IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

352&(6*5832:<
325$'1,.'/$75(1(5Ð:
1$8&=<&,(/,,:<.â$'2:&Ð:

$XWRU$JQLHV]ND.R]DN
,6%1
)RUPDW$VWURQ

'\QDPLNDĦ\FLDJUXS\

‡)RUPRZDQLHVLĚJUXS\
‡%XU]HLNRQIOLNW\
‡1RUPDOL]DFMDZ]HVSROH
‡:UHV]FLHNUHDW\ZQHG]LDãDQLH

*UXSD³VXPDLQG\ZLGXDOQRġFLF]\KRPRJHQLF]Q\RUJDQL]P"

3RGVWDZ\IRUPRZDQLDVLĚJUXSVėUyĦQH³]GDU]DVLĚEH]UHIOHNV\MQ\SRG]LDãQD]HVSRã\
GREUDQHDOIDEHW\F]QLHF]DVHPF]ãRQNyZVNXSLDMėZVSyOQH]DLQWHUHVRZDQLDOXE
Z\W\F]RQHFHOH]DZRGRZHDE\ZDWHĦĦHMHVWWRXG]LDãZZ\ERUDFKSDUODPHQWDUQ\FK
-HGQDNEH]Z]JOĚGXQDWRFRE\ãRF]\QQLNLHPXUXFKDPLDMėF\PWZRU]HQLHVLĚJUXS\
PHFKDQL]P]RVWDãSXV]F]RQ\ZUXFK$7ZRLP]DGDQLHPMDNRPRGHUDWRUDMHVW
]DGEDQLHRWRE\JãDGNRSU]HV]HGãSU]H]NROHMQHHWDS\VWDSLDQLDVLĚSRMHG\QF]\FK
ÅMDµZġZLHWQLHIXQNFMRQXMėFHÅP\µ

-HGQRVWNLWZRU]ėFHJUXSĚZQRV]ėGRQLHMEDJDĦZãDVQ\FKRVRERZRġFL³NRPSHWHQFMH
FHFK\SU]HĦ\FLDLHPRFMHDWDNĦHLQG\ZLGXDOQHRF]HNLZDQLD3RGHMPXMėFGHF\]MĚ
RGRãėF]HQLXGRSRZVWDMėFHJR]HVSRãXFKFėZVSyãWZRU]\þQRZėU]HF]\ZLVWRġþ
=DF]\QDMėZVSyãSUDFRZDþNRPXQLNXMėVLĚPLĚG]\VREėXF]HVWQLF]ėZHZVSyOQ\FK
G]LDãDQLDFK%\FLHZJUXSLHSR]ZDODQD]GRE\ZDQLHQRZ\FKGRġZLDGF]Hĝ
XUXFKDPLDQLHQLH]QDQ\FKIRUPDNW\ZQRġFLLNUHDW\ZQRġFL.DĦGDVSRãHF]QRġþ
QLH]DOHĦQLHRGSU]\ġZLHFDMėFHJRMHMFHOXLZLHNXMHMF]ãRQNyZSRGOHJDSRGREQ\P
]MDZLVNRPNWyUHQD]ZDQRÅSURFHVHPJUXSRZ\Pµ*ãyZQ\P]DGDQLHPSURZDG]ėFHJR
MHVWZLĚF]DGEDQLHRWRE\RJURPQ\SRWHQFMDãWNZLėF\ZJUXSLH]RVWDãRSW\PDOQLH
Z\NRU]\VWDQ\SU]\QRV]ėFZV]\VWNLPWUZDãHLVDW\VIDNFMRQXMėFHNRU]\ġFL

‡*ãyZQHID]\UR]ZRMXJUXS\
‡1DMZDĦQLHMV]HHOHPHQW\RNWyU\FKQDOHĦ\SDPLĚWDþQDNDĦG\PHWDSLH

EXGRZDQLD]HVSRãX

‡3U]\NãDG\LSURSR]\FMHþZLF]Hĝ]HEUDQHSRGF]DVV]NROHĝWUHQLQJyZ

LZ\NãDGyZWHPDW\F]Q\FK

‡7ZRU]HQLHNOLPDWX]DXIDQLDLDNFHSWDFML
‡:\UDĦDQLHV]DFXQNXZ]PDFQLDQLHSR]\W\ZQHGRVWRVRZDQLHWHPSDSUDF\

GRPRĦOLZRġFLJUXS\

‡2GSRZLHG]LDOQRġþSURZDG]ėFHJRJUXSĚ]DZãDVQ\UR]ZyM

Spis treści

WstÚp

5

Formowanie siÚ grupy

9

Kto jest kim, czyli wejĂcie w grupÚ

10

Decyzja jednostki o udziale w grupie

33

Gïówne zadania dla prowadzÈcego w fazie formowania siÚ grupy

46

Burza w grupie

49

Opór, czyli lÚk przed ocenÈ w grupie

50

Sprzeciw w grupie

55

Konflikt — czy jest nieunikniony?

