pomiar satysfakcji i lojalności klientów
PUBLIKACJE BIZNESOWE
K. Burnett RELACJE Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI
. - � Analiza i zarządzanie
K. Storbacka, J. R. Lehtinen SZTUKA BUDOWANIA TRWAŁYCH ZWIĄZKÓW Z KLIENTAMI Customer Relationship Management
R Cheyerton "~ G. Schenk
T. Buzan, R. Israel
M. McDonald, I. Dunbar
A. Sznajder A. Hiam
J. Caples, F. E. Hałin A. Afuah, Ch. L. Tucd T. Lambert
A. Hiam
M. Zgorzelski
K. van der Heijden
R. S. Kapłan, R. Cooper H. Drummond
M. Harry, R. Schroeder R M. Senge
R M. Senge, A. Kleiner, Ch. Roberts, R. B. Ross, B. J. Smith
J. Pfeffer, R. I. Sutton
ZARZĄDZANIE KLUCZOWYMI KLIENTAMI Jak uzyskać status głównego dostawcy
PROFESJONALNY SPRZEDAWCA
Jak budować trwałe więzi z klientami
SPRZEDAŻ Z GŁOWĄ
SEGMENTACJA RYNKU
Przebieg procesu i wykorzystanie wyników
MARKETING WIRTUALNY
SPECJALISTA ds. MARKETINGU
Narzędzia marketingowe dla kadry zarządzającej
SKUTECZNA REKLAMA
BIZNES INTERNETOWY - STRATEGIE l MODELE
PROBLEMY ZARZĄDZANIA
50 praktycznych modeli rozwiązań
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY
Narzędzia i metody wspomagające podejmowanie decyzji
HAMBURGERY ZE ŚWIĘTEJ KROWY
Szkice o amerykańskiej teorii i praktyce zarządzania
PLANOWANIE SCENARIUSZOWE W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM
ZARZĄDZANIE KOSZTAMI l EFEKTYWNOŚCIĄ
W POGONI ZA JAKOŚCIĄ Total Ouality Management
SIX SIGMA
Wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników
finansowych
PIĄTA DYSCYPLINA
Teoria i praktyka organizacji uczących się
PIĄTA DYSCYPLINA - MATERIAŁY DLA PRAKTYKA Jak budować organizację uczącą się
WIEDZA A DZIAŁANIE
Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji
K. Przybytowski, S. Hartley, MARKETING (podręcznik) R. Kerin, W. Rudelius
Pełna oferta wydawnicza Oficyny Ekonomicznej jest dostępna na stronie www.oe.pl
pomiar satysfakcji i lojalności klientów
NigelHill Jim Alexander
przełożyła Alina Klin
Kraków 2003
OFICYNA EKONOMICZNA
Tytuł oryginału
HANDBOOK OF CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY MEASUREMENT
Konsultacja merytoryczna ilr Adam Sagan
Projekt graficzny okładki Barbara Widłak
Zdjęcie wykorzystane na okładce Magdalena Widlak-Amlio
Redaktor Bogumiła Gnypowa
Redaktor techniczny Janina Burek
Korekta Małgorzata Dudek
� Copyright by Nigel Hill 2000
Ali rights reserved.
First edition pubiished in 1996
Authorized translation from the English language edition published by Gower Publishing Limited.
� Copyright for the Polish edition by Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 2003 Ali rights reserved.
Oficyna Ekonomiczna wraz z wydawnictwami: Dom Wydawniczy ABC, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Wydawnictwo Konieczny i Kruszewski, Wydawnictwo Prawnicze Lex wchodzi w skład Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o.
ISBN 83-88597-90-6 Łamanie: Zdzisław ]. Przybyto
Oficyna Ekonomiczna,
Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o.
31-033 Kraków, ul. Westerplatte l
tel./faks [phone], 421-54-30
http://www.oe.pl
e-mail: [e-mail]
Druk i oprawa: Zakład Graficzny "Golone!", Spółka Jawna Kraków, ul. Dąbrowskiego 16
Spis treści
Przedmowa ....................... 6
1. Satysfakcja klienta-wprowadzenie............... 9
2. Po co się mierzy poziom satysfakcji klienta............. 15
3. Lojalność....................... 25
4. Łańcuch satysfakcja - zysk................. 35
5. Cele badania sondażowego................. 45
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta............ 69
7. Badania rozpoznawcze.................. 91
8. Dobór próby...................... 117
9. Rodzaje badań sondażowych................ 137
10. Projektowanie kwestionariusza................ 153
11. Umiejętności potrzebne do przeprowadzania wywiadów....... 201
12. Analiza i raportowanie wyników badań............. 211
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych.......... 249
14. Mierzenie poziomu lojalności................ 265
15. Modelowanie i prognozowanie................ 281
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów..... 291
Aneks l. Przykłady sondażowych badań klienta............ 305
Aneks 2. SERVQUAL.................... 331
Aneks 3. Słownik terminów.................. 339
Lektura uzupełniająca.................... 349
Indeks......................... 351
Przedmowa
Światowy rekord w wielkości sprzedaży przypadającej na metr kwadratowy powierzchni należy do pewnego sklepu spożywczego w amerykańskim stanie Connecticut. Stew Leonard - założyciel sklepu i ojciec tego sukcesu - kieruje się zasadą: "Jeżeli cały czas będziesz pamiętać o kliencie, klient będzie pamiętać o tobie". Kalkulacja Leonarda jest prosta: jeśli klient przez dziesięć lat wydaje w jego sklepie sto dolarów na tydzień, to tzw. życiowa wartość (lifctime value) takiego klienta wynosi pięćdziesiąt tysięcy dolarów. Leonard zachęca więc swoich pracowników, by patrzyli na klientów przez pryzmat nie stu dolarów, ale pięćdziesięciu tysięcy. Gdy na twarzy któregoś klienta pojawią się oznaki niezadowolenia, zaraz powinni sobie wyobrazić, jak razem z nim ze sklepu wyma-szerowuje pięćdziesiąt tysięcy dolarów.
Sukces Leonarda opiera się na zwiększaniu życiowej wartości klienta dzięki maksymalnemu usatysfakcjonowaniu posiadanych klientów. Teoretycznie jest to bardzo łatwe, ale jak to zrobić w praktyce? Bo jeżeli klient Leonarda marszczy brwi, jak zgadnąć, co jest tego powodem? Stew Leonard może podjąć wiele działań, ale które z nich sprawi, że na twarzy klienta znów pojawi się uśmiech zadowolenia? Zwiększenie wyboru świeżych ryb? Wprowadzenie nowych gatunków wiejskich jaj? Stworzenie miejsca do zabaw dla dzieci? Skrócenie czasu oczekiwania w kolejce do kasy? Obniżenie cen? A może lepsza obsługa?
Załóżmy, że znamy odpowiedź na to pytanie, ponieważ zapytaliśmy tego wyraźnie niezadowolonego klienta o przyczynę i dowiedzieliśmy się, że powodem jego niezadowolenia był skromny wybór świeżego pieczywa. Ale jeśli dołożymy starań, zainwestujemy czas i pieniądze, aby zwiększyć wybór świeżego pieczywa, to czy ta inwestycja nam się zwróci? Czy nasz krzywiący się klient jest jednym z wielu niezadowolonych z asortymentu pieczywa, czy też jest wyjątkiem? Jak możemy zwiększyć zadowolenie (a zatem i życiową wartość) ogółu naszych klientów - oferując dostarczanie towarów do domu czy też zwiększając wybór ciastek z kremem? Bez odpowiednich pomiarów poziomu satysfakcji klienta nigdy się tego nie dowiemy. A niewiedza sprawi, że podejmując ważne decyzje dotyczące zarządzania sklepem, będziemy się
Przedmowa
kierować intuicją i na przykład skupimy się na zwiększeniu wyboru świeżego pieczywa, podczas gdy głównym problemem dostrzeganym przez klientów będzie przepełniony parking.
W niniejszej książce wyjaśniamy, jak mierzyć poziom satysfakcji klientów i jak wykorzystać tę informację w celu poprawienia wydajności w tych dziedzinach, które najbardziej przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji klienta. Krótko mówiąc, może ona pomóc zwiększyć dochody poprze'/, wskazanie, jak robić najlepiej to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów.
Wiele osób służyło nam radą i pomocą, gdy pracowaliśmy nad tą książką. Liczne firmy udostępniły nam wyniki swoich badań sondażowych i poświęciły dużo czasu, wyjaśniając, jak je wykorzystały i jakie z tego odniosły korzyści (przykłady takich badań zamieściliśmy w aneksie 1). Szczególnie pragniemy podziękować Robin Snoxell i Peterborough Software Systems, Peterowi Moun-ceyowi i Automobile Association, Clive'owi Jeanesowi i Milliken Industrials. Jesteśmy pewni, że zarówno same wyniki badań, jak i sposób podejścia zastosowany przez te trzy firmy mogą być pomocne w opracowywaniu własnych rozwiązań.
Dziękujemy również pracownikom wydawnictwa Gower, w których znaleźliśmy prawdziwe oparcie podczas pisania tej książki. Jo Gooderham otoczyła nas opieką i nie szczędziła słów zachęty, gdy były nam potrzebne, a dzięki Solveig Garner Servian opasły maszynopis zmienił się w elegancką książkę.
Chcemy także podziękować Ruth Colleton z The Leadership Factor, która opracowała wykresy i której pomoc przy przygotowywaniu drugiego wydania była nieoceniona.
Nie trzeba dodawać, że bier/emy odpowiedzialność za wszystkie przedstawione tu opinie, a także za ewentualne błędy.
Mamy nadzieję, że książka się państwu spodoba.
Nigel Hill i J im Alexander
The Leadership Factor
Huddersfield, Wielka Brytania
1
Satysfakcja klienta wprowadzenie
10 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
W ciągu ostatniej dekady różnego typu i różnej wielkości organizacje stopniowo zaczęły rozumieć, jak wielkie znaczenie ma usatysfakcjonowanie klienta. Doskonale przecież wiadomo, że dużo mniej kosztuje utrzymanie już istniejących klientów niż pozyskanie nowych, coraz powszechniej jest też akceptowane twierdzenie o istnieniu związku między satysfakcją klienta, jego utrzymaniem i zyskownością. Dla wielu organizacji sektora publicznego satysfakcja klienta sama w sobie stanowi miarę sukcesu, nic więc dziwnego, że stalą się ich celem działania. Organizacje takie sporo zainwestowały w zwiększenie wydajności w dziedzinach, które mają duży wpływ na satysfakcję klienta, takich jak jakość produktu lub usługi oraz obsługa klienta. Opracowywanie wykresów lojalności stało się działaniem rutynowym w sektorze sprzedaży detalicznej i jest coraz częściej spotykane w sektorze przemysłowym. Aby być jak najbliżej klientów, firmy inwestują w "marketing baz danych", "zarządzanie relacjami z klientami" oraz "planowanie klienta". Organizacje sektora publicznego opracowują tzw. karty klienta, żeby pokazać, jak wielką wagę przywiązują do obsługi klientów, i niemal każda w swojej misji wspomina o "satysfakcjonowaniu klientów" lub też - coraz częściej - o "sprawianiu radości klientom".
Ale jaki jest efekt tych wszystkich wysiłków? Skąd wiadomo, że udaje się usatysfakcjonować klientów, nie mówiąc już o sprawieniu im radości? (Prawda jest, niestety, taka, że wielu organizacjom się to nie udaje). Znane powiedzenie mówi, że nie można kierować czymś, czego nie jest się w stanie zmierzyć. Choć zasada ta dotyczy nie tylko procesu produkcji, ale i satysfakcji klienta, większość firm dokonuje pomiarów przy produkcji (i w konsekwencji kieruje nią) o wiele bardziej precyzyjnie, niż mierzy satysfakcję klientów. Mało tego - w rzeczywistości wiele firm i organizacji nadal w ogóle jej nie mierzy, a wiele z tych, które to robią, robi to w sposób niewłaściwy.
Kiepsko przygotowane i źle przeprowadzone badania sondażowe dostarczają danych nie dość rzetelnych, aby na ich podstawie można było podejmować decyzje dotyczące zarządzania. Większość firm nie zastosowałaby na linii produkcyjnej amatorsko przygotowanej statystycznej kontroli produkcji, ale wiele tak właśnie postępuje, gdy chodzi o satysfakcję klienta. Wydaje się to dziwne, wziąwszy pod uwagę ogrom inwestycji dokonywanych z myślą o usatysfakcjonowaniu klienta.
W niniejszej książce wyjaśniamy, jak przeprowadzać fachowe badania sondażowe, które pozwolą dokładnie zmierzyć poziom satysfakcji klientów oraz dostarczą rzetelnych danych, na podstawie których można podjąć ważne decyzje kierownicze, a także kontrolować, jak zastosowane ulepszenia sprawdzają się w praktyce.
I. Satysfakcja klienta - wprowadzenie
Zanim dokonamy przeglądu zagadnień poruszanych w książce, celowe wydaje się ustalenie definicji satysfakcji klienta. Nasza definicja brzmi następująco:
Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu produkt całkowity oferowany przez daną organizację zaspokaja zbiór wymagań klienta.
Oczywiście opinia o produktach danej organizacji jest zawsze subiektywna, a zatem i satysfakcja klienta jest odczuciem subiektywnym i może stać w jawnej sprzeczności z faktami. Poza tym powszechnie wiadomo, że ludzie szybko formułują opinie, natomiast bardzo wolno je zmieniają. Przekonała się o tym firma Rover, która całe lata pracowała, aby odciąć się od skojarzenia ze słabą jakością, które odziedziczyła po British Leyland. Firma znacznie polepszyła jakość na długo przedtem, zanim klienci na dużą skalę zaczęli postrzegać jej samochody jako wytrzymałe i niezawodne. A więc choć klienci mogą się mylić w ocenie jakości produktów czy usług, to właśnie na podstawie subiektywnych odczuć codziennie podejmowane są miliony decyzji dotyczących kupna.
Pomiar satysfakcji klienta polega na mierzeniu tego, jak klient postrzega działalność dostawcy.
Nic więc dziwnego, że oceniając stopień usatysfakcjonowania klientów, nie można polegać wyłącznie na wewnętrznych informacjach płynących z firmy. Dział kontroli jakości może bowiem niezmiennie donosić o braku defektów, a kierownik magazynu - o wysyłce produktów w stu procentach na czas, tymczasem klienci mogą nie zauważać tych osiągnięć. Poza tym wyniki badań ujawniają, że wewnętrzne pomiary zwykle zawyżają oceny poziomu satysfakcji klienta. Tłumaczy to, dlaczego wyniki sondaży przeprowadzanych wśród klientów wskazują, że wiele organizacji powinno zwracać większą uwagę na budowanie lepszej opinii o swej działalności niż na polepszanie samej działalności.
W niniejszej pracy przedstawiamy cały proces pomiaru satysfakcji klienta -od przygotowania badań po wyciągnięcie wniosków i określenie późniejszego sposobu działania. Nie zajmujemy się natomiast tym, jak wdrożyć ten sposób działania, takie bowiem problemy, jak obsługa klienta, jakość czy benchmar-king, są tematem wielu innych publikacji.
Książka nasza zaczyna się od analizy kilku pojęć ściśle związanych z kwestią satysfakcji klienta, takich jak luki w działalności (performance gaps), życiowa wartość klienta (lifetime customer value), utrzymanie klienta (customer rctention] czy lojalność klienta (customer loyalty). W rozdziale 2 dowodzimy, że skuteczna strategia utrzymania klienta powinna być oparta na robieniu jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, dlatego opracowując ją, należy się kierować pomiarami satysfakcji klienta.
12 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
W rozdziale 3 zajmujemy się lojalnością klienta, a w rozdziale 4 integrujemy lojalność i satysfakcję poprzez wprowadzenie pojęcia "łańcucha satysfakcja - zysk".
W rozdziale 5 podkreślamy, że wiele sondażowych badań klientów przeprowadzanych przez organizacje w ogóle nie jest w stanie umożliwić im osądzenia, czy robią jak najlepiej to, co jest najważniejsze z punku widzenia klienta, ponieważ pytania zawarte w sondażach dotyczą jedynie satysfakcji z działalności dostawcy, a nie tego, co jest ważne dla klienta. Po to, aby w ogóle był użyteczny pomiar satysfakcji klienta musi zapewniać informacje zarówno o priorytetach klienta, jak i o działalności dostawcy.
W rozdziałach 6 i 7 piszemy o przygotowywaniu sondażu. Aby sondaż był dokładny, musi opierać się na dogłębnym zrozumieniu relacji klient - dostawca oraz zachowań nabywczych klienta. Stąd zwykle konieczność przeprowadzenia tzw. badań rozpoznawczych, które zapewnią, że badania obejmą te zagadnienia, które naprawdę mają największy wpływ na satysfakcję klienta, a nie tylko te, które dostawca uważa za najważniejsze.
Rozdziały od 8 do l l traktują o fachowym przeprowadzaniu sondażowych badań satysfakcji klienta, tak aby uzyskać wiarygodne dane, na podstawie których będzie można podejmować decyzje. Pierwszym i zwykle najważniejszym aspektem pozwalającym odróżnić badania profesjonalne od amatorskich jest dobór próby. Właściwy dobór próby jest istotny, gdyż badaniami trzeba objąć reprezentatywną grupę klientów, inaczej wyniki badań będą bezwartościowe, bo nie będzie wiadomo, czy dotyczą one opinii i poziomu satysfakcji ogółu klientów. W rozdziale 9 omawiamy różne typy badań, włącznie z wywiadami osobistymi, wywiadami telefonicznymi i kwestionariuszami do samodzielnego wypełnienia, oraz poruszamy kwestię maksymalizacji wskaźnika odpowiedzi w wypadku badań przeprowadzanych drogą pocztową. W rozdziale 10 wyjaśniamy, jak sporządzić kwestionariusz, a w rozdziale 11 dajemy wskazówki, w jaki sposób przeprowadzić wywiad.
Po przeprowadzeniu badań sondażowych trzeba przeanalizować ich wyniki i zdać z nich sprawozdanie. To właśnie jest tematem rozdziału 12, w którym mowa jest również o tym, jak skutecznie prezentować i przekazywać pracownikom organizacji wnioski płynące z badań.
W rozdziale 13 poruszamy zagadnienia pubłic relations łączące się z prowadzeniem pomiarów satysfakcji klienta. Przedstawiamy w nim sposoby zwracania się do klientów przed przeprowadzeniem badań sondażowych, aby zachęcić ich do wzięcia udziału w badaniach, oraz wyjaśniamy, jak przekazywać klientom informacje zwrotne po badaniach, aby podkreślić, jak cenny jest ich udział w tym przedsięwzięciu. Równie ważny jest "rynek wewnętrzny" i dlatego
I. Satysfakcja klienta -wprowadzenie 13
pokazujemy, jak wprowadzić w te zagadnienia pracowników firmy i jak przekazywać im wnioski plynące z przeprowadzonych badań.
W rozdziałach 14 i 15 powracamy do zagadnień lojalności oraz łańcucha satysfakcja - zysk, pokazując, w jaki sposób można wykorzystać pomiar satysfakcji i lojalności do prognozowania działalności organizacji i zarządzania jej przyszłymi działaniami.
Rozdział 16, ostatni, traktuje o tym, w jaki sposób organizacje mogą wykorzystać pomiary satysfakcji klienta do poprawienia jakości swej działalności w dziedzinach wskazanych przez badania. Aby osiągnąć maksymalną korzyść z pomiaru satysfakcji klienta, organizacje powinny wykorzystać jego wyniki do określenia tzw. priorytetów doskonalenia (prioritles for improvcment), co pozwoli im skoncentrować wysiłki na doskonaleniu dziedzin, które mają największy wpływ na wzrost satysfakcji klienta. W rozdziale tym rozważamy również zalety przeprowadzania pomiaru satysfakcji klienta w sposób profesjonalny, do czego w książce A Passion for Excellence zachęca Tom Peters, pisząc o najlepszych tego rodzaju praktykach w czołowych amerykańskich firmach:
Pomiaru satysfakcji klienta dokonuje się często. Dobór prób jest bardzo staranny. Badania są zarówno ilościowe, jaki jakościowe (tzn. jednakowo ważne są informacje dotyczące na przykład terminów dostaw i związanych z nimi subiektywnych odczuć); pomiary są traktowane bardzo, ale to bardzo serio. Są zawsze brane pod uwagę przez naczelne kierownictwo. Wskaźniki dotyczące satysfakcji klienta są traktowane tak samo poważnie, jak wskaźniki budżetowe czy wskaźniki niezawodności produktów. Także ocena pracowników pełniących różne funkcje na różnych szczeblach jest w znacznym stopniu uzależniona od wskaźników satysfakcji.
Na końcu książki zamieściliśmy kilka aneksów zawierających dodatkowe informacje. W aneksie l podajemy przykłady autentycznych badań sondażowych - wraz z kwestionariuszami i innymi materiałami - udostępnione nam przez różne organizacje. W aneksie 2 prezentujemy SERVQUAL - opracowane przez amerykańskich uczonych standardowe podejście do mierzenia satysfakcji klienta w sektorze usług. Aneks 3 to słowniczek terminów przydatny dla osób nieznających terminologii stosowanej w pomiarach satysfakcji klienta. Książkę zamyka spis lektur uzupełniających.
Po co się mierzy poziom satysfakcji klienta
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać konsekwencje nadmiernie wysokiej stopy utraty klientów, 0 analizować powody utraty klientów,
0 traktować utratę klientów w kategorii kosztów, a ich utrzymanie - w kategorii korzyści,
0 doceniać znaczenie pomiarów satysfakcji klienta we wszelkich przedsięwzięciach mających na celu poprawę obsługi klienta przez organizację.
16
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Utrata klientów
Przeciętna firma co rok traci od 10 do 30% klientów, często jednak nie wie, których klientów utraciła, kiedy to się stało ani też jak te ubytki wpłynęły na przychód ze sprzedaży i dochód firmy.
Większość przedsiębiorstw nie przejmuje się utratą klientów, bo większą wagę przykłada do pozyskiwania nowych. Tak działające firmy mogą się upodobnić do dziurawego wiadra: klienci z nich "wyciekają", a menedżerowie, zamiast koncentrować się na łataniu dziury, przeznaczają środki na "wlewanie" do niego wciąż nowych klientów (ilustracja 2.1).
Przeciętna firma co rok traci od 10 do 30% klientów
Ale rzadko która wie
których?
kiedy?
dlaczego?
A PRZEDE WSZYSTKIM o ile to zmniejsza jej przychód?
Ilustracja 2.1. Utrata klientów
Luki w obsłudze
Niezadowolenie jest oczywiście podstawowym powodem utraty klientów, ale co jest jego źródłem? W ostatnich latach poświęcono temu zagadnieniu sporo badań i ich wynikiem jest teoria "luk w obsłudze". Ogólnie mówiąc, luka, której wynikiem jest niezadowolenie klienta, to rozbieżność między tym, czego klient się spodziewa, a tym, czego doświadcza. Jednak podstawowa przyczyna niezadowolenia klienta kryje się zwykle w jednej z pięciu wcześniej powstałych luk (ilustracja 2.2). Każda z tych pięciu luk może spowodować lukę w jakości
2. Po co się mierzy poziom satysfakcji klienta
17
Lukal Luka 2
Luka Luka
promocyjna w rozumieniu
Sposób, w jaki potrzeb
obsługa jest Kierownictwo
przedstawiana, firmy
powoduje nie rozumie
nadmierny potrzeb klientów
wzrost
oczekiwań
klientów
Luka 3 Luka 4 Luka 5
Luka Luka Luka
proceduralna w zachowaniu w percepcji
Oczekiwania Obsługa Klienci
klientów nie są nie jest zgodna Inaczej
przekładane na z ustaloną postrzegają
odpowiednie procedurą poziom obsługi,
systemy operacyjną niż wygląda on
i procedury w rzeczywistości
operacyjne
i
Luka w jakości obsługi
Rozbieżność między oczekiwaniami klientów w stosunku do obsługi a postrzeganą przez nich jakością obsługi zapewnianej przez organizację
Ilustracja 2.2. Luki w obsłudze
obsługi, której skutkiem jest radykalne obniżenie poziomu zadowolenia klienta. Żadna organizacja celowo nie zapewnia zlej obsługi - luki powstają zwykle z powodu różnic między tym, co w swoim mniemaniu firma zapewnia, a tym, co w swoim mniemaniu otrzymują klienci. Zidentyfikować i zamknąć luki można tylko w jeden sposób: prowadząc regularne pomiary poziomu satysfakcji klienta.
Luka 1: luka promocyjna
Przyczyny powstawania luki promocyjnej często można doszukać się w komunikacji marketingowej firmy. Starając się zdobyć klientów za wszelką cenę, firmy z łatwością mogą budzić w nich oczekiwania, którym trudno będzie sprostać. Kilka lat temu pewne amerykańskie linie lotnicze pokazały w telewizji reklamę, w której występował śpiący pasażer ze zdjętymi butami. Stewardesa po cichu zabierała buty, czyściła je i odstawiała na miejsce. Przez pasażerów korzystających z tej linii, którzy nigdy nie zaznali tego rodzaju obsługi, reklama ta była postrzegana jako głupi dowcip, a w nowych pasażerach budziła nierealne oczekiwania, które, niespełnione, prowadziły następnie do niezadowolenia. Być może jest to skrajny wypadek, ale codziennie na małą skalę łatwo kreować takie właśnie nierealne oczekiwania. Typowym przykładem jest sprzedawca obiecujący określony dzień dostawy tylko po to, żeby zapewnić sobie sprzedaż, nie-upewniający się, czy dostawa w tym czasie będzie możliwa.
l
18 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Luka 2: luka w rozumieniu potrzeb
Innym możliwym źródłem problemów jest niewłaściwe rozumienie przez kierownictwo organizacji potrzeb i priorytetów klientów. Jeżeli tak naprawdę nie wie ono, co jest ważne dla klienta, bardzo mało prawdopodobne, że organizacja zrobi jak najlepiej to, co jest najważniejsze z punku widzenia klienta, bez względu na to, jak dużą wagę przywiązuje do jakości produktu i obsługi. Wiele organizacji mierzących poziom satysfakcji klienta nie jest w stanie uporać się z tym problemem, bo w sondażu nie umieszcza pytań mających na celu ustalenie, co jest ważne dla klienta.
Luka 3: luka proceduralna
Jeśli nawet organizacja w pełni rozumie, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, nadal może nie zapewnić mu zadowolenia, jeżeli nie przełożyła oczekiwań klientów na właściwe procedury i systemy operacyjne. Przykładowo, kierownictwo hotelu może sobie w pełni zdawać sprawę z tego, że klienci bardzo się irytują, gdy muszą czekać dłużej niż pięć minut, żeby zapłacić rachunek, ale jeśli nie zapewni właściwej liczby pracowników w porze dużego natężenia ruchu, a więc między godziną ósmą a dziewiątą rano, klienci niechybnie będą czekać w kolejce dłużej niż pięć minut i opuszczą hotel z uczuciem niezadowolenia.
Luka 4: luka w zachowaniu
Czasami organizacje mają ściśle określone procedury dostosowane do potrzeb i priorytetów klientów, a mimo to nie osiągają stałego wysokiego poziomu zadowolenia klienta. Źródłem tego typu problemów są pracownicy - niewystarczająco wyszkoleni czy nie dość zdyscyplinowani, aby za każdym razem co do joty stosować się do ustalonych procedur. W rozdziale 5 zaprezentujemy dobrze skonstruowane sondażowe badanie satysfakcji klienta, które pozwala zidentyfikować główne źródła rozdźwięku między oczekiwaniami klientów a działalnością organizacji. Na podstawie wyników takiego sondażu łatwo później określić, czy procedury firmy obejmują odpowiednie aspekty obsługi. Jeżeli procedury są bez zarzutu, należy podjąć odpowiednie działania dotyczące monitorowania zachowań pracowników i określenia, czy ustalone procedury są właściwie stosowane.
2. Po co się mierzy poziom satysfakcji klienta 19
Luka 5: luka w percepcji
Może się zdarzyć, że w firmie nie występuje żadna z czterech opisanych luk, a jednak sondaże wykazują, że klienci nie są zadowoleni. Przyczyną ich niezadowolenia może być luka w percepcji: klienci inaczej postrzegają działalność firmy, niż wygląda ona w rzeczywistości. Klient, którego kiedyś zdenerwowała opieszała, niefachowa obsługa, wyrobił sobie opinię o organizacji, uznając ją za taką, której nie zależy na kliencie. Zmiana sposobu jej postrzegania może wymagać długiego czasu i wielokrotnego doświadczenia przez klienta dobrej, zindywidualizowanej obsługi. Tom Peters już w 1985 r. w książce A Passion for Excellence zauważył, że to percepcja klientów tworzy rzeczywistość, w której działają firmy. Klienci mogą nie nadążać za zmieniającymi się czasami, mogą wolno korygować swoje postawy, mogą przykleić organizacji etykietkę opieszałej i nie-dbającej o klienta, podczas gdy w rzeczywistości zapewnia ona już obsługę na najwyższym poziomie. Jednym słowem - klienci mogą się mylić w ocenie firmy, ale firma nie może zapominać, że na swej percepcji opierają oni decyzje o kupnie. W niniejszej książce wyjaśniamy, w jaki sposób określić, czy niskie wskaźniki satysfakcji klientów są spowodowane kiepską działalnością organizacji czy też błędnym postrzeganiem działań organizacji przez klientów. Dajemy też wskazówki, co zrobić, by zmodyfikować percepcję klientów.
Koszt utraty klienta
Badania wykazały, że pozyskanie nowego klienta kosztuje dużo więcej niż utrzymanie dotychczasowego. Stosunkowo łatwo jest obliczyć, ile kosztuje pozyskanie nowego klienta (tabela 2.1).
Załóżmy, że pewna brytyjska firma ponosi koszty jednego spotkania lub nawiązania kontaktu handlowego prowadzącego do sprzedaży w wysokości
Tabela 2.1. Przykładowy koszt pozyskania nowych klientów (w GBP) Koszt pozyskania nowych klientów
Koszt jednego spotkania (promocja, nawiązanie kontaktów handlowych,
sprzedaż przez telefon) 250
Koszt rozmów telefonicznych na jedną sprzedaż 200
Liczba spotkań na jedną sprzedaż 9
Koszt sprzedaży na jednego nowego klienta 1800
Całkowity koszt na jednego nowego klienta 2050
Granica opłacalności sprzedaży przy marży brutto równej 40% 5125
20 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
250 GBR Trzeba do tego dodać koszty rozmów telefonicznych przypadające na jedną sprzedaż w wysokości 200 GBP oraz koszty około dziewięciu spotkań na każdego nowo pozyskanego klienta. Przeciętna liczba spotkań na jedną sprzedaż to przeciętna liczby spotkań potrzebnych do przekonania nowego klienta, która jest zależna od wskaźnika pozyskiwania klientów. Jeżeli przeciętnie trzeba odbyć trzy rozmów)' telefoniczne z potencjalnym klientem, zanim nastąpi pierwsza sprzedaż, a udaje się przekonać tylko jednego na trzech, których odwiedziliśmy, średnia liczba spotkań na jedną sprzedaż wynosi dziewięć (w niektórych firmach przeciętna liczba spotkań przypadająca na jedną sprzedaż będzie jednak dużo większa). Koszty sprzedaży i promocji złożą się na całkowity koszt przypadający na nowego klienta - a więc będzie to minimalny zysk brutto, który musimy uzyskać, żeby cokolwiek zarobić na tym nowym kliencie.
Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 2.1, jeśli marża brutto wynosi 40%, punkt krytyczny sprzedaży na granicy opłacalności wyniesie dla nowego klienta 5125 GBP, a przy 20-procentowej marży- 10 250 GBP.
Powyższy szacunek może jednak zaniżać rzeczywiste koszty pozyskania klienta, jako że pomija koszty wynagrodzeń i inne wydatki związane z pracą działu sprzedaży i promocji.
Dokładniejsza, ale bardziej skomplikowana metoda obliczenia kosztu pozyskania nowego klienta polega na wyodrębnieniu kosztów sprzedaży i marketingu, włącznie z wynagrodzeniami i innymi wydatkami związanymi z pracą działu promocji i sprzedaży. Sposób postępowania jest następujący: należy oddzielić koszty sprzedaży przypadające na obsługę dotychczasowych klientów od kosztów pozyskiwania nowych klientów. Należy do kosztów sprzedaży przypadających na pozyskiwanie nowych klientów dodać 100% kosztów promocji i podzielić tę wielkość przez liczbę nowych klientów, których firma pozyskała przez ostatni rok. Otrzymana w ten sposób wielkość jest rzeczywistym przeciętnym kosztem pozyskania jednego nowego klienta.
Jeśli policzy się dokładnie, uwzględniając wszystkie odpowiednie koszty, okaże się, że koszty pozyskania nowego klienta są niepokojąco wysokie.
Korzyści płynące z utrzymania klienta
Podczas gdy zdobywanie nowych klientów jest bardzo kosztowne, utrzymanie już pozyskanych jest bardzo dochodowe. W ostatnich latach coraz więcej organizacji zdało sobie z tego sprawę, co zaowocowało mnogością "recept na lojalność". Oczywiście najlepszą receptą na zdobycie lojalnego klienta jest zadowolenie go, czyli robienie jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punku widzenia
2. Po co się mierzy poziom satysfakcji klienta 21
klienta. Premie dla stałych klientów, kupony, punkty, prezenty oraz inne sposoby zdobywania lojalności klientów mają tu tylko marginalne znaczenie. Podstawowym uzasadnieniem dokonywania pomiarów satysfakcji klientów jest uzyskanie informacji, które umożliwią kierownictwu podjęcie właściwych decyzji w celu maksymalizacji zadowolenia klientów i tym samym poprawy wskaźnika ich utrzymania.
Analiza koncepcji życiowej wartości klienta prowadzi do wniosku, że im wyższy wskaźnik utrzymania klientów, tym większa dochodowość firmy. Życiowa wartość Idienta odpowiada wielkości średnich wydatków klienta pomnożonych przez liczbę lat, przez które klient korzysta z oferty firmy. Jeśli zatem przeciętny klient supermarketu tygodniowo wydaje w nim około 100 GBP, czyli około 5000 GBP rocznie, i pozostaje mu wierny przez 10 lat, to jego życiowa wartość dla firmy wynosi 50 000 GBP Dzięki tej koncepcji widać, jak wiele można osiągnąć poprzez bardzo niewielki wzrost wskaźnika utrzymania klientów: nawet przy bardzo małym stopniowym wzroście lojalności klientów można znacznie zwiększyć obroty, i to przy stosunkowo niewielkich kosztach. Dlatego też większa część zysku brutto z tych dodatkowych obrotów będzie czystym zyskiem.
Bez dokładnego pomiaru satysfakcji klienta kierownictwo firmy z pewnością nie będzie w stanie podjąć właściwych decyzji co do tego, jak stale osiągać wymaganą stopniową poprawę poziomu utrzymania klientów. Jak już zauważyliśmy, sukces zawsze będzie się opierał na robieniu jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punku widzenia klienta.
Motywacja i zaangażowanie
Jeśli ma nastąpić istotna poprawa obsługi klientów, cala organizacja, od górnych do dolnych szczebli, musi mieć odpowiednią motywację i być w tę sprawę zaangażowana. Jednakże istnieje wiele dowodów na to, że nawet jeśli kierownictwo wyższego szczebla twierdzi, że jest oddane sprawie poprawy jakości obsługi klienta, wiadomość ta nie dociera do wielu osób na niższych stanowiskach. W sondażu przeprowadzonym przez firmę Colin Coulson-Thomas dla Bain & Company dyrektorów, menedżerów i innych pracowników zapytano, co jest ważne dla ich organizacji. Aż 92% dyrektorów i 77% menedżerów, ale tylko 8% szeregowych pracowników uważało, że najważniejsza jest poprawa jakości obsługi klientów (ilustracja 2.3). Albo dyrektorzy nie mówią swoim pracownikom, że poprawa jakości obsługi klientów jest najważniejsza, albo pracownicy im nie wierzą. Co ciekawe, pracownicy byli zdania, że najważniejsze jest "osiąganie celów" (tak odpowiedziało 90%).
22
Pomiar satysfakcji i lojalności klientóv
Dyrektorzy
Menedżerowie
Szeregowi pracownicy
Poprawa jakości obsługi klientów jest priorytetem w tej firmie
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ilustracja 2.3. Postrzeganie wagi obstugi klientów
Dokładny pomiar poziomu satysfakcji klienta, przekazanie wyników do wiadomości wszystkich pracowników (opisane w rozdziale 12), a potem aktualizowanie badań i śledzenie postępów (opisane w rozdziale 16) bardziej niż cokolwiek innego przyczynią się do uzmysłowienia wszystkim pracownikom wagi satysfakcji klientów. Istnieje niemało dowodów na to, że już same pomiary motywują pracowników do działań mających na celu poprawę jakości obsługi klientów. Dzieje się tak po części dlatego, że dowodzi to zaangażowania kierownictwa, po części zaś dlatego, że współzawodnictwo leży w naturze ludzkiej -cieszy zmierzanie do jakiegoś celu i satysfakcja wynikająca z jego osiągnięcia. Ważne jest również, że badania, a potem wykorzystanie ich wyników, służą pokazaniu, że kierownictwo wyższego szczebla poważnie traktuje problem poprawy jakości obsługi klienta. Jeśli pracownicy wierzą, że coś jest ważne dla kierownictwa, oni również traktują sprawę poważnie, jeśli natomiast powstanie w nich jakiekolwiek podejrzenie, że to tylko puste słowa, ich odpowiedzią będzie cynizm.
Zyski
Najważniejszym powodem skłaniającym do dokonania zmian w sposobie działania jest przekonanie, że zmiany te przyniosą wzrost zyskowności. Pomiary satysfakcji klienta oraz podjęcie odpowiednich działań na podstawie uzyskanych
2. Po co się mier/y poziom satysfakcji klienta
23
wyników zawsze zwiększają zyskowność. Najpewniejsza droga do sukcesu dla większości organizacji (zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym) prowadzi poprzez robienie jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punku widzenia klienta. Wzrasta wtedy procent utrzymanych klientów, a klienci są skłonni więcej zapłacić za produkt lub usługę, które dokładnie odpowiadają ich potrzebom. Według dobrze udokumentowanych badań PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) ceny w firmach wysoko ocenianych pod względem jakości obsługi klienta są przeciętnie o 9% wyższe niż w firmach ocenianych nisko. Co więcej, badania PIMS wykazały także, że zmniejszenie o połowę liczby traconych Idientów prowadzi do wzrostu dochodów wynoszącego od 25 do 85%. Koncepcje te zostaną rozwinięte w rozdziale 3 i 4.
Wniosła
� Zbyt wiele organizacji przypomina dziurawe wiadra - klienci z nich "wyciekają". Co gorsza, organizacje takie zazwyczaj zwiększają nakłady na "wlewanie" nowych klientów do wiadra, zamiast łatać dziurę.
� Przyczyną utraty klientów jest niezadowolenie, którego źródła można odkryć w luce między tym, czego klienci oczekują, a tym, czego doświadczają. Na tę lukę składa się pięć luk w obsłudze. Luki te można zidentyfikować i zamknąć tylko poprzez przeprowadzenie dobrze przygotowanego pomiaru satysfakcji klienta.
� Utrata dużej części Idientów jest bardzo kosztowna; w dłuższym czasie najbardziej opłacalne jest zwiększanie wskaźnika utrzymania klientów.
� Badania wykazują, że wielu organizacjom nie udaje się przekonać pracowników o tym, jak ważna jest poprawa jakości obsługi klientów. Odpowiedni stopień zaangażowania pracowników można osiągnąć tylko poprzez dokonywanie pomiaru satysfakcji klientów, co daje możliwość zademonstrowania, jak oddane jest tej sprawie kierownictwo wyższego szczebla, oraz wykorzystania systemu celów i nagród do motywowania pracowników.
� Wzrasta liczba dobrze udokumentowanych i cieszących się dużym uznaniem badań wskazujących na bezpośredni związek między satysfakcją klienta a wzrostem zyskowności.
Lojalność
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać różnicę między terminem "utrzymanie klientów" a terminem "lojalność klientów",
0 podać prawdziwe znaczenie słowa "lojalność" i uzasadnić niewłaściwość jego użycia w odniesieniu do zachowania klienta,
0 rozpoznawać różne rodzaje i poziomy lojalności klienta, 0 zdefiniować pojęcie "wierność klienta",
0 doceniać związek między odpowiednią formą sondażowych badań klienta a ich wartością jako miernika zapewniającego wiarygodne informacje dotyczące satysfakcji i lojalności klientów,
0 dostrzegać, że w XXI wieku firmy będą musiały być lojalne w stosunku do swoich klientów, zamiast oczekiwać od nich lojalności.
26 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Ponieważ powszechnie już wiadomo, że dużo mniej kosztowne i bardziej opłacalne jest utrzymywanie istniejących klientów niż pozyskiwanie nowych, utrzymanie klientów stało się ważnym celem większości organizacji. Zasada wydaje się prosta: wystarczy zatrzymać klientów, których już się ma. Ale jak to zrobić? Odpowiadając na to pytanie, wiele firm użyłoby pojęcia "lojalność klienta", opisując swoje strategie dotyczące utrzymania klientów. Bardzo jednak wątpliwe, czy pojęcie lojalności jest w pełni rozumiane i właściwie wykorzystywane przez tych, którzy się nim posługują.
Lojalność jest starym słowem, powstało bowiem w czasach feudalizmu, kiedy poddaństwo suwerenowi było rękojmią powodzenia, a może nawet i przetrwania państwa. Słownik oksfordzki podaje następującą definicję słowa "lojalny":
Oddany, wierny (obowiązkom, miłości, zobowiązaniu); wiernopoddańczy, przywiązany do prawowitego suwerena lub do rządu swojego kraju.
Skoro tak należy rozumieć słowo "lojalny", dlaczego ktokolwiek miałby być lojalny w stosunku do jakiegoś przedsiębiorstwa? Czy można powiedzieć o przedsiębiorstwie, że jest "prawowite"? Dlaczego jego klienci mieliby być "wiernopoddańczy" czy "przywiązani" do niego? Oczywiście klienci wcale nie muszą być lojalni i im lepiej są wykształceni, bardziej pewni siebie i silniejsi, tym lepiej to rozumieją. W XXI wieku sytuacja zmieniła się diametralnie: to klient jest królem, a dostawca tym, który powinien okazywać lojalność. To właśnie dostawca musi być oddany, wierny i wiemopoddańczo zaspokajający uzasadnione potrzeby swoich klientów.
Konsekwencją niezrozumienia pojęcia lojalności przez kierownictwo wyższego szczebla (szczególnie przez specjalistów od marketingu, a więc właśnie tych, którzy powinni dobrze je rozumieć) jest nadmiar niefortunnych strategii wdrażanych w imię zapewnienia firmie lojalności klienta. Wiele z nich opiera się na próbach zwykłego przekupienia klienta. Ilu jednak przywódców zapewniło sobie długotrwałą lojalność obywateli, wyznawców czy pracowników dzięki takim praktykom? Każdy - czy to prezydent kraju, czy prezes firmy - na lojalność musi sobie zasłużyć. Popatrzmy na to z punktu widzenia wykształconych, pewnych siebie i coraz bardziej rosnących w siłę klientów. Dlaczego mają oni z własnej nieprzymuszonej woli dawać swoje pieniądze ciągle temu samemu dostawcy? Odpowiedź jest prosta. Dlatego, że ten dostawca lepiej niż jakikolwiek inny zaspokaja ich potrzeby. Nawiązując do definicji podanej w rozdziale l, można powiedzieć, że aby usatysfakcjonować klienta, wartość oferowana przez dostawcę musi sprostać wymaganiom tego klienta, a nawet je przewyższać. Aby utrzymać
3. Lojalność 27
klientów na tak konkurencyjnym rynku jak obecny, całkowita wartość oferowana przez dostawcę musi odpowiadać wymaganiom klienta lepiej niż jakakolwiek oferta konkurencji.
Mówiąc o stosunkach między przedsiębiorstwem a jego klientami, trzeba oczywiście wyjaśnić pojęcie lojalności i sposób, w jaki można go używać. Temu właśnie jest poświęcona dalsza część tego rozdziału.
Rodzaje lojalności
Istnieją różne rodzaje lojalności - ich różnorodność wynika z rozmaitych powodów, dla których dostawcy udaje się utrzymać klientów i prowadzić z nimi interesy. Wystarczy jednak spojrzeć na nazwy rodzajów lojalności (tabela 3.1), by się przekonać, że w większości z nich trudno się doszukać słownikowego znaczenia słowa lojalność, nie kojarzą się bowiem ani z oddaniem, ani z przywiązaniem, ani z poczuciem obowiązku. Przykładem, aczkolwiek ekstremalnym, jest lojalność w sytuacji monopolu. Kiedy klienci mają mały wybór albo nie mają go wcale, ich "lojalność" nie przypomina oddania, jest raczej bliższa uczuciu urazy - klienci są po prostu niezadowoleni (potwierdzają to wyniki setek sondaży satysfakcji klientów, które przeprowadziliśmy). Najczęściej jednak dostawcy działają w sytuacji hipotetycznie konkurencyjnej: teoretycznie ich klienci mogliby korzystać z usług innych dostawców, ale w praktyce nie wykorzystują tej możliwości. Najczęściej dzieje się tak dlatego, że koszty, trudności czy niedogodności związane ze zmianą dostawcy są tak duże, iż klient szuka innego
Tabela 3.1. Rodzaje lojalności
Rodzaj lojalności Przykład Stopień przywiązania
Lojalność w sytuacji Podróżni korzystający Niski
monopolu codziennie z transportu
kolejowego
Lojalność wynikająca Finansowe programy Średni
z wysokich kosztów komputerowe
zmiany dostawcy
Lojalność wywołana Programy typu frequent Niski lub średni
systemem zachęt busincss flyers
Lojalność wynikająca Stacje benzynowe Niski
z przyzwyczajenia
Lojalność wynikająca Klub futbolowy Wysoki '->
z wierności
28 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
dostawcy dopiero w ostateczności. Wyniki naszych badań wskazują, że klienci zgodzą się na dużo niższy niż normalny poziom satysfakcji, aby uniknąć zmiany dostawcy. Ale tej niechęci do zmiany dostawcy nie można nazwać lojalnością, bo trudno w związku z nią mówić o wierności, poczuciu obowiązku czy oddaniu.
Lojalność wywołana systemem zachęt jest z pewnością najbardziej przereklamowaną strategią marketingową ostatnich lat. Może mieć pewnego rodzaju wpływ na klientów, którzy nie wydają swoich własnych pieniędzy - najlepszym przykładem są programy jrequent businessjlyers, ale sukcesy linii lotniczych Southwest w Stanach Zjednoczonych i Easyjet w Wielkiej Brytanii, które stawiają na inne typy strategii, już ten mit obalają. Większość mieszkańców Wielkiej Brytanii ma tzw. karty lojalnościowe kilku konkurujących supermarketów, sieci sklepów, linii lotniczych czy stacji benzynowych. Zbierają punkty za lojalność przy okazji, jeśli dany dostawca spełnia ich wymagania. Znamienne, że supermarketem, który w ostatnich latach najbardziej poszerzył swój rynek zbytu, jest Asda. Oferuje on bardzo szeroki asortyment towarów i koncentruje się na cenach i na obsłudze. W 1999 r. Asda wprowadziła na próbę kartę lojalno-ściową, znaną jako "Karta Klubowa Asda", ale zrezygnowała z niej, kiedy badania wykazały, że klienci wolą niższe ceny od zbierania punktów. Asda uzyskała największy udział w rynku w swojej historii, a jest ona jedynym z czterech największych brytyjskich supermarketów, który nie oferuje kart lojalnościowych!
Transakcje oparte na lojalności wynikającej z przyzwyczajenia są chyba najbardziej rozpowszechnioną formą wielokrotnych transakcji handlowych. Ponieważ czas staje się dla wielu klientów coraz cenniejszym dobrem, rutyna dobrze znanych czynności, które można łatwo wykonać przy minimalnym udziale myślenia, staje się częścią stylu życia. Cotygodniowe zakupy żywności dokonywane są w tym samym supermarkecie, ponieważ jest dogodnie położony oraz znany. Benzynę kupuje się na stacji, koło której prowadzi codzienna droga do pracy. Koledzy spotykają się po pracy ciągle w tym samym pubie. Poczucie bezpieczeństwa firmy o wysokim wskaźniku utrzymania klientów może jednak być złudne, gdyż przywiązanie do dostawców oparte na przyzwyczajeniu często jest bardzo słabe. Jeśli powstanie nowy supermarket, pub lub nowa stacja benzynowa, które będą dogodniej położone, większe, nowocześniejsze czy też będą mieć bardziej konkurencyjne ceny, pierwotny dostawca może się przekonać, jak mało lojalni są jego dotychczasowi klienci.
Porównajmy "wierność", "przywiązanie" i "oddanie" klientów, których można przypisać do czterech pierwszych rodzajów lojalności wymienionych w tabeli 3.1, i fanów klubu futbolowego. Ci ostatni są naprawdę lojalni - wierni, przywiązani i oddani, a ich lojalność wynika z ich podstawowego systemu wartości
3. Lojalność
29
(wzrastali w przekonaniu, że Manchester United jest najlepszy), a nie z ich postawy (por. rozdział 6, gdzie omawiamy te zagadnienia). Firma nie jest jednak Idubem piłkarskim - nie wywołuje emocjonalnej, irracjonalnej lojalności. Musi stale pracować na wskaźniki utrzymania klientów, dostarczając klientom wartość spełniającą za każdym razem ich oczekiwania.
Poziomy lojalności
Ze względu na rodzaj lojalności i typ stosunku między klientem a dostawcą wyróżnia się różne stopnie lojalności, które w opracowaniach na ten temat są przedstawiane jako drabina, piramida lub kontinuum. Na ilustracji 3.1 ukazano rozkład typów klientów na różnych poziomach lojalności, korzystając z kształtu piramidy.
Partnerzy
Tu zaczyna się zysk
- - h Zwolenn Stali klie cy nci L
�='
Dkazjonalni klienci
Poten cjalni klienc
r ~r Prawdopodobni naby u. .. k ......... k ........ b ............... k wcy k ....... k L ,1
Ilustracja 3.1. Piramida lojalności
Poziomy lojalności klientów można opisać następująco:
� Prawdopodobni nabywcy. Wszyscy kupujący dany produkt lub usługę na rynku. Prawdopodobni nabywcy albo nie wiedzą o istnieniu naszego produktu, albo nie mają zamiaru go nabyć.
� Potencjalni klienci. Osoby, dla których nasza organizacja jest do pewnego stopnia atrakcyjna, ale nie uczynili jeszcze żadnego kroku w kierunku robienia z nami interesów.
30 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
� Okazjonalni klienci. Jednokrotni nabywcy naszego produktu (chociaż do tej grupy może należeć pewna liczba wielokrotnych nabywców), którzy nie mają prawdziwego poczucia więzi z naszą organizacją.
� Stali klienci. Wielokrotni nabywcy żywiący pozytywne odczucia, przywiązani do naszej organizacji; ich poparcie jest raczej bierne niż czynne i ogranicza się do dokonywania zakupów.
� Zwolennicy. Klienci czynnie popierający naszą organizację poprzez polecanie jej innym.
� Partnerzy. Najsilniejsza forma związku nabywca - dostawca; jest utrzymywana, ponieważ obie strony postrzegają partnerstwo jako obopólnie korzystne.
Jak więc można zauważyć, lojalność polega na czymś więcej niż na dokonaniu zakupu, a nawet wielokrotnych zakupów. Lojalność mogą wykazywać tylko klienci prawdziwie przywiązani do dostawcy - to właśnie wierność wyróżnia naprawdę lojalnych klientów. W rozdziale 14 wrócimy do tego problemu, pokazując, że stopień przywiązania klienta może zostać wykorzystany do pomiarów satysfakcji w celu segmentacji ogółu klientów i zidentyfikowania grup, w których najłatwiej o "dezercję". Segmenty klientów o różnym poziomie lojalności często będą mieć różne potrzeby i priorytety i na pewno będą inaczej postrzegać działalność naszej organizacji, czego konsekwencją będzie prawdopodobnie konieczność zdefiniowania różnych strategii dla segmentów o odmiennej lojalności.
Wierność
Pojęciem, na którym powinna się skoncentrować firma dążąca do maksymalizacji efektu utrzymania klientów, nie jest lojalność, ale wierność. Wierność klientów często przejawia się w ich zachowaniu. Mogą zdecydować się na rekomendację ulubionego dostawcy. Mogą okazać swoją wierność, jeżdżąc dalej, niż muszą, albo płacąc wyższą cenę, jeśli wierzą, że dostawca zapewnia lepszy całkowity pakiet wartości. Wierność może się też przejawiać w ich nastawieniu: wierni klienci będą przekonani, że wybrany przez nich dostawca jest najlepszy w swojej branży. Wyniki naszych badań wskazują, że wielu pozornie lojalnych klientów ocenia swoich obecnych dostawców tak samo wysoko jak inne firmy wdanej branży, co czyni z nich łatwy obiekt ataku ze strony konkurencji.
O ile oczekiwanie ze strony komercyjnego przedsiębiorstwa na to, że klienci będą w stosunku do niego lojalni, może być nierealistyczne, o tyle możliwe jest
3. Lojalność 31
Wierni klienci są naszymi klientami dłużej niż inni
� Kupujączęściej
� Kupująwięcej (asortyment)
� Wydająwięcej (mniej wrażliwi na ceny)
� Częściej nas polecają
� Rzadziej biorąpod uwagę konkurencję
� Sąnam wierni
Ilustracja 3.2. Wierność klientów
zabieganie o ich wierność. Większość organizacji ma pewną liczbę wiernych klientów, ale często jest ich za mało. Wyniki naszych badań wskazują, że w wielu wypadkach nie więcej niż 10% ogółu klientów jest "całkowicie wiernych" dostawcom - nawet tym o doskonałej reputacji (por. rozdział 14, w którym wyjaśniamy, w jaki sposób dokonywane są tego rodzaju pomiary). Jednak wartość tych najwierniejszych klientów jest ogromna. Oprócz tego, że pozostają dłużej przy tym samym dostawcy, wierni klienci kupują częściej i wykazują tendencję do kupowania szerszego asortymentu towarów od danego dostawcy. Po części z tego powodu więcej też wydają, ale dzieje się tak również dlatego, że najwierniejsi klienci są najmniej wrażliwi na ceny. Jak wynika z badań PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies), są skłonni płacić przeciętnie o 9% więcej niż inni klienci. Wierni klienci częściej również rekomendują firmę oraz rzadziej biorą pod uwagę konkurencję. A przede wszystkim są bardziej oddani. Licząc na wierność i poczucie obowiązku, łatwo można się zawieść, dlatego należy się skupić na poczuciu wspólnoty i oddania, które są możliwe do uzyskania, choć wymaga to dużego wysiłku. Jak już wspominaliśmy, pojęcie lojalności powinno odnosić się raczej do dostawców niż do klientów. W końcu to klienci mają w ręku wszystkie atuty. Dostawcy muszą sobie zapracować na pokaźne nagrody, które może im zapewnić wierna grupa klientów. Ma to liczne konsekwencje jeśli chodzi o całokształt filozofii działania organizacji, ale nas interesować tu będą przede wszystkim konsekwencje dla skutecznego pomiaru poziomu satysfakcji i lojalności, który jest tematem tej książki.
32
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wierność klientów a pomiary ich satysfakcji i lojalności
Coraz więcej dowodów wskazuje, że satysfakcja z poprzednich transakcji stanowi główny czynnik decydujący o wierności klienta. W związku z tym bardzo ważne jest, żeby nasze sondażowe badanie klientów zapewniło dokładne pomiary satysfakcji i lojalności i - co bardzo istotne - ustaliło związek między nimi. Jest to możliwe jedynie wówczas, kiedy badanie sondażowe będzie dotyczyło właściwych zagadnień, co niestety, nie zawsze ma miejsce.
W 1999 r. brytyjskie czasopismo "Which?" określiło sondaże satysfakcji klientów przeprowadzone przez dyrekcje różnych operatorów kolei jako "niemal bezużyteczny", ponieważ zadano w nich pytania pomijające wiele wymagań ważnych dla klientów. Jeśli rzeczywiście chcemy się dowiedzieć, w jakim stopniu są usatysfakcjowani nasi klienci i jakie jest prawdopodobieństwo, że nadal będziemy z nimi prowadzić interesy, pytania zadawane w naszym badaniu sondażowym muszą odnosić się do ważnych dla nich wymagań. Firmy odczuwają pokusę zamieszczania pytań dotyczących dziedzin, w które dużo zainwestowały albo w których dokonały ulepszeń, ale jeśli te dziedziny mają jedynie marginalne znaczenie dla klienta, będą mieć także znikomy wpływ na jego poczucie satysfakcji. Czasopismo "Which?" przeprowadziło sondaż mający na celu identyfikację głównych wymagań klientów kolei (wyniki sondażu dotyczące dziesięciu najważniejszych wymagań przedstawiono na ilustracji 3.3). Szczególnie
Punktualność pociągów Dostępność wolnych miejsc
Częstotliwość pociągów
Informacje dotyczące
opóźnionych bądź
odwołanych pociągów
Czystość pociągów Nowy tabor kolejowy
Bezpieczeństwo i spokój w pociągach
Odwołania kursów pociągów
Ogłoszenia w pociągach
Czas podróży
[Najważniejsze wymagania pasażerów pociągów
o 10 20 30 40
Ilustracja 3.3. Najważniejsze wymagania pasażerów pociągów
3. Lojalność 33
skrytykowało przy tym sondaż przeprowadzony przez Great North Eastern Ra-ilway w którym znalazł się tylko jeden punkt z dziesięciu najważniejszych dla pasażerów. Pytano mianowicie o gastronomię w wagonach kolejowych i o wygląd pracowników kolei. Obie te kwestie znalazły się na końcu listy priorytetów klientów w badaniu sondażowym "Which?".
Organizacje stosujące naszą definicję satysfakcji klientów nie mają wyboru w kwestii tego, co powinien zawierać kwestionariusz badający satysfakcję klientów. Powinien on obejmować całość produktu, całkowitą wartość oferowaną klientom - wszystko to, co robi organizacja, a co ma wpływ na sprostanie przez nią wymaganiom klientów (lub na niepodolanie im). Ponieważ lista możliwości odpowiadających temu opisowi jest zwykle zbyt długa, żeby ją w całości zmieścić w kwestionariuszu, muszą się na niej znaleźć pozycje najważniejsze dla klienta. (W rozdziale 5 dokładniej omawiamy cele badań sondażowych, a w rozdziale 7 wyjaśniamy, w jaki sposób dokonać wyboru właściwych tematów do kwestionariusza).
Wnioski
� Utrzymanie klientów i ich lojalność to nie to samo. Klienci mogą poprzestawać na tym samym dostawcy z przyzwyczajenia lub siłą inercji, bez odczuwania w stosunku do niego lojalności.
� Pojęcie lojalności jest bardzo stare i podkreśla takie cechy charakterystyczne, jak wierność, poczucie obowiązku i poświęcenie. W wypadku większości przedsiębiorstw komercyjnych oczekiwanie na takie same uczucia ze strony ich klientów jest nierealistyczne.
� Prawdą jest, że istnieją różne poziomy lojalności klientów, od prawdopodobnych nabywców i potencjalnych klientów po zwolenników i partnerów. Całkowita wierność dostawcy to charakterystyczna cecha zwolenników i partnerów.
� Zwolennicy i partnerzy są niezmiernie wartościowi dla biznesu, ale organizacje muszą bardzo się starać, żeby zdobyć i utrzymać ten poziom wierności.
� Zdobycie i utrzymanie wierności klientów jest zadaniem tak trudnym, że organizacje powinny przestać myśleć o lojalności klientów w stosunku do nich, a zacząć myśleć o swojej lojalności w stosunku do klientów. Tylko całkowite oddanie, poczucie obowiązku i wierność w spełnianiu wymagań Idienta umożliwi organizacjom zbiór obfitych plonów przynoszonych przez wiernych klientów.
Łańcuch satysfakcja - zysk
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać związek miedzy inwestowaniem w zwiększenie satysfakcji klienta a zwiększoną zyskownością,
0 dostrzegać znaczenie doświadczenia związanego z posiadaniem produktu oraz znaczenie zestawu wartości oferowanej klientowi,
0 dostrzegać znaczenie zadowolenia pracowników dla procesu budowania wierności klientów oraz dla zyskowności.
l
36 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Korzyści płynące z zadowolenia klientów
Czy dobra obsługa klientów się opłaca?
Wiele osób zanim zdecyduje się na przeprowadzenie badań, których celem jest zmierzenie oraz poprawienie zdolności firmy do robienia jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, zadaje nam pytanie, czy dobra obsługa klientów się opłaca. Tak, opłaca się, i to bardzo! Dobre traktowanie klienta prawie zawsze owocuje dodatkowymi transakcjami dzięki wielokrotnym zakupom, polecaniu firmy innym osobom, zwiększonym zakupom w firmie itp. W dodatku lojalni klienci rządzie'] mają tendencję do szukania jak najniższych cen i w rezultacie koszty prowadzenia sprzedaży tej grupie są dużo niższe niż koszty przechwycenia klientów konkurencji. Zadowoleni klienci są najtańszą i najbardziej skuteczną formą reklamy, jaka istnieje. I odwrotnie, rozczarowani łdienci nie tylko zrezygnują z robienia interesów z firmą, na której się zawiedli, ale prawdopodobnie opowiedzą jeszcze kilku innym osobom o swoich złych doświadczeniach. W ten sposób cala ogromna praca firmy idzie na marne: aby bowiem pozyskać lojalność klientów, trzeba im zapewnić wielokrotne pozytywne doświadczenia, gdy tymczasem dwa negatywne zwykle wystarczą, żeby zmienić klienta we wroga. Ktoś, kto dwa razy się sparzył, nie da już szansy naprawienia błędu. Aby potwierdzić tę prawidłowość, wystarczy przez chwilę zastanowić się nad własnymi doświadczeniami i zachowaniami w życiu osobistym i zawodowym.
Jak podkreśliliśmy w rozdziale 2, pierwsza sprzedaż to zwykle pozyskanie bardzo malej części potencjalnej życiowej wartości klienta. Jeśli czteroosobowa rodzina podczas swej pierwszej wizyty w pubie wyda pięćdziesiąt funtów, na pewno nie zwróci w ten sposób właścicielowi pubu kosztów reklamy, która ich zachęciła do tej wizyty. O zwrocie kosztów będzie można mówić dopiero wtedy, gdy odwiedzą ten pub jeszcze wiele razy. Gdyby jednak jadali tam raz na dwa tygodnie przez dwadzieścia lat, to wydaliby dwadzieścia sześć tysięcy funtów. Właściciel pubu, który chciałby wejść w posiadanie dużej części tej sumy, musiałby się tymi gośćmi bardzo troskliwie zajmować. Jeśli jego pracownicy zrozumieją, że trzeba patrzeć na klientów z perspektywy dwudziestu sześciu tysięcy, a nie pięćdziesięciu funtów, sprawa satysfakcjonowania klientów powinna im bardziej leżeć na sercu.
Nie należy też zapominać, że początkowa sprzedaż to zwykle tylko wstęp do tworzenia relacji stały klient - dostawca. Podczas kupowania samochodu, wyposażenia domowego, sprzętu elektronicznego, komputerów czy innych artykułów akt kupna to początek związku klienta z produktem, ale jednocześnie
4. Łańcuch satysfakcja - zysk
37
bardzo często koniec jego związku z osobą sprzedawcy. Jeśli jednak wymagane są regularne przeglądy albo gdy wyjdzie na jaw jakaś usterka, konieczny będzie wtedy kontakt z pracownikami serwisu. Przeciętny brytyjski klient zmienia auto na nowe po trzech latach - w ciągu tych trzech lat pracownicy serwisu będą mieć niejedną okazję do wykazania się umiejętnością zajmowania się klientem. Jeśli jednak zawiodą, to prawdopodobnie zawiedzie też próba dokonania następnej sprzedaży samochodu, nawet przez świetnie wyszkolonego sprzedawcę. Tak naprawdę bowiem to nie sprzedawca dokonuje drugiej sprzedaży, ale mają na nią wpływ dotychczasowe doświadczenia posiadacza auta.
Odnoszące sukcesy organizacje planują strategie zajmowania się klientami odpowiednio do ewolucji, jakiej w czasie podlegają kontakty z klientem. Zaangażowanie sprzedawców powinno być największe przed samą sprzedażą oraz w pewnych odstępach czasu już po jej dokonaniu, a właściwie wyszkoleni i odpowiednio podchodzący do klienta pracownicy serwisu powinni służyć pomocą właścicielom samochodów podczas ich użytkowania.
Związek między satysfakcją klientów a zyskiem firmy
Jeszcze niedawno istnienie związku między satysfakcją klientów a sukcesem finansowym firmy przyjmowano na wiarę, dziś jednak dysponujemy już rosnącą liczbą dowodów potwierdzających prawdziwość tej tezy. W wypadku wielu firm źródła zysku można się doszukać w satysfakcji klientów, która z kolei łączy się z satysfakcją pracownika. Ten łańcuch zależności pokazano na ilustracji 4. l. Dawniej uważano, że to udział w rynku ma największy wpływ na zyskow-ność. Przekonanie to prowadziło do wielu fuzji i przejmowania firm w nadziei, że gospodarka na większą skalę zmniejszy koszty i zwiększy zysk. Oczywiście nadzieje te w pewnym stopniu się ziszczają, choć istnieją też wyjątki. Są nimi firmy o mniejszym udziale w rynku, ale bardziej dochodowe od tych o większym udziale, ponieważ odkryły, że lojalność klienta generuje większy zysk niż udział w rynku.
Zestaw
wartości
oferowanych
klientowi
Satysfakcja} klienta
Wierność [.WY Utrzymanie klienta ^v\ klienta
Ilustracja 4.1. Łańcuch satysfakcja - zysk
38 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Utrzymać klientów dłużej znaczy zarobić więcej
Badania wykazały, że 5-procentowy wzrost lojalności klientów może w różnych gałęziach przemysłu przynieść wzrost dochodu wynoszący od 25 do 85%. Z utrzymaniem przez dłuższy czas już posiadanych klientów łączą się zwykle dużo niższe koszty niż ze zdobywaniem nowych, a więc duży procent dodatkowego zysku brutto staje się bezpośrednio dochodem (ilustracja 4.2).
Utrzymanie ML- j R
klientów ^- -^
Ilustracja 4.2. Utrzymanie klientów ma bezpośredni związek z zyskiem
Wierni klienci zostają na dłużej
Jak podkreśliliśmy w rozdziale 3, błędem byłoby sądzić, że można utrzymać klienta, zdobywając jego "lojalność". Pojęcie to, w jego prawdziwym znaczeniu, po prostu nie znajduje zastosowania do większości firm, ponieważ w odniesieniu do transakcji handlowych nie można mówić o lojalności. W sferze handlu obowiązek przekonania klienta, że w jego najlepszym interesie leży trzymanie się danej firmy, spoczywa na dostawcy. To pojęcie własnego dobra, nie zaś "lojalność", czyni klientów "lojalnymi". Dlatego też "wierność" jest lepszym słowem \ na określenie odczuć, które są źródłem korzyści płynących z utrzymania klien- k tów - korzyści takich, jak wielokrotne zakupy, polecanie firmy innym oraz mniej- � sza wrażliwość na ceny. Jak wyjaśniamy dalej, wielokrotne zakupy mogą być wynikiem przyzwyczajenia, przy bardzo niewielkiej dozie wierności ze strony klientów i ci na pozór "lojalni" klienci łatwo mogą stać się łupem konkurencji. Wierni klienci są dużo mniej podatni na zabiegi konkurencji, gdyż są głęboko przekonani, że ich obecny dostawca spełnia ich długoterminowe oczekiwania lepiej niż jakikolwiek inny. Wierność jest więc najlepszym wskaźnikiem utrzymania klientów (ilustracja 4.3). (O sposobach mierzenia poziomu wierności będzie mowa w rozdziale 14). ,
4. Łańcuch satysfakcja - zysk 39
Ilustracja 4.3. Wierność prowadzi do utrzymania klientów
Zadowoleni klienci są wiernie j si
Firmy tak różne, jak banki, dostawcy wyposażenia biurowego, dostawcy sprzętu telekomunikacyjnego oraz producenci samochodów, opublikowały dane wskazujące na występowanie bardzo silnego związku między satysfakcją klientów a ich wiernością, przy czym utrzymanie klientów jest gwarantowane tylko przy najwyższym poziomie satysfakcji. W tabeli 4. l podajemy dane dotyczące Royal Bank of Scotland, ale dane dotyczące innych firm są podobne.
Tabela 4.1. Połączenie satysfakcji i wierności - dane banku brytyjskiego
_. ., . .. . , , ... Odpowiadająca im
Poziom satysfakcji deklarowany przez klienta r ...',.
Wspaniały/bardzo zadowolony 95
Dobry/zadowolony 65
Przeciętny/ani zadowolony, ani niezadowolony 15
Słaby/raczej niezadowolony 2
Bardzo słaby/bardzo niezadowolony O
Związek między satysfakcją a wiernością nie jest czymś stałym: zmienia się w różnych segmentach rynku, a nawet wśród dostawców na tym samym rynku. W rozdziale 14 i 15 badamy konsekwencje tego zjawiska dla pomiarów i tworzenia modeli. Krótkoterminowa aktywność marketingowa (np. obniżki cen czy specjalne zachęty) może na krótko skusić zadowolonych klientów, rzadko natomiast będzie skuteczna w odniesieniu do w pełni zadowolonych klientów, a coraz więcej dowodów wskazuje, że - jeśli warunki transakcji nie ulegają zmianom - im bardziej klienci są zadowoleni, tym większe prawdopodobieństwo utrzymania ich przez dostawców.
40
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Chcesz usatysfakcjonować klienta, zaspokajaj jego potrzeby
Żeby zadowolić klienta, trzeba zaspokoić jego potrzeby: robić jak najlepiej to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta. Jest to tak oczywiste, że nie warto o tym mówić, a jednak wielu dostawców tego nie robi. Zmuszają ludzi do stania w długich kolejkach, do korzystania z brudnych toalet, nie dotrzymują terminów dostaw i napraw, a czasami nawet są niegrzeczni w stosunku do klientów. Nasza firma co roku przeprowadza setki badań satysfakcji klientów i ciągle słyszymy podobne skargi. Ponieważ istnieje ściśle określony związek między niezadowoleniem i nielojalnością, jest mało prawdopodobne, że niezadowoleni klienci powrócą do niesolidnej firmy, a bardzo prawdopodobne, że zniechęcą innych do stania się jej klientami.
Zestaw wartości dla klienta to pakiet korzyści, jakie dostawca oferuje klientom. W rozdziale 3 nazwaliśmy go całkowitą wartością oferowaną klientom. Jeśli oferowany przez firmę zestaw wartości odpowiada potrzebom klientów, to będą oni zadowoleni i istnieje dużo większa szansa, że będą także wierni. Tam, gdzie wymagania nie zostały spełnione, powstanie "luka w satysfakcji" i jeśli takich niezadowolonych klientów będzie więcej, poziom wierności będzie niski. Na ilustracji 4.4 przedstawiono luki w satysfakcji w firmie, która nie robi najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta.
Z powyższych rozważań wynika, że zestaw wartości oferowanych klientowi musi stanowić podstawę sondażowych badań satysfakcji (w rozdziale 7 pokażemy,
Czystość
Jakość żywności
Szybkość obsługi
Usłużność personelu
Toalety
Miejsca siedzące Wielkość porcji Wystrój wnętrza
9,5
10
Ilustracja 4.4. Luki w satysfakcji
4. Łańcuch satysfakcja - zysk 41
w jaki sposób należy identyfikować jego komponenty). Jak zasygnalizowaliśmy w rozdziale 2 (wrócimy do tego w rozdziale 12), ulepszenie zestawu wartości oferowanej klientowi często osiąga się poprzez dokonanie istotnych ulepszeń tylko niewielkiej liczby jego składników. Są to "priorytety doskonalenia" tych elementów, które obecnie nie spełniają wymagań klientów. Zamieszczone w tej książce wskazówki dotyczące pomiaru satysfakcji klienta umożliwiają określenie, w jakim stopniu należy zwiększyć satysfakcję klientów z priorytetów doskonalenia, żeby osiągnąć konkretny wzrost ogólnej satysfakcji i lojalności klientów (temu zagadnieniu jest poświęcony rozdział 15).
To pracownicy dostarczają zestaw wartości dla klienta
Warto w tym momencie wziąć pod uwagę ludzi zajmujących się wykonywaniem usług. Polityka zatrudnienia w niektórych firmach kładzie większy nacisk na orientację na odbiorcę niż na specyficzne umiejętności czy wiedzę. Wynika to z przekonania, że łatwiej nauczyć kogoś jakiejś umiejętności, niż zmienić czyjąś postawę wynikającą z tradycji kulturowej. Organizacje, które zastosowały nastawione na klienta podejście do biznesu, często osiągają wymierne rezultaty -nie tylko w postaci zwiększonej satysfakcji klientów, ale również zwiększonej wydajności. Pracownicy, którym leży na sercu osiągniecie satysfakcji klientów, mają tendencję do przyjmowania bardziej elastycznego podejścia do swojej pracy, robią mniej błędów i częściej przejawiają inicjatywę.
Koszt zastąpienia pracownika jest zwykle mierzony kosztami rekrutacji i szkolenia, niemniej w wypadku większości etatów w obsłudze firma ponosi znacznie większe straty na skutek obniżenia wydajności i poziomu satysfakcji klientów. Dla klientów bowiem dużą wartość ma prowadzenie interesów ze znanymi im osobami, do których mają zaufanie, które mają odpowiednią wiedzę oraz chętnie służą im pomocą. Często klienci wolą zapłacić więcej za usługę wykonywaną przez osobę, do której mają zaufanie, niż dokonać drobnych oszczędności, ryzykując pogorszenie jakości usługi. Z punktu widzenia klienta kontakt z zaufanym człowiekiem urywa się nawet wtedy, gdy pracownik ten zostanie przeniesiony na inny etat w tej samej organizacji, a wyrządzona szkoda będzie taka sama, jak gdyby opuścił firmę. Celem firmy powinno być więc odpowiednie przenoszenie umiejętności i wiedzy, aby w jak najmniejszym stopniu zakłócić równowagę klienta, ponieważ alternatywa, jaką byłoby ograniczanie awansu pracowników, powodowałaby innego rodzaju problemy.
42 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Satysfakcja pracowników często zależy od ich możliwości "zrobienia dobrej roboty". Jeśli odczuwają, że firma poprzez swoje strategie, procedury czy też brak skuteczności ogranicza ich możliwości dostarczania zestawu wartości dla klienta, ich satysfakcja ulegnie zmniejszeniu. Tracą również motywację, jeśli mają poczucie, że ten zestaw wartości jest pomniejszany przez współpracowników lub inne działy. Umiejętność organizacji zapewniania satysfakcji swoim wewnętrznym klientom, na równi z łańcuchem wydarzeń, które wytwarzają zestaw wartości oferowanej klientowi, ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia organizacji w utrzymywaniu zadowolonych pracowników i zadowolonych klientów (ilustracja 4.5).
Zestaw wartości oferowanych klientowi //~~\\
Ilustracja 4.5. Zestaw wartości oferowanych Idientowi łączy się z satysfakcją pracownika
Jakość wewnętrzna jest mierzona odczuciami, jakie pracownicy żywią w stosunku do swojej pracy, współpracowników i pracodawcy. Na satysfakcję pracowników bardzo często mają wpływ ich umiejętności oraz możliwości uzyskiwania określonych wyników dla klientów. Taktyka linii lotniczych Southwest (oraz wielu innych firm zorientowanych na klienta) zakłada, że pracownikom wolno robić, co uważają za stosowne, aby tylko usatysfakcjonować odbiorcę, a do zwierzchnika mają się zwracać tylko wtedy, gdy sobie z tym nie radzą. Jakość wewnętrzna jest również uzależniona od sposobu, w jaki koledzy z pracy odnoszą się do siebie nawzajem. Należy więc zidentyfikować klientów wewnętrznych, zrozumieć ich potrzeby, poszukiwać ulepszeń oraz wprowadzać je.
4. Łańcuch satysfakcja - zysk 43
Wnioski
� Inwestycje poczynione w satysfakcję klientów przynoszą poprawę zyskow-ności.
