzania rozmów z klientami do kolejnych etapów oraz wreszcie zamykania kontraktów.

Ostatni punkt wymaga głębszego rozwinięcia bowiem to właśnie
od handlowców zależą dwa fundamenty, od których zależy przyszłość firmy:

• po pierwsze wizerunek firmy w oczach klienta jest tworzony poprzez handlowców. To od nich w głównej mierze zależy jak klienci będą postrzegać firmę,

• po drugie, co jest znacznie ważniejsze, handlowcy poszukują klientów dzięki którym generowane są przychody. Bez nich firma generuje wyłącznie koszty.

Właśnie z tych powodów niezmiernie ważne jest zarządzanie handlowcami. Dzięki systemowi CRM menedżer sprzedaży otrzyma potężne narzędzie, które na bieżąco będzie informowało go o ilości:

• nowo pozyskanych klientów potencjalnych i ich stosunku do ilości pozyskanych zamówień, dzięki czemu będzie mógł zbadać aktywność
  i skuteczność poszczególnych handlowców,

• wielkości nowo pozyskanych kontraktów z podziałem na klientów nowych
  i stałych, dzięki czemu będzie mógł zbadać na jaki typ klientów są głównie nastawieni handlowcy (z punktu widzenia rozwoju firmy ważna jest zarówno strategia w stosunku do klientów nowych jak i stałych),

• dziennych i tygodniowych kontaktów z klientami (z podziałem na nowych
  i stałych) co pozwoli na zbadanie stopnia aktywności handlowca w stosunku do klientów (być może mała ilość kontaktów jest przyczyną niskiej skuteczności handlowca),

• kontaktów z uwzględnieniem ich rodzaju (wizyty, telefony, listy) - być może niska skuteczność handlowca wynika z niewłaściwej struktury kontaktów (np. za dużo telefonów a zbyt mało kontaktów bezpośrednich),

• kontaktów z uwzględnieniem osób z którymi handlowiec się spotyka (decydenci, decydenci merytoryczni, użytkownicy, sekretarki, recepcjonistki) - być może niska skuteczność handlowca wynika z nieumiejętności identyfikacji właściwych osób i przedarcia się do nich,

• sprzedanych produktów przez handlowca dzięki czemu istnieje możliwość zidentyfikowania na jakich produktach handlowiec się koncentruje a na jaki nie zwraca uwagi. Może być to podstawa do wysłania handlowca
  na dodatkowe szkolenia (np. w celu wyszkolenia specjalisty ds. określonej grupy produktów) lub też zapoznania z pozostałymi produktami oferowanymi przez firmę, sukcesów, porażek i odroczeń kontraktów.

Z drugiej strony analizując działalność najskuteczniejszych handlowców, menedżer ds. sprzedaży będzie mógł zidentyfikować przyczyny ich sukcesu
i udoskonalić umiejętności handlowe wśród pozostałych pracowników działu sprzedaży. Zaś w przypadku działu serwisu system CRM umożliwia lepszą obsługę np. poprzez przypominanie klientowi o tym, że zbliża się czas przeglądu lub też daje możliwość analizy reklamacji od klientów. System CRM traktuje indywidualnie każdego klienta. Każdy klient posiada kartę klienta, w której gromadzone są szczegółowe informacje nt. firmy, jej lokalizacji, mediów (telefony, faksy, internet), rodzaju prowadzonej działalności, sektorów rynkowych, formy własności i formy prawnej, zatrudnieniu, obrotach, dane osobowe (nazwiska, stanowiska, tytuły decyzyjność, oddziały, dane prywatne, asystenci, dane teleadresowe), historii kontaktów z klientem (kto z kim się kontaktował, w jaki sposób nastąpił kontakt, na jakim etapie rozmów (na jakim etapie cyklu sprzedaży), jakie szczegóły ustalono, jakie dokumenty otrzymano od klienta a jakie do niego wysłano, jakie i kiedy mają być podjęte kolejne działania wobec klienta itd.), jaki jest stan posiadania przez klienta produktów, które chcemy mu zaoferować (np. co kupił od nas, co od konkurencji, jakie jest ich zużycie itd., jakie materiały i informacje mają być w sposób regularny przekazywane klientowi, kto jest odpowiedzialny za prowadzenie spraw danego klienta, kim są jego asystenci, którzy mu w tym pomagają, oraz danych zdefiniowanych przez użytkowników systemów CRM, których gromadzenie jest konieczne do dobrej obsługi klienta. Dodatkowo system klasy CRM powinien rejestrować informacje o konkurentach i produktach przez nich oferowanych, którzy pojawiają się podczas procesu sprzedaży. Ułatwia to póżniej analizę konkurencji i opracowanie skutecznych strategii walki z konkurentami.

Obszar obsługi posprzedażnej - Utrzymanie więzi z klientem
Na współczesnym rynku przedsiębiorstwo nie może ograniczać swoich kontaktów z klientami jedynie do procesu ich pozyskiwania i sprzedaży. Przedsiębiorstwo musi utrzymywać więż z klientem przez cały czas "posiadania" klienta. Zaraz po sprzedaży handlowiec powinien skontaktować się z klientem
i dowiedzieć się czy otrzymany produkt został dostarczony na czas, odpowiednio zainstalowany oraz czy sprawnie funkcjonuje. Wkrótce powinien sprawdzić czy klient jest zadowolony z korzystania z produktu oraz czy zaspokaja on wszystkie oczekiwania klienta. Póżniej może zbadać czy w związku z nabyciem przez klienta produktu nie powstały nowe potrzeby (np. związane z rozwojem firmy klienta lub poszerzeniem jego potrzeb). Oprócz tego klient powinien być na bieżąco informowany o wszystkich ważnych wydarzeniach w firmie, nowych produktach, promocjach, nowych zastosowaniach dla kupionych produktów itd. System CRM musi być wyposażony w dwa narzędzia ułatwiające utrzymywanie więzi z klientami: moduł utrzymania więzi z klientem oraz moduł badań marketingowych. Moduł utrzymania więzi z klientem podpowiada odpowiedzialnym za klienta osobom w firmie jakie działania powinni wykonać w odpowiednim czasie (np. skontaktować się z klientem w celu przeprowadzenia z nim wywiadu dotyczącego jego satysfakcji) oraz ułatwia prowadzenie korespondencji seryjnej (np. automatycznie buduje listy adresowe do wysłania informacji o nowych produktach, zmianach cen czy też promocjach).

