Gazeta IT nr 3(11)

mazrec 2003

Zarządzanie wiedzą krok po kroku (3)

Kapitał intelektualny, kapitał społeczny, społeczności w działaniu

 

 

Kapitał intelektualny

 

Artykuły związane z zarządzaniem wiedzą dosyć często mówią o wartości, czy też zyskach wynikających z wprowadzania koncepcji zarządzania wiedzą. Nie należy jednak zapominać również o tym, że nowe wdrożenia pociągają również za sobą pewne koszty. Temat ten niewątpliwie zostanie poruszony w kolejnych tekstach działu, jednak w tym artykule pójdziemy również tropem popularnych tekstów i zastanowimy się nad potencjalną wartością, ukrytą w tak zwanym kapitale intelektualnym.

 

Dobrym przykładem do tego celu może być jedna z największych firm branży IT, dla której jednym z niezbędnych czynników rozwoju jest innowacja - firmą tą jest Microsoft. Jego wartość rynkowa (cena jednej akcji pomnożona przez liczbę wyemitowanych papierów wartościowych) zdecydowanie różni się od wartości księgowej kapitału własnego. Różnica ta, jest nazywana przez ekonomistów Rynkową Wartością Dodaną (MVA). Dokładniej mówiąc, MVA jest różnicą pomiędzy wartością całkowitych wpływów gotówkowych, jakie mogliby uzyskać wszyscy akcjonariusze wycofując swój kapitał z przedsiębiorstwa, a kwotą zaangażowaną przez nich uprzednio poprzez zakup emitowanych akcji i reinwestowanie zysków.

 

Różnica pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową kapitału własnego jest z reguły stosunkowo dużą liczbą dodatnią. Różnica ta jest tłumaczona wartością kapitału intelektualnego oraz, w mniejszym stopniu, innych czynników (np. postawami inwestorów, sytuacją na całym rynku itd.). Podział wartości rynkowej na wartość księgową kapitału własnego oraz kapitał intelektualny zaproponowali Karl-Eric Sveiby i Leif Edvinsson.

 

 

 

Kapitał intelektualny dzieli się na kapitał odbiorców - związany z wartością kontaktów z klientami oraz potencjałem wynikającym z możliwości rozszerzania bazy klientów, kapitał organizacyjny - zależny od wydajności procesów, kultury i innowacji oraz kapitał ludzki - będący przełożeniem wartości członków organizacji, w szczególności ich wiedzy, umiejętności, innowacyjności oraz zdolności szybkiego radzenia sobie z problemami. Według Edvinssona, elementy zobrazowane na diagramie, mają największy wpływ na wartość kapitału intelektualnego, a co za tym idzie na rynkową wartość dodaną.

 

 

Kapitał społeczny

 

Koncepcja kapitału społecznego jest już od dłuższego czasu szeroko poruszana w naukach socjologicznych, politycznych czy też związanych z ekonomią rozwoju. Prusak i Cohen w książce „Social Capital” poruszyli tematykę kapitału społecznego. Na pewno nie jest niczym nowym dla praktyków stwierdzenie, że w relacjach międzyludzkich drzemie duży potencjał - o szerzenie podobnych truizmów można podejrzewać książkę - jednak nie należy się zrażać, autorzy jak zwykle zauważają wiele aspektów związanych z relacjami, które na pierwszy rzut oka nie są takie oczywiste. Ich definicja kapitału społecznego może być przetłumaczona na polski następująco:

 

Kapitał społeczny składa się z aktywnych połączeń międzyludzkich; zaufania, obustronnego zrozumienia oraz wspólnych wartości i zachowań, które wiążą członków ludzkich sieci i społeczności, a przez to umożliwiają wspólne działania.

 

Bez zrozumienia różnic pomiędzy kapitałem ludzkim a kapitałem społecznym, trudno jest zrozumieć dalsze wywody. Kapitał społeczny jest uzupełnieniem kapitału ludzkiego, który umożliwia efektywniejsze działania grupowe. Idea analizowania kapitału społecznego w kontekście zarządzania wiedzą jest stosunkowo młoda (Prusak, Cohen, 2001). Może to być spowodowane tym, że została ona przesłoniona innymi koncepcjami, skupionymi bardziej na rozwiązaniach systemowych i związanych z działalnością organizacji jako całości. Ludzie, procesy i technologia, tak często były wymieniane jako najważniejsze źródła efektywności organizacyjnej, że wielu z nas zapomniało o mechanizmach społecznych. Jednym z najważniejszych argumentów za uwzględnianiem kapitału społecznego jest fakt, że jeśli zostanie on odpowiednio wykorzystany, przynosi pozytywne efekty. A należą do nich:

