Sterowanie przebiegiem projektu
Wstęp
1. ZarzÄ…dzanie zakresem projektu
2. ZarzÄ…dzanie czasem projektu  budowanie harmonogramu
2.1. Wykres Gantta i metody sieciowe
2.2 Metody ścieżki krytycznej
2.3. ZarzÄ…dzanie czasem za pomocÄ… metody PERT
2.4. Zarządzanie czasem za pomocą metody łańcucha krytycznego
2.5. Punkty węzłowe i analiza ich trendu w planie projektu
3. Zarządzanie budżetem projektu
3.1. Składniki budżetu projektu
3.2. Kalkulacja kosztów prac w oparciu o harmonogramowanie fixed work
4. Zarządzanie jakością
5. ZarzÄ…dzanie ryzykiem projektowym
5.1. y
ródła i czynniki ryzyka
5.2. System zarzÄ…dzania ryzykiem
5.2.1. Identyfikacja obszarów ryzyka projektowego
5.2.2. Etap analizy ryzyka projektowego
5.2.3. Zapobieganie ryzyku
5.2.4. Monitorowanie ryzyka
Wstęp
Moduł trzeci przedstawia podstawowe zasady zarządzania projektami, które są
bardzo istotne dla kierownictwa podczas realizacji projektów  szczególnie tych
skomplikowanych. Podstawowe obszary, jakie zostały uwydatnione w tym module
to: zarządzanie zakresem projektu oraz budowanie budżetu i harmonogramu pro-
jektu. W module zostały również omówione ważne kwestie związane z zarządza-
niem jakością i ryzykiem na poszczególnych etapach realizacji projektu.
2
1. ZarzÄ…dzanie zakresem projektu
Determinantami projektów są zawsze: zakres, czas i koszty. Określa się je zazwy-
czaj jako  magiczny trójkąt parametrów projektu, co wcale nie oznacza, że w każ-
dym przedsięwzięciu są jednakowo istotne.
Rysunek 1
Powiązania głównych
ograniczeń projektowych
y
ródło: http://biznet.gotdns.org/in-
dex.php?title=Zarz%C4%85dza-
nie_projektem.
Cele, dla których ustanowiono projekt, wyznaczają zakres prac i są odzwiercie-
dleniem zapisanych w kontrakcie oczekiwań użytkownika. Powinny być jasno, bez
ogólnikowych stwierdzeń oraz z należytą starannością (stanowią podstawę definio-
wania zakresu) ujęte w kontrakcie, aby uniknąć w przyszłości ewentualnych niepo-
rozumień i różnic w interpretacji zapisów. Opis celów projektu powinien uwzględ-
niać określenie korzyści zmian organizacyjnych, zmian w technologii i sprzęcie po
wprowadzeniu projektu.
Podstawą definiowania zakresu przedsięwzięcia są również możliwe do wyspecyfi-
kowania na wstępnym etapie prac uwarunkowania i ograniczenia realizacji projek-
tu. Ze względu na ścisły związek zakresu, terminów realizacji i budżetu, uwarun-
kowania czasowe i finansowe mogą być istotnym utrudnieniem prac i spełnienia
zobowiązań kontraktowych przez kierownika projektu. Ograniczenia mogą wyni-
kać z funkcjonowania firmy, w której projekt jest realizowany i mieć charakter or-
ganizacyjny lub być pochodną kompetencji i zasobów zespołu wykonawców. Szcze-
gólna innowacyjność projektu może być np. czynnikiem skłaniającym kierownika
projektu do zaplanowania specjalistycznych szkoleń zespołu lub korzystania z wie-
dzy zewnętrznych zasobów  konsultantów. Napięte terminy, gdy np. projekt jest
częścią większej całości lub jest zarządzany w oparciu o datę zakończenia (np. pro-
jekt oddania do użytku systemu informatycznego obsługi wyborów), są trudnym
uwarunkowaniem realizacyjnym, zmuszajÄ…cym niewÄ…tpliwie do mobilizacji, ale
również do pracy w niszczącej nerwy atmosferze. Czynnik kosztów to także czę-
ste uwarunkowanie realizacyjne wpływające na zakres projektu i przyjętą organi-
zacjÄ™ prac.
Bardzo istotna dla precyzyjnego określenia zakresu prac projektowych jest wie-
dza i umiejętności kierownika projektu. Wiedza ta nie może dotyczyć tylko same-
go produktu końcowego. Kierownik powinien zadbać również o płynne, bezkon-
fliktowe zintegrowanie nowego rozwiÄ…zania informatycznego z funkcjonowaniem
organizacji. W tym celu kierownik może korzystać z pomocy fachowców z innych
dziedzin, ale przygotowanie użytkownika do stosowania nowej technologii to za-
danie równie ważne, jak zastosowanie najodpowiedniejszych rozwiązań projekto-
3
wych. Zmiana technologiczna wprowadzona przez projekt pociÄ…ga za sobÄ… naj-
częściej konieczność przystosowania otoczenia. Działania związane z modyfikacją
otoczenia projektu mogą stanowić oddzielny  powiązany z pierwotnym  pro-
jekt lub być jego podprojektem.
Doświadczenia historyczne z realizacji podobnych przedsięwzięć pozwalają rów-
nież precyzyjniej określić zakres prac projektowych. Wskazane jest, aby w przy-
padku kolejnej realizacji twórczo wykorzystać pozytywne doświadczenia poprzed-
nich realizatorów, ale uniknąć ich błędów.
Efektem definicji zakresu projektu jest hierarchiczna struktura prac. Powinna ona
zawierać wszystkie prace i działania, jakie należy wykonać w ramach projektu. Na-
leży pamiętać o uwzględnieniu w niej czynności kontrolnych i działań związanych
z zarzÄ…dzaniem projektem.
Hierarchiczny podział prac jest jednym z najważniejszych konceptów stosowanych
przy zarządzaniu projektami. Ustanawia on związek między projektem i jego za-
kresem. Obejmuje wszystkie działania, które należy zrealizować, aby osiągnąć za-
łożone cele projektowe. Działania te tworzą pewną strukturę, która może być róż-
nie przedstawiana np. jako wykres lub tabela obejmujÄ…ca wszystkie prace  od
głównych do podzadań. Najczęściej wykorzystywana jest metoda WBS  Work
Breakdown Structure (struktura prac projektowych)  dekompozycji wszystkich
prac w projekcie, pozwalajÄ…ca na uzyskanie hierarchicznej struktury prac. Pozwa-
la ona na tworzenie wielopoziomowego, dowolnie rozw3
anego planu projektu.
Struktura ta pokazuje, na jakie mniejsze części można podzielić projekt oraz jakie
czynności tworzą pewne nadrzędne zadania.
WBS przedstawia zależności między celami cząstkowymi, pakietami roboczy-
mi i pojedynczymi zadaniami. Pakiet roboczy tworzy grupa zadań jednoznacz-
nie zakończona określonym rezultatem. Może on być przydzielony do wykonaw-
cy lub jednej z jednostek organizacyjnych. Każdy pakiet powinien być zdefiniowa-
ny w formie osobnego opisu, który zawiera jasne sformułowanie celu, stanowiące
podstawę działań jego realizatorów. Pakiet jest więc swego rodzaju miniprojektem
w ramach projektu.
Podział strukturalny pracy powinien być przeprowadzony do poziomu umożliwia-
jącego jasne raportowanie dla zarządu lub klientów. Należy dążyć do tego, aby
struktura prac nie była zbyt szczegółowa. W praktyce stosuje się maksymalnie czte-
ry poziomy rozwinięcia, gdyż ich większa liczba uniemożliwia efektywną anali-
zę związków między zadaniami. Dla dużych, złożonych projektów wyodrębnienie
czterech poziomów może się jednak okazać niewystarczające. Stosuje się wówczas
dalsze rozw3
anie elementów na najniższym poziomie, tak aby zachować podział na
kolejne (maksymalnie cztery) poziomy.
Projekt można podzielić na mniejsze jednostki według różnych kryteriów, stąd lo-
gika WBS  odzwierciedlająca koncepcję podejścia do wykonania projektu  za-
leży od specyfiki przedsięwzięcia i od uwarunkowań realizacyjnych. WBS, two-
rzony w oparciu o podział na realizowane funkcje, będzie miał inną postać niż
w przypadku prezentacji zgodnie z kolejnością realizacji prac. Należy pamiętać
o konieczności stosowania jednolitego kryterium podziału w ramach tego samego
poziomu struktury.
Nie ma żadnej jednolitej reguły wskazującej, na podstawie jakich kryteriów nale-
ży tworzyć plan struktury projektu. Sposób podejścia do dekompozycji prac usta-
la kierownik projektu, przy czym każdy poziom hierarchicznej struktury może być
rozw3
any według innej koncepcji. Nie powoduje to wcale wyznaczenia innego za-
kresu prac, ale oznacza przyjęcie innego sposobu ich realizacji.
4
Hierarchiczna struktura prac może być zorientowana na:
1) funkcje  np. podsystem pierwszy obsługujący jedną z funkcji, jednostka funk-
cjonalna druga obsługująca drugą funkcję, podsystem trzeci realizujący kolejną
funkcjÄ™,
2) etap realizacji  np. specyfikacja wymagań, projektowanie, implementacja, te-
stowanie, wdrożenie,
3) obiekty  np. opracowanie poradnika zarządzania projektami, wybór oprogra-
Tabela 1
mowania do zarzÄ…dzania projektami,
Zastosowanie listy numerycznej
4) organizację  np. badania i rozwój, produkcja, marketing, dystrybucja.
do przedstawienia poziomów
W praktyce, na wyższych szczeblach często występuje struktura obiektowa, a na
w hierarchicznym podziale
niższych etapowo-realizacyjna. Najniższy szczebel struktury tworzą z reguły poje-
prac dla fragmentu planu
dyncze zadania.
przykładowego projektu
dotyczÄ…cego wprowadzenia
Struktura prac może mieć postać listy, gdzie każde zadanie posiada numer, w za-
zarządzania przedsięwzięciami
leżności od poziomu w hierarchii (przykład w tabeli 1).
w danej organizacji
Numer w WBS Nazwa zadania Czas trwania
1 1 Rozpoczęcie projektu 0 dni
2 2 Identyfikacja i definicja celu projektu 18 dni
2.1 3 Warsztaty z audytorem zewnętrznym 2 dni
2.1.1 4 Określenie celu projektu i wybór kierownika projektu 1 dzień
2.1.2 5 Określenie dalszej struktury organizacyjnej projektu 1 dzień
2.2 6 Analiza wykonalności przedsięwzięcia 1 tydzień
2.3 7 Analiza opłacalności 2 tygodnie
2.4 8 Sporządzenie wstępnego planu projektu 1 dzień
3 9 Podpisane zlecenie projektowe 0 dni
4 10 Opracowanie poradnika zarządzania przedsięwzięciami 47,63 dni
4.1 11 Opracowanie słownika pojęć i terminów 2 tygodnie
4.2 12 Opis organizacji projektowej 1 tydzień
4.3 13 Opis cyklu realizacji projektu 1,5 tygodnia
4.4 14 Metody zarządzania projektem 1 tydzień
4.5 15 Opis systemu przepływu informacji i dokumentacja projektowa 3 tygodnie
4.6 16 Opis zarządzania wieloprojektowego 1 tydzień
4.7 17 Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za aktualizacjÄ™ poradnika 1 godzina
5 18 Zatwierdzenie poradnika 0 dni
6 19 Wybór informatycznego systemu do zarządzania projektami 8 dni
6.1 20 Określenie wymagań wobec systemu 2,5 tygodnia
6.2 21 Rynek systemów do zarządzania projektami 8 dni
Jeśli np. dane zadanie byłoby trzecim podzadaniem zadania położonego na dru-
gim poziomie, miałoby numer 2.3. Dodatkowo dla wyróżnienia zadań sumarycz-
nych (posiadajÄ…cych swoje podzadania i zliczajÄ…cych ich czasy trwania) ich nazwy
umieszcza się na liście odmiennym stylem czcionki, np. boldem (jak w tabeli 1).
