STRATEGIE WYNAGRODZEŃ

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem. Można przyjąć, że oznacza ona naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną i inną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. W literaturze tematu niejednokrotnie podkreśla się, że to właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces.

Wynagrodzenia natomiast obejmują wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń
w naturze, wypłacane bezpośrednio pracownikom lub innym osobom fizycznym, stanowiące wydatki ponoszone na opłacenie wykonywanej pracy, niezależnie od źródeł finansowania tych wypłat oraz bez względu na podstawę stosunku pracy bądź innego stosunku prawnego lub czynności prawnej, na podstawie których jest świadczona praca.

INTERPRETACJA POJĘCIA „WYNAGRODZENIE PRACOWNIKA”

Rodzaj

Zasada

Wynik (przykłady)

Płaca zasadnicza

Premie, premie zryczałtowane

Dodatki, dopłaty, deputaty itp.

Akcje, partycypacja w wynikach firmy

Kompensacja wynikająca z indywidualnej umowy płacowej z pracownikiem

Kompensacja za wykonywanie pracy o określonym stopniu trudności

Kompensacja za specjalne efekty pracy

Kompensacja za zatrudnienie w przedsiębiorstwie wynikające z ustaleń prawnych np. kodeks pracy

Wynagrodzenie umowne

Wynagrodzenie egalitarne

Wynagrodzenie promujące

Wynagrodzenie podstawowe

W dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi pogląd, iż polityki wynagrodzeń mają strategiczne znaczenie dla organizacji, pojawia się nieustannie w literaturze z zakresu wynagrodzeń od połowy lat 80. Strategiczna perspektywa wynagrodzeń jest oparta na założeniu, że organizacje różnią się w zakresie stosowanych wynagrodzeń na przekonaniu, iż dopasowanie owych wynagrodzeń do strategii generalnej wywoła poprawę efektywności organizacji. Innymi słowy, zależność między wynagrodzeniami a strategią opiera się na przekonaniu o konieczności dopasowania rozwiązań z zakresu wynagrodzeń do strategii organizacji.

Funkcje wynagrodzeń

Istota wynagrodzeń wynika z funkcji, jakie one spełniają. Należałoby je rozpatrzyć na dwóch płaszczyznach: makro- i mikroekonomicznej. Z punktu widzenia makroekonomicznego wynagrodzenia spełniają 4 podstawowe funkcje:

1. dochodową – wynagrodzenie stanowi dochód pracownika, który służy zaspokojeniu jego podstawowych potrzeb (według drabiny Maslowa zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu, a dokładnie potrzeb biologicznych i bezpieczeństwa), czyli pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób od niego zależnych. Aby jednak funkcja ta była spełniona, wynagrodzenie nie powinno spadać poniżej kosztów utrzymania. Teoretycznie poziom ten gwarantowany jest poprzez ustaloną płacę minimalną. Jednak w obecnej sytuacji w naszym kraju, płace bardzo często nie są płacami godziwymi, czyli pozwalającymi pracownikom na godziwe życie;

2. kosztową – wynagrodzenie jest znaczącym kosztem pracodawcy. Ta funkcja często ściera się z funkcją dochodową, dlatego pracodawca zainteresowany jest minimalizacją tych kosztów lub też maksymalizacją zwrotu poniesionych kosztów. Niestety, koszty te są w naszym kraju wysokie, co jest spowodowane obowiązkowymi obciążeniami, które pracodawca i pracownik winni odprowadzić. I tu też widać, jak
   w dużych firmach służby personalne starają się wykorzystywać nowoczesne rozwiązania płacowe, jak np. wynagradzanie pakietowe, które pomaga łączyć cele obu grup. Polega ono na zwiększaniu wynagrodzenia całkowitego (realnego) pracowników przy równoczesnym optymalizowaniu kosztów. Jest to możliwe dzięki wykorzystywaniu świadczeń dodatkowych i dochodów odroczonych;

