biznes i ekonomia atlas strategiczny inspiracje dla menedzera marek staniszewski ebook

Autor: Marek Staniszewski
ISBN: 978-83-246-0484-5
Format: A5, stron: 112

Atlas strategiczny.
Inspiracje dla mened

ĳera

Sztuka myœlenia strategicznego

•

teorie

•

rysunki

•

narzêdzia

•

inspiracje

•

rozwi¹zania

•

niespodzianki

Twój atlas strategiczny. Legenda

Inspiracja
Zafascynowany ideami myœlenia lateralnego Edwarda de Bono autor stworzy³ ksi¹¿kê
niezwyk³¹ — przejrzyst¹, inspiruj¹c¹ i ca³kowicie hipnotyzuj¹c¹. Zamiast tworzyæ kolejne
opas³e tomiszcze na temat strategii marketingowych i reklamowych, postanowi³ napisaæ
i narysowaæ atlas strategii kreatywnych.

Teoria
Strategia we wspó³czesnym rozumieniu jest odpowiednim doborem œrodków i metod dla
osi¹gniêcia za³o¿onego celu. To dziœ jedno z kluczowych pojêæ wszêdzie tam, gdzie istotna
jest skutecznoœæ prowadzonych dzia³añ — poczynaj¹c od polityki, na marketingu koñcz¹c.

Technika
Kolejne strony wype³niaj¹ sugestywne przyk³ady z fizyki, biologii, kodeksu bushido i wielu
innych dziedzin, dyscyplin lub œwiatopogl¹dów, dalekich na pozór od strategii
marketingowych, jednak doskonale wyra¿aj¹cych strukturê omawianego zagadnienia
strategicznego.

Agenda
Drogi Czytelniku, to ksi¹¿ka, która powsta³a tylko i wy³¹cznie po to, by s³u¿yæ Ci w Twojej
codziennej pracy, kierowaæ Twoje myœli w stronê niezwyk³ych rozwi¹zañ, inspirowaæ,
gdy potrzeba Ci natchnienia i wytchnienia.

Mo¿e
Mo¿e nawet rozmyœlaj¹c nad jednym z modeli, przyœniesz na chwilê nad klawiatur¹
laptopa i znajdziesz rozwi¹zanie problemu, który Ciê drêczy?

S p i s t r e

Ăci

Z A M I A S T W S T

}PU ................................................ 11

R O Z D Z I A

1. O ISTOCIE STRATEGII ....................... 15

Pochodzenie strategii ........................................................... 15

Mapa terenu ......................................................................... 18

Czas, w jakim dzia

ïasz ..........................................................28

ïad siï ...............................................................................30

Sytuacje symetryczne ....................................................... 30

Strategie niesymetryczne ................................................. 39

Stabilno

ĂÊ czy jej brak? .........................................................50

Wzrost czy ruch? .................................................................. 52

Ewolucja czy rewolucja? ........................................................ 53

ĝe jesteĂ falÈ? ...................................................................55

ĝytki z pïywania ĝabkÈ ......................................................58

Pokonywanie przeszkód ....................................................... 60

Zderzenie centralne ......................................................... 60

Rykoszet ......................................................................... 61

Omini

Úcie ........................................................................ 62

Dyfrakcja ......................................................................... 64

Refrakcja ......................................................................... 65

Osoba stratega ..................................................................... 66

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

R O Z D Z I A

2. STRATEGIE KREATYWNE .................... 69

Czym jest kreatywno

ĂÊ? ....................................................... 69

Wielka opowie

ĂÊ .................................................................. 71

Chronologia zdarze

ñ ............................................................ 72

Dla wyj

Ètkowych ludzi .......................................................... 74

Kiedy wada staje si

Ú zaletÈ .................................................... 75

Czy nie tego w

ïaĂnie szukaïeĂ? .............................................. 76

Tylko popatrz, co nas wspiera .............................................. 76

Jak wiele móg

ïbyĂ straciÊ ...................................................... 77

Ty masz problem — my mamy rozwi

Èzanie ........................... 78

To musi by

Ê X! ..................................................................... 78

Tylko popatrz, jak to dzia

ïa .................................................. 79

Wiesz, jak bardzo si

Ú staramy? .............................................. 80

Niemo

ĝliwe? Nie dla nas ....................................................... 81

Razem mo

ĝemy wszystko ..................................................... 82

Oni ju

ĝ to majÈ. DoïÈcz do szczÚĂliwych ............................... 83

Dzi

Úki nam moĝesz duĝo wiÚcej ............................................ 83

Spójrz na to z innej perspektywy .......................................... 84

Idealne dopasowanie ............................................................ 85