� O klientach powinno się myśleć w kategoriach długoterminowej wartości, a nie tylko jednokrotnego zakupu.
� Ustalając strategie marketingowe oraz budżet powinno się przywiązywać większą wagę do relacji klienta z organizacją, a mniejszą do zachęcania do jednokrotnych zakupów.
� To doświadczenie związane z posiadaniem produktu, a nie doświadczenie związane z jego zakupem odgrywa największą rolę przy podejmowaniu decyzji o powtórnym zakupie.
� Zyskowność jest wynikiem wierności klientów, która z kolei jest pochodną satysfakcji.
� Satysfakcja klienta ściśle łączy się z lojalnością i motywacją pracownika, które z kolei łączą się z satysfakcją pracownika.
� Na satysfakcję pracownika silnie oddziałują te aspekty filozofii organizacji, które dotyczą stwarzania mu określonych możliwości, oraz jakość obsługi klientów wewnętrznych.
5
Cele badania sondażowego
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 precyzyjnie wyznaczać realistyczne cele badań satysfakcji klientów,
0 dostrzegać różnicę między badaniem percepcji klientów a badaniem pozycji rynkowej,
0 podjąć decyzję, które badanie - percepcji klientów czy pozycji rynkowej -jest dla organizacji bardziej efektywne z punktu widzenia kosztów,
0 zaplanować i stworzyć harmonogram przeprowadzenia pomiarów satysfakcji klienta.
46 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Zanim zastanowimy się nad celami przeprowadzania jakiegokolwiek badania poziomu satysfakcji klienta, musimy określić, co właściwie chcemy mierzyć.
Co mierzymy?
Rozważania na temat tego, co należy mierzyć, rozpoczniemy od przeanalizowania sformułowanej w rozdziale l definicji satysfakcji klienta: "Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu produkt całkowity oferowany przez daną organizację zaspokaja zbiór wymagań klienta".
Nasuwają się trzy pytania: (l) Co jest naszym "produktem całkowitym"? (2) Kto powinien go zdefiniować? (3) Czy istnieje jakaś alternatywa dla tak zdefiniowanej podstawy pomiaru?
Zestaw wartości oferowanych klientowi
Odpowiedź na pierwsze pytanie jest łatwa. Nasz produkt całkowity obejmuje to wszystko, co ma wpływ na to, jak klient ocenia oferowany całkowity pakiet korzyści w porównaniu z kosztami jego uzyskania. Możemy go nazwać zestawem wartości oferowanych klientowi. Oprócz podstawowego produktu (tego, co sprzedajemy) na wizerunek naszej organizacji oraz na satysfakcję naszych klientów będzie wpływać wiele dodatkowych czynników. Dla zilustrowania tego problemu posłużmy się przykładem zestawu wartości oferowanych klientowi przez restaurację (ilustracja 5.1). Podstawowym produktem restauracji jest oczywiście jedzenie - to ono ma zasadniczy wpływ na powodzenie firmy. A więc jeśli jedzenie rozczarowuje, poziom zadowolenia klientów i liczba wielokrotnych transakcji będą niskie, a restauracja szybko wyrobi sobie złą opinię nawet wśród osób, które nigdy tam nie jadły. I odwrotnie, wyśmienite jedzenie może być źródłem wystarczająco dużej liczby wielokrotnych transakcji i pozytywnych opinii rozchodzących się pocztą pantoflową, które zapewnią sukces restauracji bez względu na inne aspekty jej całkowitego produktu.
Niewiele firm koncentruje się na jednej wartości z oferowanego zestawu. Ogólny poziom satysfakcji klientów, a w konsekwencji i sukces placówki, będzie zwykle zależeć od wielu dodatkowych czynników - jakość jedzenia nie zawsze będzie najważniejszym z nich. Wpływ na klientów z pewnością będzie mieć wystrój wnętrza i jego atmosfera, uprzejmy kelner oraz sprawność i jakość obsługi. Może się zdarzyć, że szef kuchni zwiększy wartość produktu całkowitego, rozmawiając z klientami o oferowanych potrawach. Sposób, w jaki są one opisa-
5. Cele badania sondażowego
47
Różnorodność potraw
Nastrój
Wystrój wnętrza
Szybkość obsługi
Zaangażowanie szefa kuchni
Usytuowanie
Jedzenie
Atmosfera
Wygląd karty dań
Czystość
Ceny
Muzyka ;
Miła obsługa
Ilustracja 5.1. Zestaw wartości oferowanych klientowi
ne w karcie dań, jakość druku i projekt graficzny karty także mogą odgrywać pewną rolę. Dla niektórych klientów atmosfera oraz wizerunek restauracji będą decydującymi czynnikami - wybiorą restaurację, "do której się chodzi".
Zbiór wymagań klienta jest więc bardzo zróżnicowany, jeśli zatem pomiar satysfakcji klienta ma mieć sens, powinien obejmować wszystkie jego elementy (ilustracja 5.2).
48
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Marka
Obsługa
Cena
Satysfakcja klienta
jest miernikiem tego,
jak PRODUKT CAŁKOWITY
ma się do wymagań klienta
Ilustracja 5.2. Satysfakcja klienta a produkt całkowity
Definiowanie zestawu wartości oferowanych klientowi
Nasze drugie pytanie brzmi: "Kto powinien zdefiniować całkowity produkt naszej firmy?". Oczywiście - nasi klienci. W praktyce jest to problem dużo bardziej złożony i zajmiemy się nim w rozdziale 7; na razie przyjmijmy, że klienci muszą uczestniczyć w definiowaniu części składowych oferowanego im zestawu wartości.
Alternatywy dla zestawu wartości oferowanych klientowi
Niektóre organizacje obawiają się przyjmować całość zestawu wartości oferowanych klientowi jako podstawę swoich pomiarów satysfakcji i stosują któryś z trzech innych możliwych sposobów podejścia. Jednym z nich jest skupienie się na jakości obsługi (ilustracja 5.3). Mierzenie jakości obsługi jest oczywiście uzasadnione, ale trzeba cały czas pamiętać, że jest to pomiar jakości obsługi, nie zaś poziomu satysfakcji klienta. Nie powinno się utożsamiać tych dwóch pojęć, bo mogą one bardzo od siebie odbiegać. Jest na przykład mało prawdopodobne, by pasażer, który nie mógł znaleźć miejsca siedzącego w bardzo opóźnionym
5. Cele badania sondażowego
49
Czas reakcji
Postawa personelu i
Wiedza personelu
Sposób rozwiązania problemu
Skuteczność
Informacja
Ilustracja 5.3. Pomiar jakości obsługi
pociągu, był zadowolony, bo zarówno w pociągu, jak i na stacji zapewniono mu dobrą obsługę.
Jednym z powodów, dla których pewne organizacje są skłonne mierzyć raczej jakość obsługi niż satysfakcję klienta, jest to, że nad obsługą można mieć kontrolę, podczas gdy trudniej ją zachować nad elementami całego zestawu wartości oferowanych klientowi (tabela 5.1).
Tabela 5.1. Przykłady elementów, które można kontrolować i których firma nie jest w stanie kontrolować
Elementy,
które można kontrolować
Elementy,
których nie można kontrolować
Wygląd personelu Usłużność personelu Szybkość obsługi
Dogodność lokalizacji Odpowiednie urządzenia sanitarne Wysokość stóp procentowych Pogoda???
Według niektórych mierzyć powinno się tylko to, co da się kontrolować, personel bowiem może stracić motywację, jeśli brak zadowolenia jest spowodowany przez czynniki, na które nie może mieć wpływu, takie jak lokalizacja supermarketu czy wysokość stóp procentowych oferowanych przez instytucje
50 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
finansowe. Co więc zrobić z elementem, którego niepodobna kontrolować, na przykład z pogodą? Prowadząc pomiary satysfakcji klientów przekonaliśmy się, że pogoda i warunki śniegowe są kluczowymi elementami wywierającymi wpływ na satysfakcję osób odwiedzających ośrodki narciarskie oraz że to właśnie one decydują o ewentualnym zamiarze powrotu. To prawda, że personel nie może kontrolować pogody, ale jeśli organizacja traci klientów z powodu niezadowolenia spowodowanego złą pogodą, trzeba o tym wiedzieć. Jeśli firma zdaje sobie sprawę z tego problemu, może opracować taktykę pomocną w łagodzeniu kłopotów spowodowanych złymi warunkami pogodowymi i w ten sposób zwiększy swą konkurencyjność w stosunku do ośrodków, które mają bardziej przychylną aurę. Problem satysfakcji i lojalności można w pełni zrozumieć jedynie dzięki sondażowi badającemu zarówno elementy niepoddające się kontroli, jak i takie, które firma jest w stanie kontrolować.
Trzeci polecany czasem sposób podejścia to skupianie się raczej na elementach różnicujących niż na elementach wspólnych. Jak pokazano w tabeli 5.2, elementy wspólne to te, które choć mogą być bardzo ważne dla klientów, nie umożliwiają rozróżnienia konkurujących ze sobą dostawców, gdyż ich działalność na tym polu jest odbierana jako jednakowa. Rozważmy kwestię bezpieczeństwa w samolocie: skoro bezpieczeństwo musi zostać zapewnione, żeby w ogóle móc eksploatować linię lotniczą, jest to element wspólny, a nie różnicujący.
Tabela 5.2. Elementy wspólne i różnicujące
Elementy wspólne Elementy różnicujące
Bezpieczeństwo Skuteczna obsługa
Czystość Miły personel
Lokalizacja sklepu Usłużny personel
Odpowiedni parking Sposób rozwiązywania problemów
Punktualność dostaw Obsługa techniczna
Stała dobra jakość Wsparcie sprzedaży w terenie
Niektórzy dowodzą, że ponieważ elementy różnicujące są tym obszarem, gdzie jakość działalności konkurencyjnych dostawców prawdopodobnie najbardziej będzie od siebie odbiegać, nie ma potrzeby umieszczania w sondażu dotyczącym satysfakcji klienta pytań dotyczących elementów wspólnych. Badania sondażowe powinny według nich koncentrować się na elementach różnicujących, gdyż wtedy dostarczą kierownictwu informacji bardziej użytecznych w procesie podejmowania decyzji. Ten sposób dowodzenia, aczkolwiek teoretycznie bez zarzutu, w praktyce ma wiele wad. Różne elementy, na przykład wiele z wyliczonych w tabeli
5. Cele badania sondażowego 51
5.2, są często uważane za wspólne nawet wtedy, gdy działalność dostawcy jest daleka od doskonałości. Liczne dowody uzyskane w wielu badaniach satysfakcji klientów świadczą jednak o tym, że dostawcy nie zawsze spełniają oczekiwania w takich dziedzinach, jak czystość czy stała dobra jakość. A jeśli działalność firmy w jakiejś sferze nie jest najlepsza, z pewnością trzeba o tym wiedzieć, bo chociaż nieskazitelnie czyste toalety niekoniecznie będą czynnikiem różnicującym, który przysporzy nam klientów, brudne z pewnością spowodują ich utratę. Co więcej, percepcja klientów nie zawsze zgadza się z rzeczywistością. Nawet w wypadku podstawowych elementów wspólnych, takich jak bezpieczeństwo, jakiś problem z przeszłości albo katastrofa mogą być źródłem złej opinii o bezpieczeństwie linii lotniczych. Jeśli wśród klientów panuje tego rodzaju fałszywa opinia, trzeba sobie z tego zdawać sprawę. Dlatego też badania satysfakcji klientów powinny obejmować zarówno elementy wspólne, jak i różnicujące. (W rozdziale 12 będzie mowa o tym, jak wykorzystać metody statystyczne w celu ustalenia, które z wymagań klienta mogą być elementami różnicującymi).
Ogólne cele pomiarów poziomu satysfakcji klienta
Aby pomiar poziomu satysfakcji klienta przyniósł jak najwięcej korzyści, powinien określać:
� priorytety klientów,
� margines tolerancji klientów,
� jakość działalności firmy,
� jakość działalności firmy w porównaniu z priorytetami klientów,
� jakość działalności firmy w porównaniu z jakością działań konkurencji,
� priorytety doskonalenia.
Rozważmy każdy z tych celów bardziej szczegółowo.
Priorytety klientów
Warunkiem odniesienia sukcesu na rynku jest zaspokojenie potrzeb klientów, czyli danie im tego, czego chcą, ale jak pokażemy w rozdziale 6, nie wszystkie potrzeby i oczekiwania klienta są jednakowo ważne - niektóre są dla klienta dużo ważniejsze niż inne.
Kiedy na przykład podróżuję pociągiem, niesłychanie ważne jest dla mnie, żeby pociąg dojechał punktualnie, bardzo ważne, żebym miał miejsce siedzące
52 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
podczas całej podróży, dość ważne, żeby można było dostać coś do jedzenia i picia, a w ogóle nieważne, czy są dostępne napoje alkoholowe. Jeśli większość pasażerów pociągu ma podobną hierarchię potrzeb, jasne jest, że dla oferującego uslugę ważniejsze będzie zainwestowanie środków w zagwarantowanie punktualności niż we wzbogacenie karty dań w wagonie restauracyjnym o wina.
Oczywiście priorytety klientów mogą się od siebie zasadniczo różnić, i to nawet na bardzo podobnych rynkach. Na przykład podczas długich lotów wybór oraz jakość jedzenia i picia może nabrać dużo większego znaczenia niż podczas krótkiej podróży pociągiem.
Każde badanie satysfakcji klientów musi więc zidentyfikować względne znaczenie wszystkich składających się na nią komponentów. Bez tej wiedzy podejmowanie właściwych decyzji mających zapewnić, że organizacja zrobi jak najlepiej to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta, może okazać się trudne.
Margines tolerancji klientów
Dla każdego komponentu składającego się na satysfakcję klienta będzie istnieć jakiś margines tolerancji. Może on - choć nie musi - zależeć bezpośrednio od stopnia ważności danej potrzeby klienta. Badania tolerancji powinny określić, co dla klientów stanowi idealny, co oczekiwany, a co możliwy do zaakceptowania poziom jakości działalności. Powróćmy do naszego przykładu z pociągiem. Priorytetem jest punktualny przyjazd pociągu, bardzo ważna jest też dostępność miejsc siedzących podczas całej podróży. Zapytany o więcej szczegółów powiedziałbym, że idealnym poziomem usługi jest rygorystyczna punktualność, ale że spodziewam się, iż poziom usługi będzie trochę niższy - na przykład jedna trzecia pociągów przyjeżdżająca z kilkuminutowym opóźnieniem i mały procent ulegający dużym opóźnieniom. Mogę uznać 10-procentowe opóźnienie (12 minut z dwugodzinnej jazdy) za akceptowalny poziom usługi, ale już 20-procentowe (24 minuty spóźnienia) - za poziom nie do przyjęcia. Jeśli chodzi o miejsca siedzące, idealny dla mnie poziom usługi polegałby na dostępności wolnego miejsca zawsze, a oczekiwany poziom usługi - na dostępności miejsca właściwie prawie zawsze, nawet jeśli nie dokonałem rezerwacji. Nawet 10-procentowe odstępstwo od mojego idealnego poziomu usługi co do dostępności miejsca siedzącego byłoby nie do przyjęcia, ponieważ oznaczałoby konieczność stania przez całe dwie godziny podczas jednej podróży na dziesięć albo stanie przez 12 minut podczas większości podróży.
Tak więc względne znaczenie priorytetów klientów nie mówi nam jeszcze całej prawdy. Na satysfakcję klienta z jakości działalności dostawcy będą też
5. Cele badania sondażowego 53
wpływać jego oczekiwania. Jeśli na przykład spodziewam się kolejki w supermarkecie podczas przerwy na lunch, ale nie kolejki w banku, będę skłonny zaakceptować pięciominutowe oczekiwanie w supermarkecie, podczas gdy czekanie w kolejce w banku będzie dla mnie nie do przyjęcia.
Jakość działalności firmy
Głównym celem badania opinii klientów jest zmierzenie, jak jakość działalności organizacji jest postrzegana przez jej klientów. Ale nie oszukujmy się, że z szybkiego sondażu, w którym pytamy klientów jedynie o jakość działalności naszej firmy, produktu czy usługi, czegokolwiek się dowiemy. Do takiej kategorii można zaliczyć sondaż wymagający od klientów wypełnienia karty pocztowej albo niewielkiej ulotki zawierającej kilka pozycji do oceny. Można je często znaleźć w punktach sprzedaży czy w pokojach hotelowych; zawarte w nich pytania dotyczą atmosfery i sprawności przyjęcia klienta, jakości jedzenia, szybkości obsługi czy nastroju w restauracji. Zawierają kwadraciki oznaczające "świetny", "dobry", "dostateczny" oraz "słaby", które goście mają zaznaczyć. Ale jeśli gość odfajkuje "dobry" przy każdym aspekcie działalności, co w ten sposób przekaże kierownictwu hotelu? Tylko tyle, że nie ma problemów. Za pomocą takich sondaży nie można przeanalizować dwóch głównych czynników decydujących
0 przyszłym zachowaniu gościa jako klienta. Po pierwsze, pominąwszy sam poziom jakości działalności hotelu, nie wiadomo, jak on się ma do priorytetów
1 oczekiwań gościa. I po drugie, jak jakość działalności hotelu ma się do jakości innych hoteli? Gość prawdopodobnie rozważy te dwie kwestie, zanim dokona ponownej rezerwacji.
Ocena jakości działalności firmy jest głównym celem większości badań przeprowadzanych wśród klientów, ale w sondażu musi być miejsce na jej ujęcie zarówno w odniesieniu do priorytetów klienta, jak i w kontekście działalności konkurencji.
Jakość działalności firmy w porównaniu z priorytetami klientów
Z jednej strony jest mało prawdopodobne, że jesteśmy najlepsi we wszystkim, z drugiej zaś wiadomo, że klienci, dokonując zakupu, kierują się własną skalą wartości - niektóre kwestie są dla nich ważniejsze niż inne, dlatego naszym głównym zadaniem jest robienie tego, co najważniejsze z punktu widzenia klienta. A zatem badanie opinii klientów musi wykazywać, jak wyglądają nasze postępy
54
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
na drodze do tego celu. Aby to było możliwe, opracowując sondaż, należy pamiętać o dwóch podstawowych kwestiach.
Po pierwsze, trzeba stworzyć klientom możliwość określenia, co jest dla nich ważne w procesie wyboru dostawcy. Z pewnością w sondażu trzeba umieścić pytania dotyczące pewnych kryteriów jakości działalności ważnych z punktu widzenia firmy, ale większa jego część powinna uwzględniać punkt widzenia klienta. Po drugie, określiwszy zbiór kryteriów dotyczących jakości działalności mających wpływ na wybór dostawcy przez klienta, musimy poświęcić tym kryteriom dwie odrębne sekcje w naszym sondażu: pierwszą, w której klientów pyta się o to, jak ważne jest każde z kryteriów, i drugą, w której pytamy, w jakim stopniu w ich odczuciu nasza organizacja spełnia każde z tych wymienionych kryteriów. Posługując się takimi samymi skalami ocen (por. rozdział 10), możemy porównać jakość działalności swojej firmy z tym, co jest ważne dla naszych klientów. Umożliwi to ocenę, czy rzeczywiście robimy to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klienta.
Sześć kryteriów pokazanych na ilustracji 5.4 odnosi się do firmy, która nie najlepiej robi to, co jest najważniejsze dla klientów. Priorytetem klientów jest terminowość dostaw (spełnienie obietnicy dostawy w ustalonym wcześniej terminie). Oceniają oni ważność tego elementu bardzo wysoko - 9,5 pkt na 10 możliwych. Niestety, terminowe dostawy nie są tym, co w ocenie klientów firma robi najlepiej: klienci dali im 8,4 pkt na 10 i z sześciu ocenianych kryteriów to właśnie zostało sklasyfikowane bardzo nisko i znalazło się na przedostatnim miejscu. Jest oczywiste, że firma inwestuje więcej środków w wykonanie
Funkcjonalność produktu
Jakość produktu
Terminowość dostaw
do realizacji zamówienia l______________________,__
Obsługa techniczna Elastyczność reagowania
Ilustracja 5.4. Firma, która nie najlepiej robi to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów
56 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Nasz miejscowy pub ma duży trawnik, na którym są huśtawki i zjeżdżalnia dla dzieci. Mogą się one bawić, podczas gdy dorośli piją drinki przy wystawio- M nych na zewnątrz stolikach. Przez wiele lat rodzicom bardzo odpowiadał taki < stan rzeczy. Niedawno jednak kilka pubów w tej samej dzielnicy urządziło dużo większe place zabaw dla dzieci, a także wprowadziło sale rodzinne wewnątrz restauracji. W rezultacie wzrosły oczekiwania rodziców i ten pierwszy pub nie jest już tak popularny jako miejsce rodzinnych wypraw, mimo że jakość jego działalności w tym względzie pozostała niezmieniona.
Sposób porównania jakości naszej działalności z działaniami konkurentów pokazano na ilustracji 5.5. Aby wyniki były miarodajne, wszyscy dostawcy muszą być oceniani według tej samej listy kryteriów i przy użyciu identycznej skali (w tym wypadku - skali od l do 10).
Priorytety doskonalenia
Pięć dotychczas opisanych celów pomiaru poziomu satysfakcji klientów służy upewnieniu się, że sondaż przyniesie wyniki na tyle miarodajne, aby mogły stać się solidną podstawą podejmowania decyzji kierowniczych. Cel szósty dotyczy podejmowania tych decyzji i przystępowania do działania.
Jeśli pomiar satysfakcji klienta ma być czymś więcej niż tylko czysto akademickim ćwiczeniem, musi prowadzić do działania - ale do jakiego działania? Jak możemy być pewni, że właśnie te, a nie inne kroki poczynione w celu podniesienia poziomu satysfakcji klientów to najlepszy sposób wykorzystania na- | szych ograniczonych środków i czasu? Niestarannie przygotowane badanie son- f dażowe może spowodować wprowadzenie udoskonaleń w tych sferach, w których , jakość naszej działalności jest najniżej oceniana, ale wcale nie musi to być wła- * ściwy sposób postępowania. Dobrze przygotowany sondaż, pozwalający osiągnąć wszystkie cele, o których mowa w tym rozdziale, z powodzeniem może wskazać na właściwe priorytety doskonalenia.
Aby lepiej zrozumieć termin "priorytety doskonalenia", przyjrzyjmy się ilustracji 5.6. Powstała ona z połączenia ilustracji 5.4 i 5.5. Najniższą ocenę za jakość działalności uzyskała "elastyczność reagowania", a więc może się wydawać, że jest to ta sfera, z której klienci są najmniej zadowoleni, a także nasz priorytet doskonalenia jakości obsługi. Jeśli jednak uważniej przyjrzymy się wykresowi, zauważymy, że tak naprawdę priorytetem doskonalenia jest "terminowość dostaw": w tej właśnie sferze firma najsłabiej spełnia oczekiwania klien- \ tów i pozostaje najdalej w tyle za konkurencją. Dzięki tej prostej numerycznej | skali i graficznej formie prezentacji wyników już na pierwszy rzut oka można | zauważyć główne sfery, w których poziom jakości jest zbyt niski lub nadmiernie
l
5. Cele badania sondażowego
57
Funkcjonalność produktu
Jakość produktu
Terminowość dostaw
Czas potrzebny do realizacji zamówienia
Obsługa techniczna
Elastyczność reagowania
To, co najważniejsze z punktu widzenia klientów
D My
D Konkurent 1 Konkurent 2
9 10
PD - priorytety doskonalenia
Ilustracja 5.6. Priorytety doskonalenia
wysoki. Jest oczywiste, że firma zbyt dużo inwestuje w obsługę techniczną i szybkie dostawy (żadna z tych sfer nie jest priorytetem dla klientów), a za mało w dotrzymywanie terminów dostaw. Jest także oczywiste, że konkurent l odnosi największe sukcesy w robieniu tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów i w rezultacie ma największy udział w rynku.
Badanie percepcji klientów czy pozycji rynkowej?
Organizacje mające zamiar mierzyć poziom satysfakcji klientów często stają przed dylematem, czy przeprowadzić proste sondażowe badanie percepcji klienta oparte tylko na już istniejącej bazie klientów czy też bardziej skomplikowane badanie pozycji rynkowej. To drugie wymaga próby składającej się z reprezentantów nabywców wszystkich produktów, a nie tylko nabywców produktów danej firmy, polega bowiem na ocenie jakości działalności konkurujących ze sobą dostawców (ilustracja 5.7).
58
Pomiar satysfakcji i lojalności klientóv
Badanie percepcji klienta
Badanie pozycji rynkowej
Ilustracja 5.7. Badanie percepcji klienta czy pozycji rynkowej?
Badanie percepcji klienta
Sondażowe badanie percepcji klienta ma największą wartość dla tych organizacji, które osiągają swoje cele dzięki zapewnieniu satysfakcji swoim klientom. Również dla organizacji sektora publicznego, gdzie konkurencja jest mniejsza, podobnie jak dla wielu przedsiębiorstw usługowych sektora prywatnego, najsłuszniejsze będzie przeprowadzenie badania percepcji klienta. Wśród tych drugich znajdą się profesjonalne firmy usługowe, których dochód w znacznej mierze zależy od wielokrotnych transakcji z dotychczasowymi klientami. Klienci ci często bardzo słabo orientują się w jakości usług oferowanych przez konkurencyjnych dostawców.
A więc jeśli dentysta czy prawnik zechce dokonać pomiaru satysfakcji klientów (ani jeden przedstawiciel tych profesji jeszcze nie zamówił u nas takich badań!), poradzimy mu przeprowadzenie badania percepcji klienta. Tam, gdzie satysfakcję mierzy się w punkcie sprzedaży lub w miejscu konsumpcji (w wypadku usług często jest to jedno i to samo miejsce) szerokie zastosowanie mają ankiety badające percepcję klienta, dotyczące jedynie ostatniej transakcji.
Również niektórzy menedżerowie są skłonni do przejawiania większego zainteresowania badaniem percepcji klienta. Kierownicy odpowiadający za jakość i obsługę klientów, śledząc możliwości firmy dotyczące doskonałej jakości
5. Cele badania sondażowego 59
oraz dobrej obsługi, mogą w sposób adekwatny sprawdzić jakość swojej własnej pracy, przeprowadzając badania wśród swoich klientów. I tak wielu kontrolerów monitorujących stosowanie norm ISO 9000 zachęca kontrolowane przez siebie firmy do przeprowadzania badań satysfakcji klienta w celu wykazania, że ich systemy zarządzania jakością naprawdę dobrze działają. W tym wypadku również odpowiednie będzie wykorzystanie badania percepcji klientów.
jak widać na ilustracji 5.4, za pomocą tych badań można również identyfikować priorytety doskonalenia, porównując ocenę jakości działalności firmy z priorytetami jej klientów. Dane te często służą jako podstawa kontrolowania ulepszeń na przestrzeni czasu. Jeśli działanie zostanie podjęte na podstawie listy priorytetów doskonalenia, stworzonej w wyniku badań sondażowych, umożliwi poprawę wskaźników utrzymania klientów i zwiększy wartość klientów. Inną zaletą sondażowych badań percepcji klientów jest to, że jest je dużo łatwiej przeprowadzić niż badania pozycji rynkowej - niekiedy mogą nawet mieć formę kwestionariusza wypełnianego przez samego klienta. Jest to ważne dla organizacji, które nie mają środków na zatrudnienie specjalnej agencji do przeprowadzenia badań. A więc jeśli zależy nam na badaniach typu "zrób to sam", musi to być sondaż badający percepcję klientów.
Badanie percepcji klientów stosuje się, żeby:
� zmierzyć zadowolenie klienta z całkowitego produktu,
� zidentyfikować priorytety doskonalenia,
� dostarczyć dane do monitorowania ulepszeń,
� poprawić wskaźniki utrzymania klientów,
� tworzyć wartość klienta,
� spełnić wymagania kontrolerów ISO 9000.
Jednakże sondażowe badanie percepcji klientów ma też wady: jedną z nich jest to, że firma kieruje pytania tylko do swoich klientów - do tych, którzy już ją wybrali na swojego dostawcę. Ponieważ można przypuszczać, że wybór ten oznacza, iż wolą jej usługi od usług oferowanych przez konkurencję, nie jest to wiarygodny obraz tego, jak firma jest postrzegana przez wszystkich klientów na rynku. Taki obraz można uzyskać tylko badając pozycję rynkową.
Badanie pozycji rynkowej
Sondażowe badanie pozycji rynkowej poszerza badanie percepcji klienta o dwa wymiary. Po pierwsze, polega na zadawaniu pytań reprezentatywnej próbie wszystkich kupujących (użytkowników produktu lub usługi), uzyskując w ten sposób bardziej obiektywny obraz tego, jak firma jest postrzegana. Po drugie,
60 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
klienci pytani są w nim nie tylko o opinię o naszej firmie, ale również o to, jak postrzegają konkurencję.
Badanie pozycji rynkowej daje firmom lepszy obraz ich funkcjonowania na rynku. Dobrze skonstruowana ankieta umożliwi ułożenie "tabeli rankingowej" dla danego sektora, obrazującej ogólną jakość działalności rywalizujących z sobą dostawców tak jak postrzegają ją klienci (por. rozdział 12, w którym jest mowa o takich tabelach rankingowych). Ankieta umożliwia też przyjrzenie się poszczególnym elementom wpływającym na satysfakcję klienta w celu porównania jakości działania poszczególnych konkurujących dostawców oraz zbadanie
- za pomocą prostych metod statystycznych - zróżnicowania jakości działania w różnych segmentach, przy czym podstawą segmentacji może być wielkość firmy, charakter finalnych użytkowników czy skład centrum podejmowania decyzji (por. rozdział 6). Wymienione techniki dostarczają wartościowych informacji niezbędnych do precyzyjnego przygotowania strategii marketingowych odpowiednich dla poszczególnych segmentów. Badanie pozycji rynkowej jest użyteczne do porównywania wizerunku dostawców, ale jego zasadniczym celem jest wykorzystanie uzyskanych informacji do zwiększenia udziału w rynku, dlatego jest ono zwykle najbardziej atrakcyjne dla kierowników marketingu i dla innych osób pełniących obowiązki kierownicze. Firma powinna przeprowadzić badanie pozycji rynkowej, aby:
- osiągnąć wszystkie cele badania percepcji klienta,
- ustalić ranking ocen jakości działalności konkurujących z sobą dostawców,
- porównywać efekty działalności dostawców z potrzebami klientów,
- oceniać działalność dostawców w różnych segmentach rynku,
- porównywać ukształtowane w świadomości klientów wizerunki różnych dostawców,
- zwiększyć udział w rynku.
Największą wadą sondażowego badania pozycji rynkowej jest to, że jest ono skomplikowane w przygotowaniu, a jego przeprowadzenie jest bardzo czasochłonne oraz wymaga wysokiego poziomu umiejętności. Najwięcej problemów nastręcza przygotowanie dokładnego operatu losowania, ujmującego wszystkich klientów istniejących na rynku. Większość firm posiada bazę swoich klientów, ale tylko niektóre mają szczegółowe listy obejmujące wszystkie koszty związane z towarem lub usługą. Dlatego też oparcie wyników na właściwej próbie będzie bardzo skomplikowanym i czasochłonnym zadaniem (więcej szczegółów na temat doboru próby w rozdziale 8). Jeżeli nasza organizacja nie posiada omówionych kompetencji, będzie musiała zlecić przeprowadzenie badania komuś z zewnątrz, co zwiększy jego koszty.
5. Cele badania sondażowego 61
W tym momencie należy się zastanowić, czy korzystać z usług agencji zewnętrznej, a także przemyśleć inne zagadnienia, które trzeba rozstrzygnąć, zanim przystąpi się do badania pozycji rynkowej (np. czy ujawnić nazwę firmy, na której zlecenie sondaż jest przeprowadzany).
Według nas badanie pozycji rynkowej może być właściwie przeprowadzone tylko przez zewnętrzną firmę badawczą.
Korzystanie z usług firmy badawczej
Istnieją dwa powody, dla których według nas niezależna firma badawcza najlepiej przeprowadzi badanie pozycji rynkowej. Po pierwsze, wykorzystanie niezależnych, wyszkolonych ankieterów zapewni o wiele bardziej obiektywne wyniki. Bez względu na to, jak bardzo bezstronny starałby się być nasz personel, nigdy nie uzyska równie obiektywnych wyników, ponieważ nigdy nie będzie w stanie zdystansować się od faktu, że jest to rozmowa między sprzedającym a kupującym, co niechybnie zniekształci odpowiedzi, szczególnie w "miękkich" częściach sondażu, na przykład na pytania dotyczące cen. Po drugie, wielu klientów niechętnie rozmawia z jednym dostawcą na temat innego dostawcy; większość klientów okaże dużo większą otwartość i szczerość w kontaktach z niezależną firmą badawczą, gdy otrzymają zapewnienie, że żadna z ich bezpośrednich uwag czy ocen nie zostanie przekazana przez agencję osobom trzecim. W rezultacie niezależna agencja prawie zawsze będzie w stanie uzyskać więcej informacji niż nasz personel.
Zaangażowanie niezależnej firmy badawczej pociąga za sobą oczywiście znaczne koszty (jakkolwiek nie powinno się też zapominać o ukrytych kosztach związanych z wykorzystaniem do tego celu własnego personelu). Jeśli jednak na skutek ograniczeń budżetowych nie da się skorzystać z usług firmy badawczej, istnieje możliwość wykorzystania własnego personelu, ale tylko do przeprowadzenia badania percepcji klienta.
W takiej sytuacji najbardziej kusi wykorzystanie własnych handlowców do przeprowadzenia badań, jako że utrzymują oni stałe kontakty z klientami. W praktyce jest jednak bardzo mało prawdopodobne, że uzyskają oni obiektywne wyniki, zbyt dobrze bowiem znają swoich klientów, by móc całkowicie uwolnić się od świadomości istniejących relacji.
Jeśli więc mamy zamiar przeprowadzić badania we własnym zakresie, zaleca się albo skorzystanie z kwestionariusza, który klient samodzielnie wypełnia (por. rozdział 9), albo tam, gdzie mają zastosowanie wywiady osobiste lub telefoniczne, wykorzystanie tego personelu, który na co dzień w pracy nie ma wielu bezpośrednich kontaktów z klientami. Wiele firm przeprowadza w ten sposób całkiem skuteczne badania percepcji klientów.
Tabela 5.3. Przeprowadzić badania we własnym zakresie czy zlecić je na zewnątrz?
Przeprowadzenie badań we własnym zakresie
Niezależna firma badawcza
Koszt
Obiektywizm
Umiejętność prowadzenia badań
Grupy tematyczne
Przeprowadzanie
wywiadów
Analiza
i sprawozdania
Znajomość produktu
Dobór próby
Przygotowywanie kwestionariusza
Wiarygodność
Stanowi główny powód korzystania z własnych zasobów, chociaż przeprowadzenie badań zawsze łączy się z kosztami
Niepokój o obiektywizm wyników jest głównym minusem przeprowadzenia badań we własnym zakresie
Może być niewystarczająca, chyba że firma zatrudni osobę profesjonalnie zajmującą się badaniem rynku
Nie zaleca się prowadzenia na własną rękę grup tematycznych, chyba że firma posiada odpowiednio wyszkolonego moderatora
Firma może wykorzystać własny personel po zapewnieniu mu podstawowego wyszkolenia
Można je wykonać we własnym zakresie, jeśli firma zatrudnia osoby umiejące posługiwać się arkuszami kalkulacyjnymi
Doskonała w firmie; może być istotna w wypadku bardzo skomplikowanych produktów
Możliwy do wykonania wewnętrznie, jeśli firma ściśle zastosuje się do wskazówek podanych w rozdziale 8
Firmie może brakować odpowiednich umiejętności specjalistycznych
Wyniki mogą nie być wiarygodne, jeśli sondaż jest przeprowadzany przez pracowników firmy
Na przeprowadzenie kompleksowych pomiarów satysfakcji klienta trzeba zwykle wydać kilka tysięcy funtów
Wyniki są najbardziej obiektywne, szczególnie w wypadku badania pozycji rynkowej
Agencja stosuje najnowsze techniki badawcze
Agencja ma doświadczenie w prowadzeniu i rekrutacji grup tematycznych
Agencja ma środki pozwalające na szybkie przeprowadzenie wywiadów, jeśli jest to wymagane
Agencja ma specjalistyczne oprogramowanie oraz umiejętności analizowania i prezentacji wyników
Jej zdobycie może być bardzo drogie, szczególnie w wypadku skomplikowanych produktów
Agencja może być potrzebna, jeśli w badaniu rynków konsumenckich ma być wykorzystywana zewnętrzna baza danych
Agencja może zapewnić właściwe sformułowanie kwestionariusza w celu maksymalizacji liczby odpowiedzi w wypadku kwestionariusza do samodzielnego wypełnienia; istotna w razie stosowania zaawansowanych technik takich jak skale SIMAL-TO
Wiarygodne wyniki uzyskane w badaniach prowadzonych przez agencję mogą być pomocne we wprowadzaniu zmian wewnątrz firmy, a także wykorzystywane do celów marketingowych
5. Cele badania sondażowego 63
Zastosowanie profesjonalnych technik badawczych jest korzystne dla większości parametrów pomiarów satysfakcji klienta. Widać to doskonale w grupach tematycznych (focus groups) (por. rozdział 7), które zawsze powinny być prowadzone przez odpowiednio wyszkoloną osobę i stanowić bardzo precyzyjnie dobraną próbę (por. rozdział 8). Również przygotowanie kwestionariusza i jego analiza wymagają specjalistycznych umiejętności.
Innym wyjściem dla organizacji o ograniczonym budżecie jest skorzystanie z pomocy zewnętrznej jedynie w części badania, na przykład w prowadzeniu spotkań grup tematycznych czy podczas przeprowadzania wywiadów. Można również podnieść poziom kwalifikacji własnego personelu poprzez specjalistyczne kursy i warsztaty na temat pomiarów satysfakcji klienta, oraz zatrudnić konsultanta do pomocy przy najważniejszych etapach badań, takich jak sporządzenie kwestionariusza czy identyfikacja priorytetów doskonalenia.
W tabeli 5.3 przedstawione są zalety i wady przeprowadzania badań we własnym zakresie oraz korzystania z agencji zewnętrznej.
Niektóre organizacje stosują połączenie badań przeprowadzanych wewnętrznie i zewnętrznie - w zależności od skali i skomplikowania przedsięwzięcia. Na przykład bank First Direct kontroluje satysfakcję swoich klientów, śledząc ją co kwartał. W ciągu trzech pierwszych kwartałów przeprowadza własną ankietę pocztową wśród swoich klientów, w czwartym kwartale zaś agencja zewnętrzna przeprowadza badanie pozycji rynkowej. To ostatnie badanie służy do wyznaczenia na nowo priorytetów klientów, a ponieważ sondaż firmuje agencja zewnętrzna, wyniki i komentarze klientów mogą zostać wykorzystane przez First Direct w kampaniach reklamowych oraz do innej działalności promocyjnej.
Ujawnienie nazwy firmy przeprowadzającej sondaż
Ponieważ w sondażowym badaniu percepcji klienta pod uwagę brany jest tylko jeden dostawca, respondenci będą oczywiście wiedzieć, dla której organizacji sondaż jest przeprowadzany. Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy organizacja sama przeprowadza sondaż, jak i wtedy, gdy zleca to agencji zewnętrznej. Ujawnienie respondentom nazwy dostawcy podczas sondażowego badania pozycji rynkowej ma swoje zalety i wady.
Głównym argumentem przemawiającym za zachowaniem anonimowości dostawcy jest zapewnienie możliwie najbardziej obiektywnych wyników. Rzeczywiście, kiedy w latach 80. zaczynaliśmy zajmować się pomiarami satysfakcji klientów, byliśmy przekonani, że wartościowe badanie pozycji rynkowej można przeprowadzić tylko wtedy, gdy nazwa zamawiającego badania dostaw-
f
64 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
cy pozostanie nieujawniona. W latach następnych, gdy zdobyliśmy większe doświadczenie w pomiarach satysfakcji klienta, nasza opinia uległa pewnym zmianom.
Nieujawnienie nazwy dostawcy ma dwie główne wady. Po pierwsze, wraz ze wzrostem liczby przeprowadzanych badań dotyczących niemalże wszystkich rynków coraz trudniejsze staje się zapewnienie w nich dobrowolnego udziału respondentów. Problemem nie są tutaj dodatkowy czas czy wysiłek potrzebne do przeprowadzenia operacji - mogą one co najwyżej irytować. Dużo groźniejszy jest uszczerbek, jakiego doznaje dokładność doboru próby na skutek znaczne] liczby odmów. Jak pokażemy w rozdziale 8, trafność doboru próby jest jednym z fundamentów, na którym wspiera się rzetelny pomiar satysfakcji klientów.
Drugim problemem wynikającym z ukrycia tożsamości zamawiającego badania jest trudność powtórzenia sondażu przy zachowaniu anonimowości dostawcy. Jest to szczególnie wyraźnie widoczne w wypadku wielu rynków typu business-to-business, które stanowią ściśle powiązane wspólnoty, gdzie zachowanie tajemnicy jest bardzo trudne. Prawie niemożliwe byłoby coroczne uaktualnianie badania pozycji rynkowej na zamkniętym rynku przemysłowym przy zachowaniu anonimowości zamawiającego badanie dostawcy. Jedynym sposobem dokonania tego byłoby przeprowadzenie wspólnego badania pozycji rynkowej dla danego przemysłu pod auspicjami chociażby stowarzyszenia handlowego - tak się dzieje w wypadku większości badań dotyczących wielkości rynku oraz tendencji rynkowych. Minusem takiego podejścia jest oczywiście to, że wszyscy nasi konkurenci będą w rezultacie znali wyniki naszych badań, co wyklucza osiągnięcie jednego z głównych celów badania pozycji rynkowej - zapewnienia sobie przewagi nad konkurencją.
Sądzimy, że można przeprowadzić rzetelne badanie pozycji rynkowej bez ujawniania tożsamości dostawcy pod warunkiem, że przeprowadza go ktoś trzeci. Wiemy z doświadczenia, że większość klientów będzie skłonna do porozmawiania o swojej ocenie różnych dostawców z obiektywnym, profesjonalnym ankieterem, który może ich zapewnić, że ich uwagi będą traktowane jako całkowicie poufne.
Planowanie projektu badawczego
Podobnie jak w wypadku każdego innego przedsięwzięcia badanie satysfakcji klienta powinno zawierać krótki szkic przedstawiający cele oraz plan ich osiągnięcia. Plan może wymagać zastosowania więcej niż jednej metody zbierania informacji
66
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tabela 5.4 (ciąg
Zadania
Najważniejsze punkty
Data
Wykonawca (inicjały)
Przegląd wewnętrzny
Aktualizacja informacji dla klientów
Badania śledzące
Badanie postępu w uwzględnieniu priorytetów doskonalenia
Raporty dla klientów dotyczące postępu w dziedzinie priorytetów doskonalenia i innych nowości
Coroczny sondaż w celu aktualizacji wyników i śledzenia postępów
co miesiąc G.R./J.N./P.F.
grudzień G.R.
maj 2000 G.R.
o satysfakcji klientów (por. rozdział 9, w którym porównujemy ciągłe pomiary satysfakcji klientów z pomiarami okresowymi). Przykładowy plan, sporządzony dla naszej własnej firmy, prezentujemy w tabeli 5.4 (o elementach składowych tabeli będziemy jeszcze mówić bardziej szczegółowo w dalszych rozdziałach).
Warto zwrócić uwagę na częste uczestnictwo klientów w tym zadaniu, zarówno przed sondażem, jak i po nim, oraz na dodatkowe sprawozdanie o postępach wysyłane do klientów pod koniec roku. Jest to działanie zgodne z jedną z zasad satysfakcjonowania klienta: "Nie zakładaj, że klienci sami zwrócą uwagę na ulepszenia, które wprowadziłeś - POWIEDZ IM o nich!".
Wnioski
� Należy zaangażować klientów w proces określania elementów składowych satysfakcji klienta.
� Aby pomiar poziomu satysfakcji klienta przyniósł jak najwięcej korzyści, powinien mieć dość ogólne cele i określić:
- priorytety klienta,
- oczekiwania klienta oraz margines jego tolerancji,
- jakość działalności organizacji postrzeganą przez jej klientów,
- jakość działalności organizacji w porównaniu z priorytetami jej klientów,
- jakość działalności organizacji w porównaniu z działalnością konkurencji,
- priorytety doskonalenia.
� Badanie percepcji klientów dotyczy tylko jednego dostawcy i jego zadaniem jest zmierzenie satysfakcji ogółu klientów tego dostawcy. Skorzystanie z badania percepcji klientów zaleca się organizacjom działającym w warunkach
5. Cele badania sondażowego 67
mniejszej konkurencji. Badanie to często bywa przeprowadzane wewnętrznie przy wykorzystaniu własnych zasobów.
� Firmom działającym na konkurencyjnych rynkach zaleca się przeprowadzenie badania pozycji rynkowej zamiast badania percepcji klientów. Sondażowe badanie pozycji rynkowej polega na zebraniu spostrzeżeń na temat działalności obecnych na rynku dostawców oraz na temat ich wizerunku wśród reprezentatywnej próby klientów na tym samym rynku. Ważne jest skorzystanie z agencji zewnętrznej - przynajmniej do przeprowadzenia wywiadów stanowiących element sondażowego badania pozycji rynkowej.
� Jeśli pomiar satysfakcji klienta ma być efektywny, musi być skrupulatnie zaplanowany i ujęty w dokładny harmonogram.
Rozumienie
zachowań nabywczych klienta
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 wskazać podstawowe różnice między zachowaniami nabywczymi indywidualnego konsumenta a zachowaniami nabywczymi organizacji,
0 dostrzegać, jakie znaczenie ma dogłębne zrozumienie zachowań nabywcy przed przystąpieniem do pomiarów satysfakcji klienta,
0 dostrzegać, jak zmiany w zachowaniu nabywców wpływają na sposób, w jaki powinno się mierzyć satysfakcję klientów.
70 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Jak już zauważyliśmy w rozdziale 2, znaczna część czynników wpływających na satysfakcję klienta z produktu lub usługi odgrywa rolę, jeszcze zanim nabywca zacznie z niego korzystać. Już przed zakupem albo w trakcie jego dokonywania klient formułuje oczekiwania dotyczące przyszłych korzyści z produktu lub usługi, dlatego ich funkcjonowanie zawsze będzie oceniane w stosunku do tych oczekiwań.
Każdy, kto zajmuje się pomiarami satysfakcji klienta, musi dobrze rozumieć, w jaki sposób klienci podejmują decyzje o kupnie i jak je oceniają.
Procesy podejmowania decyzji zależą od tego, czy mamy do czynienia z rynkami konsumpcyjnymi czy z rynkami organizacji, a także od stopnia złożoności decyzji. Żeby pomiary satysfakcji klientów zostały uwieńczone sukcesem, trzeba również uzyskać dokładne informacje o różnych osobach włączonych w proces podejmowania decyzji. Choć ta tzw. jednostka decyzyjna w wypadku niektórych produktów i usług na rynkach organizacji może być nawet bardzo liczna, w badaniu poziomu satysfakcji klientów istotne jest wzięcie pod uwagę opinii wszystkich jej członków.
Zachowania nabywcze indywidualnego konsumenta
Kroki, które czyni jednostka, podejmując decyzję o zakupie, mogą się wydawać mało skomplikowane, niemniej proces ten wymaga czasem sporego zaangażowania, zarówno w sensie psychicznym, jak i fizycznym (ilustracja 6.1). Przyjrzyjmy się mu bliżej, rozpatrując każdy krok bardziej szczegółowo.
Rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby
Na co dzień stale odczuwamy różnego rodzaju potrzeby, przede wszystkim potrzeby ciepła i żywności (potrzeby fizjologiczne), ale też bardziej złożone, związane z satysfakcją z pracy i statusem społecznym (potrzeby psychologiczne).
Zanim rozpocznie się proces podejmowania decyzji, klient musi sobie uświadomić istnienie potrzeby. Ten etap jest czasem nazywany "rozpoznawaniem problemu". Kiedy klient zauważy] już tę niezaspokojoną potrzebę, będzie miał motywację, żeby ją zaspokoić.
Potrzeba może powstać pod wpływem bodźca wewnętrznego lub zewnętrznego, na przykład skurcze żołądka z głodu mogą się pojawić na skutek bodźca wewnętrznego, jeśli od posiłku upłynął dłuższy czas, lub mogą zostać wywołane przez bodziec zewnętrzny, na przykład zapach dochodzący z pobliskiej piekarni.
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta
71
Rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby
Poszukiwanie informacji
Ocena
Decyzja
l
Rezultaty
Ilustracja 6.1. Proces podejmowania decyzji o kupnie przez nabywcę indywidualnego
Dostawca danego towaru będzie starał się wzbudzić potrzebę jego posiadania, używając do tego na przykład reklamy: w późnych latach 70. ludzie nie wiedzieli, że potrzebują magnetowidów, dopóki reklama nie zwróciła im uwagi na ich istnienie i ich zalety.
Kiedy dana osoba jest już świadoma istnienia potrzeby, potrzeba ta staje się "popędem", nazywanym tak, ponieważ doświadczający jej człowiek czuje się popędzany czy też ponaglany do jej zaspokojenia. Firmy muszą w związku z tym wiedzieć, czym jest to coś, co sprawia, że klient wybiera właśnie ich produkt czy usługę, a nie towary konkurencji. Kupno samochodu może na przykład zaspokajać potrzebę przenoszenia się z miejsca na miejsce, potrzebę statusu albo potrzebę ekscytacji. Organizacje stosują zatem odpowiednie techniki promocji i sprzedaży, aby uplasować swój towar lub usługę na rynku w taki sposób, żeby przyciągała potencjalnych klientów.
72
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Poszukiwanie informacji
Świadoma już istnienia potrzeby jednostka podejmuje działania, aby ją zaspokoić. Czasami jest to bardzo proste: odczuwamy głód i zjadamy ciastko. Niekiedy jednak problem jest bardziej złożony i musimy poszukać informacji, które pomogą nam w jego rozwiązaniu (ilustracja 6.2).
Rozpoznanie problemu
Poszukiwania wewnętrzne
Poszukiwania zewnętrzne
1. Źródła prywatne
2. Źródła publiczne
3. Źródła komercyjne
Poszukiwanie informacji
Pamięć l
Ilustracja 6.2. Rozwiązywanie problemów: poszukiwanie informacji
Podstawowym źródłem informacji, z którego czerpie większość ludzi, jest pamięć. Jeśli potrzebuję do samochodu nowej rury wydechowej, prawie na pewno pomyślę najpierw o rozwiązaniu, z którego skorzystałem, kiedy ostatni raz miałem ten sam problem. Kto zainstalował nową rurę? Czy zrobił to dobrze? Czy usługa została sprawnie wykonana? Czy cena była umiarkowana? Jeśli wspomnienie jest pozytywne, na tym sprawa może się zakończyć. Mogę pominąć etap oceny i podjąć decyzję o udaniu się do tego samego dostawcy co poprzed-
nim razem.
Wypływa z tego ważny wniosek dla pomiarów satysfakcji klientów: pamięć jednostki często bywa niezbyt godnym zaufania miernikiem tego, co się
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta 73
właściwie wydarzyło, a subiektywny odbiór zdarzeń zazwyczaj nie jest przesadnie obarczony potrzebą pozostawania w zgodzie z faktami. Często pamiętamy to, co chcemy pamiętać. Poza tym na dłużej w pamięci pozostają nam doświadczenia złe, nie zaś dobre.
Ale indywidualny klient nie zwraca uwagi na takie kwestie: jego percepcja zdarzeń to dla niego fakt i musi ona stać się faktem dla każdego dostawcy próbującego sprzedać mu swoje towary lub usługi. Często jednak poszukiwanie informacji będzie trwało dłużej. Mogę nie być całkowicie przekonany, że informacja zachowana w mojej pamięci wystarczy do podjęcia właściwej decyzji dotyczącej rury wydechowej. Jeżeli tak jest, zwrócę się do zewnętrznego źródła informacji, na przykład zapytam o ceny kilku różnych dostawców.
Ale co się stanie, jeśli nigdy wcześniej nie musiałem wymieniać rury wydechowej? Pewnym rozwiązaniem będzie wtedy skorzystanie z zewnętrznych źródeł informacji. Weźmy pod uwagę trzy tego rodzaju źródła. Mogę wykorzystać prywatne źródło informacji: może nim być kolega, sąsiad albo ktoś z rodziny, kto ma doświadczenie z tego typu zakupem i mógłby udzielić dobrej rady. Mogę posłużyć się książką telefoniczną lub jakimś informatorem o usługach. W wypadku niektórych produktów dobrym źródłem informacji są przewodniki dla konsumentów takie jak brytyjskie czasopismo "Which?". Źródła te umożliwią porównanie podobnych produktów. W końcu mogę też polegać na komercyjnych źródłach informacji, w tym wypadku będą to głównie reklamy warsztatów samochodowych ogłaszających się w lokalnej prasie. Mogę zadzwonić do kilku z nich i zapytać o szczegóły dotyczące interesującej mnie usługi: jakie rodzaje rur wydechowych instalują, na jaki czas udzielają gwarancji i ile taka usługa kosztuje.
Nowa rura wydechowa jest drobnym zakupem, trzeba ją jednak kupić możliwie szybko, co nakłada pewien limit czasowy na fazę poszukiwania informacji. Bywają jednak zakupy, które są dla nabywcy poważnym przedsięwzięciem. Chcąc podjąć właściwą decyzję, może on przeznaczyć dużo czasu na zbieranie informacji. Oczywiście nie będzie przez cały czas aktywnie poszukiwać informacji, ale będzie pozostawać w stanie wyostrzonej uwagi. Innymi słowy, będzie wyczulony na każdą informację mającą coś wspólnego z jego problemem, bez względu na to, czy pojawi się ona w reklamie, w artykule czy w prowadzonej na zupełnie inny temat rozmowie.
Ocena
Wyłoniła się więc już pewna liczba różnych możliwości zaspokojenia potrzeby. Muszą one teraz zostać poddane ocenie (ilustracja 6.3), która polega na określeniu, w jakim stopniu każda z nich zaspokaja odczuwaną potrzebę. Proces ten
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta 75
konania, mogą ulegać zmianom ze względu na silny wpływ, jaki ma na nie rodzina, społeczna grupa odniesienia, styl życia, wiek oraz dochód.
I znów, pozostając w kręgu przykładów z dziedziny handlu, na postawę jednostki w stosunku do konkretnych marek kawy może mieć wpływ siła nabywcza tej konkretnej osoby, rodzaj kawy cenionej przez jej przyjaciół oraz wspomniane już, ukryte przekonanie, że jakość marek producenta jest lepsza od jakości marek dystrybutora. Dlatego też ktoś może uważać, że bardziej opłaca się kupić kawę Gold Blend niż inne, tańsze gatunki nieznanych marek.
Intencje
Jednostki mają również cele, priorytety oraz aspiracje, które starają się zrealizować i które często wpływają na decyzje o kupnie, szczególnie w wypadku zakupów łączących się z większym wydatkiem, takich jak zakup samochodu czy odzieży. Wracając do naszego poprzedniego przykładu: jednym z powodów decydujących o wyborze kawy Gold Blend może być chęć dania gościom do zrozumienia, że gospodarze piją kawę dobrej jakości.
Żeby zrozumieć, jak to się dzieje, że klient odczuwa satysfakcję, trzeba zgłębić wszystkie trzy składniki procesu oceny. Samo istnienie procesu oceny świadczy także o tym, że satysfakcja klienta rzadko bywa prostą pochodną relacji między dostawcą a odbiorcą. Na ocenę produktu lub usługi dokonaną przez jednostkę prawie zawsze będą mieć wpływ osoby trzecie.
Jeśli chcemy zrozumieć punkt widzenia klienta, a nie tylko szybko określić kilka wskaźników satysfakcji, nie możemy zapominać, że wszystkie te elementy muszą być uwzględnione w badaniach rozpoznawczych i doborze próby.
Decyzja
Po rozważeniu wszystkich możliwości decyzja zostaje podjęta. Jednak nawet wtedy może ona nadal być jedynie "zamiarem kupna". Z wyjątkiem sytuacji, kiedy nabywca znajduje się w sklepie i wręcza gotówkę za towar lub kiedy telefonicznie składa zamówienie, decyzja o zakupie stanowi zwykle etap, od którego do samego zakupu może upłynąć sporo czasu. I rzeczywiście, jeśli rozważa się kupno jakiegoś drogiego produktu, zasadnicza decyzja, żeby kupić, oraz wybór jednej z możliwości mogą poprzedzać właściwy zakup nawet o kilka miesięcy.
Dodatkowym czynnikiem na tym etapie jest poziom ryzyka, który klient wiąże ze swoim zakupem. Poziom ryzyka jest wyższy w wypadku drogich towarów oraz kiedy wiedza nabywcy o produkcie jest niewielka i w konsekwencji trudno mu ocenić inne możliwości. Zakupy związane z prestiżem, które mogą
76 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
mieć wpływ na wiarygodność kupującego w cudzych oczach, również bywają kojarzone z dużym ryzykiem. Niektóre osoby będą oczywiście bardziej skłonne do odczuwania niepewności niż inne, ale prawie każdy podczas dokonywania pewnego rodzaju zakupów będzie się czul niepewnie.
Rezultaty
Spośród tych osób podejmujących decyzję, które zrealizują zamiar kupna, niektóre będą całkowicie zadowolone z zakupu, inne zaś będą zadowolone nieco mniej. Bez względu na to istnieje prawdopodobieństwo, że nabywca zapamięta poziom odczuwanej satysfakcji i podczas wszystkich zakupów, z wyjątkiem bardzo drobnych, jego wspomnienia będą wpływać na następne decyzje podejmowane w podobnych okolicznościach.
Niektóre zakupy, szczególnie te ważne i drogie, mają tendencję do wywoływania u kupujących potrzeby ich ponownego szacowania. Zęby opisać tego rodzaju wątpliwości, Leon Festinger ukuł nawet termin "dysonans poznawczy". IClienci mogą odczuwać wątpliwości, kiedy przekonają się, że produkty, które odrzucili w procesie dokonywania wyboru, też mają pożądane cechy, dlatego ich stan wyostrzonej uwagi często ulega nasileniu po dokonaniu zakupu. Zauważają wtedy materiały promocyjne, przyglądają się konkurencyjnym produktom, a czasem nawet wypytują o nie ich właścicieli. Wygląda to tak, jakby nabywcy starali się przekonać samych siebie, że podjęli właściwą decyzję.
W tej sytuacji roztropnie będzie, jeśli firmy zrobią wszystko, co w ich mocy, żeby upewnić klienta co do trafności jego wyboru. Niektóre reklamy samochodów, a więc produktów, których zakup jest kojarzony z dużym ryzykiem, są adresowane właśnie do niedawnych nabywców i pokazują zadowolonych klientów w ich nowych autach. Uznanie dla trafności decyzji można też wyrazić listownie lub podczas rozmowy telefonicznej. W takich właśnie sytuacjach pomiary satysfakcji klienta po transakcji są najbardziej użyteczne. O możliwości wystąpienia dysonansu poznawczego powinny zawsze pamiętać osoby przeprowadzające pomiary; szczególnie ważne jest tu podjęcie szybkiej akcji w celu usunięcia jakiegokolwiek, choćby najmniejszego niezadowolenia klienta. Wniosek z tego, że badania poziomu satysfakcji klientów po transakcji nie powinny być anonimowe. (Całość procesu podejmowania decyzji o kupnie przez nabywcę indywidualnego jest pokazana na ilustracji 6.4).
78 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
rośnie proporcjonalnie do prawdopodobieństwa popełnienia błędu. Podjęcie złej decyzji jest oczywiście bardziej prawdopodobne wtedy, gdy klient ma niewielkie doświadczenie związane z daną kategorią produktów lub nie ma go wcale. Zmniejsza to wiarę kupującego we własne umiejętności dokonania oceny różnych możliwości, nawet jeśli bardzo skrupulatnie zbierze wszystkie dostępne informacje. Niektóre zakupy wymagają dużego zaangażowania ze względu na konsekwencje wynikające z podjęcia błędnej decyzji. Mogą to być konsekwencje różnego kalibru - od zmarnowanych wakacji do zmarnowanych dwóch godzin, gdy wybierzemy się na kiepski film.
Konsekwencjami innego rodzaju może być poczucie spadku naszej wartości w oczach innych (jeśli kupimy niemodny płaszcz) albo strata pieniędzy, czasu i dyskomfort związane z podjęciem błędnej decyzji i jej skutkami (gdy okazuje się, że obsługa kupionego właśnie komputera przerasta nasze możliwości).
Dotkliwość konsekwencji złej decyzji będzie rosła proporcjonalnie do czasu trwania konsumpcji - najbardziej oczywistym przykładem jest kupno domu, szczególnie w wypadku starszych klientów, którzy uważają, że jest to zakup na całe życie.
Stan ten określa się mianem "rozszerzonego rozwiązywania problemu" i oczy- | wiście te firmy, które są w stanie najlepiej pomóc kupującym w podejmowaniu decyzji, zwiększą swe szansę dokonania sprzedaży.
Przekazując nabywcom wiedzę o klasie produktu, ułatwia się klientom zebra- [ nie informacji o cechach i zaletach jakiegoś konkretnego produktu. Umacniając j wysoką pozycję swojego wyrobu w danej Idasie produktów, firma pomaga w zmniej- | szaniu niepewności kupującego. Jest to również ważne w fazie po zakupie, kiedy [ trzeba zapobiec niebezpieczeństwu wystąpienia dysonansu poznawczego. |
Zakupy wymagające małego zaangażowania
Niektóre zakupy są dokonywane tak często, że decyzje o kupnie podejmuje się właściwie automatycznie. Do tej kategorii należą zakupy zwyczajowe - przykładem może być pasażer kupujący gazetę w drodze na stację czy też palacz kupujący papierosy. Ten najprostszy rodzaj zachowań nabywcy określa się mianem "reakcji zrutynizowanej".
Trudno tu mówić o jakichś etapach procesu podejmowania decyzji. Klienci mogą przejść od odczuwanej potrzeby do zakupu bez cienia namysłu nad innymi możliwościami czy rezultatami, chyba że zdarzy się coś niepomyślnego -gdy na przykład w kiosku nie ma naszej ulubionej gazety.
Zachowania większości nabywców nie należą jednak do żadnej z tych dwóch ekstremalnych kategorii (ilustracja 6.5). Większość zakupów to zakupy mniej
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta
79
lub bardziej znanych kupującemu produktów, ale ponieważ jego wiedza rzadko bywa kompletna, a na rynek stale są wprowadzane nowe lub zmodyfikowane towary, etap zbierania informacji i oceny zwykle ma miejsce. Można to nazwać "zawężonym rozwiązywaniem problemów": kupujący wykonuje większość działań składających się na proces podejmowania decyzji, ale robi to bardzo szybko.
MAŁE ZAANGAŻOWANIE
Zrutynizowane
rozwiązywanie
problemu
Zawężone
rozwiązywanie
problemu
Rozszerzone
rozwiązywanie problemu
DUŻE ZAANGAŻOWANIE
Ilustracja 6.5. Kategorie decyzji podejmowanych przez indywidualnego nabywcę
Zakupy dokonywane przez organizacje
Istnieje kilka kluczowych obszarów, w których typowy dla indywidualnych nabywców proces kupowania różni się od procesu typowego dla organizacji. Najważniejszą różnicą jest liczba osób zaangażowanych w proces kupowania. Podczas gdy indywidualni nabywcy mają skłonność do konsultowania się z innymi ludźmi lub do ulegania ich wpływom w trakcie niektórych zakupów, w organizacjach dokonujących zakupu decyzje prawie zawsze są podejmowane przez lalka osób, które często mają odmienne priorytety.
Ten typ grupowego podejmowania decyzji może się również pojawić na rynku konsumenckim, na przykład gdy rodzina musi zdecydować, gdzie spędzi wakacje, a jej członkowie mają odmienne poglądy na tę kwestię. Jednak
80 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
większość decyzji o kupnie podejmowanych na rynkach konsumenckich nie ma charakteru grupowego.
Drugą różnicą jest większe sformalizowanie procesu kupowania w wypadku organizacji, spowodowane koniecznością zapewniania wszystkim bieżących informacji oraz podjęcia takiej decyzji, którą mogą zaakceptować wszyscy zainteresowani.
Trzecia różnica wynika z tego, że decyzje podejmowane przez organizacje są zwykle bardziej racjonalne niż decyzje podejmowane przez indywidualnych konsumentów - jest tu mniej możliwości dokonywania zakupów pod wpływem impulsu czy emocji. Względne sformalizowanie i racjonalność kupowania przez organizacje ułatwiają zwykle określenie tego, co jest ważne z punktu widzenia klientów, gdy przeprowadza się pomiary satysfakcji klienta.
Najbardziej widoczną różnicą między kupowaniem przez jednostki a kupowaniem przez organizacje jest to, że nabywca instytucjonalny nie wydaje swoich własnych pieniędzy. (Powszechnie uważa się, iż decyzje dotyczące kupna podejmowane przez małe, zarządzane przez właściciela firmy bardziej przypominają zakupy dokonywane przez pojedynczych klientów niż przez organizacje). Dla nabywcy instytucjonalnego najważniejsze jest uzyskanie jak największej wartości dla organizacji. Wzrasta przez to znaczenie pomiarów satysfakcji klienta, gdyż przyzwyczajenie i kwestia lojalność będą znacznie ważniejsze w wypadku kupowania przez organizacje - nabywca zwykle zmienia dostawcę wtedy, gdy uważa, że uzyska w ten sposób większą wartość dla organizacji.
Jednostka decyzyjna
W każdej organizacji, bez względu na jej wielkość, ludzie zasięgają informacji, negocjują, składają zamówienia. Można więc przyjąć, że w decyzje o zakupie zaangażowanych jest kilka osób (tabela 6. l), które jako grupa są zwani jednostką decyzyjną (decision making unit, DMU).
Oczywiście im większa organizacja, tym więcej członków będzie mieć jednostka decyzyjna. Bardzo rzadko się zdarza, żeby tylko jedna osoba podejmo-
Tabela 6.1. Średnia liczebność jednostki decyzyjnej w stosunku do wielkości organizacji Liczba pracowników Średnia liczebność jednostki decyzyjnej
Mniej niż 200 3,43
201-400 4,85
401-1000 5,81
Więcej niż 1000 6,50
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta
81
wała decyzje w procesie dokonywania zakupu - prawie zawsze będzie weń zaangażowanych kilka osób (ilustracja 6.6). Jednostka decyzyjna może być oficjalną komisją, ale częściej jest to nieformalna grupa ludzi, z których każdy na swój sposób jest zaangażowany w dokonywanie zakupu. Trudno jest dokładnie określić skład jednostki decyzyjnej w poszczególnych firmach. Role, jakie przyjmują na siebie poszczególne osoby, są różne, ale z wyjątkiem najmniejszych firm, zawsze jest wśród nich zaopatrzeniowiec lub kierownik zaopatrzenia, zarządzający wszystkimi administracyjnymi aspektami zakupów. Często również znajdują się wśród nich specjaliści. Jeżeli trzeba kupić nowe wyposażenie do hali fabrycznej, duży wpływ na podjęcie właściwej decyzji będzie miał kierownik produkcji, z kolei przy zakupie nowego komputera do biura najważniejszą rolę będzie odgrywał kierownik działu informatycznego itd.
O 5 10 15 20 25 30 35 40
Odsetek organizacji z daną liczebnością jednostki decyzyjnej Ilustracja 6.6. Liczba osób zaangażowanych w prace jednostki decyzyjnej
Kierownicy ci mogą również zdecydować o włączeniu do procesu podejmowania decyzji tych pracowników swoich działów, którzy będą używać zakupionego sprzętu. Osoby z działu finansowego będą proszone o konsultację w kwestiach finansowych, szczególnie gdy w grę wchodzi duża suma, na której wydatkowanie być może będą musiały wyrazić zgodę. W wypadku bardzo ważnych zakupów do procesu może być włączona kadra kierownicza wyższego szczebla, a nawet zarząd.
82
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Skład jednostki decyzyjnej
Przypatrzmy się bliżej niektórym członkom jednostki decyzyjnej i zakresowi ich odpowiedzialności (ilustracja 6.7).
Zarząd Hala fabryczna
Marketing
Ilustracja 6.7. Jednostka decyzyjna
Inicjator
Wszystkie zakupy muszą gdzieś mieć swój początek. Chociaż organizacje mogą doświadczać stanu podobnego do odczuwanej potrzeby (kiedy na przykład zapasy stale kupowanego materiału są na wyczerpaniu), badania wskazują, że najważniejsze zakupy są dokonywane w wyniku sugestii. Wyrazicielem tej sugestii, a więc inicjatorem, może być pracownik, który widzi możliwość zwiększenia wydajności, kierownik wyższego szczebla, a nawet ktoś spoza organizacji, na przykład konsultant.
Użytkownik
Użytkownikami są te osoby w organizacji, które będą korzystać z zakupionego sprzętu, materiałów bądź usług. Zajmują one różne miejsca w hierarchii, a stopień ich zaangażowania będzie po części zależał od ich stażu pracy, po części zaś od dominującego w organizacji stosunku do angażowania pracowników w proces podejmowania decyzji. Użytkownicy najczęściej mają stosunkowo niski status i niewielki wpływ, ale może on być decydujący na niektórych etapach dokonywania pewnych zakupów dla przemysłu. Przykładowo, w zakładach tworzyw sztucznych wykwalifikowani robotnicy mogą uważać, że z nowym materiałem trudno pracować lub że jest gorszy w eksploatacji niż dotychczas używane ma-
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta 83
teriaty. To może wystarczyć, żeby zakup tego materiału został wykluczony przez personel wyższego szczebla. W pomiarach satysfakcji klientów kierownik-użyt-kownik (kierownik produkcji w zakładach tworzyw sztucznych) często bywa traktowany jak przedstawiciel wydziałów-użytkowników, ale prowadząc badania rozpoznawcze, zawsze trzeba starać się zidentyfikować rolę prawdziwych użytkowników, ponieważ ich także czasem powinno objąć badanie.
Ekspert
Eksperci wpływają na decyzję o zakupie, dostarczając informacji pomocnych przy ocenie różnych możliwości lub przy zmianach specyfikacji. Często rola ta przypada w udziale personelowi technicznemu, a więc inżynierom, chemikom czy informatykom. Dzięki swojej specjalistycznej wiedzy, której może brakować członkom kierownictwa wyższego szczebla, mają oni znaczny wpływ na podejmowanie decyzji w wypadku zakupów dla przemysłu. Mogą wstrzymać już przeprowadzany zakup, a także być wystarczająco silni, aby skłonić decydentów do zaakceptowania preferowanego przez nich wyboru. W wypadku droższych zakupów podobny wpływ może wywierać dział finansowy.
Nabywca
Nabywca to zwykle osoba posiadająca oficjalne pełnomocnictwo do dokonania wyboru dostawcy i do wdrożenia trybu postępowania, którego wynikiem będzie złożenie zamówienia. Czasami jednak nabywcy nie są ekspertami, a tym bardziej decydentami, a będą wykonywać jedynie funkcje administracyjne związane z zakupem. Musimy docenić rolę kierownika zaopatrzenia i jego priorytetów, kiedy przygotowujmy badanie sondażowe satysfakcji klienta - aby nie popełnić błędu, zakładając, że to nabywca jest tą najważniejszą osobą, na której trzeba się skoncentrować.
Decydent
Osoby mające największy wpływ na podejmowanie decyzji o zakupie można określić mianem decydentów. Może to być jedna osoba bądź cała komisja. Chociaż większość decyzji dotyczących zakupów będzie podejmować kierownictwo wyższego szczebla, określenie ostatecznych decydentów w organizacji bywa często najtrudniejszym zadaniem, przed którym stają dostawcy. Osoby mierzące poziom satysfakcji klientów na pewno powinny pozbyć się wyobrażenia o istnieniu jakiegoś jednego, konkretnego decydenta, jako że rola ta może być różnie
84 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
obsadzona, w zależności od organizacji. Zaleca się, żeby dobór próby obejmował reprezentatywny przekrój jednostki decyzyjnej (więcej na ten temat w rozdziale 8).
Moderator
Moderatorami są ludzie, którzy wpływają na zachowanie wszystkich innych członków organizacji, ale faktycznie nie kontrolują ich zachowania. Przykładem są kierownicy do spraw jakości czy specjaliści ds. ochrony środowiska. Tego rodzaju funkcje stają się coraz bardziej popularne w różnego rodzaju organizacjach i prawie zawsze będą miały znaczenie w badaniach satysfakcji klienta. Jednostka decyzyjna to twór złożony, który może różnić się składem w zależności od organizacji. To jednak role kupujących prowadzą badaczy w kierunku osób, które powinny zostać włączone do pomiaru satysfakcji klientów w warunkach rynków organizacji. Temat ten zostanie rozwinięty w następnym rozdziale, w którym będzie mowa o badaniach rozpoznawczych.
Proces podejmowania decyzji o kupnie w organizacji
Większość autorów zgadza się, że podobnie jak w wypadku zakupów dokonywanych przez pojedynczego klienta, decyzje o kupnie są podejmowane przez organizacje według pewnego wzorca. Ale podczas gdy w wypadku zakupu dokonywanego przez indywidualnego konsumenta poszczególne kroki są właściwie tylko procesem myślowym, proces podejmowania decyzji o kupnie w organizacji przebiega przy udziale dyskusji między różnymi członkami jednostki decyzyjnej. Dyskusje te mają niejednokrotnie charakter oficjalny i wymagają protokołów, specyfikacji sporządzonych na piśmie, formularzy zamówień itd.
W procesie podejmowania decyzji o kupnie w organizacji można wyróżnić sześć etapów (ilustracja 6.8), które omawiamy poniżej.
Rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby
Podobnie jak w wypadku zakupów dokonywanych przez indywidualnego konsumenta również w organizacji pierwszym etapem procesu podejmowania decyzji o kupnie jest rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby. Ten stan rzeczy może być wynikiem wydarzeń wewnętrznych, takich jak awaria maszyny, lub zwykłą potrzebą zamówienia materiałów. Potrzeba może zostać zauważona również
. Rozumienie zachowań nabywczych klienta
85
Rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby
Określenie specyfikacji produktu
Poszukiwanie informacji
Ocena dostawców
Negocjacje związane ze złożeniem zamówienia
Ocena produktu i działalności dostawcy
Ilustracja 6.8. Proces podejmowania decyzji o kupnie w organizacji
pod wpływem bodźców zewnętrznych, takich jak sugestia konsultanta z zewnątrz lub materiały marketingowe potencjalnych dostawców. Oba te przypadła mogą stworzyć możliwości polepszenia jakości funkcjonowania organizacji.
Określenie specyfikacji produktu
Kiedy potrzeba została już rozpoznana, następuje zwykle dyskusja mająca na celu zaproponowanie różnych rozwiązań problemu. W wypadku większych zakupów na tym etapie zaangażowanych może być nawet bardzo wiele osób. W wyniku tych dyskusji jednostka decyzyjna osiągnie porozumienie co do dalszego trybu postępowania. Odpowiednio wykwalifikowani pracownicy dokonają wówczas szczegółowej specyfikacji żądanego produktu lub usługi.
Poszukiwanie informacji
Następnym krokiem jest znalezienie potencjalnych dostawców i nawiązanie z nimi kontaktu. Niektórzy kupujący mogą się posługiwać określonymi procedurami w celu zidentyfikowania dostawców, ale wielu po prostu skontaktuje się z tymi dostawcami, którzy pierwsi przyjdą im na myśl oraz z tymi, których najłatwiej
86 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
znaleźć. Jeżeli jest wielu potencjalnych dostawców, nastąpić tu może krótka wstępna ocena dokonana na przykład tylko na podstawie lektury ich materiałów reklamowych, po czym może zostać sporządzona krótka lista trzech albo czterech dostawców.
Ocena dostawców
Z ową niewielką grupą potencjalnych dostawców mogą być prowadzone wyczerpujące rozmowy, podczas których kupujący oceni względne zalety ich produktów bądź usług. Dostawcy zostaną prawdopodobnie poproszeni o złożenie oficjalnej oferty.
Ocena zostanie dokonana częściowo na podstawie ich ofert, częściowo na podstawie obiektywnej analizy ich produktów bądź usług, a po części na podstawie subiektywnych odczuć dotyczących ich prawdopodobnego funkcjonowania jako dostawców. (Jeśli kupujący prowadził już wcześniej interesy z dostawcą, ten ostatni czynnik będzie bardziej obiektywny, bo oparty na faktach).