3. motywacyjną – polega na skłanianiu ludzi do odpowiedniego działania (wykonywania pracy w określony sposób) w zamian za otrzymywane wynagrodzenie. Coraz częściej mówi się też, że funkcja ta polega na łączeniu oczekiwań zarówno pracowników, jak
   i menedżerów, którzy starają się na nich oddziaływać. Konsekwencją przestrzegania tej zasady jest m.in. zróżnicowanie płacy w stosunku do trudności pracy oraz jej efektów, które w praktyce polega na odpowiednim stosowaniu wynagrodzenia ruchomego (premii), którego zadaniem jest pobudzić pracownika do odpowiedniego wysiłku. To właśnie ten składnik wynagrodzenia ma największy wpływ na tzw. bieżące motywowanie do lepszych wyników pracy pracowników. Innymi nowoczesnymi narzędziami, które mają za zadanie motywować do lepszych wyników pracy
   i integrować cele pracownicze z celami firmy są bodźce odroczone, czyli m.in. udział w zysku, akcje i opcje na akcje czy bodźce ubezpieczeniowe. I w tym względzie bardzo mało polskich firm wykorzystuje szerokie możliwości, które dają te narzędzia. Te, które to robią to głównie duże firmy, często z kapitałem zagranicznym;

4. społeczną - polega na zapobieganiu i rozwiązywaniu konfliktów społecznych. W tym kontekście płaca kształtuje pewne wskazane zachowania i postawy społeczne, ucząc
   np. poszanowania pracy czy pewnej zaradności życiowej i pracowitości. Odpowiedni poziom wynagrodzeń kształtuje zdrowe społeczeństwo, a jego brak prowadzi do wielu patologii społecznych.

Patrząc z punktu widzenia mikroekonomicznego zarządzania zasobami ludzkimi, do głównych zadań wynagrodzeń w przedsiębiorstwie zalicza się:

• pozyskanie odpowiednich pracowników;

• utrzymanie odpowiednich ludzi w organizacji;

• pobudzanie pracowników do uzyskiwania odpowiednich wyników;

• rozwój kompetencji pracowników.

W celu wypełnienia wyszczególnionych zadań, pracodawcy muszą posługiwać się różnorodnymi instrumentami. Poniższa tabela przedstawia sposoby realizacji każdej z nich.

Zasadnicze zadania wynagrodzeń z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi i sposoby ich realizacji

ZADANIA	SPOSÓB REALIZACJI - NARZĘDZIA
Pozyskanie odpowiednich pracowników do danej organizacji.	Zasadnicze stawki płac Wynagrodzenia zmienne zależne od efektów pracy Świadczenia dodatkowe Spójność systemu z kulturą organizacyjną
Utrzymanie najlepszych pracowników w organizacji.	Bodźce długoterminowe Udział w zyskach Udział w korzyściach Wynagrodzenia kafeteryjne
Pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy.	Elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płacowych Wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy
Pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się.	Wynagradzanie za kompetencje Wynagrodzenie zmienne zależne od efektów pracy Dodatkowe świadczenia

Na ukształtowanie skutecznej strategii wynagrodzeń przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników mieszczących się w otoczeniu zewnętrznym firmy jak i wewnątrz niej. Wśród czynników występujących w otoczeniu zewnętrznym można wymienić:

• sytuację ekonomiczną, polityczną i społeczną kraju,

• sytuację na rynku pracy,

• uregulowania prawne.

Otoczenie wewnętrzne względem strategii wynagrodzeń tworzą:

• strategia firmy,

• struktura organizacyjna,

• kultura organizacyjna,

• oczekiwania pracowników,

• sytuacja finansowa.

Dodatkowo wpływają na strategię wynagrodzeń:

• cele i oczekiwania pracowników,

• konstrukcja samego systemu wynagradzania i jego zgodność z podstawowymi zasadami motywowania oraz spójność z pozostałymi narzędziami motywowania.