Obszar obsługi posprzedażnej - Badanie satysfakcji klientów i ich nowych potrzeb

Badanie satysfakcji i zadowolenia klientów jest jednym z najważniejszych elementów utrzymania stałego klienta. Dzięki tego typu badaniom przedsiębiorstwo może wprowadzić działania korygujące i wyprzedzić odejście klientów do konkurencji. Z drugiej strony znajomość potrzeb klientów jest niezmiernie ważna z punktu widzenia procesu budowy oferty przedsiębiorstwa
i sprzedaży. Dobra znajomość potrzeb klientów umożliwia dostosowanie działań przedsiębiorstwa do zaspokajania tych potrzeb szybciej niż zdąży się o nich dowiedzieć konkurencja i obsłużyć klienta zanim zrobi to konkurent. CRM powinien umożliwiać planowanie oraz prowadzenie i raportowanie profesjonalnych badań marketingowych. Powinien posiadać wbudowane narzędzia do projektowania i raportowania badań marketingowych. Użytkownik powinien dysponować również profesjonalnym narzędziem do budowy własnych kwestionariuszy i różnego rodzaju raportów.

Obszar obsługi posprzedażnej - Serwis i doradztwo

Współpraca z klientem nie może się skończyć na dostarczeniu towaru
i wystawieniu faktury. Zadowolony klient to klient, dla którego serwis nie jest zmorą, a dostawca potrafi doradzić jak rozwiązać pojawiające się problemy. System klasy CRM umożliwia obsługę serwisu w sposób dostosowany do potrzeb danego Klienta. Kolejnym ważnym elementem jest zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Mówi się, że większość bieżących problemów, które powstają w przedsiębiorstwie zostało już kiedyś w nim przez kogoś rozwiązane. System klasy CRM powinien umożliwiać gromadzenie wiedzy na temat powstających problemów i ich rozwiązań.

Obszar wspomagania działalności operacyjnej - Planowanie
i prognozowanie sprzedaży.

System CRM powinien posiadać możliwość wprowadzenia dla każdego cyklu sprzedaży planu sprzedaży poszczególnych wyrobów oraz prognozowanego terminu zakończenia cyklu sprzedaży. Na podstawie tych informacji menedżer sprzedaży może na bieżąco planować sprzedaż całego działu sprzedaży
i wprowadzać ewentualne korekty do funkcjonowania działu. Druga możliwość planowania sprzedaży leży w prognozowaniu. Na podstawie historii cyklów sprzedaży dla poszczególnych handlowców system może obliczać prawdopodobieństwo zawarcia transakcji przez handlowca. Następuje to na podstawie badania skuteczności w zawieraniu transakcji do tej pory. System analizuje jakie jest prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu sprzedaży na podstawie tego z kim prowadzone są rozmowy oraz na jakim etapie cyklu sprzedaży znajduje się transakcja. Porównanie prognozy do planu daje możliwość urealnienia spodziewanych wyników i uniknięcia sytuacji, w którym zarząd firmy jest zaskoczony wynikiem pracy działu handlowego. Prognozy i plany mogą być wykonywane na dowolny okres czasowy z podziałem na produkty, grupy produktów, poszczególnych handlowców lub działy firmy.

Obszar wspomagania działalności operacyjnej - Analizy i raporty.

Wielokrotnie wcześniej wspomniano, że system CRM może raportować informacje np. o akcjach promocyjnych, badaniach marketingowych, planach
i prognozach. Przeglądane dane mogą być uzupełnione o informacje teleadresowe klientów i dzięki temu w prosty sposób można generować listy adresowe.

Po pierwsze poza wymienionymi już raportami system musi mieć możliwość integracji z dowolnym systemem wspomagającym sprzedaż lub systemem finansowo-księgowym i na podstawie danych z tych systemów wykonywać zestawienia:

• klienci od największego do najmniejszego pod względem generowanych przychodów lub marż

• produkty od największego do najmniejszego pod względem generowanych przychodów lub marż

• listy klientów, którzy nabyli dany produkt w danym okresie czasu raport
  o kliencie w danym okresie czasu

• jakie transakcje odbyły się w danym czasie

• jakie towary zostały nabyte przez danego klienta w danym okresie czasu i ile na nich zarobiono

Raporty takie dają możliwość szybkiej identyfikacji najważniejszych klientów (np. zgodnie ze słynną regułą Pareto 20 % klientów generuje 80 % zysków dlatego tak ważne jest odnalezienie tych 20 % i odpowiednie zaopiekowanie
się tymi klientami). To samo dotyczy produktów. Pod drugie, system CRM powinien pozwalać na raportowanie informacji wewnętrznych np. pracy poszczególnych handlowców. Raportowane powinny być dane na temat aktywności w pozyskiwaniu nowych klientów, ilości kontaktów handlowych
(z podziałem na wizyty, rozmowy telefoniczne, korespondencję itd.), ilości zamkniętych z sukcesem transakcji, ilości otwartych nowych cykli sprzedaży
(z podziałem na klientów stałych i nowych), ilości kontaktów handlowych
z decydentami, decydentami merytorycznymi, użytkownikami itd. Informacje
te pozwalają na lepsze zarządzanie działalnością handlową (np. którego handlowca wysłać na odpowiednie szkolenie, a którego stworzyć specjalistą
od danego produktu) co w konsekwencji zmniejsza koszty i generuje większe zyski. Po trzecie, system CRM powinien posiadać zaawansowane narzędzia ułatwiające generowanie potrzebnych informacji w postaci zapytań i raportów. Informacje generowane przez zapytania powinny być uzależnione jedynie
od inwencji twórców zapytania i posiadanych przez system danych. Informacje uzyskane za pomocą zapytań powinny mieć możliwość przedstawienia
ich za pomocą raportów, tabel, wykresów lub etykiet teleadresowych.