Na podstawie tych różnorodnych czynników zostanie podjęta decyzja o kupnie i wybrany dostawca.
Negocjacje związane ze złożeniem zamówienia
Po dokonaniu wyboru dostawcy zostają sprecyzowane szczegóły dotyczące terminów dostaw, warunków płatności, klauzul o karze umownej itd. Złożenie samego zamówienia poprzedzić mogą jeszcze długie negocjacje.
Ocena produktu i działalności dostawcy
Wielu nabywców instytucjonalnych stworzyło formalne procedury oceniania dostawców. W wypadku wielu rutynowo dokonywanych zakupów pewna forma weryfikacji jakości jest najważniejszym czynnikiem rozstrzygającym o wyborze przyszłych dostawców. Ocenianie może przybierać różne formy - od sformalizowanych systemów oceny dostawców aż po to, co utkwiło w pamięci odpowiedniemu kierownikowi. Prowadzi to do powstania całego wachlarza poglądów, od solidnych, bo opartych na szczegółowych danych szacunków, po czysto subiektywne odczucia.
Bez względu na to, na jakiej podstawie dokonywana jest ocena jakości działalności, a jak już zauważyliśmy, percepcja jest tu równoznaczna z faktami, to właśnie na podstawie tej oceny klient podejmuje decyzję o kupnie.
88 � Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
która musi zostać w całości objęta pomiarem, oraz czas, w jakim prowadzone jest badanie.
Najlepiej badać zakupy nowości za pomocą tzw. sondaży potransakcyjnych, które sprawdzają poziomy satysfakcji klientów, kiedy jeszcze proces zakupu (instalacji) jest świeżo w pamięci. Ten rodzaj pomiarów satysfakcji klienta będzie więc prowadzony w sposób ciągły, w krótkim czasie po każdej z transakcji, nie zaś w jakimś wyznaczonym czasie, na przykład raz do roku.
Na potrzeby śledzenia poziomu jakości wyniki są sumowane, a ich średnia ruchoma jest monitorowana. Jeżeli kontakty między dostawcą a klientem mają charakter długoterminowy, bo w grę wchodzi na przykład szkolenie, obsługa techniczna czy też chodzi o zakup towarów konsumpcyjnych, satysfakcję klientów mierzy się w zwykły sposób - za pomocą okresowych badań reprezentatywnej próby klientów.
Zmodyfikowany zakup ponowny
Zmodyfikowany zakup ponowny to taki zakup, który nie jest całkowicie nowym doświadczeniem dla kupującego, ale nie jest też czymś dobrze znanym. W tej sytuacji członkowie jednostki decyzyjnej mogą dojść do wniosku, że można osiągnąć znaczne korzyści, poszukując nowych informacji oraz dokonując ponownej oceny różnych możliwości.
Podejmowanie decyzji w wypadku zmodyfikowanego zakupu ponownego można najlepiej opisać jako "zawężone rozwiązywanie problemu". Chociaż członkowie jednostki decyzyjnej mają prawdopodobnie spore doświadczenie w kupowaniu tego rodzaju produktu, pewne zmiany w środowisku dostawców (takie jak postęp technologiczny albo inicjatywa marketingowa dostawcy) osłabiły ich pewność co do tego, który dostawca najlepiej zaspokaja ich potrzeby. Proste poszukanie informacji oraz ponowna ocena dostawców zwykle stosunkowo szybko doprowadzą do podjęcia decyzji.
Prosty zakup ponowny
W sytuacji prostego zakupu ponownego nabywca będzie miał duże doświadczenie w kupowaniu danego produktu bądź usługi. Będzie dobrze znać rynki takich produktów oraz dysponować pokaźną ilością informacji na temat większości, jeśli nie wszystkich dostawców i ich produktów.
Takie rutynowe decyzje o zakupie najprawdopodobniej będą podejmowane przez dział zaopatrzenia, przy minimalnym lub nawet żadnym udziale innych działów; jednostka decyzyjna może być bardzo niewielka, a decyzja zostanie
6. Rozumienie zachowań nabywczych klienta
podjęta bardzo szybko. Jeśli tylko poprzednie zakupy danego produktu są zadowalające, kupujący nie będą szukać nowych informacji, ale po prostu ponownie zamówią produkt u tego samego dostawcy, w momencie gdy będzie on potrzebny. W niektórych firmach proste zakupy ponowne zostały włączone do systemu organizacyjnego w taki sposób, że komputer sam automatycznie sklada ponowne zamówienie, kiedy zapasy produktu obniżają się do pewnego z góry określonego poziomu.
Produkty lub usługi należące do kategorii zmodyfikowanego zakupu ponownego lub do prostego zakupu ponownego dobrze nadają się do przeprowadzania migawkowych pomiarów satysfakcji klienta, wymagających okresowego badania reprezentatywnej próby klientów.
Wnioski
� Oczekiwania, jakie klient ma przed dokonaniem zakupu, oraz jego doświadczenia towarzyszące dokonywaniu zakupów mogą mieć znaczny wpływ na ostateczny poziom satysfakcji klienta. Dlatego też organizacje muszą dobrze zrozumieć sposób, w jaki klienci podejmują decyzje o zakupie, a płynące stąd wnioski brać pod uwagę w pomiarach satysfakcji klienta.
� Procesy kupowania przez jednostki częściej są subiektywne, co oznacza, że w ostatecznym rozrachunku klienci mogą mieć błędne wyobrażenia o jakości działalności dostawcy. Jednakże wyobrażenie klienta musi być traktowane jak stan faktyczny, bo na jego podstawie są podejmowane decyzje o kupnie.
� Najbardziej znaczącą różnicę między kupowaniem przez jednostkę a kupowaniem przez organizację stanowi udział jednostki decyzyjnej w wypadku dokonywania zakupów instytucjonalnych. Każdy pomiar satysfakcji klienta musi więc określić typy ludzi będących jej członkami i ich rolę w procesie podejmowania decyzji, jeśli badana ma być reprezentatywna próba.
� Złożoność zakupów waha się od rutynowych i ponownych zakupów do transakcji wymagających dużego zaangażowania lub obarczonych dużym ryzykiem. Zarówno na rynkach konsumenckich, jak i na rynkach organizacji satysfakcję klienta z zakupów wymagających dużego zaangażowania oraz z dokonywanych rzadko zakupów nowości najlepiej jest mierzyć na zasadzie kontinuum za pomocą sondaży ponabywczych.
Badania rozpoznawcze
Po przeczytaniu tego rozdziatu czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać znaczenie badań rozpoznawczych w przygotowaniu wartościowego badania,
0 przygotowywać i przeprowadzać wywiady pogłębione,
0 posługiwać się grupami tematycznymi i technikami projekcyjnymi w celu zbadania ukrytych postaw oraz percepcji klientów.
92 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Zadaniem fazy rozpoznawczej każdych badań jest upewnienie się, że badacz wystarczająco dobrze zna skład grupy docelowej oraz jej postawy, co pozwoli na dobór właściwej próby i umożliwi sporządzenie odpowiedniego kwestionariusza. Innymi słowy, celem badań rozpoznawczych jest zapewnienie, że:
� zadawane są właściwe pytania,
� pytania są zadawane we właściwy sposób,
� pytania są zadawane właściwym osobom.
Rola badań rozpoznawczych
Niezwykle ważna dla powodzenia rozpoznawczej fazy badań jest umiejętność badacza zapuszczenia sondy bardzo głęboko we wszystkie aspekty relacji klient - dostawca i odkrywania czynników wpływających na wybory dokonywane przez klienta i na jego zadowolenie z dostawców.
Bardzo często to sondowanie będzie wymagało użycia technik stymulujących wyobrażenia i pomagających klientom w ujawnianiu tych postaw i przekonań, które czasem trudno im wyrazić. Zanim jednak zajmiemy się problemem ujawniania najgłębszych przekonań klientów za pomocą wywiadów pogłębionych oraz grup tematycznych, przyjrzyjmy się bliżej dwóm konkretnym celom, które można osiągnąć, stosując techniki badań rozpoznawczych. Te cele to określenie składu badanej populacji oraz elementów składających się na satysfakcję klientów. -
Skład badanej populacji
Nawet w wypadku najprostszego sondażowego badania percepcji klientów rzadko można jednoznacznie określić skład populacji, która ma zostać zbadana. Jak już bowiem wspomnieliśmy w poprzednim rozdziale, na decyzje klientów co do wyboru samego produktu i dostawcy, a także na ich oczekiwania w stosunku do zakupu i na ich późniejszą z niego satysfakcję często mają wpływ inni ludzie.
Aby w pełni rozumieć relację klient - dostawca, szpital na przykład musiałby podczas badań rozpoznawczych przeprowadzić wywiady nie tylko z samymi pacjentami, ale także z ich krewnymi. W wypadku rynków typu business-to--business proces podejmowania decyzji prawie zawsze jest złożony, a jednostka decyzyjna składa się z kilku osób. Podczas badań rozpoznawczych trzeba więc gruntownie przeanalizować skład jednostki decyzyjnej, role odgrywane przez
7. Badania rozpoznawcze 93
jej członków, a także proporcjonalny wpływ, jaki każdy z nich ma na satysfakcję organizacji z dostawcy. Przykładowo, kierownik do spraw jakości może gromadzić oficjalne dane dotyczące jakości działalności dostawcy i prowadzić regularne oceny dostawców. Jednak inni jego koledzy (np. kierownik produkcji) w praktyce mogą mieć dużo większy wpływ na ostateczny poziom satysfakcji firmy z dostawców, jak również na decyzje, czy kontynuować współpracę z dotychczasowymi dostawcami, czy też poszukać nowych.
Podczas badań rozpoznawczych trzeba więc zadawać klientom bardziej szczegółowe pytania o to, w jaki sposób podejmują decyzje o kupnie i jak oceniają ich rezultaty. Należy ich również poprosić o wskazanie innych osób zaangażowanych w ten proces i określenie ich proporcjonalnego wpływu na podejmowane decyzje. Bez dogłębnego zrozumienia zachowania klientów podczas dokonywania zakupu nigdy nie będziemy mieć pewności, że próba wybrana do badania rzeczywiście reprezentuje wszystkich klientów.
Elementy składowe satysfakcji klientów
Jeżeli planujemy zmierzyć satysfakcję klientów naszej organizacji, musimy dokładnie określić, co tak naprawdę będziemy mierzyć. Nie możemy przecież zadać im tylko jednego pytania: "Czy są Państwo zadowoleni z produktów (usług) firmy ABC?".
Istnieje wiele rozmaitych czynników, które w sumie składają się na pewien poziom satysfakcji klientów i które w rozdziałach 4 i 5 nazwaliśmy "zestawem wartości oferowanych klientowi". Podczas badań rozpoznawczych trzeba ustalić, jakie to czynniki, oraz określić proporcjonalne znaczenie każdego z nich. Ten drugi punkt często bywa przeoczany a jest on szczególnie ważny wtedy, gdy przyjęta metoda badań wyklucza użycie długiego kwestionariusza. Liczba elementów składowych satysfakcji, o które można zapytać w kwestionariuszu, jest wtedy ograniczona, dlatego musimy być głęboko przekonani o tym, że umieszczamy w nim pytania o te czynniki, które mają największy wpływ na ogólny poziom satysfakcji.
Badania rozpoznawcze dają także klientom możliwość odegrania aktywnej roli w przygotowywaniu kwestionariusza: wyjaśnienia, co w stosunkach z dostawcą jest dla nich ważne. Jeżeli sposobem na zdobycie przewagi konkurencyjnej jest robienie jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów, to niewątpliwie należy się liczyć z ich wypowiedziami. Ciągle jeszcze zbyt wiele firm obywa się bez konsultacji z klientami - po prostu rozpoczynają badanie, posługując się zdefiniowanymi przez siebie kryteriami jakości działalności. Uzyskane w ten sposób wyniki mogą wprowadzać w błąd, gdyż jak wykazały
94 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
badania, kadra kierownicza nie rozumie w dostatecznym stopniu priorytetów klientów, a już z pewnością ich względnego znaczenia.
Podsumowując, celem rozpoznawczej fazy badań jest gruntowne zbadanie priorytetów klientów, ich postaw i przekonań, aby osiągnąć pełne zrozumienie stosunków klient - dostawca z punktu widzenia klientów. Trzeba rozumieć, po pierwsze, w jaki sposób klienci podejmują i oceniają decyzje dotyczące kupna i kto jest zaangażowany w te procesy, oraz po drugie, jakie elementy tworzą satysfakcję klientów i jakie jest ich względne znaczenie.
Aby zdobyć taką wiedzę, można się posłużyć jedną z dwóch technik: wywiadem pogłębionym lub grupami tematycznymi. Tym właśnie technikom badawczym jest poświęcona dalsza część tego rozdziału.
Wywiady pogłębione
Wywiady pogłębione to wywiady przeprowadzane w cztery oczy. Wywiady dotyczące rynku przedsiębiorstw przeprowadzane są zwykle w siedzibie respondenta, a dotyczące rynków konsumenckich - w domach konsumentów. Wywiad - trwający zwykle godzinę, czasem półtorej godziny - jest rutynowym sposobem przeprowadzania badań rozpoznawczych dotyczących rynków organizacji.
Przeprowadzając wywiad pogłębiony, trzeba zwrócić uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze, ponieważ celem badań jest dogłębne zrozumienie relacji dostawca - klient, respondenci powinni reprezentować jak najszerszy wachlarz opinii. (Na pytanie, z kim należy przeprowadzać wywiady pogłębione, odpowiemy za chwilę). Po drugie, należy się zastanowić, jaką strukturę nadać wywiadom pogłębionym, aby były jak najbardziej efektywne. Ponieważ w wywiadach będziemy się starali skłonić respondentów do ujawnienia postaw i poglądów trudnych dla nich do wyrażenia, konieczne będą poparte doświadczeniem umiejętności przeprowadzania wywiadów oraz dobra znajomość odpowiednich technik.
Zastanówmy się zatem, jak przygotować się do przeprowadzenia wywiadu pogłębionego.
Respondenci w wywiadach pogłębionych
Planując wywiady pogłębione, trzeba wziąć pod uwagę trzy grupy respond tów: klientów, ekspertów i grupy wpływu. Ważny jest też dobór próby.
len-
7. Badania rozpoznawcze 95
Klienci
Należy się upewnić, czy wywiady pogłębione obejmują wszystkie typy klientów, gdyż każdy z nich może reprezentować inne postawy i mieć inne priorytety.
Na rynkach konsumenckich trzeba wziąć pod uwagę segmenty wydzielone ze względu na:
� wiek,
� płeć,
� dochód oraz klasę społeczno-ekonomiczną,
� cyld życia rodziny,
� styl życia,
' sposób użytkowania produktu.
Być może nie trzeba będzie dzielić klientów na segmenty w zależności od wszystkich wymienionych tu kryteriów, ale wystarczy określić, które z nich mają największy wpływ na elementy składowe satysfakcji klientów. Restauracja na przykład może uznać wiek klientów oraz cykl życia rodziny za dwa ważne elementy warunkujące zmiany w poziomie satysfakcji klientów. Młodsi goście będą przywiązywać większą wagę do ożywionej atmosfery, głośnej muzyki, dużych porcji i oryginalnego jadłospisu, a dla starszych klientów ważniejsza może być spokojna atmosfera, wygodne krzesła, doskonała jakość potraw oraz dobrze znany im jadłospis. Rodziny z małymi dziećmi będą szukać atmosfery życzliwości, dużej tolerancji w stosunku do małych dzieci, miejsc do zabawy, odpowiedniego jadłospisu, zapewnienia dziecięcych fotelików itd., a zupełnie inne wymagania mogą mieć rodziny będące w fazie "pustych gniazd", szukające dużo spokojniejszego otoczenia.
W innych branżach konieczne będzie zastosowanie odmiennej segmentacji klientów. Producent ubrań i sprzętu sportowego prawdopodobnie przekona się, że dużo ważniejszy będzie sposób użytkowania produktu. Na satysfakcję osób kupujących jego produkty z myślą o uprawianiu sportów wyczynowych, takich jak wspinaczki wysokogórskie lub maraton, będą się składać zupełnie inne komponenty niż na zadowolenie osób dorywczo uprawiających sport, a ci ostatni z kolei będą mieć inne priorytety niż osoby kupujące artykuły sportowe tylko jako modne akcesoria.
Dostawcy działający na rynkach organizacji powinni stosować takie same zasady, ale aby uwzględnić wszystkie zmienne mające wpływ na satysfakcję klientów, muszą uwzględnić zupełnie inne kryteria segmentacji rynku, takie jak:
- wielkość klienta (mała lub duża organizacja),
- intensywność lub częstotliwość użytkowania produktu,
- sposób użytkowania produktu,
96 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
- sektor nabywcy,
- położenie geograficzne,
- zmienne łańcucha dostaw (zakup dokonywany bezpośrednio lub przez dystrybutora),
- stanowisko (rola) danej osoby w jednostce decyzyjnej.
Przykładowo, wytwórca kopert zauważy dużą różnicę między priorytetami klientów prowadzących działalność handlową - bardzo często dokonujących zakupu i kupujących szeroki asortyment kopert, żeby je potem odsprzedać, a klientów docelowych - kupujących na własne potrzeby. Ale nawet satysfakcja poszczególnych klientów docelowych działających w różnych branżach będzie zależeć od różnych kryteriów. Dla firmy ubezpieczeniowej duże znaczenie będzie mieć jakość oraz wygląd kopert, podczas gdy lokalny zakład energetyczny może przywiązywać większą wagę do ceny jednostkowej oraz przydatności kopert do zautomatyzowanego procesu wysyłania.
Bez względu na to, w jaki sposób dokonano segmentacji, zawsze należy pamiętać, że wywiady przeprowadza się z poszczególnymi osobami, nie zaś z firmami. Trzeba się odpowiednio zająć wszystkimi zmiennymi charakteryzującymi jednostkę decyzyjną - priorytety i perspektywa kierownika zaopatrzenia będą się zwykle różniły od priorytetów i perspektywy kierownika produkcji. Jednym z celów wywiadów pogłębionych jest zarówno określenie samego składu jednostki decyzyjnej, jak i zrozumienie zróżnicowanych ról i priorytetów wewnątrz niej. Należy zrobić wszystko, aby objąć badaniami rozpoznawczymi wszystkie znane nam zmienne jednostki decyzyjnej. Może się zdarzyć, że wywiady pogłębione doprowadzą do zidentyfikowania nowych członków jednostki decyzyjnej, którzy też powinni zostać objęci głównymi badaniami.
Eksperci zewnętrzni oraz grupy wpływu
W celu jeszcze gruntowniejszego zrozumienia problemu, przeprowadzając nabór respondentów do wywiadów pogłębionych, warto wyjść poza grupę klientów. Nie można bowiem zapominać o istnieniu ekspertów posiadających głęboką wiedzą na temat różnego rodzaju rynków, którzy często wpływają na oczekiwania klientów i na ich decyzje dotyczące kupna. Są wśród nich redaktorzy i dziennikarze czasopism biznesowych, personel towarzystw handlowych, konsultanci specjalizujący się w danym dziale przemysłu czy też eksperci z danej dziedziny. Firma wytwarzająca laserowy sprzęt medyczny powinna włączyć do grona respondentów profesora uniwersytetu, a wytwórca sprzętu sportowego i ubrań - znanych alpinistów lub pracowników wysokogórskiego ośrodka sportowego.
7. Badania rozpoznawcze 97
Dobór próby
Teoretycznie rzecz biorąc, badania rozpoznawcze powinny objąć każdy możliwy do wyobrażenia element mogący mieć jakikolwiek wpływ na proces podejmowania decyzji przez klientów oraz jak najszersze grono zewnętrznych ekspertów. Niestety, praktyka zawsze zmusza do kompromisu i wyważenia proporcji między zakresem badań a kosztami.
Kompromis oznacza wybór próby uważanej za najbardziej reprezentatywną -wramach ograniczeń wyznaczonych przez czas i koszty. Kwestia doboru próby została szczegółowo opisana w rozdziale 8 - jest to zadanie dużo ważniejsze w wypadku samego badania sondażowego niż w badaniach rozpoznawczych. Na etapie badań rozpoznawczych używa się próby dobranej przez sędziów - nie rości sobie ona pretensji do statystycznej reprezentacji różnych segmentów rynku i może nawet nie być w pełni obiektywna, ale obejmuje najszerszy zakres opinii, jaki można uzyskać za pomocą określonej liczby wywiadów pogłębionych przeznaczonych do tego celu.
Liczba wywiadów zależy od wielkości i różnorodności bazy klientów. Na dojrzałym rynku przemysłowym, przy niewielkiej liczbie dużych klientów, do osiągnięcia założonych celów badań rozpoznawczych w zupełności wystarczy od sześciu do dziesięciu wywiadów pogłębionych, pod warunkiem że respondenci zostaną właściwie wybrani. Aby się upewnić, że wszystkie zmienne opisujące klientów na pewno zostały wzięte pod uwagę, można posłużyć się schematem takim jak przedstawiony w tabeli 7.1. W tym przykładzie, opartym na badaniu sondażowym surowców dostarczanych dla przemysłu papierniczego, głównymi zmiennymi są: proces technologiczny u klientów (rodzaj papieru wytwarzanego przez każdego z nich), wielkość klientów mierzona ilością zużywanych surowców oraz rola poszczególnych respondentów w jednostce decyzyjnej każdej z firm.
Te osiem wywiadów z klientami powinno zapewnić dostateczną ilość informacji pozwalającą na dobór próby oraz sporządzenie kwestionariusza do głównego badania sondażowego.
Sondażowe badania poziomu satysfakcji klientów na rynkach masowych, czy to typu business-to-business (np. producenci sprzętu biurowego), czy też konsumenckich (np. hotele), często będą bardziej skomplikowane, bo aby objąć cały zakres zmiennych, wymagają większej liczby wywiadów pogłębionych.
Hotel na przykład będzie musiał wziąć pod uwagę podgrupy tworzone ze względu na:
� wiek,
� pleć,
7. Badania rozpoznawcze 99
Przeprowadzanie wywiadów pogłębionych
Dobór respondentów
Wywiad pogłębiony należy zacząć od doboru respondentów. Zagadnienia rekrutacji respondentów na potrzeby głównego badania szczegółowo omawiamy w rozdziale 13 - w wypadku wywiadów pogłębionych podejście jest bardzo podobne. Główna różnica polega na tym, że wywiady pogłębione zajmują więcej czasu - co najmniej 30 minut, a najczęściej godzinę - i potencjalnemu respondentowi powinno się to wyraźnie powiedzieć podczas rekrutacji. Należy także wyjaśnić, że wywiad będzie miał formę dyskusji o szerokim zakresie tematów, i przedstawić ich listę. Zapewnienie respondentom możliwości wcześniejszego zastanowienia się nad zagadnieniami, podobnie jak podkreślenie dys-kursywnej natury spotkania, jest bardzo pomocne, gdyż większość ludzi będzie się spodziewała dużo bardziej sformalizowanego wywiadu, przebiegającego zgodnie z pisemnym kwestionariuszem.
Zapisywanie wywiadu pogłębionego
Ponieważ wywiady pogłębione mają stosunkowo luźną konstrukcję i wymagają robienia sporej ilości notatek, trzeba zdecydować, czy wywiady nagrywać, czy też robić odręczne notatki.
Ankieterzy prowadzący dyskusję muszą w niej uczestniczyć, a jednocześnie robić szczegółowe i czytelne notatki; nie jest to zadanie łatwe, dlatego korzystne jest nagrywanie wywiadu, bo nic nie umyka uwagi. Nagrywanie łączy się jednak z dużą ilością pracy po zakończeniu wywiadu. Spisywanie z taśm wymaga dodatkowego wysiłku ze strony personelu sekretariatu, a ankieter musi przeczytać i sprawdzić zapis, żeby sporządzić notatki streszczające główne punkty wywiadu; zamiast tego może on sporządzić notatki streszczające wywiad, słuchając nagrania, ale ten sposób będzie jeszcze bardziej czasochłonny.
Co więcej, obecność magnetofonu może budzić pewne obawy i zahamowania w niektórych osobach, szczególnie z kadry kierowniczej, obawiających się zdradzenia jakiejś poufnej informacji. W świecie badań rynkowych nagrywanie wywiadów uważa się za coś naturalnego, coś, czego respondenci się spodziewają, a więc wielu ankieterów jest zdania, że wystarczy na początku wywiadu włączyć magnetofon, traktując to jak rutynowe postępowanie. My jednak uważamy, że choć obecność magnetofonu na ogół nie stanowi problemu w wypadku wywiadów z indywidualnymi konsumentami, nie należy z niego korzystać, badając rynki typu business-to-business. Jak wynika z naszego doświadczenia,
100 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
robienie krótkich notatek podczas dyskusji oraz sprawdzenie i uzupełnienie ich bezpośrednio po zakończeniu wywiadu w zupełności wystarcza i zajmuje mniej czasu. Jeśli przeprowadza się kilka wywiadów w tym samym miejscu, warto zaplanować sobie przerwy między nimi na sprawdzenie notatek.
Załóżmy, że przeprowadzamy wywiad z przedstawicielami przedsiębiorstwa, a więc nie używamy magnetofonu. Należy zacząć od przedstawienia się, przypomnieć respondentowi tematy, o których będzie mowa, a także wspomnieć o luźnej formie wywiadu (chociaż już wcześniej zastał o tym poinformowany) oraz ustalić ramy czasowe. Żelazną zasadą jest rozpoczynanie od konkretnych, łatwych dla respondenta tematów, a pozostawianie trudniejszych zagadnień na później.
Zacznijmy wywiad od zadania respondentowi kilku pytań o przedsiębiorstwo i jego rynek, zanim przejdziemy do dyskusji na temat użytkowania przez firmę produktu (lub usługi) będącego przedmiotem badań. Znów zacznijmy od konkretnych pytań o to, do czego produkt jest używany, kiedy, jak często itd. Po nawiązaniu dobrego kontaktu z respondentem można przejść do ważniejszych tematów będących sednem badań rozpoznawczych.
Tematy wywiadów pogłębionych
Istnieje oczywiście ogromna liczba tematów do wyboru, w zależności od celu wywiadu. Poniżej opisujemy siedem najbardziej typowych.
1. Decyzja o zakupie a jednostka decyzyjna
Pierwszy poważny temat do dyskusji powinien zostać przygotowany z myślą o zbadaniu decyzji klienta dotyczącej kupna rozpatrywanego produktu. Zwykle najlepiej to osiągnąć, pytając respondenta, w jaki sposób jego organizacja przystąpiłaby do zadania wybrania dostawcy nowego produktu lub usługi, których wcześniej nie kupowała. Taki temat dyskusji pozwala na zbadanie całej sekwencji procesu podejmowania decyzji o kupnie, od jej powstania aż po ostateczne złożenie zamówienia, i ujawnia po drodze wszystkich członków jednostki decyzyjnej.
Jeżeli respondent zdaje się pomijać jakieś etapy albo przeoczać osoby mogące być zaangażowane w podejmowanie decyzji, badacz naprowadza go z powrotem na temat przy użyciu pytań typu: "A co z ...?", "A co ze sprawdzeniem systemów kontroli jakości potencjalnego dostawcy? Czy Pan by to zrobił?... W jaki sposób?... Kto byłby w to zaangażowany?".
7. Badania rozpoznawcze 101
2. Ocena dostawcy
Teraz można przejść do pytania o to, w jaki sposób dokonano by oceny nowego dostawcy. Powinno to zakończyć identyfikację członków jednostki decyzyjnej i zapoczątkować badanie oczekiwań i priorytetów klientów.
3. Kryteria zakupu
Musimy dokładnie zbadać, co jest ważne dla klienta, gdy wybiera i ocenia produkt podobny do naszego. Czasami respondenci, mówiąc o jakości, dostawach czy obsłudze, odpowiadają w sposób bardzo ogólnikowy. Zapuśćmy jednak sondę głębiej, zadając pytania w rodzaju: "Skoro pan mówi, że obsługa jest ważna, co dostawca musiałby zrobić, żeby zostać wysoko ocenionym?", "Jakiego rodzaju problemy powstają, kiedy dostawca nie zapewnia dobrej jakości dostawy?". W trakcie dyskusji budujmy listę kryteriów ważnych dla klienta - kryteriów, które musi spełnić dostawca, żeby klient był zadowolony.
4. Priorytety
Określiwszy już czynniki, które są ważne dla klienta, należy teraz sprecyzować, które z nich są najważniejsze. Niektórzy respondenci będą skłonni twierdzić, że wszystkie są jednakowo ważne. Jednak niektóre z nich będą miały większe znaczenie niż inne i właśnie te trzeba zidentyfikować. Początkowo najłatwiej to osiągnąć, wręcz wymuszając jakąś odpowiedź. Można zapytać: "Zdaję sobie sprawę z tego, że krótki czas realizacji i niezawodne dostawy są dla pana bardzo ważne, ale co spowodowałoby więcej problemów: czy dostawca, który zaoferował trochę dłuższy czas realizacji zamówienia niż żądany, czy też dostawca, który obiecał zrealizować dostawę w określonym czasie, ale trochę się z nią spóźnił?".
W ten sposób możemy uzyskać pewną liczbę odpowiedzi z wymuszonym wyborem i zidentyfikować czynniki mające dla klienta największe znaczenie. Możemy później posłużyć się nimi jako punktami odniesienia, prosząc respondenta o dokonanie oceny innych kryteriów w stosunku do nich, na przykład przez przypisanie każdemu z nich oceny od l do 10.
Większość respondentów jest w stanie na tym etapie utworzyć listę kryteriów zawierającą od sześciu do dwudziestu czynników; warto oznaczyć je jako "niewspomagane". Możliwe, że o wiele więcej czynników czy też elementów zostanie zidentyfikowanych w czasie przeprowadzania badań wewnętrznych, gdy pyta się pracowników, co według nich jest ważne dla klientów, oraz podczas lektury materiałów firmowych, gdy chce się ustalić, jakie produkty lub usługi
102 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
firma oferuje klientom. Należy przygotować taką listę przed rozpoczęciem badań rozpoznawczych, aby po etapie wywiadu niewspomaganego można było poprosić respondenta o ocenę wszystkich czynników.
Najlepiej byłoby, gdyby lista zachowała pewien porządek logiczny, gdyż ułatwia to objęcie całego zakresu stosunków między klientem a dostawcą. Na liście można na przykład umieścić kilka czynników związanych ze zdobywaniem informacji, cechami charakterystycznymi produktu, ze składaniem zamówienia, realizowaniem zamówienia, wystawianiem rachunku, komunikacją, szkoleniem, pomocą techniczną, wizerunkiem firmy itd.
Przygotowana lista, która nie powinna zawierać więcej niż sześćdziesiąt czynników podzielonych na kilka sekcji i nie być dłuższa niż trzy strony formatu A4, może zostać przedstawiona jako "czynniki wymienione przez inne osoby, z którymi przeprowadziliśmy wywiady". Te czynniki z listy respondenta, których nie ma na dużej liście, powinny zostać dodane, zanim poprosimy respondenta, żeby ocenił wszystkie czynniki w następujący sposób.
Należy położyć kartki z listą czynników przed respondentem i poprosić go o przeczytanie wszystkich, zanim zacznie je oceniać. Zapytajmy, czy na liście jest coś, czego nie rozumie i czy chciałby coś dodać (np. z listy kryteriów, za pomocą których firma formalnie ocenia dostawców), a potem poprośmy, żeby wybrał jeden najważniejszy czynnik z całej listy. Przypiszmy mu ocenę 10 i poprośmy respondenta o wskazanie kilku innych czynników, które uważa za równie ważne. Takie postępowanie ma przejrzystą przyczynę: z jednej strony nie chcemy ograniczać respondenta, jeśli chodzi o identyfikację najważniejszych czynników, ale z drugiej nie możemy dopuścić do tego, by respondent przypisał ocenę l O połowie czynników z listy, ponieważ nie tylko jest mało prawdopodobne, żeby wszystkie były bardzo ważne, ale uniemożliwia nam to zrealizowanie zadania oznaczenia stopnia ważności poszczególnych czynników. Oczywiście ocena l O jako najwyższa nota jest tylko przykładem, ponieważ to nie wyniki się liczą, ale kolejność, a poza tym w głównej fazie badań dokładnie określimy wartość liczbową każdego z ostatecznie wybranych czynników.
Gdy respondent wybrał już od pięciu do dwunastu czynników i przypisał im ocenę 10, powiadommy go, że teraz kilku czynnikom, które są prawie tak samo ważne jak ocenione na 10, ma przypisać cyfrę 9. Nawiasem mówiąc, większość respondentów zgadza się na własnoręczne zapisywanie wyników i kiedy oni się tym zajmują, my powinniśmy skrzętnie notować wszelkie wypowiadane przez nich uwagi lub wyjaśnienia dotyczące ich sposobu myślenia. Powinniśmy także prosić o wyjaśnienia, jeśli w związku z którymkolwiek czynnikiem nasuwają się nam jakieś wątpliwości. Niekiedy jakiś respondent może nie być chętny do oceniania tych zagadnień, w które jest zaangażowany minimalnie albo wcale;
7. Badania rozpoznawcze 103
wtedy wystarczy nasze wyjaśnienie, że ważne jest tu tylko postrzeganie znaczenia danego czynnika - zawsze jednak starajmy się zostawić jak najmniej niewypełnionych rubryk.
Niektórym respondentom trudność sprawia skupienie się na identyfikowaniu swoich potrzeb i nie mogą się oprzeć pokusie mówienia o wszelkiego rodzaju problemach, jakich doświadczyli, współpracując z danym dostawcą. Powinniśmy ich zapewnić, że o ich satysfakcji porozmawiamy później, i przypominać im od czasu do czasu, że chodzi tutaj o to, jak ważne te czynniki są dla nich, bez względu na to, kto jest dostawcą.
Następnie poprośmy, aby respondent w znany już sobie sposób przypisał kilku czynnikom cyfrę 8, a potem wprowadźmy zmianę i zaproponujmy, żeby zidentyfikował czynniki o niskim stopniu ważności, oznaczone cyframi od l do 4. Taka metoda jest lepsza, niż zwracanie się do respondenta z prośbą o ocenę poszczególnych czynników w skali od l do 10, gdyż łatwiejsze i ciekawsze jest wybieranie czynników o podobnym stopniu ważności.
Do tego czasu respondent już kilkakrotnie przeczytał listę i dobrze się z nią zaznajomił, a zatem przypisanie ocen od 5 do 7 pozostałym pozycjom nie powinno mu sprawić najmniejszej trudności.
Kiedy już wszystkie czynniki zostały ocenione, zapytajmy respondenta, czy chciałby coś zmienić, tak aby lista ostateczna stanowiła prawdziwe odzwierciedlenie jego potrzeb. Bardzo niewiele osób zmieni coś na tym etapie, ale trzeba im dać taką możliwość, abyśmy mogli być pewni trafności wyników.
Proces ten może zająć około 15 minut, ale na tym jeszcze nie kończy się korzystanie z listy. Podczas gdy my osiągnęliśmy nasz cel, jeśli chodzi o przygotowywanie głównego kwestionariusza, respondent będzie rozczarowany, jeśli nie damy mu okazji do rozmowy o swojej satysfakcji z dostawcy. Jest to nie tylko dobra działalność w zakresie public relations, ale także możliwość wcześniejszego zebrania informacji na temat zagadnień, które mogą pojawić się w głównych badaniach.
Jednakże nie jest ani konieczne, ani zalecane uzyskanie od respondenta oceny satysfakcji z każdego czynnika na liście. Respondent straci zainteresowanie, jeśli będzie proszony o ocenianie czegoś, co dla niego nie jest ważne, a poza tym dane zebrane tutaj są jakościowe i nie wpłyną na końcowy, ilościowy wynik. Radzimy natomiast, żeby poprosić respondenta o ponowne zastanowienie się nad listą i wyróżnienie tych obszarów, gdzie nie są usatysfakcjonowani działalnością dostawcy i gdzie może można ją ulepszyć. Zawsze też się upewniajmy, że robione przez nas notatki dokładnie odpowiadają dyskutowanym czynnikom.
104 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
5. Jakość działalności dostawcy
Teraz w sposób stanowczy należy sprowadzić dyskusję na temat poziomu satysfakcji klienta z działalności naszej firmy. Zawsze warto zapytać, czy klient posiada oficjalny system oceniania lub klasyfikacji dostawców, którym objęta jest także nasza firma. Jeżeli tak jest, powinniśmy poprosić o udostępnienie kryteriów, za pomocą których jesteśmy oceniani, oraz ocen, które otrzymaliśmy. Nie zapomnijmy zapytać, jaki wynik charakteryzuje dobrego dostawcę, gdyż to dokładnie ukaże oczekiwania klienta. Jeżeli oficjalny system nie zawiera wszystkich priorytetów ustalonych przez nas podczas wcześniejszej dyskusji, poprośmy respondenta, żeby ocenił naszą firmę również i w tych dziedzinach. Tam, gdzie nie ma oficjalnego systemu (albo gdy klient go nie udostępni), trzeba przejść przez pełną listę priorytetów, prosząc respondenta, żeby sklasyfikował naszą firmę w odniesieniu do każdego z nich, na przykład posługując się skalą od l do 10. Zawsze wykorzystujmy całą listę, ponieważ niektóre czynniki mogą się okazać nieistotne w naszych kontaktach z odbiorcą i nie warto ich włączać do przyszłego badania.
Trzeba wyraźnie odróżnić czynniki nieistotne dla danych stosunków klient - dostawca od tych, które są istotne, ale niechętnie ujawniane przez respondenta. Dość często respondenci stwierdzają, że ich znajomość rzeczy nie jest wystarczająco dokładna bądź aktualna, żeby oceniać wydajność naszej firmy w jakiejś szczególnej dziedzinie. Respondent ten może na przykład twierdzić, że nie jest w stanie ocenić niezawodności dostaw naszej firmy. W rzeczywistości codziennie miliony zakupów dokonywane są przez klientów bez znajomości dokładnych, obiektywnych ocen wydajności wszystkich dostawców, z których korzystają. Większość decyzji o zakupie opiera się raczej na percepcji niż nagich faktach, a więc percepcja jest równoznaczna z faktami i to właśnie sposób widzenia respondenta musimy ujawnić podczas pogłębionego wywiadu i późniejszego badania sondażowego.
A więc musimy przekonać respondentów, że oczekujemy tylko ich opinii, nieważne, czy opartych na nagich faktach, na ich pamięci, rozmowach i spotkaniach ze współpracownikami czy nawet na plotkach i luźnych uwagach. Pytamy ich, jak solidnymi - w ich przekonaniu - jesteśmy dostawcami. Oczywiście, jeśli nie mają żadnej opinii na ten temat, kontynuowanie tego tematu nie będzie miało sensu.
6. Wydajność względna
Celem pomiarów satysfakcji klientów jest dokonanie oceny wydajności naszej firmy po to, żebyśmy mogli zidentyfikować sfery wymagające poprawy i spowodować wzrost satysfakcji klientów. Ale w dzisiejszym szybko zmieniającym się
7. Badania rozpoznawcze 105
świecie, gdzie dobrzy dostawcy stale stają się lepsi, bardzo niebezpieczne jest dokonywanie oceny wydajności firmy w izolacji od innych firm.
Na percepcję i oczekiwania klientów będzie mieć wpływ to, co oferują inni dostawcy, a więc jeśli mamy przewidzieć, jak dobrze będziemy musieli działać w przyszłości, musimy ustalić dla siebie punkt odniesienia w stosunku do innych dostawców - i percepcja klientów jest tu idealnym punktem wyjścia.
Korzyść z dodatkowego czasu badania zyskanego dzięki posłużeniu się wywiadami pogłębionymi sprawia, że podejmując wysiłki w celu dobrego zrozumienia, jak nasza firma jest traktowana i porównywana z innymi dostawcami, możemy wypróbować kilka różnych technik. Zamiast starać się porównywać wydajność innych dostawców przy użyciu każdego z czynników, zaleca się zastosowanie bardziej jakościowego podejścia, ponieważ da ono lepszy wgląd w sposób myślenia klientów, a mała liczba wywiadów pogłębionych i tak nie przyniesie przekonujących danych ilościowych.
Są dwa możliwe sposoby podejścia do tego zagadnienia i prawdopodobnie podczas godzinnych wywiadów pogłębionych będzie czas na zastosowanie obydwu. Najpierw poprośmy respondenta o porównanie naszej firmy z dostawcami uważanymi za najlepszych. Skłońmy go, żeby wymienił swego najlepszego dostawcę, dowiedzmy się, jak się firma nazywa (jeśli respondent jest gotowy to ujawnić) oraz zbadajmy bardziej szczegółowo atrybuty efektywności, które czynią z tej firmy tak dobrego dostawcę. Potem można poprosić respondenta o porównanie naszej firmy z firmą wzorcową, będącą przykładem najlepszej działalności, ponieważ stanowi ona standard, do którego musimy zmierzać i który wcześniej czy później będziemy musieli osiągnąć.
Wzorcowy dostawca może nie stanowić dla nas konkurencji albo nawet działać w innej branży, dlatego musimy zebrać takie informacje, które pozwolą na porównanie efektywności naszej firmy (tak jak postrzegają ją klienci) z efektywnością konkurencji.
Warto również przetestować kilka pytań dotyczących lojalności, które można zamieścić potem w głównej ankiecie. Można na przykład zapytać, jakie jest prawdopodobieństwo, że respondent wybierze ponownie danego dostawcę, jeśliby zaczynał selekcję jeszcze raz od początku. Pozwoli mu to nie brać pod uwagę trudności, jakie się mogą wiązać ze zmianą dostawcy, i udzielić bezstronnej odpowiedzi oraz dodatkowych cennych wyjaśnień.
Podczas rozpoznawczej fazy badań musimy także zachęcać respondentów do ujawnienia wizerunku naszej firmy oraz wizerunku konkurencji. Może to być bardzo trudne do osiągnięcia, jako że wielu respondentów przedstawi niewiele więcej oprócz kilku nieprecyzyjnych uogólnień, jeśli poprosimy ich o opisanie wizerunku. Dlatego też musimy wprowadzić inny sposób podejścia, używa-
106 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
jąć tzw. technik projekcyjnych. Techniki te częściej znajdują zastosowanie w grupach tematycznych i dlatego dokładniej zostaną wyjaśnione w następnym podrozdziale. Krótko mówiąc, techniki projekcyjne opierają się zadawaniu pytań nie wprost i wykorzystywaniu odpowiedzi do stopniowego uzyskiwania informacji o postawach respondenta. Jedną z technik projekcyjnych, bardzo użyteczną w wywiadach w cztery oczy, jest technika "kreatywnych porównań". Gdybyśmy chcieli zastosować tę technikę w opisanej powyżej sytuacji, możemy poprosić respondenta o wyobrażenie sobie naszej firmy oraz głównych firm konkurencyjnych jako znanych osobowości telewizyjnych bądź sportowych. Kim więc byliby? Ważne jest podanie osobowości do wyboru. Niektórym respondentom łatwo przyjdzie znaleźć podobieństwo do znanych ludzi ze świata sportu, innym łatwiej będzie znaleźć porównania do ludzi ze świata telewizji. Z naszego doświadczenia wynika, że praktycznie każdy jest w stanie bez problemu skorzystać z jednej lub z drugiej grupy.
Odpowiedzi mogą wiele wyjaśnić. W niedawno przeprowadzonym wywiadzie pewien respondent określił dwie bardzo duże firmy chemiczne (o wizerunkach właściwie nie do odróżnienia) jako Franka Bruno i Linforda Christie. Powodem było według niego to, że choć obie firmy prezentują najwyższą jakość, profesjonalizm i perfekcyjność, firma "Frank Bruno" bardziej da się lubić, jest przystępniejsza, podczas gdy firma "Lindford Christie" jest bardziej wyniosła, mniej zorientowana na klienta i trudniej nawiązać z nią kontakt. Oczywiście nie ma żadnego znaczenia czy w prawdziwym życiu prawdziwy Frank Bruno daje się lubić albo czy Linford Christie jest wyniosły. Opis postaci może być całkowicie nieprawdziwy. Ważne jest dlaczego respondent wybrał właśnie te dwie osobowości. Opisał wizerunki dwóch firm chemicznych w sposób, w jaki by prawdopodobnie tego nie zrobił, jeśliby zapytano go o to wprost.
Komentarze tego rodzaju mają ogromną wagę w budowaniu wizerunków konkurencyjnych dostawców, szczególnie jeśli są to bardzo podobne organizacje, o dobrej wydajności i być może dostarczające trudne do rozróżnienia produkty.
7. Przyszłościowe trendy
Jakkolwiek nie jest to ściśle związane z pomiarami satysfakcji klientów, wywiad pogłębiony stwarza doskonałą okazję do uzyskania od respondentów wskazówek dotyczących przyszłości i wyjaśnienia przewidywanych przez nich zmian w ich organizacji lub w całym przemyśle. Pytanie to często prowadzi do uzyskania dokładnie tego rodzaju informacji, Jałcie są potrzebne firmie, żeby mogła przewidywać zmiany, których musi dokonać, by jej klienci również w przyszłości byli zadowoleni.
7. Badania rozpoznawcze 107
Na końcu wywiadu zapytajmy zawsze, czy jest jeszcze coś, o czym nie było mowy, oraz wyjaśnijmy, że w rezultacie tych wywiadów zostanie opracowany krótszy kwestionariusz i że może się również zdarzyć, iż ich opinie będą potrzebne ponownie, jako część większej próby i że bardzo chcielibyśmy aby wpłynęły na ostateczne rezultaty. Starajmy się zawsze wyjaśniać respondentom, że po uzyskaniu ostatecznych wyników, zostaną z nimi zapoznani, jak również powiadomieni o tym, co w ich rezultacie zostanie zrobione, żeby jeszcze bardziej zwiększyć ich satysfakcję. Podziękujmy im za to, że poświęcili nam swój czas.
Grupy tematyczne
Grupy tematyczne, zwane również zogniskowanymi wywiadami grupowymi, to dyskusje w grupach liczących od około sześciu do ośmiu klientów, prowadzone przez doświadczoną, odpowiednio przygotowaną osobę, częściej stosowane w wypadku badań rynków konsumenckich niż rynków przedsiębiorstw. Trwają do dwóch godzin, odbywają się w miejscach neutralnych, takich jak hotel lub specjalistyczne studio, i zwykle są nagrywane na taśmę magnetofonową lub wideo.
Tabela 7.2. Porównanie wywiadów pogłębionych i zogniskowanych wywiadów grupowych Wywiady pogłębione Zogniskowane wywiady grupowe
Wywiady w cztery oczy Dyskusje grupowe, 6-8 osób
Bardziej dogodne dla sfery biznesu Atrakcyjne dla indywidualnych
konsumentów
Prowadzone zwykle w lokalu respondenta Prowadzone w hotelu lub w specjalnym
studiu
Bez wynagradzania respondentów Zachęty dla uczestników
Kosztowne, jeśli chodzi o czas wywiadu Kosztowna rekrutacja
Wymagany średni poziom wyszkolenia Niezbędny wyszkolony prowadzący
Niewiele zahamowań ze strony Na początku mogą wystąpić zahamowania
respondentów
Czas trwania - 60 minut Czas trwania - 90 minut
Możliwość ograniczonego zastosowania Idealne do wykorzystania technik technik projekcyjnych projekcyjnych
Zwykle kierowane przez prowadzącego Zwykle kierowane przez dynamikę grupy
Mogą być nagrywane na magnetofon Mogą być nagrywane na magnetofon lub
magnetowid
108 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Cel grup tematycznych jest identyczny jak cel wywiadów pogłębionych: pogłębienie rozumienia wszystkich aspektów więzi klient - dostawca. Z tego powodu tematy są bardzo podobne (tabela 7.2). Jeśli korzystamy z grup tematycznych, nie zaś z wywiadów pogłębionych, różnice, jakie musimy wziąć pod uwagę, to sposób rekrutacji grup, wybór odpowiedniego miejsca oraz prowadzenie grup. Poniżej omawiamy każdą z nich.
Rekrutacja grup tematycznych
Ponieważ prosimy respondenta o poświęcenie pewnej ilości czasu, która szczególnie w wypadku rynków przemysłowych może być znaczna, wziąwszy pod uwagę czas spędzony w podróży na miejsce i z powrotem, rekrutacja grup tematycznych wymaga wiele czasu i zachodu. W wypadku rynków przemysłowych trudno jest przekonać ludzi, szczególnie kadrę kierowniczą wyższego szczebla, do poświęcenia aż takiej ilości czasu badaniom, które przyniosą korzyść innej firmie. Jednym ze sposobów uporania się z tym problemem jest połączenie grupy tematycznej z zaproszeniem sponsorowanym przez korporację w formie na przykład dnia na imprezie sportowej. Jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki respondenci znajdują wtedy czas na tego rodzaju wypad i wcześniejsze spotkanie się w wybranym miejscu lub w pobliskim hotelu, żeby przeprowadzić grupę tematyczną, nie nastręcza zwykle problemu.
Łatwiej rekrutować indywidualnych konsumentów, bo mogą w tym pomóc jakieś zachęty. W charakterze zachęty zaproponujmy skromny prezent w postaci 25 funtów w kuponach albo bardziej wartościową zachętę w wypadku trudnych do rekrutacji grup - takich jak grupa społeczna mężczyzn należących do klasy średniej i wyższej klasy średniej.
Jeśli nasz produkt bądź usługa jest interesująca dla klientów, to samo w sobie może już stanowić zachętę, maksymalizując w ten sposób postrzeganą przez respondenta wartość, a jednocześnie nie powiększając kosztów firmy.
Aby dokonać naboru właściwych typów klientów, możemy skorzystać z wyselekcjonowanych baz danych, które wyślą do klientów zaproszenia wraz z kartą pocztową przeznaczoną na odpowiedź albo skontaktują się z nimi telefonicznie. Rekrutacja systemem "od drzwi do drzwi" może mieć zastosowanie wtedy, gdy wymagany jest znaczny odsiew, aby precyzyjnie zidentyfikować grupy docelowe; inną możliwością może być reklama w specjalistycznych czasopismach, które docierają do docelowego segmentu.
Zawsze należy ocenić kwalifikacje respondentów, zanim ich zaprosimy, szczególnie wtedy gdy nie korzystamy z własnej bazy danych. Miejmy w pamięci, że konsumenci bez wystarczającego doświadczenia w użyciu danego produktu lub
7. Badania rozpoznawcze 109
usługi (np. osoby rzadko latające samolotami w wypadku badań dla linii lotniczych) mogą nie być w stanie zapewnić wartościowego wkładu w pracę grupy. Nadanie nazwy grupie tematycznej powoduje, że nabiera ona dla respondentów większego znaczenia. "Doradczy panel klientów", "Rada klientów" lub też "Burza mózgów klientów" nie tylko same w sobie są źródłem dobrego public relations, ale także zwiększą postrzegane znaczenie zaangażowania uczestników w sprawy naszej firmy.
Dobór próby powinien przebiegać według podanych wcześniej wskazówek dotyczących wywiadów pogłębionych, tak żeby zapewnić reprezentację różnych przekrojów klientów. Ważne jest, żeby unikać korzystania z najgorszej formy doboru dogodnego, takiego jak proszenie przyjaciół lub ludzi znanych bliżej z biznesu o wzięcie udziału w grupie tylko z tego powodu, że jest ich łatwiej pozyskać. Z drugiej strony, podczas selekcjonowania uczestników należy kierować się pewnymi kryteriami, ponieważ grupa nie będzie mieć pożytku z kogoś, kto nie jest w stanie wyrazić swoich poglądów lub nie będzie chętny do ich wypowiadania. W wypadku rynków przemysłowych odsiewu uczestników można zwykle dokonać na podstawie doświadczenia osoby przeprowadzającej rekrutację, ale w wypadku rynków konsumenckich uczestnicy muszą zostać właściwie sklasyfikowani. Można to zrobić, wyjaśniając respondentom sposób, w jaki działa grupa tematyczna, i upewniając się, że chcą w niej uczestniczyć.
Aby uzyskać maksymalną efektywność, szczególnie na rynkach konsumenckich, będziemy również musieli podzielić grupy tematyczne na segmenty. Dyskusja w grupie, której uczestnicy mają poglądy i priorytety bardzo odbiegające od siebie, łatwo może się przerodzić w kłótnię, a nie w twórczą burzę mózgów. Jeśli planujemy prowadzenie kilku sesji grup tematycznych, przy rekrutacji możemy skorzystać z próby kwotowej. (Pełne wyjaśnienie metod doboru próby, w tym próby kwotowej, znajduje się w rozdziale 8). Problemem grup tematycznych może być znaczna liczba rezygnacji i nieobecności. Przygotujmy się na to, rekrutując więcej osób niż potrzebujemy - nawet dwa razy więcej. Do pewnego stopnia możemy być elastyczni, jeśli chodzi o liczbę, żeby dostosować się do wskaźników odpowiedzi na zaproszenie. Jeśli chcemy mieć 8 uczestników, zaprośmy 12. Jeśli zjawi się tylko połowa, możemy przystąpić do zadania, mając minimum 6 uczestników. Większy niż spodziewany procent pozytywnych odpowiedzi pozwoli zwiększyć wielkość grupy do 12 osób, co jest maksymalną korzystną liczbą, i w stu procentach wykorzystać osoby, które wyraziły zgodę na udział.
Zatelefonujmy do respondentów w przeddzień spotkania grupy tematycznej, aby potwierdzić ich obecność. Jeżeli pojawi się problem zbyt małej liczby uczestników, będzie jeszcze czas na przesunięcie uczestników z innych grup lub
110 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
z listy rezerwowej. Jeżeli celowo przeprowadziliśmy nabór zbyt wielu osób, jest bardziej prawdopodobne, że będziemy mieć problem ze zbyt dużą frekwencją -możemy wtedy umieścić kilku respondentów na liście rezerwowych z myślą o przyszłych grupach tematycznych.
W wypadku rynków organizacji także pojawia się problem wycofywania się uczestników w ostatniej chwili, a więc musimy przeprowadzać nabór z nadwyżką. Jednakże przyjmijmy postawę bardziej biznesową, kiedy zajmujemy się sprawą zbyt dużej frekwencji, ponieważ powiadamianie zapracowanej kadry kierowniczej w ostatniej chwili o tym, że ich obecność nie jest wymagana, nie jest przyjęte. Najbezpieczniejszą strategią dla rynków organizacji jest planowanie dwóch jednoczesnych grup tematycznych. Jeżeli korzystamy z usług agencji zewnętrznej, znalezienie dwóch doświadczonych osób do ich prowadzenia nie będzie stanowiło problemu. Przy dobrej frekwencji możemy mieć dwie grupy, tak jak zaplanowaliśmy, ale kiedy frekwencja jest bardzo mała, można po prostu ograniczyć się do jednej grupy prowadzonej przez dwie osoby i klienci nigdy się nie dowiedzą, że frekwencja była niska.
I wreszcie nabór do grup tematycznych jest łatwiejszy następnym razem, jeśli zachowamy nazwiska, adresy i numery telefonów respondentów, zapytawszy ich uprzednio, czy byliby skłonni w przyszłości wziąć udział w tego rodzaju badaniach. Jest to szczególnie wartościowe, jeśli trudno jest stworzyć własną specjalistyczną bazę klientów lub dotrzeć do takiej bazy.
Wybór miejsca
Spotkanie powinno się odbyć na gruncie neutralnym. Miejsce musi być w opinii uczestników punktem atrakcyjnym oraz oferować przyjazną, odprężającą atmosferę, odpowiednią do przeprowadzenia spotkania grupy tematycznej. Powszechnie używa się hoteli jako miejsc spotkań, gdyż są one w stanie spełnić wymagania w zakresie wyżywienia oraz zapewnić odpowiednie sale. Zaproponowanie zaraz na wstępie czegoś do jedzenia i picia pomaga przełamać lody. Zawsze trzeba wcześniej dokonać inspekcji miejsca wybranego na spotkanie, gdyż wystrój niektórych hoteli jest zbyt surowy i nie są one w stanie zapewnić właściwej dla konsumenckich grup tematycznych relaksującej atmosfery. Stanowi to mniejszy problem w wypadku grup tematycznych dla biznesmenów, jako że większość kadry kierowniczej jest przyzwyczajona do odbywania spotkań w hotelach. W Londynie oraz w niektórych miastach na prowincji istnieje możliwość wynajęcia specjalnie do tego celu zbudowanych studiów. Zapewniają one przytulne, przypominające wnętrza prywatne otoczenie oraz posiadają urządzenia do nagrywania i filmowania obrad. Mają też często sale z lustrami weneckimi,
7. Badania rozpoznawcze 111
umożliwiające personelowi firmy przyglądanie się obradom na żywo, jeśli sobie tego zażyczą.
Aby frekwencja była maksymalna, miejsce spotkania musi być położone w punkcie dogodnym dla uczestników. Znaczy to, że nie może być oddalone więcej niż o 30 minut jazdy dla biznesmenów i nie więcej niż 15-20 minut dla konsumentów indywidualnych. Dla przedstawicieli klas społeczno-ekonomicz-nych, co do których zakiada się, że nie mają samochodu, miejsce spotkań musi być położone w obrębie działania publicznych środków komunikacji lub trzeba im zapewnić przejazd taksówką. Jeżeli spotkanie grupy tematycznej biznesmenów odbywa się w połączeniu z jakąś specjalną imprezą, odległość do pokonania może oczywiście być dużo większa. Planowanie czasu imprezy wymaga przemyślenia, ponieważ wieczory i weekendy są zwykle dogodniejsze dla wielu grup konsumentów.
Prowadzenie grup tematycznych
Podobnie jak w wypadku pogłębionych wywiadów zawsze należy zapewnić uczestnikom grup odpowiednie informacje przed rozpoczęciem spotkania. Można tego dokonać w formie pisemnej, co pozwoli im zastanowić się nad omawianymi zagadnieniami. Sesja zaczyna się od szwedzkiego stołu i luźnej pogawędki, umożliwiających wszystkim wzajemne poznanie się.
Prowadzący rozpoczyna spotkanie od oficjalnego powitania uczestników. Przedstawia program, informuje respondentów, czego się od nich oczekuje (absolutnej szczerości i wyrażania wszelkiego rodzaju poglądów bez względu na to, jak niedorzeczne mogą się one im wydawać), i wyjaśnia kwestie związane z korzystaniem ze sprzętu technicznego, który będzie w użyciu, takiego jak kamera wideo. Prowadzący powinien również wyjaśnić, po co grupa tematyczna została powołana, jakich informacji zwrotnych uczestnicy mogą się spodziewać oraz kiedy otrzymają prezenty, które stanowiły zachętę do wzięcia udziału w badaniu.
Prowadzący powinien również zwrócić uwagę na fakt, że po zakończeniu sesji do dyspozycji zebranych będzie przedstawicie] firmy, który będzie odpowiadać na indywidualne pytania. Jeśli tego nie zrobimy, niektórzy respondenci będą chcieli poświęcić znaczną część swoich wypowiedzi na osobiste zażalenia i opowiadanie o doświadczeniach i wkrótce może to pochłonąć sporo z dzie-więćdziesięciominutowego spotkania grupy tematycznej. Odsyłając uczestników po sesji do przedstawiciela firmy, prowadzący będzie w stanie wyeliminować tego rodzaju zakłócenia. Ważne jest, żeby przedstawiciel firmy nie brał udziału w sesji, gdyż może to powstrzymać niektórych uczestników od bardziej krytycznych uwag.
112
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tak jak w wypadku każdych badań dyskusję najlepiej zacząć od łatwych tematów, takich, o których wszyscy uczestnicy będą mieć jakieś opinie, najlepiej dość zdecydowane. Powinno to prowadzić do stymulacji dyskusji wewnątrz grupy, co pozwala na rozwój dyskusji zgodnie z dynamiką grupy, a prowadzącemu umożliwia ograniczenie swojej ingerencji i dorzucanie kilku uwag w momencie, kiedy należy przejść do następnego tematu. Grupa tematyczna złożona z drobnych przedsiębiorców spotykających się, żeby przedyskutować swój poziom satysfakcji z usług księgowości, może rozpocząć dyskusję od pytania: "Co w kontaktach ze swoim księgowym lubicie najbardziej, a co najmniej?".
Czasami może być korzystne podzielenie sesji na dwie części i ujawnienie tożsamości dostawcy dopiero w części drugiej. Pozwala to na prowadzenie wczesnego stadium dyskusji na tematy ogólne bez rozpraszania uwagi powodowanego pamiętaniem o konkretnym dostawcy. Rozmowa dotyczy tych czynników, które są ważne dla klientów, oraz ich względnego znaczenia jako elementów składających się na satysfakcję klientów. Zbadajmy, jakiego poziomu jakości uczestnicy spodziewają się od dostawców i jak może się to zmienić w przyszłości. Warto stymulować pomysły grup, jeśli uczestnicy zostali wcześniej poproszeni o to, aby przyszli na spotkanie grupy przygotowani do dyskusji o swoich własnych doświadczeniach, o wspaniałej albo fatalnej obsłudze, której doświadczyli na danym rynku. Po dokonaniu identyfikacji doświadczeń i priorytetów klientów przechodzimy do porównywania dostawców. Będzie to porównanie obiektywne, dopóki nie zostanie ujawniona tożsamość organizacji, która zleciła sondaż.
Wreszcie ujawniamy nazwę dostawcy i w pozostałej części sesji koncentrujemy się na opiniach uczestników i ich doświadczeniach z danym dostawcą.
Wielką zaletą grup tematycznych jest to, że dobrze nadają się do stosowania technik projekcyjnych. Podczas sondowania poglądów uczestnika najlepszym sposobem uzyskania pożądanej informacji nie jest zadanie pytania wprost, ale wypytywanie w okrężny sposób.
Pozwólmy respondentom zastanawiać się i wyrażać swoje poglądy w sposób mniej skrępowany. We wczesnych fazach rozwoju tej techniki nazywano ją czasem metodą "zaprzyjaźnionego Marsjanina". Grupę (lub jednostkę) można na przykład zapytać, w jaki sposób wyjaśniłaby zaprzyjaźnionemu Marsjaninowi (który oczywiście nic nie wie na ten temat), jaka jest najlepsza metoda ogrzewania domu. W obliczu takiego zadania respondenci zaczęliby od zagadnień podstawowych, wyjaśniając Marsjaninowi, jak rozwiązać ten problem, prezentując jednocześnie swoje przekonania i poglądy. Jeśli zadano by im pytanie bezpośrednie: "W jaki sposób podejmiesz decyzję co do najlepszej metody ogrzewania
i
7. Badania rozpoznawcze l 13
domu?", respondenci pominęliby wiele informacji i mogliby nawet w swoich ocenach być mniej szczerzy.
Powstało wiele technik grupowych wykorzystujących metodę "zaprzyjaźnionego Marsjanina". Poniżej omawiamy niektóre z nich.
Rysowanie obrazków
Technika apercepcji tematycznej opiera się na założeniu, że ludziom łatwiej opisać swoje prawdziwe odczucia za pomocą obrazów i że robią to bardziej dokładnie, niż posługując się słowami. W swojej książce Qualitativc Market Research Roy Langmaid i Wendy Gordon przedstawili wyniki badania postaw w stosunku do stacji telewizyjnych, w którym 50 respondentów zostało poproszonych o narysowanie czterech brytyjskich stacji telewizyjnych jako ludzi: BBC l przedstawiono jako dystyngowaną, starszą damę w zapiętej pod szyję bluzce, tweedzie, perłach i z robótką na drutach na kolanach, BBC2 - jako poważnego mężczyznę w średnim wieku, o wyglądzie profesora uniwersytetu, ubranego w sztruksową marynarkę, ITV - jako wydzierającego się, prymitywnego osobnika, a Channel 4 - jako osobę o podwójnej osobowości, z walkmanem grającym muzykę operową przy jednym uchu, a rockową przy drugim.
Portrety tego rodzaju malują wyraźniejszy obraz stacji telewizyjnych, tak jak są one postrzegane przez ludzi, niż ten, który by powstał, gdyby ludzie zostali poproszeni o opisanie ich słowami. Dobrze to widać w próbie przeprowadzonej przez wytwórcę wybielacza Domestos, który chciał wiedzieć, co ludzie sądzą o tej marce. Respondenci zostali poproszeni o narysowanie Domestosa jako osoby. Ktoś narysował rycerza w lśniącej zbroi, ktoś inny panią Thatcher. Wyniki te najwidoczniej upewniły firmę Domestos o stosowności ich wizerunku marki.
Kierownicy marketingu nie zawsze są zadowoleni z wyników podobnych badań. W jednym z nich respondenci wykazywali tendencję do rysowania chorego dziecka w łóżku, gdy poproszono ich o wyobrażenie sobie lekarstwa Luco-zade. Niedługo potem, aby umocnić wizerunek marki i poszerzyć rynek, firma pozyskała do reklam Lucozade mistrza olimpijskiego w dziesięcioboju Daleya Thompsona.
Porównania kreatywne
Porównania kreatywne - oparte na bardzo podobnej zasadzie co rysowanie obrazków - wyposażają firmy i marki w osobowości poprzez kojarzenie ich z łatwo rozpoznawalnymi ludźmi bądź przedmiotami. Wspominaliśmy już o technice posługującej się antropomorfizacją - o przedstawianiu firmy jako znanego
114 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
sportowca czy prezentera telewizyjnego. Podobnie, bardzo skuteczne w badaniach percepcji klienta, jest wykorzystywanie marek samochodów, jako symboli osobowości różnych firm.
Obiektem jednego z naszych badań pozycji rynkowej była pewna duża, dobrze znana firma brytyjska, która stanęła w obliczu rosnącej konkurencji ze strony japońskiego rywala, który niedawno wszedł na jej rynek. Firma brytyjska zostala opisana jako volvo, poruszające się po wewnętrznym pasie autostrady, nieprzekraczające limitu szybkości, bardzo bezpieczne, bardzo solidne, ani ekscytujące, ani specjalnie nowoczesne, ale zawsze w końcu dojeżdżające do celu. Firma japońska to było bmw, bardzo dobrej jakości, o wysokim standardzie i bardzo agresywne, mknące po zewnętrznym pasie i już prawie wyprzedzające volvo. Problem jedynie w tym, że nigdy nie ma pewności, czy bmw utrzyma się na szosie i czy dojedzie do celu. Wynikało z tego, że firma japońska może mieć problemy z zapewnieniem kontynuacji dostaw.
Psychodrama
Nazywana czasem "odgrywaniem ról" lub "sytuacjami ze świata fantazji" psy-chodrama wymaga od respondentów wyobrażenia sobie, że są produktami. Poszczególne osoby dyskutują o tym, co czują, kiedy są używane jako produkty, lub też odgrywają bycie obiektem w procesie użytkowania.
W jednym zestawie ćwiczeń psychodramy grupa typowych konsumentów środków przeciwbólowych została poproszona o odegranie sceny, w której czyjś ból głowy zostaje uleczony przez środek przeciwbólowy. W każdej z trzyosobowych grup jedna osoba miała być cierpiącym, druga grała ból, a trzecia - środek przeciwbólowy. Po krótkiej dyskusji na temat jak chcą to zrobić, większość grup wyszła na scenę i przedstawiła ból bezpardonowo znęcający się nad cierpiącym, dopóki na scenę nie wkroczył środek przeciwbólowy i ostro nie rozprawił się i nie pokonał bólu, doprowadzając do powrotu uśmiechu na twarz cierpiącego. Niektóre grupy odgrywały inne przedstawienia: one też pokazywały ból znęcający się nad cierpiącym, ale ukazywały środek przeciwbólowy uśmierzający ból, stanowczy, ale nie stosujący przemocy. W dyskusjach grupowych odbywających się po pantomimie respondentów poproszono o nadanie nazw firmowych dwóm rodzajom przedstawionych środków przeciwbólowych. Walczący środek przeciwbólowy nie sprawił im żadnych problemów - wiele znanych marek wymieniono w tej kategorii. Natomiast uśmierzający środek przeciwbólowy nastręczał więcej trudności; trudne bądź nawet niemożliwe było dla dyskutujących połączenie go z jakąś nazwą firmową. Ale, co ciekawe, pomysł uśmierzającego środka przeciwbólowego uzyskał duże poparcie.
7. Badania rozpoznawcze l 15
Czy badaczom udało się zidentyfikować grupę konsumentów mających niezaspokojoną potrzebę? Tak! Nie minęło wiele czasu i Nurofen został wprowadzany jako środek przeciwbólowy, który uśmierza ból głowy
Psychodrama może być również bardzo skutecznie wykorzystana w badaniach rozpoznawczych przy pomiarach satysfakcji klienta, szczególnie tam, gdzie duzi dostawcy działają na rynkach konsumenckich. Posłużmy się przykładem z dziedziny służby zdrowia: jeden aktor może być dużym szpitalem państwowym, drugi uczestnik grać będzie rolę pacjenta, a trzeci i czwarty przedstawią więź między pacjentem a małym, prywatnym szpitalem. Następnie cała grupa dyskutuje przedstawienie, opisując i wyjaśniając percepcję klientów.
Priorytety klientów
Po zastosowaniu naszkicowanych powyżej technik w celu dokonania identyfikacji długiej listy spraw mających określone znaczenie dla klientów, pozostała część dyskusji w grupach tematycznych powinna mieć o wiele ściślej określoną strukturę. Najpierw wyliczmy na tablicy wszystkie wymagania klientów wymienione podczas dyskusji w czasie pierwszej części spotkania grupy. Dowiedzmy się, czy komuś nie przyjdzie jeszcze coś więcej na myśl, a następnie poprośmy wszystkich uczestników o wytypowanie swojego priorytetu jako punktu odniesienia i przyporządkujmy mu liczbę 10, na 10 możliwych. Powinno to zostać wykonane przez każdego z osobna, nie zaś grupowo. Najlepiej rozdać ołówki oraz kartki papieru przeznaczone na odpowiedź, umożliwiając wszystkim zanotowanie swoich indywidualnych opinii.
Po ustaleniu priorytetu każdy uczestnik może przeczytać całą listę i przypisać każdemu z wymagań klientów ocenę od l do 10, określając w ten sposób ich relatywne znaczenie w porównaniu z priorytetem. Kiedy wszystkie grupy zakończą pracę, możemy opracować średnią wyników podanych przez wszystkich uczestników. Wymagania najważniejsze dla większości klientów otrzymają najwyższe noty i powinny zostać wykorzystane w kwestionariuszu do głównego sondażu.
Wniosła
� Zakładanie, że posiadamy wystarczającą wiedzę o tym, co dla klientów jest najważniejsze, aby sporządzić kwestionariusz bez przeprowadzenia wcześniejszych badań rozpoznawczych, dowodzi arogancji i prawie zawsze jest błędne.
16 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
1 Badania rozpoznawcze muszą spełniać dwa konkretne zadania:
- muszą właściwie zidentyfikować populację, która będzie badana, co może wymagać włączenia do badań zarówno osób, które mają wpływ na proces podejmowania decyzji i na jej ocenę, jak i samych kupujących. W wypadku rynków przedsiębiorstw jednostka decyzyjna może być duża i zróżnicowana;
- muszą zdefiniować elementy składowe satysfakcji klienta; innymi słowy, określić dokładnie to, co sprawia, że klienci są zadowoleni lub niezadowoleni po dokonaniu zakupu (nazywane gdzie indziej "zestawem wartości oferowanych klientowi").
Wywiady pogłębione są najczęściej spotykaną formą prowadzenia badań rozpoznawczych dla pomiarów satysfakcji klienta, szczególnie w wypadku rynków przedsiębiorstw.
1 Grupy tematyczne bardziej się nadają do odkrywania i wyjaśniania głęboko zakorzenionych postaw i poglądów, ale są czasochłonne i drogie w organizacji. Zapewniają bardzo dogodne warunki do korzystania z technik projekcyjnych w celu stymulowania pomysłów i ułatwiania klientom wyrażania postaw, które może im być trudno wyrazić za pomocą słów.
8
Dobór próby
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać wagę trafności doboru próby,
0 stosować różne metody dobierania próby,
0 dokonać wyboru najodpowiedniejszej w danej sytuacji metody doboru próby.
l 18 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Po zakończeniu badań rozpoznawczych firma powinna wiedzieć, jakie pytania i komu należy zadać. Jest to ten etap, na którym może już być dobrana próba osób do przeprowadzenia wywiadu, podjęte decyzje co do sposobu przeprowadzenia badań sondażowych oraz przygotowany kwestionariusz.
Znaczenie doboru próby
Na większości rynków istnieje zbyt wielu klientów, żeby można przeprowadzić wyczerpujące badania, w których każdy z nich zostałby poproszony o wypowiedź. Wykonalne i naprawdę konieczne jest zazwyczaj przeprowadzenie wywiadów tylko z pewnym odsetkiem osób z całkowitej populacji danego rynku. W doborze próby chodzi o wyselekcjonowanie małej liczby jednostek z grupy docelowej w taki sposób, żeby próba była naprawdę reprezentatywna dla całej badanej populacji.
Trafność doboru próby jest warunkiem wiarygodności wyników badań, na podstawie których podejmowane są ważne i mające konkretne skutki finansowe decyzje kierownicze. Najłatwiejszym, a zarazem najskuteczniejszym sposobem podania w wątpliwość wiarygodności wyników przez negatywnie nastawionych współpracowników albo cynicznego szefa jest stwierdzenie, że mała próba, która została użyta, nie jest reprezentatywna dla opinii wszystkich klientów. Na poparcie swojej tezy mogą przy tym przywołać jakiś odosobniony wypadek, dokonując daleko posuniętego uogólnienia. Takie wystąpienia na zebraniu, w dodatku wygłoszone w agresywny sposób, mogą okazać się bardzo przekonujące. Najskuteczniejszą obroną jest wtedy udowodnienie solidności metodologii doboru próby. O tym właśnie traktuje niniejszy rozdział.
Rzetelność próby
Miarą rzetelności próby jest powtarzalność wyników. Czy wyniki badań przeprowadzonych w ten sam sposób na innej losowo dobranej próbie klientów byłyby takie same? O rzetelności decyduje przede wszystkim wielkość próby -im większa próba, tym rzetelniejszy wynik. Przyjrzyjmy się bliżej trzem charakterystycznym aspektom rzetelności próby: dokładności, poziomowi ufności oraz wariancji.
8. Dobór próby_____________________________________________119
Dokładność
Ogólnie mówiąc, dokładność próby można zdefiniować jako jej trafność. Jeśli przeprowadzilibyśmy sondaż wśród 100 osób, pytając, czy Wielka Brytania powinna się ubiegać o organizowanie igrzysk olimpijskich, i 38% odpowiedziałoby "tak", 40% - "nie", a pozostałe 22% - "nie wiem", moglibyśmy uznać, że dokładność uzyskanych przez nas wyników wynosi ą5%. Oznacza to, że jeśli przeprowadzilibyśmy ten sam sondaż przy użyciu innej próby, procent odpowiedzi "tak" mógłby wynosić od 33 do 43. Posługując się dużo większą próbą, liczącą na przykład 1000 osób, osiągnęlibyśmy dużo większą dokładność, powiedzmy ą l %.
Poziom ufności
Dokładność próby można obliczyć przy różnych poziomach ufności. W badaniach, w których konieczna jest wyjątkowa dokładność, takich jak badania medyczne, typowy poziom ufności wynosi 99%. Jeśli nasza próba dla igrzysk olimpijskich zostałaby opracowana z l-procentową dokładnością przy poziomie ufności wynoszącym 99%, oznaczałoby to, że przeprowadzając sondaż J 00 razy, 99 razy spodziewalibyśmy się uzyskania wyników z dokładnością ą1%. Innymi słowy, ryzyko uzyskania wyników odbiegających o więcej niż 1% od wyników badań wyczerpujących wynosiłoby 100:1. Próby do badań rynków komercyjnych są dobierane przy poziomie ufności wynoszącym 95%, co oznacza, że możemy być pewni, iż wyniki będą miały określoną powyżej dokładność w co najmniej 19 na każde 20 przeprowadzanych badań.
