•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\
Z\QLNïH]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\%DUEDUD*DQFDU]:öMFLFND
.RUHNWDMÚ]\NRZD070HGLD
3URMHNWRNïDGNL8UV]XOD%XF]NRZVND

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLHSURZDU
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ-DURVïDZ+ROZHN

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis tre"ci

Wst p ...........................................................................................................................7

CZ#$% I

O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU

Rozdzia& 1. Kim jest trener biznesu? ......................................................................13

Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13
Co trener biznesu powinien mie! wspólnego z biznesem? .................................................16

Rozdzia& 2. Droga do zawodu trenera .....................................................................19

Czy ka"dy mo"e by! trenerem? ..........................................................................................19
Co to znaczy by! trenerem-praktykiem? ............................................................................21
Czym s# tak zwane umiej%tno&ci trenerskie? .........................................................................23

Rozdzia& 3. Pu&apki zawodu trenera .......................................................................27

Pu'apka pierwsza: nadodpowiedzialno&!, czyli zbawiciel i matka Polka ............................27
Pu'apka druga: megalomania, czyli guru doskona'y ...........................................................29
Pu'apka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny 'owca ......................................................31
Pu'apka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli nie&wiadomy samobójca ..................32
Pu'apka pi#ta: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33

Rozdzia& 4. Jak unika' pu&apek zawodu trenera ....................................................35

Superwizja trenerska, czyli w kupie si'a .............................................................................35
BHP trenera. Jak zosta! d'ugodystansowcem ................................................................36
Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr# karm% ........................................................................37

CZ#$% II

O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH

Rozdzia& 5. Szkolenie – warsztat – trening .............................................................43

Rozdzia& 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego .................................47

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

4

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

Rozdzia& 7. Filozofia pracy z grup) w realistycznym treningu biznesowym ........51

Przem#drza'y belfer czy partner towarzysz#cy w rozwoju? ................................................51
Czy powinno si% miesza! rozwój z ocen#? .........................................................................52
Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52
Kto ma by! w centrum uwagi? ...........................................................................................53
Mo"liwo&ci i granice rozwoju doros'ego cz'owieka ............................................................54

CZ#$% III

O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH

Rozdzia& 8. Grupa i jej tajemne *ycie ......................................................................61

Ma'a grupa spo'eczna, czyli co? .........................................................................................62
Jak "yje i rozwija si% ma'a grupa? .......................................................................................64
Od czego zale"y rozwój grupy? ..........................................................................................65
Fazy (etapy) rozwoju ma'ej grupy ......................................................................................66

Rozdzia& 9. Bierno+' i konformizm, czyli faza zale*no+ci .....................................69

Rozdzia& 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza ró*nicowania .....................75

Rozdzia& 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialno+ci ................85

Rozdzia& 12. Bunt na pok&adzie, czyli atak na lidera .............................................93

Rozdzia& 13. Zespó& w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ...............................97

Rozdzia& 14. Odpowiedzialno+' i wspó&praca,

czyli faza realnych mo*liwo+ci grupy ................................................99

Rozdzia& 15. Jaki mamy na to wszystko wp&yw? ...................................................101

CZ#$% IV

O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH

Rozdzia& 16. Co trzeba wiedzie', *eby dobrze przygotowa' trening ..................107

Rozdzia& 17. Jak optymalnie wykorzysta' oczy, uszy i mózg do przygotowania

treningu, czyli o narz dziach diagnostycznych ..............................113

Ankiety, czyli co ludzie wypisuj# i dlaczego? ........................................................................114
Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117
Obserwacja, czyli weryfikacja opowie&ci ..........................................................................120
Gdzie dr#"y! — +ród'a informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122
Jak nie wej&! na min%, czyli trudno&ci i pu'apki, które mo"na zidentyfikowa! na etapie
przygotowania ...................................................................................................................124

Rozdzia& 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ...........129

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e " c i

5

CZ#$% V

O NARZ#DZIACH TRENERA

Rozdzia& 19. Umiej tno+ci komunikacyjne trenera .............................................145

Jak mie! wp'yw na to, co my&l# o nas inni? Czyli: „czytelno&!” trenera ...........................146
Jak zrozumie! motywy innych ludzi? Czyli: co si% za czym kryje .....................................148
Belfer czy wspieraj#cy partner? Narz%dzia konstruktywnej komunikacji
i budowania partnerskich relacji z grup# ..........................................................................151
Jak po'#czy! ró"ne &wiaty? Uwzgl%dnianie typologii osobowo&ci w pracy trenera ...........158
Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163

Rozdzia& 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym .........................167

Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167
Od do&wiadczenia, przez teori%, do praktyki, czyli model pracy z diagnoz# ....................169

Rozdzia& 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ...........................173

Jak sobie po&cielesz, tak si% wy&pisz, czyli o sztuce robienia wst%pów .............................173
Jak mówi!, "eby nie zanudzi!? Czyli o prowadzeniu wyk'adów .......................................180
Grupa kreatywna, czyli prowadzenie !wicze< koncepcyjnych ..........................................189
Jak organizowa! pogl#dowe do&wiadczenia diagnozuj#ce konkretny problem,
czyli praca z u"yciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192