Konieczne jest zatem ciągłe skupianie się na kliencie i stawianie jego potrzeb w centrum wszystkich podejmowanych decyzji.

Tylko przedsiębiorstwa nakierowane na klienta mogą odnosić obecnie sukcesy.

Każde przedsiębiorstwo winno mieć na uwadze zasadę, że klient
jest najważniejszym dobrem każde firmy, prawdziwym kluczem
do sukcesu.

W ostatnim czasie wyraźnie zaobserwować można tendencje do integracji CRM i ECR. Koncepcje te opierając się na dążeniu do doskonałej znajomości klientów poprzez gromadzenie wszystkich informacji o ich dotychczasowych kontaktach z firmą, pozwalają jeszcze lepiej dopasować działania przedsiębiorstw do zachowań i potrzeb poszczególnych grup konsumentów. Integracja CRM i ECR daje szansę zwiększania skuteczności i efektywności działań w zakresie promocji, zarządzania asortymentem
i wprowadzania na rynek nowych produktów, które mogą być poparte zgromadzona wiedzą o: kliencie, jego potrzebach, preferencjach, dotychczasowych zakupach i zapytaniach.

5.4 Przykład w praktyce

W dzisiejszych czasach wyznaczenie granicy pomiędzy usługą a wyrobem nie należy do zadań łatwych. Wyroby są coraz częściej połączone w jakiś sposób z usługami. Wytworzone wyroby są promowane sprzedawane oraz należy zapewnić im późniejszy serwis. Właśnie dlatego jakość należy postrzegać przez pryzmat charakterystyk przypisywanych danemu wyrobowi i usłudze. Model opracowany przez Kano uwzględnia charakterystyki mogące się odnosić do różnych poziomów postrzegania jakości produktu.

Według modelu Kano, jakość produktu należy postrzegać na trzech poziomach wymagań:

• określających właściwości podstawowe

• określających osiągi

• decydujących o atrakcyjności

Aby produkt był tym za co jest uważany musi on bezwzględnie posiadać pewne charakterystyki podstawowe. Takie wymagania podstawowe względem telefonu komórkowego to minimum właściwości, jakie musi spełniać aparat telefoniczny, aby mógł wykonywać połączenia głosowe czy wysyłać krótkie wiadomości tekstowe - SMS. Wymagania podstawowe względem usługi fotograficznej to np. robienie zdjęć w określonym formacie i liczbie kopii.

Kształt krzywej opisującej zależność „właściwości podstawowe - poziom satysfakcji klienta” wskazuje, że właściwości podstawowe same w sobie mają ograniczone możliwości oddziaływania na satysfakcję klienta.

Właściwości wymagane produktów czy usług nie są wystarczające by móc konkurować na rynku i dawać klientom satysfakcję. Muszą one spełniać dodatkowo kryteria złożone z charakterystyk , które można zaliczyć do grupy osiągów. Telefon komórkowy danej klasy nie może być zbyt duży ani ciężki, musi mieć określony pojemność baterii, powinien być wyposażony w kolorowy wyświetlacz itp. Zakład fotograficzny zaś powinien oferować wykonanie zdjęć na odpowiednim papierze, doradztwo przy ustawieniu sylwetki oraz dobrze by były one zrobione od ręki.

Model Kano przyjmuje, że poziom satysfakcji klienta jest proporcjonalny do liczby wyróżnialnych w produkcie i zauważalnych przez klienta charakterystyk typu osiągi. Dlatego właśnie zależność „osiągi - poziom satysfakcji klienta” jest zaznaczona linią prostą.

Aby w odczuciu klienta produkt osiągnął najwyższy poziom jakości powinien on być przez niego odbierany jako niespodziewany, ale użyteczny tj. produkt powinien oferować charakterystyki, których nie mają inne, podobne produkty. Charakterystyki te tworzą grupę, którą można nazwać kryteriami atrakcyjności. Telefon komórkowy aby spełniać nawet najwyższe wymagania klienta może mieć dostęp do internetu, może odtwarzać muzykę zarówno jak i filmy oraz robić wysokiej jakości zdjęcia a nawet nagrywać filmy. Zakład fotograficzny może oferować obróbkę wykonanych zdjęć, zapisywać ich kopię na płycie CD oraz udzielać rabatu przy większej ilości zamawianych kopii.

Z modelu Kano wynika, że spełnienie wyłącznie kryteriów odnoszących się do charakterystyk podstawowych może wywołać u klientów co najwyżej akceptację produktu (krzywa opisująca poziom zadowolenia klienta nie przekracza poziomu neutralnego). Aby wzbudzić w nich coś więcej, nawet zachwyt, produkt musi spełniać kryteria związane z osiągami i atrakcyjnością.

Rozdział 6. Optymalizacja kosztów jakości

6.1 Podział kosztów jakości

Koszty jakości powinny być wydzielone z ogólnej sumy kosztów produkcji, jednoznacznie określone, ewidencjonowane, na bieżąco analizowane
i interpretowane. Dokładne wydzielenie kosztów jakości z całości kosztów własnych nastręcza wiele trudności.

Koncepcja TQM zaleca śledzenie kosztów aż do źródeł ich powstawania. Poznanie przyczyn powstawania tych kosztów pozwala na podjęcie środków zaradczych. Całkowity koszt wg tej koncepcji jest sumą trzech rodzajów kosztów:

1. Koszty zgodności, czyli koszty zapobiegania błędom, zapobiegania wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości. Są to koszty prewencji, kontroli i inspekcji.

2. Koszty braku zgodności, czyli koszty naprawy błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów powstających po występowaniu błędów. Są to koszty napraw, produkcji wyrobów wybrakowanych, koszty spraw sądowych, niesprzedane wyroby o „nietrafionej jakości”.