Nie należy jednak przywiązywać zbyt dużej uwagi do numeru na liście. Przy two-
rzeniu WBS najważniejsza jest kompletność działań, które należy wykonać, aby
osiągnąć cele projektowe, nie analizuje się jeszcze chronologii ich realizacji ani za-
leżności logiczno-czasowych między nimi.
Do przedstawienia poziomu w hierarchii wykorzystuje się również akapitowanie
i  podobnie jak na listach numerycznych  używa się odmiennego stylu czcionki
dla zadań sumarycznych, najczęściej jest to czcionka pogrubiona (tab. 2). Niezależ-
nie od przyjętego sposobu prezentacji istnieją pewne uniwersalne zasady wydziela-
nia i opisu zaplanowanych prac. Istotne jest, aby rezultatem każdej czynności wy-
odrębnionej w strukturze był konkretny produkt końcowy. Nie umieszcza się w struk-
5
turze prac, które nie spełniają tego warunku, chociaż czasami mogą to być długie
i złożone zadania.
Ponadto powinna istnieć możliwość przypisania do każdego zadania w strukturze
przewidzianych zasobów. Dla prac uwzględnionych w strukturze należy określić
czas trwania oraz budżet. Wskazane jest również, aby wydzielone czynności dawa-
ły się łatwo weryfikować. WBS zwiększa czytelność prac projektowych i umożliwia
lepsze zrozumienie złożoności projektu. Jest bardzo istotnym elementem, który ma
wpływ na kompletne określenie zakresu oraz obarczenie mniejszym błędem estyma-
cji podstawowych parametrów projektu. Stanowi podstawę wyznaczenia kolejności
zadań do realizacji. Pozwala również na zdefiniowanie produktów końcowych, któ-
re powinny być rezultatem każdej wydzielonej czynności. Dzięki WBS istnieje moż-
liwość lepszej koordynacji pracy wykonawców oraz monitorowania i kontroli reali-
zacji zadań. Rozpisanie zakresu projektu w postaci WBS pozwala na wyznaczenie
odpowiedzialności za poszczególne zadania i na lepszą ocenę ryzyka realizacyjne-
go. Ponadto w przypadku systemów informatycznych można twórczo wykorzystać
szkieletowe WBS opracowane we wcześniejszych, podobnych projektach.
WBS powinien uwzględniać wszystkie prace, jakie należy wykonać w ramach pro-
jektu, również czynności kontrolne i działania związane z zarządzaniem projek-
tem. W dużych przedsięwzięciach wydziela się zarządzanie projektem jako samo-
dzielny podprojekt na najwyższym poziomie. Dla mniejszych przedsięwzięć prak-
tykuje się dołączanie do każdego zadania na najniższym poziomie narzutu cza-
su związanego z zarządzaniem projektem. Zarówno pierwszy, jak i drugi sposób
umożliwia uwzględnienie prac obejmujących cały cykl życia projektu, które trudno
zakwalifikować do konkretnego poziomu struktury.
Hierarchiczna struktura wynika z rozwiązań dotyczących organizacji prac nad
projektem. Przyjęcie pewnej koncepcji realizacji wyznacza więc porządek wykona-
nia i kolejność zapisu w strukturze prac.
Dekompozycja prac projektowych pozwala na lepsze oszacowanie kosztów poszcze-
gólnych zadań i w rezultacie całego budżetu. A
atwiej dobrać dla pojedynczych za-
dań najodpowiedniejszą metodę estymacji kosztów  w ten sposób koszty całego
projektu jako suma kosztów zadań są obarczone mniejszym błędem szacunku.
Dzielenie projektu na mniejsze jednostki, których rezultatem są konkretne produkty
końcowe, ułatwia odbiór zadań i pozwala na efektywniejsze śledzenie postępów prac.
6
Tabela 2
Nazwa zadania Czas trwania
Zastosowanie akapitowania
Rozpoczęcie projektu 0 dni
dla przedstawienia poziomów
Identyfikacja i definicja celu projektu 18 dni
w hierarchicznej strukturze
Warsztaty z audytorem zewnętrznym 2 dni
prac dla fragmentu planu
Określenie celu projektu i wybór kierownika projektu 1 dzień
przykładowego projektu
Określenie dalszej struktury organizacyjnej projektu 1 dzień
Analiza wykonalności przedsięwzięcia 1 tydzień
Analiza opłacalności 2 tygodnie
Sporządzenie wstępnego planu projektu 1 dzień
Podpisane zlecenie projektowe 0 dni
Opracowanie poradnika zarządzania przedsięwzięciami 47,63 dni
Opracowanie słownika pojęć i terminów 2 tygodnie
Opis organizacji projektowej 1 tydzień
Opis cyklu realizacji projektu 1,5 tygodnia
Metody zarządzania projektem 1 tydzień
Opis systemu przepływu informacji i dokumentacja projektowa 3 tygodnie
Opis zarządzania wieloprojektowego 1 tydzień
Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za aktualizacjÄ™ poradnika 1 godzina
Zatwierdzenie poradnika 0 dni
Wybór informatycznego systemu do zarządzania projektami 8 dni
Określenie wymagań wobec systemu 2,5 tygodnia
Rynek systemów do zarządzania projektami 8 dni
Systematyczne i staranne monitorowanie dużych projektów wymagających zaan-
gażowania wielu wykonawców, o budżecie stanowiącym znaczny procent zasobów
finansowych danej organizacji, jest skomplikowane. Dzięki WBS istnieje jednak
możliwość śledzenia postępów prac na różnych poziomach szczegółowości i zle-
cania działań kontrolnych kierownikom niższych szczebli. Taka organizacja prac
umożliwia koncentrację na najważniejszych elementach danej fazy projektu.
Kierownik jako osoba odpowiedzialna za postęp prac w całym projekcie nie powi-
nien wnikać w szczegóły konkretnych zadań, ale przydzielać prace wyodrębnione
za pomocą WBS innym członkom zespołu projektowego. W ten sposób przekazuje
wykonawcom odpowiedzialność i określa ich kompetencje przy realizacji zadań.
Dzięki stworzeniu listy zadań o określonej kolejności realizacji i przypisaniu do
prac ich wykonawców można szybciej, zwłaszcza w dużych projektach, uzyskać in-
formacje o ewentualnym pokrywaniu się zadań realizowanych przez tych samych
ludzi lub sprzęt oraz zorientować się w konfliktach terminów, np. rezerwacji nie-
zbędnych pomieszczeń w tym samym czasie. Hierarchiczny podział prac wpływa
więc również na efektywniejszą alokację zasobów i lepszą koordynację prac.
Dekompozycja projektu na poszczególne zadania i przydzielenie odpowiednich
wykonawców umożliwia również lepszą ocenę ryzyka realizacji projektu. Ryzyko
całego projektu jest określane na podstawie identyfikacji z
ródeł zagrożenia realiza-
cji poszczególnych zadań. Wyodrębnione prace mają mniejszy obszar oddziaływa-
nia i pozwalają na precyzyjniejszą analizę warunków ich wykonania.
Nigdy nie zdarza się, że każdy nowy projekt jest realizowany w takich samych wa-
runkach, technologii, organizacji, przez ciągle tego samego kierownika. Można
więc spróbować stworzyć pewne rozwiązania uniwersalne i dla konkretnego pro-
jektu uwzględnić jego charakterystyczne szczegóły i uwarunkowania realizacyjne,
np. można wyróżnić kilkanaście kategorii systemów informatycznych, które są do
siebie zbliżone. Bazowanie na standardowym, szkieletowym rozwiązaniu poprawia
7
jakość prac przez skrócenie czasu planowania oraz zmniejsza ryzyko błędnego osza-
cowania parametrów projektu. W przypadku systemów informatycznych wykorzy-
stuje się systemy szkieletowe, zapewniające realizację określonych funkcji, ale nie-
zawierające szczegółowych algorytmów obliczeniowych czy też przetwarzania da-
nych. Podejście takie pozwala wykorzystać dotychczasowe rozwiązania i doskonalić
ramowe modele w kolejnych zastosowaniach. Jest wykorzystywane w tzw. zstępują-
cej (top-down) metodzie szacowania czasów trwania zadań. W metodzie tej zwykle
nie bierze się pod uwagę poziomu umiejętności konkretnych wykonawców.
Na hierarchicznej liście zadań zazwyczaj uwzględniany jest czas trwania prac, zaso-
by potrzebne do ich realizacji i inne dane. Metoda wstępująca (bottom-up) wyko-
rzystuje te dodatkowe informacje oraz  przez oszacowanie czasów trwania każ-
dej czynności na najniższym poziomie i ich zsumowanie  umożliwia wyznaczenie
czasu realizacji całości przedsięwzięcia lub jego większych etapów. Metoda ta wy-
maga użycia bardzo szczegółowego podziału prac i minimalizuje ryzyko pominię-
cia któregoś z zadań. Stwarza jednak poczucie złudnego bezpieczeństwa, opartego
na myleniu szczegółowości z dokładnością.
Na podstawie listy zadań składających się na projekt można także budować wiele
innych przydatnych tabel, jak np. macierz  tabelę odpowiedzialności zasobów za
wyodrębnione prace  Responsibility Matrix (przykład w tabeli 3).
Opracowanie hierarchicznej struktury zadań wymaga należytej staranności i od-
powiedniej szczegółowości, jest ona bowiem podstawowym elementem planu pro-
jektu.
Tabela 3
Kto\Co 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.4 ... n
Macierz odpowiedzialności dla
sponsor O D D  
fragmentu numerycznej listy
zadań do realizacji (numery
kierownik  W O O O  
zadań dotyczą prac ujętych
projektu
w tabeli 2)
konsultant O  W W O 
zewnętrzny
...       
członek     W  
O  odpowiedzialny, D  dora-
zespołu
dzający, W  współpracownik,
projektowego
n  zadanie n-te.
8
2. ZarzÄ…dzanie czasem projektu
 budowanie harmonogramu
Czas jest podstawowym parametrem, który podlega zarządzaniu w projekcie za
pomocÄ… odpowiednich metod i technik.
Data ukończenia projektu zapisana jest w kontrakcie i z jej dotrzymania rozliczany
jest kierownik przedsięwzięcia. Wyznaczenie terminu realizacji projektu jest ele-
mentem fazy planowania, a najprostszą techniką wyliczania daty zakończenia jest
harmonogramowanie. Jest to pojęcie węższe niż planowanie. Harmonogram odpo-
wiada na pytania:
1) jakie prace należy wykonać, aby osiągnąć cele projektowe?
2) jaki jest szacowany czas trwania zadań wyodrębnionych w hierarchicznej struk-
turze prac?
3) jakimi relacjami są połączone zadania w projekcie?
4) w jaki sposób zadania są umieszczone w kalendarzu projektu?
Z planu użytkownik dowiaduje się dodatkowo, kto jest realizatorem poszczegól-
nych prac projektowych i za pomocą jakich narzędzi, metod i technik wykonuje
swoje zadania.
Harmonogramowanie najczęściej ma na celu wyznaczenie daty zakończenia pro-
jektu oraz określenie terminu rozpoczęcia i zakończenia każdego z zadań.
Harmonogramowaniem (tab. 4) jako narzędziem planistycznym można posługiwać
Tabela 4
się jednak w przypadku projektów o prostej, przejrzystej strukturze oraz nieskom-
Harmonogram dla fragmentu
plikowanych relacjach między zadaniami.
projektu
Nr Nazwa zadania Dzień Czas trwania Dzień Osoba
początkowy (dni) końcowy odpowiedzialna
1 Prace zmierzajÄ…ce do podpisania zlecenia 2-01-2002 12 17-01-2002 
projektowego
2 Tworzenie i obsada zespołu projektowego 18-01-2002 4 23-01-2002 
3 Spotkanie otwierajÄ…ce projekt 18-01-2002 1 18-01-2002 
4 Przygotowanie sesji otwierajÄ…cej projekt 18-01-2002 5 24-01-2002 
5 Sesja otwierajÄ…ca projekt 25-01-2002 1 25-01-2002 
6 Prace nad planem struktury projektu 28-01-2002 2 29-01-2002 
7 Opracowanie WBS projektu 30-01-2002 6 6-02-2002 
8 Oszacowanie nakładów 30-01-2002 4 4-02-2002 
9 Optymalizacja planu 7-02-2002 8 18-02-2002 
10 Analiza ryzyka 30-01-2002 10 12-02-2002 
11 Opracowanie budżetu ryzyka 13-02-2002 2 14-02-2002 
12 Zatwierdzenie planu 19-02-2002 1 19-02-2002 
Tworząc plan, należy określić dni robocze i godziny pracy dla całego projektu, dla
grup i dla pojedynczych zasobów. W tym celu wykorzystuje się kalendarze. Dla
każdego projektu trzeba ustalić jego unikatowy kalendarz efektywnych prac. Ka-
lendarze uwzględniające specyfikę danego przedsięwzięcia mogą np. wskazywać
dni wolne od pracy lub dni robocze inne niż ogólnie przyjęte.