Poczuj si

Ú wolny ................................................................... 85

Inni s

È uïomni i nigdy Ci tego nie dadzÈ ................................. 86

R O Z D Z I A

3. CZYNNIKI SKUTECZNO¥CI

W P O L S K I E J REK L A M I E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9

Wielkie wyzwania i realistyczne cele ..................................... 90

ïne zrozumienie konsumenta ............................................. 92

Odwo

ïanie siÚ do cenionych wartoĂci ................................... 95

Pozytywna tonalno

ĂÊ ............................................................ 96

Mocne wsparcie obietnicy ..................................................... 97

Forma reklamy ..................................................................... 98

N O T A B I B L I O G R A F I C Z N A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 1

S K O R O W I D Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 3

R O Z D Z I A

O i s t o c i e

s t r a t e g i i

Pochodzenie strategii

Strategia to s

ïowo dziĂ bardzo wieloznaczne, ale samo pojÚcie wywo-

dzi si

Ú z wojskowoĂci. Strategos (ıĲȡĮĲȘȖȩȢ — gr. strategos) byïo grec-

kim s

ïowem oznaczajÈcym dowódcÚ, wodza, generaïa (od stratos —

obóz, armia, wojsko, oraz agein — prowadzi

Ê). Strategia byïa wiÚc

pierwotnie pewn

È ideÈ prowadzenia walki w celu odniesienia

zwyci

Ústwa, a strateg (strategos) tym, który prowadziï wojsko. Ary-

stoteles u

ĝywaï terminu strategike dla okreĂlenia sztuki dowodze-

nia. Rzymianie za

Ă sïowem tym oznaczali tereny znajdujÈce siÚ pod

komend

È strategusa. Stratagema (ïac.) oznaczaïa zaĂ wojenny fortel

albo podst

Úp.

Poj

Úcie „strategia” nabraïo ostroĂci za sprawÈ pruskiego generaïa

Carla von Clausewitza oraz jego nieuko

ñczonego dzieïa na temat

teorii wojskowo

Ăci (Vom Kriege — O wojnie; 1832). Clausewitz do-

kona

ï znaczÈcego rozróĝnienia pomiÚdzy taktykÈ, czyli planowaniem

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

wykorzystania si

ï w prowadzeniu pojedynczych bitew, a strategiÈ,

czyli takim wykorzystaniem poszczególnych bitew, by dzi

Úki nim wy-

gra

Ê wojnÚ.

Dzi

Ă, mówiÈc najogólniej, strategia rozumiana jest jako dobór

Ărodków i metod do osiÈgniÚcia zaïoĝonego celu. Kaĝda dziedzina,
w której istotna jest skuteczno

ĂÊ prowadzonych dziaïañ, uĝywa swo-

ich strategii. Tak jest w polityce,

ĝyciu kulturalnym, w sztuce czy

biologii. Zachowania organizmów

ĝywych sÈ dobrym przykïadem

wielu strategii pozwalaj

Ècych na przetrwanie czy adaptacjÚ.

Moje rozumienie strategii jest tak

ĝe bardzo ogólne. Zakïadam,

ĝe o strategii moĝna mówiÊ wtedy, kiedy w myĂleniu chcemy poïÈ-
czy

Ê piÚÊ warunków:

x cele,
x dziaïania,
x zasoby,
x czas,
x efektywnoĂÊ.

Inspiracji do my

Ălenia strategicznego poszukujÚ zatem wszÚdzie

tam, gdzie rozwa

ĝane sÈ relacje pomiÚdzy tymi elementami. JednÈ

z ciekawszych inspiracji wydaje mi si

Ú teoria polskiego filozofa Tade-

usza Kotarbi

ñskiego, pioniera prakseologii, czyli teorii sprawnego

dzia

ïania. Kotarbiñski przyjmowaï, ĝe efektywne (sprawne) dziaïanie

jest przede wszystkim dzia

ïaniem celowym — cele osiÈgamy w nim

dzi

Úki przemyĂlanemu, racjonalnemu postÚpowaniu, a nie w wyni-

ku czystego przypadku. Poniewa

ĝ sÈ to „dziaïania”, wiÚc odbywaÊ

Ú bÚdÈ w czasie, a wykonujÈc je, wykorzystywaÊ bÚdziemy posia-

dane zasoby i energi

Ú. UĝytkujÈc zasoby, wszystkie wysiïki kieruje-

my na osi

ÈgniÚcie zaïoĝonego celu.