Wariancja
Dokładność, jakiej możemy się spodziewać w wypadku konkretnej próby przy danym poziomie ufności, nadal może być zróżnicowana w zależności od wariancji poglądów respondentów. Zdrowy rozsądek podpowiada, że zadając ludziom pytania dotyczące tematu, na który prawie każdy ma taki sam pogląd (np. "Czy mordowanie ludzi powinno być uznane za zbrodnię?"), można się spodziewać wyników właściwie identycznych, bez względu na to, ile razy przeprowadzilibyśmy sondaż. A więc im mniejsza wariancja (rozpiętość wyrażanych poglądów), tym rzetelniejsza będzie próba dowolnej wielkości przy dowolnym poziomie ufności. W naszym sondażu dotyczącym igrzysk olimpijskich wariancja była dużo większa. Mniej więcej połowa ankietowanych opowiedziała się za staraniem się o organizację igrzysk, a połowa była innego zdania. Ponieważ rzetelność zmniejsza się wraz ze zwiększaniem się wariancji, większe próby
8. Dobór próby 12 I
W odniesieniu do większości sektorów nie da się przeprowadzić badań wyczerpujących, pozostaje więc dobór próby - ale jak dużej? Ważna jest nie całkowita wielkość populacji klientów, ale rzeczywista wielkość próby. Jeśli na przykład firma A ma 100 klientów, a firma B - 100 000, to firma B nie będzie potrzebować 1000 razy więcej respondentów, aby otrzymać wystarczająco trafną próbę. W praktyce, w wypadku sondażowych badań satysfakcji klienta, jeżeli wielkość próby przekroczy 200 (bez względu na to, jaka jest wielkość całkowitej populacji), jest prawdopodobne, że da ona możliwy do przyjęcia stopień trafności pod warunkiem, że jest to próba losowa (zob. dalej). W wypadku próby przekraczającej 200 dane otrzymane w wyniku badań będą zgodne z krzywą rozkładu normalnego (ilustracja 8.1).
-1,96 +1,96
l---------------------95o/0--------------------1
-2,58 |_______________________gg%______________________| +2,58
Ilustracja 8.1. Krzywa rozkładu normalnego
Większość odpowiedzi nie będzie daleko odbiegała od średniej arytmetycznej, a mały odsetek mniej typowych wyników dla krańców rozkładu nie będzie na tyle istotny, aby wywołać skośność rozkładu wszystkich odpowiedzi. Większość prób dobranych na potrzeby sondażowych badań satysfakcji klienta będzie liczyć od 200 do 500 respondentów. Wiemy z doświadczenia, że zagwarantuje to dokładność wynoszącą ą1%, przy poziomie ufności wynoszącym 95% dla przeważającej większości badań poziomu satysfakcji klientów. Zwiększenie wielkości próby polepszyłoby dokładność, ale też bardzo zwiększyłoby koszty badań. Aby podwoić dokładność (na przykład z ą2 do ą 1%), zazwyczaj trzeba czterokrotnie zwiększyć wielkość próby, tym samym podnosząc czterokrotnie koszty badań.
122 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Jedynym powodem zwiększenia wielkości próby jest istnienie kilku wyróżniających się segmentów - większa próba zagwarantuje, że odpowiedzi są reprezentatywne dla każdego z nich. Wyobraźmy sobie, że firma sprzedająca wysyłkowo nasiona, obsługująca rocznie 50 000 klientów, przeprowadza telefoniczną ankietę, żeby zmierzyć poziom satysfakcji klientów. Próba licząca 200 klientów zapewni akceptowalny poziom trafności tych badań, chociaż stanowi tylko 0,4% całkowitej populacji. Gdyby jednak ta sama firma chciała ustalić względne poziomy satysfakcji klientów kupujących produkty z różnych kategorii lub klientów należących do różnych grup wiekowych, to żeby mieć pewność trafności wyników, potrzebowałaby próby liczącej 100 osób dla każdego segmentu. Próba licząca 50 respondentów dla jednego segmentu stanowi absolutne minimum.
Dlatego też firmy mające stosunkowo małą liczbę klientów, aby mieć pewność, że wyniki są reprezentatywne, powinny przeprowadzać badania dużego odsetka całkowitej populacji klientów.
Badania wyczerpujące stają się przez to bardzo powszechne na rynkach przemysłowych. Firmy działające na masowych rynkach konsumenckich często nie potrzebują większych prób niż te działające na rynkach przemysłowych, chyba że - co się często zdarza - chcą podzielić swoich klientów na większą liczbę podgrup.
Nawet na rynkach konsumenckich próby liczące 500 klientów stwarzają wystarczające możliwości przeprowadzenia segmentacji ze względu na czynniki demograficzne i behawioralne. Tylko w jednej sytuacji organizacje powinny wziąć pod uwagę próby o wielkości przekraczającej 500 - jeśli mają do czynienia z wieloma placówkami. Sklepy, banki, pośrednicy na ryku przemysłowym oraz inne organizacje bardzo często mają wiele punktów sprzedaży czy też świadczenia usług, niekiedy nawet kilkaset. Na przykład próba 500 klientów dużego supermarketu, losowo wybrana w skali całego kraju, zapewni rzetelne wskazówki dotyczące satysfakcji klientów firmy w całej Wielkiej Brytanii, niemniej poziom satysfakcji może być bardzo zróżnicowany w zależności od placówki. W wypadku organizacji posiadających wiele punków sprzedaży najlepszym sposobem zwiększenia ogólnej satysfakcji klientów jest skoncentrowanie się raczej na poprawieniu satysfakcji w placówkach o najsłabszej jakości niż zajmowanie się problemem priorytetów doskonalenia we wszystkich placówkach. W wypadku organizacji mającej wiele punktów sprzedaży najskuteczniejsze są programy pomiaru satysfakcji klienta polegające na przeprowadzeniu badań wśród klientów ze wszystkich placówek i pozwalające uzyskać wyniki dla każdej placówki z osobna. Aby wyniki te były rzetelne, w badaniu każdej z nich powinno wziąć udział co najmniej 100, a najlepiej 200 klientów. Jest jasne, że w skali kraju może to prowadzić do powstania ogromnych prób. Firma mająca 500
8. Dobór próby 123
placówek i badająca 200 klientów z każdej z nich będzie w końcu dysponować próbą o wielkości całkowitej wynoszącej 100 000.
Zanim zakończymy temat wielkości próby, warto zwrócić uwagę na fakt, że w Wielkiej Brytanii coraz więcej organizacji rozsyła coraz więcej kwestionariuszy. Na przykład bank TSB podał do wiadomości, że wysłał ich pół miliona wciągu roku, docierając do jednego na 15 klientów, a było to jeszcze przed jego połączeniem z Lloydsem! Musimy też pamiętać, że klienci TSB są również klientami wielu innych organizacji, takich jak choćby linie lotnicze, firmy ubezpieczeniowe, spółdzielnie mieszkaniowe czy zakłady użyteczności publicznej, i te organizacje również coraz częściej pragną mierzyć satysfakcję swoich klientów, używając do tego celu rozsyłanych pocztą kwestionariuszy do wypełnienia przez klientów. Istnieją już dowody na to, że Brytyjczycy zaczynają cierpieć na syndrom zmęczenia kwestionariuszami, znajdujący odzwierciedlenie w zmniejszających się wskaźnikach odpowiedzi, szczególnie w Londynie i na południowym wschodzie kraju. Leży więc w interesie wszystkich, żeby na dłuższą metę starać się utrzymać małą wielkość prób. Radzimy raczej przeprowadzenie dokładniejszej ankiety na małej, starannie dobranej próbie niż wysyłanie tysięcy kwestionariuszy z nadzieją, że otrzymamy z powrotem dostatecznie dużo odpowiedzi, żeby powstała wiarygodna próba. Podejście "wysoka jakość - mała ilość" wpłynie na poprawę szczegółowości i trafności wyników, usuwając jakiekolwiek wątpliwości co do tendencyjności w doborze próby i przyczyniając się do zmniejszenia u wszystkich syndromu zmęczenia kwestionariuszami.
Sposoby doboru próby
Istnieją dwa rodzaje prób: próby losowe i próby nielosowe (ilustracja 8.2). Poniżej omawiamy pokrótce oba te rodzaje.
Próby losowe
Próby losowe nazywane są też próbami opartymi na prawdopodobieństwie. Losowe pobieranie próby musi dać każdej jednostce w badanej populacji jednakową i niezerową szansę znalezienia się w próbie.
W wypadku badania konsumentów jednostką w populacji jest zazwyczaj pojedynczy konsument, a w wypadku rynków organizacji - firma albo pojedynczy respondent.
8. Dobór próby 125
którym wyniki uzyskane z próby losowej mogą być używane do przewidywania wyników dla całej populacji wynoszącej 10 000. Im większa próba, tym większy stopień trafności.
Dobór warstwowej próby losowej
Losowy dobór próby może czasem zniekształcić wyniki badań dotyczących rynków, na których niektórzy klienci są ważniejsi od innych. Do badania takich rynków można zastosować warstwową próbę losową. Metoda polega na korygowaniu próby na podstawie ważności różnych segmentów składających się na badany rynek. Wyobraźmy sobie firmę mającą 6200 klientów podzielonych następująco: 5000 małych klientów, z którymi obroty wynoszą 3 min GBP, 1000 średnich klientów, z którymi obroty wynoszą 20 min GBP, i 200 dużych klientów, z którymi obroty wynoszą 25 min GBP. Losowo wybrana próba w wysokości 200 nie będzie w pełni reprezentatywna dla działalności tej firmy. Ponieważ duzi klienci generują połowę obrotów firmy, powinni również stanowić połowę próby, odbiorcy w miarę regularnie kupujący w firmie i generujący 40% obrotów powinni stanowić 40% próby, a mali klienci, choć stanowią połowę populacji klientów, przynoszą tylko 10% sprzedaży i dlatego powinni tworzyć nie więcej niż 10% próby. Skład takiej próby będzie wyglądać następująco: 100 dużych klientów wybranych losowo z liczącej 200 populacji dużych klientów, 80 średnich klientów wybranych losowo z liczącej 1000 populacji oraz 20 małych klientów wybranych losowo z populacji liczącej 5000.
Dobór próby grupowej
Trzecią i znacznie mniej kosztowną metodą tworzenia próby losowej jest dobór próby grupowej. Koszty badania są mniejsze, gdyż badacz skupia się na doborze próby w jednym reprezentatywnym obszarze lub kilku takich obszarach. Ten sposób doboru próby jest często stosowany w badaniach rynków konsumenckich. Losowa próba pobrana w skali kraju wymagałaby przeprowadzenia wywiadów z małą liczbą respondentów z miejscowości rozrzuconych w różnych miejscach danego kraju. W wypadku wywiadów osobistych byłoby to czasochłonne i kosztowne. Dlatego też próby losowe często zostają pobrane w małej liczbie ściśle określonych miejsc (grupy) uważanych za typowe dla docelowego rynku stanowiącego przedmiot badań. Uważa się, że metoda ta zapewnia wystarczającą trafność statystyczną dla większości badań rynków handlowych.
126 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Próby nielosowe
Chociaż nielosowe (nie oparte na prawdopodobieństwie) próby dobiera się szybciej, łatwiej i przy mniejszych kosztach niż próby losowe, ich minusem jest to, że mogą nie być wystarczająco reprezentatywne dla rynku jako całości. Do wyników uzyskanych za ich pomocą nic można zastosować technik statystycznych w celu określenia poziomów ufności. Poniżej omawiamy trzy główne rodzaje prób nielosowych.
Próba wygodna
Próba wygodna polega na zbieraniu danych w jakiejkolwiek łatwo dostępnej grupie, na przykład wśród przechodniów, jeśli przeprowadzamy wywiad na ulicy. Z kupującymi w supermarkecie łatwiej jest nawiązać kontakt na miejscu niż gdziekolwiek indziej, ale ci wybrani niekoniecznie reprezentują wszystkich kupujących we wszystkich sklepach i w każdym czasie. Próba musi być tak dobrana, aby jej struktura odzwierciedlała docelową populację. Jeżeli metoda pobierania próby nie jest jasno określona, zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że osoba odpowiedzialna za sondaż wybierze najłatwiejszą metodę i przeprowadzi wywiady ze znajomymi z pracy, z przyjaciółmi, a nawet z członkami rodziny. Oczywiście pobrane w ten sposób próby wygodne prawdopodobnie nie będą reprezentatywne i jeśli zostaną wykorzystane, mogą spowodować nietrafność całego sondażu.
Próba dobrana przez sędziów
Badacz, dobierając próbę, może uznać pewne osoby za reprezentatywne dla badanego docelowego rynku. Im większa wiedza osoby przeprowadzającej selekcję respondentów, tym trafniejsza jest próba. Próba dobrana przez sędziów jest możliwa do zaakceptowania w wypadku badań rozpoznawczych, jako że badania te mają charakter jakościowy, a ich rezultaty posłużą dopiero do sporządzenia głównego badania, nie będą zaś podstawą do podejmowania decyzji. Badanie główne będzie miało charakter ilościowy i jego wyniki zostaną wykorzystane, aby wyraźnie określić priorytety ogółu klientów oraz ich opinie o efektywności danej organizacji. Aby jednak do konkluzji odniesiono się z właściwą powagą i traktowano je jako solidną podstawę decyzji kierowniczych, pracownicy muszą być przekonani, że wyniki odzwierciedlają poglądy ogółu uczestników rynku. Próba dobrana przez sędziów, bez względu na to, jak bardzo obiektywna i bezpieczna w oczach dobierającej ją osoby, nigdy nie będzie dostatecznie przekonująca.
8. Dobór próby 127
Próba kwotowa
Próby limitowane kwotami są często stosowane przez komercyjne agencje badania rynku w celu zminimalizowania kosztów pracy w terenie. Agencja badawcza korzysta na początku ze źródeł pomocniczych, żeby podzielić populację na grupy. W wypadku badań konsumenckich grupy te często będą wydzielone na podstawie wieku i przynależności do warstw społecznych. Agencja badawcza, wykorzystując do tego celu opublikowane podstawowe dane statystyczne, decyduje o kontrolowanych kwotach (grupach) respondentów dla każdego ankietera w terenie. Ankieterowi zleca się na przykład zadanie pytań 20 kobietom w wieku 20-35 lat, 15 kobietom w wieku 36-50 lat oraz 25 kobietom, które mają więcej niż 50 lat. Posługując się tą metodą, agencja może być pewna, że te kwoty są trafnym odzwierciedleniem badanej populacji. Nie ma jednak gwarancji, że jednostki w danych profilach wiekowych będą trafną próbą wszystkich kobiet w danym profilu wiekowym. Ankieter zada po prostu pytania pierwszym 20 kobietom w wieku od 20 do 35 lat, które zgodzą się na nie odpowiedzieć. Metoda ta jest powszechnie stosowana w badaniach komercyjnych po prostu dlatego, że jest uważana za najbardziej oszczędny sposób gromadzenia danych o dostatecznej trafności.
Dobór próby
Aby dobrać próbę do badania sondażowego klientów, należy postępować w opisany poniżej sposób.
Etap l: określenie celów badań
Po pierwsze, trzeba ustalić cel badania i zdecydować na przykład, czy należy przeprowadzić badanie percepcji klienta czy badanie pozycji rynkowej. Jeśli badamy tylko własną bazę klientów, etap 2 będzie zdecydowanie łatwiejszy niż wtedy, gdy trzeba dobrać trafną próbę z wszystkich kupujących obecnych na rynku. Cele badań mogą być bardzo zróżnicowane - od stałego monitorowania po strategiczne badanie podstawowe. Na potrzeby stałego monitorowania wystarczające są próby nielosowe, w tym nawet próby wygodne. Na przykład w celu stałego monitorowania gabinet dentystyczny może polegać na opiniach małego procentu pacjentów, którzy wypełnili kwestionariusz po wykonanym zabiegu; firma zajmująca się konserwacją i naprawą wyposażenia biur może przeprowadzić sondaż, telefonując do pierwszych dwudziestu firm z listy klientów, którym w poprzednim tygodniu świadczyła usługi.
128 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Trzeba jednak pamiętać, że doroczny sondaż podstawowy - którego celem jest określenie na nowo priorytetów klientów i dokonanie pełnej oceny jakości działalności organizacji - musi się opierać na prawdziwie reprezentatywnej próbie.
Etap 2: określenie operatu losowania
Bez względu na to, jaką populację się bada, należy ją określić na podstawie listy dostępnych nazwisk (operat losowania), z której będzie można skutecznie dobrać próbę.
Większość organizacji przeprowadzających sondażowe badania percepcji klienta bez wahania wskaże operat losowania - będzie to ich własna lista klientów. Obecnie większość firm przechowuje dane klientów, ale jeśli organizacja nie wie, kim są jej klienci, będzie musiała zastosować próbę kwotową. Na przykład firma handlowa może wyznaczyć próbę kwotową spośród klientów odwiedzających jej sklepy. Producent sprzedający swoje wyroby poprzez sieć pośredników, chcąc przeprowadzić badania w grupie użytkowników końcowych, musiałby zapewnić sobie współpracę tych pośredników (oni sami stanowiliby również populację odpowiednią do przeprowadzenia pomiaru satysfakcji klientów, wymagałoby to jednak osobnego badania).
Na potrzeby badania pozycji rynkowej populację będą stanowić wszyscy kupujący dany produkt na rynku. Na wielu dojrzałych rynkach dostawcy z reguły wiedzą, kim są kupujący, konsumenci i pozostali uczestnicy. Zapewne odwiedził ich już reprezentant działu sprzedaży, a więc może zostać opracowany pełny operat losowania, nawet wtedy, gdy nie ma ich danych w komputerze. W wypadku badania rynków o większej liczbie klientów można się posłużyć listą, taką jak książka adresowa albo tzw. żółte strony. Choć lista taka prawdopodobnie nie będzie zawierała nazw wszystkich firm, które kupują dany produkt, będzie jednak wystarczająco kompletna.
Spis osób uprawnionych do głosowania jest najbardziej kompletną listą na rynkach konsumenckich, ale gdy bierzemy na cel jakiś segment rynku, mamy do dyspozycji wiele istniejących komercyjnych list ogółu populacji lub dotyczących grup o szczególnych zainteresowaniach. Podsumowując: aby pobrać próbę losową, musimy mieć listę, na podstawie której dokonamy doboru.
Etap 3: identyfikacja warstw
Jeśli chcemy dokonać segmentacji rynku w zależności od kilku typów klientów lub różnych warstw, musimy zidentyfikować te warstwy. Im bardziej rozwarstwimy populację, tym większa musi być próba, jeżeli ma być ona prawdziwie
8. Dobór próby_____________________________________________129
reprezentatywna zarówno dla każdego segmentu, jak i dla populacji jako całości. Jeżeli chcemy się posłużyć warstwową próbą kwotową, musimy określić segmenty, które będą stanowić podstawę kwot.
Etap 4: określenie wartości różnych jednostek
W wypadku większości rynków konsumenckich wartość pojedynczej jednostki (konsumenta) wewnątrz operatu losowania jest podobna. Wprawdzie zamożna rodzina zwykle wydaje więcej w supermarkecie niż biedna, ale dla supermarketu różnica w wartości między klientami wydającymi więcej i mniej nie jest wystarczająco duża, żeby opłacało się włączyć ją jako zmienną przy doborze próby: operat losowania supermarketu uznaje wszystkich pojedynczych klientów (jednostki) za równych sobie.
Wartość indywidualnych klientów na rynkach przemysłowych zwykle nie jest jednakowa. Siła nabywcza największego klienta może być tysiąc lub nawet dziesięć tysięcy razy większa od siły nabywczej najmniejszego klienta. W takich sytuacjach nasza próba nie będzie w pełni reprezentatywna dla rynku, jeżeli przyporządkujemy taką samą wartość każdemu klientowi z operatu losowania. Dlatego też trzeba będzie pobrać warstwową próbę losową (opisaną wyżej) i określić wartości (zwykle na podstawie wskaźników użycia), które posłużą do zaliczenia klientów do różnych warstw lub segmentów.
Etap 5: określenie jednostki decyzyjnej oraz innych zmiennych doboru próby
W większości badań dotyczących rynków konsumenckich każdy konsument będzie w wystarczający sposób reprezentowany przez jedną osobę. Niekiedy zaangażowana będzie "rodzinna jednostka decyzyjna" (np. przy zakupach oszczędnych), a wtedy próba powinna zawierać reprezentatywne połączenie rodziny jako jednostki decyzyjnej i tego jej pojedynczego członka, który dokonał zamówienia.
Jak już mówiliśmy w rozdziale 6, w wypadku rynków przemysłowych jednostka podejmująca decyzję jest często tworem dużo większym i bardziej zlożo-nym i dobrana do badań próba składająca się z pojedynczych respondentów musi ich reprezentować możliwie najtrafniej. Oprócz tego próba często musi także odzwierciedlać inne zmienne, takie jak sektor finalnych konsumentów w wypadku badań na rynku przemysłowym oraz grupy społeczne lub też podgrupy wiekowe w wypadku badań konsumentów.
Wiele badań powinno uwzględniać różnice regionalne. W fazie doboru próby trzeba wziąć pod uwagę liczbę oddziałów, dealerstwa, stacje obsługi lub
130 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
regiony sprzedaży. W przeciwnym razie, jeśli wyniki badań dotyczą całego kraju, personel jednego z oddziałów lub stacji obsługi może powiedzieć: "To wszystko jest bardzo piękne, ale to są wyniki w skali całego kraju. Nie odpowiadają one temu, co w tym regionie klienci sądzą o nas".
Wyniki muszą mieć wartość dla lokalnych jednostek, które budują satysfakcję klientów i mogą coś zdziałać, tam gdzie to będzie konieczne, dla jej poprawy. Zatem jeśli firma ma wiele oddziałów, dealerstw itd. i pragniemy, żeby wyniki badań odnosiły się do jakości działalności każdego z nich, być może będziemy musieli zwiększyć całkowitą wielkość próby, i to często znacznie, jeśli chcemy odpowiednio zbadać każdy z nich.
Etap 6: określenie metody doboru próby
Mamy już teraz wszystkie informacje potrzebne do podjęcia decyzji odnośnie do metody doboru próby oraz dobrania samej próby. Można zatem ocenić, czy możliwe jest dobranie najtrafniejszej próby, czyli próby losowej, czy też jest to niewykonalne lub zbyt kosztowne.
Naszym zdaniem próby losowe należy stosować zawsze, kiedy tylko jest to wykonalne, a koszty nie przekraczają możliwości. Procedura ta pozwala na dużo łatwiejszą obronę wyników badań jako bezpiecznej podstawy podejmowania decyzji. Czasami, kiedy nie jest znana tożsamość indywidualnych klientów, pobranie próby losowej będzie niemożliwe. W takich wypadkach najlepszą opcją pozostaje próba kwotowa, a jej trafność można zmaksymalizować, korzystając przy wyznaczaniu kwot z opublikowanych danych statystycznych, gdyż dzięki temu próba odpowiada znanemu składowi rynku tak trafnie, jak to tylko możliwe.
W wypadku rynków organizacji dobór próby losowej do badań percepcji klienta zawsze powinien być możliwy i zwykle możliwe będzie określenie lub kompilacja dostatecznie pełnego operatu losowania pozwalającego na pobranie próby losowej (często warstwowej próby losowej) do badań pozycji rynkowej. Będzie to nielosowa próba klientów, przy czym każdym klientem będzie tu organizacja. Określiwszy wcześniej, które organizacje zostaną zbadane, będziemy musieli wyselekcjonować indywidualnych respondentów. I tutaj pojawia się pewna trudność w zachowania losowego charakteru próby. Ponieważ wiele organizacji ma rozbudowane i zróżnicowane jednostki decyzyjne, prawdopodobnie bardzo kosztowne, a często wręcz niemożliwe będzie utworzenie pełnego operatu losowania składającego się z jednostek. Dlatego też pozostanie nam sporządzenie jak najpełniejszej listy nazwisk (a firmy o licznym personelu często są w stanie przedstawić zdumiewająco długie listy kontaktów) i później pobrać próbę losową z tej listy. Chociaż takiego operatu losowania nie można uznać za pełny,
132 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
tony. Zbyt małą reprezentację dużych użytkowników można skorygować na etapie analizy, podwajając wartości ich wyników. Jest to tożsame z badaniem 40 respondentów z grupy dużych klientów, kiedy to każda grupa miałaby taki sam udział w liczbie respondentów, czyli jedną trzecią głosów, zgodną z udziałem w wielkości zakupów.
Dzięki temu firmy będące dużymi i średnimi klientami nie będą traktowane jako mały odsetek próby. Wszystkie zostaną włączone we właściwy sposób do badań sondażowych. Czterystu małych klientów zapewni tylko 40 respondentów, a więc powinna zostać wyselekcjonowana l mała firma na 10. Dokonuje się tego, drukując listę drobnych użytkowników uporządkowanych według wielkości zużycia surowca, losując liczbę z przedziału od Ido 100 i używając jej do wyselekcjonowania pierwszego członka próby. A więc jeśli został wybrany numer 6, w skład próby wejdzie 6, 16, 26, 36 itd. firma z listy.
W ten sposób została ustalona liczba respondentów z każdej grupy. Średni i mali klienci nie stanowią problemu. Każdy średni i mały klient, który został wylosowany, zapewni jednego respondenta. Problem w tym, że czterej duzi użytkownicy powinni zapewnić w sumie 20 respondentów. Ta wielkość nie powinna być równo rozdzielona między firmy, gdyż liczba respondentów powinna odzwierciedlać wielkość zużycia, a zatem respondentów trzeba dodatkowo podzielić na grupy, tak jak to pokazano w tabeli 8.3.
Tabela 8.3. Rozkład respondentów w segmencie dużych użytkowników
Firma Zużycie Liczba respondentów
A 16 ton 8
B 10 ton 5
C 8 ton 4
D 6 ton 3
Następny krok to upewnienie się, że próba odzwierciedla zużycie w poszczególnych sektorach przemysłu: 60% produktów jest zużywane w przemyśle farb, 30% w przemyśle włókienniczym, a pozostałe 10% w papierniczym. Duże i średnie segmenty będą więc nieuchronnie odzwierciedlać zużycie w poszczególnych branżach przemysłu. Sprawdźmy, a przekonamy się, że mamy 72 respondentów z przemysłu farb, 36 z włókienniczego i 12 z papierniczego - nie zapominajmy także podwoić liczbę respondentów z każdej z firm należących do segmentu dużych użytkowników. Jeśli podział nie wypadnie dokładnie tak, źródłem problemu będzie segment drobnych użytkowników.
8. Dobór próby 133
Załóżmy więc, że otrzymaliśmy w sumie 73 respondentów z przemysłu farb, a tylko 35 z włókienniczego. Należy wtedy losowo wybrać jednego z drobnych użytkowników, wyselekcjonowanego uprzednio z przemysłu farb, i usunąć go z próby. I znowu losowo należy dokonać selekcji dodatkowego drobnego użytkownika z przemysłu włókienniczego i dodać go do próby. W ten sposób mamy już próbę, która trafnie odzwierciedla siłę nabywczą oraz podział według segmentów przemysłu.
Ostatnim zadaniem jest jak najdokładniej odzwierciedlić skład jednostki decyzyjnej. To właśnie tutaj nieuchronnie pojawi się próba dobrana przez sędziów. Skład jednostki decyzyjnej oraz względny wpływ jego członków, przedstawiony w tabeli 8.2, zostały zaczerpnięte z badań rozpoznawczych, ale ponieważ przeprowadzono stosunkowo niewielką liczbę wywiadów pogłębionych, aby uzyskać pokazany wynik, trzeba się było posłużyć również elementem osądu.
Uzyskawszy już najlepszą z możliwych reprezentację jednostki decyzyjnej, musimy się upewnić, że zostanie ona odzwierciedlona w próbie jak najtrafniej i jak najbardziej obiektywnie. Zrobimy to w następujący sposób. Najpierw sporządzimy listę członków jednostki decyzyjnej, posługując się częstotliwością, z jaką zostali wymienieni w wywiadach pogłębionych, odzwierciedlającą ich względny wpływ (lewa kolumna tabeli 8.4). Następnie wybierzemy losowo liczby z przedziału od l do l O (np. można je wyciągnąć z kapelusza) i posługując się nimi, zmienimy kolejność członków jednostki decyzyjnej na liście (prawa kolumna tabeli 8.4).
Tabela 8.4. Lista członków jednostki decyzyjnej
Lista pierwotna Lista uporządkowana losowo
1. Produkcja 3. Produkcja
2. Produkcja 9. Jakość
3. Produkcja 8. Dział techniczny
4. Zaopatrzenie 5. Zaopatrzenie
5. Zaopatrzenie 4. Zaopatrzenie
6. Zaopatrzenie 1. Produkcja
7. Dział techniczny 10. Ogólni
8. Dział techniczny 7. Dział techniczny
9. Jakość 6. Zaopatrzenie 10. Ogólni 2. Produkcja
Zestawiamy listę uporządkowaną w losowy sposób z listą firm znajdujących się w próbie, wymieniając na niej wielokrotnych respondentów z grupy dużych klientów w sposób pokazany w tabeli 8.5.
Znajdujące się w próbie firmy - wybrane spośród małych i średnich klientów -z których każda powinna mieć jednego respondenta, zostaną umieszczone na liście
8. Dobór próby
135
użytkowników z tej branży, z którymi nie kontaktowaliśmy się uprzednio. Jeśli odmowa pochodzi z segmentu użytkowników średniej wielkości, a nie mamy już żadnej firmy z tego segmentu, z którą się nie kontaktowaliśmy, musimy przesunąć do tego segmentu największego z drobnych użytkowników.
Wnioski
� Jak najtrafniejszy dobór próby jest niesłychanie ważny, ponieważ będzie on odgrywał kluczową rolę przy uzasadnieniu trafności wyników badań sondażowych.
� Aby próba była trafna, nie musi być duża. Dla większości badań satysfakcji klienta wystarczy próba o wielkości 200-500.
� Zarówno wyniki pomiarów satysfakcji klienta, jak i stworzone na ich podstawie propozycje najważniejszych ulepszeń muszą stanowić własność tych osób, które wprowadzą później zmiany. Dobór próby musi objąć wszystkie te osoby, co może spowodować wzrost wielkości próby, jeśli mamy do czynienia z wieloma oddziałami, punktami usług itp.
� Jeśli to tylko możliwe, należy stosować losowy dobór próby.
� Aby uzyskać prawdziwie reprezentatywną próbę na rynkach przedsiębiorstw, trzeba będzie przeprowadzić wiele działań, zwykle biorąc pod uwagę wartość klienta, branżę oraz rolę jednostki decyzyjnej.
Rodzaje badań sondażowych
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 oceniać zalety i wady trzech głównych technik badania satysfakcji klienta: wywiadów osobistych, wywiadów telefonicznych oraz kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia przez klienta,
0 dokonywać wyboru najbardziej odpowiedniej metody badań dla konkretnych celów,
0 rozróżniać różne techniki służące do zwiększenia wskaźnika odpowiedzi w ankietach pocztowych,
0 przyjmować najlepsze podejście do pomiaru satysfakcji najważniejszych klientów.
138 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Metoda przeprowadzania badań musi zostać określona przed sporządzeniem kwestionariusza.
Wywiady osobiste
Wywiady osobiste dotyczące rynków konsumenckich mogą być przeprowadzane na ulicy, w domach prywatnych, we własnej placówce firmy, jeśli klienci do niej przychodzą, lub w placówce dystrybutora, jeśli firma prowadzi sprzedaż przez pośrednika. Wywiady osobiste dotyczące rynków organizacji są najczęściej przeprowadzane w placówce respondenta, ale mogą się też odbywać w punkcie sprzedaży (np. w biurze hurtownika). Wywiady osobiste mają zalety i wady (tabela 9.1)- poniżej opiszemy niektóre z nich.
Tabela 9.1. Zalety i wady wywiadów osobistych
Zalety Wady
Pozwalają w pełni zrozumieć respondenta Są kosztowne, szczególnie w odniesieniu do
rynków przemysłowych
Można je wspomagać środkami wizualny- Do ich przeprowadzenia są potrzebni do-mi brze wyszkoleni ankieterzy
Dają możliwość zadawania skomplikowa- Trudno jest zadawać pytania osobiste lub nych pytań delikatnej natury
Umożliwiają zastosowanie prób losowych Wywiady przeprowadzane na ulicy lub w razie przeprowadzania wywiadów w do- w punkcie sprzedaży wymagają dobrego za-mu lub w biurze planowania oraz kontroli, jeśli ma powstać
trafna próba kwotowa
Wywiady dotyczące rynków konsumenckich i instytucjonalnych, przeprowadzane na ulicy bądź w punkcie sprzedaży, powinny być stosunkowo krótkie, zwykle nie powinny przekraczać 15 minut. Jeśli w tak krótkim czasie mamy zebrać wystarczające dane do pomiaru satysfakcji klienta, pytania muszą być głównie natury ilościowej (zob. rozdział 10). Wywiady przeprowadzane w domu lub w firmie respondenta mogą być dłuższe - ich typowy czas trwania wynosi zwykle 30-45 minut - i zapewniają materiał do bardziej dokładnego badania postaw i percepcji klientów. Dłuższe wywiady pozwalają na dość szczegółowe rozłożenie na czynniki pierwsze elementów składowych satysfakcji klienta, umożliwiają porównanie z konkurencyjnymi dostawcami oraz zadawanie pytań
9. Rodzaje badań sondażowych 139
otwartych, czasem przy ograniczonym użyciu technik projekcyjnych (zob. przykład kwestionariusza do zastosowania w wywiadach osobistych o czasie trwania od 30 do 40 minut na końcu rozdziału 10).
Inną zaletą wywiadów osobistych jest możliwość wizualnego wspomagania wywiadu za pomocą kart dla respondenta - tam, gdzie pytania są tak szczegółowe i precyzyjne, że jednokrotne przeczytanie może nie wystarczyć responden-^towi do pełnego przyswojenia informacji - oraz fotografii czy próbek badanego produktu, żeby w ten sposób wspomóc pamięć respondenta i zrozumienie przez Phiego zagadnienia.
To, że podczas wywiadu osobistego ankieter oraz respondent rozmawiają w cztery oczy, umożliwia ankieterowi zanotowanie własnych obserwacji oraz osiągnięcie lepszego zrozumienia odpowiedzi respondenta, szczególnie w wypadku pytań otwartych. Ankieter może nawiązać dobre stosunki z respondentem, co korzystnie wpływa na jakość oraz ilość zebranych informacji. Jeśli w badaniach rynków organizacji bierze udział naprawdę dobry ankieter, w trakcie wywiadów mogą być prowadzone poważne dyskusje dające dobry wgląd w percepcję i priorytety klienta.
Wadą wywiadów osobistych jest ich wysoki koszt, szczególnie dotyczy to badań rynków przemysłowych. Jeśli chodzi o rynki konsumenckie, to przeciętny koszt wywiadu może wynieść jedynie 20 GBP, ale w wypadku rynków przemysłowych, ze względu na długie dojazdy oraz konieczność zatrudnienia doświadczonych ankieterów, przeciętny koszt wywiadu może osiągnąć 200 GBR Trafność wywiadów osobistych będzie również zależała od dobrze wyszkolonych ankieterów. Niewyszkolony ankieter bardzo łatwo może niechcący wpłynąć na respondenta, wprowadzając błąd systematyczny do zebranych danych. Ryzyko tego rodzaju jest szczególnie duże, jeśli sprzedawcy są wykorzystywani do przeprowadzania wywiadów z osobami, z którymi łączą ich już dość bliskie stosunki. Profesjonalne agencje zajmujące się badaniami rynku nigdy nie zezwalają ankieterom na przeprowadzanie wywiadów z kimś już im znanym. Wadą wywiadów osobistych jest także to, że trudniej zadawać pytania osobiste lub delikatnej natury: niektórzy respondenci mogą mieć tendencje do zniekształcania odpowiedzi po to, aby zadowolić ankietera lub też by nie wypaść niekorzystnie. Dobrze skonstruowany kwestionariusz oraz wykorzystanie dobrze wyszkolonych ankieterów może zminimalizować tego rodzaju ryzyko.
Jeśli wywiady są przeprowadzane na terenie firmy respondenta lub w jego domu, można zachować kontrolę nad doborem próby. Wywiady uliczne lub prowadzone w punkcie sprzedaży mogą co najwyżej być oparte na kwotowym doborze próby i jeśli nie zostaje zachowana ścisła kontrola, łatwo ulegną przekształceniu w próby wygodne.
140 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wywiady telefoniczne
Wywiady telefoniczne (tabela 9.2) są dobrym kompromisem między kosztami a efektywnością. Ich cena waha się od 10 GBP, jeśli chodzi o rynki konsumenckie, do 25-50 GBP w wypadku rynków organizacji - a więc pozwalają zebrać dużą ilość danych przy niewielkich kosztach. Powinny być krótsze od wywiadów osobistych przeprowadzanych w terenie, ale z powodzeniem mogą trwać od 10 do 15 minut. W tym czasie niewiele będzie sposobności do zadania pytań otwartych, nie można będzie stosować technik projekcyjnych, a także ograniczona zostanie liczba elementów składowych satysfakcji klienta, które mogą być w ten sposób mierzone. To ostatnie ograniczenie spowodowane jest nie tylko czasem trwania wywiadów telefonicznych, ale też większą trudnością w utrzymaniu zainteresowania i koncentracji respondenta, gdy ankieter brnie przez długie listy podobnych do siebie określeń dotyczących jakości działalności.
Tabela 9.2. Zalety i wady wywiadów telefonicznych
Zalety Wady
Można je szybko przeprowadzić Wywiady są krótkie
Niewiele kosztują W wywiadach można zadawać tylko
proste, nieskomplikowane pytania
Dwukierunkowa komunikacja pozwala Wspomaganie środkami wizualnymi jest na wyjaśnienia i wspomaganie wywiadu trudne, choć nie niemożliwe
Dają całkowitą kontrolę nad doborem Wymagani są dobrzy ankieterzy, żeby
próby utrzymać zainteresowanie i koncentrację
respondentów
Odległość nie jest przeszkodą w przeprowadzaniu wywiadów
Wywiady telefoniczne są atrakcyjne również dlatego, że eliminują dodatkowe koszty wynikające z geograficznie zróżnicowanej bazy klientów. Są bardzo odpowiednie dla rynków typu business-to-husiness, dla ogólnokrajowych rynków konsumenckich, gdzie próby grupowe nie są akceptowalne, oraz dla firm mających międzynarodową bazę klientów. Wywiady telefoniczne zapewniają całkowitą kontrolę doboru próby bez względu na to, czy bada się percepcję klientów czy pozycję rynkową. Ta najszybsza metoda przeprowadzania sondażu może najbardziej odpowiadać firmom pragnącym na bieżąco śledzić poziom satysfakcji klienta.
9. Rodzaje badań sondażowych 141
Podobnie jak w wypadku wywiadów osobistych, dwukierunkowa komunikacja umożliwia dodawanie wyjaśnień koniecznych, aby obie strony dobrze się rozumiały. Zdjęcia lub pomoce wizualne, jeśli są niezbędne, można przesiać pocztą, niemniej mogą się one stać źródłem problemów organizacyjnych: zdarza się bowiem, że respondenci nie mają ich przy sobie podczas wywiadu. Wskaźniki odpowiedzi dla wywiadów telefonicznych są zupełnie dobre i mogą zostać zwiększone do maksimum dzięki zastosowaniu się do porad zamieszczonych w rozdziale 13.
Wywiady telefoniczne nastręczają więcej problemów w wypadku rynków konsumpcyjnych niż rynków przemysłowych. Spowodowane jest to zadziwiająco wysokim stopniem trudności związanym ze sporządzeniem listy numerów telefonicznych respondentów. Obecnie ponad 90% gospodarstw domowych w Wielkiej Brytanii posiada telefon, a więc teoretycznie nie powinno być żadnego problemu z trafnością doboru prób telefonicznych na rynkach konsumenckich-wyjątkiem mogłyby tu być najniższe warstwy społeczne, szczególnie grupa E (niewykwalifikowani, bezrobotni itp.).
Jednakże liczba osób, które nie życzą sobie, aby ich numery telefonów znalazły się w książce telefonicznej, jest duża i stale rośnie, zwiększając trudności w przeprowadzaniu badań nawet w grupach społecznych A i B (klasy wyższe). Dostępne zewnętrzne bazy danych mogą być niewiarygodne. Respondenci, wypełniając formularze, mogą podać numer telefonu do pracy, pomijając numer telefonu domowego. Można temu zaradzić, dzwoniąc na informację, ale przedłuża to badania i powoduje dodatkowe koszty. Wreszcie niektórzy ludzie postrzegają badania prowadzone przez telefon, mające często miejsce wieczorem lub podczas weekendów, jako niemile widziane naruszenie prywatności. W dużej mierze ponosi za to winę agresywny rozwój telemarketingu. Bez względu na to, co jest źródłem tego problemu, duża liczba odmów nadweręży ważność próby. Osoby, których numeru nie ma w książce telefonicznej, mogą być szczególnie wrażliwe na punkcie kontaktowania się z nimi za pomocą ich domowego telefonu, nawet jeśli numer ten znalazł się w naszej bazie klientów w sposób całkowicie uprawniony, a my nie mieliśmy powodów przypuszczać, że chodzi o numer zastrzeżony.
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia (tabela 9.3) wydać się mogą oczywistym sposobem oceniania poziomu satysfakcji klienta, szczególnie w wypadku organizacji podejmującej takie zadanie po raz pierwszy. Mają one wiele zalet.
142
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tabela 9.3. Zalety i wady kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia
Zalety
Wady
Badania niewiele kosztują
Stopa zwrotów jest niska
Są wolne od błędów systematycznych Wskaźnik odpowiedzi jest niski wprowadzanych przez ankietera
Nie naruszają prywatności i są anonimowe Kwestionariusze są krótkie
Odległość nie jest przeszkodą w ich Pytania są proste stosowaniu
Istnieje duży wybór metod rozprowadzania Respondenci dają pospieszne - być może
niewiarygodne - odpowiedzi
Badania w punktach sprzedaży są Próby nie są reprezentatywne przeprowadzane natychmiast po transakcji
Badania przy użyciu kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia kosztują bardzo niewiele, ponieważ nie wchodzi tu w grę czas ankietera oraz wyeliminowane zostają wszelkie problemy związane z niewyszkolonymi ankieterami i błędami systematycznymi wprowadzonymi przez ankietera. Są najmniej naruszającą prywatność formą zbierania danych i mogą zagwarantować respondentom całkowitą anonimowość, co oznacza, że niektórzy respondenci niechętni do wyrażenia zgody na wywiad osobisty lub telefoniczny mogą być gotowi do współpracy, jeśli w grę będą wchodzić kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia. Ze względu na anonimowy charakter takiej operacji nie ma problemów związanych z niedyskretnymi pytaniami. Odległość nie ma żadnego znaczenia i istnieje duży wybór metod rozprowadzania kwestionariuszy. Można skorzystać z poczty, a w wypadku rynków przemysłowych, wtedy gdy badania są pilne, gdy zależy nam na szybkości, a szczególnie gdy mamy do czynienia z respondentami zagranicznymi - użyć faksu. Kwestionariusze mogą być również rozprowadzane i zbierane osobiście: w gospodarstwach domowych metodą "od drzwi do drzwi", a na rynkach przemysłowych - przez handlowców. Osobiste doręczanie i odbieranie zwiększa wskaźniki odpowiedzi, a zapewnianie zwrotnych kopert do zaklejania może sugerować poufność (jednak jeśli odbieramy ankiety osobiście, nie możemy zagwarantować ani poufności, ani anonimowości).
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia są szczególnie użyteczną metodą badania opinii klientów w punkcie sprzedaży lub w punkcie konsumpcji. Jest to świetna forma dla przedsiębiorstw usługowych, takich jak hotele i restauracje, gdzie jednoczesność konsumpcji usługi i wypełnienia kwestionariusza
9. Rodzaje badań sondażowych 143
w sposób oczywisty przyczynia się do dokładności zebranych danych. Wytwórcy, którzy są oddaleni od swoich konsumentów, również mogą korzystać z takich kwestionariuszy, załączając je wraz z dowodem dostawy albo z instrukcją obsługi jako część pakietu dokumentów dotyczących rejestracji czy gwarancji -lub też posługując się atrakcyjniejszą formą konkursu, z zasadami wydrukowanymi na opakowaniu.
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia mają wiele zalet, ale mają też poważne wady. Kwestionariusz musi być krótki (w granicach zdrowego rozsądku), a pytania proste. Poza tym najmniejsza trudność napotkana przez respondenta podczas wypełniania kwestionariusza będzie miała znaczny negatywny wpływ na wskaźniki odpowiedzi. Wielu respondentów ma dobre chęci i naprawdę chce wypełnić kwestionariusz "w wolnej chwili", ale ciągle to odkłada, a kwestionariusz pokrywa się kurzem na stosiku korespondencji albo czeka na swoją kolej wśród innych "rzeczy do załatwienia".
Jednakże najpoważniejszym minusem kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia jest kwestia trafności zebranych danych. Rysują się tu dwa problemy. Po pierwsze, respondenci mają tendencję do udzielania odpowiedzi w pośpiechu i bez głębszego namysłu: problem ten szczególnie dotyczy rynków typu business-to-business. W rezultacie pytania często bywają źle interpretowane bądź pomijane. Po drugie, jeszcze groźniejsze dla próby są skutki niskich wskaźników odpowiedzi, a także problem błędu systematycznego wynikającego z braku odpowiedzi.
Pomijając to, że niskie wskaźniki odpowiedzi już same przez się zmniejszają prawdopodobieństwo reprezentatywności próby, istnieje duża możliwość, że klienci, którzy zwrócili kwestionariusze, nie są typowi dla klientów jako całości. Istnieje wiele dowodów na to, że badania o niskich wskaźnikach odpowiedzi w formie kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia charakteryzują się skośnością w kierunku krańców krzywej rozkładu normalnego. Istnieje większe prawdopodobieństwo, że zwrócą je raczę] ci klienci, którzy albo nas kochają, albo nienawidzą, a nie milcząca większość bardziej typowych klientów. W branży badawczej uważa się, że wskaźnik odpowiedzi powyżej 50% jest wystarczający, żeby zminimalizować problem błędu systematycznego spowodowanego brakiem odpowiedzi. Im niższy wskaźnik odpowiedzi, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia błędu systematycznego w próbie. Wskaźniki odpowiedzi poniżej 20% powinny być traktowane z największą ostrożnością. Aby sprawdzić istnienie lub wielkość błędu systematycznego spowodowanego brakiem odpowiedzi, zbadajmy przy użyciu telefonu lub też wywiadów osobistych małą próbę losową 100-200 osób, które nie wypełniły ankiety, i porównajmy wyniki z wynikami uzyskanymi przy użyciu ankiety do samodzielnego wypełnienia.
144 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Jeśli wyniki odbiegają od siebie, weźmy pod uwagę inną metodę zbierania danych lub też zastosujmy odpowiednie środki, ażeby znacznie poprawić wskaźniki odpowiedzi w kwestionariuszu do samodzielnego wypełnienia.
Ankiety elektroniczne
W elektronicznych badaniach sondażowych jak na dłoni widać zalety i wady kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia. Są one wypełniane błyskawicznie. Sondaże internetowe są robione podczas wizyty na stronie i większość osób bardzo szybko odpowiada na pocztę elektroniczną. Dane zebrane dzięki sondażom internetowym lub też pocztą elektroniczną mogą zostać błyskawicznie przesłane do odpowiednich programów analitycznych. Ażeby ułatwić zadanie respondentom, kwestionariusze powinny zawierać dyskretne reguły przejścia oraz mieć atrakcyjną formę graficzną. A przede wszystkim, przy kosztach druku i dystrybucji wynoszących praktycznie zero, są one bez wątpienia najtańszym sposobem zbierania danych do badań sondażowych.
Jednakże w chwili, kiedy piszemy te słowa, praktycznie niemożliwe jest uzyskanie rzetelnej próby klientów zewnętrznych przy użyciu mediów elektronicznych, chyba że są to użytkownicy Internetu pochodzący z naszej docelowej populacji, tzn. odwiedzający naszą stronę internetową. W wypadku rynków konsumenckich musi wzrosnąć penetracja Internetu, aby był możliwy wiarygodny dobór próby, i nawet w wypadku rynków przemysłowych penetracja Internetu i rzeczywiste korzystanie z poczty elektronicznej nie są jeszcze wystarczającym warunkiem uzyskania prawdziwie rzetelnych prób. Co więcej, podczas gdy większość organizacji posiada pełne dane, jeśli chodzi o nazwiska i adresy klientów, oraz zwykle wystarczające dane, jeśli chodzi o ich numery telefonów, rejestrowi adresów elektronicznych klientów daleko do kompletności, nawet w wypadku rynków przemysłowych. Ponieważ udzielanie odpowiedzi na sondaż elektroniczny, podobnie jak na wszystkie inne sondaże w formie ankiety do samodzielnego wypełniania, jest dobrowolne, niebezpieczeństwo objęcia badaniem mało reprezentatywnej części populacji łatwo może się zwiększyć w wyniku niskich wskaźników odpowiedzi, a w konsekwencji błędu systematycznego spowodowanego brakiem odpowiedzi.
Maksymalizacja liczby odpowiedzi
Im bardziej klienci są wierni danej organizacji i im bardziej zainteresowani produktem lub usługą, tym wyższy wskaźnik odpowiedzi uzyskany w ankietach do samodzielnego wypełnienia. Ankieta pocztowa przeprowadzona przez Automo-
9. Rodzaje badań sondażowych 145
bile Association uzyskała wśród obecnych członków wskaźnik odpowiedzi wynoszący 47%, ale tylko 22% wśród członków, których członkostwo wygasło, a którym nie wysłano stosownego upomnienia. Osoby, które właśnie kupiły nowy samochód, chętniej odpowiedzą na ankietę pocztową niż nabywcy produktu wymagającego mniejszego zaangażowania. Istnieje zróżnicowanie stopnia wskaźnika odpowiedzi w zależności od części Wielkiej Brytanii: w Szkocji jest on wysoki, podczas gdy w Londynie oraz na południowym wschodzie jest szczególnie niski. Częściowo jest za to odpowiedzialny olbrzymi rozwój źle adresowanej reklamy masowej przesyłanej pocztą, gdyż wielu klientów nie jest w stanie odróżnić reklamy od ankiety. Rozwiązanie powyższego problemu w pewnej mierze zależy od samych badaczy Pocztowe sondażowe badanie satysfakcji klienta powinno odróżniać się od promocyjnych zestawów materiałów reklamowych, nie zaś imitować techniki stosowane przez reklamę przesyłaną pocztą, z ich krzykliwie oznakowanymi kopertami oraz silnie podkreślanym losowaniem nagród.
Do pocztowego badania sondażowego satysfakcji klienta trzeba podchodzić bardzo poważnie, jak przystało na to szczególnie ważne zagadnienie. Respondent powinien być traktowany jako jednostka, nie zaś jako jeden z wielu klientów. Oprócz tego, że list wysyłany do niego powinien zawierać jego nazwisko i imię, jeszcze lepiej, gdy nawiązuje on do jakiejś konkretnej transakcji lub innych kontaktów, jakie respondent nawiązał z firmą. Ten wstępny list jest najważniejszy i powinien podkreślać, jak bardzo firma ceni sobie opinię klienta oraz w jaki sposób badanie poprawi poziom usług dla wszystkich klientów. Oczywiście, skoro jest to aż tak ważne, list powinien być podpisany przez kogoś z wyższego szczebla, najlepiej dyrektora zarządzającego (omówienie aspektów public relations ankiety, a także szkic wzoru listu zawiera rozdział 13).
Podobnie jak list wstępny, również i cały zestaw musi być bardzo przyjazny dla użytkownika. Sam kwestionariusz nie musi być bardzo krótki (dobre wskaźniki odpowiedzi można osiągnąć przy zastosowaniu czterostronicowych kwestionariuszy), ale powinien być dobrze opracowany graficznie. Łatwość wypełniania ma decydujące znaczenie dla wskaźnika odpowiedzi. Pytania początkowe powinny być tak dobrane, żeby respondenci uznali je za łatwe; trzeba również wcześniej przetestować kwestionariusz, żeby dowiedzieć się, czy klienci poradzą sobie z jego wypełnieniem. Kilka pierwszych pytań nie tylko musi być łatwych, ale muszą one zainteresować respondentów. Jeśli to konieczne, należy dodać kilka pytań tego rodzaju, nawet jeśli odpowiedzi na nie nie mają żadnej konkretnej wartości.
Załączenie przeznaczonej na odpowiedź koperty ze znaczkiem jest niezbędne. Przypomnienia są również bardzo pomocne w zwiększaniu wskaźników odpo-
146 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
wiedzi. Pierwszy list przypominający należy wysiać po dziesięciu dniach, najlepiej tylko do tych osób, które nie nadesłały odpowiedzi, raz jeszcze podkreślając, jak bardzo cenimy ich opinie oraz jak ankieta pomoże organizacji ulepszyć obsługę klienta. Ważne jest rozróżnienie osób, które odesłały wypełniony kwestionariusz od osób, od których nie uzyskaliśmy odpowiedzi. Do tych pierwszych osób należy wysłać list z podziękowaniem, a do pozostałych list będący przypomnieniem. Pierwszym przypomnieniem może być tylko list, ale po upływie kolejnych dziesięciu dni do drugiego przypomnienia powinien zostać dołączony zapasowy kwestionariusz oraz koperta ze znaczkiem.
Wysłanie dwóch przypomnień znacznie zwiększa wskaźnik odpowiedzi. Niektóre firmy wierzą również we wcześniejsze wysyłanie zawiadomień o badaniu, dzięki czemu znowu wzrastają wskaźniki odpowiedzi.
Kwestia zachęt jest bardziej problematyczna. Wiele organizacji twierdzi, że uzyskuje dobre wskaźniki odpowiedzi bez uciekania się do systemu zachęt, uważając przy tym, że wzbudzenie w klientach zaangażowania jest dużo ważniejsze. W wypadku ważniejszych zakupów lub też organizacji, których klienci (lub też członkowie) już się czują zaangażowani, podejście bez zachęt jest zwykle zupełnie wystarczające, nie ulega jednak wątpliwości, że odpowiednio hojna zachęta może spowodować wzrost wskaźników odpowiedzi, co może być ważne w wypadku konsumentów o niskim stopniu zaangażowania.
Bank First Direct przeprowadził eksperyment, w którym długi kwestionariusz dotyczący specyficznego produktu został wysłany do dwóch wylosowanych grup, z których tylko jedna otrzymała zachęty. Wskaźnik odpowiedzi wyniósł 25% w grupie bez zachęt oraz 35% w grupie z zachętami. Późniejsza analiza wykazała także, że nie było różnic między odpowiedziami pochodzącymi z obu prób.
Jednak powszechnie uważa się, że niektóre zachęty, takie jak losowanie nagród, mogą spowodować wypaczenie odpowiedzi i zbanalizowanie ankiety, często przy tym nawet nie zwiększając wskaźnika odpowiedzi. Lepiej jest więc traktować zachęty jako formę podziękowania i dlatego drobny prezent wysłany do każdego wraz z pierwszym kwestionariuszem lub o który respondenci występują później stanowi najbardziej odpowiednią formę zachęty. Jeśli tylko jest to możliwe, prezent powinien mieć jakąś wartość. Jako uniwersalny prezent wysyłany z kwestionariuszem odnosi zwykle skutek przyzwoitej jakości pióro. Na piórze może się znaleźć nazwa firmy oraz jej logo. Równie skuteczne są bony, które można wykorzystać w przyszłych zakupach: ich zapewnienie kosztuje firmę mniej niż prezenty zamawiane poza firmą, a mają one w oczach respondentów większą wartość.
148 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
(np. lista członków klubu fitness lub klubu rekreacyjnego) zaowocuje wskaźnikami odpowiedzi więcej niż podwójnymi (a może nawet aż cztero- lub pięciokrotnie wyższymi) niż lista przypadkowych klientów w wypadku produktu o niskim stopniu zaangażowania lub też wypożyczona lista użytkowników tej kategorii produktów. Liczby ukazują maksymalny procentowy wzrost wskaźnika odpowiedzi możliwy do uzyskania przy zastosowaniu wymienionych technik. Warto zauważyć, że zachęty znajdują się na samym dole listy obrazującej skuteczność. }ak już mówiliśmy, załączenie koperty zwrotnej ze znaczkiem jest konieczne. Ze względu na bardzo niski wskaźnik odpowiedzi uzyskiwanych w wyniku wielu ankiet pocztowych, w wypadku niektórych badań konsumenckich zaleca się rozważenie, czy kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia nie uzyskają tak niskiego wskaźnika odpowiedzi, że lepiej byłoby zastosować bardziej niezawodny sposób zbierania danych.
Tabela 9.4. Skuteczność różnych technik w zwiększaniu wskaźników odpowiedzi
Operat losowania (baza danych) 100%
List wstępny 30%
Pierwszy list z przypomnieniem 25%
Przypomnienie telefoniczne 25%
Bardzo interesujące kwestionariusze . 20%
Zachęta 15%
Wcześniejszy list zapowiadający badania 15%
Drugi list z przypomnieniem 12%
Rola kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia
Z wyjątkiem sytuacji, kiedy istnieje chętna do współpracy baza klientów, zaleca się dokonywanie rozróżnienia między badaniem podstawowym a stałymi badaniami śledzącymi oraz stosowanie kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia jedynie w tym drugim wypadku.
Wiele organizacji potrzebuje stałej informacji zwrotnej dotyczącej ich działalności, szczególnie tam, gdzie wchodzi w grę wiele usług oraz intensywna obsługa techniczna. Hotele często pozostawiają kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia we wszystkich pokojach, choć wiadomo, że wskaźniki odpowiedzi są zwykle niskie. Zamiast więc uważać je za niezawodny instrument pomiaru satysfakcji klientów, trzeba je traktować jako system "wczesnego ostrzegania" w sferze usług. Tak rozumiane mogą one odgrywać pożyteczną rolę, a brak reprezentatywności próby spowodowany niskim wskaźnikiem odpowiedzi jest mniej niepokojący, jeśli odpowiedzi te nie są używane do pomiarów.
9. Rodzaje badań sondażowych 149
Firma komputerowa Dell posługuje się cotygodniową ankietą sprawdzającą w celu ciągłego śledzenia satysfakcji klientów. Jest to wewnętrznie przeprowadzany sondaż telefoniczny 10% klientów, którzy w danym tygodniu skorzystali z pomocy telefonicznej bądź bezpośredniej w terenie. Wywiady są bardzo krótkie (mniej niż 2-minutowe) i zawierają jedynie cztery pytania. Do ich wyników podchodzi się jednak bardzo poważnie, uzależniając premie pracowników technicznych od osiągnięcia poprawy powtarzających się danych.
Innym wskaźnikiem wagi przykładanej do tego zadania jest zaangażowanie w przeprowadzanie wywiadów kadry kierowniczej wyższego szczebla - włącznie z dyrektorem naczelnym, który tygodniowo przeprowadza pięć takich badań.
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia są najbardziej wartościowe, kiedy stosuje się je w punkcie konsumpcji. Aby zapewnić wysoki wskaźnik odpowiedzi, a zatem ich rzetelność, dobrze jest mieć personel przeszkolony w zachęcaniu klientów do wypełniania kwestionariuszy. Kelner może poprosić klientów pijących poobiednią kawę o wypełnienie małego kwestionariusza, wręczając im w tym celu pióro. Jednak nawet przy wysokim wskaźniku odpowiedzi kwestionariusze wypełniane w punkcie sprzedaży często nie zapewnią wiarygodnego obrazu zachowań nabywców w przyszłości. Pozostając przy przykładzie restauracji, klienci wypełniający kwestionariusz pod koniec relaksującego wieczoru spędzonego w Trattoria Toskania będą bardziej skłonni do wspaniałomyślnej oceny poziomu swej satysfakcji, chyba że istnieje jakiś ważny powód, dla którego nie byli zadowoleni z wieczoru. Podejmując w przyszłości - może po kilku tygodniach lub miesiącach - decyzję o tym, gdzie pójść na kolację, ci sami klienci porównają w sposób bardziej obiektywny relatywne zalety Trattorii Toskania z zaletami innych restauracji, w których także spędzali miłe wieczory. Tak więc, o ile kwestionariusze w punkcie konsumpcji mogą stanowić użyteczne ostrzeżenie, gdy coś nie jest w porządku, o tyle posłużenie się nimi nie pozwoli automatycznie osiągnąć celów pomiaru satysfakcji klienta w rozumieniu przedstawionym w rozdziale 5. Dlatego konieczne jest okresowe przeprowadzanie bardziej szczegółowego badania podstawowego wśród reprezentatywnej grupy klientów, przy użyciu wywiadów osobistych lub telefonicznych.
Badanie podstawowe będzie przeprowadzane rządzie] (prawdopodobnie raz do roku) na podstawie trafnie dobranej próby oraz wyczerpującego kwestionariusza, który został wcześniej sprawdzony w badaniach rozpoznawczych i za pomocą pilotażu. Dla większości organizacji kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia nie okazały się wystarczająco wiarygodne, głównie ze względu na problemy związane z doborem próby. Badania podstawowe będą w związku z tym miały zwykle formę wywiadu osobistego lub telefonicznego. W Wielkiej
150 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Brytanii firma Boots znalazła skuteczny sposób rozwiązania problemów dotyczących doboru próby, towarzyszących użyciu kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia. Firma prowadzi badania śledzące obejmujące 6000 respondentów rocznie. Zamiast korzystać z ankiet pocztowych w celu zebrania "spontanicznych uwag respondentów", firma zatrudnia ankieterów do przeprowadzania krótkich wywiadów osobistych. Ankieterzy ci pozostawiają również respondentom dłuższy kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia. Odbierany jest on cztery dni później przez tego samego ankietera. W podejściu tym -w celu zapewnienia reprezentatywności próby - można zastosować próbę kwotową; osobisty kontakt i odbiór kwestionariuszy motywuje respondentów do wypełnienia kwestionariusza.
Badania sondażowe kluczowych klientów
Jak wspomnieliśmy w rozdziale 8, przy doborze próby powinno się wziąć pod uwagę fakt, że niektórzy klienci na rynkach przemysłowych są ważniejsi od innych. To samo odnosi się do wyboru metody ankietowania. Podczas gdy krótki wywiad telefoniczny może być odpowiedni do zbadania próby małych klientów, może on zrobić złe wrażenie na kluczowych klientach, którzy generują roczne obroty warte nawet miliony funtów. Już choćby ze względu na zasady public relations trzeba w takim wypadku składać wizyty osobiście, a ponieważ dobór próby doprowadzi najpewniej do wyłonienia kilku respondentów z każdego z kluczowych klientów, wizyty te będą opłacalne.
Brytyjska Poczta Królewska stosuje ankiety pocztowe do samodzielnego wypełnienia, aby prowadzić regularne badania śledzące swoich klientów biznesowych i uzyskuje wskaźniki odpowiedzi wynoszące 40-50%. Wywiady z kluczowymi klientami są przeprowadzane osobiście i co ciekawe, proces ten celowo nie jest anonimowy. Oznacza to, że oprócz włączenia wyników dotyczących ważnych klientów do ostatecznego sprawozdania na temat poziomu satysfakcji klientów, dla każdego z kluczowych klientów zostaje także przygotowane sprawozdanie indywidualne. Szkic takiego sprawozdania wysyła się do klienta z prośbą o autoryzację, zanim raport zostanie puszczony w obieg wśród odpowiednich urzędników Poczty Królewskiej, takich jak menedżer danego klienta, menedżer obsługi klienta czy kierownik działu sprzedaży. Poczta Królewska utrzymuje, że znakomita większość kluczowych klientów jest zadowolona z tego rodzaju osobistego podejścia.
W wypadku kluczowych klientów można również rozważyć, czy nie pójść jeszcze dalej - poza stosowanie wywiadów osobistych. Firma komputerowa Dell
9. Rodzaje badań sondażowych 151
zaprasza dziesięciu swych kluczowych klientów na "Platynową imprezę". Te dwudniowe warsztaty odbywają się na gruncie neutralnym i oferując wszelkie zalety grupy tematycznej, pozwalają firmie Dell wybrać odpowiedni temat dla każdego spotkania. Dłuższy okres zezwala firmie na bardziej dogłębne zajęcie się danym tematem, a kluczowi klienci mają bezpośredni wpływ na powstanie przyszłych strategii firmy Dell.
Wnioski
� Wywiady osobiste są najdroższą - ale zarazem najbardziej szczegółową, dokładną i miarodajną - metodą zbierania danych dotyczących satysfakcji klienta.
� Wywiady telefoniczne są najlepszym dla większości firm kompromisem między kosztem a jakością, szczególnie w wypadku rynków typu busines-to--business. Jest to bardzo szybka metoda zbierania danych, eliminująca koszty i problemy związane z odległością.
� Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia często bywają nadużywane, a niski koszt zbierania danych staje się dla organizacji ważniejszy niż trafność wyników. Użyteczne są w punkcie konsumpcji do uzyskania ciągłych lub natychmiastowych informacji zwrotnych dotyczących satysfakcji konsumenta na poziomie powierzchniowym i najlepiej jest je uważać raczej za dodatek, i tak też stosować, niż za alternatywę okresowych badań podstawowych przeprowadzanych za pomocą poczty lub telefonu. Firmy dokonujące pomiarów satysfakcji na rynkach przemysłowych powinny zachować daleko posuniętą ostrożność przy podejmowaniu decyzji na podstawie informacji uzyskanych z kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia o niskim wskaźniku odpowiedzi.
� Wskaźniki odpowiedzi w wypadku ankiet pocztowych mogą zostać podwyższone przez wybór najlepszej bazy danych do doboru próby, załączenie skutecznego listu wprowadzającego, wysyłanie przypomnień oraz przygotowanie takiego kwestionariusza, który będzie dla respondentów zarazem interesujący i łatwy do wypełnienia. Pilotaż i testowanie pomogą podnieść wskaźniki odpowiedzi w ankietach pocztowych.
� Kluczowi klienci powinni być traktowani specjalnie podczas procesu wybierania metody badań, aby dać im możliwość bardziej osobistego i szczegółowego wkładu w badania.
10
Projektowanie kwestionariusza
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 wymienić główne zasady zadawania pytań,
0 dostrzegać wagę różnych rodzajów pytań oraz różnych typów stosowanych skal ocen,
0 nadać kwestionariuszowi odpowiednią strukturę,
0 zaprojektować kwestionariusz do badań sondażowych przeprowadzanych przez daną firmę.
154 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Główne zasady zadawania pytań
Oceniając każde z pytań zawartych w kwestionariuszu, należy sobie zadać następujące pytania:
� Czy respondent będzie miał odpowiednie informacje (odpowiednio dużą wiedzę), żeby na nie odpowiedzieć?
� Czy respondent zrozumie pytanie?
� Czy istnieje duże prawdopodobieństwo, że respondent udzieli prawdziwej odpowiedzi?
� Czy sposób sformułowania pytania może mieć wpływ na odpowiedź?
Może się zdarzyć, że odpowiedź na niektóre z tych pytań będzie przecząca, warto więc szczegółowo je przeanalizować.
Konieczne informacje (wymagana wiedza)
Ludzie zwykli uważać, że powinni mieć opinię na każdy ternat, którego dotyczy pytanie. W rezultacie jeśli zada się komuś pytanie w rodzaju: "Na jakiej kuchence lepiej się gotuje: na gazowej czy na elektrycznej?", respondent może odpowiedzieć: "Na gazowej", chociaż nigdy nie używał elektrycznej. Podobnie pasażer może wyrazić opinię na temat linii lotniczych Yirgin, choć nigdy nimi nie latał. W wypadku sondażowych badań klientów niebezpieczeństwo to można zminimalizować, wyznaczając sobie jasno określone cele na samym początku. Wracając do przykładu linii lotniczych Virgin: należy mierzyć poziom satysfakcji tylko tych ludzi, którzy mają odpowiednią wiedzę, bo korzystali z danego produktu lub usługi. Potrzebne są zatem pytania odsiewające (filtrujące) umożliwiające przeprowadzenie starannej kwalifikacji respondentów przed przeprowadzeniem z nimi wywiadu. Z drugiej strony, czasem warto zbadać nastawienie wszystkich podróżujących samolotami, bez względu na to, czy kiedykolwiek lecieli liniami Yirgin, gdyż istnieje możliwość, że niektórych klientów zniechęca do korzystania z Yirgin negatywnie ukształtowane postrzeganie tych linii, choć nigdy nie korzystali z ich usług. To drugie podejście będzie typowe dla badań pozycji rynkowej.
Rozumienie pytania
Analizując kwestię rozumienia pytań, trzeba się zająć trzema problemami.
Po pierwsze, wiele słów będących w powszechnym użyciu ma znaczenie nieprecyzyjne lub niejasne. Dobrym przykładem jest słowo "regularnie". To, co
10. Projektowanie kwestionariusza 155
dla jednej osoby może stanowić regularne przyzwyczajenie, dla innej będzie zachowaniem okazjonalnym. Pytanie "Czy regularnie chodzi Pan(i) do restauracji?" będzie w związku z tym znaczyć co innego dla różnych osób. Zamiast próbować definiować stówo "regularnie", lepiej zmienić formę pytania na: "Kiedy ostatni raz byi(a) Pan(i) w restauracji?" lub "Ile razy byt(a) Pan(i) w restauracji w ubiegłym miesiącu?".
Po drugie, w jednym pytaniu może się kryć kilka pytań. "Czy ariel futur dobrze pierze, nie niszcząc materiału?" - takie pytanie powinno zostać podzielone na dwa, aby umożliwić respondentowi udzielenie odpowiedzi na oba pytania. Czasami pytania zawierają dwa bardzo podobne do siebie określenia: "Czy uważa Pan(i), że atmosfera w tej restauracji jest odprężająca i niekrępują-ca?". Jeśli zadając to pytanie, badacz chciał uzyskać jedną informację (jak swobodnie klient czuje się w restauracji), powinien wyeliminować jedno z użytych określeń.
Po trzecie, niektóre pytania są za długie. Umieszczenie w kwestionariuszu do samodzielnego wypełnienia rozwlekłych pytań lub definicji powoduje, że wielu respondentów nie próbuje nawet się w nie zagłębić i albo je pomija, albo -co gorsza - zakreśla odpowiedź na chybił trafił. Również w wywiadach telefonicznych długie pytania są uciążliwe zarówno dla respondenta, jak i dla ankietera.
t
Udzielanie prawdziwych odpowiedzi
Próbując rozwiązać problem prawdomówności respondentów, trzeba pamiętać o trzech niebezpieczeństwach.
Pierwsze polega na tym, że respondentom często sprawia trudność wyrażanie poglądów, szczególnie gdy mowa o ich nastawieniu do czegoś. Dlatego na sformułowanie opinii trzeba im zostawić dużo czasu. Konieczność dawania respondentom czasu do namysłu może być dużym utrudnieniem dla ankieterów, zwłaszcza dla tych przeprowadzających wywiady telefoniczne, podczas których brakuje wizualnych sygnałów pozwalających ocenić stopień skupienia rozmówcy. Właśnie w celu zminimalizowania tego rodzaju problemów podejmuje się badania rozpoznawcze wykorzystujące wywiady nieustrukturyzowane. Ponieważ bardzo trudno jest bez namysłu opisać na przykład wizerunek firmy, w długich wywiadach osobistych stosuje się techniki projekcyjne, a w krótkich wywiadach telefonicznych - baterie skał postaw.
Drugim potencjalnym niebezpieczeństwem jest zawodność pamięci respondentów. Ludzie mogą być przekonani, że udzielają prawdziwej odpowiedzi, choć w rzeczywistości, z powodu zawodności pamięci, mijają się z prawdą.
156 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
W badaniach poziomu satysfakcji klienta, w których przyjmuje się, że sposób widzenia jest równoznaczny z faktami, taka odpowiedź, chociaż nieścisla, nie będzie wcale stanowiła powodu do niepokoju. Respondent może na przykład powiedzieć, że dostawca bardzo słabo wywiązuje się z dostaw na czas, podczas gdy w rzeczywistości w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy dostawca ma pod tym względem najlepsze notowania w branży. Niemniej jednak odpowiedź respondenta jest trafna z punktu widzenia badania sondażowego klienta, ponieważ na podstawie takich właśnie błędnych wyobrażeń respondent podejmuje decyzje o zakupie.
Zadawanie na etapie przygotowawczym pytań na temat wydarzeń z przeszłości, wymagających odpowiedzi zgodnych z faktami, jest sprawdzianem niezawodności pamięci respondentów. Jeżeli istnieją wątpliwości co do tego, czy są oni w stanie udzielić wystarczająco ścisłych odpowiedzi, powinno im się przedstawić odpowiednie zagadnienia listownie lub telefonicznie, co umożliwi im sprawdzenie dokumentów albo przynajmniej spokojne zastanowienie się nad tematem przed wywiadem.
Trzecie niebezpieczeństwo nie tylko trudniej opisać, ale też trudniej mu zaradzić. Niektórzy respondenci mogą niechętnie udzielać zgodnych z prawdą odpowiedzi na pewne pytania. Nie wynika to ze złośliwości. Nie ma dowodów na to, że respondenci celowo próbują wprowadzać w błąd ankieterów podczas sondaży klientów czy jakichkolwiek innych badań, ale istnieją dowody wskazujące, że respondenci udzielają odpowiedzi, które uważają za możliwe do zaakceptowania, a które w rzeczywistości nie odzwierciedlają ich poglądów.
Jeśli chodzi o pomiary satysfakcji klienta, można się doszukać dwóch przyczyn tych niezgodnych z prawdą odpowiedzi.
Po pierwsze, większość ludzi chętnie sprawia komuś przyjemność, a odczuwa dyskomfort, gdy musi komuś zrobić przykrość. Dlatego klienci mogą przesadzać w ocenie satysfakcji, a bagatelizować elementy niezadowolenia (widać to wyraźnie na skalach wartości, o których mowa w dalszej części tego rozdziału). Problem ten ulega zaostrzeniu, jeśli wywiady przeprowadza personel własny znany już respondentom.
Po drugie, ludzie mają tendencję do udzielania społecznie akceptowalnych odpowiedzi, a więc takich, jakich w swoim mniemaniu powinni udzielić. Na przykład, respondenci mogą nie chcieć wyjść na osoby nierozsądne (i dlatego nie przyznają się, że kupują pod wpływem impulsu) albo nieprofesjonalne (kierownik zaopatrzenia może nie zechcieć przyznać się, że ma na niego wpływ znajomość ze sprzedawcą).
10. Projektowanie kwestionariusza 157
Pytania mające wpływ na udzielane odpowiedzi
Jeszcze innym powodem, dla którego sondażowe badania klientów mogą przynieść nieścisłe dane, jest to, że samo pytanie może już sugerować respondentowi formę odpowiedzi. W badaniach najczęstszą tego przyczyną jest kierowanie uwagi respondenta raczej w stronę satysfakcji niż jej braku. Lepiej zatem używać zwrotów w rodzaju: "Proszę ocenić naszą działalność" niż "W jakim stopniu jest Pan(i) zadowolony(a) z ...?".
Niektóre pytania mają doskonale wyważoną skalę ocen, ale mimo to nie są neutralne, na przykład: "W jakim stopniu byl(a) Pan(i) zadowolony(a) z czystości łazienki?
- bardzo zadowolony(a),
- raczej zadowolony(a),
- ani zadowolony(a), ani niezadowolony (a),
- raczej niezadowolony (a),
- bardzo niezadowolony(a)".
Pytanie to powinno brzmieć: "W jakim stopniu jest Pan(i) zadowolony(a) lub niezadowolony(a) z czystości łazienki?" - byłoby wtedy pozbawione elementu obciążenia.
Jeśli natomiast ktoś pragnie badać właśnie stopnie satysfakcji klienta, może celowo wprowadzić dodatnio obciążoną skalę (przykład takiej skali podajemy dalej).
Pilotaż
Po przemyśleniu kwestionariusza i sprawdzeniu go w opisany wyżej sposób pod kątem czterech zasad zadawania pytań, kwestionariusz trzeba wypróbować, aby się przekonać, czy dobrze sprawdza się w praktyce.
Próbne wywiady powinno się przeprowadzić z członkami grupy docelowej niewchodzącymi w skład wybranej próby. Podczas wywiadu próbnego należy zrobić dwie rzeczy: przeprowadzić wywiad, notując odpowiedzi w zwykły sposób, a następnie zaznaczyć wszystkie te miejsca, w których respondent wahał się lub wydawał się zdezorientowany. Dzięki temu zanim pytania zostaną zadane docelowemu kłientowi, można się przekonać, czy mają sens, czy ich kolejność jest prawidłowa, czy ankieter ma dość czasu na zapisanie odpowiedzi i czy wywiad będzie można przeprowadzić w wyznaczonym czasie.