Strategia wynagrodzeń powinna być dostosowana do konkretnych celów i uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zawsze należy zaprojektować własny system wynagradzania, ewentualnie zaadaptować znane i sprawdzone w praktyce rozwiązania, o ile odpowiadają potrzebom i możliwością przedsiębiorstwa. Nie należy natomiast kopiować gotowych wzorców, publikowanych w poradnikach bądź przeniesione wprost z innego przedsiębiorstwa, gdyż zmniejsza to wprawdzie pracochłonność i koszty opracowania systemu oraz przyspiesza jego wdrożenie, nie gwarantuje jednak motywacyjności i realizacji podstawowych celów działalności przedsiębiorstwa.

Otoczenie zewnętrzne

Państwo reguluje pewne aspekty polityki wynagradzania w przedsiębiorstwa w imię określonych celów ogólnospołecznych. Może to przyjmować formę bezpośrednią – tu państwo jednostronnie, procedurami administracyjnymi i za pomocą narzędzi ekonomicznych wymusza określone działania i zachowania przedsiębiorstw, lub w sposób pośredni – w drodze uzgodnień z partnerami społecznymi i pracodawcami sposobów rozwiązywania problemów.

Na szczeblu centralnym organy państwa regulują kwestie dotyczące np. płacy minimalnej, proporcje wynagrodzeń, tempo wzrostu płac i poziom stopy bezrobocia. Przekłada się to na politykę przedsiębiorstw, które muszą respektować i uwzględniać zapisy prawne i wynegocjowane na szczeblu centralnym państwa.

Nie mniej istotne jest rozpoznanie rozwiązań stosowanych przez konkurencję czy inne firmy funkcjonujące na rynku lokalnym czy krajowym pracy. Rynek pracy poszczególnych grup zatrudnionych jest zróżnicowany. Punktem odniesienia dla kadry zarządzającej oraz specjalistów o wysokich kompetencjach jest rynek krajowy, dla pozostałych pracowników – rynek lokalny. Wiedzę o rozwiązaniach stosowanych przez konkurencję czy też inne firmy można uzyskać np. poprzez rynkowe przeglądy wynagrodzeń. Daje to możliwość poznania poziomu wynagrodzeń pracowników na porównywalnych stanowiskach w różnych firmach. Dodatkowo pozwala porównać zakresy zadań realizowanych na tych stanowiskach. Raporty płacowe wskazują też pozostałe elementy, które składają się na pakiet wynagrodzeń pracowników o szczególnym znaczeniu dla danej firmy. Dają także możliwość określenia, które grupy pracowników w firmie są przepłacone lub niedopłacone w stosunku do wynagrodzeń obowiązujących na rynku.

Otoczenie wewnętrzne

Punktem wyjścia do budowy strategii wynagrodzeń jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa. Cele te są zmienne w czasie, co oznacza konieczność okresowej weryfikacji strategii wynagrodzeń pod kątem jej dostosowania do celów przedsiębiorstwa. Wynika to
z faktu, że systemy stosowane w zarządzaniu, w tym i system wynagrodzeń, są narzędziem osiągania celów wyznaczonych przez strategię. Jeżeli więc zmieniają się cele przedsiębiorstwa i jego strategia ogólna, należy zmienić bądź zmodyfikować także strategię wynagrodzeń (substrategię). Co więcej, brak powiązania systemu wynagrodzeń ze strategią ogólną przedsiębiorstwa powoduje, że system ten nie będzie skutecznie wspierał jej realizacji. To samo dotyczy sytuacji, gdy strategia wynagrodzeń jest skopiowana z innej firmy, mającej inną strategię, i nie jest dostosowana do strategii przedsiębiorstwa.

Znaczenie dla kształtowania systemu wynagrodzeń ma też stopień centralizacji zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura zatrudnienia.