9
Wyróżnia się dwa typy kalendarzy:
1) bazowe, które stosuje się do wyznaczenia dni roboczych i godzin pracy oraz dni
świątecznych dla całego projektu lub dla grup zasobów (np. pracowników zmia-
nowych),
2) zasobów, które zawierają  oprócz ustaleń tych samych, co w kalendarzu ba-
zowym  dodatkowe informacje o urlopach, godzinach nadliczbowych, pracy
zmianowej czy specyficznej dostępności indywidualnego zasobu.
Problemów planistycznych mogą przysparzać prace, w których konieczna jest do-
stępność kilku zasobów o różniących się, indywidualnych kalendarzach. Propozy-
cją rozwiązania takich sytuacji jest stosowanie kalendarzy względnych, w których
określany jest maksymalny czas pracy danego zasobu w tygodniu, bez wyszczegól-
niania konkretnych godzin od do w ramach dnia roboczego.
Szacowanie czasu trwania poszczególnych zadań, a w związku z tym wyznacza-
nie terminu zakończenia prac projektowych dokonywane jest jednak w oderwaniu
od konkretnego kalendarza realizacji przedsięwzięcia. Oznacza to, że czas trwa-
nia pojedynczego zadania czy całego projektu nie przekłada się automatycznie na
konkretne daty kalendarzowe, określające termin realizacji. Pracochłonność prac
projektowych oblicza się w jednostkach typu roboczogodzina, roboczodzień, robo-
czotydzień czy roboczomiesiąc, pozwalających określić, ile pracy należy wykonać,
aby zrealizować dane zadanie. Termin zakończenia zadania  a w efekcie całego
projektu  zależy więc nie tylko od konkretnego układu kalendarza realizacji za-
dania, ale również od przyjętej technologii i organizacji wykonania prac oraz od
ilości przydzielonych zasobów.
Układając harmonogram, należy brać pod uwagę zależność czasu trwania wykona-
nia zadania od przydzielonych zasobów.
Ponadto w pracy zespołowej kierownik projektu musi liczyć się ze stratami efek-
tywnego czasu pracy na komunikację wewnętrzną. W skrajnych przypadkach zbyt
duże zespoły wykonawców mogą cały czas przeznaczać na dokonywanie uzgod-
nień. W takiej sytuacji zwiększanie liczebności zespołu może od pewnego momen-
tu wydłużyć czas realizacji zadania.
2.1. Wykres Gantta i metody sieciowe
Literatura przedmiotu wymienia wiele metod i narzędzi zarządzania czasem. Czę-
sto używaną w praktyce techniką jest wykres Gantta. Czasowi trwania zadania od-
powiada tu długość słupka, a podziałkę na skali czasu dostosowuje się do założone-
go poziomu szczegółowości harmonogramowania (rys. 2). Dodatkowo, gdy zazna-
czy się na osi czasu linię daty bieżącej, uzyskuje się czytelny obraz zadań ukończo-
nych, w trakcie realizacji i do wykonania w przyszłości. Można również uwzględ-
nić w nich zadania węzłowe z zerowym czasem trwania, tzw. kamienie milowe, po-
zwalające zyskać rozeznanie co do kluczowych dat w realizacji przedsięwzięcia.
Wykresy słupkowe Gantta są wyjątkowo wygodną, jasną i przejrzystą techniką pre-
zentacji planu projektu. WywodzÄ… siÄ™ z Ameryki, gdzie wykorzystano je do przed-
stawienia prac nisko wykwalifikowanych robotników, często analfabetów lub ob-
cokrajowców, zatrudnionych przy budowie kolei oraz w górnictwie. Plany takie
wywieszano w ogólnie dostępnym miejscu tak, aby robotnicy mogli szybko odna-
lez
ć kolorowy słupek zadań swojego zespołu i wiedzieli, gdzie i jakiego dnia mieli
zgłosić się do pracy.
10
Czas trwania zadania w dniach (1 kratka  1 dzień)
Nazwa zadania
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1. Prace zmierzajÄ…ce do podpisania zlecenia projektowego
2. Tworzenie i obsada zespołu projektowego
3. Spotkanie otwierajÄ…ce projekt
4. Przygotowanie sesji otwierajÄ…cej projekt
5. Sesja otwierajÄ…ca projekt
6. Prace nad planem struktury projektu
7. Opracowanie WBS projektu
Rysunek 2
Wykres Gantta dla fragmentu projektu wraz z zaznaczoną kolorem czarnym ścieżką krytyczną
11
Innymi technikami harmonogramowania są metody sieciowe, które wywodzą się
ze Stanów Zjednoczonych, gdzie w trakcie realizacji dużych projektów niezbędne
było zarządzanie wieloma powiązanymi zadaniami, a tradycyjne uchwycenie zależ-
ności między nimi okazało się niemożliwe.
Formalnymi elementami planów sieciowych są węzły i strzałki. Węzeł jest punktem
połączeń, a strzałka ukierunkowanym połączeniem między dwoma węzłami.
Za pomocą formalnych elementów można przedstawić elementy strukturalne, któ-
rymi są zadania, zdarzenia i zależności.
Przez zadania należy rozumieć pracę lub grupę prac, dającą w efekcie określony
produkt końcowy, posiadającą zdefiniowany początek i koniec. Zadanie jest iden-
tyfikowane za pomocą nazwy, np. Opracowanie specyfikacji wymagań użytkowni-
ka. Z realizacją zadania wiąże się zużycie zasobów.
Zdarzenie to stan uzyskania określonego rezultatu, niewymagający zużycia za-
sobów. Każde zadanie zaczyna się i kończy określonym zdarzeniem. Dla zadania
Opracowanie specyfikacji wymagań użytkownika zdarzeniem początkowym będzie
na przykład pobranie odpowiedniego formularza, a zdarzeniem kończącym prze-
kazanie formularza specyfikacji kierownikowi projektu.
Sieć to z kolei kombinacja zadań połączonych strzałkami, które określają relacje lo-
giczne lub logiczno-czasowe między działaniami. Przyporządkowania logiczno-cza-
sowe to takie, które uwzględniają dodatkowo odstęp czasowy między zadaniami.
Modele sieciowe oraz wykresy słupkowe Gantta powinny być dobierane jako gra-
ficzne narzędzia planowania przebiegu prac w zależności od wielkości projektów.
W małych i nieskomplikowanych przedsięwzięciach warto posługiwać się diagra-
mem belkowym lub harmonogramem. Dla projektów o bardziej złożonej struktu-
rze odpowiedniejszy jest wykres Gantta lub proste plany sieciowe. Duże i złożone
projekty wymagają planowania z wykorzystaniem technik sieciowych i wykresów
słupkowych.
2.2 Metody ścieżki krytycznej
Każda sieć zadań ma swój początek i koniec. Z kolei zadania połączone relacjami
tworzą ścieżki. Biegną one od pierwszego do ostatniego zadania w sieci.
Podstawą wyznaczania tzw. ścieżki krytycznej są zależności  relacje między za-
daniami. Ścieżka krytyczna jest nieprzerwanym ciągiem zadań, od początku do
końca sieci, o łącznym najdłuższym czasie trwania. Wszystkie zadania położone na
tej ścieżce są krytyczne, ponieważ od terminowości ich realizacji zależy data ukoń-
czenia projektu.
Po raz pierwszy metodę ścieżki krytycznej  Critical Path Method  zastosował
zespół z koncernu Du Pont, kierowany przez Kelley a i Walkera, przy upraszcza-
niu skomplikowanych remontów instalacji. Opracowano wówczas nowy sposób
prezentacji planu, nazwany grafem zamkniętym skierowanym. Nowa metoda po-
zwoliła na wyznaczenie najwcześniejszego możliwego terminu zakończenia przed-
sięwzięcia. Dzięki CPM kierownictwo mogło również uzyskać informacje o zada-
niach rzeczywiście istotnych dla zakończenia całego projektu w terminie oraz do-
wiedziało się, ile najmniej trzeba dopłacić, aby termin ten przyspieszyć. Firmy bu-
dowlane z powodzeniem zastosowały nową metodę  jako rekordowy przykład
możliwości przyspieszenia budowy podaje się dom z San Diego z 1992 r. Przez
12
mniej niż trzy godziny budował go zespół liczący 350 osób. Prace planistyczne przy
tej budowie trwały sześć miesięcy.
Chcąc prawidłowo wyznaczyć ścieżkę krytyczną, należy podzielić przedsięwzięcie
na zadania, właściwie określić relacje logiczne i logiczno-czasowe między działa-
niami oraz dysponować trafnymi oszacowaniami przewidywanych czasów trwa-
nia poszczególnych operacji. Do znalezienia ścieżki krytycznej przyjmuje się deter-
ministyczny czas trwania poszczególnych operacji, oszacowany zgodnie z przyjętą
strategiÄ… realizacji projektu i przydzielonymi zasobami.
Na podstawie średniego czasu trwania poszczególnych operacji oblicza się następ-
nie całkowite i swobodne zapasy czasu dla zadań. Całkowity zapas czasu (Total Slack)
to ilość czasu, o który może opóz
nić się zadanie, nie opóz
niając całego projektu.
Jeżeli zadanie nie ma całkowitego zapasu czasu  wynosi on zero  to jest nazy-
wane zadaniem krytycznym i jego przedłużenie wydłuży całe przedsięwzięcie.
Natomiast swobodny zapas czasu to okres, o który można opóz
nić zadanie, nie po-
wodując opóz
nienia żadnego zadania będącego jego następnikiem.
Dla niewielkich projektów ścieżkę krytyczną można szybko odnalez
ć na wykresie
Gantta (patrz rys. 2). W przypadku dużych projektów diagramy belkowe są jednak
mało czytelne  ścieżkę krytyczną można wówczas łatwiej wyznaczyć na planach
sieciowych, stosując specjalny algorytm. Najczęściej wykorzystuje się tutaj przyczy-
nowo-skutkowy model sieci, w którym każde zadanie i jego parametry wpisywane
są w prostokąty, a strzałki określają typ relacji logicznych lub logiczno-czasowych
między zadaniami.
Algorytm wyznaczania ścieżki krytycznej przebiega w dwóch etapach. W ramach
pierwszego etapu graf jest przeglądany  w przód , zaczynając od pierwszego zada-
nia w sieci i obliczane są najwcześniejsze możliwe terminy rozpoczęcia i zakończe-
nia poszczególnych działań. Przyjmuje się jako równy 1 najwcześniejszy termin roz-
poczęcia zadania pierwszego. Przy obliczaniu najwcześniejszego terminu rozpoczę-
cia pozostałych zadań należy uwzględniać relacje między pracami i wzory:
najwcześniejsze rozpoczęcie = największa z wartości
najwcześniejsze zakończenie poprzednika + 1
najwcześniejsze zakończenie = najwcześniejsze rozpoczęcie + czas trwania  1
Termin najwcześniejszego zakończenia zadania nie jest jedynie sumą najwcześniej-
szego rozpoczęcia i czasu trwania. Rozpoczęcie należy bowiem przyjmować jako
początek danej jednostki, a zakończenie jako koniec jednostki. Oznacza to, że za-
dania trwające jeden dzień roboczy rozpoczynają się na początku dnia pracy (np.
o godz. 8.00) i kończą tego samego dnia (np. o 16.00 przy ośmiogodzinnym dniu
pracy).