3. Koszty utraconych możliwości, czyli koszty braku polityki jakości. Powstają wtedy, gdy kierownictwo nie ma wizji rozwoju produktu. Są to nieuzyskane zyski z produkcji, niewykorzystanie majątku produkcyjnego itp.

Rachunek kosztów jakości pozwala na ocenę skuteczności wdrożonego w przedsiębiorstwie zarządzania jakością TQM.

Normy z grupy ISO nie zawierają formalnego identyfikowania
i analizy kosztów jakości. Są to normy, które pozwalają wykazać odbiorcy,
że dostawca jest w stanie zapewnić jakość dostaw zgodnie z umową. Odbiorca nie jest zainteresowany kosztami, jakie z tego tytułu ponosi dostawca,
o ile odpowiada mu cena dostaw.

Koszty jakości są istotnym narzędziem w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a głównie w zarządzaniu jakością. Stąd zagadnienie kosztów jakości ujmuje norma ISO 9004-1- Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.

Norma ta zaleca rozważenie:

• Korzyści, które klientowi powinny przynieść: zmniejszony koszt, udoskonaloną zdatność użytkową, większe zadowolenie i wzrost zaufania; firmie zaś zwiększoną rentowność i większy udział w rynku.

• Kosztów , które z punktu widzenia klienta powinny uwzględniać: koszty nabycia, bezpieczeństwo, koszty funkcjonowania, obsługi, przestojów
  i napraw, a również ewentualne koszty likwidacji.

Z punktu widzenia firmy należy rozważyć koszty wynikające z marketingu
i projektowania obejmujące niezadowalający wyrób, poprawki, naprawę, wymianę, regenerację, utratę mocy produkcyjnej, gwarancję i naprawę
u klienta.

• Ryzyka, które z punktu widzenia klienta powinny uwzględnić ryzyko związane ze zdrowiem i bezpieczeństwem ludzi, niezadowoleniem
  z wyrobu, jego dostępnością, reklamacjami oraz utratą zaufania.

Z punktu widzenia firmy należy rozważyć ryzyko związane z wyrobami niezadowalającej jakości, co może prowadzić do utraty rynku, reklamacji, odpowiedzialności prawnej oraz utraty zasobów ludzkich i finansowych.

Skuteczność systemu jakości powinna być mierzona w kategoriach finansowych może stanowić narzędzie identyfikacji działań nieskutecznych i być impulsem do uruchomienia działań doskonalających. Zalecane jest indywidualne podejście do sprawozdawczości finansowej, które zależeć będzie od struktury organizacyjnej, podejmowanych działań i dojrzałości systemów jakości

Według tej normy przedsiębiorstwo może stosować trzy podejścia
do sprawozdawczości finansowej z działań związanych z systemem jakości.

1. Podejście: koszty jakości

W podejściu tym koszty jakości dzielimy na:

1. Koszty wewnętrzne:

- zapobiegania (działań mających na celu uniknięcie szkód);

- oceny (kontroli badań);

- szkód wewnątrz firmy (poprawa, przeklasyfikowanie, złomowanie);

- szkód na zewnątrz firmy (naprawy, gwarancji, zwrotów).

b) Koszty związane z działaniami zewnętrznymi:

- certyfikacji systemu jakości;

- certyfikacji wyrobów.

II. Podejście: koszty procesu dzielimy na:

1. Koszt zgodności: zaspokojenia wszystkich zaprogramowanych potrzeb klienta, przy prawidłowym przebiegu procesu;

2. Koszty niezgodności spowodowane nieprawidłowym przebiegiem procesu.

Powyższe podejścia do kosztów jakości stosowane do zbierania, prezentowania i analizowania danych finansowych nie wykluczają się wzajemnie. Mogą być stosowane równocześnie lub w pewnych kombinacjach. Zależy to przede wszystkim od potrzeb przedsiębiorstwa.

KOSZTY JAKOŚCI

Rys. 18 Podział kosztów jakości

Sposoby wyznaczania wartości liczbowych składników kosztów jakości:

Rys. 19 Tradycyjne modelowanie kosztów jakości wg J.M. Jurana

Rys. 20 Procesowe modelowanie kosztów jakości wg A.M. Schneidermana

Rys. 21 Przyszłościowe modelowanie kosztów jakości (superprewencja)

6.2 Analiza kosztów jakości.

Koszty jakości powinny dostarczać rzeczywistych i wiarygodnych informacji o sytuacji finansowej firmy. Stanowią one ekonomiczne uzasadnienie podejmowania decyzji. Kierownictwo firmy podejmując decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania jakością powinno również wdrożyć system sterowania kosztami jakości. Procedura postępowania przy wdrażaniu systemu sterowania kosztami jakości powinna zawierać:

1. Szacunkową ocenę kosztów jakości przez kierownictwo firmy;

2. Podjęcie decyzji o wdrożeniu rachunku i analizy kosztów jakości;

3. Powołanie zespołu wdrożeniowego;

4. Opracowanie procedury rachunku i analizy kosztów jakości;

5. Opracowanie instrukcji związanych z procedurą;

6. Przeprowadzenie szkolenia pracowników;

7. Zarządzenie dyrektora w sprawie wdrożenia i prowadzenia rachunku kosztów jakości.

Celem analizy kosztów jakości jest:

1. Zidentyfikowanie wszystkich rodzajów działań w przedsiębiorstwie prowadzących do uzyskania zaprogramowanej jakości;

2. Określenie koszów działań;

3. Interpretowanie tych informacji i udostępnianie wszystkim zainteresowanym;

4. Wykrywanie możliwości optymalizacji kosztów jakości w przedsiębiorstwie;

5. Organizowanie bieżącej obserwacji i rejestracji kosztów jakości.

Zestawienie składników kosztów w czasie i w przestrzeni pozwala
na obserwację trendów kosztów i współzależności pomiędzy poszczególnymi rodzajami tych kosztów.