57

ZarzÈdzanie grupÈ w fazie burzy

68

Gïówne zadania dla prowadzÈcego w fazie burzy

88

Normalizacja w grupie

95

ToĝsamoĂÊ jednostki a toĝsamoĂÊ grupowa

96

MyĂlenie grupowe

107

EfektywnoĂÊ sïuchania — sïuchaÊ, aby usïyszeÊ

118

Asertywna komunikacja w grupie

125

Gïówne zadania dla prowadzÈcego w fazie normalizacji w grupie

132

4

Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Kreatywne dziaïanie

135

Bariery komunikacyjne — by je ominÈÊ, naleĝy je poznaÊ

136

TwórczoĂÊ w pracy grupy — kreowanie rzeczywistoĂci

145

Sposoby rozwiÈzywania problemów w grupie

158

Gïówne zadanie dla prowadzÈcego w fazie dziaïania

166

Zakoñczenie

167

Bibliografia

169

Burza w grupie

czestnicy grupy zapoznali siÚ juĝ w pierwszej fazie ze sobÈ,
przyjrzeli siÚ innym, wstÚpnie zorientowali siÚ w tym, czego

oczekuje od nich grupa oraz jakie sÈ zasady jej funkcjonowania.
NastÚpuje wiÚc akceptacja udziaïu w grupie. Na jawnym poziomie
funkcjonowania dominujÈ pozytywne emocje, na poziomie ukrytym
funkcjonuje lÚk przed odrzuceniem w sytuacji dalszego ujawnia-
nia siebie. Pojawia siÚ wiÚc osobisty konflikt miÚdzy ujawnianiem
siebie a gïÚbszym zaangaĝowaniem w grupÚ. UjawniajÈ siÚ takĝe
mechanizmy obronne wyraĝajÈce siÚ w formie oporu. Kolejnym
waĝnym elementem jest ujawnianie wïasnych potrzeb, co prowa-
dzi nieuchronnie do konfliktów. Konieczne jest skonfrontowanie
siÚ uczestników grupy z wïasnym oporem oraz poznanie jego
ěródeï poprzez rozpoznawanie i nazywanie nieprzyjemnych emocji.
Kolejnym zadaniem uczestników grupy jest nauczenie siÚ kon-
struktywnego konfrontowania w momencie powstania konfliktu
i rozwiÈzania go. Ten etap rozwoju grupy nazywany jest etapem
Ăcierania lub burzy (rysunek 2.1).

U

50

Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Rysunek 2.1. Proces, efekt i relacje w II fazie powstawania grupy
½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie: Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2004

W drugiej fazie rozwoju grupy pojawia siÚ emocjonalny opór wo-
bec wymagañ grupy, sprzeciw wobec niej, nastÚpuje ujawnianie
konfliktów celów oraz Ăcieranie siÚ potrzeb. Rodzi to napiÚcie, które,
jeĂli zostanie konstruktywnie rozïadowane, zaowocuje relacjami
w postaci przynaleĝnoĂci do grupy.

Opór, czyli lÚk przed ocenÈ w grupie

Obserwacja ĝycia codziennego pokazuje, ĝe ludzi moĝna podzieliÊ
na tych, którzy majÈ wysokÈ samoocenÚ i niskÈ samoocenÚ. Wydaje
siÚ, ĝe tych drugich w polskim spoïeczeñstwie jest jednak wiÚcej.

