Lean Manufacturing - "płaska" struktura organizacyjna

Wielu specjalistów odpowiedzialnych za rozwój współczesnego biznesu zadaje sobie pytanie co jest najważniejsze dla danego przedsiębiorstwa w osiągnięciu sukcesu. Niektórzy uważają, że dobre wyniki sprzedaży, sprawne zarządzanie operacyjne, szybkość nadążania firmy za zmianami we współczesnym świecie. Wszystkie te wnioski wydają się być prawdziwe, jednakże można zauważyć, że elementem spajającym je w jedno i sprowadzającym do wspólnego mianownika są ludzie. Współcześni dyrektorzy i prezesi chcąc utrzymać się na rynku, myślą jak sprostać konkurencji, jak ją dogonić, a nawet wyprzedzić. Popełniają oni przy tym jeden podstawowy błąd; zapominają o swoich pracownikach, traktując ich tylko jako koszty, a nie jako olbrzymi kapitał.

Sprawne funkcjonowanie firmy na konkurencyjnym rynku zależy od dwóch podstawowych rzeczy związanych z kapitałem ludzkim. Po pierwsze firma musi funkcjonować jako grupa ludzi dążących do wspólnego celu. Po drugie organizacja wewnętrzna firmy musi być „ płaska „, co pozwala na efektywne wykorzystanie twórczej pracy zespołów, w przeciwieństwie do shierarchizowanej struktury, w której zbiorowy wysiłek ginie w zbiurokratyzowanym systemie przepływów „ góra – dół „.

Praca w grupie na poziomie centralnym firmy musi być stworzona i kierowana przez dyrekcję i zarząd. One to winny wytyczać kierunek rozwoju, a tym samym stwarzać strategię pracy grup ludzkich. W przeszłości często w firmach pokutował mit, że wszystkie jej elementy składowe stanowią „ małe państwa w państwie „. Takie przeświadczenie prowadziło do pseudogrupowej pracy polegającej na bronieniu swego interesu na poziomie własnej komórki organizacyjnej. Wszystkie problemy pojawiające się na styku dwóch grup traktowane były jako piłka tenisowa, którą należy jak najszybciej odbić. Oczywiście ten mecz tenisa trwał do momentu, gdy problemy ze względu na swą wagę stawały się zbyt ciężkie, co prowadziło do frustracji wszystkich pracowników poprzez niemożliwość rozwiązania problemu.

Nowoczesne spojrzenie na firmę, burzy wszelkie granice między jej poszczególnymi komórkami. Praca grupowa widziana jest na poziomie centralnym jako pierwsze ogniwo w osiąganiu sukcesów firmy.

Jeżeli mówimy o firmie, największą rolę do spełnienia na poziomie centralnym ma dyrekcja. To ona ma osłaniać pracowników oraz ich twórczy zapał przed budzącymi zniechęcenie decyzjami firmy, jednocześnie wspierając i rozbudzając wszystko to co w firmie podrywa do działania. Zarząd ma dopilnować by poszczególni przełożeni na wszystkich poziomach zarządzania wzbudzali zapał ( jeżeli okaże się, że nie wiedzą jak to robić ), musi ich uczyć jak stosować i jak podnosić umiejętność „ zapalania „ ludzi do działania na zasadzie grupowego wysiłku.

W tym momencie dochodzimy do struktury organizacyjnej. Ma ona przemożny wpływ na pracę grupową, na jej stworzenie, a także na odpowiednie efekty. W tym przypadku istnieje największa możliwość tracenia twórczego zapału grup pracowników.

W firmach, w których dominują hierarchiczne systemy zarządzania i organizacji pracy nie ma co myśleć o grupowej pracy, gdyż mało kto angażuje się w cokolwiek, co jest związane z pracą, pracowników interesuje jedynie pensja, urlop i emerytura. Generalnie obowiązuje zasada – „ nie bądź nadgorliwy – rób tylko to, co musisz, czyli jak najmniej”. Nikt nie przyjmuje na siebie ani krzty odpowiedzialności więcej ponad to, co musi. Ludzie ograniczają się do niezbędnego minimum, aby nikt się nie czepiał i byle nie zwolnili. Ten oczywisty poziom niemocy w zetknieciu ze stwierdzeniami szefów i kierowników, że jeżeli ich pracownicy nie wezmą się w garść stracą pracę, potęguje tylko demoralizację załogi i pogarsza sytuację. Nasuwa się tu pytanie, które często zadają sobie przełożeni, jak wyjśc z takiej sytuacji. Z reguły jest jedna odpowiedź, czekać aż zarząd wpadnie na świetny pomysł lub rozglądać się za pracą na wypadek gdyby nic nie wymyślili. To błędne koło prowadzi do tego, że nic się nie dzieje, oczywiście poza zwiększającym się marazmem i niezrozumieniem. I choć czasami znajdują się ludzie, które usiłują coś zmienić, są to tylko zapalone jednostki, których efektywność działania jest o wiele mniejsza niż funkcjonowanie zespołu ludzi natchnionych zapałem.