W drugim etapie obliczeń przeglądamy graf  od końca , przy czym podstawę
obliczeń stanowi czas zakończenia przedsięwzięcia. Jest on równy wyliczonemu
w pierwszym etapie najwcześniejszemu czasowi zakończenia ostatniego zadania
w sieci. Stanowi również najpóz
niejszy możliwy czas jego zakończenia. Dla termi-
nów najpóz
niejszych zachodzą równości:
najpóz
niejsze rozpoczęcie = najpóz
niejsze zakończenie  czas trwania + 1
najpóz
niejsze zakończenie = najmniejsza z wartości
najpóz
niejsze rozpoczęcie następnika  1
Uzyskane w dwóch etapach wyniki pozwalają na obliczenie zapasów czasu. Zada-
nia, dla których całkowity zapas czasu jest równy zero, będą tworzyły ścieżkę kry-
13
tyczną. Zamiennie zapasy czasu określane są jako luzy czasowe i wyznaczane we-
dług wzorów:
całkowity zapas czasu = najpóz
niejsze rozpoczęcie  najwcześniejsze rozpoczęcie
swobodny zapas czasu = minimum z wartości
najwcześniejsze rozpoczęcie następnika  najwcześniejsze zakończenie  1
CPM ma na celu skrócenie całego przedsięwzięcia przez doinwestowanie operacji
krytycznych. Jest bardzo wygodnym narzędziem dla kierownika projektu, dzięki
któremu  w zależności od przyjętej strategii i taktyki prowadzenia przedsięwzię-
cia  może on odnalez
ć:
1) najkrótszy możliwy czas realizacji projektu,
2) najmniejszy koszt przedsięwzięcia przy zachowaniu pierwotnego czasu realizacji,
3) minimalny koszt skrócenia realizacji projektu do założonego czasu.
Kierownik wyznaczy najkrótszy możliwy czas realizacji przedsięwzięcia, znajdu-
jąc długość ścieżki krytycznej przy maksymalnym doinwestowaniu wszystkich jej
operacji. To doinwestowanie może polegać np. na zatrudnieniu dodatkowych lu-
dzi, zwiększeniu liczby dni pracy, zakupie gotowych rozwiązań czy też przyspiesze-
niu dostaw. Chcąc maksymalnie skrócić czas realizacji przedsięwzięcia, kierownik
może dodatkowo zmienić szeregowe zadania na ścieżce krytycznej w równoległe
i skracać zadania najwcześniejsze, najdłuższe i najłatwiejsze. Zyski wynikające ze
skrócenia czasu realizacji przedsięwzięcia przez skrócenie czasu wykonania ope-
racji krytycznych muszą być większe od poniesionych nakładów. Związane są np.
z uzyskaniem znacznie lepszej ceny sprzedaży produktu lub wyprzedzeniem kon-
kurencji i zdobyciem większej części rynku.
Najmniejszy koszt przedsięwzięcia z zachowaniem pierwotnego czasu realizacji to
koszt po obniżeniu nakładów i wydłużeniu czasu realizacji tych zadań, które po-
siadają zapasy czasu. W pierwszej kolejności kierownik powinien wziąć pod uwagę
zadania, których wydłużenie spowoduje największy spadek kosztów.
Kierownik obliczy minimalny koszt skrócenia realizacji przedsięwzięcia do zadane-
go czasu, skracając czas wykonania na ścieżce krytycznej tych operacji, których przy-
spieszenie jest najmniej kosztowne. Skrócenie czasu wykonania zadania może dopro-
wadzić do zmiany ścieżki krytycznej i konieczności jej ponownego wyznaczenia.
O ile informacje o relacjach logicznych między zadaniami i niezbędnych zasobach
nie sÄ… trudne do uzyskania dla kierownika projektu informatycznego, o tyle okre-
ślenie czasu niezbędnego do wykonania poszczególnych prac, zwłaszcza twórczych
(np. analiza wymagań użytkownika, projektowanie systemu), może być kłopotli-
we i obarczone dużym błędem. Dodatkowo metoda ścieżki krytycznej zakłada ko-
nieczność posiadania informacji o zależnościach czasu trwania zadań od ponie-
sionych nakładów, a wyznaczenie takiej zależności w różnych przedsięwzięciach
może być bardzo trudne.
2.3. ZarzÄ…dzanie czasem za pomocÄ… metody PERT
W metodzie PERT (Program Evaluation and Review Technique), będącej modyfi-
kacją metody ścieżki krytycznej, przyjmuje się, że zakończenie zadania zależy od
prawdopodobieństwa. Czas trwania każdego zadania określają tu trzy estymaty:
pesymistyczna T , optymistyczna T i najbardziej prawdopodobna T . Na ich pod-
p o m
14
stawie wyliczany jest średni czas trwania zadania Tśr, który wykorzystuje się do
znalezienia ścieżki krytycznej.
Rozkład prawdopodobieństwa terminu zakończenia można opisać teoretyczną
krzywą Gaussa  dzwonową. Jest to tzw. rozkład normalny.
W praktyce okazuje się jednak, że dla zadań  zwłaszcza w przedsięwzięciach in-
westycyjnych  rozkład ten nie jest symetryczny, lecz pochylony. Jest to właśnie
przyjÄ™ty w metodzie PERT rozkÅ‚ad ².
W latach pięćdziesiątych XX wieku w US Navy, przy budowie rakiety Polaris, wy-
liczono przybliżoną medianę (punkt odpowiadający prawdopodobieństwu 50%)
dla rozkÅ‚adu ², posÅ‚ugujÄ…c siÄ™ uproszczonym rozkÅ‚adem trójkÄ…tnym (rys. 3).
Rysunek 3
Wyliczenie mediany w oparciu
o rozkład trójkątny
Tśr jest średnią ważoną wymienionych trzech estymat, dla których arbitralnie do-
biera się wagi tak, aby ich suma nie była większa niż 6:
Tśr =
Dla projektów o dużej liczbie etapów przyjmuje się następnie, korzystając z tzw.
centralnego twierdzenia granicznego, że rozkład prawdopodobieństwa czasu trwa-
nia całego przedsięwzięcia jest rozkładem normalnym i oblicza się jego parametry
na podstawie danych dotyczących poszczególnych zadań. Wyznaczone parametry
rozkładu prawdopodobieństwa całego projektu mogą posłużyć do obliczenia np.
prawdopodobieństwa przekroczenia konkretnego terminu zakończenia prac.
Praktyczne wykorzystanie w przedsięwzięciach trzech terminów: T , Tśr, T  wy-
o p
znaczanych za pomocÄ… metody PERT  jest ograniczone. W zleceniu projektowym
wpisuje się tylko jeden termin realizacji projektu. Jest to najczęściej termin średni
wykorzystywany w metodzie CPM.
2.4. ZarzÄ…dzanie czasem
za pomocą metody łańcucha krytycznego
W 1991 r. Eliahu Goldratt opracował nową metodę i nazwał ją metodą łańcucha
krytycznego. Po raz pierwszy zastosowano jÄ… dla Harris Corporation przy budowie
nowej fabryki produkujÄ…cej mikroelektronikÄ™ w Massachusetts. ZarzÄ…d zatwier-
dził realizację budowy w 27 miesięcy. Zespół odpowiedzialny za budowę opraco-
wał według metody Goldratta nowy harmonogram, przewidując 18 miesięcy dla
tej inwestycji. Budowę zakończono sukcesem w 13 miesięcy, mimo że przedsię-
wzięcia tej skali i tego typu trwają średnio 28 30 miesięcy.
15
Metoda łańcucha krytycznego bierze za podstawę plan sieciowy i ścieżkę krytycz-
nÄ…, a dodatkowo zawiera elementy psychologii organizacji.
Przyjmuje się tutaj, że rozkład prawdopodobieństwa czasów trwania zadań jest
typu ². Goldratt zauważyÅ‚, że w wielu przypadkach podawany przez wykonawcÄ™
zadania termin realizacji jest zbliżony do terminu pesymistycznego i leży daleko
poza terminem przeciÄ™tnym i poza medianÄ…, gdzieÅ› pod koniec krzywej ². Podanie
przez wykonawcę terminu zawierającego 85 90% bezpieczeństwa (utożsamiane-
go z prawdopodobieństwem) to jednak dwukrotne wydłużenie terminu względem
mediany.
Następnym filarem metody Goldratta jest zachęcanie wykonawców i pracowników
do dobrowolnego zmniejszania planowanych okresów realizacji swoich zadań. Jest
to najtrudniejszy element tej metody, ale możliwy do realizacji przez motywowanie
całego zespołu do osiągnięcia celu. W USA stosuje się w takich przypadkach np.
motywowanie akcjami firmy.
Kierownik projektu i członkowie jego zespołu muszą jednak wcześniej negocjo-
wać kryteria swojej nagrody za odniesienie wspólnego sukcesu. W takim układzie
członkowie zespołu projektowego chętnie pomagają sobie nawzajem, aby w efekcie
indywidualnie uzyskać nagrodę za osiągnięcie wspólnego celu.
Stosując odmienny mechanizm motywacji, trudno jest uzyskać wymagany poziom
współpracy potrzebny do realizacji projektu w jak najkrótszym czasie, do czego
dąży się w metodzie łańcucha krytycznego. Odgórne narzucenie norm przez kie-
rownika projektu spotka się najpewniej z oporem ze strony zespołu.
Trzecim filarem tej metody jest koncentracja kierownictwa na rzeczach najważniej-
szych. W efekcie oznacza to w tych przedsięwzięciach, w których najbardziej zależy
na czasie, przywrócenie pierwszorzędnej wagi ścieżce krytycznej. Nie należy jednak
poprzesuwać w planach zadania na najpóz
niejsze możliwe terminy. Uzyskałoby się
wtedy plan złożony z samych ścieżek krytycznych. W takim planie nie ma mowy
o koncentracji na ścieżce krytycznej, ponieważ wszystkie zadania są krytyczne i na
pewno nie zostanie dotrzymany planowany termin zakończenia projektu.
W metodzie łańcucha krytycznego bezpieczeństwo jest zapewniane nie dla poje-
dynczych zadań, lecz dla całych ścieżek zadań, przede wszystkim dla ścieżki kry-
tycznej. Plan to  w uproszczeniu  dobrowolnie poskracane przez członków ze-
społu czasy zadań z dodanymi buforami bezpieczeństwa.
Po skróceniu czasów trwania zadań i dodaniu głównego bufora bezpieczeństwa
na końcu ścieżki krytycznej należy uzyskać czas realizacji całego przedsięwzięcia
krótszy niż przed zastosowaniem metody Goldratta. Bufor powinien odzwiercie-
dlać sumę ryzyka na ścieżce. Przeciętnie bufor to około 1/4 ścieżki. Przy małym
ryzyku, dysponując np. sprawdzonymi wykonawcami lub technologią, bufor może
stanowić kilka procent całej ścieżki. Duże ryzyko powinno obligować kierownika
projektu do utrzymywania bufora wynoszącego 50% i więcej estymowanego cza-
su trwania ścieżki.
Dojście do ścieżki krytycznej należy również zabezpieczyć buforami chroniącymi
tę ścieżkę tak, aby zadania niekrytyczne nie spowodowały opóz
nienia przedsiÄ™-
wzięcia (rys. 4). Od tego momentu kierownik projektu zarządza skróconą czasowo
sieciÄ… PERT, ale z dodatkowymi buforami.
16
Rysunek 4
Ścieżka krytyczna projektu
zabezpieczona buforami
czasu w metodzie łańcucha
2.5. Punkty węzłowe i analiza ich trendu w planie projektu
krytycznego
Do potrzeb efektywniejszego planowania wyróżnia się zadania szczególnie istotne
dla realizacji projektu. Czynności te oznaczają wykonanie pewnej ważnej fazy prac
projektowych i nazywane są punktami węzłowymi projektu lub kamieniami milo-
wymi (milestones).
Wynik i końcowy termin pakietu roboczego zwykle stanowią kamień milowy pro-
jektu. Wskazane jest jednak, aby zakończenie tylko rzeczywiście przełomowych
pakietów było traktowane jako kamienie milowe.