158 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Po zakończeniu wywiadu trzeba zapytać respondenta, co o nim sądzi. Czy któreś pytania byty trudne albo nie odnosiły się do jego sytuacji? Jeżeli respondent nie wskaże na żadne z pytań, przy których się wahał i które zostały zaznaczone przez ankietera, trzeba o nich wspomnieć, pytając, czy były jakieś powody, dla których nastąpiła zwłoka w odpowiedzi. Oczywiście może się zdarzyć, że respondent nie odpowiedział od razu, bo na przykład starał się przypomnieć sobie szczegóły wydarzenia z przeszłości.
jeśli te próbne wywiady nie wy kryj ą żadnych konkretnych problemów, można przejść do właściwego sondażu. Jeśli natomiast pojawi się jakieś problem, należy przeprowadzić więcej prób, pytając każdego z respondentów o tę problematyczną sferę. Może się zdarzyć, że problem dotyczy pojedynczego respondenta, a nikt inny nie dostrzega tam żadnej trudności - w takim wypadku powinno się przystąpić do sondażu. Jednakże jeśli inne próby potwierdzą istnienie problemu, należy inaczej zredagować dane pytanie i jeszcze raz przetestować kwestionariusz.
Liczba badań pilotażowych będzie zależeć od wielkości i różnorodności próby Przy badaniu niektórych rynków przemysłowych o małej bazie klientów powinny wystarczyć dwa testy pilotażowe. Przy większej próbie klientów przemysłowych, obejmującej na przykład 200 wywiadów telefonicznych, trzeba przeprowadzić około pięciu próbnych wywiadów. Niektóre sondaże, takie jak badanie użytkowników pomieszczeń należących do lokalnych władz, gdzie w grę wchodzi duża i zróżnicowana populacja, będą wymagać testowania na większą skalę.
Trzeba się upewnić, że testowane kwestionariusze mają łatwo dające się zauważyć segmenty, jako że rozumienie kwestionariusza może być różne w zależności od wykształcenia respondenta, jego wieku, przekonań, stylu życia, zawodu i wielu innych czynników.
Zarówno kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia, jak i wywiady telefoniczne najlepiej jest wstępnie testować podczas wywiadów osobistych, aby tym samym umożliwić dyskusję nad pytaniami mogącymi sprawiać jakieś trudności. Kiedy pojawi się trudne pytanie, dobrze jest poprosić respondenta o powtórzenie go własnymi słowami. Po wyjaśnieniu wszystkich niejasności należy ustalić ostateczny kształt kwestionariusza i jeszcze raz go przetestować.
Rodzaje pytań
Pytania można podzielić na dwie podstawowe grupy - na pytania zamknięte i pytania otwarte. W sondażach, które są ograniczone czasowo i na potrzeby analizy statystycznej muszą prowadzić do odpowiedzi ilościowych, zastosowanie mają głównie pytania zamknięte.
10, Projektowanie kwestionariusza 159
Pytania zamknięte
Pytania zamknięte to takie pytania, na które odpowiada się, dokonując wyboru ze ściśle określonej liczby odpowiedzi. Łatwo je zadawać, szybko się je analizuje, oferują najmniejszą możliwość popełnienia błędu zarówno przez ankietera, jak i przez respondenta, oraz dostarczają danych dających się określić ilościowo. Ankieter (lub respondent w wypadku kwestionariusza do samodzielnego wypełnienia) musi jedynie zakreślić odpowiedni kwadracik.
Pytania zamknięte mogą być dychotomiczne (tabela 10.1), jeśli istnieją na nie dwie wykluczające się odpowiedzi, ale mogą też mieć formę testu wielokrotnego wyboru, zezwalającą respondentowi na dokonanie wyboru z różnej liczby możliwych odpowiedzi. Niekiedy wymaga się od respondenta wybrania tylko jednej odpowiedzi - jest to tzw. odpowiedź pojedyncza, a czasami zezwala na zaznaczenie wszystkich odpowiednich odpowiedzi - wtedy mamy do czynienia z odpowiedzią wielokrotną (tabela 10.2 i 10.3).
Aby określić siłę odpowiedzi, pytania zamknięte mogą być również powiązane ze skalą ocen (tabela 10.4).
Tabela 10.1. Zamknięte pytanie dychotomiczne
Czy następujące urządzenia są dla Pana(i) ważne, gdy dokonuje Pan(i) wyboru hotelu,
w którym ma Pan(i) nocować podczas podróży służbowej?
Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź w każdej linijce
Tak Nie
Usługi faksowe
Telewizja satelitarna
Łazienka w pokoju
Ośrodek odnowy biologicznej
Basen
Tabela 10.2. Wybór wielokrotny - pytanie z odpowiedzią pojedynczą
Które z następujących urządzeń jest dla Pana(i) najważniejsze, gdy dokonuje Pan(i)
wyboru hotelu, w którym ma Pana(i) nocować podczas podróży służbowej?
Proszę zaznaczyć tylko jedną odpowiedź
Usługi faksowe
Telewizja satelitarna
Łazienka w pokoju
Ośrodek odnowy biologicznej
Basen
160 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tabela 10.3. Wybór wielokrotny - pytanie z odpowiedzią wielokrotną
Które z następujących urządzeń są dla Pana(i) niezbędne, gdy dokonuje Pana(i) wyboru
hotelu, w którym ma Pana(i) nocować podczas podróży służbowej?
Proszę zaznaczyć wszystkie wybrane odpowiedzi
Usługi faksowe
Telewizja satelitarna
Łazienka w pokoju
Ośrodek odnowy biologicznej
Basen
Tabela 10.4. Pytanie zamknięte powiązane ze skalą ocen
Jakie znaczenie mają dla Pana(i) następujące urządzenia, gdy dokonuje Pana(i)
wyboru hotelu, w którym ma Pana(i) nocować podczas podróży służbowej?
Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź w każdej linijce
..,. . Raczej Bardzo .,. , ,
Nieważne ' Niezbędne
ważne ważne
Usługi faksowe
Telewizja satelitarna
Łazienka w pokoju
Ośrodek odnowy biologicznej
Basen
Pytania otwarte
Pytania otwarte stosuje się wtedy, gdy badacz pragnie uniknąć wywierania choćby najmniejszego wpływu na respondenta (tabela 10.5). Pytania te częściej stosuje się na etapie rozpoznawczym niż w samym sondażu.
Tabela 10.5. Pytanie otwarte
Jakie czynniki są dla Pana(i) najważniejsze przy dokonywaniu wyboru restauracji na wspólny posiłek z grupą przyjaciół?
162 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Z podpowiadaniem mamy do czynienia wtedy, gdy ankieter czyta na glos listę prekodowanych odpowiedzi na pytanie (to znaczy odpowiedzi z przygotowaną listą kodową). Wybór respondenta jest ograniczony do jednej z tych prekodowanych odpowiedzi. Zadając pytanie otwarte, ankieter musi w myśli zakodować odpowiedź według jednej z wymienionych kategorii lub jeśli odpowiedź nie pasuje do żadnej z wstępnie zakodowanych kategorii, zanotować ją pod "inne".
Na etapie przetwarzania danych te "inne" odpowiedzi są również kodowane. W celu zapewnienia jednolitych wyników należy dać ankieterom dokładne instrukcje dotyczące podpowiadania.
Cel pytań
Bez względu na to, czy pytania są otwarte czy zamknięte, zadaje się je w różnym celu, zwykle po to, aby dowiedzieć się czegoś o zachowaniach respondentów, zrozumieć ich nastawienie czy też zebrać o nich dane na potrzeby klasyfikacji.
Pytania dotyczące zachowań
Pytania dotyczące zachowań (tabela 10.7) odnoszą się do tego, co respondent robi obecnie lub co robił w przeszłości. Dotyczą faktów i są konkretne, dlatego łatwiej na nie odpowiedzieć i dlatego są zwykle umieszczane na początku kwestionariusza.
Tabela 10.7. Pytania dotyczące zachowań - wybór wielokrotny, pytanie z odpowiedzią pojedynczą
Kiedy ostatni raz byt(a) Pan(i) w restauracji włoskiej? Proszę zaznaczyć jedną odpowiedź
W zeszłym tygodniu
W zeszłym miesiącu
W ciągu ostatnich trzech miesięcy
Ponad trzy miesiące temu
Nigdy
164 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Stosując próbę kwotową nieraz będziemy musieli zadać na początku niektóre pytania metryczkowe, aby odpowiednio zakwalifikować respondentów. Różne pytania metryczkowe, na potrzeby sondaży przedsiębiorstw, zawiera przykładowy kwestionariusz znajdujący się na końcu tego rozdziału.
Skale ocen
Jako że pomiar poziomu satysfakcji klienta polega wyłącznie na mierzeniu postaw, niesłychanie ważnym aspektem tego zadania jest metoda, która zostanie zastosowana w celu dokonania pomiarów. Badacze rynków stworzyli kilka różnych typów skal ocen do mierzenia intensywności postaw ludzkich. Przedstawiamy tu skale, które mają największe znaczenie w badaniach satysfakcji klienta: skalę Likerta, skale werbalne, skale zróżnicowania znaczeniowego (dy-ferencjału semantycznego), skale niestopniowane (ciągłe), liczbowe skale ocen, skale porządkowe (rangowe) i skale SIMALTO.
Dla zilustrowania każdego z tych typów posłużono się dwoma krótkimi kwestionariuszami demonstrującymi dwa cele pomiaru satysfakcji klienta: dowiedzenie się, co jest ważne dla klienta, i określenie, jak na podstawie tych samych kryteriów jest postrzegana działalność firmy.
Aby zyskać dobre rozeznanie w różnych skalach ocen i móc zdecydować, która jest najbardziej odpowiednia dla konkretnych badań, najlepiej jest wypełnić te krótkie kwestionariusze. Jako temat wybraliśmy wynajmowanie pokoju hotelowego, jako że proces ten jest znany większości czytelników. Aby umożliwić porównywanie, takie same kryteria zakupu stosuje się w każdym typie skal.
Skala Likerta
Skala Likerta (ilustracja 10.1 i 10.2) została zaprojektowana po to, aby za jej pomocą mierzyć różny stopień zgody z jakimś stwierdzeniem; dobór słów pokazany w przykładzie odzwierciedla podejście zalecane przez Market Research Society. Niektórzy utrzymują, że lepiej jest dać tylko cztery możliwości odpowiedzi, eliminując środkową kategorię odpowiedzi ("ani się zgadzam, ani się nie zgadzam").
10. Projektowanie kwestionariusza 173
Ankiety GM przeprowadzone zostały przy użyciu typowej 5-punktowej zrównoważonej skali werbalnej:
� bardzo zadowolony (a),
� raczej zadowolony(a),
� ani zadowolony(a), ani niezadowolony (a),
� raczej niezadowolony (a),
� bardzo niezadowolony(a).
Podczas późniejszej analizy zgromadzonych danych wskaźniki lojalności klientów GM nie malały proporcjonalnie do zmniejszania się stopnia satysfakcji, ale gwałtownie obniżały się, jeśli tylko stopień satysfakcji odczuwanej przez Idienta był niższy niż określany jako "bardzo zadowolony". Ponieważ większość klientów deklarowała, że jest "bardzo zadowolona" i cztery punkty skali poniżej "bardzo zadowolony" nie miały żadnej wartości dla utrzymywania klientów, firma GM doszła do wniosku, że ta zrównoważona 5-punktowa skala nie jest odpowiednia. Prawdziwe różnice, które firma chciała zbadać, to różne stopnie wysokiego poziomu satysfakcji, przy czym celem było przesunięcie klientów z poziomu "zadowolony" do "zachwycony". Badania rozpoznawcze przeprowadzone przez GM przekonały firmę, że pozytywnie niezrównoważona skala znaczeniowa będzie najlepiej rozróżniającą formą pomiaru.
Oto przykład takiej skali:
� Zachwycony: "Otrzymałem wszystko, czego oczekiwałem, a nawet więcej".
� Niezwykle zadowolony: "Wszystko spełniło moje oczekiwania".
� Bardzo zadowolony: "Prawie wszystko spełniło moje oczekiwania".
� Zadowolony: "Większość elementów spełniła moje oczekiwania".
� Niezadowolony: "Spotkał mnie zawód".
Skala pozytywnie niezrównoważona zwykle wymaga dodatkowych wyjaśnień, takich jak powyższe, ponieważ różnice między poszczególnymi stopniami satysfakcji są tu niewielkie. Każdemu niezadowolonemu klientowi można się bliżej przyjrzeć, aby zbadać powody jego niezadowolenia i jeśli to możliwe, zaradzić sytuacji.
Z dwóch skal, ze względu na bardziej neutralne słownictwo, skala werbalna bardziej niż skala Likerta nadaje się do pomiarów satysfakcji klienta.
Takich samych problemów dotyczących sposobu ilościowego określenia wyników oraz wyodrębnienia konkurentów o doskonałej jakości działalności nastręczają również skale zróżnicowania znaczeniowego (dyferencjału semantycznego). Brak skali określającej jakość powoduje także, że są one mniej przyjazne dla użytkownika i respondenci często muszą się wysilić, aby nadać jakąś
174 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
wartość miejscom na skali. Powyższy problem wygląda jeszcze gorzej w wypadku skali niestopniowanej (ciągłej), gdzie brak jakichkolwiek wskazówek co do tego, jak dokonywać oceny, czego respondenci nie lubią.
Skale porządkowe (rangowe) służą bardzo dobrze do jasnego określania priorytetów klientów, ponieważ nie zezwalają na przyporządkowywanie jednakowych ocen. Nadają się też doskonale do podkreślania tego, co dostawcy robią najlepiej, oraz do jednoznacznego ocenienia, czy dostawca robi najlepiej właśnie to, co jest ważne z punktu widzenia klienta. Pojawiają się tu jednak dwa problemy.
Po pierwsze, respondenci uważają skale porządkowe (rangowe) za trudne w użyciu i szybko tracą cierpliwość: pospiesznie czytają listę cech charakterystycznych, aby tylko zakończyć zadanie. Przykłady podane w tym rozdziale dotyczą jedynie pięciu cech, ale większość sondaży konsumenckich pragnie mierzyć większą, czasami nawet dużo większą ich liczbę. Byłoby to prawie niemożliwe przy zastosowaniu skali rangowej.
Po drugie, ilościowe określenie odpowiedzi jest zadaniem niełatwym. Zakładając, że na liście znajduje się dziesięć cech, jedynym sposobem ilościowego ich określenia jest przyporządkowanie rangi 10 cesze pierwszej od góry, aż do rangi l dla cechy ostatniej na liście. Ale może to znaczyć, że jakość działalności dostawcy ma rangę tylko ł, 2 lub 3 na l O w wypadku nisko rangowanych cech, co prawie na pewno będzie bardzo niesprawiedliwe w stosunku do wielu dzisiejszych dostawców, których działalność w przekroju wszystkich rangowanych cech stoi na wysokim poziomie.
Rozdział punktów bardzo dobrze nadaje się do ustalenia względnej ważności, ale jest mniej właściwy do oceny stopnia satysfakcji i niewykonalny dla respondentów, jeśli w grę wchodzi więcej niż 5-7 ocenianych czynników.
Tylko dwie ze skal ocen nadają się do pomiarów poziomu satysfakcji klienta w rozumieniu przedstawionym w rozdziale 5 - skala SI MALTO oraz liczbowa skala ocen (ilustracja 10.15).
Z tych dwóch skal, skala SIMALTO zapewnia więcej informacji. Jest bardziej precyzyjna niż inne skale, a poza tym przyporządkowuje jednoznaczne stopnie jakości działalności każdej z cech, co pozwala na dokonywanie dokładnego porównania podczas uaktualniania w przyszłości. Za pomocą skali SIMALTO niełatwo jednak ocenić cechy, które trudno precyzyjnie określić liczbowo, takie jak usłużność personelu. Jest również bardzo elastyczna, bo pozwala na zapisanie różnych pomiarów (np. danego dostawcy oraz konkurencji) na jednym kwestionariuszu. Ustalenie marginesu tolerancji (idealny, oczekiwany oraz nieakceptowalny poziom usługi) byłoby o wiele trudniejsze oraz bardziej czasochłonne przy użyciu jakiejś innej metody.
10. Projektowanie kwestionariusza
175
Skala SIMALTO
Skala liczbowa
Cel badawczy
l Trafność
l____ __
Rodzaj sondażu
Przygotowanie
Łatwość przeprowadzenia
Prezentacja wyników
Uaktualnianie w przyszłości
Odpowiada wszystkim celom badania poziomu satysfakcji klientów
Ustala ścisłe parametry, lecz charakter odpowiedzi jest ściśle kontrolowany
Wywiady osobiste
Badania rozpoznawcze na dużą skalę, pilotaż; kwestionariusz trudny w projektowaniu
Uważana przez respondentów za trudną- wymaga od nich dużo cierpliwości
Możliwa, choć skomplikowana
Możliwe dokładne porównywanie
Potrzebne są dodatkowe pytania dotyczące marginesu tolerancji klientów; mniej przydatna do badania priorytetów doskonalenia
Mniej sprecyzowana, ale szersza skala wskaźników określonych przez klienta
Wywiady osobiste, telefoniczne lub ankiety do samodzielnego wypełniania
Stosunkowo łatwe badania
rozpoznawcze, pilotaż
i projektowanie kwestionariusza
Respondentom bardzo łatwo zrozumieć metodologię
Łatwa, za pomocą symboli graficznych
Można śledzić zmiany względnej jakości działalności
Ilustracja 10.15. Porównanie skali SIMALTO i liczbowej skali ocen
Jednakże, jak można było wywnioskować z przykładów przedstawionych na ilustracji 10.13 i 10.14, nie jest fatwo wypełnić kwestionariusz oparty na skali SIMALTO. Niemożliwe jest ich użycie w ankietach telefonicznych, a chociaż znajdują zastosowanie w kwestionariuszach do samodzielnego wypełnienia, istnieje duże ryzyko, że respondenci źle je zrozumieją lub stracą do nich cierpliwość. Skale SIMALTO są zależne od rozległych badań rozpoznawczych, które identyfikują hasła odpowiednie dla różnych poziomów usługi. Kwestionariusze są często trudne do zaprojektowania oraz wymagają bardzo starannego pilotażu, co oznacza, że większość firm skorzystać tu będzie musiała z usług profesjonalnej agencji badawczej. Wreszcie, ze względu na rodzaj kwestionariuszy, wyniki są zbyt szczegółowe i trudno je zaprezentować współpracownikom.
Pozostaje więc liczbowa skala oceny, która według nas jest najlepszą możliwością. Jest przyjazna dla respondenta, może być stosowana zarówno w wywiadach osobistych, jak i telefonicznych oraz w kwestionariuszach do samodzielnego wypełnienia, a także bardzo dobrze nadaje się do analizy statystycznej oraz ujmowania wyników w sposób graficzny, szczególnie jeśli chodzi o kluczowy problem robienia tego, co jest najważniejsze dla większości klientów (zob. rozdział 12). Posługiwanie się 10-stopniową skalą nie jest niczym nowym dla
176 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
respondentów i zapewnia różnice wystarczające do uwzględnienia prawdopodobnego zakresu jakości dziatalności. Skala numeryczna nie jest tak dobra jak skala SIMALTO co do uaktualniania badań w przyszłości - nie można mieć pewności, że tegoroczne 8 z 10 oznacza ten sam absolutny poziom jakości działalności co ubiegłoroczne 8 z 10 - można jednak śledzić względną jakość działalności z roku na rok, dokonując pomiarów luk występujących między naszą działalnością a priorytetami klientów oraz między działalnością naszą i konkurencji.
Określenie struktury kwestionariusza
Przypomnijmy teraz strukturę kwestionariusza do skutecznego pomiaru satysfakcji klienta. Zrobimy to w formie szczegółowych wskazówek, połączonych ze wzorami czterech kwestionariuszy (A, B, C i D) zamieszczonych na końcu tego rozdziału.
Posłużmy się przykładem fikcyjnego dostawcy - ABC sp. z o.o. - działającego na rynku przemysłowym. Na początku zakładamy, że badanie sondażowe zostanie przeprowadzone w formie wywiadów osobistych trwających od 30 do 45 minut.
W dalszej części tego rozdziału rozważamy, jakim modyfikacjom będzie musiała ulec struktura oraz budowa kwestionariusza w zależności od tego, czy zostaną zastosowane wywiady telefoniczne czy kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia.
Wywiady osobiste (kwestionariusz A)
Etap l: przełamywanie lodów
Żeby zacząć rozmowę oraz szybko nawiązać dobry kontakt z respondentem, należy zacząć od tematów, które będą dla niego łatwe oraz interesujące, takich jak jego firma i jego w niej rola. Nie ma znaczenia, czy zebrane informacje zostaną później wykorzystane, i jak widać (druga polowa pierwszej strony kwestionariusza A) nie narzucamy tutaj żadnej formy, ponieważ w odniesieniu do niektórych respondentów możemy zdecydować się na całkowicie inne podejście. Jeśli w pokoju respondenta znajdują się trofea sportowe, jakiś certyfikat, interesująca fotografia czy jakaś wskazówka co do tego, której drużynie piłkarskiej kibicuje, być może lepiej wykorzystać któreś z nich jako temat do rozmowy i nawiązać w ten sposób kontakt z rozmówcą.
10. Projektowanie kwestionariusza 177
Etap 2: świadomość istnienia konkurencyjnych dostawców
Łatwe, konkretne pytanie o konkurencyjnych dostawców będzie odpowiednim wstępem do następnych dwóch pytań dotyczących priorytetów klientów.
Etap 3: pytanie otwarte dotyczące priorytetów klientów
Zadając pytanie otwarte, ankieter chce osiągnąć trzy cele. Po pierwsze, zachęca respondentów do zastanowienia się nad oczekiwaniami, jakie mają, kiedy wybierają dostawcę; po drugie, wyjaśnia terminologię używaną przez respondenta (co trzeba zanotować, jeśli w następnych pytaniach używa się terminów w innym znaczeniu); oraz po trzecie, chociaż zdarza się to wyjątkowo rzadko, może odkryć priorytet niezidentyfikowany wcześniej w badaniach rozpoznawczych. Na odpowiedź na to pytanie w kwestionariuszu przeznaczono mało miejsca, gdyż odpowiedzi raczę'] nie zostaną wykorzystane podczas analizy.
Etap 4: główny priorytet
Teraz należy zapytać respondenta, który priorytet (tylko jeden) jest dla niego najważniejszy. Celem tego pytania (co będzie widać podczas czytania instrukcji do następnego pytania) jest zastosowanie głównego priorytetu respondenta jako punktu odniesienia - pomoże to później respondentowi w podjęciu decyzji przy ocenianiu szczegółowej listy kryteriów dotyczących wyboru dostawcy.
Etap 5: pytania zamknięte dotyczące priorytetów klientów
Pytanie zamknięte dotyczące priorytetów klientów to pierwsze ważne pytanie w kwestionariuszu i jak łatwo zauważyć, wywiad stopniowo prowadził do niego, a więc respondent powinien być już odpowiednio przygotowany do udzielenia na nie właściwej odpowiedzi. Wywiad osobisty daje czas na zajęcie się długą listą ujętych w kategorie kryteriów wyboru dostawcy, począwszy od jakości samego produktu. Przy liście tej długości pomocne może się okazać wydrukowanie na karcie respondenta spisu kryteriów wyboru dostawcy (jeśli trzeba, to drobniejszym drukiem, by zmieścił się na jednej stronie), żeby respondent mógł przeczytać poszczególne punkty, zamiast wyłącznie słuchać ankietera i zapamiętywać każdy z punktów.
178 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Etap 6: pytania zamknięte dotyczące oceny działalności dostawcy
Lista kryteriów dotycząca jakości działalności jest oczywiście tą samą listą, którą zastosowano w poprzednim pytaniu, co zezwala respondentowi na posłużenie się daną mu już listą podpowiedzi. Ponieważ jest to badanie pozycji rynkowej, ankieter będzie chciał również uzyskać ocenę głównych konkurentów. Wyboru konkurencyjnych firm do sondażu powinni dokonać respondenci, wskażą bowiem te, o których najwięcej wiedzą. Nie ma znaczenia, czy oceniana grupa dostawców ulegnie zmianie w kolejnych wywiadach. Można tutaj również dostrzec dodatkową wartość wcześniejszego pytania dotyczącego świadomości istnienia konkurencyjnych dostawców, które zasugerowało nazwy firm konkurencyjnych - mogą one teraz zostać przypomniane i zapoczątkować refleksje respondentów nad względnymi zaletami różnych dostawców.
Proponowane podejście polega na posuwaniu się w dół listy kryteriów i uzyskaniu oceny firmy ABC, a następnie wszystkich firm konkurencyjnych objętych ankietą przed przejściem do następnego punktu. Jeśli klient okazuje choćby najmniejsze niezadowolenie z działalności firmy ABC, należy szczegółowo poznać tego powody.
Etap 7: pytania projekcyjne dotyczące wizerunku
Po podsumowaniu względnej jakości działalności konkurencyjnych dostawców czas na wprowadzenie pytań opartych na twórczym porównywaniu, aby zbadać wizerunki rywali.
Etap 8: pytania otwarte dotyczące przyszłych trendów
Chociaż pomiar satysfakcji klienta zajmuje się przeszłością z punktu widzenia teraźniejszości, oceniając przeszłą działalność, jego najważniejszym celem jest jednak pomoc firmie w prowadzeniu lepszej działalności w przyszłości. Dlatego warto jest gromadzić wszelkie informacje mogące pomóc przewidzieć wymagania klienta w przyszłości.
10. Projektowanie kwestionariusza 179
Etap 9: pytania otwarte dotyczące priorytetów doskonalenia
Chociaż dane zgromadzone na etapie 5 i 6 zapewnią już ilościowy pomiar priorytetów doskonalenia, warto zadać również pytanie otwarte, aby poznać opinię respondenta na temat jakości.
Zarówno sam sposób sformułowania tego pytania, jak i fakt, że jest ono oddzielone od oceny działalności firmy ABC, powinny skłonić respondenta do zastanowienia się nad tym zagadnieniem na nowo i miejmy nadzieję, do wymyślenia czegoś nowego. Trzeba wyraźnie odróżnić cele krótkoterminowe od długoterminowych, aby uzyskać określenie ważnych strategicznie stref doskonalenia oraz najważniejszych bieżących priorytetów doskonalenia, którymi od razu trzeba się zająć.
Etap 10: pytania metryczko we
Jak łatwo zauważyć, w tym prostym kwestionariuszu pytania metryczkowe znalazły się na samym początku, niemniej jednak, rozpoczynając wywiad, nie wspomniano o tym. Na tego rodzaju rynku szczegółowe informacje o respondencie będą znane i wpisane w odpowiednie rubryki jeszcze przed rozpoczęciem wywiadu. Jeśli nie są znane, a szczególnie jeśli są poufne (jak roczne wydatki w wypadku rynków przedsiębiorstw lub roczne dochody w wypadku rynków konsumenckich), pytania metryczkowe powinno się zostawiać na koniec wywiadu.
Wywiady telefoniczne (kwestionariusz B)
Jeśli wywiady telefoniczne stosuje się zamiast wywiadów osobistych, kwestionariusz dla firmy ABC będzie musiał ulec zmianie - trzeba zastosować kwestionariusz B. Problemem jest tutaj krótszy czas (15 minut zamiast 45), a także brak kontaktu w cztery oczy, co sprawia, że nawiązanie relacji jest trudniejsze, a niemożliwe jest skorzystanie z listy podpowiedzi pomocnej przy długiej liście kryteriów jakości działalności. W związku z tym niektóre z opisanych wyżej etapów trzeba wyeliminować, a także zmodyfikować sposób podejścia do pozostałych.
Na etap l - przełamywanie lodów - w rozmowie telefonicznej po prostu nie ma czasu. Etapy 2, 3 i 4 mogą pozostać w niezmienionym kształcie, chociaż na pewno będzie mniej czasu na dyskusję o priorytetach klientów (etap 3). Etapy te wcale nie muszą być czasochłonne, a mają ogromny wpływ na dokładność odpowiedzi na etapie 5 i 6.
180 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Badania rozpoznawcze powinny przynieść dobre rozpoznanie przewidywanych priorytetów klientów, a więc niektóre z mniej ważnych kryteriów można wyeliminować, pozostawiając listę przedstawioną w kwestionariuszu B. Każda jednak sugestia na temat braku satysfakcji z działalności firmy ABC powinna zostać zbadana, bo określenie przyczyn braku satysfakcji jest najważniejszym celem wywiadu. Trzeba będzie natomiast zrezygnować z pytań projekcyjnych dotyczących wizerunku (etap 7). Podobnie, chociaż pytania przewidziane na etapie 8 i 9 można zadać przez telefon, ankieter prawdopodobnie będzie zmuszony zrezygnować z któregoś z tych etapów, by zmieścić się w wyznaczo-p nym czasie. W takiej sytuacji powinien pominąć etap 7. Uważamy bowiem, że
etap 8 jest ważniejszy, ponieważ możliwość przewidywania potrzeb rynku w przyszłości odgrywa kluczową rolę w wypadku konkurencji, priorytety doskonalenia zaś mogą zostać określone na podstawie danych uzyskanych już na etapie 5 i 6.
Kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia (kwestionariusz C i D)
Na takim rynku, na jakim działa firma ABC, nie zaleca się stosowania kwestionariusza do samodzielnego wypełnienia (por. rozdział 9). Jeśli jednak taki kwestionariusz miałby zostać użyty, musiałby on skoncentrować się na problemach priorytetów klienta oraz jakości działalności dostawcy, czyli na etapie 5 i 6. Umieszczanie w kwestionariuszu pytań otwartych (etap 1-4) nie miałoby większego sensu - muszą one zostać zastąpione dłuższym wytłumaczeniem, jak odpowiedzieć na pytanie pierwsze (pytanie pierwsze w tym kwestionariuszu odpowiada pytaniu z etapu 5 w wywiadzie osobistym). Pytania otwarte, wymagające spontanicznych, swobodnych odpowiedzi, zwykle nie sprawdzają się w kwestionariuszach do samodzielnego wypełnienia, ponieważ respondenci nie są na tyle zaangażowani, aby głęboko zastanawiać się nad udzielanymi odpowiedziami. Można w nich natomiast zastosować pytania z etapu 8 lub 9, a nawet z obu tych etapów, i uzyskać w ten sposób parę użytecznych odpowiedzi. Formularz powstały w wyniku wszystkich opisanych zmian został przedstawiony jako kwestionariusz C.
Kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia są najbardziej przydatne wtedy, gdy stosuje się je w punkcie sprzedaży - a w szczególności w punkcie konsumpcji - w wypadku przedsiębiorstwa oferującego usługi. I tu jest zalecane regularne przeprowadzanie dokładniejszych badań sondażowych na próbie
10. Projektowanie kwestionariusza 181
kontrolnej, ale krótki kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia może być bardzo pomocnym bieżącym wskaźnikiem wahań poziomu jakości usług. Przykładowy kwestionariusz, nazwany przez nas kwestionariuszem D, jest w związku z tym bardzo krótki i zawiera wyłącznie pytania zadawane w etapie 6, czyli dotyczące jakości działalności dostawcy. Za jego pomocą nie da się zbadać, co jest ważne dla klienta, i dlatego nie może prowadzić do identyfikacji priorytetów doskonalenia. Nie rzuca też światła na jakość działalności dostawcy w porównaniu z konkurencją. Zagadnienia te muszą stać się przedmiotem poważniejszej operacji pomiarów satysfakcji klienta, być może przeprowadzanej rokrocznie.
Łatwo zauważyć, że w kwestionariuszu posłużono się prostą skalą werbalną, ponieważ jest to skala najbardziej przyjazna dla respondentów, a każda trudność, na jaką natkną się respondenci przy wypełnianiu kwestionariusza, obniży wskaźniki zwrotów kwestionariuszy. Zwarta prezentacja na małej karcie również sprawi, że kwestionariusz będzie się wydawać mniej przytłaczający i w związku z tym poprawi wskaźniki odpowiedzi.
Najlepszym sposobem maksymalizacji wskaźników odpowiedzi jest zwrócenie się do klientów z prośbą o wypełnienie kwestionariusza, a nie tylko udostępnienie im egzemplarzy kwestionariusza. W wypadku kwestionariusza D, w którym posłużono się przykładem restauracji, kelner mógłby poprosić klientów o wypełnienie kwestionariusza wtedy, gdy jest dla nich przygotowywany rachunek, jak również podziękować im za ich trud oraz wręczyć im pióro z nazwą i numerem telefonu restauracji.
Krótkie podsumowanie dotyczące rodzajów kwestionariuszy
Analiza różnych typów kwestionariuszy ukazała głęboką przepaść między ilością a jakością informacji, które można zebrać za pomocą rozmaitych metod -od wywiadów osobistych poprzez wywiady telefoniczne do kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia. W tabeli 10.9 podsumowano cele, które można osiągnąć dzięki różnym metodom, a zatem dzięki rozmaitym typom kwestionariuszy.
182 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tabela 10.9. Cele pomiaru satysfakcji klienta a różne typy kwestionariuszy - podsumowanie
Kwestiona-
c " , . r ,..,,. Wywiady Wywiady riusze do
Etap Cele pomiaru satysfakcji klienta osobistL telefoniczne samodzielnego
wypełnienia
1 Przełamywanie lodów V
2 Świadomość istnienia s s konkurencyjnych dostawców
3 Pytania otwarte dotyczące s / priorytetów klienta
4 Skala porządkowa (rangowa) / / dotycząca priorytetów ' zdefiniowanych przez klienta
5 Pytania zamknięte dotyczące �/'%/' */ priorytetów klienta
6a Pytania zamknięte dotyczące oceny / / /
działalności dostawcy
6b Badanie niezadowolenia z działalności x- /
firmy ABC V
7 Pytania projekcyjne dotyczące ^/ wizerunku
8 Pytania otwarte dotyczące przyszłych / / / trendów
9 Pytania otwarte dotyczące priorytetów / doskonalenia
10 Pytania metryczkowe J ^/ ^/
Przykładowe kwestionariusze
Rozdział zamykają przykładowe kwestionariusze:
Kwestionariusz A (wywiad osobisty) - s. 184-189,
Kwestionariusz B (wywiad telefoniczny) - s. 190-194,
Kwestionariusz C (kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia) - s. 195-198,
Kwestionariusz D (kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia) - s. 199.
10. Projektowanie kwestionariusza 183
Wnioski
� Kwestionariusze powinny zostać sprawdzone pod kątem czterech zasad zadawania pytań (wymagana wiedza respondenta, prawdomówność respondenta, zrozumienie pytań i pytania sugerujące odpowiedź).
� Zawsze trzeba przeprowadzić badania pilotażowe kwestionariuszy przed przeprowadzeniem badań sondażowych.
� Pytania otwarte lepiej stosować podczas badań rozpoznawczych, a pytania zamknięte wtedy, gdy wymagane są odpowiedzi, które można zinterpretować za pomocą kodów.
� Na początku kwestionariusza należy umieszczać pytania dotyczące faktów i zachowań, potem przejść do trudniejszych pytań dotyczących postaw, a pytania klasyfikujące (metryczkowe) - jeśli to możliwe - zostawić na sam koniec
� Skale ocen są samym sednem pomiaru satysfakcji klienta. Jedynie stosując skale SIMALTO oraz skale liczbowe, można osiągnąć wszystkie cele pomiaru satysfakcji klienta i dlatego te dwie skale liczbowe są najbardziej przydatne dla większości firm.
� Trzeba realistycznie ocenić, co może, a czego nie może zawierać kwestionariusz. Wywiady osobiste mogą być wszechstronne, wywiady telefoniczne muszą być krótsze, a kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia - zwięzłe i łatwe do wypełnienia.
184 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
KWESTIONARIUSZ A
Wywiad osobisty ABC sp. z o.o.
Data:_______________ Ankieter:
Imię i nazwisko respondenta:________
Firma: ___________________
Stanowisko:____________________
Segment: ____________________
Lokalizacja: ___________________
Rodzaj działalności:
Funkcja respondenta:
10. Projektowanie kwestionariusza
185
l. Co jest ważne dla klienta?
Rozmawiamy właśnie o produktach używanych przez firmę, w której Pan(i) pracuje, i o tym, w jaki sposób się w nie zaopatrujecie. Chciałbym, żeby wyobraził(a) sobie Pan(i), że musi dokonać szczegółowego przeglądu dostawców___________ (nazwa produktu, o który chodzi), mając przed sobą czystą kartkę papieru i bez z góry podjętych decyzji.
1.1. Którzy klienci znaleźliby się na liście potencjalnych dostawców?
Odpowiedzi niewspomagane Odpowiedzi wspomagane
1. 2. 3. 4. 5.
3. 4. 5.
1.2. Już po sporządzeniu swojej listy musiał(a)by Pan(i) zdecydować, w jaki sposób ocenić tych potencjalnych dostawców, każdego w porównaniu z innymi. Aby tego dokonać, musiał(a)by Pan(i) określić swoje wymagania i ocenić każdego dostawcę według jego możliwości spełnienia tych wymagań. Jakie by to były wymagania?
1.
2. 3.
4. 5.
Które z tych wymagań jest dla Pana(i) najważniejsze?
1.
188 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
3. Wizerunek dostawcy
Na początku naszej rozmowy wymienił (a) Pan(i) kilku dostawców. Chciał-bym, żeby Pan(i) zastanowił(a) się przez chwilę nad różnymi wizerunkami tych dostawców, które ma Pan(i) w pamięci, oraz nad tym, co ich wyróżnia jako dostawców. Pozwolę sobie podać parę przykładów.
BMW, Jaguar oraz Volvo mają wspólne cechy. Na wizerunek tych marek składa się dobra jakość, doskonałość rozwiązań technicznych oraz sukces. Ale są także między nimi różnice.
BMW jest często postrzegane jako bardziej agresywne, bardziej rzucające się w oczy, bardziej dynamiczne.
Jaguar stanowi nadal symbol sukcesu, który powinien zostać zauważony, ale jest mniej ekstrawagancki, starszy oraz mniej dynamiczny.
Volvo daleko mniej rzuca się w oczy, jest mniej gwałtowne, a bardziej refleksyjne, ostrożne oraz bezpieczne.
Który z samochodów jest najbliższy Pańskiemu (Pani) wizerunkowi ABC?
O Dlaczego wybrał(a) Pan(i) właśnie ten samochód?
A co Pan(i) powie o______(inni dostawcy), jakimi samochodami
oni by byli?
Dlaczego właśnie tymi?
10. Projektowanie kwestionariusza 189
4. Trendy w gałęzi przemysłu
Jak by Pan(i) określił(a) główne trendy występujące obecnie w Pana(i) gałęzi przemysłu i jaki Pańskim (Pani) zdaniem będą one miały wpływ na dostawcę takiego jak ABC?
Podpowiedzi:
1. Zarządzanie przyjazne środowisku naturalnemu, recykling, odzyskiwanie odpadów
2. Handel elektroniczny
3. Partnerstwo w zleceniach
4. Dostawy dokładnie na czas, składy konsygnacyjne
5. Nowe produkty, nowe technologie
5. Priorytety zmian
Wreszcie chciałbym, aby wyobraził(a) Pan(i) sobie, że jest Pan(i) naczelnym dyrektorem ABC. Co dla Pana(i) będzie głównym priorytetem w krótszym okresie (pilne priorytety), a co w dłuższym czasie?
Krótki okres:
Dłuższy okres:
Czy ma Pan(i) jakieś inne uwagi na omawiane przez nas tematy?
Serdecznie Panu(i) dziękuję za wzięcie udziału w tym sondażu. Odpowiedzi udzielone przez Pana (Panią) są dla nas bardzo cenne.
190 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
KWESTIONARIUSZ B
Wywiad telefoniczny ABC sp. z o.o.
Data:_____________ Ankieter:.
Imię i nazwisko respondenta:______
Firma: _________________
Stanowisko: ________________
Segment: _______________
Lokalizacja: _________________
Wstęp:
Dzień dobry (dobry wieczór) Panu(i).
Bardzo dziękuję za wyrażenie zgody na wzięcie udziału w niniejszym sondażu.
Nazywam się Jim Alexander, pracuję w The Leadership Factor i dzwonię w imieniu firmy ABC. Jak rozumiem, pan Smith napisał do Pana(i) list wyjaśniający, że nasza firma została poproszona przez ABC do przeprowadzenia dla nich badań poziomu satysfakcji klienta. Czy otrzymał (a)
Pan(i) ten list?__________
Czy mógłby (mogłaby) Pan(i) poświęcić teraz 10 minut na udzielenie odpowiedzi na kilka pytań, czy wolał(a)by Pan(i) umówić się na rozmowę w bardzie] dogodnym czasie?
Chciałbym Pana (Panią) zapewnić, że zgodnie z wymogami Towarzystwa Badania Rynku informacje udzielone przez Pana (Panią) nie będą łączone z Pana(i) nazwiskiem, chyba że na Pana(i) życzenie, ale zostaną dołączone do innych odpowiedzi. Uzyskane informacje pomogą firmie ABC w pełni zrozumieć oraz zaspokajać potrzeby klienta. Chciałbym zacząć od zbadania czynników, które są dla Pana(i) ważne w kontaktach z ABC.
10. Projektowanie kwestionariusza
191
1. Co jest ważne dla Idienta?
Chciałbym zacząć od zadania kilku pytań na temat tego, co jest ważne dla Pana(i) jako klienta. Chciałbym, żeby wyobrazil(a) sobie Pan(i), że musi dokonać szczegółowego przeglądu dostawców
_________(nazwa produktu o który chodzi), mając przed sobą
czystą kartkę papieru i bez z góry podjętych decyzji.
1.1. Którzy klienci znaleźliby się na liście potencjalnych dostawców?
Odpowiedzi niewspomagane Odpowiedzi wspomagane
l________________ l________________
2________________ 2________________
3________________ 3. _______________
4________________ 4________________
5________________ 5________________
1.2. Już po sporządzeniu swojej listy musial(a)by Pan(i) zdecydować, w jaki sposób ocenić tych potencjalnych dostawców, każdego w porównaniu z innymi. Aby tego dokonać, musial(a)by Pan(i) określić swoje wymagania i ocenić każdego dostawcę według jego możliwości spełnienia tych wymagań. Jakie by to były wymagania?
1. 2. 3.
4. 5. 6.
Które z tych wymagań jest dla Pana(i) najważniejsze? 1. ________________________________
194 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
3. Trendy w gałęzi przemysłu
Jak by Pan(i) określił(a) główne trendy występujące obecnie w Pana(i) gałęzi przemysłu i jaki Pańskim (Pani) zdaniem będą one miały wpływ na dostawcę takiego jak ABC?
Podpowiedzi:
1. Zarządzanie przyjazne środowisku naturalnemu, recykling, odzyskiwanie odpadów
2. Handel elektroniczny
3. Partnerstwo w zleceniach
4. Dostawy dokładnie na czas, składy konsygnacyjne
5. Nowe produkty, nowe technologie
Czy ma Pan(i) jakieś inne uwagi na omawiane przez nas tematy?
Serdecznie Panu(i) dziękuję za wzięcie udziału w tym sondażu. Odpowiedzi udzielone przez Pana (Panią) są dla nas bardzo cenne.
198 Pomiar satysfakcji i lojalności klientóy
Priorytety zmian
Wreszcie chciałbym, aby wyobraził(a) Pan(i) sobie, że jest Pan(i) naczelnym dyrektorem ABC. Co dla Pana(i) będzie glównym priorytetem w krótszym okresie (pilne priorytety), a co w dłuższym czasie?
Krótki okres:
Dłuższy okres:
Czy ma Pan(i) jakieś inne uwagi?
Jeśli pragnie Pan (i) zachować anonimowość, prosimy nie podawać danych personalnych
Nazwisko i imię: ________________________________
Stanowisko: _________________________________
Firma: ___________________________________
11
Umiejętności potrzebne
do przeprowadzania wywiadów
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 przeprowadzać wywiady osobiste i telefoniczne,
0 stosować techniki umożliwiające zachęcanie ludzi do brania udziału w wywiadach, szczególnie w wywiadach telefonicznych.
202 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Ponieważ kwestia przeprowadzania wywiadów osobistych została już dość szczegółowo omówiona (zob. rozdział 7 i 10), w niniejszym rozdziale skupimy się na zachowaniach ankietera.
Wywiady osobiste
W wypadku próby kontrolowanej, typowej dla rynków przemysłowych, wywiad osobisty jest zwykle przeprowadzany w siedzibie respondenta. Ponieważ termin spotkania ustala się wcześniej, respondent czeka na ankietera i jest odpowiednio przygotowany do wywiadu dzięki informacjom, które otrzymał wcześniej, najczęściej listownie. W wypadku rynków konsumenckich niektóre wywiady odbywają się domach respondentów, ale częściej są przeprowadzane na ulicy, trudno więc wcześniej udzielić respondentowi jakichś instrukcji. Zawsze jednak trzeba zacząć od wytłumaczenia respondentowi celu badań i formy wywiadu oraz poinformowania, jak długo wywiad będzie trwał.
Najlepiej jest nie polegać na pamięci respondenta, który otrzymał odpowiednie
powiadomienie parę tygodni wcześniej, respondenci bowiem rzadko pamiętają
ji
(l treść listu wstępnego (zapowiedniego). Zawsze dobrze jest mieć przy sobie eg-
zemplarz listu z informacjami, aby go pokazać respondentowi, ponieważ mógł niezbyt dokładnie zapamiętać treść listu lub w ogóle o nim zapomnieć.
W wypadku dłuższych wywiadów w domu lub w biurze respondenta (była o nich mowa w poprzednim rozdziale) dobrze jest zacząć od etapu przełamywania lodów (temat do rozmowy może podsunąć otoczenie respondenta), aby w ten sposób nawiązać dobry kontakt. Podczas krótszych wywiadów, szczególnie wywiadów przeprowadzanych na ulicy, nie będzie można sobie pozwolić na luksus poświęcania czasu na rozmowy wstępne.
Jest raczej mało prawdopodobne, że zdecydujemy się nagrywać choćby najdłuższy wcześniej przygotowany wywiad strukturalizowany. Kwestionariusz do wywiadu osobistego, zaprezentowany na końcu rozdziału 10 (kwestionariusz A), nie wymaga wiele pisania - jest to typowy kwestionariusz używany na etapie badań sondażowych, które muszą mieć dokładnie określoną strukturę, jeśli mają służyć zebraniu wymiernych danych. W wypadku rynków konsumenckich liczba pytań zamkniętych - lub przynajmniej zamkniętych (prekategory-zowanych) odpowiedzi - może być nawet większa. Jeśli jednak zdecydujemy się na nagrywanie wywiadu, musimy użyć magnetofonu. Należy przy tym zachowywać się w sposób zdecydowany, gdyż jest to normalna praktyka, a także przedstawić respondentowi zalety nagrywania, tłumacząc, że dzięki niemu wywiad zajmie mniej czasu, bo magnetofon wyeliminuje powolny proces zapisywania
11. Umiejętności potrzebne do przeprowadzania wywiadów 203
odpowiedzi. Oczywiście, jeśli respondent będzie miał jakiekolwiek obiekcje co do nagrywania, należy natychmiast zrezygnować z magnetofonu. Wiemy z doświadczenia, że zamiast używać magnetofonu, dużo lepiej jest nauczyć się szybciej pisać - jest to o wiele bardziej efektywne. Poza tym spisywanie rozmowy z taśmy jest bardzo czasochłonne.
Większość wywiadów rozpoczyna się od łatwiejszych pytań dotyczących zachowań, przygotowanych w ten sposób, aby zrelaksować respondenta, nawet jeśli wcześniej nie było czasu na przełamywanie lodów. Ankieter powinien zrobić wszystko, co w jego mocy, aby na tym etapie ośmielić respondenta poprzez użycie mowy ciała (uśmiechanie się, potakiwanie) oraz pochlebne komentowanie wczesnych odpowiedzi respondenta. Człowiek zaczyna się w coś bardziej angażować gdy wie, że wykonuje to dobrze - i respondenci nie różnią się w tym naturalnym odruchu od innych ludzi.
W wywiadach strukturalizowanych bardzo ważna jest ich jak największa jednolitość. Chodzi nam tutaj o przeprowadzanie wszystkich ankiet w sposób możliwie identyczny. Jeżeli potrzebne są wyjaśnienia lub podpowiedzi, powinny one zostać określone na etapie wywiadu pilotażowego i umieszczone w kwestionariuszu. Oczywiście mówiąc o jednolitości, nie sugerujemy, że ankieter powinien czytać pytania jak automat. Ankieter włączający "automatycznego pilota" sprawi wrażenie niezainteresowanego ankietą lub co gorsza, nie w pełni rozumiejącego, o co w niej chodzi. Dlatego ankieterzy muszą wyrobić w sobie umiejętność zachowania jednolitości przy jednoczesnym posługiwaniu się naturalnym i charakterystycznym dla rozmowy tonem. Przede wszystkim muszą sprawiać wrażenie, że są zainteresowani samym wywiadem i odpowiedziami, w których udzielanie respondent wkłada przecież swój czas i wysiłek.
Kiedy wywiad nie jest nagrywany, ankieter powinien starać się zanotować jak najwięcej z tego, co mówi respondent, szczególnie wtedy, gdy odpowiada on na pytania otwarte. Podobnie powinien się zachować w wypadku pytań otwartych i zamkniętych odpowiedzi, gdzie trzeba oprzeć się pokusie odkreślenia jedynie odpowiedniego kwadracika. Przy pytaniach tego typu respondent często będzie myślał na głos, zastanawiał się, wyjaśniał swoje odpowiedzi. Już na etapie sporządzania sprawozdania z wyników ankieter powinien starać się zawsze wnieść do sprawozdania coś interesującego. Nawet pytania zamknięte niejednokrotnie sprowokują respondenta do dodatkowych komentarzy, które w pierwszym dogodnym momencie powinny zostać zanotowane na marginesie kwestionariusza lub na osobnej kartce.
Po zakończeniu sondażu trzeba podziękować respondentowi. W wypadku rynków konsumenckich przyjęte jest również przesłanie respondentowi oficjalnego podziękowania na piśmie. Używa się do tego specjalnych kart lub drucz-
204 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
ków z podziękowaniem, wyjaśniających w ogólnych zarysach cel oraz podkreślających wagę badań (ilustracja 11.1).
Dostawcy prowadzący badania klientów na rynkach przedsiębiorstw często będą chcieli podziękować każdemu z respondentów z osobna - podziękowanie
The Leadership Factor
raylor Hill Mili Huddersfield
HD46JA Tel. [phone]
Podziękowanie
Dlaczego właśnie do Pana (Pani) zwrócono się z prośbą o wzięcie udziału w wywiadzie?
W wypadku większości zadań badawczych musimy rozmawiać z osobami reprezentującymi szeroki przekrój społeczeństwa, różne drogi życiowe oraz wszystkie grupy wiekowe. Czasem musimy rozmawiać z osobami, które są właścicielami czegoś konkretnego (np. kuchenki mikrofalowej) lub przedsięwzięli coś szczególnego (np. byli na wakacjach w jakimś konkretnym miejscu czy kraju). Czasami prosimy o pomoc ludzi, bo pracują w pewnym konkretnym miejscu. Robimy to wszystko po to, aby zapewnić, że osoby, których opinii zasięgamy, są reprezentatywne dla reszty populacji.
Jak można sprawdzić, czy odwiedzająca Pana (Panią) osoba jest tym, za kogo się podaje?
Badacz ma identyfikator ze swoim nazwiskiem oraz nazwą firmy, dla której pracuje. Można więc zadzwonić do firmy na podany wyżej numer i sprawdzić, czy osoba, która podaje się za badacza, naprawdę nim jest.
Czy informacje są poufne?
Sondaż wykonuje się na potrzeby badania rynku i w żadnym razie ani podane informacje, ani Pana (Pani) dane osobiste nie zostaną przekazane żadnej osobie trzeciej.
Na zakończenie pragnęlibyśmy raz jeszcze podziękować Państwu za poświęcenie czasu i udzieloną nam pomoc
Ilustracja 11.1. Druczek z podziękowaniem stosowany w badaniach na rynkach konsumenckich
206 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Formularz kontaktów pozwala na systematyczne stosowanie odpowiedniej procedury po każdym telefonie: należy zaznaczyć w kwestionariuszu, że wywiad został przeprowadzony, lub też zanotować datę i termin ewentualnej następnej rozmowy, potem zaś popatrzeć na kolejną pozycję na liście kontaktów i natychmiast zatelefonować do następnego kandydata, gdyż może on być w danym dniu uchwytny.
Zakładając, że dobrze się przygotowaliśmy, następnym problemem jest dodzwonienie się do respondenta. Jeśli mamy do czynienia z próbą kontrolowaną, respondenci zostali wcześniej poproszeni o współpracę - zwykle w liście zawierającym także krótką informację o charakterze i celu badań. Jeżeli korzystamy z próby kwotowej na rynku przedsiębiorstw, posługujemy się być może listą zaczerpniętą z katalogu branżowego lub z książki telefonicznej (co jest całkiem możliwe w wypadku badania pozycji rynkowej), nie będziemy więc dysponować nazwiskami osób, z którymi mamy się skontaktować, a osoby, z którymi trzeba przeprowadzić wywiad, nie będą się spodziewać ani telefonu od nas, ani tego, że zostaną poproszone o wzięcie udziału w badaniach sondażowych. Aby pokonać te bariery, konieczne jest bardzo profesjonalne podejście.
W wypadku rynków organizacji nigdy nie wiadomo, kto podniesie słuchawkę. W dużym przedsiębiorstwie zwykle będzie to recepcjonistka, w małej firmie może to być przypadkowy pracownik, a nawet właściciel. Ktokolwiek to będzie, ani my nigdy z nim nie rozmawialiśmy, ani on z nami. W tej sytuacji jedno małe zdanie czyni cuda: "Czy może mi Pan(i) pomóc, bardzo proszę". Należy używać go za każdym razem, ponieważ zwykle ludzie odpowiadają na to pytanie twierdząco i jest ono początkiem dobrych kontaktów z osobą, która odebrała telefon.
Potem można wyjaśnić: "Próbuję skontaktować się z osobą odpowiedzialną za produkcję. Czy wie Pan(i), kto to może być?". O dwóch kwestiach warto tutaj pamiętać. Po pierwsze, nie należy posługiwać się nazwą stanowiska - ponieważ w różnych firmach może się ono różnie nazywać, nawet wtedy gdy pracownicy będą mieć identyczne zakresy obowiązków. Po drugie, forma pytania powinna skłonić rozmówcę do podania nazwiska: "A tak, to będzie pan Smith, czy pana połączyć?". Jeśli nazwisko nie zostanie wymienione, należy spróbować uzyskać informację o nazwisku, zanim zostaniemy połączeni z panem Smithem, aby móc go odpowiednio przywitać. Jeśli zostaniemy zapytani o powody, dla których chcemy rozmawiać z panem Smithem, należy powiedzieć, że został on wybrany do wzięcia udziału w badaniach poziomu satysfakcji klienta - co brzmi lepiej niż "badania rynku". W sytuacji, kiedy może zostać ujawniona nazwa dostawcy, a szczególnie wtedy, gdy może ona wywrzeć wraże-
11. Umiejętności potrzebne do przeprowadzania wywiadów 207
nie, należy się nią posłużyć: "Pan Smith został wybrany przez AB International do wzięcia udziału w badaniach poziomu satysfakcji klienta".
Może się okazać, że starając się połączyć z odpowiednią osobą, napotkamy dalsze trudności lub usłyszymy, iż przepisy firmy nie zezwalają pracownikom na branie udziału w badaniach sondażowych. W takim wypadku nie należy nalegać, bardziej opłaca się zrezygnować z tej firmy i zająć się następną.
Kiedy już udało nam się połączyć z panem Smithem, znów zaczniemy w taki sam sposób: "Dzień dobry panu, nazywam się jim Alexander i pracuję w The Leadership Factor. Chciałbym zapytać, czy zgodziłby się pan mi pomóc?". Na tak sformułowane pytanie pan Smith odpowie twierdząco - taką przynajmniej mamy nadzieję. Kontynuujemy: "Czy nie mylę się, sądząc, że to pan odpowiada za produkcję?". Pan Smith znów odpowiada twierdząco. Teraz mamy szansę zadać nasze ważne pytanie: "Chciałbym pana zaprosić do wzięcia udziału w sondażu badającym satysfakcję klienta zorganizowanym przez AB International. Zajmie on przez telefon tylko 10 minut. Czy moglibyśmy porozmawiać teraz, czy też wolałby pan, abyśmy umówili się na telefon kiedy indziej, w dogodniejszym dla pana czasie?".
Tutaj oczywiście daliśmy panu Smithowi dwie możliwości, z których każda odpowiada naszym celom. Chociaż jest to stara sztuczka, takie sztuczki często są najlepsze i zwykle skutkują. Pan Smith może odpowiedzieć, że nie jest klientem AB International, a wtedy należy wyjaśnić, że celem sondażu jest identyfikacja potrzeb oraz ocena satysfakcji szerokiego przekroju wszystkich kupujących oraz użytkowników jakiegoś produktu bądź usługi. Rozmawiając z panem Smithem, trzeba przyjąć odpowiednią postawę: należy być pewnym siebie, sprawiać wrażenie osoby zainteresowanej tematem rozmowy, nie wahać się. Większość ludzi bowiem podejmuje decyzję o tym, czy będą z nami współpracować, czy też nie, w ciągu pierwszych 15-20 sekund rozmowy.
jeśli zastosujemy naszkicowane tu podejście, uzyskamy od pana Smitha dwie twierdzące odpowiedzi przed przystąpieniem do naszego ważnego pytania. Nie ma innej metody nawiązywania kontaktu z obojętnym i nieznanym nam potencjalnym respondentem, która mogłaby zapewnić lepsze rezultaty. Bardzo pomaga napisanie i przećwiczenie całego wstępu, szczególnie gdy przeprowadzamy nasz własny sondaż i ani my, ani nasz ankieter nie mamy doświadczenia w badaniach prowadzonych przez telefon.
Podobne podejście stosujemy, kiedy kontaktujemy się z konsumentami w domu. Jeśli korzystamy z książki telefonicznej, mamy przewagę, bo wiemy, jak się nazywa respondent. Na rynkach konsumenckich łatwiej jest nawiązać kontakt niż na rynkach przedsiębiorstw, z reguły łatwiej też zapewnić sobie uczestnictwo rozmówców. Ważnym czynnikiem w wypadku rynków konsumenckich jest
208 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
wybór odpowiedniej pory dnia - na przykład z osobami pracującymi na własny rachunek w budownictwie najlepiej jest kontaktować się w ciągu dwóch godzin po ich powrocie do domu, zanim wieczorem znów gdzieś wyjdą. Mimo ostrej konkurencji ze strony posiłków, kąpieli oraz jakiegoś serialu trzeba próbować kontaktować się z respondentami między 18 a 20, ponieważ o innej porze będzie to prawdopodobnie z góry skazane na niepowodzenie.
Po zapewnieniu uczestnictwa w wywiadzie telefonicznym trzeba od razu przejść do kwestionariusza. Ważne jest, żeby przeprowadzić wcześniejsze pilotażowe badania kwestionariusza telefonicznego, aby się upewnić, że jest on w pełni zrozumiały dla respondentów. Długie pytania oraz nieznane słowa będą źródłem poważnych problemów. Różnica między wywiadami osobistymi a telefonicznymi polega na większej potrzebie ośmielenia i motywowania respondentów telefonicznych. Nigdy się z nami nie spotkali i nie mogą nas widzieć. Nić kontaktu z nimi jest bardzo wątła, a więc trzeba bardzo się starać, aby podtrzymać w nich zainteresowanie i zaangażowanie. Należy powtarzać, jak interesujące i pomocne są ich odpowiedzi, zgadzać się z nimi i śmiać się razem, jeśli tylko nadarzy się po temu sposobność.
Powinno się także dawać respondentowi informacje zwrotne ("zostały tylko dwa pytania"), szczególnie wtedy, gdy czas, o którym z góry poinformowaliśmy respondenta, zbliża się ku końcowi. Zegar lub stoper na biurku bardzo się przydaje do śledzenia czasu trwania wywiadu.
Na końcu wywiadu zawsze trzeba respondentowi podziękować, a następnie przed przejściem do następnego wywiadu dokładnie sprawdzić kwestionariusz.
Wnioski
� Zawsze należy informować respondentów o celu, formie oraz czasie trwania wywiadu, nawet jeśli otrzymali oni wcześniej te informacje pocztą.
� Lepiej nie polegać na wywiadach nagrywanych na taśmę. Oprócz tego, że spisywanie rozmów z taśmy jest bardzo czasochłonne, magnetofon może wywołać uczucie niepokoju u niektórych respondentów. Bezpośrednio po zakończeniu wywiadu należy kwestionariusz przejrzeć, aby uniknąć problemów spowodowanych pospiesznym notowaniem.
� Ankieter zawsze musi pamiętać, że trzeba ośmielać respondentów oraz zapewniać im informacje zwrotne, zarówno w wypadku wywiadów osobistych, jak i telefonicznych.
11. Umiejętności potrzebne do przeprowadzania wywiadów 209
� Nabór respondentów do wywiadów telefonicznych w dużym stopniu zależy od pozytywnego nastawienia ankietera i dobrze przećwiczonego podejścia.
� Ankieterzy przeprowadzający wywiady przez telefon powinni przygotować formularz kontaktów zawierający odpowiednie wolne miejsca na zapisanie terminów następnych ewentualnych rozmów telefonicznych, aby w ten sposób uniknąć straty czasu między wywiadami.
12
Analiza
i raportowanie wyników badań
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać zalety i wady dwóch sposobów analizowania wyników badań -odręcznie lub za pomocą komputera,
0 stosować podstawowe techniki statystyczne używane do interpretowania danych zebranych podczas badań,
0 kodować pytania otwarte celem uporządkowania dużych ilości pozornie oderwanych spostrzeżeń,
0 odróżniać rozmaite techniki stosowane do przedstawiania wyników badań, 0 obliczać oraz stosować wskaźnik satysfakcji klienta,
0 wypracować na własny użytek skuteczne sposoby wewnętrznego powiadamiania o wynikach badań oraz pozyskiwania pomocy współpracowników podczas określenia konsekwencji wyników,
0 dostrzegać zalety przeprowadzania badania wewnętrznego.
212______________________________Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Analizę wyników badań można przeprowadzić odręcznie lub za pomocą komputera. Obie metody mają zalety i wady - warto przyjrzeć się im bliżej, zanim zdecydujemy, którą zastosować, ponieważ łączą się one z dużymi kosztami i dużym nakładem pracy.
Analiza komputerowa czy odręczna?
Analiza komputerowa góruje nad odręczną, ponieważ:
� komputery szybko i z łatwością radzą sobie z dużą ilością danych, dokonując wielu rodzajów analizy statystycznej prawie natychmiastowo,
� surowe dane oraz analizy zostają zachowane w pamięci komputera i łatwo do nich wrócić, gdy jest to potrzebne,
� korzystając z zapisanych na dysku danych, łatwo jest przygotowywać różnego rodzaju wykresy i diagramy.
Główną wadą używania komputerów do analizy wyników badań jest konieczność zatrudnienia specjalistów umiejących posługiwać się odpowiednimi programami. Programy te gwarantują jednak doskonałą jakość prezentacji graficznej oraz stały dostęp do danych, dlatego firmy posiadające pracowników biegłych w obsłudze komputera prawie zawsze skorzystają na wprowadzeniu analizy komputerowej, nawet gdy badania są prowadzone na niewielką skalę.
Jeśli jednak personel nie potrafi posługiwać się specjalistycznymi programami - a opanowanie tej umiejętności jest czasochłonne - to może się zdarzyć, że szkolenie go w tym zakresie nie będzie miało uzasadnienia, szczególnie gdy:
� w badaniu wzięła udział stosunkowo mała liczba respondentów, powiedzmy mniej niż stu,
� w przyszłości badania będą przeprowadzane sporadycznie, na przykład raz na rok lub rządzie], i odpowiedni program komputerowy będzie rzadko używany.
Jeśli są spełnione obydwa powyższe kryteria i personel nie zna jeszcze odpowiedniego programu, niezbędna inwestycja w czas przeważy szalę na niekorzyść zastosowania komputera. Długie przerwy między badaniami spowodują, że personel będzie musiał za każdym razem powtarzać proces uczenia się.
W takiej sytuacji sens ma zastosowanie analizy odręcznej. Za pomocą naukowego kalkulatora (który bez większego trudu można kupić za mniej niż
12. Analiza i raportowanie wyników badań 213
20 GBP) można przeprowadzić wszystkie analizy statystyczne opisywane w niniejszym rozdziale, z wyjątkiem tabel dwudzielczych, ich opracowanie bowiem zajmuje zbyt dużo czasu, gdy używa się kalkulatora. Minusem analizy prowadzonej odręcznie jest łatwość popełniania błędów przy wprowadzaniu danych i niemożność ich wykrycia. Dlatego jedynym sposobem uzyskania wyników pozbawionych błędów jest dwukrotne wprowadzenie każdego zestawu danych i kontynuowanie obliczeń jedynie wtedy, gdy wyniki za pierwszym i za drugim razem są identyczne. Gdy używa się kalkulatora, dobrze jest pracować w dwie osoby: jedna odczytuje wielkości, a druga je wprowadza.
Po zakończeniu analizy odręcznej trzeba jeszcze przedstawić jej wyniki, co zwykle zmusza do użycia komputerów, ale programy do prezentacji wyników łatwiej opanować niż programy do ich analizy.
Podsumowując, wiele argumentów przemawia za analizą komputerową, nawet przy badaniach na małą skalę, jeśli więc dana organizacja ma odpowiedni program, a także osoby umiejące się nim posługiwać, szczerze radzimy skorzystać z opcji komputerowej.
Wrogowie komputerów mogą skorzystać z usług specjalistów - większość firm prowadzących badania rynku oferuje usługi analizy danych. Trzeba tylko dostarczyć surowe dane i uzgodnić z firmą wymaganą metodę statystyczną. W tej samej firmie można też zamówić odpowiednie wykresy i diagramy, materiały służące do prezentacji, a nawet zlecić napisanie raportu.
Użycie komputera do analizy wyników
Istnieje wiele specjalistycznych programów komputerowych do analizy wyników badań sondażowych. Jednym z częściej używanych przez firmy badające rynki jest SNAP - program opracowany przez firmę Mercator Computer Systems. Zaprojektowany tak, aby był przyjazny dla użytkowników, program umożliwia wprowadzanie wyników w taki sam sposób, w jaki wypełnia się kwestionariusz. Wyniki analiz statystycznych są prezentowane w postaci tabel lub diagramów. Dla badających rynki jest też przeznaczony program Pinpoint firmy Logotron. Program SPSS firmy SPSS (UK) Ltd jest wysokiej klasy pakietem statystycznym.
Do niedawna używanie innych programów niż trzy wyżej wymienione stanowiło niechętnie widziany kompromis. Obecnie aby przeprowadzić analizę statystyczną na potrzeby pomiarów satysfakcji klienta w zasadzie wystarczy dobry zestaw arkuszy kalkulacyjnych. Jedyną ważną funkcją, której często brakuje prostszym wersjom arkuszy kalkulacyjnych lub starszym wersjom tych
214 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
programów, są tabele dwudzielcze (krzyżowe), pozwalające na przykład na porównanie odpowiedzi udzielonych przez kierowników zaopatrzenia i kierowników produkcji. Programy Lotus 1-2-3 dla Windows oraz Microsoft Excel oferują tę funkcję, począwszy od wersji 4.0.
Dużą zaletą stosowania popularnego zestawu arkuszy kalkulacyjnych jest to, że większość organizacji z nich korzysta i zatrudnia osoby umiejące się nimi posługiwać. Za pomocą arkuszy kalkulacyjnych można też przygotować raporty (zob. tabela 12.1), ponieważ arkusze oferują szeroką gamę opcji graficznych do przedstawiania wyników i mogą mieć połączenie z kompatybilnymi programami do pisania raportów lub sporządzania przezroczy do prelekcji. W porównaniu ze specjalistycznymi zestawami badawczymi jedyną wadą arkuszy kalkulacyjnych jest to, że baza danych dla nich musi być przygotowywana osobno dla każdej ankiety, kolumny muszą zostać odpowiednio podpisane, tak aby objęły każde pytanie, jeden rządek przeznaczony dla każdego respondenta, a odpowiednia analiza wpisana w kolumny u podstawy arkusza kalkulacyjnego. Jest to jednak bardzo proste zadanie dla każdego, kto w miarę sprawnie posługuje się arkuszami kalkulacyjnymi.
Analiza skal liczbowych
Po przeprowadzeniu wywiadów z dużą liczbą klientów w celu zmierzenia poziomu ich indywidualnej satysfakcji mamy do wyboru kilka metod analizy statystycznej, którą trzeba przeprowadzić, jeśli chcemy wysnuć trafne wniosło dotyczące poziomu satysfakcji ogółu klientów.
s
Średnia
Średnia kilku wielkości, ściślej nazywana "średnią arytmetyczną", jest najczęściej używaną miarą ogólnej satysfakcję klienta. Łatwo ją sformułować i zrozumieć pod warunkiem, że używa się odpowiedniej skali oceny (np. 10-punkto-wej skali numerycznej).
Jednak ta powszechnie stosowana średnia może od czasu do czasu przynieść wyniki wprowadzające w błąd, dobrze jest więc dla potwierdzenia trafności wniosków wspomóc ją jakąś dodatkową analizą.
Tabela 12.1 jest przykładem arkusza kalkulacyjnego opartego na przedstawionym w rozdziale 10 kwestionariuszu firmy ABC sp. z o.o. - nazwy kolumn odnoszą się do poszczególnych pytań w kategorii "jakość sprzedaży w terenie":
216 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Rozstęp
W wypadku każdej skali ocen warto znać rozstęp przyznawanych ocen, a także ich średnią. Pozornie zadowalająca średnia ocena wynosząca 8,6 na 10 może w sobie kryć bardzo różne oceny indywidualne, wśród których znajdować się może niewielka mniejszość bardzo niezadowolonych klientów. W arkuszu kalkulacyjnym rozstęp zostanie pokazany poprzez przedstawienie najwyższych i najniższych ocen w kolumnie wartości.
Rozstęp nie jest w pełni satysfakcjonującym miernikiem, gdyż opiera się tylko na dwóch wartościach z całej listy liczb. Może to wprowadzać w błąd, jeśli najniższe lub najwyższe wartości są nietypowymi, ekstremalnymi ocenami, na przykład takimi jak wartości w kolumnie "umiejętności handlowe" w tabeli 12.1.
Porównanie ocen za umiejętności handlowe z ocenami za umiejętność nawiązywania kontaktów ukazuje niebezpieczeństwo polegania na rozstępie jako na mierniku dyspersji (rozproszenia). Obydwie umiejętności mają podobne oceny średnie, ale rozstęp ocen w kolumnie "umiejętności handlowe" (1-10) sugeruje bardziej zróżnicowany rozkład opinii niż rozstęp w kolumnie "umiejętność nawiązywania kontaktów" (4-10). W rzeczywistości opinie większości respondentów na temat umiejętności handlowych przedstawiciela są bardzo podobne, a jedna ekstremalna ocena sprawiła, że rozstęp jest nietypowo szeroki -od l do 10.
Odchylenie standardowe
Ekstremalne i nietypowe wartości mają mniejszy wpływ na odchylenie standardowe niż na rozstęp. Odchylenie standardowe to bardzo dokładny wskaźnik pokazujący, jak wartości z listy skupiają się blisko średniej lub od niej odchodzą. Odchylenie standardowe jest niższe, gdy wartości skupiają się blisko średniej, a rośnie, im bardziej od średniej odchodzą (tabela 12.2). Dla zainteresowanych matematyczną definicją: odchylenie standardowe oblicza się jako pierwiastek kwadratowy z wariancji lub
odchylenie standardowe =
W tabeli 12.2 - na przykładzie wielkości wziętych z kolumny "umiejętności handlowe" tabeli 12.1 - pokazano, w jaki sposób obliczyć odchylenie standardowe.
Porównanie wielkości opisujących "umiejętności handlowe" (tabela 12.1) z wielkościami dla "umiejętności nawiązywania kontaktów" ukazuje zarówno
12. Analiza i raportowanie wyników badań 219
tu stosunkowo wąski zakres powszechnie używanych skal ocen, niepozwalający ekstremalnym wartościom na ujawnienie takich różnic jak pokazana w tabeli 12.3. Inny problem zastosowania mediany w analizie wyników badania satysfakcji klienta wiąże się z tym, że będzie to zwykle liczba całkowita, a ponieważ dostawcy śledzą nawet bardzo niewielkie zmiany średnich wyników, mediana nie jest w stanie zapewnić wymaganej precyzji pomiaru.
Modalna
Modalna to po prostu wartość o największej częstości, tzn. wartość, którą najczęściej wymieniano. Modalna ma podobne zalety i wady jak mediana. Wskaźnika tego generalnie nie używa się w pomiarach satysfakcji, jest on natomiast bardzo użyteczny na przykład w odniesieniu do rozmiarów butów lub odzieży, w których nie stosuje się części dziesiętnych.
Liczba obserwacji
Ostatni szeregwtabeli 12.1 uzyskuje się, korzystając z funkcji COUNT ("licz"), żeby po prostu policzyć, w ilu komórkach zostały wpisane wartości. Dzięki temu łatwo się zorientować, jaka liczba respondentów nie była w stanie odpowiedzieć na dane pytanie, co może oznaczać, że kryje się za nim jakiś problem. Jeśli na przykład znaczna liczba respondentów nie potrafiła ocenić firmy dostawczej pod względem jej stosunku do środowiska naturalnego, chociaż firma ta posiada standard ISO 14000 (norma dotycząca ochrony środowiska naturalnego), jasno widać, że firma powinna doinformować swoich klientów bez względu na to, jak wysoka była średnia ocen wystawionych przez respondentów, którzy wyrazili swoją opinię na ten temat. Funkcja COUNT może być również bardzo przydatna w badaniach pozycji rynkowej, gdzie liczba wartości odnoszących się do opinii mniej ważnych dostawców będzie bardzo mała, nawet do tego stopnia, że dane te nie będą miały żadnej wartości.
Tabele dwudzielcze
Jedną z najbardziej interesujących i dostarczających najwięcej informacji metod, którą można zastosować do analizy danych, są tabele dwudzielcze (krzyżowe), pozwalające wyodrębniać i porównywać podzbiory danych. Umożliwiają one na przykład porównywanie priorytetów kierowników zaopatrzenia z priorytetami kierowników produkcji. Pozwalają również dostawcy zauważyć, czy
12. Analiza i raportowanie wyników badań
221
Możliwe byłoby stworzenie wykresów dla pojedynczych atrybutów - każdy wykres składałby się z pięciu słupków ukazujących różne poziomy satysfakcji lub też ważności cechy. Prawdziwym problemem jest tu jednak nieobecność jednego średniego wyniku dla każdej z cech. Nie można na przykład dokonać bezpośredniego porównania oceny ważności godzin otwarcia i oceny satysfakcji z godzin otwarcia, a zatem nie można przeprowadzić analizy luk w celu określenia priorytetów doskonalenia. Największą wadą stosowania skal typu werbalnego (w porównaniu ze skalą numeryczną) jest właśnie ograniczona możliwość dalszego przetwarzania wyników.
Niektórzy patrząc na dane uzyskane za pomocą skal typu werbalnego, zdają sobie sprawę z jej ograniczeń i dochodzą do wniosku, że dużo użyteczniejsze byłyby posiadanie średnich ocen liczbowych. Zaraz potem rozwiązują problem, zamieniając kategorie ze skali werbalnej na liczby, a potem zachowują się tak, jakby od samego początku używali skali liczbowej. Tymczasem problem jest bardziej skomplikowany - na ilustracji 12.1 pokazano sposób zamiany dwóch 5-punktowych skal werbalnych na skale liczbowe.
Dane liczbowe przedstawione na ilustracji 12.1 pomagają uświadomić sobie jedną z wielu trudności: zdecydowaliśmy się na zmianę postaci informacji podanej przez klientów, ale w jaki sposób? Dwa zbiory liczb pokazane na ilustracji nie dadzą takiego samego wyniku. Nawet jeśli każdy respondent używałby znormalizowanej skali 5-4-3-2-1, jaką można mieć pewność, że klient, który wskazał odpowiedź "raczej zadowolony", w skali liczbowej zakreśliłby liczbę "4"? A przecież kardynalną zasadą jest niedokonywanie zmian w odpowiedziach
Zdecydowanie się zgadzam/jestem bardzo zadowolony i +2 i lub
Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam/ /ani zadowolony, ani niezadowolony
Raczej się zgadzam/raczej zadowolony +1 lub 4
O ] lub i 3
W niewielkim stopniu się nie zgadzam/raczej niezadowolony ->-2 lub
Zdecydowanie się nie zgadzam/bardzo niezadowolony +2 lub
l__________________________ _ ... _J [___l
Ilustracja 12.1. Zamiana skal werbalnych na skale liczbowe
224 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
mi klientów i (albo) z efektywnością konkurencji. Jednak wiele osób uważa profile za mało czytelne i dlatego wydaje nam się, że połączenie tabel oraz wykresów słupkowych jest lepszą metodą przedstawiania wyników.