ToĝsamoĂÊ spoïeczna, czyli poczucie tego, co jesteĂmy warci,

lub inaczej, ile jesteĂmy warci, ĂciĂle zwiÈzana jest z przynaleĝnoĂciÈ
grupowÈ (Brown, 2006). Kaĝde wejĂcie w grupÚ implikuje uzyskanie
informacji zwrotnych na swój temat od innych osób, co moĝe bu-
dowaÊ samoocenÚ jednostki lub moĝe byÊ dla niej zagraĝajÈce.
WejĂcie w grupÚ wymaga przedefiniowania tego, kim czïowiek
jest — poprzez to, jak jest odbierany przez innych, jak oni na nas
reagujÈ. NajwiÚcej lÚków i obaw jest zwiÈzanych z ujawnieniem
tych cech i zachowañ, które mogÈ byÊ przez innych negatywnie

Burza w grupie

51

oceniane, co w konsekwencji moĝe rodziÊ odrzucenie. LÚk przed
ocenÈ, przed odkryciem tego, co „sïabe”, „ciemne”, „okropne”,
„trudne” w danej osobie, moĝe powodowaÊ w niej napiÚcie, które
nieuĂwiadomione bÚdzie siÚ ujawniaïo w zachowaniach prowo-
kujÈcych do negatywnych informacji zwrotnych i prowadzÈcych
faktycznie do konfliktów z innymi czïonkami grupy. Do gïównych
problemów, z którymi borykajÈ siÚ ludzie doroĂli w sytuacji za-
daniowej, naleĝÈ (Aleksander, 2007):

„

strach przed poraĝkÈ;

„

obawa dotyczÈca poziomu i jakoĂci wykonania zadania;

„

obawa przed zawstydzeniem;

„

obawa przed brakiem okreĂlonych umiejÚtnoĂci;

„

skrÚpowanie wynikajÈce z lÚku przed tym, jak inni
postrzegajÈ ich wyglÈd;

„

negatywne doĂwiadczenia w innych grupach z przeszïoĂci;

„

strach przed konsekwencjami odsïoniÚcia siÚ przed duĝÈ
grupÈ ludzi.

Te i inne obawy mogÈ rodziÊ opór przed funkcjonowaniem w grupie
objawiajÈcy siÚ w postaci trzech gïównych grup zachowañ (rysunek 2.2).

Wskazówki dla prowadzÈcego grupÚ:

W sytuacji oporu mogÈ pomóc reakcje prowadzÈcego grupÚ w postaci pytañ
nakïaniajÈcych uczestników do aktywnoĂci:

9

„Co chcielibyĂcie, ĝeby siÚ w grupie dziaïo?” — niezaleĝnoĂÊ i podejmowanie
przez uczestników decyzji.

9

„Powiedzcie kaĝdemu w grupie o jednej rzeczy, którÈ mógïby zrobiÊ, aby poprawiÊ
sytuacjÚ” — konfrontacja i gotowoĂÊ do przepracowania oporu poprzez
nazwanie go.

9

„Co dokïadnie wam siÚ nie podoba? Opowiedzcie o tym” — nazwanie
i przepracowanie sytuacji konfliktu.

½ródïo: Paszkowska-Rogacz, Tarkowska, 2004

52

Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Rysunek 2.2. Typowe przejawy oporu i ich ěródïa
½ródïo: opracowanie wïasne

LÚk przed ocenÈ wydaje siÚ najwiÚkszy u osób, które poczucie
wïasnej wartoĂci i obraz siebie budujÈ na podstawie informacji
uzyskiwanych od innych ludzi. „Moĝna wtedy pomyliÊ lustrzane
odbicie z rzeczywistym obrazem; tak naprawdÚ moĝna wówczas
uwierzyÊ w to odbicie i zaakceptowaÊ je, odrzucajÈc inny, bardziej
pozytywny poglÈd na samego siebie, chyba ĝe zawiera on znie-
ksztaïcenia, które nauczyliĂmy siÚ akceptowaÊ” (Covey, 2004, s. 57).
Czïowiek moĝe myĂleÊ o sobie w kategoriach zachowañ, które sÈ
zaadaptowanymi opiniami innych na jego temat. W takiej sytuacji
warto przeprowadziÊ Êwiczenie, które daje moĝliwoĂÊ zestawienia
tego, co dana osoba myĂli o sobie i co faktycznie widzÈ w jej zacho-
waniach inni ludzie.