Punkt węzłowy musi dotyczyć konkretnego, pojedynczego rezultatu  produktu,
który jest istotny dla całości projektu i powinien być łatwy do identyfikacji.
Kamienie milowe stanowiÄ… miejsca kontroli przewidzianych w ramach projektu.
Śledzenie trendu punktów węzłowych pozwala kierownikowi reagować na odchy-
lenia od planowanego postępu prac. Jest to instrument kontroli wewnętrznej wy-
magający niewielkich nakładów.
Chcąc analizować trend kamieni milowych, należy na trójkącie prostokątnym, na
osi pionowej odkładać planowane terminy punktów węzłowych, a na osi poziomej
nanosić terminy raportowania, czyli te, w których będzie aktualizowany stan pro-
jektu. Jednostki na obu osiach muszą obejmować ten sam okres. Wymagane jest ich
wyskalowanie, np. w dniach, cyklach dwutygodniowych, miesiÄ…cach lub kwarta-
łach (rys. 5 uwzględnia skalę miesięczną).
17
Rysunek 5
Po naniesieniu w polu trójkąta kilku kamieni milowych i ich połączeniu, uzyskiwa-
Przykładowe krzywe trendu
na jest krzywa reprezentująca trend terminowości realizacji projektu.
kamieni milowych
Trend kamieni milowych  TKM  jest narzędziem zdecydowanie prognostycz-
nym, ponieważ nanoszone wielkości są z reguły wielkościami szacunkowymi.
W momencie, gdy krzywa sięgnie do przeciwprostokątnej trójkąta, oznacza to, że
kamień milowy został osiągnięty (kamień milowy 1 na rysunku 5 został osiągnię-
ty 10.01 przy planowanym terminie 1.01). Wówczas krzywa trendu zawiera także
dane rzeczywiste.
Krzywe TKM zapewniają czytelny i łatwy do interpretacji stan terminowości reali-
zacji projektu. Jeżeli planowane terminy są dotrzymywane i kamienie milowe osią-
gane zgodnie z podawanymi datami, to krzywa przebiega poziomo. Jeżeli projekt
jest opóz
niony w czasie, krzywa kieruje się do góry, oddalając się od planowanego
terminu i zarazem od przeciwprostokątnej (kamień milowy drugi na rysunku 5).
W sytuacji, gdy zadania projektowe są wykonywane szybciej niż planowano, krzy-
wa kieruje się w dół i szybciej dociera do przeciwprostokątnej. Dzięki łatwej in-
terpretacji i bardzo przejrzystej prezentacji krzywe TKM mogą być stosowane do
przedstawiania aktualnej sytuacji terminowej projektu na wszystkich szczeblach
odpowiedzialnych za realizację przedsięwzięcia.
18
Rysunek 6
Warunkiem stosowania TKM jest posiadanie realistycznego planu terminowego
Krzywe TKM przy sprzecznych
i hierarchicznego, zorientowanego na wyniki podziału prac. Przy czym zarządowi
oszacowaniach lub błędach
przedsiębiorstwa przedstawiany jest tylko najwyższy poziom struktury, podczas
w planowaniu dla kamienia
gdy bardziej szczegółowe informacje dotyczące kamieni milowych otrzymują kie-
milowego drugiego
rownicy podprojektów. Ponadto, ponieważ szacunki określające osiągane terminy
są z natury rzeczy subiektywne, istotne jest, aby kierownik projektu zadbał o taką
atmosferę pracy, w której przyznawanie się do błędów nie byłoby karane. W przy-
padku nierealistycznego planowania lub opóz
nień w informowaniu o przesunię-
ciach terminów1 będą powstawały krzywe przedstawione na rysunku 6 (w odnie-
sieniu dla kamienia milowego drugiego).
W sytuacji, gdy osoby odpowiedzialne za osiągnięcie danego kamienia milowe-
go podajÄ… diametralnie sprzeczne informacje lub plan jest nierealistyczny, krzywe
TKM mają wygląd jak na rysunku 6 (rozważana sytuacja dotyczy kamienia milo-
wego drugiego). Stosując TKM, należy również pamiętać, że zapewnia on wizu-
alizację, ale nie jest narzędziem do badania przyczyn opóz
nień w realizacji projek-
tu. TKM koncentruje się na komunikacji między osobą przeprowadzającą kontrolę
terminowości a osobą odpowiedzialną za osiągnięcie poszczególnych zadań węzło-
wych projektu.
Można również przeprowadzać tzw. analizę trendu zasobów  ATZ. Na osi pio-
nowej odkładane są wówczas nakłady (np. w osobodniach czy osobomiesiącach)
niezbędne do osiągnięcia poszczególnych kamieni milowych.
1
W takich przypadkach
otrzymywany jest przebieg
oszacowań przy zastoso-
waniu tzw. taktyki salami,
w której prawda ujawnia-
na jest tylko  w plaster-
kach .
19
3. Zarządzanie budżetem projektu
3.1. Składniki budżetu projektu
Budżet całego przedsięwzięcia jest sumą budżetów wszystkich zadań wyróżnionych
w hierarchicznej strukturze prac, czyli w WBS.
Kierownik projektu, dysponując określoną kwotą przyznaną mu przez sponsora na
realizację prac projektowych, powinien ją przede wszystkim podzielić na budżety
zadań. Kwota ta jest zapisana w kontrakcie, a za osiągnięcie celów projektu w jej ra-
mach odpowiedzialny jest kierownik.
Nie znając jeszcze docelowych wykonawców zadań, kierownik przeznacza czę-
ści kwoty, którą dysponuje, na poszczególne zadania, w zależności od czasów ich
trwania. Gdy wiedza kierownika na temat tego, jakie zasoby będą realizatorami
konkretnych prac zwiększa się, może on przystąpić do kalkulacji budżetów zadań
z wykorzystaniem jednej z trzech metod:
1) kalkulacji sterowanej zasobami,
2) kalkulacji ze stałym czasem trwania zadania,
3) kalkulacji z niezmiennymi łącznymi nakładami pracy na zadanie.
Budżet pojedynczego zadania może mieć maksymalnie trzy składowe:
1) koszty stałe zadania,
2) koszty stałe generowane przez konkretny zasób,
3) koszty zmienne pracy zasobów.
Składowa 2. i 3. tworzą łącznie koszty zmienne zadania.
Budżetem pojedynczego zadania może być również jedna z trzech powyższych
składowych lub też suma dowolnych dwóch spośród nich.
Składowe budżetu pojedynczego zadania przedstawia rysunek 7.
Rysunek 7
Składowe budżetu
W sytuacji, gdy powstały koszty, a nie mamy zasobów, którym moglibyśmy je przy-
pojedynczego zadania
dzielić, należy zakwalifikować je jako koszty stałe zadania. Załóżmy, że dla realizacji
20
przykładowego zadania Wyłonienie kierownika projektu sponsor przewidział opi-
saną koncepcję. Miał trzech kandydatów na kierownika projektu. Zdecydował, że
wyjedzie z nimi na weekend do ośrodka wypoczynkowego i po dwóch dniach po-
dejmie ostateczną decyzję, kto zostanie kierownikiem przedsięwzięcia. Za okres
pobytu w ośrodku czterech osób (sponsor i trzech kandydatów na kierownika pro-
jektu) narósł koszt (np. noclegów i wyżywienia). Komu przydzielić te koszty? Naj-
lepiej, gdyby pokrył je sponsor, ale gdy ma on odmienną koncepcję, należy postąpić
inaczej. Na pewno nie byłoby sprawiedliwe, gdyby obciążyć nimi ludzi, którzy od-
padli w konkursie na kierownika. Z drugiej strony, dlaczego koszty czterech osób
miałyby obciążyć tylko jednego  docelowego kierownika projektu? Najrozsąd-
niej takich kosztów nie przydzielać zasobom, ale uznać je za koszty stałe zadania
polegającego na wyłonieniu i wyborze kierownika projektu.
Natomiast koszty zmienne mogą dzielić się na koszty zmienne pracy zasobu i koszty
stałe generowane przez konkretny zasób.
Koszty zmienne pracy zasobu to koszty, które powstają jako wynik pracy zasobów
w określonym czasie za zadeklarowaną stawkę. Na przykład, jeśli kierownik prze-
pracował przy danym zadaniu jeden dzień (ośmiogodzinny) w oparciu o stawkę za-
deklarowaną w arkuszu zasobów (dla projektu jest to np. stawka 400,00 zł/godz.),
to powstaÅ‚ koszt 3200,00 zÅ‚ (8 godz. · 400,00 zÅ‚/godz.).
Koszty stałe generowane przez zasób są narzędziem często wykorzystywanym przez
kierowników projektów dla utrzymania budżetu zadania, i w efekcie całego pro-
jektu, w ramach kwoty przyznanej przez sponsora.
Dla wyjaśnienia mechanizmu funkcjonowania kosztów stałych generowanych
przez zasób załóżmy, że przykładowe zadanie Oszacowanie wartości zidentyfiko-
wanych ryzyk projektowych, za wykonanie którego odpowiedzialny jest kierownik
projektu, trwa jeden dzień roboczy. Gdyby kierownik sam wykonał zadanie, wów-
czas powstaÅ‚by koszt zmienny jego pracy w kwocie 3200,00 zÅ‚ (8 godz. · 400 zÅ‚/
godz.). Kierownik wie jednak, że na realizację tego zadania może przeznaczyć jedy-
nie 2000,00 zł, ponieważ w przeciwnym razie nie utrzyma zadania i całego przed-
sięwzięcia w ramach budżetu przewidzianego w kontrakcie projektu. Postępowa-
nie kierownika projektu może być wówczas następujące:
1) uzna on, że omawiane zadanie będzie wykonywał wspólnie z jedną osobą z ze-
społu projektowego, która zna się na szacowaniu zagrożeń projektowych i pra-
cuje w oparciu o stawkę 50,00 zł/godz.,
2) praca jednej osoby z zespołu projektowego przez jeden dzień spowoduje powsta-
nie kosztu zmiennego 400,00 zÅ‚ (8 godz. · 50,00 zÅ‚/godz.).,
3) pozostałą do wykorzystania kwotę 1600,00 zł (2000,00 zł  400,00 zł) kierow-
nik zakwalifikuje jako koszty stałe swojej pracy.
W przypadku kosztów stałych generowanych przez zasób zawsze należy korzystać z me-
tody kalkulacji budżetu ze stałym czasem trwania zadania, gdyż są sytuacje przy kalku-
lowaniu kosztów prac projektowych, gdy przydzielanie kolejnych zasobów jako re-
alizatorów nie skraca czasu trwania zadania i na odwrót. Załóżmy, że przykładowe
zadanie polega na przewiezieniu samochodem z A
odzi do Szczyrku sprzętu kompu-
terowego i wykładowcy na organizowane tam szkolenie. Samochód jadący z bez-
pieczną prędkością nie przejedzie trasy A
ódz
 Szczyrk szybciej niż w 2,5 godziny.
Fakt, że kierownik projektu może przydzielić kolejnego kierowcę i samochód nie
ma wpływu na skrócenie czasu realizacji zadania, ponieważ jest to niemożliwe.
21
3.2. Kalkulacja kosztów prac w oparciu o harmonogramowanie
fixed work
Kalkulacja fixed work polega na tym, że niezależnie od tego, czy dodajemy kolejne
zasoby do zadania, czy też je odejmujemy, to łączne nakłady pracy pozostają takie
same jak w harmonogramie.
Jeśli np. dane zadanie miało być wykonywane przez jeden zasób przez dwa dni ro-
bocze, to łączne nakłady pracy wynoszą 16 godzin (2 dni po 8 godzin, oznacza to,
że jeden zasób wykonuje zadanie przez 16 godzin). W sytuacji, kiedy kierownik
ma możliwość przydzielenia jeszcze jednego realizatora do zadania, łączne nakłady
pracy pozostaną niezmienione, ale jeden z ludzi będzie je wykonywał przez 8 go-
dzin (1 dzień), a drugi przez kolejne 8 godzin.