Technikę profilów jakości działalności stosuje się często do analizowania i przedstawiania wyników badań, w których posługiwano się skalą SIMALTO (ilustracja 12.4). Jednakże wyniki analiz mogą być złożone, szczególnie gdy mamy do czynienia z dużą liczbą pytań, i nasi współpracownicy mogą mieć trudności ze zrozumieniem graficznej części naszej prezentacji.
Kodowanie
Korzystanie z pytań otwartych (takich jak pytania od 3 do 5 w kwestionariuszu A firmy ABC przedstawionym w rozdziale 10) sprawia, że uzyskuje się dużą ilość nieustrukturalizowanych informacji, które wymagają uporządkowania, jeśli mają z nich zostać wyciągnięte sensowne wnioski, a te z kolei zostać przedstawione w zwięzłej formie. Techniką najczęściej używaną w tym celu jest kodowanie. W rozdziale l O omawialiśmy technikę polegającą na stosowaniu pytań otwartych do uzyskania krótkich, niewspomaganych odpowiedzi. Chociaż respondent ma odczucie, że odpowiada na pytanie otwarte, badacze mogą analizować je z taką samą łatwością jak pytanie zamknięte.
Celem kodowania jest osiągnięcie rezultatu ukazanego w tabeli 12.5, ale dokonanie tego po wywiadach, a nie przed ich przeprowadzeniem. Robi się to, kilkakrotnie przeglądając wszystkie wypełnione kwestionariusze i czytając za każdym razem odpowiedzi tylko na jedno pytanie. Przeglądając odpowiedzi, spisujemy w punktach, co każdy respondent powiedział na dany temat. Te punkty można następnie zgrupować w kategorie i zanotować, ile razy coś zostało wymienione w każdej kategorii. Choć jest to proces czasochłonny, warto zrobić to dokładnie. W razie wątpliwości lepiej zdecydować się na więcej kategorii niż na mniej. Uwagi, w których nacisk został położony na coś innego, lepiej pozostawić poza kategoriami niż dopasowywać na siłę do którejś z nich. Wielu respondentów, odpowiadając na pytanie 4 z kwestionariusza A (por. rozdział 10), mogło na przykład wspomnieć o trendach dotyczących ochrony środowiska, ale zakodowanie ich po prostu jako "trendy dotyczące ochrony środowiska" byłoby zbyt wielkim uproszczeniem. Należy więc podzielić tę kategorię w sposób pokazany w tabeli 12.5, co nadal pozwoli odnotować, ile razy w sumie wymieniono ochronę środowiska.
Ponieważ pojedynczy respondent mógł wskazać więcej niż jedną tendencję spośród wymienionych w tabeli 12.5, ważne jest odnotowanie, ilu
12. Analiza i raportowanie wyników badań 225
Tabela 12.5. Kodowanie
Trendy dotyczące ochrony środowiska Ile razy wymieniono
Ustawodawstwo dotyczące ochrony środowiska 31
Informacje o ochronie środowiska na etykiecie 23
Presja ze strony bezpośrednich klientów 22
Presja ze strony konsumentów 16
Ekologiczne grupy nacisku 8
Presja, aby osiągnąć standard ISO 14000 5
W sumie wymieniono razy 105
Liczba respondentów 68
respondentów w ogóle wspomniało o trendach dotyczących ochrony środowiska.
Pytania otwarte, szczególnie takie jak pytanie 3 i 5 w kwestionariuszu A (por. rozdział 10), są doskonałym źródłem ciekawych cytatów. Cytaty zawsze są dla słuchaczy interesujące i dlatego powinny być włączane do raportów i prezentacji. Z łatwością można sporządzić ich zestaw podczas kodowania pytań otwartych. Zawsze przy tym trzeba podać, skąd pochodzą, co przyda sprawozdaniu rys autentyzmu. Jako że zwykle gwarantuje się respondentom anonimowość, cytując, podajemy tylko typ respondenta, na przykład "kierownik produkcji, fabryka lakierów" lub "mężczyzna należący do grupy wiekowej od 35 do 44 lat, robotnik wykwalifikowany, żonaty, dwoje dzieci".
Wyniki podstawowe
Zarówno na potrzeby raportowania, jak i prezentacji wyniki muszą zostać przedstawione w formie pozwalającej słuchaczom na szybkie i łatwe przyswojenie informacji, ale bez zbytniego ich upraszczania. Korzystając z przedstawionego w rozdziale 10 kwestionariusza dla firmy ABC oraz koncentrując się na dwóch podstawowych problemach - ważności dla klientów oraz jakości działalności dostawcy - poniżej omawiamy w skrócie sposób przedstawienia wyników podstawowych.
Ważność
Różne osoby preferują różne formy prezentacji. Niektórzy ludzie na przykład z łatwością czytają tabele liczbowe, podczas gdy innym bardziej odpowiada przedstawienie graficzne. Dlatego najlepiej jest przekazywać informacje, używając do
226
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
tego celu więcej niż jednej formy przekazu, aby dzięki temu słuchacze jak najlepiej zrozumieli przekazywane treści.
Jako punkt wyjścia polecamy prostą tabelę ukazującą priorytety klientów za pomocą wartości średniej - średniej arytmetycznej (tabela 12.6). Przedstawić dane w formie takiej prostej tabeli można nawet wtedy, gdy branych jest pod uwagę wiele kryteriów satysfakcji klienta. Tabela ta daje ogólny zarys priorytetów i nie zalecalibyśmy dodawania do niej innych elementów, takich jak rozstęp czy odchylenie standardowe, gdyż na tym etapie odwróciłyby one uwagę od tego zarysu (dane na temat innych elementów można zamieścić w materiałach dodatkowych).
Tabela 12.6. Priorytety klienta w postaci tabelarycznej
Jakość produktu
Spójność jakości produktu Techniczna funkcjonalność
produktu
Kompletność produktu Systemy kontroli jakości stosowane
przez dostawce Standardy higieny stosowane
przez dostawcę Dokumentacja inna
(bezpieczeństwo i zdrowie)
Dostawy oraz jakość obslugi
Terminowość dostaw
(dotrzymane obietnice dostaw) Szybkość dostaw (okres realizacji
zamówień)
Pakowanie przedmiotu dostaw Łatwość dokonywania zamówień Informacje zwrotne, szczególnie
w razie problemów Pewność stałości dostaw
Jakość obstugi technicznej
Możliwość innowacji
(ośrodek badawczo-rozwojowy) Umiejętność projektowania Szybkość reagowania obslugi
technicznej
Ocena ważności
9,33
9,66 4,16
8,00 7,50 6,33
9,50 7,83
Jakość sprzedaży w terenie
Częstość wizyt
Wiedza techniczna przedstawiciela
Umiejętności handlowe
przedstawiciela Umiejętność nawiązywania
kontaktów przez przedstawiciela Kompetencje przedstawiciela Dostępność przedstawiciela
(dostępny zawsze, kiedy jest
potrzebny)
Cena
Konkurencyjność ceny Sposób postępowania podczas 9,50 negocjowania cen
8,00 6,60 5,00
Ocena ważności
4,66 7,50
8,50
8,66 8,83
9,16
8,00 6,75
Stosunek do środowiska naturalnego
Przyjmowanie odpowiedzialności za 7,50 środowisko 8,50 Możliwość recyklingu
8,50
6,83 5,33
12. Analiza i raportowanie wyników badań
227
Następnie tę samą informację należy przedstawić w formie graficznej. Chociaż przy użyciu programu komputerowego jesteśmy w stanie sporządzić różne pomysłowe i skomplikowane wykresy, prosty wykres słupkowy (na przykład taki jak na ilustracji 12.5) jest zdecydowanie najłatwiejszy do czytania. Wykres słupkowy ukazujący wszystkie wyniki zawarte w tabeli może być jednak przeładowany i dlatego czasem należy podzielić przekazywane informacje: najpierw zaprezentować dane dotyczące głównych priorytetów klientów według ich ważności, a potem pokazać każdą kategorię z osobna (produkt, dostawa itp.). Ten pierwszy wykres jest szczególnie ważny, gdyż zawiera te wszystkie elementy, które najmocniej wpływają na klienta. Jeżeli któryś z przedstawionych na nim czynników został oceniony nisko, stanie się on priorytetem doskonalenia i należy się nim zająć jak najszybciej. Nawet te kryteria, które zostały dobrze ocenione, mogą być potencjalnym źródłem niezadowolenia. Reprezentują one te dziedziny, w których utrzymanie dobrej jakości jest niezbędne i można je określić mianem "priorytetów poprawy jakości obsługi". Są to dziedziny, w których już za pierwszym razem należy zrobić wszystko właściwie, a za drugim razem -nawet jeszcze lepiej. Innymi słowy, jeśli popełnimy tam błąd lub jeśli ktoś złoży zażalenie dotyczące jednej z tych dziedzin, musimy być na to przygotowani i mieć w pogotowiu odpowiedni plan umożliwiający poprawę obsługi. Plan musi
Jakość produktu
Terminowość dostaw
Informacje zwrotne
Funkcjonalność produktu
Dostępność przedstawiciela
Kompetencje przedstawiciela
8,5 8,7 8,9 9,1
9,5 9,7 9,9
Ilustracja 12.5. Główne priorytety klienta przedstawione w formie wykresu słupkowego
228
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
przewidywać, jak skutecznie rozwiązać problem i jak sprawić, by klient zapa-miętal sposób, w jaki go rozwiązaliśmy, nie zaś sam problem (po udanej interwencji można na przykład wręczyć klientowi butelkę wina lub bukiet kwiatów).
Jakość działalności
Wyniki opisujące jakość naszej działalności mogą teraz zostać przedstawione w taki sam sposób jak priorytety klienta - znów zaczynamy od tabeli (tabela 12.7). Jeśli przedmiotem badań była pozycja rynkowa, na tym etapie nie wprowadzimy jeszcze wyników uzyskanych przez konkurencję. Pozwolimy słuchaczom najpierw zapoznać się z jakością naszej działalności.
Tabela 12.7. Jakość działalności dostawcy przedstawiona w formie tabeli
Jakość produktu
Spójność jakości produktu Techniczna funkcjonalność
produktu
Kompletność produktu Systemy kontroli jakości stosowane
przez dostawcę Standardy higieny stosowane
przez dostawce Dokumentacja inna
(bezpieczeństwo i zdrowie)
Dostawy oraz jakość obsługi
Terminowość dostaw
(dotrzymane obietnice dostaw) Szybkość dostaw
(okres realizacji zamówień) Pakowanie przedmiotu dostaw Łatwość dokonywania zamówień Informacje zwrotne, szczególnie
w razie problemów Pewność stałości dostaw
Jakość obsługi technicznej
Możliwość innowacji
(ośrodek badawczo-rozwojowy) Umiejętność projektowania Szybkość reagowania obsługi technicznej
8,71
7,71
8,43
Średnia Jakość sprzedaży w terenie
Częstość wizyt
Wiedza techniczna przedstawiciela
Umiejętności handlowe
przedstawiciela Umiejętność nawiązywania
kontaktów przez przedstawiciela Kompetencje przedstawiciela Dostępność przedstawiciela
(dostępny zawsze, kiedy jest
potrzebny)
Cena
Konkurencyjność ceny Sposób postępowania podczas negocjowania cen
8,33
8,57
9,14 8,80 9,20
8,42 8,57
9,00 8,66
Stosunek do środowiska naturalnego
Przyjmowanie odpowiedzialności
za środowisko Możliwość recyklingu
Średnia
9,57 8,00
9,83 8,83
9,17
8,33 7,66
9,57 9,48
12. Analiza i raportowanie wyników badań 231
Uaktualnianie wskaźnika satysfakcji
Musimy być w stanie uaktualnić wskaźnik satysfakcji tak, aby dał nam porównywalny miernik satysfakcji, a więc taki, który można śledzić w przyszłości, nawet wtedy gdy pytania kwestionariusza ulegną zmianie, odzwierciedlając zmieniające się wymagania klientów. Wskaźnik satysfakcji pozwala odpowiedzieć na następujące pytanie:
"Do jakiego stopnia udaje nam się zadowolić klientów pod względem
� wymagań, które są według nich najważniejsze?" (gdzie n to liczba atrybutów wymienionych w kwestionariuszu)
Jeśli kwestionariusz zmieni się w przyszłości ze względu na zmianę priorytetów klientów, dzieło wskaźnikowi satysfakcji będzie można odpowiedzieć na takie samo pytanie:
"Do jakiego stopnia udaje nam się zadowolić Idientów pod względem 20 wymagań, które są według nich najważniejsze?"
Możliwość porównywania dotyczy również organizacji o odmiennych grupach klientów, którym w tym samym roku być może zadano różne pytania. Zakładając, że badania rozpoznawcze przeprowadzono prawidłowo, można w sposób bezpośredni porównać wskaźniki satysfakcji z dwóch lub więcej badań, w których posługiwano się różnymi pytaniami.
Rezultaty badania poziomu satysfakcji klienta
Robienie tego, co się najbardziej liczy
Pierwsze rezultaty badania poziomu satysfakcji klienta zobaczymy, gdy zestawimy oceny ważności i oceny jakości działalności oraz zadamy bardzo proste, ale fundamentalne pytanie: "Czy robimy właśnie to, co według klientów najbardziej się liczy?". Odpowiedzią na to pytanie jest ilustracja 12.6. Porównując ważność i satysfakcję, można wykorzystać analizę luk w celu zidentyfikowania priorytetów doskonalenia. Analiza luk nie jest trudna, wystarczy sprawdzić, czy na wykresie słupek obrazujący jakość działalności nie jest krótszy od słupka ważności, bo wtedy firma może spodziewać się kłopotów. Prostota jest główną zaletą tego wykresu. Jest on jasny, prosty i oczywisty. Każdy pracownik organizacji może go zrozumieć i wyciągnąć właściwe wnioski.
Największe luki między ważnością a jakością działalności wskazują na miejsca, gdzie firma nie spełnia wymagań klientów- na tych czynnikach firma musi
12. Analiza i raportowanie wyników badań
233
Czynnik 3: ważność pochodna
Wiele osób uważa, że skupianie się na ważności deklarowanej jest równoznaczne z nadawaniem zbyt dużego znaczenia kwestiom oczywistym. Jeśli na przykład zada się klientom pytanie dotyczące względnej ważności cech charakterystycznych dla podróży lotniczej, wszyscy wysoko ocenią czynnik "bezpieczeństwo" - nikt nie powie, że bezpieczeństwo jest nieważne. Większość klientów niżej zaś oceni wagę czynnika "jakość posiłków podawanych podczas lotu". Oczywiście ważne jest, żeby samolot był bezpieczny, ale bezpieczeństwo to pewnik. Wszystkie linie lotnicze muszą dostawać najwyższe noty, jeśli chodzi o bezpieczeństwo, gdyż w przeciwnym razie po prostu nie mogłyby uzyskać zezwolenia na prowadzenie działalności.
Elementy różnicujące to atrybuty, które nie wszystkich dostawców na rynku charakteryzują w jednakowym stopniu i dlatego pomagają dokonywać rozróżnienia między dostawcami. Posiłki na przykład, szczególnie podawane podczas długich lotów, mogą być elementem różnicującym linie lotnicze. Bardzo dobre lub bardzo złe doświadczenia jeśli chodzi o jedzenie mogą więc mieć nieproporcjonalnie duży wpływ na ogólną opinię klienta i jego satysfakcję oraz na wybór przewoźnika w przyszłości. Ponieważ oceny ważności deklarowanej mogą czasami nie brać pod uwagę tych "stymulatorów satysfakcji", potrzebny jest jakiś inny miernik, na przykład ważność pochodna.
Ważność pochodna jest ustalana za pomocą metod statystycznych - przy użyciu korelacji, nie zaś poprzez zadawanie klientom bezpośrednich pytań. Aby móc obliczyć ważność pochodną, należy umieścić w kwestionariuszu proste pytanie o ogólną satysfakcję. Oceny każdego respondenta dla pojedynczych atrybutów zostają później skorelowane z jego ogólną oceną satysfakcji i te, których korelacja jest wysoka, nazywa się stymulatorami satysfakcji.
Na ilustracji 12.7 przedstawiono doskonałą korelację. Klienci, którzy są bardzo zadowoleni z czynnika "usłużność personelu", są też ogólnie bardzo
Satysfakcja ogólna
Satysfakcja z usłużności personelu
Ilustracja 12.7. Korelacja wynosząca + l
234
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
zadowoleni z dostawcy. Ci, którzy są bardzo niezadowoleni z usłużności personelu, są też ogólnie bardzo niezadowoleni. W związku z tym "usłużność personelu" jest bardzo silnym stymulatorem satysfakcji klienta.
Na ilustracji 12.8 zaprezentowano najniższą z możliwych korelację, wynoszącą 0,0. Wśród klientów bardzo zadowolonych z lokalizacji sklepu niektórzy są w ogóle wyjątkowo zadowoleni, ale są też tacy, którzy są ogólnie bardzo z dostawcy niezadowoleni. I dla kontrastu, niektórzy klienci są bardzo niezadowoleni z lokalizacji sklepu, ale ogólnie bardzo zadowoleni, podczas gdy inni są ogólnie niezadowoleni i z lokalizacji, i z firmy. "Lokalizacja" nie wykazuje więc żadnej korelacji z ogólną satysfakcją i dlatego nie jest czynnikiem w sposób znaczący wpływającym na satysfakcję klienta w wypadku tej firmy.
Satysfakcja ogólna
Satysfakcja z lokalizacji sklepu
Ilustracja 12.8. Korelacja zerowa
Określanie ważności pochodnej polega na porównywaniu kolejności atrybutów uporządkowanych według ważności deklarowanej i według ważności pochodnej. Niektóre organizacje mają większe zaufanie do ważności pochodnej niż do ważności deklarowanej. Niesłusznie. Ważność deklarowana jest istotniejsza, bo odzwierciedla to, co klienci mówią. Nie ma sensu wierzyć, że firma lepiej zna myśli klientów niż oni sami, tylko dlatego iż posłużyła się kilkoma pomysłowymi technikami statystycznymi. Ważność pochodna powinna być stosowana jako dodatek do ważności deklarowanej, gdyż oceny ważności deklarowanej mogą pominąć któryś z silnych stymulatorów satysfakcji. Dane zamieszczone w tabeli 12.10 wskazują, że dla danej firmy "usłużność personelu" jest w sposób oczywisty stymulatorem satysfakcji i powinno to znaleźć odzwierciedlenie w decyzjach dotyczących priorytetów doskonalenia.
236 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Największy dodatni wpływ na działalność firmy ma przyjęcie takich priorytetów doskonalenia, które spowodują jak największy wzrost satysfakcji klienta przy jak najmniejszych kosztach. W macierzy wpływu na działalność firmy podzielono wymagania klientów na trzy szerokie pasma według kosztów i stopnia trudności przy wprowadzaniu udoskonaleń, pokazując w ten sposób, gdzie można osiągnąć najbardziej efektywne kosztowo rezultaty. Jak widać, niektóre wymagania, szczególnie te umieszczone w prawym dolnym rogu, takie jak sposób rozwiązywania problemów oraz usłużność personelu, powinny przynieść duże zyski ze względu na duże luki w satysfakcji, a stosunkowo niski koszt. Natomiast wymagania z lewego górnego rogu, takie jak lokalizacja, przyniosłyby niewielkie zyski ze względu na małe luki w satysfakcji lub nawet ich brak oraz stosunkowo wysoki koszt. Jesteśmy jak najdalsi od zalecania pomijania trudnych zagadnień, ale wiemy, jak ważne jest przyjęcie przynajmniej jednego takiego priorytetu doskonalenia, który stosunkowo łatwo będzie zrealizować i odnieść łatwe zwycięstwo. Jest to bardzo ważne, bo zarówno klienci, jak i pracownicy na pewno zwrócą uwagę na szybką akcję przeprowadzoną zaraz po badaniach sondażowych.
J
Czynnik 5: polityka firmy a przepisy
Niektóre organizacje nie są w stanie zamknąć pewnych luk z powodów od siebie niezależnych, na przykład z powodu obowiązujących przepisów albo strategii korporacyjnej pozostającej w sprzeczności z pragnieniami klientów. W wypadku sektora publicznego lub organizacji kontrolowanych przez rząd wiele aspektów stosunków z klientami może być regulowanych przez rozporządzenia. W niedalekiej przyszłości sieć supermarketów równie niewiele może zrobić w sprawie lokalizacji poszczególnych sklepów, nawet jeśli klienci nie są z tych lokalizacji zadowoleni. Firma, której strategia polega na pozostawaniu dostawcą o wysokich cenach, może zdecydować się na niezamykanie luki dotyczącej czynnika "cena". Wszystkie te sposoby podejścia są jak najbardziej uprawnione, ale w sytuacji, gdy istnieją luki, których dostawca albo nie może, albo nie chce zamknąć, musi on dołożyć wszelkich starań, aby zamknąć pozostałe luki. Trzeba bowiem dać klientowi dodatkowy powód, dla którego przejedzie dodatkowy kilometr do mniej dogodnie położonego sklepu albo zapłaci wyższą cenę.
Na podstawie przedstawionych wyżej pięciu kryteriów kierownictwo wyższego szczebla musi szybko wyznaczyć priorytety doskonalenia dla swojej organizacji. Szybkość jest tu niezwykle ważna. Kiedy wyniki badań są już znane, każdy mijający dzień to kolejna zmarnowana szansa na zwiększenie satysfakcji klienta,
12. Analiza i raportowanie wyników badań
237
a może i stracony klient. Gdy tylko będzie wiadomo, kiedy będą znane wyniki badań, kierownictwo wyższego szczebla powinno z wyprzedzeniem zaplanować zebrania, na których wyniki te zostaną omówione i ustalone priorytety doskonalenia. Powinno również zaplanować następną bardzo ważną fazę procesu - upowszechnianie wyników oraz planu działania wśród innych członków organizacji.
Porównanie z konkurencją
Podobnie jak wyniki badań dotyczących priorytetów klienta i jakości działalności można przedstawiać wyniki badań pozycji rynkowej. W tym wypadku posłużymy się jednym zestawem ocen ważności i osobnymi zestawami ocen jakości działalności dla każdego dostawcy. Oceny jakości działalności dostawców mogą zostać przedstawione za pomocą prostego wykresu słupkowego (ilustracja 12.10). Inną metodą jest koncentrowanie się na różnicach, a nie na absolutnych
Jakość produktu
Spójność jakości produktu
Terminowość dostaw
Okres realizacji zamówienia
Obsługa techniczna
Szybkość reagowania
My
Konkurent 1 Konkurent 2
6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 Ilustracja 12.10. Wykres słupkowy - porównanie z konkurentami
9,5
10
ocenach. Warto wtedy posługiwać się poziomym wykresem słupkowym (ilustracja 12.11) oraz skalą pokazującą zarówno wartości dodatnie, jak i ujemne -no, chyba że jesteśmy we wszystkich dziedzinach lepsi od konkurencji. Stosując tę metodę, możemy za każdym razem porównywać naszą działalność z działalnością tylko jednej firmy konkurencyjnej lub też, jak pokazuje ilustracja 12.11, ze średnimi ocenami wszystkich rywali.
240 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
� wstęp,
� dobór próby, :,
� metodologia badań,
� wyniki badań,
� priorytety doskonalenia.
Wstęp
Wstęp powinien zajmować nie więcej niż jedną stronę i przedstawiać w ogólnym zarysie przebieg badania, a więc takie zagadnienia, jak: terminarz badań rozpoznawczych i sondażowych, liczba klientów objętych badaniami, metoda przeprowadzania wywiadu (zbierania danych). Szczegółowy opis przebiegu badania oraz uzasadnienie zastosowanych metod będą tematem następnych części sprawozdania.
Dobór próby
Jak stwierdzono w rozdziale 8, sondażowe badanie satysfakcji klienta, jeżeli ma być wiarygodne, musi opierać się na prawdziwie reprezentatywnej próbie. Celem drugiej części sprawozdania i prezentacji jest dowiedzenie tej wiarygodności. Trzeba przedstawić wystarczająco dużo szczegółów, aby wyjaśnić zastosowaną metodę doboru próby, podkreślając jej losowość, jeśli jest to próba losowa, lub też jej obiektywizm, jeśli mamy do czynienia z próbą nie opartą na prawdopodobieństwie. Jeśli zastosowano próbę kwotową, należy uzasadnić podział populacji objętej badaniem, korzystając na przykład ze statystyk dotyczących ludności, którymi dysponują lokalne władze, lub też z badań rynku klienta, albo ze źródeł o potwierdzonej autentyczności, takich jak stowarzyszenie handlowe lub solidny wykaz firm w odniesieniu do rynku przedsiębiorstw.
Metodologia badań
Po wykazaniu, że do próby zostały wybrane odpowiednie firmy lub właściwi ludzie, dowieść trzeba, że zadano im odpowiednie pytania.
Oznacza to wyjaśnienie metodologii oraz wyników badań rozpoznawczych przed przejściem do omówienia formy kwestionariusza. W tym miejscu warto byłoby pokreślić, że kamieniem węgielnym metodologii jest określenie priorytetów klientów oraz ocena działalności firmy, mierzone przy użyciu tych samych kryteriów.
Co do metody badań sondażowych trzeba wyjaśnić, dlaczego wybrano tę właśnie metodę oraz w jaki sposób ją zastosowano. Jeśli do przeprowadzania
12. Analiza i raportowanie wyników badań 241
wywiadów użyto personelu własnego, należy wspomnieć o szkoleniu personelu, jeśli miało ono miejsce, oraz powiedzieć, jakie środki zastosowano, aby zagwarantować obiektywizm badań.
W końcu powinno się opisać, w jaki sposób klienci zostali zapoznani z ankietą sondażową (por. rozdział 13). Można dodać załączniki zawierające pełny kwestionariusz oraz kopię listu wstępnego wysłanego do klientów.
Wyniki badań
Najważniejsze wyniki badania można przedstawić za pomocą wykresów słupkowych z krótkim komentarzem, polecanych już przez nas w niniejszym rozdziale. Pytania otwarte zostały wcześniej zakodowane i można je zrelacjonować.
W wyniku zastosowania analizy komputerowej uzyskuje się zwykle ogromną ilość danych, szczególnie wtedy gdy korzystamy z tabel dwudzielczych, aby uzyskać dane dla różnych podgrup klientów. Do tego ogromu informacji trzeba podejść wybiórczo i zdecydować, które z nich powinny się znaleźć w raporcie. Jeśli informacja nie pomoże współpracownikom lepiej zrozumieć dane zagadnienie, nie należy jej zamieszczać. Dobrym sprawdzianem pokazującym, czy do raportu włączyć jakieś dodatkowe szczegóły, czy też nie, jest zadanie sobie pytania, jakie wnioski można wyciągnąć z tej dodatkowej informacji. Jeśli nie można wyciągnąć jakichś wartościowych wniosków, należy taką informację pominąć. W wypadku niektórych organizacji, ze względu na ich politykę, konieczne będzie zawarcie w sprawozdaniu wszystkich wyników. W takim razie należy pełny zestaw wyników przedstawić w załączniku, a samo sprawozdanie powinno zawierać zwarty przegląd najważniejszych wyników.
Podczas przedstawiania wyników niesłychanie ważna jest jasność i prostota, dlatego należy wziąć pod uwagę wszelkie możliwe sposoby uproszczenia wyników. Jednym ze sposobów jest tu skoncentrowanie się tylko i wyłącznie na lukach, a zrezygnowanie z informacji na temat ocen satysfakcji i ważności (ilustracja 12.12). Można także wykorzystać do wykresów symbolikę świateł drogowych: kolor czerwony to niebezpieczeństwo - czyli duże luki w satysfakcji oraz główne priorytety doskonalenia, kolor żółty to obszary, gdzie nie ma większych problemów, ale mogłoby być lepiej, a zielony to wymagania klientów, które spełniono, a nawet przekroczono.
Inne zagadnienie związane ze sprawozdawczością dotyczy organizacji posiadających wiele placówek. W tym wypadku najlepsza metoda dla organizacji jako całości to częste podnoszenie poziomu standardów w placówkach o gorszej jakości działalności, nie zaś wprowadzanie tego samego zestawu priorytetów doskonalenia we wszystkich placówkach. Dlatego też bardzo ważne jest posia-
242
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Szyhkość obsługi
Sposób rozwiązywan a problemów
Usłużność personelu
Ceny
Ja) ość produktu
Wiedza personelu
Szerokość ascirtymentu produktów
Lokalizacja
-1,5
-1 -0,5
0,5
Ilustracja 12.12. Wykres luk
1,5
Ilustracja 12.13. Wskaźnik satysfakcji w poszczególnych placówkach
12. Analiza i raportowanie wyników badań
243
danie wystarczająco dużej próby na podstawie której uzyskuje się wyniki, w tym określa luki oraz wskaźnik satysfakcji dla każdej placówki. Następnie można sporządzić tabelę rankingową, ale wtedy należy zdecydować, czy wyniki powinny być przypisane do poszczególnych placówek (każdy wie, kto jest najlepszy, a kto najgorszy) czy też pozostać anonimowe jak na ilustracji 12.13.
Jeśli zdecydujemy się na śledzenie satysfakcji w ciągu jakiegoś czasu, to bardzo ważne, szczególnie gdy istnieje wiele placówek, jest monitorowanie wyników i powiadamianie o ich polepszaniu się lub pogarszaniu. Ze względu na różnice w oferowanych produktach, które od tych placówek nie zależą (takie jak wielkość sklepu lub jego położenie), lub też różnice w typie obsługiwanych klientów, niektórym placówkom trudno będzie mieć ambicje, aby znaleźć się na czele tabeli rankingowej. Dlatego kiedy placówka z dołu tabeli dokona znacznego polepszenia wskaźnika satysfakcji, może to oznaczać, że osiągnęła więcej niż któraś z czołówki, w której poziom satysfakcji klientów nieznacznie się obniżył. Wykres dobrze uwypuldający tego typu różnice przedstawiono na ilustracji 12.14.
North Road
South Street
High Street
Knowle Way
Hill Top
East Avenue
West Park Wood End
Main Street
Riyerbank Walk
-6-4-20 2 4 6
Ilustracja 12.14. Zmiany wskaźnika satysfakcji w poszczególnych placówkach
244 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Priorytety doskonalenia
Jako badacze wyciągamy wnioski z rezultatów naszego badania. W wypadku pomiarów poziomu satysfakcji klienta będą nimi priorytety doskonalenia. Zwykle nie należy do kompetencji badacza przedstawianie zaleceń dotyczących tego, jak zająć się priorytetami doskonalenia, lecz jedynie stwierdzenie, że należy się nimi zająć.
I znów ważna jest klarowność, bo kiedy w grę wchodzą priorytety doskonalenia, głównym źródłem nieporozumień łatwo może się stać znalezienie kogoś odpowiedzialnego za ich wdrożenie. Ponieważ różne działy i zespoły mają różne role i obowiązki, nie wszystkie będą miały takie same możliwości wpływania na priorytety doskonalenia, feśli istnieje wiele placówek, priorytety doskonalenia będą różne dla różnych z nich. Aby działać efektywnie, pracownicy potrzebują jasnego określenia tego, za co są odpowiedzialni. Kierownicy wyższego szczebla muszą być w stanie dostrzec na pierwszy rzut oka, kto jest odpowiedzialny za zajęcie się priorytetami doskonalenia oraz za polepszanie satysfakcji klienta (ilustracja 12.15). Jeśli przygotowujemy kolorowe przezrocza, możemy skorzystać z symboliki świateł drogowych: czerwone kółka będą odpowiadać głównym priorytetom doskonalenia, żółte - mniej ważnym, a zielone postawimy tam, gdzie nie ma problemów lub jeśli dany dział nie może mieć żadnego wpływu na ten konkretny priorytet doskonalenia.
Jak dotąd opisywaliśmy sytuację, w której prezentacja ściśle pokrywała się z pisemnym raportem i cały czas, który mieliśmy do dyspozycji, mogliśmy wykorzystać na przekazywanie informacji i na odpowiadanie na pytania. Jeśli jednak mamy więcej czasu, grupa może już zacząć dyskusję nad zagadnieniem, w jaki sposób zająć się priorytetami doskonalenia. W małych grupach dyskusja może przebiegać w sposób nieformalny, lecz gdy mamy do czynienia z większą grupą, trzeba zaplanować czas na sesję w podgrupach, podczas której pracownicy podzieleni na mniejsze grupy będą omawiać znaczenie badań, by potem przedstawić wyniki swoich rozważań i pomysły przyszłych działań podczas sesji plenarnej. Odpowiednio przeprowadzona dyskusja może się stać pierwszym krokiem na drodze do zaakceptowania przez całą firmę wyników badania oraz podjęcia zdecydowanych działań dotyczących priorytetów doskonalenia.
3 3 O W
o T
fu
LT> N-' 3
N
n n N
li"
ri N
S rJO
I S
II
^
r g L� i
3, n
co O^
li
& ż
2T o.
<"D co
El S' o 5 N- S
3 cr
m 3
CL
N fu
ii-
l s
X n'
B- |
^ r
a.
0
o-
*o ^"
Ł l
n *s N
su CL
w O
^ �
N- ft
= ^ S
r+- t-^r' rc
9^|
,. �
P" � 3
i-i ?
Ś' | -5 N
3 n
53'
D. ?r cr
_ O 95
CL r^ Q,
N y ps
N
fu' L
ST s
C/lv *^
Si.
ST
�
fu
K CL
3
E'
Q
"S.
B Sf
cn_ g
óT 07
II
e
G ot
o
o" 33
:s g g
S' Q.
o
o
CD
O
O
e

O
O
o. cr c o
�"

o
O
Wielkość luki
Marketing
Organizacja zbytu towarów
Obsługa klientów
Opracowanie produktu
�n
c
,1
>
o I
ż:
o.
6J
Personel
Szkolenia
3
S'
Zaopatrzenie
Zarządzanie obiektami
Technologia informacyjna
Leeds
Hull
Huddersfield
Harrogate
246 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Badanie to wykaże, w jakim stopniu nasz własny personel rozumie, co jest najważniejsze dla klienta, oraz jak jest postrzegana efektywność naszej firmy. Niemal zawsze okazuje się, że rozumienie przez organizację tego, co najbardziej się liczy dla klientów, jest dalekie od doskonałości. Już to samo stanowi użyteczną wewnętrzną lekcję mówiącą, że każdy powinien włożyć więcej wysiłku w rozumienie potrzeb klientów. Co ważniejsze, może również przynieść jakieś pomysły, w jaki sposób zacząć zajmować się priorytetami doskonalenia oraz zwiększyć satysfakcję klienta, ponieważ sposób podejścia personelu często będzie kluczowym czynnikiem decydującym o poziomie obsługi zapewnianej przez organizację. Jeśli pracownicy mają nieprawidłowe wyobrażenie o tym, co jest najważniejsze dla klientów, być może koncentrują swoje wysiłki na niewłaściwych zagadnieniach.
Przykładu dobrze ilustrującego powyższy problem dostarczyły badania przeprowadzone dla Thai Airways. Zauważono, że menedżerowie w większym stopniu niż klienci troszczyli się o niektóre aspekty obslugi (np. o wygląd pracowników), ale nie doceniali przy tym ważności dla klientów innych aspektów, takich jak zapewnienie stałych informacji oraz opieki podczas opóźnionych lotów. Jest to dobry przykład luki w obsłudze omawianej w rozdziale 2. Identyfikacja tego rodzaju luk jest ważnym krokiem w kierunku zwiększenia satysfakcji klienta, a tylko przeprowadzając badanie wewnętrzne i zewnętrzne, można z pełnym przeświadczeniem postawić diagnozę.
Ponieważ wewnętrzne badania sondażowe prawdopodobnie będą źródłem ważnych wniosków, istotne jest staranne ich przeprowadzenie. Poza użyciem takich samych sformułowań jak zastosowane w kwestionariuszu dla klientów, ważne jest także zapewnienie trafności próby. Jeśli nie jest możliwe przeprowadzenie badań wyczerpujących, próba musi być losowa, a także musi wiernie odzwierciedlać różne działy i poziomy organizacji. Próba powinna objąć wszystkich pracowników, nie tylko tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami, ponieważ personel znajdujący się pozornie daleko od klientów często mieć może znaczny wpływ na ich satysfakcję.
Ostatnia uwaga na temat trafności badań wewnętrznych dotyczy metody zbierania danych. Idealnie byłoby, gdyby zastosowano taką samą metodę jak w badaniach satysfakcji klientów. W praktyce jednak do badań wewnętrznych często będzie stosowany kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia, nawet wtedy gdy podczas badań klientów posłużono się wywiadami osobistymi bądź telefonicznymi. Można się na to zgodzić, gdyż główny argument przeciwko kwestionariuszom do samodzielnego wypełnienia (niski wskaźnik odpowiedzi kwestionujący trafność próby) może zostać zneutralizowany w badaniach wewnętrznych poprzez nadanie im formy propozycji nie do odrzucenia. Kwestionariusz do
12. Analiza i raportowanie wyników badań
247
samodzielnego wypełnienia musi jednak zostać potraktowany poważnie i wypełniony dokładnie. Należy podkreślić wagę tego zadania, a pracownicy muszą wypełniać kwestionariusze indywidualnie, nie w grupach czy w parach, gdzie na ich odpowiedzi wpływ mogliby mieć koledzy. Co więcej, jeśli odpowiedzi mają być całkowicie szczere (np. na temat obszarów, w których ich zdaniem, jakość działalności organizacji jest bardzo słaba), kwestionariusze muszą być anonimowe i poufne. Oznacza to umieszczenie ich w zaklejonej kopercie, pozwolenie pracownikom na oddanie ich bezpośrednio niezaangażowanej trzeciej stronie, takiej jak agencja badawcza.
Wnioski
� Większość firm analizuje dane komputerowo, chyba że w grę wchodzą bardzo małe próby.
� Współczesne arkusze kalkulacyjne, takie jak Microsoft Excel, zupełnie wystarczą do tego zadania; są bardzo dobre, jeśli chodzi o przekształcanie danych w tabele i wykresy, mają też dodatkową funkcję umożliwiającą łączenie ich z kompatybilnymi programami, służącymi na przykład do sporządzania materiałów potrzebnych do prezentacji.
� Średnie oraz odchylenia standardowe są stosowane do analizowania skal liczbowych, podczas gdy rozkład częstości jest odpowiedni dla skal werbalnych.
� Pytania otwarte wymagają uważnego kodowania przy użyciu pojemnych kategorii odpowiedzi podzielonych na podsekcje, aby zachować pełny zakres opinii respondentów.
� Najbardziej skuteczną metodą prezentacji wyników badań jest połączenie tabeli i wykresów słupkowych.
� Wskaźnik satysfakcji pomoże kierować pracownikami i motywować ich do osiągnięcia celu, jakim jest zwiększenie satysfakcji klienta.
� Raport oraz prezentacja wewnętrzna powinny się zacząć od krótkiego wstępu, po którym następują części dotyczące doboru próby, metodologii badań, wyników badań oraz priorytetów doskonalenia.
� Wewnętrzne badanie sondażowe należy przeprowadzać równolegle z badaniami klientów, ponieważ często pomaga ono zidentyfikować ważne luki w obsłudze.
13
Kwestie public relations w badaniach sondażowych
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
[7f przedstawiać klientom badania sondażowe w sposób, który zwiększy do maksimum ich udział w tych badaniach,
0 dostrzegać znaczenie zapewniania klientom informacji zwrotnych po badaniu oraz sporządzać raporty o wynikach badań dla osób z zewnątrz,
0 dostrzegać potrzebę dokonywania w pewnych okolicznościach modyfikacji sposobu postrzegania firmy przez klientów oraz stosować w tym celu odpowiednie techniki.
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
W tym rozdziale omawiamy kwestię prezentowania badań sondażowych satysfakcji klienta, począwszy od powiadomienia o nich członków organizacji, aż do ustalenia terminów spotkań z klientami celem przeprowadzenia wywiadów.
Prezentowanie badań
Większość klientów jest gotowa współpracować przy badaniach satysfakcji klienta, jeśli tylko zostaną im one przedstawione we właściwy sposób.
Komunikat wewnętrzny
Pierwszy krok to poinformowanie własnego grona o zamiarze przeprowadzenia badań. Kierownictwo bardzo często pomija lub lekceważy ten etap. Tymczasem personel powinien wiedzieć:
� że przeprowadzane są badania,
� jaki jest ich cel,
� jaka jest forma oraz ramy czasowe badań,
� co odpowiadać klientom, jeśli o nie spytają.
Jeśli w firmie istnieje zwyczaj organizowania zebrań całej załogi, będą one idealnym forum do poinformowania wszystkich pracowników o badaniach oraz do umożliwienia im zadawania pytań na ten temat. Jeżeli nie istnieje skuteczna metoda bezpośredniego porozumiewania się z pracownikami, powinno się im wysłać memorandum zachęcające do zadawania swoim przełożonym pytań dotyczących badań.
Wewnętrzne rozpowszechnianie kwestionariusza powinno być zabronione aż do czasu zakończenia badań klientów i badań wewnętrznych - bardziej użyteczne na tym etapie jest krótkie podsumowanie wyników i wypływających z nich wniosków.
Szczególnie ważne jest przedyskutowanie badań w stadium przygotowawczym z tymi pracownikami, którzy będą odpowiadać za podjęcie działań dotyczących priorytetów doskonalenia po sondażu. Jeśli zadanie ma być sukcesem na dłuższą metę, pracownicy tacy, jak kierownik zbytu, kierownik produkcji oraz kierownik działu sprzedaży muszą być po naszej stronie, nie zaś przeciwko nam. Istnieją dwa sposoby zapewnienia sobie ich współpracy. Po pierwsze, dyrektor naczelny musi jednoznacznie opowiedzieć się za przeprowadzeniem badań i być postrzegany jako osoba najsilniej je popierająca. Po drugie, należy
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 25 l
zapewnić sobie udział kluczowych pracowników w fazie planowania badań, żeby mogli oni uznać za własną najpierw metodologię, a później rezultaty badań. Chociaż tak głębokie zaangażowanie wszystkich pracowników w sprawę badań nie jest możliwe, naszym celem powinno być doprowadzenie do tego, żeby widzieli oni badania w pozytywnym świetle. Należy ich zachęcać, żeby spojrzeli na badania jako szansę dla siebie i dla firmy, a nie jako zagrożenie. Przedstawmy więc badania jako najnowocześniejszą technikę, dzięki której nasza firma stanie się bardziej konkurencyjna. Takie wyobrażenie można jeszcze bardziej umocnić, podejmując odpowiednie działania już po zakończeniu badań (por. rozdział 16).
Zaproszenie wystosowane do klientów
Na rynkach przemysłowych klienci powinni zostać listownie poinformowani o zamiarze przeprowadzenia badań i poproszeni o udział w nich. Jeśli korzystamy z kwestionariusza do samodzielnego wypełnienia, do listu należy dołączyć kwestionariusz. Jeśli przeprowadzamy wywiady osobiste lub telefoniczne, list powinien poprzedzać wszystkie późniejsze próby wyznaczenia spotkania. Ilustracja 13.1 jest podsumowaniem głównych tematów, które musi zawierać list zapowiedni (wstępny).
[jBADANIA SONDAŻOWE KLIENTÓW
Drogi Kliencie
Cele badania
0 Lepsze zrozumienie potrzeb (priorytetów) klientów
0 Dowiedzenie się, jak klienci oceniają naszą działalność
0 Poprawa poziomu obsługi
2. Sposób przeprowadzenia badań
0 Wywiady osobiste
0 Tematy poruszane w rozmowie
0 Ustalanie dogodnych terminów spotkań
3. Działania po przeprowadzeniu badań
0 Streszczenie rezultatów badań
0 Kluczowe zagadnienia oraz proponowane działania
0 Zapewnienie, że jakość obsługi się polepszy
0 Dziękujemy za udział w badaniach i za współpracę
Ilustracja 13.1. List zapowiedni (wstępny) do klientów
252 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
W liście należy omówić trzy główne zagadnienia:
� cele badania, z uwzględnieniem korzyści dla klientów,
� sposób, w jaki badanie zostanie przeprowadzone,
� działania, które zostaną podjęte po przeprowadzeniu badań, z uwzględnieniem korzyści dla klientów.
To prawda, że list ten przypomina list promocyjny stosowany przez sprzedawców - został zaprojektowany tak, aby zyskać maksymalny udział klientów w badaniu (chodzi zarówno o liczbę osób gotowych do współpracy, jak i stopień ich zaangażowania). W liście należy często i wyraźnie podkreślać korzyści, jakie odniesie klient.
Najlepiej zacząć od celu badań, bo pozwoli to już w pierwszym akapicie napisać o co najmniej dwóch korzyściach płynących z nich dla klienta, a mianowicie o tym, że chodzi nam o zrozumienie, co jest ważne dla klientów, i o polepszenie ich obsługi.
W drugim akapicie wyjaśniamy, w jaki sposób zostaną przeprowadzone badania. Jeśli zamierzamy przeprowadzać wywiady z klientami, określony musi zostać czas ich trwania. Należy podkreślić, że skontaktujemy się z klientami w celu wyznaczenia spotkania w dogodnym dla nich czasie, nawet jeśli mamy zamiar przeprowadzać wywiady telefoniczne. W tym samym akapicie klienci zostają także powiadomieni o tematach, których będą dotyczyć badania, jednak pod żadnym pozorem nie należy dawać im do wglądu egzemplarza ani nawet wzoru kwestionariusza używanego do wywiadów osobistych lub telefonicznych, gdyż zaburzyłoby to jednolitość wywiadów. Jeżeli respondentom dano by egzemplarze kwestionariusza przed wywiadem, niektórzy z nich poświęciliby im sporo uwagi, podczas gdy inni odłożyliby je na bok, aż do momentu wywiadu, co spowodowałoby niejednolitość warunków dla respondentów. Jeśli żaden z nich nie przeczyta kwestionariusza przed wywiadem, wszyscy udzielą odpowiedzi na podstawie własnych spostrzeżeń - tych samych, na podstawie których zwykle dokonują ocen i wyrażają opinie dotyczące dostawców.
Trzeci akapit listu jest bardzo ważny z dwóch powodów. Po pierwsze, daje klientom konkretne dowody na to, że badania są wartościowe, i po drugie, zobowiązuje organizację do podjęcia działań już po badaniach. To zadziwiające, ale istnieją organizacje, które inwestują znaczne sumy pieniędzy w przeprowadzanie badań klientów, a w ich rezultacie nie podejmują odpowiednich działań. Oprócz strat finansowych, zachowanie tego rodzaju może również nadszarpnąć ich reputację. Wielu klientów zapamięta, że przeprowadzono badania, a oni nie otrzymali żadnych informacji zwrotnych, a także, że nic się od tego czasu nie zmieniło!
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 253
Dlatego też na tym etapie musimy podjąć zobowiązanie w stosunku do klientów, że przekażemy im informacje zwrotne po badaniach sondażowych, w których przedstawimy rezultaty badań oraz wypływające z nich najważniejsze wnioski. Co więcej, należy także zapewnić klientów, że poinformujemy ich o wszelkich działaniach, które zostaną zaproponowane w wyniku badań, oraz
0 harmonogramie planowanych działań.
Zdarza się, że handlowcy chcą osobiście poinformować niektórych klientów o badaniach, aby nie narażać na szwank swoich dobrych z nimi relacji. Trzeba na to patrzeć przychylnie, ale handlowcy też muszą być poinformowani, że powinni mówić dokładnie to, o czym napiszemy w liście do klientów. Rolą handlowców jest zachęcanie do uczestnictwa w badaniach, nie zaś zapewnianie dokładnych informacji dotyczących ich treści. Jeśli handlowcy pragną osobiście informować klientów, musi to zostać zaplanowane, a data wysiania listu ściśle z tym skorelowana. Aby zapewnić jednolitość badań, list powinien zostać wysłany do wszystkich respondentów z próby, włącznie z tymi poinformowanymi osobiście przez handlowców.
Badania na rynkach konsumenckich powinny opierać się na takich samych zasadach jak badania na rynkach przemysłowych, jeśli korzysta się w nich z kwestionariusza do samodzielnego wypełnienia, wywiadów telefonicznych lub też domowych wywiadów osobistych. Z reguły wymaga się też, by ankietom pocztowym towarzyszyły listy. Akcenty w liście skierowanym do konsumenta powinny być rozłożone tak samo jak w liście przedstawionym na ilustracji 13. l. To, że list jest przeznaczony dla konsumentów, nie oznacza, że musi on się przerodzić w rozsyłaną pocztą reklamę z obietnicami nagród krzyczącymi z każdego rogu strony
1 z co najmniej trzema postscriptum. To prawda, że zachęty mogą spowodować wzrost wskaźnika odpowiedzi i możliwość ta powinna zostać przetestowana (tak jak przedstawiono w rozdziale 9), niemniej wiele pocztowych badań sondażowych ma wysoki wskaźnik odpowiedzi mimo braku zachęt. Osiąga się to, koncentrując się na celu badań, na tym, jak użyteczne są informacje respondenta, oraz na tym, w jaki sposób wyniki przyniosą korzyść wszystkim klientom.
W badaniach na rynkach konsumenckich ważne jest wyeliminowanie nawet cienia podejrzenia co do celu badań, mogącego zrodzić się w umyśle respondentów: trzeba podkreślać, że sondaży dokonuje się tylko dla celów badawczych, informując, dlaczego właśnie oni zostali poproszeni o wzięcie w nich udziału, oraz wyjaśniając ewentualną rolę agencji, jeśli korzystamy z jej usług. Bardzo korzystne będzie, jeśli list podpisze osoba stojąca wysoko w hierarchii, najlepiej dyrektor naczelny, nie zaszkodzi też zamieścić tam zdjęcie. Dobrze jest też nadać każdemu listowi bardziej osobisty charakter, jeśli tylko pozwala na to odpowiednio zaawansowana baza danych.
254 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Oprócz zwracania się w liście do tego konkretnego respondenta, można również nawiązać do kontaktów, jakie mają oni z organizacją, używając takich zwrotów, jak: "Ponieważ jest Pan członkiem XXX od sześciu lat, szczególnie zależy nam na Pańskiej opinii na temat...", lub "Zarówno nam, pracownikom Forda, jak i lokalnemu dealerowi, bardzo zależy na poznaniu Pani opinii jako nabywcy nowego Mondeo 2.0i, który kupiła Pani trzy miesiące temu".
Jednakże gdy stosuje się próbę kwotową, tego rodzaju zapraszanie respondentów nie będzie praktyczne, bez względu na to, czy wywiady są przeprowadzane na ulicy, w domach czy przez telefon. W wypadku wywiadów osobistych ankieter może zostać zaopatrzony w standardowe listy, które wręczy podczas wywiadów. Wszystkim respondentom należy zaproponować informacje zwrotne dotyczące wyników badań, a ich nazwiska oraz adresy powinny zostać w związku z tym zanotowane.
Przyjęte jest również późniejsze skontaktowanie się z małą próbką respondentów, aby upewnić się, że wywiady zostały prawidłowo przeprowadzone.
Informacje zwrotne dla klientów
Natychmiast po przeprowadzeniu badań sondażowych należy wysłać krótki list do wszystkich respondentów z podziękowaniami za pomoc oraz z przypomnieniem, że otrzymają informacje zwrotne, gdy tylko zostanie zakończona analiza uzyskanych informacji i znane będą wyniki.
Wstępne informacje zwrotne
List, obok innych funkcji, jest bardzo pożyteczną formą public relations - po pierwsze, dlatego że możemy w nim podziękować respondentom stosunkowo szybko po przeprowadzonych z nimi wywiadach, i po drugie, dlatego że sporo czasu może upłynąć, zanim będziemy w stanie zapewnić im informacje zwrotne. Do listu jako dowód wdzięczności można dołączyć drobny upominek (np. dobre pióro). Kwestię upominku szczególnie powinny rozważyć firmy działające na rynkach przemysłowych, które mają małą bazę klientów: w przyszłości podczas uaktualniania badań znów będą się zwracać do wielu z tych klientów, którzy już brali udział w badaniach, a więc podtrzymanie ich chęci do wzięcia udziału w wywiadach jest szczególnie ważne.
Chociaż badania sondażowe z reguły są anonimowe, zdarza się, że respondenci podczas wywiadu złożą skargę i chcą, aby została ona przekazana dostawcy. Na każdą bezpośrednią skargę tego rodzaju dostawca powinien oczywiście
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 255
natychmiast odpowiedzieć, a sprawa powinna zostać zafatwiona w taki sam sposób jak wszystkie zażalenia klientów. Jeśli wywiady przeprowadza nasz własny personel, autor negatywnego komentarza prawdopodobnie spodziewa się szybkiej odpowiedzi, dlatego też należy przeglądnąć wszystkie kwestionariusze, żeby ustalić, czy nie wymagają one czasem indywidualnych odpowiedzi.
Jeśli kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia zawiera miejsce przeznaczone na komentarze, to musimy być przygotowani na udzielenie klientom indywidualnych odpowiedzi. Respondenci będą postrzegać badania jako sposób porozumiewania się z firmą (nawet jeśli wysyłają kwestionariusze do agencji) i niektórzy z nich wykorzystają je jako okazję do różnych komentarzy, często zupełnie niezwiązanych z badaniami. Zawsze należy reagować na uwagi i zająć się skargami, podejmując możliwie szybko odpowiednie działanie.
Raport dla respondentów
Kiedy już rezultaty badań zostały przeanalizowane, zgodzono się co do priorytetów doskonalenia oraz określono działania, które organizacja podejmie, jesteśmy w stanie przekazać respondentom informacje zwrotne. Raport powinien być krótki, nie dłuższy niż cztery strony formatu A4. Każdy dłuższy tekst respondenci odłożą na później, czyli praktycznie nigdy go nie przeczytają. Ponieważ jednak drobna mniejszość może uznać, że sprawozdanie jest za krótkie, w liście przewodnim należy zachęcić osoby, które chciałyby uzyskać więcej informacji, do skontaktowania się z firmą.
Po przeprowadzeniu badań na rynkach masowych również należy przekazać respondentom informacje zwrotne, ale można się w tym celu posłużyć tańszą metodą niż wysyłanie sprawozdania każdemu respondentowi z osobna: można na przykład opublikować wyniki w biuletynie firmy, w magazynie pokładowym linii lotniczych czy w lokalnej gazecie. Należy się jednak upewnić, że respondenci zostali poinformowani w kwestionariuszu o tym, kiedy i gdzie zostaną zamieszczone informacje zwrotne.
Raport dla respondentów powinien się składać z pięciu części: wstępu, omówienia wyników, priorytetów doskonalenia i działań oraz zapowiedzi aktualizacji wyników i przesłania w przyszłości informacji zwrotnych.
Wstęp
Wstęp powinien być bardzo krótki i zawierać informacje o terminach przeprowadzonych badań, wielkości próby oraz jej reprezentatywności.
256 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wyniki
Część druga jest poświęcona priorytetom klientów i działalności naszej firmy. Te dwa podstawowe zagadnienia można przedstawić za pomocą jednego prostego wykresu słupkowego obejmującego kryteria satysfakcji klienta uporządkowanego według ważności dla klienta oraz wyniki oceny ważności dla klienta i dla działalności naszej organizacji (ilustracja 13.2).
Przy zastosowaniu tego schematu możliwe powinno być zmieszczenie wstępu oraz wyników na jednej stronie sprawozdania, nawet w długich kwestionariuszach, takich jak wywiad osobisty dla firmy ABC.
Niektóre firmy niezbyt chętnie udostępniają respondentom pełny zestaw wyników swojej działalności, szczególnie wtedy gdy nie są one nadzwyczajne. Zamiast tego przedstawiają ogólne podsumowanie, na przykład takie jak pokazane na ilustracji 13.3. W naszym przekonaniu, jeśli chodzi o informacje zwrotne dotyczące pomiaru satysfakcji klienta, ale również w odniesieniu do wielu innych aspektów kontaktów z dostawcami, na otwartości można więcej zyskać niż stracić. Jeśli nie podamy wyników, lecz tylko krótkie pisemne sprawozdanie omawiające rezultaty, istnieje niebezpieczeństwo, że będzie ono bez wyrazu i bez znaczenia i klienci ocenią badania jako bezwartościowe. Co więcej, klienci ze zrozumieniem przyjmą wyniki działalności gorsze niż olśniewające, tym bardziej, że właśnie podzielili się uwagami na temat naszej działalności i ocenili nas w badaniu sondażowym, od razu więc zauważą próbę zatuszowania niedociągnięć. Klienci nie są naiwni i nie należy ich za takich uważać.
Jedyne odstępstwo od reguły wiernego przekazania rezultatów badań dotyczy wyników względnej efektywności działalności uzyskanych przez konkurencyjnych dostawców w badaniu pozycji rynkowej. Te cenne informacje na temat rynku nie mogą się dostać w ręce konkurencji. Dlatego też w sprawozdaniu trzeba umieścić oceny dotyczące priorytetów klientów oraz wyników działalności naszej firmy, jak to wcześniej sugerowano, ale pominąć wyniki uzyskane przez innych dostawców.
Jeśli kwestionariusz zawierał inne pytania, takie jak pytania 3-5 w kwestionariuszu dla ABC sp. z o.o., również musimy omówić ich rezultaty. Czasem daje to sposobność do ożywienia naszego sprawozdania szczyptą humoru, jeśli pytania dotyczyły prognozy.
Na etapie udzielania informacji zwrotnych widoczne stają się korzyści płynące ze stosowania 10-punktowej skali numerycznej. Po pierwsze, żadna inna skala nie pozwala na ukazanie wyników w sposób tak zwięzły jak rezultaty pokazane na ilustracji 13.2, nie istnieje także żadna inna forma przekazu tak łatwa do zrozumieniu dla klientów. Po drugie, i ważniejsze, ponieważ klienci mają tendencję do dawania ocen od 5-6 do l O w skali od l do l O, 10-punktowa
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych
257
Wyniki badań sondażowych
.
N c
_
-g l i ż|e
Funkcjonalność produktu
Jakość produktu
Systemy kontroli jakości
Standardy higieny
Dokumentacja inna
Szerokość asortymentu
Terminowość dostaw
Informacje zwrotne
Szybkość dostaw
Stałość dostaw
Pakowanie
Łatwość dokonywania zamówień
Umiejętność projektowania
Obsługa techniczna Możliwość innowacji
Dostępność
Kompetencje
Umiejętność nawiązywania kontaktów
Umiejętności handlowe Wiedza techniczna
Częstość kontaktów
Konkurencyjność ceny
Sposób negocjowania cen
Przyjmowanie
odpowiedzialności
za środowisko
Możliwość recyklingu
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
H Ważność � Satysfakcja
Ilustracja 13.2. Informacje zwrotne dla klienta w badaniach sondażowych dla ABC sp. z o.o.
258 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wymaganie klienta Poziom satysfakcji
1. Lokalizacja
2. Asortyment towarów
3. Cena
4. Jakość towarów
5. Czas potrzebny na sfinalizowanie transakcji
6. Usłużność personelu
7. Parking
8. Wygląd personelu
Ilustracja 13.3. Skrócone informacje zwrotne
skala numeryczna zwykle przedstawi naszą firmę w dobrym świetle. Nawet mierne oceny, na przykład 7 na 10, nie grożą naszej reputacji.
Wiernie informując o wynikach uzyskanych przy zastosowaniu skali Liker-ta lub skali SIMALTO, wyraźnie pokazujemy, że niektórzy klienci ocenili nas bardzo nisko; nawet jeśli tylko niewielka liczba klientów oceni nas w ten sposób, może to być dosyć kłopotliwe. W pewnych zakrojonych na dużą skalę międzynarodowych badaniach sondażowych firmy komputerowej posłużono się 5-stopniową skalą Likerta z określeniami "wspaniały" oraz "beznadziejny" jako ekstremami. Jak można było przewidzieć, niektórzy klienci ocenili pewne atrybuty działalności firmy jako "beznadziejne". Podczas gdy dyrektor naczelny nalegał na zapewnienie klientom dokładnych informacji zwrotnych, handlowcy nie spali po nocach, martwiąc się, jakie to będzie miało skutki dla wizerunku firmy, szczególnie jeśli informacje przeciekną do działu sprzedaży konkurencji.
Priorytety doskonalenia
W trzeciej części raportu dla respondentów powinno się przedstawić wnioski w ogólnym zarysie. Skupienie się na priorytetach doskonalenia i posłużenie się tym sformułowaniem jako tytułem części raportu umożliwi zaprezentowanie się klientom od lepszej strony, zarówno jeśli chodzi o podejście naszej firmy do klientów, jak i o wartość samych badań sondażowych. Najskuteczniejszy sposób zaprezentowania priorytetów doskonalenia to po prostu wyliczenie ich w kolumnie.
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 259
Działanie
Czwarta część raportu wywrze na czytelnikach największe wrażenie. Należy ją podzielić na dwa segmenty: pierwszy - poświęcony wynikom będącym podstawą obecnego działania i drugi - dotyczący wyników będących podstawą przyszłych działań.
Jeśli kadra kierownicza wyższego szczebla poważnie podchodzi do zadania pomiaru satysfakcji klienta, będzie chciała jak najszybciej otrzymać wyniki i już wcześniej wyznaczy terminy spotkań w celu ustalenia priorytetów doskonalenia oraz działań, które powinny zostać podjęte. Głęboko zaangażowane w badania i dobrze zorganizowane firmy prawie na pewno zastosują jakieś środki w celu uzyskania poprawy w dziedzinach o słabych wynikach, zanim jeszcze zostanie przygotowany raport dla respondentów. Załóżmy, że w badaniach poziomu satysfakcji klientów firma została skrytykowana za złe zarządzanie projektem. Wysyłając raport do respondentów, firma mogła już ich poinformować, że utworzyła specjalny dział do spraw prowadzenia projektów i właśnie zapewnia personelowi szkolenie w tej dziedzinie. Odpowiedź taka wywiera duże wrażenie i w jej rezultacie dostawca zanotuje wzrost lojalności klientów.
Jedynymi organizacjami obawiającymi się informowania klientów o wynikach badań sondażowych są te, które wątpią w swoje umiejętności zajęcia się priorytetami doskonalenia. Tymczasem organizacje, które przyznają się do problemów z klientami oraz poczynią odpowiednie kroki, żeby uzdrowić sytuację, prawie na pewno osiągną w końcu wyższy stopień lojalności klientów.
Bez względu na to, jak szybko zidentyfikujemy priorytety doskonalenia oraz podejmiemy odpowiednie działania, niemal zawsze pewne przedsięwzięcia nie zostaną ukończone, z tego choćby powodu, że wprowadzenie w czyn większości działań wynikających z ankiety sondażowej wymaga czasu. Jeśli na przykład źle oceniono naszą terminowość dostaw, można błyskawicznie wprowadzić system monitorujący, ale rozwiązanie problemu wymaga więcej czasu i na pewno nie jest możliwe, dopóki nie odkryjemy prawdziwych przyczyn opóźniania się dostaw. Dla każdego planowanego działania ważne jest nie tylko przedstawienie jego etapów, ale także ustalenie harmonogramu wyznaczającego termin jego zakończenia lub też momenty, w których są podejmowane decyzje.
Aby zakończyć temat działań, należy zająć się tymi kategoriami, w których firma została niesłusznie - na co istnieją dowody - słabo oceniona przez klientów. Dość często się zdarza, że postrzeganie przez klientów poziomu obsługi nie jest zgodne ze stanem faktycznym, szczególnie wtedy gdy w ostatnim czasie dokonano znacznych ulepszeń. Wracając do poprzedniego przykładu, możemy być pewni, że terminowość dostaw uległa poprawie i nawet dysponować rejestrem
260 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
pokazującym, że w ciągu ostatnich trzech miesięcy ani jedna dostawa nie była opóźniona. Dwie zlote zasady w tej sytuacji to, po pierwsze, nigdy nie mówić klientom, że nie mają racji, i po drugie, nie starać się udowadniać, że nasz rejestr jest prawdziwy.
Dużo skuteczniejsza będzie odpowiedź informująca, że wprowadziliśmy już system dziennego monitoringu, zajmiemy się notowaniem i badaniem przyczyn każdej opóźnionej dostawy w przyszłości oraz że podejmiemy odpowiednie działania, aby ten problem rozwiązać. Klienci na pewno to docenią, a my będziemy mogli jeszcze raz sprawdzić cały łańcuch dostaw, aby się upewnić, że naprawdę nie kryje się tam żaden problem. Bo być może produkty są wysyłane z naszej fabryki na czas, a jednak klienci otrzymują opóźnione dostawy z powodu problemów z transportem? Kiedy już upewniliśmy się, że terminowość dostaw jest bez zarzutu, możemy zastosować środki mające na celu edukację klientów oraz modyfikację ich sposobu postrzegania naszej firmy.
Przyszłe informacje zwrotne
Na koniec należy powiadomić klientów, że przekażemy im dalsze informacje zwrotne o wynikach działań dotyczących priorytetów doskonalenia. Jeśli wydajemy biuletyn dla klientów, może on stanowić odpowiedni do tego celu kanał komunikacyjny. Jeśli nie, należy napisać do respondentów po trzech i po sześciu miesiącach, aby przedstawić im nasze postępy. Wreszcie należy poinformować respondentów o tym, kiedy planujemy uaktualnić badania.
Modyfikowanie sposobu postrzegania naszej firmy przez klientów
Jednym z celów badania sondażowego jest pomiar sposobu widzenia wyników organizacji przez klientów. Przekonania jednych Idientów na temat firmy będą bliższe prawdy niż przekonania innych. Ale przypomnijmy sobie uwagę Toma Petersa, który stwierdził, że to percepcja klientów tworzy jedyną rzeczywistość, w której działają firmy. To na podstawie tej percepcji - nieważne, czy fałszywej, czy zgodnej z prawdą - miliony klientów codziennie podejmują decyzje dotyczące kupna, zarówno na rynkach przemysłowych, jak i na rynkach konsumenckich. Jak mówiliśmy w rozdziale 6, większość decyzji dotyczących kupna jest podejmowana na podstawie niepełnej wiedzy. Ponieważ czas na przemyślenie decyzji jest zwykle ograniczony, najczęściej odwołujemy się do własnej pamięci, uznając, że posiadamy wystarczającą ilość informacji, aby podjąć decyzję o kupnie.
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 261
Ale pamięć bywa zawodna. W dodatku większość ludzi szybko formuje postawy, natomiast zmienia je powoli. Działa to na korzyść dobrych dostawców, którym "wolno" popełnić parę drobnych błędów; kiedy jednak dostawca słabo wypada w jakiejś dziedzinie, klienci zapamiętują to na długo. Dostawcy muszą osiągać bardzo dobre wyniki, a także usilnie się starać, aby zmienić negatywne postrzeganie swej firmy przez klientów. W rezultacie może się zdarzyć, że niska ocena jakości działalności w jakiejś dziedzinie, takiej jak terminowość dostaw, nie musi być zgodna z prawdą: to nie nasze dostawy są nieterminowe, lecz po prostu klienci postrzegają nas jako firmę, która ma tendencję do niedo-starczania produktów na czas. Być może w przeszłości wielokrotnie się zawiedli i do dziś nam to pamiętają. Pierwszym krokiem będzie określenie, gdzie leży prawda. Nigdy nie należy zakładać, że klient nie ma racji! W rozdziale 16 wyjaśniamy, jak można sprawdzić słuszność postrzegania przez klientów danej organizacji, szczególnie gdy ich opinie są negatywne, za pomocą rozmaitych technik, takich jak "tajemniczy klient" czy benchmarking.
Załóżmy, że zebraliśmy wszystkie dowody potrzebne do wykazania, że terminowość naszych dostaw poprawiła się do tego stopnia, iż opóźnienia właściwie zostały wyeliminowane. Znamy już skutki niskiej oceny dotyczącej terminowości dostaw. W tej sytuacji nie musimy podejmować działań mających na celu poprawę terminowości, musimy natomiast zająć się kwestią komunikacji. Musimy sprawić, żeby klienci uzmysłowili sobie, jak bardzo pod tym względem poprawiliśmy jakość działalności firmy, i zmienili swój sposób widzenia. Nie jest to zadanie łatwe. Klienci bardzo często widzą niedociągnięcia, ale dobrą -oraz poprawioną - obsługę uważają za rzecz normalną. Należy jasno zdać sobie sprawę, że będziemy musieli ciężko pracować, aby zmienić percepcję klientów. Złotymi zasadami będą tu:
� podkreślanie swoich zamiarów,
� wyjaśnienie zasad operacji,
� uwypuklanie sukcesów.
Już pierwszy raport o wynikach badań, skierowany do klientów, daje szansę podkreślenia intencji, ale nasze zamiary powinniśmy podkreślać wszędzie, gdzie to tylko możliwe, na przykład podczas bezpośrednich kontaktów sprzedawców z klientami. Po poinformowaniu klientów o tym, co próbujemy osiągnąć, nasze oddziaływanie będzie jeszcze skuteczniejsze, gdy wyjaśnimy także, w jaki sposób planujemy to osiągnąć. Jeśli wytłumaczymy zasady operacji, klienci zrozumieją, ile trudu kosztują nas wprowadzane zmiany, i już samo to prawdopodobnie poprawi sposób postrzegania naszej działalności w interesującej nas dziedzinie. A więc powiedzmy im, że prowadzimy wewnętrzny benchmarking, powiedzmy im, że utworzyliśmy specjalną grupę do spraw ciągłego doskonalenia,
262__________________________ Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
która zajęła się tym zagadnieniem, powiedzmy im, w jaki konkretnie sposób zajmiemy się tym problemem, a także, że powiadomimy ich o postępach.
My osobiście wprowadzilibyśmy oficjalne informowanie klientów, które dziala dokładnie tak jak wewnętrzne informowanie zespołu, z tym wyjątkiem, że w sposób systematyczny wykorzystuje handlowców do przekazywania klientom ujednoliconych informacji. Klienci mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, że są instruowani, ale na pewno przyswoją sobie informacje!
Informowanie o poczynionych postępach stwarza kolejną okazję do podkreślenia sukcesów. Aby zmienić percepcję, należy o sukcesach mówić często i dobitnie. Jeśli komunikujemy się z klientami za pośrednictwem biuletynu dla klientów, należy się upewnić, że odpowiednie informacje są właściwie wyeksponowane: najlepiej podane - lub co najmniej wyraźnie zapowiedziane - na pierwszej stronie. Biuletyn zostanie oczywiście rozprowadzony wśród wszystkich klientów -trzeba bowiem podkreślić, że jeśli zidentyfikowaliśmy problem dotyczący percepcji, o wysiłkach podejmowanych w celu rozwiązania go powinni być informowani wszyscy klienci, a nie tylko uczestniczący w badaniach sondażowych.
Nie ma gwarancji, że klienci przeczytają biuletyn. Dlatego też, jeśli naprawdę zależy nam na zmianie percepcji, powinniśmy spróbować posłużyć się jakimiś środkami, które trudno byłoby odbiorcom zignorować. Na przykład, żeby rozwiązać problem percepcji terminowości dostaw, można wprowadzić formularz "priorytetowego faksu" (ilustracja 13.4). Jest to coś bardzo konkretnego, co zostanie zauważone, może zostać dostarczone oraz wprowadzone w życie osobiście przez handlowców lub też wywieszone albo wyjaśnione telefonicznie. Ważne jest, żeby zaopatrzyć każdego odbiorcę w kilka formularzy (powiedzmy,
Priorytetowy faks
Faks nr 01234 567899
Problem z dostawą?
Do natychmiastowego załatwienia
Pan J. Bloggs, kierownik Działu Dostaw, ABC sp. z o.o.
Od Data
Godzina
Opis problemu -
Ilustracja 13.4. Konkretne metody modyfikowania percepcji
13. Kwestie public relations w badaniach sondażowych 263
pięć) i żeby w zaplanowanych odstępach czasu łatwo było ten zapas uzupełnić. Jeżeli nie wykorzystano żadnego z formularzy, wykaże to, jak naprawdę niezawodne są dostawy, a jeśli skorzystano z formularzy, to przynajmniej udowodnimy, jak poważnie traktujemy ten problem.
Znane nam są także firmy mające problemy z percepcją terminowości dostaw, które co miesiąc wysyłały każdemu klientowi faksem zestawienie informacji o dostawach, ogólne oraz dotyczące tego konkretnego klienta. Rok później terminowość dostaw tej firmy nie była wcale lepsza (zresztą już wcześniej była dobra), ale ocena terminowości dostaw, jako komponentu satysfakcji klienta, znacznie wzrosła.
Wniosła
� Zawsze należy pamiętać o szczegółowym poinformowaniu własnego personelu o badaniach sondażowych, zanim powiadomimy o nich klientów.
� Należy się upewnić, że w liście zapowiednim do klientów podkreśliliśmy korzyści, jakie odniosą z badań, oraz że list zawiera:
- omówienie celów badań,
- opis sposobu przeprowadzenia badań,
- wiadomość, że informacje zwrotne zostaną im przekazane po zakończeniu badań.
� Po zakończeniu badań należy wysłać respondentom krótki list z podziękowaniem, ewentualnie dołączając do niego prezent, oraz, jeśli to możliwe, raport zawierający:
- wyniki badań,
- spis priorytetów doskonalenia,
- informacje o działaniach już podjętych oraz planowanych w przyszłości,
- wiadomość o przyszłych informacjach zwrotnych oraz o terminie następnych badań.
� Jeśli ustaliliśmy, że przyczyną słabych ocen jest problem dotyczący percepcji, będziemy musieli bardzo się starać, aby zmodyfikować sposób postrzegania nas przez klientów w danej dziedzinie. Aby tego dokonać, należy trzymać się trzech zasad:
- podkreślać swoje zamiary,
- wyjaśniać zasady operacji,
- uwypuklać sukcesy.
14
Mierzenie poziomu lojalności
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 zadawać odpowiednie pytania pozwalające trafnie określić poziom lojalność klientów,
0 wyróżniać zmienne poziomów wierności klientów,
0 skonstruować profil lojalności podsumowujący poziomy lojalności stałych klientów,
0 przeprowadzić segmentację klientów ze względu na poziom lojalności w celu zrozumienia różnorodnych potrzeb klientów oraz opracowania odpowiednich strategii potrzebnych do ochrony własnych klientów oraz do podjęcia próby przechwycenia klientów konkurencji, tam gdzie jest to wskazane.
266
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Jak już powiedzieliśmy w rozdziale 4, istnieje wiele typów lojalności - od lojalności z przyzwyczajenia (już samo sformułowanie wskazuje, że taki klient nie może być naprawdę wierny dostawcy) aż po całkowitą wierność. Ponieważ słowu "lojalność" brakuje precyzji, lepiej myśleć o klientach w kategoriach wierności i mierzyć lojalność za pomocą zróżnicowanych stopni wierności. W tym rozdziale omówimy różne poziomy wierności klienta, zaproponujemy pytania, którymi można się posłużyć do określania tych poziomów, oraz wskażemy w jakiej formie przedstawiać wyniki pomiarów lojalności.
Utrzymanie klientów
Utrzymanie klientów stanowi najniższy stopień lojalności i jest po prostu miarą tego, czy klienci pozostają klientami. Tej granicy wiele organizacji nigdy nie przekracza, mierząc oraz monitorując lojalność - najczęściej w ujęciu historycznym. Na ilustracji 14.1 pokazano prosty wskaźnik utrzymania klientów opracowany przez firmę Rank Xerox, który pozwala odpowiedzieć na pytanie: "Ilu klientów, których mieliśmy rok temu, nadal mamy dzisiaj?". Można kumulować dane dotyczące pozysldwanych co roku nowych klientów oraz ich utrzymania, a także pokazywać ogólny wskaźnik utrzymania. Z wykresu można odczytać, że w roku l procent utrzymania wynosił 96 (96 klientów utrzymanych ze
140
120
100
Rok O Rok 1 Rok 2
Ilustracja 14.1. Wskaźnik utrzymania klientów w ujęciu historycznym
14. Mierzenie poziomu lojalności
267
100 obsługiwanych w roku 0). W roku 2 procent utrzymania wzrósł do 96,67 (116 klientów utrzymanych ze 120 obsłużonych w roku l).