Burza w grupie

53

Z sali szkoleniowej

Weryfikacja obrazu siebie — Êwiczenie

Kaĝdy z uczestników zostaï poproszony o wypisanie na kartce trzech
zachowañ, które, wedïug niego, denerwujÈ innych, sÈ raniÈce lub ne-
gatywnie odbierane przez czïonków grupy. NastÚpnie nie czytajÈc tego,
co ma napisane na kartce, osoba wychodziïa na zewnÈtrz. Pozostali
uczestnicy grupy mieli podzieliÊ siÚ wïasnymi spostrzeĝeniami na te-
mat zachowañ danej osoby, które oceniajÈ negatywnie i które, w ich
ocenie, ten uczestnik powinien zmieniÊ, by mógï optymalnie funkcjonowaÊ
w grupie (wychodzÈcy nie sïyszaï, o czym rozmawiajÈ pod jego nieobec-
noĂÊ). Waĝne, ĝeby mówiÈc o trudnych zachowaniach, odnosiÊ je do
konkretów, na przykïad: „W rozmowie z Piotrem wygïaszaï zïoĂliwe
uwagi na temat Darka”. NastÚpnie po krótkim podzieleniu siÚ spo-
strzeĝeniami odnoĂnie do zachowañ danego uczestnika zadaniem gru-
py byïo uzgodnienie trzech zachowañ, które chcieliby mu przekazaÊ
jako warte zmiany w najbliĝszym czasie, dziÚki czemu bÚdzie on lepiej
funkcjonowaï w grupie i ïatwiej bÚdzie przez niÈ przyjmowany. Moĝe
pojawiÊ siÚ wiÚcej trudnych zachowañ, naleĝy jednak pamiÚtaÊ, ĝe w da-
nym momencie jesteĂmy w stanie przyjÈÊ okreĂlonÈ porcjÚ informacji
zwrotnych na swój temat, dlatego warto to ograniczyÊ do trzech elementów
w feedbacku.

NastÚpnie osoba wracaïa do sali i czytaïa zapisane przez siebie zacho-
wania. Zasada, która zostaïa przedstawiona na poczÈtku, mówiïa, ĝe jeĂli
dobrze wytypuje jakieĂ zachowanie, to w feedbacku otrzyma o jeden
element mniej od grupy. Oznaczaïo to, ĝe ktoĂ mógï dostaÊ trzy zwroty
dotyczÈce swojego zachowania (nic nie trafiï) albo nie dostaÊ ĝadnego
(miaï wszystkie trzy trafienia). Waĝne byïo, ĝeby, mówiÈc o zachowaniach,
które wymagajÈ zmiany, uczestnicy grupy powiedzieli teĝ o swoich
oczekiwaniach, czyli o tym jakich zachowañ oczekujÈ w zamian. Mu-
sieli teĝ pamiÚtaÊ o tym, ĝe celem Êwiczenia jest to, ĝeby pomóc sobie
nawzajem w zmianie zachowañ, a nie daÊ upust negatywnym emocjom.

Dodatkowo na koniec uczestnik mógï wybraÊ dowolnÈ osobÚ z grupy i za-
daÊ jej pytanie o to,, jakie zachowania powinien ujawniÊ lub jakich za-
przestaÊ w najbliĝszym czasie, ĝeby zbliĝyÊ siÚ z niÈ w relacji?

54

Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Wyniki tego Êwiczenia sÈ zazwyczaj niezwykle zaskakujÈce dla uczest-
ników w nastÚpujÈcych aspektach:

„

W grupie 15-osobowej zwykle 4 – 5 osób trafia co najwyĝej jedno
zachowanie, pozostali nie trafiajÈ ĝadnego — dostajÈ wiÚc doĂÊ
szeroki feedback od innych. Jest to dla nich niezwykle zaskakujÈce,
jak ich poglÈdy na temat siebie róĝniÈ siÚ od tego, co faktycznie
ujawniajÈ w zachowaniu.

„

Oczekiwania grupy co do zmiany dotyczÈ takĝe tych zachowañ,
które wedïug danej osoby oceniane byïy jako pozytywne w jej
funkcjonowaniu, na przykïad zaprzestanie bycia miïym dla wszystkich,
zmienianie zdania pod wpïywem innych osób, brak zdecydowania
i zajmowania jasnego stanowiska.

„

Mówienie o konkretnych zachowaniach powoduje, ĝe wypowiedzi
te, mimo iĝ trudno siÚ ich sïucha, nie sÈ raniÈce ani nie powodujÈ
natychmiastowej reakcji zaprzeczania.

„

OkreĂlenie wïasnych oczekiwañ odnoĂnie do zachowañ innych
czïonków grupy zmienia nastawienie do nich poprzez zniwelowanie
negatywnych emocji.

„

Trudne informacje zwrotne nikogo nie zabijajÈ — zostaje tylko jasno
i wyraěnie nazwane to, o czym wszyscy i tak do tej pory mówili,
a teraz dana osoba ma szansÚ coĂ z tym zrobiÊ, tak by poprawiÊ
funkcjonowanie swoje i caïej grupy.