Do analizy kosztów jakości można stosować różnego rodzaju wskaźniki, gdyż wartości bezwzględne wyrażane w złotówkach nie dają jednoznacznego obrazu kosztów przydatnego do analizy i porównań w czasie i kategoriach:

Do ułatwienia oceny kosztów jakości można każdy ich rodzaj odnieść
do:

1. Wartości sprzedaży netto;

2. Kosztów wytwarzania;

3. Zysku bilansowego.

Wskaźniki ujawniające strukturę kosztów to m.in.:

W_A1 =

W_A2 =

W_A3 =

Porównanie tych wskaźników pozwala na ocenę prawidłowości struktury kosztów jakości.

Miara efektywności systemu jakości może być wskaźnik kosztów zapewnienia jakości, definiowany jako stosunek łącznych kosztów jakości do wartości sprzedaży netto.

K(kwantum) - efektywność systemu jakości wyznacza iloczyn wskaźników kosztów jakości roku bazowego i roku analizowanego przez wartość sprzedaży netto.

K= (J_p-1 - J_p)S,

Gdzie:

P - okres,

J - wskaźnik kosztów jakości dla danego okresu,

S - wartość sprzedaży netto.

Poprzez odniesienie kosztów jakości do wartości sprzedaży netto można uzyskać ekonomiczną miarę realizowanego programu jakości.

W przedsiębiorstwie prowadzącym rachunek i analizę kosztów jakości należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za prowadzenie analizy danych. Uzyskane wyniki analizy (wskaźniki, wartości bezwzględne) prezentowane w formie tabelarycznej lub w postaci wykresów przekazuje się do wszystkich jednostek organizacyjnych.

Na podstawie uzyskanych wyników i idących w ślad za nimi wnioskami w przedsiębiorstwie uruchamia się działania korygujące i zapobiegawcze, zgodnie z opracowaną do tego celu procedurą.

6.3 Koszt jakości a poziom niezawodności wyrobu.

Ekonomiczne aspekty jakości wykonania wyrobu wiążą się z faktem kontroli wszystkich etapów procesu produkcyjnego i produktu finalnego poprzez działalność mającą na celu zapobieganiu powstawania braków i wad dla zmniejszenia strat na brakach.

Z powyższego wykresu wynika, że łączne koszty zaczynają maleć w miarę wzrostu jakości wykonania. Gdy jakość zbliża się do doskonałości, następuje osiągnięcie optimum kosztów, chociaż w rzeczywistości punkt ten nie jest znany. Hipotetycznie można przyjąć, że nie ma możliwości poprawy danego stanu. Optymalny stan określa się poprzez porównania wartości braków
z kosztami oceny i zapobiegania. Zwiększenie ponad pewną granicę nakładów na zmniejszenie braków mogłyby przekroczyć wartość tych braków. Istnieje więc pewna granica, powyżej której nie opłaca się podnosić poziomu jakości wykonania, gdyż koszty z tym związane podwyższałyby oszczędności.

Koszty związane z usuwaniem błędów w znacznym stopniu zależą
od miejsca w pętli jakości, w którym te powstały. Według Wawaka powstanie
i usuwanie błędów w zależności od fazy życia wyrobu przebiega zgodnie
z poniższym wykresem.

Na podstawie powyższego rysunku można stwierdzić że 75% błędów powstaje w fazie projektowania wyrobu i przygotowania produkcji, a 80% błędów jest usuwanych w fazie kontroli gotowego wyrobu.

Kadra zarządzająca firmy powinna znać zależność pomiędzy fazą powstawania błędu, a kosztami ponoszonymi na jego eliminację. Pozwoli to na wzrost jakości i optymalizację kosztów.

Koszty usuwania błędów w fazie przedprodukcyjnej są znacznie mniejsze niż w fazie produkcji. Największe Koszty tego typu pojawiają się w fazie użytkowania, gdzie oprócz realnie ponoszonych kosztów reklamacji, naprawy, wymiany wyrobu o złej jakości itd. W skrajnym przypadku występuje odejście lojalnych klientów i utrata rynku.

Należy więc pamiętać, że dla skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem ważniejsze od kosztów usuwania błędów są koszty ponoszone na zapobiegania wystąpieniu tych błędów. Są to właściwie pojmowane koszty jakości.

6.4 Przykład w praktyce.

Pewna firma świadcząca usługi lotnicze początkowo nie generowała zysków na odpowiednio wysokim poziomie, w tej sytuacji postanowiono zatrudnić specjalistę, którego zadaniem było wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością (ZSZJ). W niniejszej pracy postaramy się przedstawić w jaki sposób ZSZJ wpłynął na poprawę zarówno sytuacji finansowej, jak również miał pozytywne odzwierciedlenie w poprawie wizerunku oraz umocnił pozycję firmy na rynku usług lotniczych.

Lata 80' to czas intensywnego rozkwitu usług lotniczych i rozwoju innowacji, wynikało to z faktu, iż społeczeństwo zaczęło oczekiwać coraz wyższych standardów obsługi klienta, nawet jeżeli oznaczało to wyższą cenę - jakość nabiera coraz większego znaczenia. W 1993r. Komisja Europejska utworzyła komitet ekspertów z dziedziny lotnictwa cywilnego, który wydał zalecenia, dotyczące warunków jakie spełnić musi przedsiębiorstwo, by uzyskać pomoc finansową od państw. Omawiane przedsiębiorstwo taką jednorazową pomoc uzyskało. Środki finansowe zostały przeznaczone na poprawę bezpieczeństwa oraz jakości oferowanych usług.

Obecnie, jako firma mająca strategiczny pogląd, na jakość zarządzania funkcjonowaniem przedsiębiorstwa jak również wykonywanych produktów, usług świadczących o zadowoleniu klientów, firma stawia sobie jakość jako cel biznesowy stworzyła - zintegrowany - operacyjny system zarządzania, jakością oparty na normach i zasadach jakości i bezpieczeństwa.