Wiadomo, że decyzje dotyczące zarządzania lepiej podejmować na podstawie prognoz (danych dotyczących przyszłości) niż informacji o tym, co już się zdarzyło (danych historycznych). Dlatego też wskaźniki utrzymania klientów w ujęciu historycznym powinny być uzupełniane informacjami dotyczącymi utrzymania klientów w przyszłości, a najlepiej je uzyskać, zadając klientom proste pytanie w rodzaju: "Czy myśli Pan, że za rok nadal będzie Pan klientem firmy ABC?".
Oczywiście należy pytać o różne okresy dla różnych organizacji - o krótszy czas tam, gdzie często zmienia się liczba klientów, a o dłuższy (choć to zdarza się rzadziej) na rynkach charakteryzujących się bardzo stabilnymi kontaktami klient - dostawca. Czasami, na przykład w odniesieniu do restauracji, bardziej odpowiednim pytaniem badającym lojalność może być na przykład takie: "Czy wydaje się Pani, że ponownie odwiedzi Pani restaurację ABC?".
Obydwa pytania powinny mieć formę pytań otwartych z prę kategoryzowanym zestawem odpowiedzi w w 5-punktowej skali werbalnej od "na pewno tak" do "na pewno nie". Wyniki można następnie zanalizować w formie rozkładu częstości, a odpowiedzi przedstawić w postaci prostego wykresu słupkowego, takiego jak pokazany na ilustracji 14.2.
"Czy odwiedzi (użyje, kupi) Pan(i) ponownie w ciągu ... (ramy czasowe)?"
Na pewno tak
Prawdopodobnie
Nie jestem pewny(a)/nie wiem
Prawdopodobnie nie
Na pewno nie
0,2%
0,2%
6,0%
26,6%
67,1%
O 10 20 30 40 50 60 70
Ilustracja 14.2. Prognozowane utrzymanie klientów
268
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Udział w portfelu
Wierniejsi klienci przeznaczają większą procentowo część wydatków z danej kategorii dla swojego ulubionego dostawcy. Gdy klienci stają się wierniejsi, można się spodziewać wzrostu średnich wydatków klienta, czyli średniej wartości jego rachunku. Podobnie jak utrzymanie klienta, tak i tę wielkość można monitorować w ujęciu historycznym na podstawie kwot na rachunkach.
Na ilustracji 14.3 pokazano średnią wielkość rachunku Idienta, czyli średnie wydatki klienta. Takie zestawienie może być bardzo przydatne w sytuacji konkurencji, tam gdzie klienci mogą korzystać z usług wielu dostawców w celu
140 -t
120 -
100 -
80 -
60 -40 -20 -
^-^-JJ^
rok O rok 1 rok 2
Ilustracja 14.3. Średnia wielkość rachunku Idienta (średnia wydatków klienta)
zaspokajania swoich potrzeb w jakiejś konkretnej sferze produktu (usługi). Wzrost średnich wydatków Idienta oznacza, że dany dostawca przyciąga większy procent wydatków klienta w sferze tego produktu, rośnie więc poziom lojalności jego klientów. Wskaźnik ten stanowi również przydatną miarę w takich dziedzinach jak sprzedaż detaliczna, gdzie stworzenie bardziej konwencjonalnego wskaźnika utrzymania klientów jest niemożliwe, ponieważ klienci indywidualni są anonimowi.
14. Mierzenie poziomu lojalności
269
Może się jednak zdarzyć, że średnie wydatki przypadające na klienta będą wzrastać, nawet jeśli do danego dostawcy trafia tylko mały procent wydatków klientów w danej kategorii. A przecież to udział w portfelu klienta odzwierciedla stopień jego wierności. Powinno to zostać ustalone poprzez zadawanie pytań klientom. W odniesieniu do niektórych rynków można zadać precyzyjne pytanie: ")aką część wydatków dokonywanych przy użyciu kart kredytowych stanowią wydatki z karty XXX?" (ilustracja 14.4).
"Jaką część wydatków dokonywanych przy użyciu kart kredytowych stanowią wydatki z karty XXX?"
100%
75-99%
50-74%
25-49%
0-24%
10
15 20 25 30
Ilustracja 14.4. Udział w portfelu (dokładny)
Często klienci nie pamiętają dokładnie, a nawet nie są świadomi tego, jaki procent wydatków przypada na wydatki u konkurencyjnych dostawców. W takim wypadku należy zadać bardziej ogólne pytanie, w rodzaju: "Jak często korzysta Pan(i) z XXX w porównaniu z innymi supermarketami, kiedy kupuje Pan(i) żywność?" (ilustracja 14.5).
14. Mierzenie poziomu lojalności
277
możemy zaznaczyć te nasze własne segmenty klientów, które są słabsze, i posłużyć się odpowiednimi strategiami, żeby je utrzymać, jak również dokładnie określić słabe segmenty rywali i wyznaczyć cele ataku. Podejście takie jest najodpowiedniejsze w odniesieniu do rynków o dużej liczbie klientów, ponieważ jeśli analiza podgrup ma się opierać na próbach o trafnej wielkości, potrzebna jest duża próba.
Zastosowanie przedstawionej wyżej metody analizy do wyników badania pozycji rynkowej pozwala dokonać segmentacji naszych własnych klientów, a także klientów konkurencji ze względu na poziom lojalności. Podczas wewnętrznych prezentacji wyników potrzebne może się okazać określenie każdego z poziomów wierności w sposób opisowy, na przykład tak jak pokazano w tabeli 14.3.
Tabela 14.3. Segmentacja klientów ze względu na poziom lojalności w badaniu pozycji rynkowej
Nasi klienci
Klienci konkurencji
Wierni Bardzo lojalni, wysoko oceniają
naszą działalność, mało zainteresowani konkurencją
Niepewni Pozornie lojalni, wykazują dużą inercję lub pewne zainteresowanie konkurencją
Flirtujący Mało lojalni, zainteresowani innymi możliwościami
Do wzięcia Wyraźnie szukający nowych dostawców
Bardzo lojalni, wysoko oceniają konkurencję, mało zainteresowani
Choć dla konkurencji są wielokrotnymi nabywcami, nie są zbyt lojalni i wykazują pewne zainteresowanie nami
Mało lojalni w stosunku do konkurencji, mogą być podatni na nasze zabiegi
Choć są klientami konkurencji, uważają nas za lepszych od ich obecnego dostawcy
Podstawową regułę wykorzystywania danych z pomiaru satysfakcji klienta do zbudowania lojalności klienta omawiamy bardziej szczegółowo w następnym rozdziale. Zasadniczo chodzi o robienie jak najlepiej tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów, co oznacza skoncentrowanie się na głównych priorytetach klientów, szczególnie na tych, gdzie jakość działalności firmy jest nisko oceniana. Segmentacja klientów ze względu na poziom lojalności nie zmienia tej podstawowej reguły, ale pozwala na dokładniejsze zaplanowanie działań, a w konsekwencji - na skuteczniejsze jej zastosowanie. Może się oka-
278
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
zać, że do różnych segmentów trzeba zastosować różne strategie, przede wszystkim zróżnicowane strategie dotyczące komunikacji. Nasi mniej lojalni klienci mogą "flirtować", ponieważ mają niejasne lub błędne wyobrażenie o korzyściach oferowanych przez naszą organizację. A zastosowanie odpowiedniej strategii utrzymania klientów pozwoli zacieśnić stosunki z segmentem "wiernych", ponieważ z reguły są to klienci przynoszący największe dochody.
Jasne jest, że sukces takich strategii zależy od stopnia rozwoju systemu zarządzania relacjami z klientami, jaki posiada firma. Jeżeli musimy polegać na technikach marketingu masowego, na przykład reklamy masowej, nie będziemy mogli w pełni wykorzystać segmentacji ze względu na lojalność. Ideałem byłoby posiadanie dobrze rozwiniętej bazy danych klientów, pozwalającej na ich scharakteryzowanie i na komunikowanie się w różny sposób z różnymi grupami klientów.
Segmentacja ze względu na lojalność oparta na danych uzyskanych w badaniu pozycji rynkowej może bardzo ułatwić prognozowanie zmian udziałów w rynku. Oprócz określenia i zmierzenia, gdzie istnieje największe ryzyko utraty klientów, segmentacja pomaga także przewidzieć i określić potencjalne zyski (tabela 14.4). I znowu będzie tu pomocą dobrze rozwinięta baza danych istniejąca w firmie, chociaż na rynkach konsumenckich umiejętność segmentacji
Tabela 14.4. Strategie oparte na segmentacji ze względu na lojalności
Nasi klienci
Klienci konkurencji
---- ---- t
Nagradzać ich lojalność, zachęcać Zrezygnować z podjęcia próby do polecania firmy innym, przechwycenia
koncentrować się na poprawie obsługi
Wierni
Niepewni
Flirtujący
Do wzięcia
Koncentrować się na priorytetach doskonalenia, prowadzić kampanie reklamowe, wprowadzić programy lojalnościowe w celu zbudowania prawdziwej lojalności
Obiektywnie ocenić koszty i korzyści wynikające z utrzymania tej grupy, skoncentrować się na zamknięciu jakichś luk percepcji
Wycofać się w porę. Bardzo małe zmiany w utrzymaniu klientów
Może się opłacać podjęcie próby przechwycenia, jeśli konkurencja nie zaspokaja ich potrzeb w sferach, w których jakość działalności naszej firmy jest dobra
Cala naprzód! - szczególnie tam, gdzie nasze mocne punkty odpowiadają ich priorytetom
Powinni być łatwą zdobyczą,
ale należy się upewnić, czy nie mają
zwyczaju zmieniać dostawców
14. Mierzenie poziomu lojalności 279
i wyboru rynków docelowych przy użyciu zewnętrznych baz danych ulega stałej poprawie.
Segmentacja ze względu na lojalność może również zapewnić solidną podstawę przyszłym decyzjom kierowniczym dotyczącym alokacji środków. Większość organizacji nie ma wystarczających środków, pozwalających na koncentrowanie się na wszystkim od razu. Zwykle muszą dokonywać wyboru. Lepiej być może nie przykładać zbyt dużej wagi do utrzymania własnych klientów "do wzięcia", jeśli ich głównym priorytetem są niskie ceny, a zamiast tego podjąć próbę przechwycenia określonych segmentów klientów rywala, których potrzeba lepszej obsługi nie została zaspokojona. Wiedza, którą można uzyskać, prowadząc segmentację ze względu na lojalność, znacznie poprawi skuteczność wszelkich prób zdobycia "flirtujących" klientów konkurencji i tych, którzy są "do wzięcia", ponieważ dokładnie będzie wiadomo, z jakich wyników działalności ich obecnego dostawcy są oni najmniej zadowoleni. Jest to mocny argument na rzecz stania się lepszym niż konkurencja w pomiarach satysfakcji klienta oraz w segmentacji ze względu na lojalność.
Wniosła
� Lojalność to skomplikowane pojęcie obejmujące zróżnicowane stopnie wierności klienta danej organizacji.
� Dlatego też, aby zbadać lojalność klienta, należy zadać wiele pytań dotyczących pełnego zakresu stopni wierności klienta.
� Wyniki uzyskane w odpowiedziach na pytania dotyczące lojalności powinny zostać połączone tak, aby powstał profil lojalności, który można monitorować w przyszłości oraz porównywać w grupach firm, marek lub placówek.
� Porównując oceny satysfakcji rozmaitych segmentów wyróżnionych ze względu na lojalność, można opracować odpowiednie strategie w celu chronienia własnych klientów oraz, pod warunkiem że przeprowadzono również badanie pozycji rynkowej, spróbować przejąć segmenty niepewnych klientów konkurencji.
15
Modelowanie i prognozowanie
Po przeczytaniu tego rozdziału czytelnik powinien umieć:
0 dostrzegać, w jaki sposób relacje w łańcuchu satysfakcji klienta mogą być mierzone, analizowane i modelowane,
0 oceniać możliwości wzrostu zyskowności organizacji dzięki podniesieniu poziomu satysfakcji klienta.
282 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wstęp do prognozowania
Istnieją tylko dwa sposoby prognozowania - ekstrapolacja trendów oraz modelowanie scenariuszy. Ekstrapolacja trendów polega na zbieraniu danych w ujęciu historycznym i wyciąganiu z nich wniosków, na przykład po zebraniu danych dotyczących wzrostu dorosłych ludzi w populacji i po wyciągnięciu wniosku, że w regularnych odstępach czasu stają się oni coraz wyżsi, można oszacować na ich podstawie, jaki będzie średni wzrost człowieka w przyszłości. Jest to stosunkowo prymitywna forma prognozowania; o wiele lepiej jest zbudować model. Aby zbudować model, trzeba mierzyć relacje i założyć, że jeśli zmiana w co najmniej jednym skorelowanym z innymi czynniku spowoduje zmianę w innych czynnikach, znaczy to, że w podobnych warunkach to samo zdarzy się ponownie. W doświadczeniach nad plonowaniem zbóż często bierze się kilka próbek ziaren i poddaje je różnym wpływom. Jedna próbka może zostać zasiana w świeżo nawiezionej glebie, druga - dostać więcej światła, jeszcze inna może być codziennie spryskiwana jakimś środkiem chemicznym itd. Jedną próbkę - tzw. grupę kontrolną - uprawia się w sposób tradycyjny, bez stosowania dodatkowych bodźców. Po upływie odpowiedniego czasu można sprawdzić rezultaty każdego z zastosowanych bodźców w porównaniu z grupą kontrolną i oszacować, jak zmienił się plon, a następnie zastosować w uprawie najlepsze nowe podejście. Kontynuując tę analogię, zastanówmy się, co się stanie z ziarnem, które zostało posiane (pierwsza sprzedaż), a potem zostawione samo sobie - prawdopodobnie uschnie i obumrze.
Gdyby istniał idealny świat dla badacza, można by podzielić wszystkich klientów na trzy identyczne grupy, dołożyć wszelkich starań, aby zbudować wysoki poziom satysfakcji w grupie A, ignorować nastroje grupy B (grupy kontrolnej) i umyślnie wywołać niezadowolenie w grupie C. Po pięciu latach eksperymentu badacze określiliby jego wyniki z dużą statystyczną rzetelnością. Postępując w ten sposób, moglibyśmy być pewni, że wszystkie inne czynniki mogące wpływać na lojalność klienta, takie jak nowi konkurenci, ogólnokrajowe kampanie reklamowe, stan gospodarki, moda, pogoda oraz wszystko inne, co zmienia się z czasem, w równym stopniu wpływałoby na wszystkie grupy. A zatem przyczyną zmian w bazie klientów w tym czasie byłby prawie na pewno różny stopień satysfakcji w każdej z trzech grup.
Gdybyśmy zapytali dyrektora naczelnego naszej firmy, czy możemy przeprowadzić tego rodzaju eksperyment, prawdopodobnie od razu musielibyśmy szukać sobie innej pracy. Zwykły zdrowy rozsądek podpowiada, że jeśli będziemy źle traktować klientów, pójdą gdzie indziej, dlatego trudno liczyć, że ktoś zaakceptuje proponowany sposób traktowania grupy C. Większość dyrektorów zgodzi się też z założeniem, że ignorowanie klientów raczej nie będzie wzbudzało sympatii
15. Modelowanie i prognozowanie 283
- niedawne badania wykazały, że dwie trzecie odchodzących klientów zmienia dostawce po prostu dlatego, że nikt się nimi nie interesował. A jednak wiele firm tak właśnie działa. Jeśli w zgodzie ze zdrowym rozsądkiem można założyć, że grupa A będzie najbardziej lojalna, a więc i najbardziej zyskowna, dlaczego nie podejść do wszystkich klientów w taki sposób jak do grupy A? Jak pokazaliśmy na kartach tej książki, nie jest to wcale łatwe. Najpierw trzeba zrozumieć, czego oczekują nasi klienci (a wiele organizacji nie wie nic o ich oczekiwaniach), a potem w pocie czoła tak zorganizować firmę, żeby móc zaspokoić ich oczekiwania. Na razie jednak nie udowodniliśmy, że jest to inwestycja opłacalna.
Modelowanie statystyczne
Przeprowadzenie opisanego wyżej eksperymentu nie jest niemożliwe, choć tak się na pierwszy rzut oka wydaje. Większość rynków konsumenckich oraz dużo rynków przedsiębiorstw obsługuje swoich klientów poprzez sieć lokalnych punktów dystrybucyjnych, z których jedne osiągają wyższy poziom satysfakcji niż inne. Nawet na rynkach przemysłowych niektórzy klienci mogą być obsługiwani w odmienny sposób niż inni. Grupowanie placówek bądź klientów pod względem poziomu satysfakcji pomoże wyodrębnić te czynniki, które wydają się ważne, a także skalkulować potencjalny zwrot z inwestycji.
Dane dotyczące zwykłych wskaźników efektywności zarządzania, takich jak wielkość sprzedaży, udział w rynku, obrót, zysk czy utrzymanie personelu, zostały już prawdopodobnie zebrane wcześniej, i jeśli badania poziomu satysfakcji klientów i pracowników zostaną przeprowadzone na poziomie oddziałów, ich wyniki można przeanalizować za pomocą technik korelacyjnych.
Technik korelacyjnych używa się do mierzenia stopnia, w jakim są z sobą powiązane co najmniej dwie zmienne. Jest to podstawa modelowania statystycznego lub budowania scenariuszy typu "co by było, gdyby", co jest bardziej skomplikowane niż proste prognozowanie na podstawie szeregów czasowych lub analizy sezonowości używane do prognozowania trendów. Ich zadaniem jest ustalenie długoterminowego kierunku historycznych serii danych (np. dotyczących rozpowszechnienia zmywarek do naczyń czy zmian indeksu giełdowego), a potem wyjaśnianie wahań wokół trendu poprzez identyfikowanie czynników, które mogą nań wpływać, takich jak inflacja, stopy procentowe, bezrobocie oraz inne czynniki w cyklu gospodarczym. Przyjmuje się, że jeśli można określić takie zmienne objaśniające i łatwiej przewidywać ich zachowanie niż zachowanie szeregu czasowego, który w rzeczywistości jest przedmiotem prognozy, to stworzyliśmy tym samym użyteczny model predykcyjny.
284 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Jeden z autorów niniejszej książki, Jim Alexander, kiedy odpowiadał za planowanie i prognozowanie w przemyśle samochodowym, stworzył modele dla rynków minibusów i półciężarówek w Wielkiej Brytanii, które okazały się niezwykłe dokładne. Posługując się danymi historycznymi dotyczącymi sprzedaży oraz szeregiem zmiennych ekonomicznych, włącznie z dochodem narodowym brutto, wydatkami klientów, cenami domów i stopami procentowymi, był w stanie określić, w jaki sposób rynek zareaguje na zmianę innych czynników, które na dłuższą metę łatwiej przewidzieć. W latach wcześniejszych, aby dokonać kalkulacji zysków z inwestycji w reklamę, skonstruował model, w którym kontrolował wpływ pogody na codzienną sprzedaż soku jabłkowego.
Wyjaśnimy teraz, w jaki sposób techniki te można zastosować do określania poziomu satysfakcji klienta.
Prognozowanie
Przebieg procesu prognozowania pokażemy na prostym przykładzie. Posługując się wynikami sondażowych badań satysfakcji klienta oraz informacjami na temat zyskowności klienta lub placówki, możemy uzyskać takie dane jak zamieszczone w tabeli 15.1. Dysponujemy wynikami badań sondażowych 19 placówek oraz danymi dotyczącymi zysku przynoszonego przez 13 placówek. Korzystając ze związków, jakie istnieją między satysfakcją, lojalnością i zyskiem w wypadku 13 placówek, jesteśmy w stanie przewidzieć zyski w pozostałych 6, jak również w teoretycznej placówce osiągającej założone wyniki.
Wyjaśnienie operacji matematycznych stosowanych w obliczeniach współczynników korelacji wielorakich zajęłoby cały rozdział, a nie to jest tematem tej książki. Poprzestańmy więc na stwierdzeniu, że wymagają one przetwarzania danych poprzez mnożenie, pierwiastkowanie, obliczanie średniej oraz dzielenie, w wyniku czego powstaje zbiór równań równoczesnych, których rozwiązanie daje wartości parametrów ogólnego równania opisującego te związki. W tym wypadku równanie to ma postać:
Zysk = -86,7971 + (1,108081 x wskaźnik satysfakcji klienta) +
+ (0,046173 X duże prawdopodobieństwo) + + (0,216522 x umiarkowane prawdopodobieństwo)
Korzystając z tego wzoru, można obliczyć przewidywaną wartość dla wszystkich 19 placówek oraz sprawdzić stopień dokładności obliczeń dla tych 13, których faktyczne wyniki są znane. Jeśli stopień dopasowania modelu do danych jest dobry, to zaufanie do prognozy będzie duże. Na ilustracji 15.1 pokazano wartości zakładane, faktyczne i prognozowane.
15. Modelowanie i prognozowanie
287
s?
�o
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Z
z
10
Poziom satysfakcji
Ilustracja 15.2. Krzywa wierności klientów
Następnie można obliczyć nowy poziom wydatków oraz związany z nim wzrost zysków. Przykładowo, wielkość inwestycji potrzebna, aby przesunąć poziom satysfakcji klienta z 8 na 9, z reguły będzie mniejsza niż wielkość inwestycji potrzebna, żeby przesunąć go z 5 na 6. Ponieważ trudno jest podnieść bardzo niskie oceny satysfakcji, koszt przesunięcia poziomu satysfakcji klienta z 2 na 3 z reguły przekracza koszty przyciągnięcia nowego klienta. Jest jednak raczej mało prawdopodobne, że będziemy mieli wielu klientów, którzy dadzą nam ogólną ocenę niższą niż 4, bo przy niższym poziomie satysfakcji na pewno przejdą do innego dostawcy.
W związku z tym być może trzeba będzie podjąć decyzję, czy utrzymywać pewnych klientów. Określenie poziomu potrzebnych do tego celu inwestycji zależy w dużej mierze od tego, gdzie tkwi problem, oraz od charakteru organizacji. Jeśli priorytety doskonalenia dotyczą głównie spraw personalnych, należy dokonać przeglądu sposobów rekrutacji, szkolenia, praktyk w pracy, komunikacji (zarówno z klientami, jak i wewnątrz organizacji) oraz systemu nagród; jeśli zaś problem dotyczy jakości, możliwości firmy czy konkurencyjności cen, potrzebne będą inne rozwiązania. W przykładzie założyliśmy że każdego roku wydane zostaje w sumie 3% rocznych obrotów brutto, ale w rzeczywistości z biegiem czasu może się to zmieniać. Ta wielkość wydatków nie jest przesadna, zważywszy, że wiele firm poświęca nawet 10% obrotów brutto na zdobycie klientów, mając przy tym dużo mniejszą pewność sukcesu. Często nie są to dodatkowe fundusze, ale fundusze przesunięte w budżecie, gdyż redukuje się budżet
15. Modelowanie i prognozowanie 289
przeznaczony na masowy marketing, a zwiększa się środki na marketing relacyjny. Nawet przy tym poziomie rentowność jest znaczna, ale aby zobaczyć, co naprawdę możemy osiągnąć, musimy teraz wypełnić tabelę własnymi danymi oraz założeniami. Nowe sposoby prowadzenia działalności będą miały wpływ na wszystkich klientów, a więc suma wydana powinna mieć związek nie z wartością klienta, lecz z ogólną rentownością.
Do utargów i zysków, które będą następstwem pełniejszego usatysfakcjonowania obecnych klientów, należy również dodać wielkość, która powstanie jako skutek dodatkowych rekomendacji (te dodatkowe dziewiątki i dziesiątki w skali satysfakcji) oraz wziąć pod uwagę korzyść płynącą ze zmniejszenia liczby "terrorystów". Trzeba pamiętać, że zwiększona satysfakcja prowadzi do większego utrzymania Idientów, a więc baza (coraz bardziej zyskownych) klientów się poszerzy. Prawdopodobny jest również dalszy wzrost rentowności dzięki mniejszej fluktuacji kadr i absencji, a także wzmożonej produktywności w miarę jak pracownicy będą nabierali doświadczenia i lepiej poznawali klientów.
Raport z benchmarkingu przeprowadzonego w 1999 roku przez brytyjskie Ministerstwo Handlu i Przemysłu, oparty na danych zebranych w 1500 firmach, pokazuje, że 25% najlepszych z nich osiąga marżę zysku pięć razy większą niż 25% z końca listy. Osiągają one również terminowość dostaw w wysokości 98% (w porównaniu z 85%), wydają dziesięć razy więcej na szkolenia oraz mają absencję aż do 75% mniejszą niż jedna czwarta firm z końca listy. Wyniki te w niewielkim stopniu zależały od działu gospodarki. Potwierdza to nasz własny raport zatytułowany "Satisfaction Benchmark", w którym stwierdziliśmy, że firmy osiągające duże sukcesy uzyskują dobre wskaźniki niezależnie od gałęzi przemysłu. Stowarzyszenie Przemysłu Brytyjskiego oszacowało, że jeśli firmy z różnych sektorów podniosłyby swą konkurencyjność do poziomu tych, które mają największą wydajność, spowodowałoby to w samej Wielkiej Brytanii powstanie dodatkowego dochodu wynoszącego 300 bilionów GBP.
Wnioski
� Relacje w łańcuchu satysfakcji Idienta mogą być mierzone, analizowane i modelowane.
� Bardzo łatwo jest wskazać różnego rodzaju potencjalne możliwości zwiększenia zyskowności.
� Firmy, które odnoszą największe sukcesy, jeśli chodzi o usatysfakcjonowanie klientów i pracowników, często są też najbardziej zyskowne.
16
Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów
Po przeczytaniu tego rozdziatu czytelnik powinien umieć:
0 zdecydować, jakie powinny być optymalne odstępy czasowe między kolejnymi badaniami poziomu satysfakcji klientów,
0 dostrzegać wagę stałego monitorowania poziomu satysfakcji klientów w punkcie sprzedaży za pomocą kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia,
0 łączyć pomiary satysfakcji klienta z innymi wspomagającymi technikami, aby zdobyć dodatkowe informacje potrzebne w procesie zarządzania i przy podejmowaniu decyzji.
292 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Częstotliwość przeprowadzania badań sondażowych
Wiele organizacji przyjmuje, że czymś naturalnym jest mierzenie poziomu satysfakcji klienta raz do roku, ale trudno byłoby udowodnić, że właśnie 365 dni to najbardziej odpowiedni odstęp czasowy w tego typu badaniach.
Jeśli ma się do dyspozycji ograniczony budżet, więcej można zyskać, przeprowadzając badania rzadziej, ale za to badając dokładniej. Na przykład lepiej jest przeprowadzić badania telefoniczne lub wywiady osobiste na starannie dobranej, reprezentatywnej próbie, a wyczerpujący kwestionariusz stosować raz na dwa lata, niż co roku rozsyłać krótki kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia, który służy do ustalania wskaźników i formułowania opinii, a jest oparty na badaniu próby złożonej z klientów mających akurat czas lub powód, aby się nim zająć. Jednakże pamiętając o ogólnym zaleceniu badania rzadszego, ale dokładniejszego, nie wolno zapominać o dodatkowych czynnikach, które powinny być brane pod uwagę przy ustalaniu częstotliwości przeprowadzania badań.
Na rynkach, na których satysfakcja oraz lojalność klienta są mniej przewidywalne, badania należy przeprowadzać częściej, na tych zaś, na których satysfakcja klienta jest bardziej stabilna, badania można prowadzić rzadziej (ilustracja 16.1).
Przyczyną niestabilności poziomu satysfakcji klienta są takie czynniki, jak silna konkurencja, krótkie cykle zakupu oraz okresy zmian. Wiele czynników
Częściej
przy krótszych cyklach zakupu
przy nowych przedsięwzięciach
w okresach zmian (wewnętrznych lub zewnętrznych)
przy silnej konkurencji
Rzadziej
na ustabilizowanych, dojrzałych rynkach __^_^___
co do rzadziej dokonywanych zakupów ^/ II dttrtta
Ilustracja 16.1. Jak często przeprowadzać badania poziomu satysfakcji klienta?
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 293
może dać początek zmianie w relacjach z klientem, na przykład zmiana wewnątrz samej organizacji, taka jak przeprowadzka lub zmiana typu produktu, zmiany w technologii, nowe przepisy prawne czy działania konkurencji. Jeśli pojawi się któryś z wymienionych czynników, należy mierzyć satysfakcję klienta co najmniej raz w roku (ale powinno się to robić częściej). Federal Express przeprowadza codzienne badania telefoniczne wśród osób, które ostatnio skorzystały z usług firmy, i posługuje się 101-punktową skalą (od O do 100), aby "mierzyć mikroprzesunięcia w opiniach klienta".
Na ustabilizowanych rynkach klienci będą się zachowywać w sposób bardziej przewidywalny, dlatego badania można przeprowadzać rzadziej. Do takich rynków należą: dojrzałe rynki przemysłowe, rynki produktów lub usług rzadko nabywanych oraz rynki mniej konkurencyjne. Niektóre organizacje będą zatem musiały częściej badać jedne segmenty swojej działalności niż inne. Władze lokalne na przykład częściej powinny przeprowadzać badania dotyczące usług rekreacyjnych, jeśli w danej miejscowości istnieje silna konkurencja ze strony sektora prywatnego, oraz dotyczące od niedawna zlecanych usług, rzadziej natomiast badać sfery takie jak usługi biblioteczne czy mieszkaniowe. Niektóre firmy, na przykład producenci wyposażenia kapitałowego lub agenci rynku nieruchomości, których działalność wymaga bardzo dużego zaangażowania, ale cechuje się wyjątkowo rzadkimi kontaktami z klientami, powinny przeprowadzać badania potransakcyjne. Przyjmą one formę dokładnego badania sondażowego (nie zaś krótkiego formularza do samodzielnego wypełniania), ponieważ na satysfakcję klienta będzie się składało wiele skomplikowanych elementów. Badania powinny nastąpić zaraz po sfinalizowaniu transakcji; wielu dostawców będzie w stanie przeprowadzić badania wyczerpujące (tzn. w całej populacji). Ze względu na stopień bliskości relacji z klientami zwykle nie będą one anonimowe, a więc odpowiedni menedżerowie szybko będą się mogli zająć niecierpiącymi zwłoki problemami. Wyniki powinny być od czasu do czasu agregowane na potrzeby analizy strategicznej. Częstotliwość przeprowadzania badań będzie zależeć od liczby transakcji, jako że grupę 100 respondentów powinno się uważać za absolutnie minimalną wielkość próby.
Korzystanie z więcej niż jednego rodzaju badań
Niektóre organizacje mające bardzo częste kontakty z klientami, takie jak hotele, będą chciały monitorować poziom satysfakcji klienta w sposób ciągły. Zwykle robi się to przy użyciu kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia, udostępnianych klientom w miejscu korzystania z usługi (np. w pokoju hotelowym).
294 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Tego rodzaju badanie ma trzy mankamenty. Po pierwsze, kwestionariusze muszą być bardzo krótkie, a nawet wtedy bywają wypełniane w pośpiechu i często bez zastanowienia. Po drugie, i jest to poważniejszy problem, takie krótkie i pośpiesznie wypełnione kwestionariusze mogą obejmować jedynie bezpośrednią satysfakcję klienta z oferowanej usługi i właściwie nigdy nie zawierają równie ważnej sekcji dotyczącej priorytetów klientów. Tymczasem bez tej informacji nie będziemy w stanie odpowiedzieć na najważniejsze pytanie: "Czy robimy jak najlepiej to, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów?". Trzeci i najpoważniejszy problem to oczywiście dobór próby - lub raczej jego brak. Jedynymi organizacjami, które uzyskają reprezentatywną próbę przy tego rodzaju badaniach, będą te, które mogą sobie zapewnić badania wyczerpujące, na przykład firmy szkoleniowe są w tej dobrej sytuacji, że na końcu każdego kursu mogą poprosić wszystkich biorących udział w szkoleniu o wypełnienie formularza oceniającego.
Większość organizacji prowadzących badania ciągłe za pomocą kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia uzyska odpowiedzi tylko od tych klientów, którzy mają powód, aby ich udzielić. Wśród takich respondentów znajdą się osoby goniące za nagrodami oraz niezadowoleni klienci wnoszący skargi, ale tylko niewielki procent niezadowolonych wypełni kwestionariusz. Z wyników różnych badań jasno widać, że na każdego klienta, który zgłasza zażalenia, przypada kilku, którzy nie podejmują tego wysiłku, szczególnie jeśli w grę wchodzą tylko drobne zastrzeżenia (choć czasem również w razie większych zastrzeżeń). Kwestionariusze spełniają bardzo użyteczną funkcję jako dodatkowe kanały zgłaszania zastrzeżeń oraz jako system wczesnego ostrzegania ujawniający istotne problemy w sferze obsługi, niemniej nie stanowią one trafnego miernika satysfakcji klienta.
Aby zapewnić sobie rzetelne dane dotyczące satysfakcji klienta, na podstawie których można zidentyfikować priorytety doskonalenia, konieczne jest okresowe podejmowanie szerzej zakrojonych badań sondażowych. Przykładowo, w odniesieniu do hotelu takie badania trzeba przeprowadzać raz do roku i w ich skład powinny wejść badania rozpoznawcze (hotel jest idealnym miejscem do stworzenia grup tematycznych), które zapewnią użyteczne informacje jakościowe, a przede wszystkim pozwolą ustalić, co jest najważniejsze dla klientów, kiedy wybierają i oceniają hotel.
Badania rozpoznawcze ułatwią sporządzenie kwestionariusza skupionego na kliencie i w sposób obiektywny odkrywającego sposób postrzegania działalności hotelu w porównaniu z priorytetami klientów oraz z działalnością konkurencji. Możliwe będzie dobranie właściwej próby losowej, która trafnie odzwierciedli różne podgrupy klientów, takie jak klienci korporacyjni (konferencje) oraz różne rodzaje gości hotelowych (goście wielokrotni, okazjonalni, incydentalni).
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 295
Chociaż w hotelu panują idealne warunki do przeprowadzania z gośćmi wywiadów osobistych, badanie sondażowe powinno być oparte na wywiadach telefonicznych przeprowadzanych wtedy, gdy respondenci będą już w swoich domach lub w miejscu pracy. Na wyniki badań przeprowadzanych na miejscu (włącznie z kwestionariuszami w miejscu konsumpcji) bardzo silny wpływ mają świeże doświadczenia zebrane podczas pobytu respondentów w hotelu, którego dotyczy badanie. Odpowiedzi udzielane przez respondentów w miejscu konsumpcji mogą w związku z tym nie być obiektywne i znacznie się różnić od bardziej przemyślanych opinii, które przedstawią, gdy już opuszczą hotel i minie jakiś czas, odkąd w nim przebywali. Jest to jedyny sposób osiągnięcia rzetelnego porównania z konkurencją i wniknięcia w sposób myślenia klienta, w chwili kiedy znowu będzie dokonywał wyboru hotelu i następnej rezerwacji.
Krótko mówiąc, należy wyraźnie odróżniać badania taktyczne od badań strategicznych.
Wyniki badań taktycznych pomagają menedżerom niższego szczebla na bieżąco kierować obsługą klienta. Badania takie przeprowadza się zwykle za pomocą prostych metod bieżącej kontroli, na przykład kwestionariuszy w miejscu konsumpcji, a ich wyniki zestawia się raz na tydzień lub co najmniej raz na miesiąc. Razem z innymi miernikami, takimi jak tzw. tajemniczy klient, pomagają one menedżerom niższego szczebla z grubsza określić, czy firma znajduje się na właściwym kursie, a także służą jako system wczesnego ostrzegania w razie jakiegoś powtarzającego się problemu. Badania taktyczne powinny dotyczyć tych czynników, nad którymi menedżerowie mają kontrolę, nie ma natomiast sensu włączać do nich pytań dotyczących zagadnień, na które nie mają wpływu.
Badania strategiczne pomagają kierownictwu wyższego szczebla dokonać przeglądu działalności oraz ukierunkowania firmy i dlatego powinny obejmować wszystko, co jest ważne z punktu widzenia klientów. Nazywane są czasami "badaniami podstawowymi" i wykorzystywane do tego, aby na nowo zdefiniować te zagadnienia, na których muszą się skoncentrować menedżerowie niższego szczebla i które muszą śledzić, używając do tego celu zarówno badań monitorujących satysfakcję klientów, jak i innych pomiarów.
Inne wskaźniki satysfakcji klienta
Chociaż to klienci muszą być ostatecznymi arbitrami w kwestii zdolności organizacji do zadowolenia klienta, dobrze jest uzupełnić dane pochodzące z badań poziomu satysfakcji innymi ważnymi wskaźnikami efektywności organizacji. Na temat obsługi klienta napisano wiele książek i artykułów i pełno w nich
296
Pomiar satysfakcji i lojalności klientóv
pomysłów na ten rodzaj wewnętrznego wskaźnika. My zajmiemy się czterema wskaźnikami: wewnętrznym benchmarkingiem, tzw. tajemniczym klientem, zażaleniami oraz wskaźnikiem utrzymania klientów.
Wewnętrzny benchmarking
Benchmarking to temat-rzeka, szczegółowo opisany w wielu książkach i artyku-tach. Niniejsza praca nie rości sobie pretensji do dostarczenia jakichś nowych informacji na temat tej metody porównywania własnych wyników z wybranymi punktami odniesienia - chcemy tylko zaproponować wzbogacenie o nią pomiaru poziomu satysfakcji klienta (ilustracja 16.2).
Jeśli nie jesteśmy w stanie czegoś zmierzyć, nie jesteśmy w stanie tym zarządzać.
5-
s
CL
4-
Dostawa na czas Wysyłka na czas
Ilustracja 16.2. Wewnętrzny benchmarking
Badania sondażowe pozwalają zidentyfikować sposób postrzegania jakości działalności organizacji przez klientów, nie zawsze natomiast odzwierciedlają prawdę o tej jakości w różnych sferach działalności, na przykład w sferze terminowości dostaw. Jak stwierdziliśmy w rozdziale 13, klienci bardzo powoli zauważają poprawę jakości obsługi, a gdy już ją zauważą, ich postawy zmieniają się raczej wolno. Dlatego dostawcy często uważają się za poszkodowanych, niesłusznie ocenionych tak nisko przez klientów, szczególnie w tych sferach działalności, w których ostatnio dokonali znacznych ulepszeń.
Jeśli zatem nasza organizacja została nisko oceniona w jakiejś dziedzinie, na przykład pod względem terminowości dostaw, w grę może wchodzić jedna
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 297
z dwóch przyczyn: albo rzeczywiście poważnie szwankuje terminowość dostaw, albo jest ona bez zarzutu, ale organizacja ma problem z percepcją klientów -postawy klientów nie nadążają za rzeczywistością, bo klienci nadal są przekonani, że dostawy zawodzą. Badanie sondażowe wykaże obecność problemu, ale na jego podstawie nie jesteśmy w stanie rozstrzygnąć, czy problemem jest terminowość dostaw czy percepcja klientów.
Dlatego też zanim przystąpimy do rozwiązywania problemu, potrzebne nam będą rzetelne informacje na temat dostaw. Możemy je zebrać dzięki wewnętrznemu benchmarkingowi. Parametry benchmarkingu powinny zostać ustalone z perspektywy klienta. Na ilustracji 16.2 pokazano, że aby wyjaśnić przyczynę niskiej oceny wystawionej przez klientów terminowości dostaw, organizacja śledzi dwa wskaźniki wyników działalności. Użycie tylko jednego tradycyjnego wskaźnika, jakim jest dostawa na czas (tzn. wysyłka w odpowiednim czasie), może nie wystarczyć, bo nie wykaże, że klient otrzymuje spóźnione dostawy z powodu zawodnego transportu.
Z problemem terminowości dostaw zmagała się brytyjska Poczta Królewska. Okazało się bowiem, że opinia klientów o niezawodności doręczania na drugi dzień tzw. listów pierwszej klasy była zdecydowanie gorsza, niż wskazywał wewnętrzny benchmarking. Przez pewien czas uznawano, że problem ten to jedynie luka w komunikacji, ale kiedy percepcja klientów nie zmieniała się, sytuację zbadano dogłębniej. Poczta Królewska przeprowadziła obiektywne i bardzo szczegółowe badania, posługując się w tym celu panelem klientów wysyłających do siebie nawzajem listy oraz prowadząc ewidencję terminów wysyłki i odbioru. Wyniki pokazały, że niezawodność dostarczania przesyłek następnego dnia wynosi 65%, co było bardzo bliskie procentowi zanotowanemu przez badania sondażowe percepcji klientów. Tymczasem wewnętrzne pomiary jakości obsługi dokonywane przez Pocztę Królewską wskazywały, że 94% listów pierwszej klasy było "gotowych do dostarczenia" następnego dnia! Dotarcie do sedna problemu sprawiło, że łatwiej się było z nim zmierzyć.
Przypadek Poczty Królewskiej nie jest odosobniony. Wiele firm przekonało się, że poziom jakości obsługi postrzegany przez klientów nie pokrywa się z wynikami działalności ustalonymi przez wewnętrzny benchmarking. Zanim uznamy, że to klient jest w błędzie, powinniśmy spróbować rozwiązać problem, stosując inne podejście, takie jak tajemniczy klient.
Wyniki pomiarów satysfakcji klienta powinny również mieć wpływ na program benchmarkingu. Jeśli sukces odnosi się, robiąc jak najlepiej to, co klienci uznają za najważniejsze, powinniśmy sprawdzić te sfery działalności, które stano-
298 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
wią porównawcze punkty odniesienia, i zastanowić się, czy są one dobrze wybrane. Należy bowiem ustalać punkty odniesienia dla tych kwestii, które są najważniejsze dla klienta.
Tajemniczy klient
Bardzo często stosowaną metodą badań rynków detalicznych jest metoda nosząca nazwę "tajemniczy klient". Polega ona na tym, że badacz udaje zwykłego klienta: zachowuje się jak klient, począwszy od zdobywania informacji aż po zakup produktu lub usługi, a nawet konsumpcję (np. posiłku w restauracji). Doświadczeni badacze, wyszkoleni w umiejętności obserwacji, na podstawie ustalonych kryteriów oceniają jakość działalności dostawcy i zapamiętują oceny, a przy najbliżej sposobności wypełniają formularz z ocenami (tabela 16.1).
Tabela 16.1. Tajemniczy klient - formularz oceny restauracji
Atrybut Ocena Uwagi
Oznakowanie zewnętrzne
Ogólny wygląd
Parking
Hol (recepcja)
Powitanie
Czas oczekiwania
Czystość sali restauracyjnej
Jakość przystawki
Jakość dania głównego
Jakość deseru
Uprzejmość obsługi
Szybkość obsługi
Lansowanie specjalności
Czystość toalet
Dokładność rachunku
Adekwatność cen do wartości
Ze względu na zmienność, charakterystyczną dla środowiska handlu detalicznego, wewnętrzny benchmarking może się okazać niemożliwy, dlatego do interpretowania wyników badań sondażowych klientów mogą zostać wykorzy-
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 299
stanę dane z zakupów dokonywanych metodą tajemniczego klienta. W przeciwieństwie do benchmarkingu metodą tą można się posłużyć jako stalą miarą kryteriów subiektywnych, takich jak uprzejmość personelu. Tajemniczy klient to metoda najczęściej stosowana na rynkach detalicznych, ale można jej użyć również na rynkach przemysłowych. Wtedy należałoby ją nazywać "badaniami tajemniczego klienta" i posługiwać się nią do oceny zachowania dostawcy na rynkach przemysłowych oraz do przeprowadzania porównań z konkurencją. Za jej pomocą można również oceniać kryteria efektywności, takie jak reagowanie na zapytania, telefoniczne kontakty z klientami, sposób rozwiązywania problemów oraz ogólne umiejętności dbania o klienta.
Przy tej metodzie korzystanie z usług agencji zewnętrznej nie jest konieczne, niemniej jednak do zadania należy podchodzić z wielką dbałością, jeśli jego wyniki mają być miarodajne. Badacze muszą być dobrze wyszkoleni i muszą zachowywać się jak prawdziwi klienci (np. jeśli informacji dotyczących pożyczki na kupno domu zwykle zasięgają pary, to i badacze jako tajemniczy klienci powinni występować w parach), a metodologia musi przejść etap pilotażu, zanim wyniki badań zastosuje się w praktyce. Dobrym przykładem tego, jak sondażowe badania percepcji klienta oraz "tajemniczy klient" uzupełniają się, jest prowadzone przez brytyjską Pocztę Królewską monitorowanie jej 65 centrów obsługi klientów. Zadaniem tego centrum jest udzielanie odpowiedzi na pytania klientów, a także zajmowanie się zażaleniami. Co miesiąc jest badana percepcja próbki użytkowników centrów obsługi w takich dziedzinach, jak łatwość kontaktu, szybkość odpowiedzi, a także wiedza, uprzejmość i usłużność personelu. Dzięki odpowiedniemu doborowi próby i odpowiedniej analizie monitorowane są zarówno wyniki działalności każdego pojedynczego centrum obsługi, jak i średnie krajowe wyniki. Badanie percepcji uzupełnia metoda tajemniczego klienta, która dostarcza obiektywnych i spójnych informacji zwrotnych dotyczących osiągnięć centrów w zapewnieniu standardów obsługi w dziedzinach objętych badaniami percepcji.
Zażalenia
Zażalenia składane przez klientów mogą być sygnałem, że spada poziom satysfakcji klienta. Nie zaleca się jednak brania pod uwagę tylko zażaleń zgłoszonych dostawcy, gdyż badania dowiodły w sposób niezbity, że wielu niezadowolonych klientów nigdy nie informuje o swoim niezadowoleniu dostawcy, chociaż zazwyczaj mówi o swych zastrzeżeniach kolegom, rodzinie i przyjaciołom.
Sugeruje to, że organizacje powinny maksymalnie ułatwić klientom składanie zażaleń. Polityka Linii Lotniczych Yirgin zakłada na przykład zwiększenie
300 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
do maksimum oddźwięku ze strony klientów i firma stymuluje przekazywanie informacji zwrotnych za pomocą takich metod, jak formularze do wypełniania podczas lotu, formularze do wypełniania na lotnisku, "księgi pamiątkowe" pasażerów, listy oraz dokładne notowanie wszelkich komentarzy słownych skierowanych do personelu linii Yirgin. W rezultacie tylko w roku 1993 kompania uzyskała 18 000 sygnałów od klientów. Podobnie jak w Dell Computers (zob. rozdział 9), również w Yirgin pracownicy wyższego szczebla kontaktują się z klientami - niektórymi zażaleniami zajmują się nawet najwyżsi rangą, w tym sam właściciel tych linii Richard Branson.
Dla pomiarów poziomu satysfakcji klienta bardzo korzystne jest maksymalne zwiększenie liczby sygnałów od klientów (i pochwal, i skarg), gdyż są one źródłem cennych informacji dotyczących tematów, które powinny zostać uwzględnione w badaniu sondażowym klienta i stać się częścią badań rozpoznawczych. Dlatego też dobrze jest przechowywać dokumenty dotyczące skarg, a jeszcze lepiej przeglądową analizę zażaleń, aby zespół dokonujący pomiaru satysfakcji klienta mógł się z nimi zapoznać.
Wskaźniki utrzymania klienta
Wskaźniki utrzymania klienta są bardzo przydatne do pokazania, jaka jest w praktyce jakość naszej działalności na rynku. Jeśli oceny satysfakcji klienta ujawniane w badaniach sondażowych są stałe lub rosną, ale wskaźniki utrzymania klienta spadają, należy przypuszczać, że mamy do czynienia z problemem konkurencji lub problemem rynku. Nasza obsługa się nie popsuła, ale rywale poprawili swoją szybciej, zdobywając naszym kosztem część rynku. Może się też zdarzyć, że nasza działalność jest bez zarzutu, ale działamy na kurczącym się rynku (zmniejsza się popyt konsumpcyjny) i dlatego tracimy klientów - nie na rzecz rywali, ale dlatego że klienci opuszczają nasz rynek.
Oczywiście pomiarów poziomu satysfakcji klienta nie można stosować do rozwiązywania wszystkich problemów strategicznych - w miarę potrzeby muszą one być uzupełniane innymi wskaźnikami efektywności. Nie należy przy tym ulegać pokusie myślenia, że wskaźniki utrzymania klientów mogłyby zastąpić pomiary satysfakcji klienta, ponieważ jakkolwiek wskaźniki te mówią, w jakim stopniu udaje się nam zachować lojalność klientów, nie pomogą jednak odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ich zachowujemy albo dlaczego tracimy.
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 301
Wnioski
� Dużo lepiej jest przeprowadzać rzadziej dokładne badania, niż często robić badania powierzchowne.
� Częstotliwość badań powinna być różna w różnych sektorach. Firmy działające w mniej przewidywalnych sektorach (okresy zmian, intensywna konkurencja oraz częste zakupy) muszą mierzyć satysfakcję klienta częściej niż działające w sektorach stabilnych.
� Organizacje mające bardzo częste kontakty z klientami powinny stale monitorować poziom ich satysfakcji przy użyciu krótkich kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia w miejscu sprzedaży lub konsumpcji. Punkty odniesienia określane przez taktyczne badania śledzące powinny być od czasu do czasu ponownie ustalane poprzez szczegółowe badania strategiczne oparte na reprezentatywnej próbie.
� Wewnętrzny benchmarking może być pomocny w interpretowaniu wyników badań, szczególnie przy ustalaniu, czy słabe notowania są spowodowane prawdziwymi problemami, czy też błędną percepcją. Należy pamiętać o odpowiednich działaniach mających na celu potwierdzenie wyników wewnętrznego benchmarkingu.
� Do tego celu można również użyć metody tajemniczego klienta, szczególnie w zmiennych środowiskach handlu detalicznego; metoda tajemniczego klienta może być użyteczna także na rynkach przemysłowych.
� Zażalenia mogą się stać swoistym barometrem opinii klientów, a także pomagać w odpowiednim ukierunkowaniu badań rozpoznawczych i dlatego należy przechowywać wszystkie dokumenty dotyczące skarg.
� Wskaźniki utrzymania klientów umożliwiają sprawdzenie, czy oceny z badań satysfakcji klienta przekładają się na możliwą do zaakceptowania działalność na rynku; nie są one jednak substytutem pomiaru satysfakcji klienta, gdyż mogą wskazywać jedynie, czy utrzymujemy czy tracimy klientów, ale nie pokazują, dlaczego tak się dzieje.
Wnioski ogólne
Od dwudziestu lat zajmując się problemem satysfakcji klienta, zauważamy, że coraz więcej różnego typu organizacji mierzy poziom satysfakcji klienta. Podsumujmy przyczyny tego stanu rzeczy i korzyści płynące z pomiarów poziomu satysfakcji i lojalności klienta:
302 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
1. Robienie tego, co jest najważniejsze z punktu widzenia klientów, stanowi najpewniejszą drogę do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynkach komercyjnych oraz do sukcesów organizacji w obszarze usług publicznych. Staranne pomiary satysfakcji, takie jak przedstawione w tej książce, są jedynym sposobem zmierzenia pod tym kątem jakości działalności. Jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można również tym zarządzać.
2. Jak obrazowo powiedzieliśmy, bardziej opłaca się zatkać dziurę w dnie wiadra, niż wlewać do niego więcej klientów. Im wyższy wskaźnik utrzymania klientów, tym bardziej zyskowna działalność. Wiedzą o tym od dawna firmy takie jak Rank Xerox, które powiązały wysokość wynagrodzeń z poziomem satysfakcji klientów. Firma ta, opierając się na wskaźnikach utrzymania klientów oraz na wynikach badań sondażowych, tworzy wskaźnik satysfakcji klienta. Dodatki motywacyjne menedżerów mogą być zwiększone lub zmniejszone aż o połowę w zależności od sukcesów lub porażek w zwiększaniu wskaźnika satysfakcji klienta.
3. Badania sondażowe klienta są świetną metodą pozwalającą koncentrować uwagę całego personelu na korzyściach płynących z satysfakcjonowania klientów. Odpowiednio zarządzane, mogą stworzyć samonapędzające się koło zadowolenia: personel stara się maksymalnie zadowolić klienta, a dokonując tego, odczuwa dumę ze swojego sukcesu. Aby jednak badania sondażowe miały naprawdę tego rodzaju skutki, personel musi być przekonany o rzetelności ich wyników. Osiąga się to tylko dzięki odpowiedniemu informowaniu personelu, profesjonalnej metodologii badawczej, a w szczególności - dzięki użyciu reprezentatywnej próby.
4. Pomiary poziomu satysfakcji klienta przeprowadzone w sposób opisany w tej książce pozwalają na właściwe określenie priorytetów doskonalenia i na skoncentrowanie środków w tych sferach, w których polepszenie jakości działalności będzie mieć największy wpływ na satysfakcję klienta.
5. Lepsze zrozumienie potrzeb i priorytetów klienta jest punktem wyjścia większości decyzji kierowniczych. Te firmy, które lepiej zaspokajają potrzeby klienta, są w stanie dyktować wyższe ceny niż konkurencja (przeciętnie o 9% według bazy danych PIMS w Stanach Zjednoczonych), gdyż większość klientów zapłaci więcej za produkt lub usługę, które dokładnie odpowiadają ich potrzebom.
6. Satysfakcja jest oczywiście tylko środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Prawdziwym celem jest utrzymanie klientów. Mierząc osiągnięcia oraz śledząc postępy w tej dziedzinie, bardziej opłaca się koncentrować na kwestii wierności niż lojalności.
16. Maksymalizacja korzyści z badań poziomu satysfakcji klientów 303
7. Przodujące firmy zaczynają wykorzystywać pomiary satysfakcji i wierności klientów do budowania modeli łańcucha obsługa - zysk, co daje im nowe potężne narzędzie zarządzania strategicznego.
8. W wielu organizacjach źródeł zysków można się doszukać w łańcuchu satysfakcja - zysk. Dłuższe zachowywanie klientów zwiększa zyski, a siłą napędzającą utrzymanie klientów jest zwykle ich wierność organizacji. Ten bardzo trafny miernik lojalności klienta można wyprowadzić z badań sondażowych satysfakcji, a skorelowanie go z satysfakcją klienta pozwoli ustalić dokładną relację satysfakcji i lojalności. Satysfakcję klienta buduje się, robiąc jak najlepiej to, co najważniejsze z punktu widzenia klientów, i zapewniając im taki zestaw wartości, jaki, w ich odczuciu, zaspokaja ich potrzeby lepiej niż jakikolwiek inny zestaw oferowany przez innych dostawców. Robienie jak najlepiej tego, co jest najważniejsze dla klientów, często zależy od pracowników, którzy mają odpowiednią motywację do zaspokajania potrzeb klientów. Kultura organizacji nastawiona na klienta jest tu ważna, niemniej jednak coraz więcej dowodów przemawia za tym, że w wielu firmach istnieje pozytywna korelacja między satysfakcją pracownika a satysfakcją klienta. Wydaje się, że zadowolony personel "produkuje" zadowolonych klientów. Łańcuch satysfakcja - zysk, tak jak wszystkie łańcuchy, jest tak silny, jak silne jest jego najsłabsze ogniwo. Aby być bardziej zyskownymi, organizacje muszą mierzyć moc każdego ogniwa, precyzyjnie ustalić związek istniejący między ogniwami oraz wykorzystać tę informację do wyznaczenia priorytetów doskonalenia (satysfakcji klienta i/albo satysfakcji pracownika), co przełoży się na sukces ekonomiczny organizacji.
Aneks 1
Przykłady sondażowych badań klienta
Niniejszy aneks zawiera przykłady sondażowych badań klienta podjętych przez trzy różne organizacje na różnych rynkach. Każdy przykład jest poprzedzony krótką charakterystyką firmy stanowiącej przedmiot badań oraz skrótowym opisem przeprowadzonych badań. Przykłady te nie roszczą sobie pretensji do bycia wzorami do naśladowania w każdej sytuacji, ale ponieważ sprawdziły się w wypadku tych firm, mogą być rodzajem podpowiedzi, jak radzić sobie w różnych sytuacjach.
Przykład 1: Peterborough Software (UK) Ltd
Założona w 1963 roku firma Peterborough Software dostarcza programów komputerowych do zarządzania zasobami ludzkimi, m.in. listami płac, programami emerytalnymi i personelem. W Wielkiej Brytanii firma obsługuje 1500 organizacji, w tym 73 organizacje z listy stu najlepszych publikowanej przez dziennik "The Times".
Na rynku programów komputerowych jakość obsługi często decyduje o tym, którego dostawcę wybierze klient, dlatego Peterborough Software przykłada dużą wagę do mierzenia i śledzenia stopnia satysfakcji klientów.
Jak widać z załączonych materiałów, firma Peterborough Software robi wszystko, aby zmaksymalizować liczbę odpowiedzi udzielanych w badaniach: służy temu list towarzyszący ankiecie, ośmiostronicowa ankieta dotycząca IBM Mainframe, koperta ze znaczkiem na odpowiedź, a także zachęta w postaci datku na cele charytatywne, o którym wspomina się w liście.
Samo badanie sondażowe było czwartą doroczną ankietą pocztową przeprowadzoną przez firmę. Ankietę wypełniali użytkownicy komputerów IBM
306 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
typu mainframe, niemniej wszystkim klientom Peterborough Software zadano pytania natury technicznej, odpowiednio przygotowane dla poszczególnych grup użytkowników.
Pomimo tych wysiłków początkowy wskaźnik odpowiedzi wynosił tylko około 30%; dopiero dzięki uzupełniającym rozmowom telefonicznym został zwiększony do 54%. Trzy wcześniejsze badania sondażowe przeprowadzone przez Peterborough Software miały wskaźniki odpowiedzi w przedziale od 60 do 64%, choć nie zawierały zachęty w postaci datku na cele charytatywne; rezultaty takie potwierdzają nasze uwagi na temat zmęczenia kwestionariuszami, poczynione w rozdziale 8 niniejszej książki.
Po zakończeniu badań odbyła się wewnętrzna prezentacja wyników dla kierownictwa wyższego szczebla, co doprowadziło do ustalenia priorytetów doskonalenia i planu działania. Działania skierowane na zewnątrz przeprowadzono w dwóch fazach.
Najpierw firma bardzo szybko odpowiedziała na każdą wyrażoną na piśmie uwagę oraz każdemu klientowi, którego zadowolenie uznano za wątpliwe. Badania uzupełniające (zwykle była to wizyta osobista) przeprowadzono w grupie tych respondentów, którzy zostali zaliczeni do jednej z następujących kategorii:
� klienci, którzy ocenili wyniki działalności Peterborough Software na 5 lub mniej pod jakimkolwiek względem,
� klienci, których ogólna satysfakcja z usług Peterborough Software (część 10 ankiety) zmieniła się (na plus lub na minus) o co najmniej l punkt w porównaniu z rokiem poprzednim,
� klienci z tzw. luką oceny (tzn. różnicą między ich oceną ważności a przeciętną oceną satysfakcji w którejkolwiek części ankiety) większą niż 2.
W lutym przedstawiono wyniki badań na spotkaniach z grupami użytkowników, a w marcu opublikowano je w biuletynie. Biuletyn został rozesłany do wszystkich klientów.
Aneks l
307
11 wa re
Peterborough Software (UK) Limited
Thorpe Park Peterborough PE3 6IY Telefon [phone] Faks [phone]
Nasz numer
PLB/EAT/SAT95
w odpowiedzi na pismo
Wrzesień 1995 roku Szanowny Kliencie!
BADANIA SONDAŻOWE SATYSFAKCII KLIENTÓW PETERBOROUGH SOFTWARE
W ciągu ostatnich trzech lat wszyscy klienci - korzystający z komputerów mainframe zostali poproszeni
0 wzięcie udziału w sondażowych badaniach poziomu ich satysfakcji. Uważamy coroczne badania za nasz obowiązek w stosunku do klientów, dlatego przeprowadzamy je również w tym roku. Zatrudniliśmy firmę Marketing Design, specjalizującą się w badaniach rynku, do przeprowadzenia badań wśród wszystkich naszych klientów.
W załączeniu przesyłamy kwestionariusz badań poziomu satysfakcji klienta z października 1995 roku.
Zwracamy się z uprzejmą prośbą o wypełnienie go w imieniu swojej organizacji i odesłanie
do 27 października bezpośrednio do Marketing Design w załączonej kopercie ze znaczkiem. Aby
zachęcić Państwa do wypełnienia formularza, zobowiązujemy się złożyć datek w wysokości l GBP
na Towarzystwo Zapobiegania Okrucieństwu w stosunku do Dzieci (TZOD, zarejestrowana organizacja
charytatywna nr 216401) od każdego przesłanego kwestionariusza. Opierając się na danych z
poprzednich lat, mamy nadzieję zebrać na ten szczytny cel pokaźną kwotę.
Kwestionariusz wysyłamy do osoby, która figuruje w naszych bazach danych jako osoba wyznaczona do kontaktów z dostawcami. Na pierwszej stronie kwestionariusza zaznaczamy, na temat jakich produktów Mainframe prosimy o uwagi. Jeżeli uważają Państwo, że egzemplarze niniejszego kwestionariusza powinny otrzymać również inne grupy użytkowników, a zostanie nam przesłana więcej niż jedna odpowiedź, bardzo prosimy o zrobienie kopii kwestionariusza.
Jeśli skontaktuje się z Państwem firma Marketing Design, prosimy o udzielenie jej pracownikom wszelkich informacji mających związek z badaniami.
Jeżeli firma Państwa ma licencję na użytkowanie naszych produktów przez różne komputery otrzymali Państwo więcej niż jeden kwestionariusz. Bylibyśmy bardzo wdzięczni, gdyby mogli Państwo sprawić, aby każdy z nich został wypełniony osobno, przez odpowiednią osobę. Chcielibyśmy z góry bardzo serdecznie podziękować Państwu za wypełnienie ankiety, co pomoże nam nieustannie kontrolować
1 ulepszać nasze usługi, a także umożliwi wsparcie chlubnej działalności TZOD.
Z wyrazami szacunku
Pat Bulmer Kierownik Grupy Grupa IBM
Zarejestrowany Numer 1587537 w Cardiff Zarejestrowane Biuro 123 Heundeditch London EC3A 7AH
308
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Badanie
satysfakcji kielła
Aktualne dane osoby wyznaczonej do kontaktów z dostawcami
Aby umożliwić Peterborough Software uaktualnienie listy osób wyznaczonych do kontaktów z dostawcami, prosimy o sprawdzenie, czy powyższe "Aktualne dane osoby wyznaczonej do kontaktów z dostawcami" są prawidłowe.
JEŚLI NIE, prosimy o wypełnienie poniższej części:
Nazwisko: Stanowisko:
Adres:
Kod poczto\vy:
Numer telefonu:
i Wewnętrzny:
Produkt(y)
Lista płac Dział kadr System emerytalny
Zasiłek chorobowy/ /macierzyński
Opłaty pocztowe
Uni 2000
Q
Consolidated 2000
n
n
Unipay 5.2/3
m
t wa re
Aneks l
309
Jak wypełniać ten kwestionariusz
Niniejszą ankietę przesyłamy do wszystkich osób figurujących w danych Peterborough Software jako osoby wyznaczone do kontaktów z dostawcami. Na pierwszej stronie kwestionariusza zaznaczyliśmy, o które produkty nam chodzi - prosimy o uwagi na ich temat. Bylibyśmy bardzo wdzięczni, gdyby Pan(i) zasięgnąl(ęla) opinii swoich kolegów i wykorzystają) je do wystawienia ocen ogólnych.
Satysfakcja
Wypełniając każdą część, proszę zaznaczyć za pomocą ptaszka (S) ocenę, która najlepiej oddaje Pana(i) poziom zadowolenia z danego elementu lub oferowanej usługi, określony w następującej skali:
całkowicie niezadowolony
_bardzo niezadowolony
zadowolony bardzo
zadowolony
raczej niezadowolony
całkowicie zadowolony
Ważność
Odpowiadając na ostatnie pytanie w każdej części, proszę zaznaczyć za pomocą ptaszka (^) ocenę, która najlepiej oddaje ważność danego elementu bądź oferowanej usługi dla Pana(i) organizacji, określoną w następującej skali:
obojętne w pewnym dość ważne stopniu ważne ważne
bardzo ważne
niezbędne
Uwagi
Prosimy o wykorzystanie wolnej strony na odwrocie kwestionariusza na podanie wszelkich bardziej szczegółowych informacji lub komentarzy, które w opinii Pana(i) mogą być dla nas przydatne.
310
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
1.1. W jakim .stopniu s;j Pamtwo zadowoleni z tego, jak produkty spełniają Wasze obecne wymagania?
1.2. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z łatwości używania produktu?
1.3. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z niezawodności programów komputerowych?
l .4. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z instrukcji załączonych do produktów?
1.5. Jak ważne dla Waszej organizacji są zagadnienia związane z produktami?
1 2 | 3
4 5
i | bardzo zadowolony bardzo i
l niezadowolony zadowolony
całkowicie raczej całkowicie
niezadowolony niezadowolony zadowolony
1 2 l 3
4 i 5 6
--,- -f.�-*] 7,8 9 MÓJ
123456
obojętne w pewnym dość ważne bardzo niezbędne stopniu ważne ważne ważne
l___ - ____
Pytania n tej czcści clolyczą ws/.elkich edycji programów komputerowych oraz nowszych wersji ich elementów, które otrzymali Państwo w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy
2.1. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z łatwości instalowania nowszych wersji programów?
2.2. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z jakości nowszych wersji programów?
2.3. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z terminu wysyłki nowszej wersji programu?
2.4. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z broszury wydanej przed edycją programu?
2.5. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z broszury, która towarzyszyła nowszej wersji?
2.6. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z częstotliwości wprowadzania nowszych wersji produktu?
2.7. Jak ważne dla Waszej organizacji są zagadnienia związane z nowszymi wersjami produktów?
r
1 '23
i bardzo | zadowolony bardzo
niezadowolony l zadowolony
całkowicie raczej całkowicie
niezadowolony niezadowolony zadowolony
2 ! 3 J 4 '' 5A6JL7JL8

12 34
obojętne w pewnym dość ważne stopniu ważne ważne
bardzo niezbędne ważne
Aneks l
311
3.). W jaldm stopniu są Państwo zadowoleni
z łatwości instalowania edycji "Obligatoryjnej konserwacji"?
3.2. W jaldm stopniu byli Państwo zadowoleni
z jakości edycji "Obligatoryjnej konserwacji"?
3.3. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z terminu wysyłki edycji "Obligatoryjnej konserwacji"?
3.4. W jaldm stopniu byli Państwo zadowoleni z broszury wydanej przed edycją "Obligatoryjnej konserwacji"?
3.5. W jaldm stopniu byli Państwo zadowoleni z broszur, które towarzyszyły edycjom "Obligatoryjnej konserwacji"?
3.6. Jak ważne dla Waszej organizacji są zagadnienia związane z "Obligatoryjną konserwacją"?
2 3,4 5 6 i 7 : 8
całkowicie niezadowolony
'_bardzo niezadowolony
raczej niezadowolony
zadowolony bardzo zadowolony
całkowicie zadowolony
1 2
3
(5 i 6 ! 7 8
1 2 '.3)
415,�,-
2 3
obojętne w pewnym dość ważne bardzo niezbędne
stopniu ważne ważne ważne
Przyjęcie (pierwszy kontakt)
4.1. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni
z łatwości nawiązywania kontaktów z Działem Obsługi Klienta, numer telefonu 01733310188?
4.2. W jaldm stopniu są Państwo zadowoleni
z postawy (usłużności) przy odbieraniu telefonu?
4.3. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni
z czasu, jaki upłynął między skontaktowaniem się z recepcją a uzyskaniem odpowiedzi z Działu Obsługi Klienta?
4.4. W jaldm stopniu są Państwo zadowoleni z czasu, jaki upłynął, zanim odpowiedziano na pytanie?
4.5. W jaldm stopniu są Państwo zadowoleni z postawy (usłużności) personelu Działu Obsługi Klienta?
4.6. W jaldm stopniu są Państwo zadowoleni
z poprawności odpowiedzi udzielonych przez Dział Obsługi Klienta?
4.7. Jak ważny dla Waszej organizacji jest Dział Obsługi Klienta?
1
\_ bardzo
niezadowolony całkowicie niezadowolony
zadowolony
raczej niezadowolony
bardzo zadowolony
1 2 3 4 s
4 s
4 v5
1 23
' 4 A 5;
3
całkowicie zadowolony
j 01

dość ważne
bardzo ważne
niezbędne
312
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
5.1. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z czasu, jaki upłynął między zgłoszeniem usterki a uzyskaniem rozwiązania?
5.2. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni
z postawy (usłużności) przy odebraniu telefonu?
5.3. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni ze sposobu, w jaki Dział Obsługi Klienta informował Was o postępach prac nad rozwiązaniem?
5.4. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z trafności rozwiązań?
5.5. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni
z instrukcji, które towarzyszą rozwiązaniom?
5.6. Jak ważny dla Waszej organizacji jest sposób, w jaki zajmujemy się problemami oprogramowania?
1 2 3 4
7 ' 8
całkowicie niezadowolony
.bardzo niezadowolony
raczej niezadowolony
zadowolony
bardzo zadowolony
całkowicie zadowolony
2 3
4 l 516

Prosimy, aby te część wypełniły tylko te osoby, które zajmują się instalowaniem systemów i instalowały nowy system w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy.
6. l. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z jakości porad i wskazówek udzielanych podczas instalowania?
6.2. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni 7. postawy analityka koordynatora?
6.3. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z czasu, jaki upłynął, zanim udzielono odpowiedzi na Wasze pytania?
6.4. Jak ważna dla Waszej organizacji jest pomoc zapewniana podczas instalowania?
2 3
niezbędne
2_| 3
i
l bardzo
Prosimy o wypełnienie niniejszej części tylko, jeśli korzystali Państwo z usług naszego Działu Konsultacji w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy
7.1. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z jakości usług zapewnianych przez Dział Konsultacji?
7.2. Jak ważne dla Waszej organizacji są usługi naszego Działu Konsultacji?
zadowolony bardzo
niezadowolony | zadowolony
całkowicie raczej catkowicie
niezadowolony niezadowolony zadowolony
3 4
obojętne w pewnym dość ważne stopniu ważne ważne
bardzo ważne
Aneks
313
8.1. W jakim stopniu są Państwo zadowoleni z jakości usług zapewnianych przez kierownika Działu Obslugi Klientów?
8.2. Jak ważna dla Waszej organizacji jest rola Działu Obslugi Klientów?
i] 4 ^sjf ej
1 r 2 3 i 4 567" 819110.
_bardzo ! zadowolony bardzo
niezadowolony , zadowolony
całkowicie raczej całkowicie
niezadowolony niezadowolony zadowolony
1 2
obojętne w pewnym dość ważne bardzo niezbędne stopniu ważne ważne ważne
Prosimy o wypełnienie niniejszej części tylko, jeśli brali Państwo udział w szkoleniu organizowanym przez PS w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy.
9. ł. W jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z kursu (kursów), w którym Państwo wzięli udział?
1 2

bardzo
j niezadowolony
całkowicie raczej
niezadowolony niezadowolony
zadowolony bardzo zadowolony
całkowicie zadowolony
9.2. Jak ważne dla Waszej organizacji jest szkolenie organizowane dla klientów?
1 2
3 4
5
obojętne w pewnym dość ważne bardzo niezbędne stopniu ważne ważne ważne
10.1. W jakim stopniu są Państwo ogólnie
zadowoleni z usług zapewnianych przez Peterborough Software?
3 14
l bardzo zadowolony bardzo
niezadowolony zadowolony
całkowicie raczej całkowicie
niezadowolony niezadowolony zadowolony
10.2. Uwagi. Prosimy o podzielenie się wszelkimi uwagami, które w opinii Państwa są istotne dla tej ankiety
Numer pytania
Uwagi
Aneks l
315
10.3. Uwagi ogólne
Serdecznie dziękujemy za wypełnienie kwestionariusza.
Prosimy B zwrot kwestionariusza w załączonej kopercie ze znaczkiem.
Usługi odpowiedzi dla biznesu Numer zezwolenia PE49/1
Biuro Badań Suitę 3 Ample House 65 High Street Hampton Hill Middlesex TW12 1BR
11
f t wa re
Aneks l______________________________________________317
Przykład 2: Towarzystwo Automobilowe (AA, Automobile Association)
Towarzystwo Automobilowe jest firmą usługową i dlatego stosuje wiele różnych metod w celu śledzenia jakości obsługi oraz poziomu satysfakcji klientów. Używa wewnętrznego benchmarkingu, aby m.in. rejestrować liczbę zleceń przypadających na dzień i na patrol, czas reakcji w razie wysiania pomocy drogowej i rodzaje usuniętych awarii.
AA zdawało sobie jednak sprawę z tego, że wewnętrzne pomiary jakości usług mogą nie dawać rzetelnego obrazu satysfakcji klienta. Dlatego też, aby w sposób stały mierzyć poziom satysfakcji członków AA, towarzystwo opracowało własny Monitor Satysfakcji Klienta (CS Monitor). Najlepiej określiło go samo AA: "Naszym celem jest przede wszystkim zapewnienie stałego poziomu doskonałej jakości usług w skali całego kraju".
Metoda AA składa się z trzech etapów. Etap pierwszy to badania rozpoznawcze prowadzone poprzez grupy tematyczne. Pozwalają one klientom określić, które z usług oferowanych przez towarzystwo są dla nich ważne i co rozumieją pod pojęciem "dobre" i "złe usługi". Przysłuchując się słownictwu używanemu przez klientów podczas tych spotkań, AA próbuje, gdzie to możliwe, włączyć je do swoich kwestionariuszy.
Etap drugi to ankieta pocztowa opracowana w celu ilościowego określenia oczekiwań klientów. Zaczyna się od pytania, jakiego rodzaju usług klienci mogliby się spodziewać, gdyby jutro zepsuł się im samochód. Pytanie to zostaje zadane, zanim poprosi się respondentów, aby ocenili, jak ważne są dla nich poszczególne kryteria usług. Zebrane dane pozwalają AA obliczyć wagi, które znajdują potem zastosowanie w Monitorze Satysfakcji Klienta.
Etap trzeci to CS Monitor - ośmiostronicowy kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia (przytoczony dalej). Jest on wysyłany do jednego na 34 tych członków AA, którzy skorzystali z pomocy drogowej, i zwykle przychodzi od 4 do 6 dni po awarii.
Próba warstwowa wymaga od AA wysłania co miesiąc od 6 do 8 tysięcy kwestionariuszy. Średni wskaźnik odpowiedzi wynosi 45%.
318
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
AA
Towarzystwo Automobilowe
Norfolk House Priestley Road Basingstoke
Hampshire RG24 9NY
Faks 0256 493698 telefon [phone]
Szanowni Państwo!
Nie ustajemy w poszukiwaniach nowych sposobów ulepszania ustugi pomocy drogowej oferowanej przez AA. Ważną częścią tego procesu jest zwracanie się z prośbą o informacje o stopień satysfakcji do tych członków towarzystwa, którzy niedawno zwrócili się do nas o pomoc, abyśmy dzięki temu mogli określić, co możemy robić lepiej w przyszłości.
Bylibyśmy bardzo wdzięczni, jeśliby Państwo zechcieli poświęcić trochę czasu na wypełnienie załączonego kwestionariusza i podzielili się z nami uwagami dotyczącymi ostatniej usługi pomocy drogowej AA - Państwa odpowiedź jest nam pilnie potrzebna, dlatego też prosimy o przesłanie jej tak szybko, jak to możliwe, w załączonej kopercie ze znaczkiem. Jeśli to ktoś inny, nie Państwo, wzywał AA (np. członek stowarzyszony), będziemy wdzięczni za poproszenie tej osoby o wypełnienie kwestionariusza.
Udzielamy pomocy w około 5 milionach awarii rocznie. Niemożliwe jest dokładne śledzenie historii wszystkich tych wypadków, dlatego bardzo sobie cenimy Państwa pomoc. Zapewnia nam ona opinie reprezentatywnego przekroju członków, a im więcej wiemy o tym, co czują członkowie naszego towarzystwa, tym więcej możemy zrobić, aby zapewnić im jak najwyższy standard usług.
Naklejka na ostatniej stronie niniejszego kwestionariusza zawiera informacje dające nam pełniejszy obraz awarii, której uległ Państwa samochód. Badania AA są przeprowadzane
zgodnie z kodeksem etycznym.........(nazwa) i wszystkie odpowiedzi pozostają
anonimowe. Serdecznie prosimy o wyrażenie szczerej opinii o naszych usługach, niezależnie od tego, jaka ona jest.
Dziękujemy za pomoc Z wyrazami szacunku
Corrine Green
Dział Badań Jakości Usług
PS. Proszę zwrócić uwagę, że według naszej definicji, awaria to jakikolwiek powód, dla którego dzwonili Państwo do Pomocy Drogowej AA.