• Wydajniejsze współdzielenie wiedzy - dzięki związkom opartym na zaufaniu, wspólnym celom

• Niższe koszty transakcji - dzięki wysokiemu poziomowi zaufania i duchowi współpracy (nie tylko wewnątrz organizacji, ale również w kontaktach z jej klientami i partnerami)

• Niwelacja zmian personel, kosztów ponoszonych przy zwalnianiu pracowników, kosztów związanych z zatrudnianiem i szkoleniem nowych

• Unikanie zastojów spowodowanych zmianami personelu

• Utrzymywanie wartościowej wiedzy organizacyjnej

• Większa spójność i kompleksowość działań dzięki zrozumieniu celów i większej stabilności organizacji.

 

Ze względu na stosunkowo krótki okres życia koncepcji kapitału społecznego w kontekście zastosowań organizacyjnych brakuje nadal wartościowych opracowań, które mogą podsuwać nowe pomysły menadżerom. Nie należy jednak uważać, że wykorzystanie kapitału społecznego będzie postrzegane jako klucz do sukcesu! Zapewne jednak kapitał społeczny będzie postrzegany jako jeden z ważnych elementów, które pomogą w zarządzaniu coraz większymi oraz coraz bardziej skomplikowanymi organizacjami. Zjawiska globalizacji, dużej zmienności organizacji oraz coraz większej popularności pracy zdalnej na pewno będą inicjatorami coraz szerszego wykorzystywania kapitału społecznego.

 

 

Społeczności w działaniu

 

Społeczności w działaniu (ang. Communities of practice) są jednym z ważniejszych źródeł kapitału społecznego. Można je zdefiniować jako grupy ludzi powiązanych ze sobą nieformalnie wspólnymi umiejętnościami oraz zainteresowaniami we wspólnym przedsięwzięciu. Takie społeczności istnieją nie tylko wewnątrz organizacji, ale również na ich przecięciu, czy też zupełnie bez związku z nimi. Dobrym przykładem są tu np. różnego rodzaju grupy tematyczne, gdzie specjaliści danej dziedziny wspólnie rozwiązują problemy oraz tworzą nowe rozwiązania, niekoniecznie widząc w tym konkretny interes (działają altruistycznie) lub starając się zwiększyć swoją wartość w oczach innych (działają w kierunku wzrostu własnej reputacji).

 

Menedżerowie nie są w stanie nakazać istnienia społeczności w działaniu. Jedyne co mogą zrobić, to zlokalizować odpowiednich do takiej społeczności ludzi, zaaranżować kontakt, zapewnić infrastrukturę pozwalającą na rozwój. Społeczności tworzą się samodzielnie, samodzielnie też określają swoich liderów (którzy najczęściej cechują się mieszanką wysokich kompetencji i umiejętności społecznych), potrzebują jednak często wsparcia z zewnątrz. Zarówno jeżeli chodzi o wsparcie ze strony wyższych szczebli zarządzania jak i jeżeli chodzi o wsparcie finansowe.

 

Społeczności w działaniu zazwyczaj nie są duże, nie przekraczają kilkudziesięciu osób. Opierają się na wspólnych kontaktach zawodowych (często przemieszanych z kontaktami towarzyskimi). Takie kontakty pozwalają na sprawny transfer wiedzy w grupie. Większe grupy ludzi, kontaktujące się ze sobą, mogą być dla rozróżnienia nazywane sieciami (sieciami w działaniu).

 

Nasuwa się analogia pomiędzy grupami roboczymi a społecznościami w działaniu. Istnieją jednak tutaj wyraźne różnice, które można umieścić w kilku punktach:

1. Relacje w grupach roboczych są ustalane, kiedy kierownicy wyznaczają pracowników jako członków grupy. Związki w społecznościach są formowane na bieżąco.

2. Relacje kierownik/podwładny są w grupach roboczych ustalone odgórnie, w przypadku społeczności, związki takie są tworzone na bieżąco.