W ten sposób dziÚki temu Êwiczeniu grupa staje siÚ lustrem dla danej
osoby, ale w sytuacji „tu i teraz”, czyli pokazuje mu jego aktualne za-
chowania, które sÈ przeszkodÈ w funkcjonowaniu z luděmi. Zadaniem
osoby prowadzÈcej jest pilnowanie, by uczestnicy nie wyraĝali krytyki
czy wïasnych ocen lub osÈdów. Szczera opinia poparta faktami jest naj-
lepszym prezentem, jaki moĝemy ofiarowaÊ drugiej osobie. KiedyĂ podczas
zajÚÊ jeden z uczestników wypowiedziaï mÈdre zdanie: „Daj komuĂ
uczciwy feedback dotyczÈcy jego trudnych zachowañ, a przez to ustrzeĝesz
go przed tym, by nie wykorzystali ich przeciwko niemu jego wrogowie”.
Jeĝeli zaleĝy nam na kimĂ, to warto powiedzieÊ mu o jego trudnych dla
grupy zachowaniach — prawdopodobnie sam nawet nie domyĂla siÚ,
jak one oddziaïujÈ na innych.

Burza w grupie

55

Sprzeciw w grupie

Wydaje siÚ, ĝe optymalny sposób funkcjonowania w grupie to umie-
jÚtnoĂÊ dostosowania siÚ i osiÈgniÚcia dobrej atmosfery. W kaĝdym
procesie w grupie fazy spontanicznoĂci przeplatajÈ siÚ z fazami
stagnacji (Vopel, 2005). Stagnacja wynikajÈca z oporu lub lÚku
moĝe prowadziÊ do kryzysu grupy, który w pewnym momencie
równieĝ doprowadzi do konfliktu.

ProwadzÈcy zajÚcia i grupa czasami bojÈ siÚ osób zgïaszajÈ-

cych jakikolwiek sprzeciw dotyczÈcy dziaïania grupy — wydaje
im siÚ to zagroĝeniem dla spójnoĂci i dobrej atmosfery. Dla dzia-
ïania grupy waĝne jest nastawienie jej uczestników na wïasny
rozwój, co czÚsto oznacza zmianÚ swojego zachowania. Osoby
chcÈce skorzystaÊ ze szkolenia, które miaïoby spowodowaÊ zmianÚ
ich zachowania, najwiÚcej z niego wyniosÈ. SÈ one przeciwieñstwem
uczestników chcÈcych za wszelkÈ cenÚ utrzymaÊ w grupie tak
zwane dobre emocje, co, wedïug nich, wyraĝa siÚ we wzajemnej
sympatii. SzukajÈ oni w grupie bezpiecznego miejsca, w którym
de facto, nie wymagajÈc niczego od innych, nie dajÈ przyzwolenia
na wymaganie od siebie. Tacy uczestnicy nie wyraĝajÈ ĝadnego
sprzeciwu wobec celów grupy, wydajÈ siÚ z nimi identyfikowaÊ,
ale tak naprawdÚ chroniÈ siebie i pozostaïych przed faktycznymi
zmianami, które mogïyby wynikaÊ na przykïad z trudnych infor-
macji zwrotnych. W rzeczywistoĂci osoby, które wyraĝajÈ swoje nie-
zadowolenie, sceptycyzm, obawy czy opory, sÈ tak naprawdÚ sprzy-
mierzeñcami prowadzÈcego (Vopel, 2006). Ich niechÚÊ czy opór
wyraĝane w postaci trudnych pytañ czy podwaĝania niektórych
kwestii popycha grupÚ do przodu, niejako zmusza do dziaïania.
DoĂÊ czÚsto w tej fazie rozwoju grupy niechÚÊ do zmiany swojego
postÚpowania wynikajÈca z trudnych wymagañ jest wyraĝana po-
kÈtnie i przeradza siÚ w opór, zamiast byÊ elementem wprowa-
dzajÈcym nowe wyzwania.