Kotarbi

ñski okreĂla teĝ sprawne dziaïania jako ekonomiczne,

przez co rozumie ekonomi

Ú w postaci oszczÚdnoĂci lub wydajnoĂci.

Ekonomia dzia

ïañ efektywnych moĝe siÚ przejawiaÊ na dwa sposoby:

O I S T O C I E S T R A T E G I I

1. Zaïoĝony rezultat osiÈgamy, wykorzystujÈc mniejszÈ

ilo

ĂÊ zasobów lub energii.

2. Przy wykorzystaniu takich samych zasobów potrafimy

osi

ÈgnÈÊ lepszy wynik.

Istnieje wi

Úc ekonomia w postaci oszczÚdnoĂci (zasobów, energii,

kapita

ïu) lub w postaci wydajnoĂci (wiÚksze osiÈgniÚcia). Przyjmu-

Èc takie rozumowanie, podajÚ poniĝej „wzór” pomagajÈcy oszacowaÊ

efektywno

ĂÊ podejmowanych dziaïañ.

Na kolejnych stronach b

ÚdÚ wielokrotnie uĝywaï okreĂleñ „wy-

nik”, „wysi

ïek”, „efekt”, wiÚc od razu w tym miejscu wyjaĂniam, jak

postrzegam zale

ĝnoĂci pomiÚdzy tymi pojÚciami.

Dla osób, które nie zajmuj

È siÚ na co dzieñ strategiÈ, niezwykle

irytuj

Èca jest abstrakcyjnoĂÊ pojawiajÈca siÚ w strategicznych roz-

ĝaniach. W niniejszym opracowaniu takĝe, mam nadziejÚ, abstrak-

cyjno

Ăci tej nie braknie. Duĝo jest tu „gdybania”, przypadkowoĂci

i prawdopodobie

ñstwa, niekoniecznie rozumianego na sposób sta-

tystyczny. W tym sensie my

Ălenie strategiczne jest moim zdaniem

bliskie filozofii. My

Ălenie strategiczne to przecieĝ pewien rodzaj do-

cieka

ñ, poszukiwanie pewnych praw ogólnych i wzorów postÚpowa-

nia, które wynikaj

È z próby wglÈdu w naturÚ rzeczy: naturÚ Ăwiata,

ïowieka, wojny, biznesu czy nawet komunikacji reklamowej (roz-

dzia

ï 2 i 3). Podobnie jak w filozofii, tak i w myĂleniu strategicznym

wiele jest pyta

ñ i wÈtpliwoĂci, a maïo definitywnych odpowiedzi.

Brak odpowiedzi ostatecznych i gotowych systemów ujmuj

Ècych

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

wiedz

Ú ogólnÈ sprawia, ĝe myĂlenie strategiczne dalekie jest od „na-

ukowego”. Je

Ăli juĝ, to chyba najbliĝsze jest w swojej naturze na-

ukom humanistycznym lub wr

Úcz sztuce.

Przywo

ïujÈc raz jeszcze Clausewitza, chciaïbym teĝ przypomnieÊ

jego ostrze

ĝenie przed próbami reifikacji (urzeczowienia) strategii.

Strategia nie mo

ĝe byÊ traktowana jako rzecz, przedmiot, obiekt skoñ-

czony. Jest raczej procesem, ci

Ègïym tworzeniem od nowa i nieustan-

nym poszukiwaniem. Rzeczywisto

ĂÊ wciÈĝ siÚ zmienia, a strategia

jest prób

È wyraěniejszego dostrzegania zaleĝnoĂci w obserwowanych

zmianach po to, by skuteczniej wywo

ïywaÊ zmiany celowe.