Co więc zrobić aby zarówno jednostki zapalone jak i sfrustrowane połączyć w zespół natchniony zapałem? Zadanie to stoi przede wszystkim przed przywódcami zespołów, których można określać mianem liderów grup. Myślę, że wszystkim działaniom tych liderów powinny przyświecać trzy sentencje: w grupie której przewodzą nie można naruszać poczucia wartości, wszystkie pomysły winny mieć taką samą ważność ( należy wszystkie je analizować ) a także w razie zaistniałej potrzeby pomocy należy się o nią zwracać aby zaistniały problem rozwiązać.

Co jest niezbędne do funkcjonowania zespołu a tym samym jego efektywnej pracy: przede wszystkim umiejętności interpersonalne, czyli umiejętności współżycia z ludźmi, umiejętność rozwiązywania konfliktów przy występowaniu przeciwstawnych osobowości i postaw, a także predyspozycje prowadzenia narad oraz grupowego wypracowywania rozwiązań. Wszystko to składa się na podrywanie zespołów do twórczej grupowej pracy. Jeżeli zapewni się, że dany zespół ludzi ma prawo wyboru swego składu, ustali mu się cele jakie ma wykonać, zaproponuje specjalistyczne szkolenia ( oczywiście tylko wtedy, kiedy poszczególne osoby lub cały zespół znajdą się w sytuacji wymagającej dodatkowej wiedzy ), a także nauczy odpowiednich zachowań międzyludzkich w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu odpowiednich decyzji i działań, można powiedzieć, że zespół posiada odpowiednie warunki do pracy.

Wszystkie te działania zazębiają się ze sobą na wszystkich poziomach zarządzania. Im jest ich mniej tzn. struktura organizacyjna jest „ płaska „ tym lepiej jest stworzyć zapał i natchnione działaniem zespoły, gdyż energia zużywana na ich stworzenie nie jest stopniowo wytracana na poszczególnych szczeblach decyzyjnych w strukturach zarządzania. Odpowiednie możliwości dla twórczej grupowej pracy procentują w dwóch kierunkach.

Po pierwsze pojedynczy pracownik ma świadomość, że została mu przekazana pewna odpowiedzialność, ma wsparcie w zespole, a także wie, że to on jest właścicielem swej pracy, a nie jego zakład. Wszystko to sprawia, że pracownik wie, że jest cenionym partnerem, ważnym ogniewm w całej hierarchii firmy. Oczywiście takie dzielenie się odpowiedzialnością nie oznacza porzucenia jej przez liderów grup. I to właśnie jest swoista sztuka zarówno dla dyrektora, który jest liderem firmy, jak i dla liderów najmniejszych grup, jak wyznaczać kierunek aby nie naruszać poczucia wartości innych członków zespołu oraz jak ich doglądać aby sprawdzić czy ktoś nie zboczył z obranego kursu. Nie jest to łatwe zadanie, gdyż czasami przy próbach liderowania pracom zespołu w sposób nieświadomy przechodzi się od zachęcenia grupy ludzi do działania, aż do zupełnego zniechęcenia po ogólna apatię za sprawą autokratycznego sposobu zarządzania.

Po drugie praca grupowa przynosi korzyści dla firmy, gdyż członkowie grupy mogą sami szukać możliwość podnoszenia jakości i wydajności ( jak również uświadamiać sobie istnienie takich możliwości ) oraz angażować się we wszystkie kluczowe aspekty pracy.

Jeżeli można powiedzieć, że ogólny zapał zespołu jest najbardziej potrzebną rzeczą, tak można też stwierdzić, że to nie zapał kieruje pracą, natomiast  zachęca on jedynie do pracy. Aby więc doprowadzać do wykonywania zadań, należy nadać pracom grupy odpowiedni kierunek. Przede wszystkim można to osiągnąć poprzez ustalenie dla zespołu kluczowego obszaru działań, który ma zostać poddany pomiarom, wyznaczyć mierniki, a także cele do których dana grupa musi dążyć. Stały pomiar wyników w stosunku do celów utrzymuje zapał grupy na wysokim poziomie.Tam, gdzie jest to możliwe członkowie zespołu mogą sami prowadzić system pomiarów. Wszelka zmiana mierników i celów zacheca ludzi ku nowym wyzwaniom i przedsięwzięciom.

Myślę, że są to kluczowe aspekty, które pomagają w tworzeniu i rozwijaniu twórczej grupowej pracy. Uważam, że można zakończyć tę pracę stwierdzeniem, które może być credo dla członków zespołu – „ należy proponować wsparcie, a zarazem nie należy odbierać odpowiedzialności „.