22
4. Zarządzanie jakością
Zarządzanie jakością to proces, który ma za zadanie stałe kontrolowanie postępu
prac oraz poprawności i kompletności wszystkich rezultatów.
Proces zarządzania jakością nabiera w projektach coraz częściej dużego znaczenia
ze względu na fakt, że zleceniodawca  przy bardzo dużej konkurencji na rynku
wśród firm realizujących projekty  oczekuje, że produkt, który zamówił będzie
najwyższej jakości.
W związku z realizacją procesu zarządzania jakością konieczne jest wykonanie
przez zespół projektowy pięciu procesów podrzędnych, które przebiegają w kolej-
nych fazach projektu. SÄ… to:
1) zdefiniowanie strategii, standardów i procedur zarządzania,
2) przegląd jakościowy,
3) audyt jakościowy,
4) pomiar jakościowy,
5) ocena jakości.
W ramach definiowania strategii, standardów i procedur zarządzania należy sformuło-
wać lub uaktualnić plany definiujące sposób, w jaki procesy obszaru zarządzania
jakością będą wspomagać realizację zakresu, celów i podejścia do projektu.
Część standardów może zostać zdefiniowana podczas formułowania planu jakości,
ale mimo to będą musiały powstawać dodatkowe standardy zarządzania jakością
w miarę postępu prac związanych z realizacją projektu. Niniejszy podproces umoż-
liwia progresywne formułowanie i aktualizację standardów i procedur zarządzania
jakością wraz z postępem prac w ramach projektu.
Dokumentacja bazowa powinna obejmować:
1) zakres, cele i podejście  dokument ten służy do sformułowania fundamentu
strategii, standardów i procedur zarządzania jakością,
2) politykę zarządzania jakością  w której należy przeanalizować znaczące ele-
menty polityki konsultingowej, dotyczące zarządzania jakością, w celu określe-
nia jej oddziaływania na projekt; klient może kierować się własną polityką za-
rządzania jakością
oraz opcjonalnie:
3) plan jakości.
W trakcie przeglądu jakościowego przeprowadzane są przeglądy produktów mają-
ce na celu upewnienie się, że spełniają one przyjęte standardy i potrzeby projektu.
Sprawdzane jest, czy są one pełne, prawidłowe, spójne i zwięzłe.
Przeglądy jakościowe należy przeprowadzać podczas realizacji projektu zgodnie
z założeniami przyjętymi w planie jakości. Do każdego z przeglądów należy przy-
gotować arkusz uwag z przeglądu.
Dokumentacja bazowa powinna obejmować:
1) plan jakości  zawierający strategie zarządzania jakością,
2) procedurę przeglądu jakościowego  określającą sposób realizacji podrzędnego
procesu przeglądu jakościowego.
W ramach audytu jakościowego przeprowadzane są audyty projektu mające na celu
dokonanie oceny stopnia jego realizacji w stosunku do przyjętego planu oraz jego
23
zgodności ze standardami i procedurami. Celem niniejszego procesu jest potwier-
dzenie, że procedury zostały zdefiniowane, są wdrażane i właściwe z punktu wi-
dzenia projektu.
Audyty jakościowe należy przeprowadzać przez cały czas realizacji projektu, zgod-
nie z założeniami planu jakości. Przed przeprowadzeniem kolejnych audytów na-
leży przygotować i uzupełnić raporty z poprzednich badań oraz formularze zakre-
su działań, w celu zdefiniowania kwestii spornych wymagających uwagi. Kwestie
sporne rozwiązywane są albo w ramach struktur zespołu projektowego, albo są
przenoszone na wyższy stopień zarządzania  do grupy doradczej.
Dokumentacja bazowa powinna obejmować:
1) procedurę audytu jakościowego  określającą sposób realizacji podrzędnego
procesu audytu jakościowego,
2) plan jakości  definiujący wymagania dotyczące audytów jakościowych.
W przypadku pomiaru jakościowego następuje kalkulacja kosztów, czasu oraz ocena
jakości, mająca na celu usprawnienie zarządzania procesem realizacji całego pro-
jektu oraz wdrożenia udoskonaleń w miarę postępujących prac.
Konkretne pomiary mogą być związane na przykład z problemami napotkanymi
podczas testowania na każdym z poziomów realizacji projektu, zagrożeniami oraz
kwestiami spornymi (rozstrzygniętymi lub nie) z konkretnego okresu. Proces obej-
muje prowadzenie zapisów dotyczących czasochłonności realizacji konkretnego za-
dania w porównaniu z przyjętymi szacunkami. Propozycja aktualizacji elementów
objętych pomiarem może być następnie przekazana stronie odpowiedzialnej za do-
konywanie rekalkulacji szacunków.
Dokumentacja bazowa powinna obejmować:
1) procedurę pomiaru jakościowego  określającą sposób realizacji podrzędnego
procesu pomiaru jakościowego,
2) plan jakości  określający strategię dotyczącą pomiarów jakościowych.
W ramach przeprowadzania oceny jakości następuje przeprowadzenie oceny komplet-
ności przyjętych elementów kontroli jakości (przeglądy, audyty, testy) oraz podję-
cie decyzji mających na celu rozwiązanie problemów, które służą bieżącej ocenie
zakończenia projektu.
Ocena jakościowa może być przeprowadzona przez członka zespołu projektowe-
go (odpowiadającego za inne zadania związane z zagadnieniami jakości) lub przez
konsultanta ds. jakości, niewchodzącego w skład zespołu, działającego w pewnym
sensie niezależnie. Wynikiem realizacji tego podprocesu jest dokument (produkt)
Raport jakościowy.
Dokumentacja bazowa powinna obejmować:
1) plan jakości  definiujący wymagania względem oceny jakości,
2) formularz zakresu działań oraz raporty z audytów  stanowiące dowód kom-
pletności działań związanych z kontrolą jakości projektu,
3) dziennik problemów oraz uwagi do przeglądów  w których odnotowywane są
wszelkie sporne kwestie oraz wskazana jest liczba nierozwiÄ…zanych spraw doty-
czących jakości produktów projektu w momencie przeprowadzania oceny.
24
5. ZarzÄ…dzanie ryzykiem projektowym
5.1. y
ródła i czynniki ryzyka
Na potrzeby kursu ryzykiem będziemy nazywać potencjalne, niepożądane zdarze-
nie, którego zaistnienie może doprowadzić do tego, że cele projektu nie zostaną
osiągnięte lub nastąpią istotne zakłócenia w realizacji prac projektowych.
W literaturze przedmiotu wymienia się następujące z
ródła ryzyka:
1) wewnętrzne, czyli spowodowane przez specyficzne cechy projektu,
2) narzucone, czyli zwiÄ…zane z uwarunkowaniami realizacyjnymi: technologiczny-
mi, kosztowymi czy też harmonogramem wykonania prac,
3) wprowadzone, czyli wynikające z niedostatecznej wiedzy lub zaniedbań kierow-
nika projektu czy też osób przez niego upoważnionych.
Niezależnie od z
ródeł ryzyka należy nim zarządzać i jest to jeden z obszarów od-
powiedzialności kierownika projektu. Powinien on stworzyć system zarządzania
ryzykiem, umożliwiający jego ocenę i podejmowanie odpowiednich działań zapo-
biegawczych.
Zarządzając ryzykiem, należy pamiętać o pewnej zależności  ryzyko zawsze idzie
w parze z zyskiem. Wzrost jednej wielkości wywołuje zwiększenie drugiej. Podej-
mowanie zbyt ryzykownych decyzji może być tak niebezpieczne dla projektu, że
dalsza jego kontynuacja będzie mniej opłacalna niż jego wstrzymanie.
Czynniki ryzyka mogą być różne, ale wszystkie zidentyfikowane czynniki należy
poddać ocenie i podjąć właściwe działania zaradcze. Czynnikiem ryzyka może być
na przykład niewłaściwa ocena sytuacji początkowej. W fazie identyfikacji projek-
tu należy realnie i rzetelnie ocenić stan początkowy, umiejętności wykonawców
i uwarunkowania realizacyjne. Tymczasem realność oceny może być zniekształco-
na ze względu na początkowe bardzo optymistyczne nastawienie realizatorów i de-
cydentów. Emocje nieznajdujące wytłumaczenia w wynikach oceny stanu począt-
kowego nie powinny być przesłanką zbyt ryzykownych decyzji ani ignorowania za-
uważonych zagrożeń.
Czynnikiem ryzyka przy nadzwyczaj szybkich zmianach w otoczeniu projektu jest
również długi harmonogram działań, skłaniający do słabego tempa prac począt-
kowych. W projektach z długim harmonogramem po powolnym starcie następuje
spiętrzenie prac, w wyniku którego jakość działań może ulec obniżeniu i mogą po-
jawić się problemy realizacyjne.
Korzystanie z usług wykonawców zewnętrznych, mimo że pozwala na lepszą orga-
nizację prac i optymalne wykorzystanie zasobów, stwarza zagrożenia ze względu
na brak bezpośredniego nadzoru nad realizacją zleconych zadań. Poza tym w przy-
padku usług podwykonawców zewnętrznych nawet bardzo rzetelne planowanie
może okazać się mało skuteczne w przypadku poślizgu czasowego w dostawach
czy ich złej jakości.
Czynniki ryzyka i ich natężenie zmieniają się wraz z realizacją działań projektowych.
Bardzo ważne jest prawidłowe i staranne przygotowanie działań projektowych od
strony merytorycznej i organizacyjno-prawnej. Szczególnie w kontrakcie, ale rów-
nież w planach, należy unikać nieformalnych zapisów i dwuznacznych sformułowań.
25
Przy formułowaniu kontraktu zalecane jest korzystanie z zasady używania liczebni-
ków zamiast przymiotników  w tych miejscach, gdzie jest to możliwe.
Podczas realizacji projektu mogą wystąpić czynniki ryzyka określane jako tzw. siły
wyższe, na które ani decydenci, ani realizatorzy nie mają wpływu. Do tej grupy
czynników zalicza się wszelkiego rodzaju katastrofy wynikające z nieprzewidywal-
nych zjawisk, ale również niewypełnianie zobowiązań przez uczestników projektu
i złą jakość wykonywanej przez nich pracy.
5.2. System zarzÄ…dzania ryzykiem
5.2.1. Identyfikacja obszarów ryzyka projektowego
Za budowÄ™ formalnego systemu zarzÄ…dzania ryzykiem odpowiedzialny jest kie-
rownik projektu. Graficzny schemat budowy sugerowanego systemu zarzÄ…dzania
ryzykiem przedstawiony jest na rysunku 8. W modelu tym
zakłada się cykliczne powtarzanie działań odbywających się
w obrębie bloków: identyfikacji, analizy, zapobiegania i mo-
nitorowania.
Identyfikację zagrożeń należy przeprowadzać cyklicznie, ale
najcenniejsze jest wstępne określenie zagrożeń. Odbywa się
ono zaraz po ustanowieniu projektu, między innymi jako
wynik odpowiedzi na pytania:
1) jakie cele mają zostać osiągnięte przez ustanowienie i re-
alizacjÄ™ projektu?
2) w jakiej sferze działalności konkretnej organizacji ma być
wprowadzona zmiana jako rezultat prac projektowych?
3) co konkretnie należy wykonać?
4) jaki jest zakres przeprowadzanej zmiany?
5) kiedy chcemy zakończyć realizację projektu?
6) kto jest wykonawcÄ… prac projektowych?
7) czy w organizacji istnieją już jakieś wzorce i doświadcze-
nia w realizacji przedsięwzięć?
8) do jakiej kategorii projektów należy aktualnie rozważany
projekt (czy do życiowo istotnych dla firmy, czy po pro-
stu modnych)?
W zależności od celów i kategorii projektu inne będzie po-
dejście do identyfikowania zagrożeń i inne priorytety będą
nadawane konkretnym, rozpoznanym, negatywnym zda-
rzeniom. Inaczej będzie również analizowane ryzyko w róż-
nych fazach realizacji projektu.