Efekty zarządzania jakością i bezpieczeństwem zostały osiągnięte poprzez:

• uzupełnienie infrastruktury - rozbudowę lotnisk,

• zastosowanie urozmaiconych rozkładów oraz zróżnicowanych stawek przewozowych.,

• zwiększenie przepustowości istniejących terminali i dróg startowych,

O jakości usług świadczy bezpieczeństwo, na którym najbardziej zależy klientom. Wpływają na nie w głównej mierze trzy czynniki:

• czynnik ludzki,

• niezawodność maszyny,

• oraz czynniki losowe (przyrodnicze).

Jednak organizacja lotnicza ma wpływ jedynie na dwie pierwsze. Najbardziej zawodnym i najsłabszym ogniwem w łańcuchu zdarzeń lotniczych jest człowiek, bowiem jego błąd może decydować o katastrofie. Firma postawiła więc na kompleksowe szkolenie pracowników i wyselekcjonowany dobór kadry.

Dobór ten w tej firmie odbywa się ze świadomością doniosłości funkcji wykonywanych przez członków personelu lotniczego. Personel musi spełniać wymogi w zakresie wieku i wykształcenia, odpowiadać wymaganiom w zakresie sprawności psychicznej i fizycznej, ukończenia szkolenia lotniczego, praktyki lotniczej i posiadania wiedzy i umiejętności, które są potwierdzone zdanym egzaminem państwowym. Odpowiednie szkolenia skutecznie wpływają na podejmowane decyzje i działania w czasie niebezpiecznych sytuacji w celu zmniejszenia ich niepożądanych następstw bądź ich całkowitą eliminację.

Mając na względzie czynniki techniczne. Bezpieczeństwo współczesnych samolotów jest bez porównania wyższe aniżeli w latach 40-70 ubiegłego stulecia. Ale wraz z nimi rośnie znacznie stopień skomplikowania technicznego oprzyrządowania. Wprowadzono zautomatyzowane kabiny i silniki lepszej jakości. Automatyka w kokpicie jest niewątpliwym plusem współczesnych samolotów pasażerskich i należy korzystać z osiągnięć współczesnej myśli technicznej. Z tym jednak zastrzeżeniem, iż powinna ona być wykorzystywana zgodnie z zamysłem konstruktorów - jako narzędzie wspomagające, a nie wyręczające pilotów. Pilot powinien zawsze pamiętać o tym, że to na nim spoczywa odpowiedzialność za bezpieczeństwo lotu i że komputery nie są nieomylne. Odpowiednio wykorzystane, a więc stale monitorowane przez pilota, systemy autolotu ułatwią załodze obsługę samolotu i sprawią, że wykonywana praca będzie przyjemniejsza - jednak nadmierne zaufanie do automatyki może być katastrofalne w skutkach.

Powyższe zmiany w świadczeniu usług lotniczych spowodowały znaczny wzrost wartości dodanej dla klienta.

Rysunek 22 Ewolucja podejścia do bezpieczeństwa

Źródło:http://www.ulc.gov.pl/_download/bezpieczenstow_lotow/stan_bezpieczenstwa/2011/podrecznik_0511.pdf

Współcześnie firma świadoma jest, iż ludzie nie działają w próżni, ich zachowania zależne są od otoczenia i danej sytuacji, dlatego też współcześnie firma koncentruje się na jakości całej organizacji. Jakość w świadczonych przez firmę usługach zaczyna się od samego początku i skupia się na najmniejszych szczegółach tj. już same detale, produkowane dla firmy są najwyższej jakości, dostawcy spełniają wszelkie normy związane z jakością i bezpieczeństwem oferowanych przez nich produktów, które są udokumentowane odpowiednimi koncesjami oraz normami jakości. W celu pewności usług i produktów, przedsiębiorstwo prowadzi nadzór nad dostawcami zarówno materiałów bezpośrednio jak i pośrednio produkcyjnych.

Imponująca infrastruktura w porównaniu z innymi portami lotniczymi spowodowała, szybką aktywizację ruchu powietrznego i napływ przyjezdnych, tym samym dostarczenie środków finansowych. Bowiem Dochody przedsiębiorstwa w znacznym stopniu zależą od popytu na usługi, co w tym przypadku oznacza ilość pasażerów chcących korzystać z oferowanych przez firmę usług.

Głównym jednak elementem odpowiedzialnym za jakość, szczególnie w przedsiębiorstwach usługowych, są pracownicy, to od nich w znacznym stopniu zależy jaki wizerunek będzie miała firma na zewnątrz. Dlatego też, dodatkowym atutem stało się stopniowe odzyskiwanie klientów ponieważ uwagę skupiono na świadczeniu lepszej usługi. Oznaczało to w szczególności nacisk na punktualność lotów i rozważniejsze przewożenie bagażu. Przyznając pracownikom premie za osiąganie pozytywnych wyników, zbudowano skuteczny system motywacji.

Premia jako środek motywacji wywarła duży wpływ na zachowanie ludzi w organizacji: oddziałuje na ich świadomość, stosunek do pracy i przełożonych , a także wzajemne relacje. Praca zespołowa stała się czynnikiem dla uzyskania wyższej jakości oferowanych usług lotniczych. Jej sukces świadczy o poprawie relacji między pracownikami i dobrej komunikacji.

Prezes osiągnął ten efekt poprzez zlikwidowanie bariery w relacjach menedżer - podwładny, pracownicy stali się bardziej skłonni do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia swoich kwalifikacji i poprawiania jakości pracy. Im większe są wartości komunikatywne przekazywanych informacji, tym lepsza atmosfera pracy w przedsiębiorstwie i lepsze wzajemne kontakty, a w następstwie lepsza motywacja, współdziałanie i jakość pracy.

Firma wprowadziła również obowiązek szkoleń z obowiązującego w przedsiębiorstwie Systemu Zarządzania Jakością. Personel, zarówno ten który ma bezpośredni kontakt z klientami, jak również personel administracyjny musi posiadać wiedzę w zakresie bezpieczeństwa oraz obsługi klienta na należytym poziomie. Przedsiębiorstwo wprowadziło również dział analizy i rozpatrywania reklamacji klientów, dzięki czemu wzrosło zaufanie do marki firmy. Kierownictwo posiada duże zaufanie do podwładnych, którzy efekty pracy poddają samokontroli, jednakże konieczne było wprowadzenie nadzoru samokontroli, czym zajmuje się odpowiedni dział. Firma bazując na posiadanej wiedzy przygotowuje ofertę dla każdego klienta, który wymaga sprawnej i rzetelnej obsługi. Indywidualne podejście i profesjonalizm pozwalają na realizację nadrzędnego celu, jakim jest zadowolenie klienta ze świadczonych przez firmę usług.