320 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Pytanie 5. Ile mniej więcej razy musieli Państwo dzwonić do AA, zanim uzyskali Państwo odpowiedź? (18)
2 razy Q i 5 razy Q �!
3 razy Q 2 Więcej niż 5 razy Q �>
4 razy Q u
Pytanie 6. Gdy już Państwo uzyskali połączenie, ile mniej więcej razy zadzwonił telefon, zanim ktoś z AA go odebrał?
(19)
Dodzwoniłem się od razu [j i Dzwoniu od ponad V-2 do ! min (31-60 s) Lj 4
Dzwonił kilka sekund (do 15 s) [U -i Dzwonił dłużej niż l min Q 5
Dzwoniu '/> min lub krócej (16-30 s) Q �>
Pytanie 7. Czy oczekiwanie to było do przyjęcia? Czy powiedzieliby Państwo, że było...? (20)
Całkowicie akceptowalne Q i Raczej nieakceptowalne ^J 5
Akceptowalne Q 2 Nieakceptowalne Q <,
Raczej akceptowalne Q -\ Całkowicie nieakceptowalne Q;
Ani akceptowalne, ani nieakceptowalnc ^J 4
CZĘŚĆ 3: KONTAKTOWANIE SIĘ
Pytanie 8. Jak długo trwało połączenie? (30)
Sekundy (0-15 s) Q i Od 2 do 3 min Q 5
V-i min lub krócej (16-30 s) Q 2 Od 3 do 4 min Q <,
Od ponad '/> do l min (31-60 s) Qj ( Ponad 4 min Qj 7
Od ponad l do 2 min ^1 4
Pytanie 9. Czy telefonistka udzieliła Państwu jakiejś rady? A jeśli tak, to jakiej? (31)
Pozostać przy samochodzie (blisko samochodu) ^J i Zasugerowała, co mogło być powodem awarii Q <,
Siedzieć w samochodzie f] ^ Włączyć światła awaryjne Q /
Zamknąć się w samochodzie ^] ' Inne rady Q s
Czekać przy telefonie na telefon od telefonistki Q 4 Nic dostałem żadnej rady Q y Czekać na patrol w tym miejscu, /. którego dzwoniono Qj 5
Pytanie 10. Czy telefonistka zaoferowała się coś zrobić? A jeśli tak, to co? (32)
Zadzwonić do krewnego (znajomego) z informacją, że miałem awarie Q i
Zadzwonić na policję z prośbą, aby zaopiekowali się mną [J �>
Zaoferowała się zrobić coś innego Q -i
Nic więcej Q 4
Pytanie 11. Czy telefonistka podała Państwu przypuszczalny termin przyjazdu czy też nie? (33) Tak |~1 t Proszę przejść do pytania 12 Nie |~^., Proszę przejść do pytania I3a
Pytanie 12. Za jak długo, według telefonistki, miała nadjechać pomoc? (34)
W ciągu 30 min Q i W ciągu l ,5 godz. Q 4
W ciągu mniej więcej 45 min ^J 2 W ciągu 2 godz. Q 5
W ciągu l godz. ^1 i Za ponad 2 godz. Pl f)
Aneks
321
Pytanie 13a. Czy przed przyjazdem pomocy jeszcze raz telefonowali Państwo do AA? (35)
Tak |J, Proszę przejść do pytania I3b Nie [~)" Proszę przejść dopytania 14a
Pytanie 13b. Dlaczego zadzwonili Państwo ponownie? (Proszę zaznaczyć wszystkie odpowiedzi, które odnoszą się do
Państwa sytuacji) (36)
Bo nie potrzebowałem już pomocy AA ^J i Żeby uzyskać od telefonistki więcej informacji LJ ->
Bo pomoc nic nadjechała f] :> Dla upewnienia się (po radę) Q (h
Podpowiedziano mi, żebym zadzwoni! [J ( Z innych powodów [""l 7 Żeby podać telefonistce więcej informacji ^] t
Pytanie T4a. Czy telefonistka z AA w ogóle oddzwoniła do Państwa? Tak Q l Proszę przejść do pytania 14b Nie
(37)
Proszę przejść do pytania 15a
Pytanie 14b. Dlaczego oddzwoniła? (Proszę zaznaczyć wszystkie odpowiedzi, które odnoszą się do Państwa sytuacji)
(38) Q i Żeby poinformować, że przyjechała pomoc [J -,
Aby upewnić się, jak dojechać (jaki adres) Qi
Żeby poinformować, że pomoc się opóźnia ^^'J-
Mechanik z patrolu (warsztatu) nic mógł mnie znaleźć [~11
Aby poinformować, że pomoc przyjedzie wcześniej niż ^^4 zapowiedziano
Żeby mi powiedzieć, żebym czekał przy samochodzie Z innych powodów
CZĘŚĆ 4: OPINIA O PERSONELU - TELEFON
Pytanie I5a. Proszę wyrazić swoją opinię o personelu odpowiadającym na telefony, biorąc pod uwagę poniższe aspekty ich zachowania i używając skali od l do 10, gdzie 10 jest najlepszą oceną, a I najgorszą.
Skuteczny
Grzeczny (uprzejmy)
Pomocny
Profesjonalny
Ciepły (przyjazny)
Pełen szacunku
Uspokajający (kojący)
Zatroskany (zainteresowany)
aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa aaaaaaaaaa
Nicskutec/ny (48)
Niegrzeczny (grubiański) (49)
Niepomocny (50)
Nieprofesjonalny (51)
Zimny (nieprzyjazny) (52)
Traktujący z góry (protekcjonalny) (53)
Pośpieszny (gwałtowny) (54)
Beztroski (niezainteresowany) (55)
Pytanie 15b. Jak się miała pomoc uzyskana przez telefon do Państwa oczekiwań? Dużo lepsza niż oczekiwana Q i Trochę gorsza niż oczekiwana
Trochę lepsza niż oczekiwana \^ -i Dużo gorsza niż oczekiwana
Taka jak oczekiwana [J a
(56)
Pytanie 16. W jakim stopniu byli Państwo ogólnie zadowoleni bądź niezadowoleni z pomocy udzielonej przez telefon?
Całkowicie zadowolony
Bardzo zadowolony
Zadowolony
Ani zadowolony, ani niezadowolony
Niezadowolony Bardzo niezadowolony Całkowicie niezadowolony
(57)
a= a-
Q'
322 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
CZĘŚĆ 5: OCZEKIWANIE NA POMOC DROGOWĄ
Pytanie 17a. Gdzie czekali Państwo na pomoc drogową? (67)
W samochodzie {koło samochodu) Q i W warsztacie (stacji obsługi) Q <>
W swoim domu Q �> Na posterunku policji Q 7
W domu przyjaciół (krewnych) Q -j W hotelu (pubie, restauracji) Q s
W domu nieznanej mi osoby Q 4 W sklepie Q y
W pracy (biurze) Q 5 Inne Q [(J
Pytanie 17b. Kto byt w samochodzie, kiedy nastąpiła awaria? (Proszę zaznaczyć wszystkie odpowiedzi, które odnoszą się do Państwa sytuacji) (68)
Byłem sam Q| i
Byłem z osobą dorosłą (dorosłymi) w wieku powyżej 16 lat ^J2
Byłem 7. dzieckiem (dziećmi) w wieku poniżej 5 lat Q 'i
Byłem z dzieckiem (dziećmi) w wieku od 5 do 16 lat Q 4
Pytanie I7c. Czy ktokolwiek z obecnych w samochodzie podczas awarii (włącznie z kierowcą) jest osobą oficjalnie uznaną za niepełnosprawną? (69)
Tak Q , Nie Q.,
Pytanie 17d. Jak długo Państwo czekali na przyjazd pomocy drogowej, licząc od chwili pierwszego skontaktowania się z AA? (70)
Do 15 min Q i Od ponad l do l i % godz. Q s
16-30 min Q �> Od ponad l Vi do l 1/2 godz. Q <,
31^5 min Q j Od ponad l V-i do 2 godz. Q 7
46-60 min Q 4 Ponad 2 godz. Q�
Pytanie 17e. Czy oczekiwanie to było do przyjęcia? Czy powiedzieliby Państwo, że było...? (71)
Całkowicie akceptowalne Q i Raczej nieakceptowalne Q 5
Akceptowalne ^J �> Nieakceptowalne Q r,
Raczej akceptowalne ^1 -j Całkowicie nieakceptowalne Q 7
Ani akceptowalne, ani nieakceptowalne ^J 4
CZĘŚĆ 6: OPINIA O PERSONELU - PATROL (MECHANIK) AA
Pytanie 18. Ile czasu patrol pomocy drogowej (mechanik) AA spędził na miejscu awarii? (81)
Do 10 min Q, 41-50 min Q 5
11-20 min [J 2 51-60 min Q"
21-30 min [Jj Od ponad l do l 'A godz. Q 7
31-40 min Q< Ponad l 'A godz. Q,
Pytanie 19. Proszę wyrazić swoją opinię o patrolu AA lub mechaniku, biorąc pod uwagę poniższe aspekty ich zachowania i używając skali od l do 10, gdzie 10 jest najlepszą oceną, a l najgorszą.
10 'l N 7 h 5 4 'l �' l
Skuteczny QQQQC]QQQQQ Nieskuteczny (82)
Grzeczny (uprzejmy) QQQQQQQQC]Q Niegrzeczny (grubiański) (83)
Pomocny Q3QQQ[]C]QQQ Niepomocny (84)
Profesjonalny QQQC]C]QQQQQ Nieprofesjonalny (85)
Ciepty (przyjazny) QQC!]QC]QQQQQ Zimny (nieprzyjazny) (86)
Pełen szacunku QQQQQQQQQQ Traktujący z góry (protekcjonalny) (87)
Uspokajający (kojący) QQQQQQQQQQ Pośpieszny (gwałtowny) (88)
Zatroskany (zainteresowany) ^^ Q Q ^J |^ ^J Q Q ^J ^3 Beztroski (niezainteresowany) (89)
Chętny do pomocy QQQQQQC]Q[]Q Bez entuzjazmu (90)
Kompetentny (znający się na dLlL!QQQQtlQQ Niekompetentny (91) rzeczy)
Aneks l
323
Pytanie 20. Czy oprócz dokonania naprawy (zdiagnozowania problemu) patrol AA (mechanik) zrobił coś jeszcze zaoferował się, że zrobi? Jeśli tak, to co? (Proszę zaznaczyć wszystkie odpowiedzi, które odnoszą się do Państwa sytuacji)
Zadzwonił, żeby mnie poinformować, że już jadą {że przyjechali) __ -Zaoferował, że zadzwoni do mojego krewnego (znajomego), żeby go poinformować o awarii mojego samochodu _ __ Pozwolił mi siedzieć w swoim samochodzie, kiedy naprawiał (diagnozował) mój samochód -
lub
(95)
Sprawdził ogólnie stan techniczny samochodu (naprawił inną drobną usterkę, poradził mi, co jeszcze w samochodzie może wymagać naprawy)___"-------------------------------------------------__
Postarał się o dodatkowe części zapasowe, których nie miał ze sobą___________________________________
Jechał za mną do domu (tam, dokąd jechałem, przez jakiś czas)----------------------------------
Zorganizował przewóz mojego samochodu------------------------------------------------
Odholował mnie do domu (do warsztatu, z drogi)
Zawiózł mnie do domu (do warsztatu) samochodem AA
Doradził mi, w jaki sposób unikać pojawienia się podobnego problemu
Doradził mi, co powinno zostać zrobione w samochodzie, aby naprawa miała charakter stały, nie tymczasowy
Doradził mi, w jaki sposób jeździć samochodem do czasu, aż możliwe będzie wykonanie stałej naprawy
Inne rady (działania) (prosimy o wpisanie)
a. a
Nie udzielono żadnej rady _
Pytanie 21. Jak się miała pomoc udzielona przez patrol AA (mechanika) do Państwa oczekiwań?
(96)
Dużo iepsza niż oczekiwana Trochę lepsza niż oczekiwana Taka jak oczekiwana
a
Trochę gorsza niż oczekiwana Dużo eorsza niż oczekiwana
Pytanie 22. W jakim stopniu byli Państwo ogólnie zadowoleni bądź niezadowoleni z pomocy udzielonej patrol AA (mechanika)? (97)
Całkowicie zadowolony Bardzo zadowolony Zadowolony
Ani zadowolony, ani niezadowolony
Niezadowolony Bardzo niezadowolony Całkowicie niezadowolony
CZĘŚĆ 7: REZULTATY AWARII
Pytanie 23a. Które z poniższych twierdzeń najlepiej opisuje to, co się wydarzyło w wyniku Państwa telefonu do AA?
(98)
Dokonano tymczasowej naprawy w pobliżu (na miejscu) awarii (tj. poinformowano Państwa, że dalsza naprawa będzie ^J i konieczna, aby naprawa była stała)
Dokonano stałej naprawy w pobliżu (na miejscu) awarii [J 2
Mój problem został rozwiązany (np. brak paliwa) ^J 3
Samochód został odholowany do warsztatu do naprawy ^J 4
Samochód został odholowany do domu lub w inne miejsce Q 5
Samochód transportowy AA przewiózł samochód do warsztatu ^J i>
Samochód transportowy AA przewiózł samochód do domu lub w inne miejsce tml7
Samochód został naprawiony przeze mnie lub przez kogoś innego niż patrol pomocy drogowej AA (mechanik) [j *
324 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Pytanie 23b. W jakim stopniu byli Państwo ogólnie zadowoleni lub niezadowoleni z tego, co nastąpiło w wyniku
awarii? (99)
Całkowicie zadowolony ^J i Niezadowolony Q 5
Bardzo zadowolony [J �> Bardzo niezadowolony Q <>
Zadowolony ^J -j Całkowicie niezadowolony ' ^J r Ani zadowolony, ani niezadowolony ^J 4
Pytanie 23c. Ile czasu upłynęło w sumie od pierwszego kontaktu z AA do czasu, gdy AA nie zajmował się już awarią
(tj. członkowie patrolu odjechali, zakończono holowanie lub przewóz samochodu)? (100)
Mniej niż 30 min Q , l 1/2-2 godz. Q| 4
31-60 min Q, 2-2 Y2 godz. Q 5
1-1 V2 godz. (61-90 min) Q -s Ponad 2'/2 godz. Q (i
Pytanie 23d. Czy dojechali Państwo do celu, czy też samochód znowu się zepsuł? (101)
Dojechałem Q i
Samochód znowu się zepsuł (problem znów się pojawił) Q �>.
Ani to, ani to - samochód został odholowany (odtransportowany, nie był używany) Q i
CZĘŚĆ 8: PRZEWÓZ
Pytanie 24a. Jeśli samochód Państwa został przewieziony (odholowany) przez kogoś innego niż osoba, która jako pierwsza pomagała przy awarii, proszę wyrazić swoją opinię o tej załodze, biorąc pod uwagę poniższe aspekty ich zachowania i używając skali od l do 10, gdzie 10 jest najlepszą oceną, a l najgorszą.
Jeśli sąmoj:hódJPaństwa został przewieziony lub odholowany przez patrol AA lub przez mechanika, który jako pierwszy pomagał przy awarii, lub też nie został przewieziony ani odholowany, proszę przejść do pytania 25.
Skuteczny QQQQQQQQQQ Nieskuteczny (105)
Grzeczny (uprzejmy) QQQQQQQQQQ Niegrzeczny (grubiański) (106)
Pomocny QQQQQQQQLILI Niepomocny (107)
Profesjonalny QQQC!][!!IQQQGQ Nieprofesjonalny (108)
Ciepły (przyjazny) QQ[j]QLIQQLIOO Zimny (nieprzyjazny) (109)
Pełen szacunku LILIOOtJOOUlOO Traktujący z góry (protekcjonalny) (110)
Uspokajający (kojący) QQQQQQQQQQ Pośpieszny/gwałtowny (111)
Zatroskany (zainteresowany) I_J U U U U U U U U U Beztroski (niezainteresowany) (112)
Chętny do pomocy QQQQQGQQQQ Bez entuzjazmu (113)
Kompetentny (znający się na QQQQQQQQQD Niekompetentny (114) rzeczy)
Pytanie 24b. Ogólnie, w jakim stopniu byli Państwo zadowoleni z pomocy, jakiej udzielili Państwu pracownicy
dokonujący przewozu (holowania) samochodu? (l 15)
Całkowicie zadowolony ^J i Niezadowolony ^J;
Bardzo zadowolony f] -i Bardzo niezadowolony Q i,
Zadowolony [J 3 Całkowicie niezadowolony ^17 Ani zadowolony, ani niezadowolony Q 4
CZĘŚĆ 9: OGÓLNA OPINIA O USŁUDZE
Pytanie 25a. Na podstawie tego przypadku, czy uważają Państwo, że członkostwo w AA: (118)
Jest bardzo opłacalne ^J i Raczej się nie opłaca Q 4
Jest raczej opłacalne ^J 2 Bardzo się nie opłaca Q > Ani się opłaca, ani się nie opłaca Q -j
326______________________________Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Przykład 3: Milliken Industrials Ltd
Milliken Industrials Ltd od 1985 roku dokonuje pomiarów poziomu satysfakcji swoich klientów w Europie. Doroczne badania przeprowadzane są zwykle późnym latem po to, aby kierownictwo firmy miało informacje w odpowiednim czasie i aby niezbędne działania mogły zostać ujęte w planie na następny rok. Kierownicy wszystkich działów Millikien Industrials są zachęcani do bardzo poważnego podchodzenia do wyników badań klientów. Zachęta owa przybiera formę wynagrodzenia uzależnionego od poziomu satysfakcji klientów: wielkość jednej połowy dorocznej premii kierowników zależy od wyników badań klientów, drugiej - od finansowych wyników ich działalności.
Lata działalności nauczyły firmę Milliken, że podczas gdy wyniki finansowe są miarą jakości działalności w ujęciu historycznym, rezultaty badań sondażowych klientów są same w sobie doskonałym wskaźnikiem. Jeśli klienci nie są zadowoleni, będzie to prowadzić do spadku sprzedaży, zmniejszonego udziału w rynku oraz niższych dochodów. Doświadczenie firmy Milliken, począwszy od roku 1985, wskazuje na dwuletni "poślizg" potrzebny do tego, aby proces ten w pełni się ujawnił. Innymi słowy, obniżenie poziomu satysfakcji klientów odnotowane w tym roku, spowoduje prawdopodobnie obniżenie dochodów za dwa lata, jeśli nie zostaną szybko podjęte odpowiednie działania korekcyjne. Milliken może tu również wskazać na specyficzny "efekt dźwigni": nawet drobny spadek ocen satysfakcji klientów (szczególnie ocen względnych, w stosunku do konkurencji) spowoduje duży spadek sprzedaży, a stosunkowo niewielki wzrost satysfakcji klientów przyniesie nieproporcjonalnie duży wzrost sprzedaży.
Jeszcze inną charakterystyczną cechą satysfakcji klientów zaobserwowaną przez firmę Milliken podczas jej długoletniego zaangażowania się w tego rodzaju badania, jest "efekt halo": jeśli w wyniku badania klientów zostanie zidentyfikowana jakaś sfera, w której występują problemy i problemy te zostaną odpowiednio rozwiązane przez firmę, to wyniki badań w roku następnym wskażą nie tylko znacznie wyższe oceny w sferach, gdzie były problemy, ale również lepsze wyniki w całym spektrum, nawet tam, gdzie nie dokonano żadnych zmian. Niestety, efekt halo działa także w drugą stronę: gdy klienci dostrzegą w firmie jakiś problem, nawet bardzo niewielki, to negatywne skutki tego znajdą zapewne odzwierciedlenie w dokonywanych przez nich ocenach innych sfer działalności firmy, w których ten problem nie występuje.
Efekt halo jest kolejnym dowodem na to, że satysfakcja klientów opiera się raczej na sposobie percepcji niż na niezbitych faktach.
Aneks l______________________________________________327
W kwestionariuszu firmy Milliken posłużono się 10-punktową numeryczną skalą ocen; badanie jest przeprowadzane telefonicznie przez niezależną agencję. Klienci są proszeni o trzy oceny:
1) ważności przedstawionych im kryteriów,
2) jakości działalności firmy Milliken,
3) jakości działalności znanych im firm konkurencyjnych.
Oprócz danych statystycznych, kierownicy otrzymują także zapis dodatkowych komentarzy respondentów (rozmowy są nagrywane). Kierownicy są następnie zachęcani do przeprowadzenia analizy przekazanych im danych jakościowych i ilościowych.
Przy końcu kwestionariusza respondenci są pytani o to, czy pragną zachować anonimowość, czy też ich tożsamość może zostać ujawniona.
Wszelkie obawy, którym w ankiecie dają wyraz ci klienci, których można zidentyfikować, bierze się natychmiast pod uwagę. Jeśli szczególnie ważna uwaga pochodzi od klienta pragnącego zachować anonimowość, czasami prosi się agencję, aby zwróciła się do respondenta z prośbą o bezpośredni kontakt z firmą Milliken.
Wszyscy klienci otrzymują informacje zwrotne. Przez pierwszych kilka lat firma Milliken uznawała wyniki badań za najściślejszą tajemnicę; obecnie zgadza się z tym, że dostarczanie informacji zwrotnych stanowi niezwykle przydatne narzędzie pozwalające rozpocząć dialog z klientami na tematy, które zwykle nie pojawiają się podczas rutynowych spotkań przy sprzedaży. Siła tego rodzaju informacji zwrotnych jest często zwiększona poprzez obecność kierownika wyższego szczebla, towarzyszącego sprzedawcy podczas spotkania w cztery oczy z klientem.
Na następnych stronach przedstawiamy kwestionariusz firmy Milliken.
328 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Badania sondażowe klienta - pytania
Jak oceniliby Państwo każdego ze swoich dostawców w następujących kategoriach:
Jakość
1. Stale zaspokajanie potrzeb w zakresie jakości i funkcjonalności produktu (jakość produktu).
Koszty
2. Stale oferowanie produktów po cenach konkurencyjnych (cena).
3. Kooperacja z Waszą firmą w celu zredukowania całościowych kosztów firmy (redukcja kosztów)
4. Dostarczanie Wam dobrej jakości po cenie, jaką płacicie (wartość).
Dostawy
5. Dostawy wtedy, gdy produkty są Wam potrzebne (czas realizacji zamówień).
6. Dostawy zawsze w ustalonym terminie (punktualność).
7. Oferowanie minimalnej wielkości dostaw spełniającej Wasze zapotrzebowanie (minimum dostawy).
8. Reakcja na nagłe zamówienia (nagle zamówienia).
9. Rozpatrywanie zwrotów produktów oraz zażaleń po Waszej myśli (rozpatrywanie zażaleń).
Innowacje
10. Opracowywanie nowych produktów odpowiednich dla rodzaju waszej działalności (opracowywanie nowych produktów).
11. Zapewnianie użytecznej pomocy technicznej oraz pomocy przy rozwiązywaniu problemów (pomoc techniczna).
12. Stałe zapewnianie odpowiedniej jakości próbek oraz zaspokajanie potrzeb związanych z dostawą próbek (dostawa próbek).
13. Oferowanie na bieżąco standardowych kolorów oraz szybkie dostarczanie wolnych od defektów próbek kolorów, jeśli potrzebne są kolory na indywidualne zamówienie (uslugi dotyczące Morów).
Morale (kontakty)
14. Słuchanie opinii o potrzebach Waszej firmy i rozumienie ich (słuchanie).
15. Ogólnie przychylna i uprzejma postawa (postawa).
Aneks l 329
16. Posiadanie sprzedawców dysponujących odpowiednią wiedzą, chętnych do współpracy, łatwo nawiązujących kontakty (sprzedawcy).
Środowisko naturalne
17. Odpowiednie możliwości oraz chęci sprostania Waszym potrzebom w zakresie ochrony środowiska naturalnego (potrzeby dotyczące środowiska naturalnego).
18. Zaangażowanie w sprawy ochrony środowiska naturalnego (zaangażowanie w ochronę środowiska naturalnego).
Pomoc
19. Punktualne zapewnianie dokładnej i zrozumiałej dokumentacji (dokumentacja).
20. Zapewnianie łatwej w użyciu, taniej elektronicznej wymiany danych (EDI).
21. Odpowiednie zawiadamianie w razie opóźnienia dostawy (traktowanie opóźnień).
22. Udzielanie szybkich i właściwych odpowiedzi na wszystkie Wasze pytania (traktowanie pytań).
23. Uprzejmość, chęć do udzielania odpowiedzi oraz znajomość rynku działu kredytu (dział kredytu).
24. Zapewnianie pomocy przy reklamie i promocjach (pomoc przy zbycie).
Ocena ogólna
25. Biorąc pod uwagę trzy czynniki - produkt, usługi, wartość - jak ogólnie oceniliby Państwo każdego ze swoich dostawców (ocena ogólna)!
Pytania otwarte
Uwaga dla ankietera:
A: Jeśli nie dokonano imiennej oceny żadnego innego dostawcy oprócz firmy Milliken, proszę przejść do pytania nr 4.
B: Jeśli tylko jeden dostawca oprócz firmy Milliken został oceniony we wcześniejszym pytaniu, proszę przejść do pytania 2 i zapytać o tego konkurenta.
1. Wcześniej wymienił(a) Pan(i) (przeczytać nazwy dostawców z wcześniejszych pytań) jako głównych dostawców (opis produktu). Który z tych dwóch jest dla Pana(i) ważniejszy jako dostawca?
Uwaga dla ankietera: Proszę użyć nazwy tego konkurenta w poniższych pytaniach (2 i 3).
330 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
2. Co najbardziej odpowiada Panu(i) w (nazwa konkurenta) jako dostawcy?
3. Gdzie najchętniej widziai(a)by Pan(i) ulepszenia w działalności (nazwa konkurenta)?
4. Co najbardziej odpowiada Panu(i) w firmie Milliken jako dostawcy?
5. Gdzie najchętniej widział(a)by Pan(i) ulepszenia w działalności firmy Milliken?
6. Co - proszę wymienić tylko jedną rzecz - chcial(a)by Pan(i), aby Milliken jako dostawca robił inaczej, co by pomogło Panu(i) osiągnąć swoje cele biznesowe?
Anonimowość
Czy możemy zdać firmie Milliken sprawozdanie z indywidualnych odpowiedzi Pana(i), czy raczej wolał(a)by Pan(i), aby były one anonimowe?
Zachować anonimowość tale/nie Można zdać sprawozdanie tak/nie
Aneks 2
SERVQUAL
SERVQUAL - model przeznaczony do mierzenia percepcji przez klienta jakości usług - został opracowany w latach 80. przez trzech amerykańskich uczonych: Parasuramana, Zeithamla oraz Berry'ego. Opierając się na wynikach uzyskanych z dwunastu grup tematycznych, opracowali oni kwestionariusz obejmujący dwadzieścia dwa kryteria najczęściej używane przez uczestników grup tematycznych do oceny jakości usług.
Po dalszych badaniach uczeni podzielili te dwadzieścia dwa kryteria na pięć wymiarów jakości usługi, które, jak twierdzą, decydują o odbiorze firmy przez klienta. Wymiary te to:
/. Konkrety - fizyczne parametry, sprzęt oraz wygląd personelu. 2. Rzetelność - umiejętność wykonania obiecanej usługi starannie i dokładnie. 5. Chęć współpracy chęć pomocy odbiorcom oraz zapewniania im punktualnej obsługi.
4. Pewność - wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich umiejętność budzenia zaufania.
5. Empatia - troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką organizacja zapewnia swoim klientom.
W roku 1988 inny uczony, Gronroos, dodał do tych pięciu wymiarów bardzo ważny wymiar szósty - "uzdrowienie", który uwzględnia umiejętność rozwiązywania problemów przez organizację.
Ostatnio inni uczeni zaproponowali dodatkowe kryteria, niektórzy aż piętnaście, niemniej większości użytkowników SERVQUAL wystarczy pięć wymiarów oraz ważny dodatek w postaci "uzdrowienia".
Parasuraman, Zeithaml i Berry wykorzystali również swoje badania jako podstawę stworzenia modelu luki jakości usług. Zdefiniowali jakość usługi jako rozbieżności między oczekiwaniami klientów a ich percepcją otrzymanej usługi. Jak mówiliśmy w rozdziale 2, na ogólną lukę jakości obsługi może się składać
332 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
kilka różnych luk. W badaniach luk podkreśla się, że podczas dokonywania pomiarów satysfakcji klientów należy uwzględniać zarówno oczekiwania klientów, jak i ich doświadczenia.
Niektóre agencje badania rynku przyjęły SERVQUAL za swoją metodologię badania satysfakcji klienta, ale podejście to jest czasem krytykowane. Niektórzy uczeni, na przykład Cronin i Taylor (1992), twierdzą, że w badaniach nad jakością usług wystarczy mierzyć percepcje, zbyteczne natomiast jest mierzenie oczekiwań. Cronin i Taylor (1992) i Teas (1993) dowodzą, że SERVQUAL bardziej nadaje się do mierzenia potransakcyjnej satysfakcji niż do pomiarów ukrytej satysfakcji klientów z usługi bądź z organizacji. Teas (1993) podkreśla różnicę między "satysfakcją z konkretnej transakcji" a "jakością relacji". W niniejszej książce, dla dokonania tego rozróżnienia, używaliśmy terminów "stałe badania śledzące" oraz "sondaż podstawowy".
Według nas główną wadą metody SERVQUAL jest to, że obejmuje ona jedynie sferę usług, natomiast nie nadaje się do zastosowania w odniesieniu do działalności związanej z produktami materialnymi, czyli działalności producentów i dystrybutorów. Parasuraman, Zeithaml i Berry uważają, że "jakość dóbr może być mierzona w sposób obiektywny za pomocą takich wskaźników, jak trwałość i liczba defektów", ale że tego rodzaju obiektywne miary nie mogą być stosowane do usług. Dlatego też stwierdzają: "Ze względu na nieobecność miar obiektywnych, odpowiednim podejściem do oceny jakości usług danej firmy, jest pomiar percepcji jakości, jaką mają klienci". My uważamy jednak, że oceny jakości produktów dokonywane przez klientów często opierają się na subiektywnej percepcji, nie zaś na obiektywnych miarach.
Uważamy również, że podejście proponowane przez SERVQUAL - dwadzieścia dwa pytania odzwierciedlające pięć wymiarów - jest za mało elastyczne. Nawet biorąc pod uwagę tylko firmy świadczące usługi, nie sposób kryteriów używanych do mierzenia satysfakcji klientów sprowadzić do tych samych dwudziestu dwóch czynników, które byłyby odpowiednie w odniesieniu do klientów banku i klientów zakładu fryzjerskiego, Idientów dentysty i klientów firmy szkoleniowej.
Podejście proponowane w tej książce polega na pozwoleniu klientom na ustalenie właściwego programu badań. W rozdziale 7 przedstawiliśmy techniki badań rozpoznawczych zalecane do identyfikowania tego, co jest najistotniejsze dla Idientów. Ważne, żeby kwestionariusz obejmował te czynniki, a pytania odzwierciedlały słownictwo używane przez Idientów. Jednakże mimo że model SERVQUAL nie jest wolny od wad, powinien być przedmiotem studiów każdego, kto planuje prowadzenie sondażowych badań klientów, a szczególnie dotyczy to sektora usług. Zapewni on pożyteczne wskazówki co do elementów, które powinny zostać objęte badaniami rozpoznawczymi.
Aneks 2______________________________________________333
Czytając zamieszczony dalej kwestionariusz SERVQUAL, warto zauważyć, że część pierwsza odnosi się do oczekiwań klientów, a po niej następuje część, której zadaniem jest pomiar względnej ważności pięciu wymiarów usług, co jest istotne dla każdego, kto pragnie obliczyć współczynniki ważności. Część trzecia obejmuje percepcję klientów usługi świadczonej przez konkretnego dostawcę. Przedstawiony przez nas kwestionariusz można łatwo dostosować do potrzeb własnej firmy poprzez wpisanie własnego sektora działalności w puste miejsca. Zdanie otwierające pierwszy zestaw instrukcji będzie wtedy brzmiało na przykład tak: "Opierając się na swoim doświadczeniu konsumenta korzystającego z usług ubezpieczeniowych, proszę sobie wyobrazić firmę ubezpieczeniową, która
i zapewniałaby usługi doskonałej jakości".
| Jak już wspomniano, kwestionariusz obejmuje dwadzieścia dwa czynniki
[ podzielone na pięć wymiarów:
1) konkrety -czynnik 1-4,
2) rzetelność - czynnik 5-9,
3) chęć współpracy - czynnik 10-13,
4) pewność - czynnik 14-17,
5) empatia - czynnik 18-22.
334 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Przykładowy kwestionariusz SERVQUAL
Wskazówki
Opierając się na swoim doświadczeniu usługobiorcy__________, proszę sobie wyobrazić firmę___________, która zapewniałaby usługi doskonałej jakości. Proszę
pomyśleć o takim rodzaju firmy___________, z którą by Państwo z przyjemnością
prowadzili interesy. Proszę wskazać, w jakim stopnia taka firma____________posiadałaby cechy opisane w każdym ze stwierdzeń. Jeśli uważają Państwo, że dana cecha
w ogóle nie jest ważna dla doskonałej firmy___________, proszę zakreślić cyfrę 1.
Jeśli uważają Państwo, że dana cecha jest wyjątkowo ważna dla doskonałej firmy ________, proszę zakreślić 7. Jeśli odczucia Państwa nie są tak skrajne, proszę zakreślić którąś z cyfr ze środka. Nie ma tu dobrych ani złych odpowiedzi - chodzi nam tylko o to, by zakreślona cyfra w pełni odzwierciedlała Państwa odczucia w stosunku do firmy, która zapewniałaby usługi doskonałej jakości.
Zdecydowanie Zdecydowanie się nie zgadzam się zgadzam
1. Doskonała firma_____________ 1 234567
będzie mieć nowocześnie wyglądający sprzęt.
2. Obiekty doskonałej firmy__________ 1 234567
będą atrakcyjne wizualnie.
3. Pracownicy doskonałej firmy________ 1234567
będą się schludnie prezentować.
4. Materiały dotyczące usług (takie jak 1234567 ulotki lub też komunikaty) będą atrakcyjne
wizualnie w doskonałej firmie________
5. Kiedy doskonałe firmy____________ 1 234567
obiecują zrobić coś w określonym terminie,
dotrzymują tego terminu.
6. Kiedy klient ma jakiś problem, doskonałe 1 234567 firmy_____________okażą szczere
zainteresowanie jego rozwiązaniem.
7. Doskonałe firmy_____________ 1234567
wykonają usługę właściwie już za pierwszym
razem.
8. Doskonałe firmy__________zapewnią 1 234567
usługi w przyrzeczonym terminie.
Aneks 2______________________________________________335
9. Doskonałe firmy__________dołożą 1234567
wszelkich starań, aby mieć dokumentację wolną od błędów.
10. Pracownicy doskonałych firm_______ 1 234567
powiadomią swoich klientów o tym, kiedy usługi zastaną wykonane.
11. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
będą świadczyć usługi terminowo.
12. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
zawsze będą skorzy do pomocy klientom.
13. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
nigdy nie będą tak zajęci, aby nie zareagować
na prośby klientów.
14. Zachowanie pracowników doskonałych firm 1 234567 ______będzie wzbudzać w klientach
zaufanie.
15. Klienci doskonałych firm___________ 1234567
będą mieli poczucie, że ich transakcje są
bezpieczne.
16. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
będą zawsze uprzejmi w stosunku l
do klientów.
17. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
będą mieć wiedzę pozwalającą im
na udzielenie odpowiedzi na pytania klientów.
18. Doskonałe firmy____________ 1234567
traktują klientów indywidualnie.
19. Doskonałe firmy___________będą 1234567
otwartew godzinach dogodnych dla
klientów.
20. Doskonałe firmy________będą mieć 1 234567
pracowników, którzy zapewnią klientom
specjalną uwagę.
21. Doskonałym firmom________ interes 1234567
klientów będzie leżeć na sercu.
22. Pracownicy doskonałych firm________ 1 234567
będą rozumieć szczególne potrzeby swoich
klientów.
� i -�'�$
l
336 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Wskazówki
Poniżej wymieniono pięć cech charakterystycznych dla firm_______i zapewnianych przez nie usług. Chcielibyśmy się dowiedzieć, jak ważna każda z nich jest dla Pa-
na(i), kiedy dokonuje Pan(i) oceny jakości usług firmy________Prosimy rozdzielić
sumę 100 punktów pomiędzy te pięć cech, zgodnie z ich ważnością dla Pana(i) - im cecha ważniejsza, tym więcej punktów należy jej przyznać. Prosimy się upewnić, że suma przyznanych punktów wynosi 100.
1. Wygląd zewnętrzny firmy__________- obiektów, sprzętu, pracowników oraz
materiałów informacyjnych.
______punktów
2. Zdolności firmy__________do wykonania obiecanej usługi rzetelnie i właściwie.
______punktów
3. Chęci firmy__________do pomagania odbiorcom oraz do zapewniania usług
na czas.
______punktów
4. Wiedza i uprzejmość pracowników firmy__________oraz ich umiejętności
wzbudzania zaufania.
______punktów
5. Troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką firma __________ zapewnia
swoim klientom.
______punktów
Suma przyznanych punktów: 100 punktów
Wskazówki
Podany niżej zestaw stwierdzeń odnosi się do odczuć Pana(i) w stosunku do firmy XYZ. Czytając kolejne stwierdzenia, proszę określić, w jakim stopniu firma XYZ posiada cechę w nim opisaną. Jak uprzednio, zakreślenie cyfry 1 oznacza, że się Pan(i) całkowicie nie zgadza z tym, że firma XYZ ma daną cechę, a 7 oznacza, że się Pan(i) całkowicie zgadza. Może Pan(i) zakreślić którąś z cyfr ze środka, pokazując, jak silne są Pan(i) odczucia. Nie ma tu dobrych ani złych odpowiedzi - chodzi nam tylko o to, by zakreślona cyfra w pełni odzwierciedlała Państwa percepcję firmy XYZ.
Aneks 2 337
(Stwierdzenia zamieszczone w tej części dotyczą percepcji klientów i ocenia się je według tej samej 7-punktowej skali Likerta, którą zastosowano w części pierwszej. Tutaj przedstawiamy jedynie stwierdzenia).
1. Firma _________posiada nowocześnie wyglądający sprzęt.
2. Obiekty firmy_________są atrakcyjne wizualnie.
3. Pracownicy firmy_________schludnie się prezentują.
4. Materiały dotyczące usług (takie jak ulotki czy komunikaty) są w firmie________
atrakcyjne wizualnie.
5. Kiedy firma_________obiecuje coś zrobić w określonym terminie, dotrzymuje tego terminu.
6. Kiedy Pan(i) ma jakiś problem, firma_________okazuje szczere zainteresowanie jego rozwiązaniem.
7. Firma________już za pierwszym razem wykonuje usługę właściwie.
8. Firma_________zapewnia usługi w przyrzeczonym terminie.
9. Firma_________dołoży wszelkich starań, aby mieć dokumentację wolną od
błędów.
10. Pracownicy firmy_________informują Pana(Panią), kiedy usługi zastaną wykonane.
11. Pracownicy firmy_________świadczą usługi terminowo.
12. Pracownicy firmy_________zawsze są chętni do pomocy klientom.
13. Pracownicy firmy_________nigdy nie są tak zajęci, aby nie zareagować na
Pana(i) prośby.
14. Zachowanie pracowników firmy_______________wzbudza w Panu(i) zaufanie.
15. Dokonując transakcji z firmą____________, ma Pan(i) poczucie bezpieczeństwa.
16. Pracownicy firmy________________są zawsze uprzejmi w stosunku do
Pana(i).
338 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
17. Pracownicy firmy_________posiadają wiedzę pozwalającą im na udzielenie
odpowiedzi na Pana(i) pytania.
18. Firma_________traktuje Pana(Panią) indywidualnie.
19. Firma_________jest otwarta w godzinach dogodnych dla klientów.
20. Firma ._________ma pracowników, którzy zapewniają Panu(i) specjalną uwagę-
21. Firmie________ interes Pana(i) leży na sercu.
22. Pracownicy firmy_________rozumieją szczególne potrzeby Pana(i).
Lektury uzupełniające na temat SERVQUAL
Dla czytelników zainteresowanych lekturą artykułów naukowych dotyczących SERVQAL, jak również pracami opublikowanymi przez krytyków tego podejścia, podajemy spis podstawowych prac.
J.J. Cronin, S.A. Taylor, Measuring service ąuality: a re-examination and extension, "Journal of Marketing", lipiec 1992, vol. 56, s. 55-68.
J.J. Cronin, S.A. Taylor, SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement ofservice ąuality, "Journal of Marketing", styczeń 1994, vol. 58, s. 125-131.
A. Parasuraman, VA. Zeithaml, L.L. Berry, A conceptual model of senńce ąuality and its implicationsforfuture research, "Journal of Marketing", jesień 1985, vol. 49, s. 41-50.
A. Parasuraman, VA. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL: a multiple item scalę for measuring consumer pcrceptions of service ąuality, "Journal of Retailing", wiosna 1988, vol. 64, nr l, s. 14-40.
A. Parasuraman, VA. Zeithaml, L.L. Berry, Refinement and rcasscssment ofthe SERVQUAL scalę, "Journal of Retailing", zima 1991, vol. 67, nr 4, s. 420-450.
A. Parasuraman, VA. Zeithaml, L.L. Berry, Reassessmcnt of cxpectat'wns as a comparison standard in measuring service ąuality: implications forfurther research, "Journal of Marketing", styczeń 1994, vol. 58, s. 111-124.
R.K. Teas, Expectations, performance evaluation and consumers' perceptions of ąuality, "Journal of Marketing", październik 1993, vol. 57, s. 18-34.
Aneks 3
Słownik terminów
Analiza luki (gap analysis)
Wykorzystanie luki między dwoma zestawami związanych miar (np. ważnością i satysfakcją) jako wskaźnika trzeciej charakterystyki, w tym wypadku - powodzenia organizacji w spełnianiu wymagań klienta.
Badania ilościowe (quantitative research) Badania, w których stosuje się pomiary.
Badania jakościowe (qualitative research)
Techniki badawcze różniące się od metod ilościowych tym, że nie stara się w nich dokonywać pomiarów. Zamiast tego informacje uzyskuje się dzięki zastosowaniu bardziej elastycznych, mniej sformalizowanych metod, takich jak wywiady grupowe czy wywiady pogłębione. Często stosowane w rozpoznawczych fazach badań.
Badania śledzące (tracking)
Badania wielokrotne wykorzystujące ten sam podstawowy kwestionariusz, prowadzone albo w sposób ciągly albo powtarzane w regularnych odstępach czasu w celu zidentyfikowania zmian zachodzących w percepcji respondentów.
Badania wyczerpujące (census)
Sondaż, w którym pytania są zadawane całej populacji docelowej (badanej).
Dobór grupowy próby (dustered sampling)
Metoda doboru próby często stosowana w komercyjnym przeprowadzaniu wywiadów osobistych w celu obniżenia kosztów. W prostej próbie losowej respondenci są rozrzuceni na dużym obszarze, czego konsekwencją są wysokie koszty podróży związane ze spotkaniem się z każdym z nich z osobna. Zamiast stosować prostą próbę losową przeprowadza się więc wywiady z respondentami zamieszkującymi tereny położone blisko siebie.
340 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Metoda ta zakłada większy błąd próby, dlatego dla próby o określonej wielkości korzystniejsze jest posłużenie się wieloma małymi grupami niż niewielu dużymi.
Dobór próby (sampling)
Proces dokonywania selekcji części lub podzbioru populacji docelowej w celu zbadania cech charakterystycznych dla tej populacji, umożliwiający zmniejszenie kosztów, pracochłonności i czasochłonności badań. Dlatego też próba musi być reprezentatywna dla całości.
Dysonans poznawczy (cognitive dissonancc)
Wątpliwości odczuwane przez konsumenta, kiedy uświadamia on sobie, że możliwości,
których nie wybrał, też mogą mieć pożądane walory.
Formularz kontaktów (contact sheet)
Rejestr nawiązanych przez ankietera kontaktów lub prób nawiązania kontaktu.
Frakcja próby (samplingfraction)
Wielkość próby (;/) podzielona przez wielkość populacji docelowej (N) daje (k), nazywane "frakcją próby". Tam, gdzie taka sama (stała) frakcja próby jest stosowana we wszystkich warstwach próby, próba jest próbą proporcjonalną. Czasami, szczególnie w badaniach przedsiębiorstw, różne (zmienne) frakcje próby mogą być stosowane w różnych warstwach - mamy wtedy do czynienia z próbą nieproporcjonalną.
Grupa tematyczna (zogniskowany wywiad grupowy) (focus group)
Metoda stosowana w badaniach ilościowych, gdzie grupy składające z sześciu - ośmiu osób, prowadzone przez moderatora, angażują się w dogłębne dyskusje mające na celu badanie postaw oraz odczuć wywoływanych przez jakiś konkretny temat (przedmiot badań).
Jednostka decyzyjna (decision-making unii)
Formalna lub nieformalna grupa osób podejmujących decyzje o zakupie.
Kodowanie (coding)
Proces, podczas którego odpowiedziom otwartym przypisuje się odpowiednie kategorie; stosowany zwykle w przygotowawczych stadiach ankietowania, dostarcza informacji potrzebnych do tworzenia kwestionariusza. Gdy pytania otwarte zostają włączone do właściwej ankiety, odpowiedzi na nie są kodowane podczas przetwarzania danych, aby ułatwić analizę.
Aneks 3 341
Kwestionariusz (ąuestionnaire)
Lista starannie ułożonych i przemyślanych pytań, zawierająca zwykle instrukcje, w jaki sposób na nie odpowiadać, oraz miejsce na zanotowanie odpowiedzi.
Kwestionariusz do samodzielnego wypełnienia (sdf-compktion ąuestionnaire)
Badanie bez udziału ankietera. Dokładne instrukcje prowadzą respondenta w sposób logiczny poprzez poszczególne części kwestionariusza. Brak odpowiedzi może stanowić poważny problem prowadzący do dużego obciążenia wyników badań.
Liczbowa skala ocen (numerical rating scalę)
Jakakolwiek skala w postaci liczb, różna od wykresów oraz skal werbalnych.
Lojalność (loyalty)
Dodatni poziom wierności klienta danemu dostawcy.
Losowe badanie sondażowe (random survcy)
Nazywane są także "próbą opartą na rachunku prawdopodobieństwa". Próba, w której każda jednostka populacji docelowej ma znaną i niezerową szansę znalezienia się w próbie.
Mediana (median)
Pomiar środkowy; wartość dzieląca uporządkowany zbiór liczb na połowy.
Modalna (modę)
Wielkość najczęściej pojawiająca się w zbiorze danych.
Odchylenie standardowe (standard deviation)
Miara statystyczna rozrzutu lub rozproszenia mająca zastosowanie do każdego rozkładu częstości.
Odstęp próby (sampling interml)
Przy systematycznym dobieraniu próby z przypadkowo uporządkowanej populacji objętej badaniem frakcja próby jest używana do określenia odstępów, w których należy wybierać respondentów z listy do badania sondażowego.
Operat losowania (samplingframc)
Sposoby identyfikowania jednostek, z których może zostać dobrana próba, składające się na populację docelową, z której pobiera się próbę; zwykle jest to lista kwalifikujących się do tego celu jednostek lub organizacji.
342 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Pilotaż (piloting)
Ankieta pilotażowa to wykonana w małej skali replika właściwych badań sondażowych, przeprowadzana wcześniej po to, aby ujawnić ewentualne problemy, które mogą się później pojawić, lub też mająca pomóc w projektowaniu właściwej ankiety.
Piramida klientów (customer pyramid)
Hierarchia typów klientów ze względu na różne odcienie (stopnie) lojalności.
Populacja (population)
Jednostki bądź organizacje, z których może zostać wylosowana próba na potrzeby ankiety. Inne nazwy to "populacja badawcza" i " populacja docelowa".
Priorytety doskonalenia (priorities for impiwcmcnt)
Te dziedziny, w których polepszenie jakości działalności ma największy wpływ na wzrost
satysfakcji klienta.
Produkt (product)
To wszystko, co jest sprzedawane. Obejmuje zarówno niematerialne usługi, jak i dobra materialne.
Produkt całkowity (total product)
Zawiera się w nim cały zakres korzyści, które firma lub organizacja zapewnia, kiedy klient dokonuje konkretnego zakupu. Oprócz produktu podstawowego może zawierać dodatkowe korzyści, takie jak gwarancja, szybka dostawa, darmowe przeglądy i naprawa u klienta.
Profil działalności (performance profile)
Metoda przedstawiania ocen uzyskanych za pomocą skal werbalnych, takich jak skala Likerta i skala dyferencjału semantycznego. Siatkę projektuje się w ten sposób, że ukazuje kryteria jakości działalności pionowo z lewej strony, a liczbę punktów- poziomo u góry. Odpowiedziom klientów muszą więc zostać przyporządkowane wartości liczbowe (powiedzmy, 5 dla "całkowicie się zgadzam", a l dla "całkowicie się nie zgadzam", itd.). Średnie wyniki są potem nanoszone na wykres, w wyniku czego powstają profile (mapy) działalności (por. rozdział 12, ilustracja 12.2).
Próba dobrana przez sędziów (judgement sample)
Nazywana również "próbą celową". Każda z nielosowych prób, ale zwykle taka, w której
jednostki zostały specjalnie wybrane ze względu na ich postrzegany wkład w badaną
problematykę.
Aneks 3__________________________________________________343
Próba kwotowa (ąuota sample)
Forma nielosowego albo celowego dobierania próby powszechnie stosowana na rynkach konsumenckich; ustalane są kwoty udziałów podstawowych kategorii respondentów, aby w ten sposób zapełnić ich reprezentację w próbie w takim samym procencie, w jakim są obecni w populacji docelowej.
Próba nielosowa (non-mmlom sample)
Inny rodzaj próby niż próba losowa (oparta na prawdopodobieństwie).
Próba nieproporcjonalna (disproportionate sample)
Próba losowana ze zmienną proporcją liczebności w przekroju różnych warstw.
Próba proporcjonalna (proportionate sample)
Próba pobierana w taki sposób, że każda warstwa reprezentuje jednakowy procent próby (struktura warstw w próbie jest taka sama jak w populacji generalnej).
Próba wygodna (comenience sample)
Próba wybrana w sposób wygodny dla badacza; tego rodzaju próby są podatne na obciążenie pomiaru.
Pytanie otwarte (open question)
Pytanie, na które istnieje wiele możliwych odpowiedzi, a odpowiedź nie została wcześniej zakodowana. Odpowiedź zostaje zanotowana słowo w słowo i jest kodowana na późniejszym etapie.
Pytanie zamknięte (closed question)
Pytanie, które ma określoną liczbę logicznych zakodowanych wcześniej odpowiedzi.
Respondent (respondent)
Brytyjskie Towarzystwo Badania Rynku (Market Research Society) stosuje nazwę "informator". Respondent to każda jednostka, która dostarcza informacje wnoszące jakiś wkład w wyniki badań sondażowych. Respondenci to zwykle pojedyncze osoby, ale mogą być nimi również grupy oraz organizacje.
Rozstęp (rangę)
Różnica między najwyższą a najniższą wartością zbioru.
344 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Rynki konsumenckie (consumer markets)
Rynki, na których osoba fizyczna dokonuje zakupu produktów przeznaczonych do własnego spożycia lub do konsumpcji przez rodzinę, przyjaciół itd.
Rynki organizacyjne (organizational markets)
Rynki, na których klientem jest organizacja, zwykle przedsiębiorstwo, choć czasem może nim być organizacja sektora publicznego (np. szpital) lub organizacja non profit (np. organizacja charytatywna). Zamówienia w imieniu organizacji składają jednostki.
Satysfakcja klienta (customer satisfaction)
Miara tego, w jakim stopniu całkowity produkt przedsiębiorstwa spełnia zbiór oczekiwań klienta.
Segment (segment)
Część rynku lub populacji posiadająca możliwe do zidentyfikowania cechy ważne z punktu widzenia bieżących lub potencjalnych interesów ekonomicznych, takie jak sposób użytkowania produktu, ilość zużytego produktu, rodzaj użytkowanego produktu.
Skala Likerta (Likert scalę)
Typ werbalnej skali ocen; respondenci są proszeni o wskazanie, do jakiego stopnia zgadzają się lub nie zgadzają z serią podanych stwierdzeń. Jest również nazywana "skalą zgadzam się/nie zgadzam się".
Skala ocen (rating scalę)
Skala używana przez respondenta podczas udzielania odpowiedzi na pytanie. Skalę ocen można stosować, gdy do wyboru są co najmniej trzy odpowiedzi.
Skala porządkowa (ordinal scalę)
Tworzy ranking według kolejności (pierwszy, drugi, trzeci itd.), przy czym odległości
między punktami na skali nie mają żadnego znaczenia.
Skala zróżnicowania znaczeniowego (dyferencjalu semantycznego)
(semantic differential scalę)
Rodzaj techniki skalowania postaw, w której przeciwstawne bieguny kontinuum postawy są opisane za pomocą zestawu przeciwstawnych przymiotników, a nieparzysta liczba punktów między nimi stanowi stopnie skali. Respondent, aby wyrazić swoją opinię, wybiera odpowiadający jej punkt na skali, leżący między tymi ekstremami.
Aneks 3______________________________________________345
Skale SIMALTO (SIMALTO scales)
Czasami nazywane "w pelni opisowymi skalami werbalnymi". SIMALTO to skrót od si-multancous multi-atńbute level trade o/f( jednoczesna wymiana na wieloatrybutowych poziomach). Skale te wykorzystują precyzyjne definicje słowne, z których można korzystać w celu określenia zarówno oczekiwań klientów, jak i percepcji jakości zapewnianej usługi.
Sondaż percepcji klienta (customer perception swrey)
Sondaż posiadanych klientów w celu zmierzenia stopnia ich satysfakcji z całkowitego produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo (organizację).
Sondaż podstawowy (baseline survey)
Wszechstronna ankieta odbiorców przeprowadzana okresowo, aby ustalić bądź uaktualnić kluczowe punkty odniesienia, takie jak priorytety klienta oraz jakość działalności organizacji.
Sondaż pozycji rynkowej (market standing survey]
Badanie ankietowe wszystkich kupujących dany produkt lub usługę w celu ustalenia, jak efektywność danego przedsiębiorstwa ma się do efektywności innych dostawców tego samego produktu lub usługi.
Sondowanie (probing)
Bodziec stosowany przez ankietera w celu uzyskania odpowiedzi od respondenta, zachęcenia go do wymyślenia oryginalnej odpowiedzi lub poszukania dodatkowego szczegółu. Pytania sondujące stosuje się wyłącznie w badaniach jakościowych, a także w połączeniu z pytaniami otwartymi znajdującymi się w sformalizowanych kwestionariuszach. Instrukcje sposobu sondowania muszą zostać ankieterowi jasno podane.
Średnia (arerage)
Poprawny termin to "średnia arytmetyczna".
Średnia arytmetyczna (arithmetic mean)
Suma zaobserwowanych wartości statystycznych podzielona przez liczbę obserwacji. Odpowiedzi "nie określono" i "nie wiem" zostają zwykle wykluczone z obliczeń średniej, gdy używa się danych z ankiety, i mogą być źródłem obciążenia.
Tajemniczy klient (mystciy shopping)
Na rynkach przemysłowych nazywane również "badaniem tajemniczego klienta". Polega na zbieraniu informacji przez badaczy udających zwykłych klientów.
346 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Techniki projekcyjne (projective techniąues)
Metody przeprowadzania wywiadów stosowane w badaniach ilościowych w celu ułatwienia respondentowi sformułowania przekonań i poglądów.
Uwarstwienie (stratyfikacja) (stmtifwation)
Sposób podzielenia populacji docelowej na możliwe do identyfikacji oraz wzajemnie się wykluczające podgrupy (warstwy); na przykład na rynkach przemysłowych można dokonać podziału według wielkości, aby w ten sposób zapewnić w badaniach obecność wszystkich warstw. Próba losowa może następnie zostać dobrana z każdej warstwy, przy zastosowaniu frakcji próby.
Ważenie (weighting)
Proces, w którym przyporządkowuje się współczynniki liczbowe (wagi lub czynniki ważące) każdemu elementowi zbioru, aby w ten sposób zapewnić im pożądany stopień względnej odpowiedniości.
Wewnętrzny benchmarking (internat benchmarking)
Dane ze źródeł wewnętrznych używane do ilościowego określania oraz do kontrolowania pewnych elementów jakości usług, takich jak terminowość dostaw.
Wskaźnik (stopa) odpowiedzi (response ratę)
Liczba kompletnie przeprowadzonych wywiadów lub liczba kwestionariuszy uzyskanych w badaniu sondażowym wyrażona jako procent z liczby jednostek wybranych do badań. Nie oblicza się wskaźników odpowiedzi dla prób kwotowych; czasem możliwe jest jedynie oszacowanie procentu odmów.
Wskaźnik satysfakcji klienta (customer satisfaction index)
Pojedynczy miernik, zwykle wyrażony jako procent, reprezentujący poziom ogólnej satysfakcji klienta. Dokładność wskaźnika zwiększa się poprzez zastosowanie wag ważności, których zadaniem jest modyfikacja ocen działalności przed obliczeniem wartości średniej arytmetycznej ważonych ocen jakości działalności.
Wskaźnik utrzymania klientów (customer retention indicator)
Miara lojalności klientów oparta na sukcesie organizacji w utrzymaniu aktywności gospodarczej z obecnymi klientami.
Wspomaganie (prompting)
Technika stosowana przy przeprowadzaniu wywiadu - ankieter sugeruje możliwe odpowiedzi na pytania. Instrukcje w kwestii podpowiadania muszą zostać jasno określone.
Aneks 3______________________________________________347
Wywiad osobisty (personal interview) Rozmowa ankietera i respondenta w cztery oczy.
Wywiad telefoniczny (telephone intenńew) l Wywiad prowadzony przez ankietera z respondentem za pomocą telefonu.
j Wariancja (variance)
l Miara statystyczna zmienności rozproszenia zbioru liczb. Odchylenie standardowe to
' pierwiastek kwadratowy wariancji.
Lektura uzupełniająca
Christopher Martin, The Customer Serrice Planner, CIM Marketing Practitioner Series,
Butterworth-Heinemann, Oxford 1992.
Cochran William G., Sampling Techniąues, John Wiley, New York 1977. Gale Bradley T., Customer satisfaction - relative to competitors - is where it's at, "Marketing
and Research Today", luty 1994. Gordon Wendy, Langmaid Roy, Qualitative Market Research, Gower, Aldershot, Brookfield
1998. Gould Graham, Wiry it is customer loyalty that counts (and hoiv to measure it), "Managing
Service Quality", 1995, vol. 5, nr 1. Green J.L., SIMALTO - a techniaue for improved product design and marketing, ESOMAR,
Oslo 1997.
Guide to Sourcesfor Tclephone Research, Market Research Society. Hague Paul, Interviewing, Kogan Page, London 1993. Hague Paul, Questionnaire Design, Kogan Page, London 1993. Hague Paul, Harris Paul, Sampling and Statistics, Kogan Page, London 1993. Hallowell Roger, The relationships of customer satisfaction, customer loyalty and profitability: an
empirical study, "International Journal of Service Industry Management", 1996, vol.
7, nr 4.
Heskett James L., Jones Thomas O., Loyeman Gary W, Sasser Earl Jr., Schlesinger Leonard A., Putting the service-profit chain to work, "Harvard Business Review", marzec-
kwiecień 1994. Heskett James L., Sasser Earl Jr., Schlesinger Leonard A., The Service-Profit Chain, The
Free Press, New York 1997. Jones Thomas O., Sasser Earl Jr., Why satisfied customers defect, "Harvard Business Re-
view", listopad-grudzień 1995.
Kish L., Survey Sampling, John Wiley, New York 1965. Kreuger Richard A., Focus Groups: a pmctical guide for smali husincsses, Sagę Publications,
London 1989. Managing Senńce Quality: an academic Journal on customer senńce, red. Taylor Christopher,
MCB (dodatkowe informacje od redaktora: tel. [phone]). Oppenheim A.N., Questionnaire Design and Attitude Measurement, Heinnemann, London
1970.
350 Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
Parasuraman A., Zeithaml V, Berry L., Achieving Service Qiiality: Balancing perception and
expectations, The Free Press, New York 1990. Parasuraman A., Zeithaml Y, Berry L., SERVQUAL: a multiple itcin scalę for measuring
customer perceptians ofservice quality research, Marketing Sciences Institute, 1986. Peters T., A Passion for Excellence, Wm. Collins, Glasgow 1985. Reichheld Frederick F., Leaming from customer defcctions, "Harvard Business Review",
marzec-kwiecień 1996. Reichheld Frederick F, Sasser W Earl Jr., Zero defectlons: ąuality comes to servlces, "Harvard
Business Review", wrzesień-październik 1990. Rucci Anthony }., Kirn Steven R, Quinn Richard T., The emplcyee customer profit chain at
Sears, "Harvard Business Review", styczeń-luty 1998. Rust Roland T., Zahorik Anthony J., Customer satisfaction, customer retention and market
share, "Journal of Retailing", lato 1993, vol. 69, nr 2.
Standardised Questions: a review for market research cxecutives, red. Wolfe A., Market Research Society, 1984 (15 Northburgh Street, London EC1V OAH, tel. [phone]
4911). Stone Claire Louise, Banks J. Maria, The use of customer and emplcyee-based performance
measures in The Times Top 500 companies, "The TQM Magazine", 1997, vol. 9, nr 2. Taylor Christopher, The casefor customer satisfaction measurement, "Managing Service Qual-
ity", 1995,vol. 5, nr 1.
The ideal product, the ideal consumcr, the ideal company. New perspectives in customer satisfaction research, ESOMAR conference papers, 1993.
Indeks
analiza i raportowanie wyników badań sondażowych 211-247, zob. też sprawozdania z wyników badań; wyniki analiz statystycznych
z wykorzystaniem komputera 212-214, 241
ankiety elektroniczne 144
anonimowość w badaniach 63-64, 76, 142, 150,247,293,327,330
aspekty PR w badaniach sondażowych satysfakcji klienta 18, 92, 229, 246, 250--263
B
badania
podstawowe 127, 148-149, 295 rozpoznawcze 12, 65, 83, 91-116, 126, 155, 175, 180,294 grupy tematyczne 62, 63, 98, 107-
-115
techniki projekcyjne 112-115 wywiady pogłębione 65, 94-107 śledzące 66, 148, 150, 199, 301, 332 w punkcie konsumpcji 58, 142-143,
148-150, 180-181,293-295 wewnętrzne 245-247 wyczerpujące 118, 122, 293, 294 badania percepcji klientów 58-59 zob. też
percepcja klienta badanie pozycji rynkowej 59-61, 63, 64,
67, 127, 128 badania sondażowe kluczowych klientów
150-151
badania sondażowe satysfakcji klientów 32-33,40-41,302
analiza i raportowanie wyników 211-
-247
dla klientów 65, 253, 254-260, 263, 327
dla pracowników 22, 239-245, 247 cele 45-67, 104, 127-128, 178, 182 częstotliwość 292-293 ilościowe 10, 127 jakościowe 10 kwestie public relations w 109, 150,
249-263
metodologia 118-135, 240-241 potransakcyjne 88, 293 projektowanie 64-66, 153-183 przykłady 305-330
pytania dotyczące postaw w 162-163,183 pytania dotyczące zachowań w 162,
183,203 benchmarking 261, 289
wewnętrzny 261, 296-298, 301, 317 błąd spowodowany charakterem pytań 15 7 błąd systematyczny
spowodowany brakiem odpowiedzi 143,
144 wprowadzany przez ankietera 139, 142
D
dane klasyfikujące (metryczkowe) 205 decyzje dotyczące kupna 70-89, 260-263 jako temat wywiadów pogłębionych 100 prosty zakup ponowny 88-89 rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby
84
zakupy nowości 87-88 zmodyfikowany zakup ponowny 88 dobórpróby 64, 97-98, 117-135, 140,150, 240
352
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
dobór prostej próby losowej 124-125, 131,339
dobór próby grupowej 125
dobór warstwowej próby losowej 125
etapy 127-131
określenie wielkości próby 120-123
próby nielosowe 126-127
przykład 131-135
znaczenie 118 dobór respondentów 99, 206-209
do grup tematycznych 107-i 10
do właściwych badań sondażowych 206-208
do wywiadu pogłębionego 99 dochodowość 21, 38, 284, 289 dokładność 119, 121
efekt halo 326
elementy wpływające na satysfakcję klientów, które można kontrolować 49-50
firmy badawcze 61-63, 67, 139 formularz kontaktów 205-206, 209
I
informowanie respondentów 202, 208 instrukcje dla ankieterów 161-162 ISO 14000219,225 ISO 9000 59
skład 82-84
uwzględnienie przy doborze próby 129--130
K
klienci flirtujący 277-279 kodowanie 224-225, 247 konkurencyjni dostawcy 271-273 atrakcyjność 272-273 dostępność 271-272 koperty na odpowiedź ze znaczkiem (przy kwestionariuszach do samodzielnego wypełnienia) 145-146, 148 krzywa wierności klientów 286-287 kwestionariusz 59, 61, 63, 123, 141-151, 180-183
cel pytań 162-163
do samodzielnego wypełnienia 141-150 ankiety elektroniczne 144 długość 142-143 koszt 142 rola 148-150
w badaniach wewnętrznych 246-247 zachęcanie do udzielania odpowiedzi
144-148
pilotaż 149, 151, 157-158 przygotowywanie i analiza 153-199,
294-295
rodzaje pytań 154, 158-162 struktura 176-181
wskaźniki odpowiedzi 123, 141, 142--148, 151
J
jakość działalności organizacji 228 profile jakości działalności 222-224 w porównaniu z konkurencją 55-56, 59-
-61 w porównaniu z priorytetami klientów
54
jakość obsługi 48-49
jednostka decyzyjna 80-84, 96, 98, 100, 101, 129-130, 133-134 jako temat wywiadów pogłębionych
100 liczebność 80-81
list przypominający 145-146
list wstępny 145, 148, 202, 251-254
lojalność (pojęcie) 26-27, 31
lojalność klienta 11, 21, 26-33, 38, 39,
245, 266-279
poziomy 29-30, 266-279
profile 273-275, 279
pytania dotyczące 266-267', 273-275
rodzaje 27-29
segmentacja klientów ze względu na poziom 275-279
wynikająca z przyzwyczajenia 27,28,266
wywołana systemem zachęt 27, 28
Indeks
353
losowy dobór próby 125, 131, 135 luka
proceduralna 18
promocyjna l 7
w obsłudze 16-19
w percepcji 19
w zachowaniu l 8 luki w satysfakcji 40, 236, 241
łańcuch satysfakcja - zysk 12, 13, 35-43, 303
M
maksymalizacja liczby odpowiedzi 144-
-148, 181 mediana 21 8-219 modalna 219 modelowanie statystyczne 283-284
N
niezadowolenie klienta 16, 17, 23,40, 173, 182,271,299
O
oczekiwania klienta 17, 18, 51-53, 56, 66, 70,89,105,171,173,223,317,331-332
odchylenie standardowe 120, 215, 216--218,222,226
odczuwana potrzeba 73, zob. też rozpoznawanie niezaspokojonej potrzeby
odgrywanie ról (w grupach tematycznych) 114-115
odmowy 64, 134
odpowiedzi
społecznie akceptowalne 159 szczerość 155-156
operat losowania 128, 129, 147, 148
percepcja klienta 19, 51, 57-59, 73, 86, 104, 105, 138, 260-263, 297, 331-333 sondażowe badanie 57-59, 61, 63, 66, 67, 299
pilotaż kwestionariuszy 149, 151, 157-
-158, 175, 183,203, 208 PIMS (Profit Impact of Marketing Strategia)
23,31,302
Pinpoint (program komputerowy) 213 postawy klientów 19, 74-75, 113, 116,
138,261,297
badanie intensywności 164-170, 183
pytania dotyczące 92-95, 106, 162-163 potransakcyjne badania sondażowe satysfakcji klienta 88, 293 potrzeby klientów 40-41, 191, 222, 302 poziom ufności 119, 121, 124 pozytywnie niezrównoważona skala znaczeniowa 173
prezentacja wyników 239-245 priorytety doskonalenia 41, 56-57, 59, 66,
232, 236-237, 244-245, 258-259, 287,
294 priorytety klientów 51-52, 65, 66, 115,
165-171,223,226,227,228
jako temat wywiadów pogłębionych
101-103 proces podejmowania decyzji o kupnie w
organizacji 85
profile lojalności 273-275, 279 prognozowanie 267, 278, 282-289 prowadzenie grup tematycznych 62, 63,
98, 107-115
odgrywanie ról 114-115
porównania kreatywne 113-114
psychodrama 114-115
rekrutacja respondentów 108-110
rysowanie obrazków 113
wybór miejsca na spotkanie 110-111 próby
dobrane przez sędziów 97, 126, 133
grupowe 125
kwotowe 109, 127, 150, 163,205,206, 240,254
nielosowe 126-127
wygodne 124, 126, 127 przekonania klientów 74 psychodrama (technika) 114-115 public relations zob. aspekty PR w badaniach sondażowych satysfakcji klienta pytania 101, 138-139, 154-163
cel 162-163
długie 155
dotyczące zachowań 162, 163,183,203
354
Pomiar satysfakcji i lojalności klientów
dwuznaczność pytań 154-155 klasyfikujące (metryczkowe) 163,179,183 mające wpływ na udzielane odpowiedzi
157 otwarte 158, 160-162, 178, 179, 180,
182, 183, 203, 225, 247, 329-230
dotyczące priorytetów doskonalenia 179
dotyczące priorytetów klientów 177
dotyczące przyszłych trendów l 78 przełamywanie lodów za pomocą 176 rozumienie pytania 154-155, 183 zamknięte 158, 159-160, 177, 178,
182, 183,203
dotyczące oceny działalności dostawcy 178
dotyczące priorytetów klientów 177 zasady zadawania 154
skale ocen 164-172, 183
analiza skal liczbowych 214-215 analiza skal werbalnych 220-222 pozytywnie niezrównoważone 173-174 rodzaje 164-1 72
SNAP (program komputerowy) 213 sondaż podstawowy 128, 332, zob. też badania podstawowe
sondaże pocztowe 145, 150, 253, 305 sprawozdania z wyników badań 62, 239--245, 255-260, zob. też analiza i raportowanie wyników badań sondażowych SPSS (program komputerowy) 213
średnia arytmetyczna 214, 215, 218, 226
R
rekomendacja 270-271 rekrutacja grup tematycznych 108-110 rozkład częstości 220, 222, 247, 267 rozpoznanie niezaspokojonej potrzeby 70--71, 84-85, zob. też odczuwana potrzeba rozstęp 216 rzetelność próby 11 8
satysfakcja
klienta 6, 10-11, 28, 37, 39, 40-41, 43, 46-48, zob. też wpływ pracowników na satysfakcję klientów definicja 11
elementy składowe 93-94, 95, 116 pracowników 42, 303 segmentacja klientów wg lojalności 220,
265, 275-279
SERVQUAL 331-333, 334-338 skale
Likerta 164-165, 166, 167, 168, 172,
173,220,258,337,342 porządkowe 164, 170, 174 SIMALTO62, 164,171-172, 174,175-
-176, 183,223,224,258 zróżnicowania znaczeniowego 164, 167-168, 173
tabela rankingowa 60, 243
tabele dwudzielcze 213,214,219-220,241
tajemniczy klient (technika) 261, 295,
297, 298-299 technika porównań kreatywnych 106, 113-
-114 techniki projekcyjne 106, 155
U
udział w portfelu klienta 268-270
ujawnianie nazwy firmy przeprowadzającej sondaż 63-64
umiejętności potrzebne do przeprowadzania wywiadów 201-209
utrata klientów 16, 23, 276 koszt 19,23
utrzymanie klienta 10, 11, 28, 33, 39, 266--267,300,301,302,303 korzyści z 20-21, 23, 38
W
ważność pochodna 233-235
wierność klientów 30-32, 33, 38-39, 40,
43, 144,266,268-279,303 wizerunek firmy 46-47, 60, 67, 105-106,
113, 178, 182, 188, zob. też percepcja
klienta
Indeks
355
wpływ pracowników na satysfakcję klientów 37, 41-42, 43, 303 wskaźnik
odpowiedzi 123, 141, 142-149, 150, 151
w przypadku kwestionariuszy do samodzielnego wypełnienia 141--144, 151, zob. też maksymalizacja liczby odpowiedzi satysfakcji 229-231, 247 wyniki analiz statystycznych 2 13-220, 247 wywiady
osobiste 61, 138-139, 151, 175, 176, 183,202-205,251,292 długość 138, 139, 140 koszt 139, 140 metodologia 202-205 struktura kwestionariusza w 176-179 umiejętności ankietera 139, 202-205 pogłębione 65, 94-107
dobór respondentów 97-99 tematy 100-107 telefoniczne 140-141, 205-208
zachęty
do udziału w grupach tematycznych 108, 111
stosowane dla maksymalizacji wskaźnika odpowiedzi 146-148, 253, 305--306 zachowania nabywcze
indywidualnego konsumenta 70-79
organizacji 79-80, 84-89, zob. też jednostka decyzyjna zakupy
prosty zakup ponowny 88-89
wymagające dużego zaangażowania 77--78
wymagające małego zaangażowania 78--79
zakupy nowości 87-88
zmodyfikowany zakup ponowny 88 zaproszenie wystosowane do klientów 251-
-254, zob. też list wstępny zażalenia 111, 254-255, 294, 299-300,
301 zestaw wartości oferowanych klientowi 40-
-42, 46-49, 93
elementy różnicujące 50-51, 233
elementy wspólne 50-5 l zlecenie badań niezależnej firmie badawczej 62-63
życiowa wartość klienta 11, 36
Ken Burnett
RELACJE Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI
Analiza i zarządzanie
relacje z kluczowymi klientami
analiza i zarządzanie
Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) jest już metodą szeroko stosowaną. Autor uważa jednak, że powinno ono być procesem wybiórczym, ponieważ firma może skutecznie dbać o relacje z ograniczoną liczbą klientów. Dlatego proponuje skupić się na grupie klientów najważniejszych z punktu widzenia firmy, którym powinno się zapewnić doskonałą obsługę, i wprowadza pojęcie zarządzania relacjami z kluczowymi klientami (KCRM).
Książka zawiera opis sposobów oceny obecnego stanu obsługi klientów w firmie, efektywności działu sprzedaży oraz kryteriów, za pomocą których określa się grupę kluczowych klientów. Autor szczegółowo omawia metody:
t tworzenia struktury organizacji zorientowanej na klienta,
| analizy rentowności kluczowych ___________________________ klientów,
t poprawy komunikacji z kluczowymi klientami,
t tworzenia efektywnego systemu motywacji dla zespołu ds. kluczowych klientów,
t przygotowania strategicznego planu sprzedaży oraz planu rozwoju współpracy z kluczowymi klientami,
t skutecznego negocjowania z kluczowymi klientami, t wdrożenia systemu informacji o kluczowych klientach, t oceny informatycznych systemów CRM.
Zamieszczone w książce liczne przykłady, ankiety i tabele nadają jej charakter praktycznego przewodnika, pomagającego sprawnie dokonać oceny obecnego stanu firmy i określić działania niezbędne do przekształcenia firmy w organizację zorientowaną na klienta. Na podstawie opisanych tu metod można przygotować plan działań prowadzących do wzrostu zysków ze sprzedaży oraz zacieśnienia współpracy z najbardziej rentownymi klientami dzięki lepszej alokacji posiadanych zasobów.
NOWOŚĆ
Format B5, obj. 430 s., oprawa broszurowa, cena 85 zt
INTRODUCTION
Thank you for purchasing the OfficeConnect Switch. The Officeconnect Switch is an effident and inexpensive way of creating or expanding an existing network. The Switch is ideał for use with other OfficeConnect products, as shown in Figurę 1. It is compact and attractively designed for desktop use. The Switch is part of the OfficeConnect rangę and can be stacked with other OfficeConnect units.
Your Package Contains: One OfficeConnect Switch
One power adapter for use with the Switch
Four rubber feet
This Installation Guide
One Support and Safety Information Sheet
One Warranty Flyer
About This Guide
This Installation guide will use the term 'Switch1 when referring to the OfficeConnect Switch 5 or Switch 8.
This Installation Guide covers installation of the OfficeConnect Switch 5 and Switch 8. The instructions arę the same for both models, except Switch 5 users