Mapa terenu

Dobra strategia powinna da

Ê siÚ zamieniÊ w prostÈ instrukcjÚ dziaïa-

nia, któr

È jesteĂ w stanie szybko przekazaÊ innym. Powinna byÊ

tak

ĝe reguïÈ na tyle ogólnÈ, by nawet w przypadku zmiany pewnych

okoliczno

Ăci nadal zwiÚkszaïa szanse na skutecznoĂÊ dziaïania. Gene-

ïowie tworzÈcy strategie wojenne posiadajÈ wiele informacji, ale

nawet podczas opracowywania planów strategicznych bardzo du

ĝo

rzeczy ulega zmianie. Nie mo

ĝe to jednak ograniczaÊ tworzenia stra-

tegii. Strategia jest zatem regu

ïÈ dosyÊ ogólnÈ i abstrakcyjnÈ. Pew-

nym wyidealizowanym modelem post

Úpowania. JeĂli pomimo zmiany

Ărodowiska, warunków otoczenia i pewnego zakresu okolicznoĂci jakiĂ
wzór dzia

ïania wciÈĝ pozostaje sensowny, to z pewnÈ ostroĝnoĂciÈ

ĝemy zaczÈÊ go nazywaÊ strategiÈ.
Poniewa

ĝ strategia pochodzi z dziedziny militarnej, najbardziej

oczywistym wst

Úpem bÚdzie pochylenie siÚ nad mapÈ sztabowÈ.

Warto jednak pami

ÚtaÊ, ĝe sïowo „strategia” jest bardzo pojemne

i nie musi dotyczy

Ê wyïÈcznie wojny lub czynnie prowadzonej walki.

Mahatma Gandhi by

ï bez wÈtpienia znakomitym strategiem, choÊ

wskazówki, jakich udziela

ï Hindusom, odwoïywaïy siÚ do znanego

im poj

Úcia ahinsy (poszanowania ĝycia i niekrzywdzenia czujÈcych

O I S T O C I E S T R A T E G I I

istot) i oparte by

ïy na idei biernego oporu. Istnieje wiele strategii,

które nie odwo

ïujÈ siÚ do wykorzystywania przemocy. Jednak myĂle-

nie strategiczne rozpocz

Úïo siÚ na zakurzonych polach walki. Krew,

ĂmierÊ, cierpienie, sukces, poraĝka, hañba, odwaga, determinacja,
zwyci

Ústwo i zaszczyty to pojÚcia, które szïy czÚsto w parze ze

ïowem „strategia”. Moĝna próbowaÊ zupeïnie siÚ od nich odciÈÊ,

ale czy warto?

Obraz staro

ĝytnego generaïa pochylajÈcego siÚ w zakurzonym

namiocie nad zniszczon

È mapÈ i ocierajÈcego pot ze zmarszczonego

czo

ïa jest chyba najprostszÈ alegoriÈ wyraĝajÈcÈ istotÚ strategicznego

Ălenia. Jak mawiaï Heraklit, rozmyĂlajÈcy nad pierwotnÈ naturÈ

rzeczy: wojna jest wieczna, nigdy si

Ú nie koñczy.

Rozpocznijmy zatem wzorem wspomnianego genera

ïa od samego

pocz

Ètku. Pochylmy siÚ wspólnie nad mapÈ.

Przyst

ÚpujÈc do tworzenia strategii, dobrze jest nakreĂliÊ pierw-

È mapÚ, która w prosty sposób zilustruje strukturÚ zmiany, którÈ

zamierzasz wywo

ïaÊ. Przedstawiam obok przykïad mapy, jakÈ sam siÚ

pos

ïugujÚ na pierwszym etapie pracy nad strategiÈ.

Na mapie nale

ĝy umieĂciÊ trzy stany: stan obecny, stan przejĂcio-

wy (drog

Ú, którÈ zamierzasz przebyÊ) i stan docelowy.

Punkt wyj

Ăcia jest miejscem, w którym aktualnie siÚ znajdujesz.

Opisuj

Èc to miejsce, weě pod uwagÚ nastÚpujÈce kryteria:

x Co sprawiïo, ĝe jesteĂ tu, gdzie jesteĂ; jakie waĝne wydarzenia

w przesz

ïoĂci doprowadziïy CiÚ do tego miejsca?

x Z jakimi pozytywami wiÈĝe siÚ obecna sytuacja,

co jest w niej dobrego; jakie g

ïówne korzyĂci osiÈgasz,

ÚdÈc w tym miejscu?

x Jakie negatywne strony obecnej sytuacji najbardziej CiÚ

ograniczaj

È; z jakimi problemami musisz siÚ na co dzieñ

boryka

Ê?