Tradycyjne i zhierarchizowane struktury organizacyjne to zazwyczaj mało elastyczne systemy wynagrodzeń, oparte na wielu kategoriach zaszeregowania, niewielkich rozpiętościach stawek płac w obrębie kategorii i niewielkim udziale ruchomych części wynagrodzenia w wynagrodzeniu całkowitym.

Przechodzenie do organizacji procesowych i sieciowych wymusza wręcz zwiększaniu elastyczności wynagrodzeń oraz powiązaniu ich z kompetencjami. Elastyczność to niewielka liczba kategorii i duże rozpiętości poziome stawek płac w obrębie kategorii.

Wielkość zatrudnienia jest przesłanką stosowania mniej lub bardziej precyzyjnych
i złożonych technik płacowych. W małych przedsiębiorstwach stosuje się przeważnie uproszczone metody wyceny pracy, ustalania zadań i naliczania wynagrodzeń. Przedsiębiorstwa średnie i duże mają w miarę zobiektywizowane i precyzyjne techniki.

Struktura zatrudnienia jest kolejną determinantą wyboru systemów wynagrodzeń. Wpływa na decyzje o stosowaniu zróżnicowanych poziomów wynagrodzeń, wyborze formy płac i konstrukcji pakietów wynagrodzeń. Firmy często, mając na względzie zwiększenie konkurencyjności i elastyczności, wprowadzają zróżnicowane systemy wynagrodzeń, odpowiadające dokonanemu podziałowi pracowników na grupy według charakteru pracy, kompetencji.

Przykładowy podział pracowników na segmenty:

1. Segment I – pracownicy kluczowi dla przedsiębiorstwa, wywierający duży
   i bezpośredni wpływ na wyniki i pozycję firmy na rynku, z wysokimi kwalifikacjami, trudni do zastąpienia. Pakiet wynagrodzeń dla nich jest najwyższy, występuje największy udział wynagrodzeń ruchomych krótko i długookresowych
   w wynagrodzeniach całkowitych;

2. Segment II – pracownicy wspierający np. analitycy rynków, służby finansowe
   i kadrowe. W tym segmencie dominuje wynagrodzenie zasadnicze;

3. Segment III – pracownicy peryferyjni, zatrudniani w miarę potrzeb. Jest niejednolita, są wśród nich pracownicy tak o niskich (sprzątaczki) jak i bardzo wysokich kwalifikacjach (konsultanci);

4. Segment IV – jeżeli usługi realizowane przez pracowników peryferyjnych zamawiane są w firmach usługowych na zasadzie umowy między firmami. Firma świadcząca usługę deleguje pracowników do realizacji umówionych zadań na rzecz firmy zamawiającej. Wynagrodzenie za pracę tych osób wypłacane jest przez firmę świadczącą usługę.

Coroczne podwyżki dla wszystkich to jeden z podstawowych błędów wynagradzania. Podwyżki muszą być dla najlepszych i najwydajniejszych. Oznacza to, że trzeba monitorować wydajność pracy oraz oceniać motywację i zaangażowanie poszczególnych pracowników. Najlepsi powinni otrzymać wyższą podwyżkę od mniej efektywnych. Jeśli firma zdecyduje
o podwyżce wyrównującej wzrost kosztów utrzymania, też nie powinna być ona jednakowa dla wszystkich, gdyż koszty utrzymania dla mniej zarabiających są wyższe od osób więcej zarabiających - prawo Engla (prawo ekonomiczne formułujące zależność pomiędzy wzrostem dochodów gospodarstw domowych a zmianami udziału w nich wydatków na żywność. Stwierdza ono, że w średnio zamożnych gospodarstwach domowych (społeczeństwach) wraz ze wzrostem dochodów udział wydatków na żywność maleje. Oznacza to więc, że z przyrostu dochodu na żywność wydaje się mniej niż na zakup innych dóbr i usług oraz na oszczędności, zatem wydatki na żywność rosną wolniej niż pozostałe wydatki i oszczędności łącznie. Prawo Engla nie odnosi się do gospodarstw domowych biednych i bogatych).