3. Grupy robocze mają cele, które są często ustalane przez ludzi spoza grupy. W przypadku społeczności w działaniu ich członkowie są odpowiedzialni wyłącznie przed innymi członkami. Nie wyklucza to oczywiście istnienia społeczności pokrywających się osobowo z działami w przedsiębiorstwach.

4. Grupy robocze opierają się na procesach zdefiniowanych wewnątrz organizacji. Społeczności tworzą własne procedury.

 

W artykule „Communities of practice and organizational performance” autorstwa E. L. Lessera i J. Storcka można znaleźć interesujący przegląd społeczności w praktyce, które zostały dostrzeżone w przedsiębiorstwach należących do różnych branż rynkowych. Informacje te przedstawiają się następująco:

 

Organizacja	Społeczność	Cele	Działania	Kluczowe efekty
Wielonarodowa instytucja kredytowa	Specjaliści usług urbanistycznych	Dzielenie się doświadczeniem i wiedzą przy podobnych projektach	Nieformalne seminaria w trakcie posiłków. Formalne sesje szkoleniowe. Utrzymywanie repozytorium dokumentów w sieci. Stworzenie CD z materiałami. Uwiecznianie doświadczeń odchodzących pracowników na nośnikach multimedialnych.	Szybsze tworzenie projektów. Zwiększenie wykorzystania istniejącego kapitału intelektualnego w nowych projektach.
Wielonarodowa instytucja kredytowa	Specjaliści terenu i nieruchomości	Dzielenie się doświadczeniem i wiedzą przy podobnych projektach	Nieformalne seminaria w trakcie posiłków. Formalne sesje szkoleniowe. Sponsorowane konferencje z uczestnikami z zewnątrz. Utworzona strona WWW. Utrzymywany zbiór łączy do interesujących zasobów w Internecie.	Szybsze dostarczanie projektów. Większe wykorzystanie kapitału intelektualnego powstałego przy tworzeniu wcześniejszych projektów. Lepsze związki z zewnętrznymi źródłami wiedzy.
Przedsiębiorstwo tworzące produkty ręcznie (manufaktura)	Mistrzowie jakości	Rozwijanie i wymiana nowych metod i technik szkoleniowych	Nieformalne dyskusje między praktykami. Utworzone witryny WWW z materiałami szkoleniowymi i poradami.	Wzrost wykorzystania wcześniej wytworzonych zasobów.
Firma farmaceutyczna	Chemicy	Wymiana wiedzy o nowych osiągnięciach w przemyśle	Spotkania „w cztery oczy” w celu wymiany poglądów. Wideokonferencje łączące laboratoria badawcze. Stworzenie witryny WWW.	Rozwój nowych możliwości biznesowych, bazując na zaawansowanych technologiach badawczych.
Firma tworząca oprogramowanie	Programiści	Działania mające na celu dostosowywanie standardowych produktów	Wewnętrzne listy dyskusyjne przeznaczone na komentarze o modyfikacjach. Strona WWW wspomagająca wymianę komponentów. Dostęp do ekspertów z innych działów firmy.	Lepsze wykorzystanie istniejących zasobów. Zwiększona innowacyjność w nowym oprogramowaniu.
Przedsiębiorstwo branży chemicznej	Pracownicy naukowi	Wymiana i tworzenie nowych rozwiązań w celu zaspokojenia potrzeb klientów	Stworzona duża baza danych służąca zadawaniu pytań i szukaniu odpowiedzi na problemy klientów. Zatrudnienie brokerów wiedzy i edytorów w celu identyfikacji najczęściej zadawanych pytań. Nieformalne „seminaria śniadaniowe”.	Szybsza reakcja na potrzeby klientów. Większy związek między klientami a pracownikami naukowymi przy rozwijaniu nowych produktów.
Przedsiębiorstwo telekomunikacyjne	Menedżerowie projektów	Wymiana doświadczenia i technik pomiędzy grupami	Spotkania „w cztery oczy” dla nowych pracowników w celu objaśnienia celów i szans przedsiębiorstwa. Stworzenie bazującego na poczcie elektronicznej systemu „zapytaj eksperta”	Szybsza reakcja na zapytania ofertowe klientów. Lepsze wykorzystanie istniejących zasobów wiedzowych.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

Jak widać, wykorzystanie samotworzących się społeczności w działaniu może przynieść wymierne korzyści w organizacji. Zamiast podsumowania, proponuję rzucić okiem na poniższy diagram.

 

 

 

 

 

 

Marek Kowalkiewicz

---