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

Dok

ïadne zrozumienie punktu wyjĂcia jest koniecznym elemen-

tem formu

ïowania strategii. BÚdzie ono miaïo kluczowe znaczenie dla

formu

ïowania celów i opisu punktu docelowego. Twoje cele sÈ prze-

cie

ĝ opisem stanu, w jakim masz siÚ znaleěÊ po dokonaniu pewnego

wysi

ïku i przebyciu pewnej drogi. JeĂli chcesz dziaïaÊ skutecznie

i efektywnie, nie marnuj

Èc energii, musisz znaleěÊ pewien zwiÈzek

O I S T O C I E S T R A T E G I I

pomi

Údzy stanem aktualnym oraz przyszïym i zastosowaÊ takie dzia-

ïanie, które w najprostszy sposób pozwoli osiÈgnÈÊ zakïadany rezul-
tat. Spójrz na poni

ĝszy rysunek, który tÚ zasadÚ ilustruje.

Mam nadziej

Ú, ĝe teraz dostrzegasz wyraěnie, dlaczego tak waĝ-

ne jest znalezienie wszelkich relacji pomi

Údzy „punktem wyjĂcia”

i „punktem docelowym” podczas formu

ïowania strategii.

Drugim wa

ĝnym miejscem na mapie jest wïaĂnie punkt docelowy.

Opisuj

Èc to miejsce, takĝe dokonaj analizy, stawiajÈc sobie pytania

w rodzaju:

x Jak w Ăwiecie idealnym wyglÈdaïby stan, do którego dÈĝÚ?
x Jakie korzyĂci osiÈgaïbym, gdybym siÚ tam znalazï;

czy osi

Ègaïbym wówczas coĂ, czego nie mogÚ mieÊ dzisiaj?

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

x Jakie uczucie towarzyszy mi, kiedy wyobraĝam sobie,

ĝe jestem juĝ w punkcie docelowym?

x DokÈd dalej moĝna pójĂÊ z tego miejsca?

Opisywanie stanu docelowego jest czynno

ĂciÈ na pewno bardziej

przyjemn

È niĝ analizowanie problemów zwiÈzanych z obecnÈ sytu-

acj

È. Jest to przecieĝ myĂlenie ĝyczeniowe, majÈce wiele wspólnego

z zapisywaniem marze

ñ na temat przyszïoĂci. By jednak nie skoñ-

czy

ïo siÚ jedynie na marzeniach, musisz zastanowiÊ siÚ, czy punkt

docelowy jest w ogóle mo

ĝliwy do osiÈgniÚcia — na ile jest realny?

ïowo „realny” naleĝy w tym przypadku traktowaÊ bardzo ostroĝnie

— chodzi wy

ïÈcznie o to, czy masz wystarczajÈce siïy i umiejÚtnoĂci,

aby faktycznie dany stan osi

ÈgnÈÊ.

Ăli podejmujesz jakieĂ dziaïanie po raz pierwszy, bÚdzie Ci bar-

dzo trudno oceni

Ê „realnoĂÊ” zakïadanych celów — po prostu jesz-

cze nie wiesz, na co Ci

Ú tak naprawdÚ staÊ. W tej sytuacji musisz

Ê podwójnie ostroĝny w wytyczaniu celów i bardziej krytyczny co

do swoich mo

ĝliwoĂci.

Ê moĝe rozumiesz teraz, dlaczego w opisie punktu wyjĂcia waĝ-

ne jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: co sprawi

ïo, ĝe jestem tu,

gdzie jestem? Je

Ăli podejmujesz dziaïania od dïuĝszego czasu i wpro-

wadzasz w

ĝycie róĝne strategie, to duĝo ïatwiej ocenisz swoje siïy

i umiej

ÚtnoĂÊ wykorzystywania sprzyjajÈcych okolicznoĂci. Nie tylko

uczenie si

Ú na odniesionych sukcesach, ale takĝe studiowanie wïa-

snych pora

ĝek jest nieocenionÈ umiejÚtnoĂciÈ bardzo przydatnÈ przy

tworzeniu strategii.

Ustalaj

Èc cele, wiele osób ma naturalnÈ skïonnoĂÊ do robienia bar-

dzo d

ïugiej listy tego, co chcÈ osiÈgnÈÊ. Czasem moĝe to byÊ przy-

datne, je

Ăli formuïujesz przyszïÈ wizjÚ — lepiej wtedy dostrzegasz

wszystkie szczegó

ïy rzeczywistoĂci, którÈ zamierzasz wspóïtworzyÊ.