56

Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców

Z sali szkoleniowej

Grupa uczestników zajÚÊ to menedĝerowie pracujÈcy ze sobÈ kilka lat,
których gïównÈ siïÈ napÚdowÈ w organizacji byïa struktura grupy oparta na
silnych relacjach rodzinno-przyjacielskich. Najwaĝniejsze byïo dla nich
hasïo: „¿eby nikomu nie byïo przykro”. W zwiÈzku z tym trudno byïo
o negatywny feedback, nie moĝna byïo stawiaÊ wymagañ i jasno rozli-
czaÊ, co wywoïywaïo ogromne niezadowolenie z powodu „niesprawie-
dliwoĂci”, wyraĝane jednak miÚdzy sobÈ, a nigdy w stosunku do osób
zarzÈdzajÈcych. Ogólnie brak jawnego sprzeciwu w grupie prowadziï
do pseudogrzecznoĂci i pseudoswobody, które dezorganizowaïy pracÚ
i blokowaïy rozwój zarówno poszczególnych czïonków, jak i caïej grupy.

mwiczenie, które zastosowano na sali szkoleniowej, miaïo nastÚpujÈcy
przebieg:

Na czterech flipach w róĝnych miejscach sali zostaïy rozpisane
dobra niezbÚdne do funkcjonowania grupy: szacunek, sympatia,
sprzeciw i zachÚta. Zadaniem uczestników byïo przejĂcie obok kaĝ-
dego z nich i zdecydowanie, którego z tych dóbr dajÈ grupie najwiÚ-
cej, a nastÚpnie staniÚcie przy nim. Grupa, która staïa przy danej kart-
ce, miaïa wypisaÊ jak najwiÚcej pozytywów wynikajÈcych z istnienia
tego dobra dla grupy. NastÚpnie kaĝdy z uczestników dostaï po
5 kartek i miaï poïoĝyÊ na danym flipie tyle kartek, ile, wedïug
niego, jest danego dobra w tej grupie (1 kartka — bardzo maïo,
5 kartek — bardzo duĝo).

W tej grupie 3 osoby stanÚïy przy zachÚcie, 1 przy sprzeciwie, 3 przy
sympatii i 9 przy szacunku.

Wyniki:

30 kartek dla sprzeciwu, 33 dla zachÚty, 43 dla szacunku, 40 dla
sympatii.

Sprzeciw musi byÊ jasno wyraĝony, by nie rodziï utajonego oporu
odbierajÈcego grupie energiÚ do dziaïania. Z kolei grupa moĝe siÚ
rozwijaÊ tylko wtedy, gdy istnieje w niej poczucie sprawiedliwoĂci,
czyli gdy kaĝdy daje tyle samo, ile dostaje. Konflikty czÚsto biorÈ

Czytaj dalej...

Burza w grupie

57

siÚ z poczucia niesprawiedliwoĂci, choÊ sami uczestnicy nie majÈ
odwagi nazwaÊ tego wprost. Dobrami, które powinny byÊ wymie-
niane pomiÚdzy czïonkami grupy, sÈ miÚdzy innymi: szacunek,
sympatia, sprzeciw i zachÚta (Vopel, 2005).

Konflikt — czy jest nieunikniony?

Konflikt, z ïac. conflictus, oznacza zderzenie — zwykle zderzajÈ
siÚ poglÈdy, potrzeby, motywy dziaïania, interesy. Konflikt jest
wiÚc czymĂ, co jest nieuniknione w Ăwiecie ludzi, którzy siÚ zmie-
niajÈ, których potrzeby i sposoby dziaïania ulegajÈ dynamicznym
przeobraĝeniom. Waĝne jest to, czy ludzie potrafiÈ rozmawiaÊ ze
sobÈ o swoich róĝnych celach, potrzebach i poglÈdach, poniewaĝ
„to nie konflikt jest ěródïem nieporozumieñ i walki miedzy luděmi,
tylko sposób jego rozstrzygniÚcia” (Gut, Haman, 2008).

Konflikty w grupie mogÈ wynikaÊ z nastÚpujÈcych przyczyn:

„

indywidualna frustracja uczestnika;

„

sprzeczne cele uczestników;

„

sprzeczne wartoĂci uczestników;

„

rywalizacja o miejsce w grupie;

„

rywalizacja o osobÚ prowadzÈcego zajÚcia;

„

rozczarowanie sposobem prowadzenia grupy;

„

rozczarowanie zachowaniem uczestników grupy;

„

strach przed nowymi i trudnymi sytuacjami.

W kaĝdej grupie istnieje wiÚc pewien potencjaï konfliktów, który
jest normalnÈ fazÈ rozwoju grupy. Nie jest moĝliwe, ĝeby czïonko-
wie danej grupy caïy czas myĂleli w ten sam sposób i mieli ten sam,
niezmienny zakres potrzeb. Istotne jest, by konfliktem zarzÈdzaÊ