W przedsiębiorstwie została również wyodrębniona jednostka odpowiedzialna za Nadzór oraz Doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością. Nadzór ten przeprowadzany jest poprzez audity zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, aby ciężko osiągnięta jakość, nie spadła, a wręcz przeciwnie, by jakość oferowanych usług była na coraz wyższym poziomie co sprawia, iż firma staje się coraz bardziej konkurencyjna na rynku.

Firma sprawuje również pieczę na wszelkich zobowiązaniach oraz tworzeniu, wydawaniu dokumentów oraz nadzoru nad aktami normatywnymi w spółce.

W firmie wprowadzono system redukcji błędów, który obejmował:

• projektowanie skoncentrowane na człowieku

• czynniki ergonomiczne

• szkolenia.

Kolejnym pomysłem na eliminowanie potencjalnych błędów, było wprowadzenie odpowiednich narzędzi, które pomogły w poprawieniu jakości:

• checklisty;

• task cards;

• flight strip.

Jakość stała się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwa. Bardzo często wykorzystuje się jakość jako atut w walce z konkurencją. Istotnym działaniem przedsiębiorstwa w kierunku zwiększania jakości było dostosowanie tras przelotów do rzeczywistych potrzeb klientów, przywrócono program dla stałych klientów, towarzystwo przeprosiło agentów biur turystycznych, innych kooperantów i klientów za poprzednie działania i pokazało im, w jaki sposób zamierza lepiej funkcjonować i odzyskać ich zaufanie. Firma przeprowadziła ankietę wśród biur podróży, pytając o ich największych klientów, duże firmy, których pracownicy podróżują najczęściej. Spytano, jak towarzystwo mogłoby poprawić jakość świadczonych usług, W rezultacie dodano więcej miejsc w pierwszej klasie, na część połączeń lotniczych zwrócono większą uwagę, ustanowiono zniżki dla większych klientów. Biura podróży stały się członkami zespołu. Przyznano im specjalne zachęty wykraczające poza zwykłe prowizje. W efekcie publiczny wizerunek firmy znacznie się poprawił.

Menedżerowie dostrzegają dziś powiązanie jakości i wydajności. W przeszłości wielu menedżerów sądziło, że można zwiększać wydajność tylko kosztem obniżenia jakości. Współcześnie menedżerowie przekonali się, że takie założenie niemal zawsze jest błędne. Firma A po wprowadzeniu sensownego systemu poprawy jakości poprzez odpowiednie motywowanie pracowników spotkała się z takimi skutkami jak:

• Zwiększył się procent lądowań na czas (procent lotów, w których samolot wylądował w ciągu 15 minut od czasu planowanego).

• Zmniejszyła się liczba raportów o zgubionym bagażu w przeliczeniu na 1000 pasażerów.

• Zmniejszyła się liczba zażaleń w przeliczeniu na 100 000 pasażerów.

• Spadek liczby odmów przyjęcia na pokład (wobec pasażerów mających bilety, którym jednak nie pozwala się wejść do samolotu ze względu na kompletem.

Dobrze wyszkolony personel mimo, że pozornie podnosi koszty stałe przedsiębiorstwa, jest potężną bronią w walce konkurencyjnej. Jeśli mamy klientów wtedy mamy również pieniądze.

Trafnym jest stwierdzenie, że jakość kosztuje - jej brak kosztuje jeszcze więcej.

W lotnictwie szczególną uwagę poświęca się zagadnieniom systemowego zarządzania bezpieczeństwem i w tym kierunku idą rekomendacje ICAO. Należy się spodziewać, iż wraz z upowszechnieniem i promocją wiedzy na temat systemowego zarządzania bezpieczeństwem, proces budowania kultury bezpieczeństwa w organizacjach lotniczych będzie przebiegał sprawnie, co będzie skutkować większym poziomem bezpieczeństwa, a więc mniejszą i wciąć redukowalną wypadkowością.

ZAKOŃCZENIE

Istniejąca w Polsce od przeszło dziesięciu lat sytuacja gospodarcza zmusza nasze przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych, coraz to bardziej skutecznych metod i narzędzi zarządzania jakością pozwalających na efektywne konkurowanie na rynkach europejskich, czy nawet w skali światowej.

Ta nowa sytuacja, będąca przede wszystkim efektem zmian na rynkach światowych, charakteryzuje się następującymi cechami:

• przeorientowaniem się przedsiębiorstw na klienta, w wyniku zmiany „rynku producenta” na „rynek konsumenta”,

• zaostrzeniem wymagań w zakresie bezpieczeństwa i odpowiedzialności producenta za wyrób czy usługę,

• wzrostem wymagań odbiorców co do niezawodności, trwałości, łatwości obsługi wyrobów oraz dostępności serwisu,

• wzrostem wymagań społeczeństwa co do ochrony naturalnego środowiska, zagospodarowania zużytych produktów, a także bezpieczeństwem pracy,

• krótszym czasem wdrażania nowych rozwiązań,

• globalizacją działań ekonomicznych.

W efekcie tych zmian stare, sprawdzone metody postępowania zaczynają nie wystarczać do osiągnięcia sukcesu. Podkreślić należy też niezmierną dynamikę tych zmian. O ile jeszcze kilka lat temu certyfikaty na system jakości uzyskiwały w Polsce jedynie pojedyncze przedsiębiorstwa, to obecnie certyfikatów takich przyznawanych jest setkom firm rocznie. Uzyskują je nie tylko duże, uznane firmy, lecz coraz częściej dynamicznie rozwijające się małe i średnie przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że doszło już do takiej sytuacji, iż nie wypada nie posiadać certyfikatu na własny system jakości.