Rysunek 8
W fazie identyfikacji podstawą analiz powinny być zagrożenia celów biznesowych
System zarzÄ…dzania
stawianych przed projektem. Należy uwzględnić zagrożenia:
ryzykiem projektowym
1) decydujące o powodzeniu przedsięwzięcia  na przykład cena projektu; cena
oszacowana  dla wygrania klienta może skutkować problemami w fazie reali-
zacji podczas wykonywania prac przy bardzo ograniczonych środkach; z kolei
zbyt wysoka cena może nie zostać zaakceptowana przez klienta lub spowoduje
trudności z płatnościami ze strony klienta, a to może zakończyć się niepowodze-
niem całego projektu;
26
2) powiązane z zaspokojeniem wymagań i rzeczywistych potrzeb klienta  nieod-
powiednie przygotowanie klienta, zmieniajÄ…ce siÄ™ cele czy brak kadry potrafiÄ…-
cej korzystać z przygotowywanego systemu może doprowadzić do fiaska całe-
go przedsięwzięcia; analiza zachowania i stanu przygotowania klienta (zwłasz-
cza użytkownika końcowego) do akceptacji wprowadzanej zmiany jest istotnym
czynnikiem ryzyka;
3) uwzględniające uzyskanie oczekiwanego zysku  nie tylko finansowego, ale
przede wszystkim polegającego na zdobyciu mocniejszej pozycji na rynku, rów-
nież zdobyciu większego doświadczenia; przy czym, identyfikując tutaj obszary
ryzyka, należy brać pod uwagę różne cele poszczególnych uczestników procesu
projektowego.
Wymagania klienta są najczęściej zamieszczone w kontrakcie na projekt i powinny
być obowiązujące dla kierownika projektu. Jako obszar ryzyka związany z podpi-
sanym kontraktem należy identyfikować zmiany oczekiwań klienta w trakcie prac
projektowych, wpływające na parametry projektu. Typ kontraktu zawartego mię-
dzy uczestnikami procesu projektowego również może stanowić obszar ryzyka. Dla
kontraktów ze stałą ceną za wykonanie działań projektowych zagrożeniem dla pro-
jektu może być niechęć wykonawcy do ponoszenia dodatkowych kosztów związa-
nych z modyfikacjami zwiększającymi użyteczność projektu. W przypadku kontrak-
tów zawierających klauzulę płatności za wykonane prace ryzyko będzie stanowić ce-
lowe wydłużanie prac, bez względu na to, czy cele zostały osiągnięte, czy też nie.
Niektóre typy kontraktów mogą dodatkowo skutkować przydzielaniem do realizacji
prac niewystarczających zasobów lub udostępnianiem zasobów złej jakości.
Zagrożenia są przede wszystkim identyfikowane podczas specjalnie organizowa-
nych sesji identyfikacji ryzyka. Sesje te to formalne spotkania czy warsztaty, na któ-
rych uczestnicy przedsięwzięcia określają obszary potencjalnego ryzyka. Dla iden-
tyfikacji potencjalnych zagrożeń korzysta się z różnych narzędzi, metod i technik,
jak na przykład listy kontrolne czy spotkania, w trakcie których stosuje się tech-
nikę burzy mózgów. Powstają one w wyniku doświadczeń zgromadzonych pod-
czas realizacji wcześniejszych projektów i umożliwiają porównanie wcześniej zi-
dentyfikowanych obszarów ryzyka z warunkami realizacji konkretnego projektu.
Listy kontrolnej, z której się aktualnie korzysta, nie należy nigdy traktować jako
zamkniętej i kompletnej, ponieważ zawsze w rozważanym projekcie mogą wystą-
pić nowe, niezidentyfikowane dotychczas zagrożenia.
Sesje identyfikacji ryzyka powinny mieć charakter formalny, a ich uczestnikami po-
winni być: kierownik projektu, specjaliści techniczni i wszyscy inni istotni uczest-
nicy projektu oraz wszystkie osoby, których pomoc jest wskazana przy rozpozna-
waniu obszarów zagrożeń dla projektu. Jako wynik ustaleń podjętych podczas sesji
identyfikacji ryzyka powinien powstać formalny raport, w którym oprócz rozpo-
znanych z
ródeł i czynników ryzyka należy wskazać osoby odpowiedzialne za okre-
ślone ryzyko. Wstępnie powinny być również określone priorytety i oceny w rapor-
cie zidentyfikowanych zagrożeń.
W przypadku, gdy sesja identyfikacji ryzyka ma postać spotkania z moderatorem
i stosuje się na nim technikę burzy mózgów, należy zadbać o podsumowanie dys-
kusji przez wydanie końcowej oceny analizowanej sytuacji budzącej obawy. Zada-
niem moderatora w trakcie takich spotkań jest zbieranie zgłoszeń o sytuacjach ne-
gatywnych dla projektu, rozważanie ich i podsumowanie dyskusji.
Etap identyfikacji ryzyka jest bardzo ważny dla sukcesu projektu, ponieważ umoż-
liwia określenie przedmiotu analizy zagrożeń odbywającej się w kolejnym bloku
działań w ramach systemu zarządzania ryzykiem.
27
5.2.2. Etap analizy ryzyka projektowego
W drugim bloku działań, w systemie zarządzania ryzykiem projektowym, ocenia się
prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia oraz szacuje wysokość potencjalnych
strat. Analiza ryzyka powinna być wielowariantowa, tj. prowadzona dla całego pro-
jektu, dla poszczególnych obszarów i zadań projektowych. A
ączne ryzyko dla całego
projektu należy oszacować na podstawie ocen pojedynczych zagrożeń i ich wzajem-
nych relacji przyczynowo-skutkowych. Przy interpretacji zagrożeń wymagane jest
zawsze uwzględnianie uwarunkowań realizacyjnych rozważanego projektu.
Ryzyko oceniane jest na podstawie typu realizowanego projektu i wagi, jakÄ… do
projektu przywiązuje klient. Niekiedy kierownik projektu jest nakłaniany przez
klienta do podejmowania dużego ryzyka, ale zawsze kierownik powinien przewi-
dzieć następstwa ryzykownych działań przed ich podjęciem i w sposób formalny
informować o niebezpiecznych konsekwencjach.
Ryzyko może być szacowane na podstawie:
1) hierarchicznej struktury prac (WBS),
2) harmonogramów uwzględniających alokację zasobów,
3) wiedzy i doświadczenia kierownika projektu,
4) zgromadzonych danych historycznych z realizacji wcześniejszych przedsię-
wzięć,
5) innych opracowań wykonanych na potrzeby przeprowadzenia działań projek-
towych.
W zależności od wagi wpływu danego ryzyka dla projektu jako całości stosuje się
różne miary dla szacowanego zagrożenia. Ryzyko może być szacowane według ska-
li trzystopniowej:
1) wysokie,
2) średnie,
3) niskie.
Spotyka się również pięciostopniową skalę ryzyka, gdzie skala trzystopniowa roz-
szerzana jest dodatkowo o grupę zagrożeń bardzo wysokich i bardzo niskich.
W przypadku ryzyka, które jest wysoce priorytetowe dla rozważanego projektu,
określane są dokładne wskaz
niki wyrażone jako prawdopodobieństwo wystąpienia
danego negatywnego zdarzenia.
Podczas oceny ryzyka należy być świadomym względności oceny negatywnych zja-
wisk, mogących zakłócić planowany porządek prac projektowych. Niektóre indy-
widualne, ryzykowne zdarzenia mogą mieć bowiem pozytywny wpływ na realiza-
cję projektu jako całości.
Na kompleksową ocenę ryzyka powinny składać się dwa elementy:
1) ocena prawdopodobieństwa wystąpienia negatywnego zjawiska,
2) wysokość potencjalnych strat związanych z wystąpieniem niepożądanego zda-
rzenia.
Jedną ze stosowanych metod oceny ryzyka jest analiza przyczyn, skutków i wagi
błędów (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis  FMECA). Wykorzystanie
tej analizy do zarzÄ…dzania projektem ma na celu zidentyfikowanie i wyeliminowa-
nie przyczyn błędów w odniesieniu do projektu, który traktuje się jako produkt,
lub do samego procesu projektowania.
Kolejną metodą oceny ryzyka jest analiza wrażliwości projektu na zakłócenia. Inną
metodÄ… jest badanie przebiegu projektu przy rozmaitych prawdopodobnych scena-
riuszach.
28
W opracowaniach dotyczących oceny ryzyka podaje się, że pięciostopniowa skala
szczegółowości miary zagrożenia jest w praktyce wystarczająca.
Z kolei korzystajÄ…c z modelu kosztowego, poziom ryzyka oblicza siÄ™ ze wzoru:
S = P · K,
gdzie:
S  wartość potencjalnych strat,
P  prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia wyznaczone z macierzy poziomu
ryzyka, uwzględniającej pięciostopniowe prawdopodobieństwo wystąpienia ryzy-
ka i trzystopniową skalę ewentualnych strat (straty wysokie, średnie, niskie),
K  szacowany koszt poniesienia strat w przypadku zaistnienia zdarzenia.
Model kosztowy znajduje zastosowanie zwłaszcza przy szacowaniu poziomu ryzy-
ka dla określonego, indywidualnego zdarzenia. Jest szczególnie przydatny do usta-
lenia priorytetów ważności dla różnych rozpoznanych zagrożeń, w celu ich dalszej
analizy.
Szacowanie ryzyka ukierunkowane jest na szacowanie łącznego ryzyka dla całego
projektu. Znajdują tutaj zastosowanie następujące metody:
1) analizy sieciowe,
2) drzewa zdarzeń,
3) listy kontrolne,
4) metody punktowe w analizie sieciowej,
5) metody eksperckie.
Kierownik projektu, odpowiedzialny za zarządzanie ryzykiem, powinien wykazać
się odpowiednim doświadczeniem w doborze najodpowiedniejszych metod szaco-
wania zagrożeń.
W metodach sieciowych podstawÄ… analizy ryzyka jest ocena sieci CPM (Critical
Path Method) lub PERT. Z uwagi na fakt, że zakłócenia w realizacji zadań krytycz-
nych mają bezpośredni wpływ na zakończenie projektu, szczególnej analizie pod-
dawane są zadania leżące na ścieżce krytycznej. W sieciach analizie poddawane są
nie tylko podstawowe parametry zadań, powinny być również brane pod uwagę re-
lacje między powiązanymi z sobą zadaniami i uwarunkowania realizacyjne rozwa-
żanych zadań lub inne uwarunkowania (np. wynikające z alokacji zasobów). Jako
rezultat analizy sieci powinny zostać określone najbardziej zagrożone zadania na
ścieżce krytycznej. W sytuacji, kiedy wystąpiły negatywne wydarzenia, powinny
zostać wyznaczone nowe ścieżki krytyczne i przeprowadzone dla nich nowe obli-
czenia. Przykładowo, można wskazać miejsca spiętrzenia prac i w związku z tym
zwiększonego zapotrzebowania na zasoby na podstawie analizy zasobowej.
W szczególności przeprowadzanie przeglądów punktów węzłowych w projekcie jest
uproszczonÄ… metodÄ… wykorzystujÄ…cÄ… harmonogramy dla oceny ryzyka Å‚Ä…cznego.
29
Rysunek 9
Zadania w sieci mogą być połączone określonymi typami relacji przyczynowo-
Kalkulacja wartości
-skutkowych. Relacje te powinny być brane pod uwagę przy analizie ryzyka, ponie-
potencjalnych strat dla
waż negatywne zjawisko w którymś z zadań najczęściej ma wpływ na inne, połą-
przykładowego drzewa zdarzeń
czone z danym, zadania. Ryzyko nie jest jednak przenoszone z jednego zadania na
inne tak, jak powiązania w sieci. W metodzie drzewa zdarzeń tworzone jest wła-
śnie drzewo zdarzeń i wyliczane jest ryzyko ich wystąpienia. Zdarzenia w ramach
drzewa można skojarzyć z konkretnymi decyzjami podejmowanymi w różnych fa-
zach projektu. Drzewo zdarzeń umożliwia przeprowadzenie oceny skutków wy-
specyfikowanych decyzji na różnych poziomach. W metodzie tej korzysta się na-
stępnie z modelu kosztowego w celu wyliczenia potencjalnych strat rezultatów zda-
rzenia inicjujÄ…cego oraz potencjalnych strat Å‚Ä…cznych. Na rysunku 9 przedstawio-
no przykładowe drzewo zdarzeń, w którym zdarzenie inicjujące generuje w wyni-
ku trzy rezultaty z prawdopodobieństwem ich wystąpienia odpowiednio 0,5, 0,3
i 0,2. Wymienione rezultaty powodujÄ… przedstawione stany projektu, zaznaczone
na rysunku, z odpowiednio oszacowanym prawdopodobieństwem 0,8 i 0,2 dla sta-
nów z pierwszej grupy, 0,6, 0,1 i 0,3 dla drugiej i odpowiednio 0,5 i 0,5 dla trze-
ciej grupy stanów. Każdy z uwzględnionych na rysunku stanów przyczynia się do
powstania oszacowanych indywidualnie strat.