Statystyki bezrobocia nie odzwierciedlają faktycznego zapotrzebowania na specjalistów, których z roku na rok będzie coraz więcej brakować. Z europejskiego badania przedsiębiorstw przeprowadzonego w I kwartale 2009 (okresie nasilenia kryzysu) wynika, że 36% firm ma problemy ze znalezieniem wykwalifikowanego personelu, a 10% ma trudności
z zatrzymaniem potrzebnych im fachowców. Należy więc dbać o pracowników i pomyśleć
o systemie płac pozwalającym zatrzymać ich jak najdłużej. Można w tym celu wykorzystać np. stosowanie wynagrodzeń odroczonych, które mają na celu zmniejszenie rotacji personelu, a przede wszystkim przyciągnięcie i utrzymanie w firmie utalentowanych pracowników czyli wynagradzanie za pomocą papierów wartościowych oraz pracownicze plany emerytalne. W przypadku wynagradzania papierami wartościowymi, stosuje się akcje, opcje na akcje, tzw. akcje pozorne lub obligacje. Nie jest prawdą, że są one głównie dla menedżerów, można je stosować wobec wszystkich pracowników, na których nam zależy. Popularne na świecie, a rzadko stosowane w Polsce, jest również wynagradzanie w formie udziału w korzyściach.

Nie warto wykorzystywać kryzysu do zbędnego obniżania płac, bo za rok czy dwa pozyskanie brakujących specjalistów może kosztować znacznie więcej niż doraźne oszczędności.

Sytuacja każdej firmy nigdy nie jest taka sama jak średnie wskaźniki gospodarcze dla całego kraju. Średni wzrost płac w kraju zwykle nie dotyczy pojedynczej firmy, jej sytuacja jest specyficzna. Nie należy podejmować więc działań pochopnych, lecz częściej monitorować podstawowe dane ekonomiczne i sprawdzać wskaźniki efektywności wynagrodzeń np. rentowność pracy, produktywność wynagrodzeń itp. Jeżeli nie są one zadawalające, oznacza to, że trzeba rozważyć możliwość zmiany podejścia do wynagradzania. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji, nie należy ulegać presji otoczenia
i redukować budżetu płac.

Kultura organizacyjna obejmuje wytworzone w danej firmie wzory zachowań, zwyczaje
i obyczaje, symbole i wartości, normy zachowań i ideologie. W zależności od typu kultury organizacyjnej różne są też wspomagające je systemy wynagrodzeń.

W kulturze innowacyjnej właściwsze do zastosowania są systemy wynagrodzeń wspierające i wyzwalające pomysłowość i kreatywność pracowników. W kulturze konserwatywnej brak jest swobody działania – stosowane są normy wykonywania zadań.

Składnikiem kultury organizacyjnej jest komunikacja, czyli dwukierunkowy sposób porozumiewania się pracowników z pracodawcą i kadrą kierowniczą. Efektywna komunikacja może motywować ludzi do pracy ale też wzmacniać skuteczność motywacyjną wynagrodzeń. Osiąga się to poprzez ułatwienie zrozumienia celów i założeń systemu wynagrodzeń, oczekiwań wobec pracowników, powiązań występujących między wysokością wynagrodzenia a: trudnością i efektami pracy, możliwościami finansowymi firmy itd. Odwrotnie dobra komunikacja sprzyja poznaniu oczekiwań pracowników w zakresie sposobów wynagradzania oraz informacji, jakich oczekują od kierownictwa.

Oczekiwania pracowników

Jeżeli system wynagrodzeń ma łączyć interesy pracowników z interesem przedsiębiorstwa, należy poznać oczekiwania pracowników, aby można je było uwzględnić
w konstrukcji systemu wynagrodzeń.

Oczekiwania pracowników mogą być rozmaite, niemniej można podzielić je na pewne grupy zagadnień.