W najbardziej rozwiniętych przedsiębiorstwach, stosujących od lat nowoczesne metody zarządzania, narodziła się koncepcja integracji poszczególnych systemów jakości w jeden spójnie działający układ. Obecnie w coraz to większym stopniu uznaje się potrzebę budowy zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o jakość, środowisko oraz bezpieczeństwa. Być może w najbliższym okresie zintegrowane systemy zarządzania zostaną poszerzone także o inne obszary, jak : zarządzanie technologią, zasobami ludzkimi czy finansami.

Przed polskimi przedsiębiorstwami stają coraz to większe wymagania. Aby im sprostać kierownicy i menedżerowie muszą w sposób konsekwentny i stały doskonalić metody organizacji i system zarządzania, w tym zarządzanie przez jakość. Efektywne kształtowanie jakości wyrobów i usług wymaga od wszystkich pracowników przedsiębiorstwa ustawicznego pogłębiania nabytej wiedzy. Stanowi to jeden z elementów nowego podejścia z zakresu zarządzania jakością i doskonalenia jakości wyrobów i usług.

BIBLIOGRAFIA

1. J. Babiński: Zarządzanie Jakością Totalną (TQM), wyd. Bellona, Warszawa 1993.

2. A. Maleszka, Narzędzie sterowania jakością w polskiej gospodarce wolnorynkowej, Poznań 1997

3. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert: Kierowanie, wyd. PWE, Warszawa 1997.

4. H. Mruk, I.P. Rutkowski, „Strategia produktu”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA, Warszawa 1999

5. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska: Zarządzanie Jakością Poradnik menadżera, Wyd. CIM, Warszawa 2000.

6. L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE Warszawa 2000

7. J. Łancucki: Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

8. Z.J. Klonowski: Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem. Modele rozwoju i właściwości funkcjonalne. Wyd. Oficyna wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 2004.

9. M. Bugdol, Wprowadzenie do zarządzania jakością, Racibórz - Wrocław 2004

10. M. Urbaniak: Zarządzanie Jakością. Teoria i praktyka, wyd. Diffin, Warszawa 2004.

11. A. Hamrol, W. Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

12. J. Fraś, M. Gołębiowski, A Bielawa: Podstawy Zarządzania Jakością w Przedsiębiorstwie, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006.

13. R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Toruń 2009

SPIS RYSUNKÓW

Rys. 1 Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa.

Rys. 2 Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa

Rys. 3 Model TQM

Rys. 4 Schemat organizacyjny spółki PKO S.A.

Rys. 5 Wykres Ishikawy

Rys. 6 Układ przedmiotowy przyczyn

Rys 7 Układ technologiczny przyczyn

Rys. 8 Przykładowa karta Shewarta.

Rys.9 Przykładowy schemat histogramu.

Rys. 10 Przykładowy wykres korelacji zmiennych.

Rys. 11 Diagram relacji dla polskiej służby zdrowia.

Rys. 12 Diagram pokrewieństwa.

Rys. 13 Diagram systematyki.

Rys. 14 Schemat blokowy systemu zamówień kwiaciarni.

Rys. 15 Schemat dom jakości.

Rys. 16 Schemat kontroli odbiorczej.

Rys. 17 Schemat kontroli statystycznej procesu.

Rys. 18 Podział kosztów jakości

Rys. 19 Tradycyjne modelowanie kosztów jakości wg J.M. Jurana.

Rys. 20 Rzeczowe modelowanie kosztów jakości wg A.M. Schneidermana.

Rys. 21 Przyszłościowe modelowanie kosztów jakości (superprewencja).

Rys 22 Ewolucja podejścia do bezpieczeństwa.

Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A.: Zarządzania Jakością poradnik menadżera, wyd. CIM, Warszawa 2000, s. 2

Op.cit s. 22

Ibidem s.22

Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Wyd. PWN, Warszawa 2005, s. 229

Op.cit s. 237

J. Fraś, M. Gołębiowski, A. Bielawa, Podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2006, s. 11-12.

J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 18-19.

Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A.: Zarządzanie Jakością poradnik menadżera, wyd. CIM, Warszawa 2000, s. 8.

Klonowski Z.J.: Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem. Modele rozwoju i właściciele funkcjonalne. Wyd. oficyna wydawnicza politechniki wrocławskiej. Wrocław 2004

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

Urbaniak M.: Zarządzanie Jakością teoria i praktyka, wyd.: Diffin, Warszawa 2004, s.195.

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?strona=biul_gal&nr=6&p= (2009.12.02)

http://www.hotelarze.pl/hot/image/schem3.jpg (2009.12.02)

Babiński J.: Zarządzanie jakością totalną (TQM), Bellona, Warszawa 1993.

Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie Jakością teoria i praktyka, wyd. PWN, Warszawa 2005 s. 205

W. Sokołowicz, A. Srzednicki, ISO System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach,

Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A.: Zarządzania Jakością poradnik menadżera, wyd. CIM, Warszawa 2000, s. 249

3

Zespoły

KULTURA KOMUNIKACJA

ZAANGAŻOWANIE

ZAANGAŻOWANIE

ZAANGAŻOWANIE

Ludzie

Procesy

Systemy

Klient

Dostawca

WPROWADZENIE DO REJESTRU ZAMÓWIEŃ

BAZA

DANYCH

(REJESTR)

CZY MOŻLIWA JEST REALIZACJA?

ANALIZA MOŻLIWOŚCI REALIZACJI ZAMÓWIEŃ

ODMOWA REALIZACJI ZAMÓWIENIA

NIE

TAK

CZY ZAMAWIANY PRODUKT JEST OBECNIE NA STANIE?

NIE

URUCHOMIENIE ZLECENIA PRODUKCYJNEGO

TAK

KOMPLETOWANIE ZAMÓWIENIA

PRODUKCJA WYROBU

Czy skompletowany towar jest zgodny z zamówieniem?

1

POPRAWA NIEZGODNOŚCI

TAK

NIE

---