Najcz

ÚĂciej jednak zbyt dïuga lista celów paraliĝuje dziaïanie. Oka-

zuje si

Ú, ĝe niektóre z nich sÈ po prostu sprzeczne — osiÈgniÚcie

O I S T O C I E S T R A T E G I I

jednego oznacza kompromis lub udawanie,

ĝe osiÈga siÚ inny. Im wiÚ-

cej celów, tym tak

ĝe wiÚcej energii, którÈ musisz wïoĝyÊ w ich reali-

zacj

Ú. Kaĝde dziaïanie wymaga zaĂ przynajmniej dwóch warunków:

x czasu, w jakim zostanie wykonane;
x energii, jaka bÚdzie siÚ wiÈzaïa ze zmianÈ jednego

stanu w inny.

Ú samÈ zaĂ energiÚ moĝna wykorzystaÊ w inny sposób, osiÈga-

Èc zupeïnie inne stany. JeĂli w Ăwiecie zwierzÈt dany osobnik „wy-

kalkuluje” sobie,

ĝe niepodejmowanie dziaïania moĝe mu zapewniÊ

w okre

Ălonej sytuacji najwiÚksze korzyĂci, to najprawdopodobniej po-

zostanie w bezruchu. Ty prawdopodobnie jeste

Ă bardziej ambitny

i chcia

ïbyĂ lub musisz coĂ zrobiÊ. ChcÈc wiÚc uniknÈÊ paraliĝujÈcej

sytuacji, przy opisie punktu docelowego mo

ĝesz zastosowaÊ pewnÈ

metod

Ú, która lepiej pozwoli Ci ustaliÊ, do czego naprawdÚ zmie-

rzasz. Nazywam to „kalibracj

È celów”.

Rysunek na nast

Úpnej stronie pokazuje, na czym polega „kali-

bracja celów”. W samym centrum znajduje si

Ú cel podstawowy, ul-

tymatywny. Jeden konkretny stan, który zamierzasz wywo

ïaÊ lub

osi

ÈgnÈÊ. Nazwijmy go umownie „Ărodkiem tarczy”.

Wag

Ú tego celu rozumiesz intuicyjnie. To jest Twoje byÊ albo

nie by

Ê — trafienie „Ărodka tarczy” bÚdzie miarÈ Twojej skuteczno-

Ăci i efektywnoĂci.

Maj

Èc przed oczami „Ărodek tarczy”, dopisuj kolejne cele, które

chcia

ïbyĂ osiÈgnÈÊ. Zadbaj jednak o to, aby sprawdziÊ, które sÈ naj-

bli

ĝej „Ărodka tarczy”. PomyĂl, które cele idÈ ze sobÈ w parze? Które

ĝna realizowaÊ jednoczeĂnie? Które cele sÈ od siebie odlegïe?

Które znajduj

È siÚ najdalej od „Ărodka tarczy”?

Po wykonaniu tego zadania mo

ĝesz spokojnie skupiÊ siÚ na ce-

lach, które wpisa

ïeĂ w pierwszym okrÚgu. To tutaj znajdujÈ siÚ Twoje

prawdziwe cele.

Czytaj dalej...

A T L A S S T R A T E G I C Z N Y . I N S P I R A C J E D L A M E N E D

¿ E R A

Przy wyznaczaniu „

Ărodka tarczy” bÈdě wymagajÈcy wobec sie-

bie. Ustalenie ambitnego celu (który wci

Èĝ jest w zasiÚgu Twoich

ĝliwoĂci) pozwoli Ci lepiej skoncentrowaÊ energiÚ i wykorzystaÊ

posiadane zasoby.

atwiej wtedy ustalisz priorytety i poszczególne

etapy dzia

ïania. Ambitny cel dziaïa mobilizujÈco takĝe na osoby, które

ÚdÈ Ci pomagaÊ w realizacji strategii.

Ostatnia rzecz, jak

È powinieneĂ zrobiÊ, opisujÈc punkt docelowy,

to ustalenie, w jaki sposób b

Údziesz sprawdzaï osiÈgniÚcie celów.

Czy cele, które sobie wyznaczy

ïeĂ, sÈ mierzalne? Czy istnieje proste

kryterium, dzi

Úki któremu bÚdziesz mógï np. stwierdziÊ: „zrealizo-

ïem cel w 80 procentach”? Nie wszystkie cele poddadzÈ siÚ ta-

kiemu opisowi, ale ka

ĝdy z nich moĝe posiadaÊ wïasne kryterium

jego realizacji. Ocena rezultatów dzia

ïania bÚdzie dla kolejnych stra-

tegii równie wa

ĝna jak formuïowanie zamierzeñ.