Należy zauważyć, że dla jednego ze stanów oszacowana wartość strat jest ujemna.
Jeśli stan taki jest pomyślny dla prac w projekcie, to właśnie oszacowane wartości
strat mogą przyjmować wartość ujemną. Wartość ujemną może mieć również wy-
sokość kar umownych związanych z niewykonaniem zadania przez podwykonaw-
cÄ™. PrzeprowadzajÄ…c obliczenia zgodnie ze wzorem modelu kosztowego, otrzymu-
jemy łączną wartość potencjalnych strat dla zdarzenia inicjującego w kwocie 864
w rozważanym przykładzie.
W innej metodzie oceny ryzyka  w listach kontrolnych  każdemu ujętemu na
liście zdarzeniu przypisywana jest proponowana wartość punktowa, wynikająca
z analizy wcześniej realizowanych projektów. Wartości analizowanych zagrożeń są
30
z kolei podstawiane do wzoru na kompleksowy poziom ryzyka. Wzór ten najczę-
ściej nie stanowi prostej sumy czy średniej wartości poszczególnych zdarzeń, ale
powinien, w oparciu o wiedzę danej organizacji, uwzględniać wagi dla poszczegól-
nych obszarów ryzyka.
W analizie ryzyka nie należy ograniczać się do oceny łatwo mierzalnych parame-
trów ryzyka. Powinno się pamiętać, że ważniejsza od precyzji obliczeń jest umie-
jętna interpretacja otrzymanych wielkości  i to w warunkach realizacyjnych kon-
kretnego zadania i projektu. Wszystkie dane wykorzystywane w analizie ryzyka sÄ…
jedynie szacunkami, które najczęściej nie uwzględniają ryzyka wtórnego.
5.2.3. Zapobieganie ryzyku
W ramach tego etapu podejmowane są działania zapobiegawcze, ukierunkowane
na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia oraz na minimaliza-
cjÄ™ strat zwiÄ…zanych z wystÄ…pieniem negatywnego zdarzenia.
Wszystkie działania zapobiegawcze pociągają za sobą dodatkowe nakłady, a zatem
również generują koszty. Ponosząc określone nakłady na minimalizowanie ryzyka,
nigdy nie będziemy wiedzieli, czy negatywne zdarzenie nie zaszło wskutek działań
prewencyjnych, czy też dzięki naturalnemu biegowi spraw.
W ramach działań zapobiegających ryzyku należy przeprowadzić analizę poten-
cjalnych strat w zestawieniu z kosztami. Dopiero jako wynik takiej analizy powin-
ny zostać podjęte prace zmniejszające potencjalne straty. Zwiększenie kosztów na
działania zapobiegawcze powinno w efekcie prowadzić do zmniejszenia ryzyka wy-
stąpienia straty. Przeznaczanie za dużych kosztów na minimalizowanie ryzyka jest
jednak ekonomicznie nieuzasadnione z uwagi na fakt, że od pewnego momentu
koszty te mogą przewyższać wartość potencjalnych strat. Optymalne rozwiązanie
to takie, w którym wyznaczono minimum kosztów łącznych, będących sumą na-
kładów na przeciwdziałanie i wartości potencjalnych strat.
W wyniku starannie przeprowadzonej identyfikacji ryzyka i jego oceny kierownik
projektu dysponuje listą uporządkowaną pod względem priorytetów zagrożeń. Po-
dejmując działania zapobiegające ryzyku, kierownik ma do dyspozycji różne me-
tody. Najmniej wyszukaną jest rezygnacja z najbardziej ryzykownych zadań przez
zmniejszenie zakresu projektu lub podzielenie go na części. Inną metodą jest po-
dział projektu na oddzielnie rozliczane etapy. Rozwiązanie takie pozwala ograni-
czyć straty w przypadku wystąpienia rozpoznanych zagrożeń.
Kolejnym działaniem zaradczym jest poszukiwanie innego rozwiązania dla działań
projektowych, które zmniejszy ryzyko. Jeżeli projekt miał polegać na stworzeniu
określonego systemu informatycznego dla przykładowej organizacji, to działaniem
zapobiegawczym może być odstąpienie od tworzenia przez dostawcę oprogramo-
wania i zakup przez klienta gotowego systemu o podobnej funkcjonalności. Takie
rozwiązanie zmniejszy spodziewany zysk z projektu, ale jednocześnie uczyni reali-
zacjÄ™ projektu bezpieczniejszÄ….
Wczesna informacja o zagrożeniach oraz znajomość ich skali pozwala zmniejszać
ryzyko finansowe przez wynegocjowanie odpowiednich zapisów dotyczących ry-
zyka w ramach kontraktu lub dołączenie ich jako aneksów do umowy. Często sto-
sowaną w praktyce metodą redukcji ryzyka jest bardzo szczegółowe zdefiniowanie
kontraktu na realizację projektu. W umowie znajdują się wówczas wszystkie szcze-
góły wykonawcze, precyzyjne opisy dotyczące wyboru narzędzi, zastosowanych
technologii i zapisy na temat wiedzy i doświadczenia osób realizujących projekt.
W ramach kontraktu powinny znalez
ć się klauzule zawieszenia i zaniechania prac,
wraz ze szczegółowym opisem uwarunkowań tych działań. Elementem kontraktu
powinny być plany awaryjne na wypadek negatywnych zdarzeń. Niezbędnym ele-
31
mentem umowy powinny być procedury i kryteria formalnego odbioru całości pro-
jektu i wyników pośrednich.
Metodą minimalizowania zagrożenia jest współdzielenie ryzyka przez klienta i do-
stawcę. W przypadku systemów informatycznych dylematem dla kierownika projek-
tu może być podjecie decyzji, czy realizując system, zastosować najnowszą, ale nie
do końca znaną technologię, czy skorzystać z technologii bardzo dokładnie spraw-
dzonej, która jednak po przekazaniu systemu użytkownikowi może wydawać się
przestarzała. W takich przypadkach doświadczony kierownik projektu powinien
poinformować przedstawiciela klienta o szansach i zagrożeniach nowej technologii
i  jako wynik współodpowiedzialności tych dwóch najistotniejszych uczestników
procesu projektowego  powinna zapaść uzgodniona wówczas decyzja.
Zmniejszeniu ryzyka sprzyja odpowiednie podzielenie projektu na oddzielnie roz-
liczane etapy. Dla projektów informatycznych taka sytuacja ma miejsce, gdy zosta-
nie podzielony kontrakt realizacji systemu informatycznego na kontrakty zawiera-
ne sukcesywnie, zgodnie z cyklem życia systemu. Redukując ryzyko do pojedyn-
czych etapów ujętych w oddzielnych kontraktach, stwarzamy pole do powstania
nowego ryzyka polegającego na realizacji kolejnego etapu prac przez nowy zespół
wykonawców. Taka sytuacja może też bardzo niepokoić klienta, który może oba-
wiać się, że wykonawca-dostawca wycofa się z projektu po wykonaniu  łatwych
początkowych etapów.
Redukcję ryzyka uzyskujemy przez sprawny system monitorowania zagrożeń w ca-
łym cyklu życia projektu, poprawne funkcjonowanie formalnego systemu zarzą-
dzania zmianami zakłócającymi porządek działań projektowych, a także efektyw-
ną komunikację między uczestnikami przedsięwzięcia.
5.2.4. Monitorowanie ryzyka
Każde zidentyfikowane ryzyko wymaga nieustannego monitorowania. Tylko cią-
głą obserwacja i kontrola ryzyka pozwala wyeliminować jedne, a obsługiwać inne
zagrożenia. Wyniki kontroli zagrożeń umożliwiają modyfikowanie planów działań
zapobiegawczych odpowiednio do zaistniałej sytuacji.
W dziedzinie zarządzania ryzykiem wyróżnia się dwa sposoby monitorowania ryzy-
ka  reaktywne i aktywne. Podejście reaktywne jest podejściem ex post, tzn. uru-
chamia działania zmierzające do zminimalizowania skutków negatywnego zdarze-
nia dopiero po jego wystąpieniu. Podejście drugie  aktywne  zakłada przewi-
dywanie możliwości wystąpienia negatywnych zdarzeń i przeciwdziałanie im przed
ich wystąpieniem. Działania takie są drogie i ich koszty zwiększają koszty projektu.
Kierownik projektu powinien umiejętnie stosować obydwa podejścia, w zależności
od uwarunkowań realizacyjnych projektu, za który jest odpowiedzialny.
Z chwilą ujęcia w kontrakcie wszystkich zidentyfikowanych zagrożeń oraz opisów
działań zapobiegawczych należy rozpocząć monitorowanie ryzyka. Zalecane jest
(w metodyce firmy IBM), aby jednym z tematów seminarium poświęconego defi-
nicji projektu był system zarządzania ryzykiem. Ustalenia w tej sprawie powinny
mieć charakter formalny, najlepiej planów działań zapobiegających ryzyku, a plany
te powinny być realizowane z taką samą starannością jak np. harmonogram dzia-
łań projektowych uwzględniający alokację zasobów.
Po zidentyfikowaniu zagrożeń kierownik projektu powinien umieć sprostać sytu-
acji, w której nie wystąpiły rozpoznane zagrożenia, a nieoczekiwanie pojawiły się
inne, nieuwzględnione w kontrakcie. Sytuacje takie wymuszają na kierowniku po-
dejmowanie decyzji w bardzo krótkim czasie. Na przykład, kiedy przy wdraża-
niu systemu informatycznego, który ma uwzględniać rozproszenie terytorialne da-
nej organizacji, pojawiły się poważne komplikacje przy instalacji oprogramowa-
32
nia w pierwszej jednostce firmy, to może to stwarzać potencjalne problemy przy
wdrażaniu w kolejnych jednostkach. Szybko opracowane plany awaryjne  zapo-
biegawcze  sporzÄ…dzone dla pierwszej jednostki zminimalizujÄ… na pewno zagro-
żenia, które już wystąpiły. Można je też wykorzystać w momencie pojawienia się
problemów tego typu w pozostałych jednostkach organizacji.
Mimo konieczności ciągłego monitorowania ryzyka, okresowo powinny być rów-
nież organizowane sesje sterowania ryzykiem, na których dyskutowano by o pro-
blemach dotyczÄ…cych wyeliminowanych i w dalszym ciÄ…gu nierozwiÄ…zanych zagro-
żeń. W efekcie takich sesji plan zarządzania ryzykiem powinien zostać zmodyfiko-
wany o nowe ustalenia. Wszelkie uzgodnienia dotyczące ryzyka powinny mieć po-
stać formalnych zapisów i być na bieżąco dokumentowane.
Kierownik projektu  jako osoba odpowiedzialna za zarzÄ…dzanie ryzykiem  po-
winien zadbać o właściwy system komunikacji, dystrybuujący informacje o zagro-
żeniach w obrębie projektu i w jego otoczeniu. W gestii kierownika leży informo-
wanie o zagrożeniach w odpowiedni sposób i właściwych osób, na podstawie znajo-
mości uwarunkowań wszystkich prac projektowych. Dobrą praktyką jest zachowa-
nie formalnego charakteru komunikacji między kierownikiem projektu a komite-
tem sterujÄ…cym czy klientem. Przekazywane przez kierownika informacje powinny
zawierać opis rozpoznanego ryzyka, jego ocenę i plan działań zapobiegawczych.
33