• oczekiwania dotyczące ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, podążającego przynajmniej za wzrostem kosztów utrzymania;

• wyraz akceptacji postaw i wyników pracy pracowników poprzez podwyżki wynagrodzeń, szczególnie gdy wspomagają i uzupełniają system awansu bez zmian stanowiska pracy;

• dążenie do przywrócenia autorytetu pracy i zróżnicowanie płac w zależności od różnic w trudności pracy;

• z drugiej strony dążenie do wyrównywania, szczególnie w przedsiębiorstwach państwowych, wynagrodzeń, szczególnie poprzez rozbudowę składników wynagrodzeń nie mających powiązania z wynikami pracy (deputaty, dodatki służbowe);

• oczekiwania dotyczące skrócenia czasu pracy poprzez: wcześniejsze emerytury, skracanie tygodnia pracy, skracanie długości dnia pracy.

Formy wynagrodzeń

Należy zdawać sobie sprawę, że mówiąc o efektywnym stosowaniu wynagrodzenia musimy dobrać jego formę do charakteru stanowisk pracy w naszej organizacji. Wybór odpowiedniej formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika. Wyróżnia się formy wynagrodzeń:

1. czasową – uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika, nie ma tutaj bezpośredniego związku między otrzymywanym wynagrodzeniem, a efektami pracy;

2. premiową – forma ta bardzo silnie wiąże poziom wynagrodzenia z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny być łatwo mierzalne i najczęściej przyjmują postać kwotową albo procentową;

3. akordową - akord jest stosowany w celu powiązania wynagrodzenia z pracą. Polega na tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy;

4. zadaniową - łączy w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu, np. w umowie, określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania;

5. prowizyjną - najpopularniejsza forma wynagradzania zmiennego krótkookresowego. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi;

6. kafeteryjną – wynagrodzenia kafeteryjne należą do grupy nowych sposobów wynagradzania pracowników i są jeszcze rzadko wykorzystywane w praktyce polskich organizacji. Systemy kafeteryjne zakładają, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera z przysługującego mu zestawu kafeteryjnego, przygotowanego wcześniej przez pracodawcę dla wszystkich lub określonych grup stanowisk. W skład typowego zestawu kafeteryjnego mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane szkolenia dodatkowe, wejściówki na zajęcia sportowe i rekreacyjne, bony na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach.

Przykład planu wynagrodzenia kafeteryjnego

2 tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do określenia rodzaju napraw samochodu w warsztacie przedsiębiorstwa
2 tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do bezpłatnego garażowania samochodu w garażach firmy
10-dniowa wycieczka zagraniczna	lub	Wynagrodzenie rzeczowe np. prawo zakupu produktów firmy po cenie kosztów wytworzenia
2-tygodniowe wczasy krajowe	lub	Uzyskanie deputatu węglowego itp., wpłata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna	lub	Krótszy, 4-dniowy tydzień pracy w okresie kwartału

Niestety w Polsce ciągle jeszcze przeciętny pracodawca funduje wszystkim (zasługującym na to) pracownikom jednakowe nagrody. Powoduje to, że znaczna część zatrudnionych otrzymuje przedmioty, których nie potrzebuje, ewentualnie uczestniczy w atrakcjach, na które tak naprawdę nie ma ochoty.

Kafeteryjne systemu wynagradzania nie są oczywiście natychmiast możliwe do wprowadzenia w każdej firmie. Ich przygotowanie i wprowadzenie może zająć nawet kilka lat. Trzeba też pamiętać o starannym opracowaniu możliwych do wyboru ofert, tak aby cieszyły się one autentycznym zainteresowaniem pracowników. Wprowadzenie systemu kafeteryjnego sprawia, że otrzymywane przez pracownika wynagrodzenie staje się dlań bardziej atrakcyjne, co może w wielu przypadkach ułatwić zatrzymanie wartościowych pracowników w organizacji.

Tabele wynagrodzeń

Tabele wynagrodzeń w sposób klarowny i precyzyjny określają strukturę płac
w przedsiębiorstwie. Frans Poels w książce "Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń" definiuje tabelę wynagrodzeń jako spójną całość, ustalającą wysokość płac poszczególnych osób na podstawie wyznaczonych proporcji. Tabela określa również istniejące w ramach danej jednostki organizacyjnej zależności płacowe pomiędzy stanowiskami a zajmującymi je pracownikami. Podstawą tworzenia tabel wynagrodzenia w przedsiębiorstwach dużych i średnich, jest katalog punktowy lub taryfikator, które tworzy się w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy. Dzięki temu zachowane zostają proporcje pomiędzy trudnością wykonywanej pracy, wymaganymi kompetencjami a wysokością płacy.

Tabele wynagrodzeń obowiązujące w danej firmie musza być także zgodne
z obowiązującymi przepisami i normami prawnymi. Uwzględnić należy np. przepisy dotyczące minimalnej wysokości wynagrodzenia, przepisy dotyczące równych wynagrodzeń za pracę równej wartości, czy przepisy o równouprawnieniu kobiet i mężczyzn. Nie wszystkie stanowiska występujące w danym przedsiębiorstwie są uwzględniane w tabeli płac. Do takich wyjątków należeć będą np. płace członków zarządu, ścisłego kierownictwa lub członków działu sprzedaży, których wynagrodzenie w o wiele większym stopniu zależy od wyników pracy. Niektóre stanowiska mogą także być wynagradzane w sposób różniący się zasadniczo od poziomu wynagrodzeń ustalonego w tabeli. Dotyczy to szczególnie stanowisk poszukiwanych na rynku pracy. Rozwiązania opisujące powyższe wyjątki musza zostać uwzględnione w przepisach dotyczących stosowania tabeli wynagrodzeń.

Podsumowując tabela wynagrodzeń przedstawia strukturę płac w danej firmie, powstała w wyniku uwzględnienia następujących czynników:

• założeń polityki wynagrodzeń (wynikających ze strategii i celów firmy),

• struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

• sytuacji na rynku,

• wyników wartościowania pracy,

• możliwości finansowych firmy,

• negocjacji ze związkami zawodowymi.

Oczywiście tabele takie będą sie znacznie różniły dla poszczególnych firm. Bedzie to wynikało zarówno z powyższych determinantów tworzenia tabel, jak i chociażby z wielkości przedsiębiorstw.

Obecnie możemy wyróżnić dwa rodzaje stosowanych tabel: tradycyjne i elastyczne. Według Stanisławy Borkowskiej ("Strategie wynagrodzeń"), tradycyjne tabele wynagrodzeń cechują sie:

• dużą liczbą kategorii (co w konsekwencji daje małe różnice miedzy stawkami płac kolejnych kategorii);

• relatywnie wąskimi przedziałami widełkowymi stawek płac,

• orientacją na awans poziomy, czyli do wyższych kategorii dostępnych dla danej grupy stanowisk;

• częstym wysterowaniem wieloszczeblowych tabel płac (określają one kolejne stawki miedzy stawka dolna a górna, determinując wielkość podwyżek);

• automatycznymi podwyżkami płac w obrębie wieloszczeblowych tabel płac;

• w przypadku tabel widełkowych - podwyżkami opartymi raczej na stażu pracy
  i kosztach utrzymania niż na ocenach efektów pracy.

Tabele takie nie motywują pracowników do doskonalenia swoich umiejętności
i zwiększania kompetencji i są stosunkowo sztywne.

Z powodu niewystarczającej atrakcyjności tabel tradycyjnych w dobie tak dynamicznie zmieniającego się rynku, coraz powszechniej i częściej stosowane są elastyczne tabele wynagrodzeń. W tabelach tych wykorzystuje się mniejszą liczbę kategorii zaszeregowania, natomiast występują miedzy nimi duże rozpiętości i w znacznym stopniu pokrywają się sąsiednie stawki. Przedziały stawek płac poszczególnych kategorii zaszeregowania są szerokie. W tabelach elastycznych nie występują szczeble ani skale podwyżek. O ich wysokościach decydują kierownicy w zależności od przyjętych kryteriów. Parametrami określającymi przedziały wynagrodzeń dla poszczególnych kategorii zaszeregowania są:

• dolna stawka wynagrodzeń,

• górna stawka wynagrodzeń,

• przeciętny wzrost płacy.

Przy czym różnica pomiędzy stawką górną a dolną wcale nie musi stanowić wielokrotności przeciętnego wzrostu, ponieważ system akceptuje każdą kwotę wynagrodzenia mieszczącą się pomiędzy tymi stawkami.

W tabelach elastycznych dopuszcza się również przemieszczenie dowolnego stanowiska do innej kategorii zaszeregowania bez zmiany wysokości wynagrodzenia.

Podsumowanie

W dzisiejszych czasach każdy sprawny menedżer nie uważa samego wynagroszenia za istotny element skutecznej strategii zatrzymywania pracowników. Warunkiem wyjściowym, koniecznym, ale nie wystarczającym w zatrudnieniu i zatrzymaniu najlepszych pracowników jest bowiem wynagrodzenie sprawiedliwe i konkurencyjne.

W najbliższych latach coraz więcej uwagi będzie się poświęcać sprawiedliwości wynagradzania. Jest to jeden z wielu problemów bagatelizowanych przez polskich pracodawców. Rynek pracy będzie opierał się na partnerskich relacjach i im wcześniej wprowadzi się je do systemu wynagrodzeń, tym więcej się zyska. Sprawiedliwość wynagradzania oznacza jasne i przejrzyste reguły, wyjaśniające dlaczego na danym stanowisku zarabia się tyle a tyle. To również proste i przejrzyste regulaminy informujące w jakiej wysokości i za co dostaje się premie lub nagrody.

Podsumowując, organizacje, które chcą tworzyć efektywny system wynagrodzeń muszą w sposób ciągły analizować sytuacje zarówno na rynku wewnętrznym (potrzeby i aspiracje własnych pracowników) jak i zewnętrznym (ruchy płacowe u konkurentów itd.). Systemy wynagrodzeń powinny być co roku przeglądane i dostosowywane do sytuacji rynkowej. Większość firm żyje w przekonaniu, że raz opracowany system płac wystarczy na długie lata. Jeśli chcemy efektywnie gospodarować funduszem płac, to co roku należy dokonać przeglądu strategii wynagradzania, a raz na kilka lat pomyśleć o jej unowocześnieniu.

Należy podkreślić, że strategia wynagrodzeń, nawet najlepiej zaprojektowana
i skutecznie wdrażana, nie jest „lekiem na całe zło”, inaczej mówiąc – nie gwarantuje sukcesu firmy. Stwierdzenie to można odnieść także do innych działań menedżerskich, gdyż (nieco ryzykując) można powiedzieć, iż sukces firmy w dużym stopniu zależy od wyczucia i intuicji pracowników, a także po prostu od szczęścia. Nie oznacza to jednak, że jesteśmy zwolnieni od poszukiwania nowych i doskonalenia istniejących koncepcji i metod zarządzania przedsiębiorstwami.

LITERATURA

1. E. Beck, Polityka płacowa polskich przedsiębiorstw w kontekście nierówności społecznych [w:] Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy, zeszyt nr 8 cz. 1 – problemy globalizacji i regionalizacji cz. 1., Katedra Teorii Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006.

2. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

3. Z. Czajka, Zarządzanie wynagrodzeniami w Polsce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

4. G. Gruszczyńska-Malec, Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa. Modele, zasady, uwarunkowania., wydanie II, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2004.

5. F. Poels, Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń: jak wprowadzić efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

6. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000.

7. B. Urbaniak, P. Bohdziewicz, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kreowanie nowoczesności. Raport z badań przeprowadzonych wśród firm biorących udział
   w X edycji Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2009.

9