CZ#$% VI

O EFEKTYWNO$CI SZKOLE-

Rozdzia& 22. Jaka jest naprawd efektywno+' szkole/? ......................................217

Dlaczego szkolenia nie zawsze daj# spodziewany efekt? .................................................218

Rozdzia& 23. Czynniki wp&ywaj)ce na efektywno+' szkole/ ...............................221

Co mo"e trener? Granice odpowiedzialno&ci firmy szkoleniowej/trenera
za efekt szkolenia ............................................................................................................222
Druga strona medalu. Odpowiedzialno&! zleceniodawcy za efekty szkole< ....................224
A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231

Rozdzia& 24. Pomiar efektywno+ci szkole/ ..........................................................235

Co zrobi!, "eby wiedzie!, co mierzy!?
Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywno&ci ..............................................................236
Co da si% zmierzy!? Poziomy badania efektywno&ci szkole< ...........................................237

Zako/czenie ............................................................................................................247

Bibliografia ..............................................................................................................249

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia( 7.
Filozofia pracy z grup1
w realistycznym treningu biznesowym

Realistyczny trening biznesowy jest wymagaj#c# form# pracy dla trenera. U jego
podstaw le"y &cis'a kooperacja trenera z grup#. A trudno jest wci#gn#! do niej
grup% bez specyficznego podej&cia i stosowania kilku kluczowych zasad.
Oczywi&cie zasady te s# wa"ne tak"e w innych formach pracy warsztatowej,
ale w tym przypadku nabieraj# szczególnej wagi.

Poni"ej opisuj% takie zasady, jak:

znaczenie budowania partnerskich relacji z grup#;

unikanie ocen;

budowanie komfortowej atmosfery;

oraz wyja&niam rol% trenera w realistycznym treningu biznesowym i mecha-

nizm stoj#cy u podstaw nauczania poprzez do&wiadczenie.

Przem1drza(y belfer czy partner towarzysz1cy w rozwoju?

Nie mam oczywi&cie zamiaru obra"a! powy"szym mianem nauczycieli. S'owo
belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzuj#cego si%
wy"szo&ciowym tonem, przem#drza'o&ci#, dystansem do uczniów i sk'onno&ci#
do oceniania i pouczania. Z tak# postaw# cz%sto mo"na si% spotka! w szko'ach
lub na uczelniach.

Trener nie jest wyk'adowc# ani nauczycielem, przemawiaj#cym ex cathedra.

Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni# pracuje nad rozwi#zywaniem
problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dzia'ania. Dzieli si% swoj# wie-
dz# i do&wiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn# z mo"liwo&ci.

Partnerstwo buduje si% poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie

im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwi#za<. A tak"e poprzez wci#ganie
grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz#.
Wyrazem partnerstwa s# te" szczere komunikaty dotycz#ce trenera i jego stanu

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 2

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

(kiedy np. prze"ywa trudne chwile) i pro&ba skierowana do uczestników szko-
lenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga.

Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup# jest przechodze-

nie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zaj%! na siedz#co
(na poziomie uczestników), bez odgradzania si% biurkami czy sto'ami. Wa"-
nym elementem jest te", w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami za-
sad pracy, a nie tylko ich komunikowanie.

Te „drobne” elementy maj# du"y wp'yw na pod&wiadomy odbiór przez

uczestników relacji mi%dzy nimi a trenerem.

Czy powinno si: miesza; rozwój z ocen1?

Zdaj#c sobie spraw% z powszechnego l%ku przed ocen#, nie warto ocenia! uczest-
ników i '#czy! procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilno-
wa!, "eby podstawowym narz%dziem s'u"#cym do omawiania sytuacji czy ludz-
kich reakcji by'y informacje zwrotne.

Op'aca si% oddziela! zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach

treningowych trzeba stara! si% zadba! o to, "eby uczestnicy bior#cy w nich
udzia' zachowali dystans do odgrywanych ról.

Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si% na imienne

testy i sprawdziany. Wyj#tkiem s# tu anonimowe testy, których celem jest zbada-
nie przyrostu wiedzy u ca'ej grupy.

Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie! jaki& sposób bada-

nia kompetencji pracowników czy efektywno&ci szkolenia. Ale moje do&wiadcze-
nie pokazuje, "e '#czenie edukacji z ocen# najcz%&ciej sprawia, "e ani ocena, ani
edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela!. Naj-
pierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni" trenerzy.
W innym czasie i miejscu ni" szkolenie.

Konkluduj#c: procesowi oceny na zaj%ciach podlega! powinni&my tylko my,

trenerzy.

Krawaty czy dresy?

Z dresami oczywi&cie za"artowa'em. Ale tylko odrobin%, bo sam si% nie obra"am,
je&li kto& na moje zaj%cia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywi&cie w granicach
obowi#zuj#cych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, "eby na warsztatach,

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p - w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 3

w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli
cho! troch% wyzwoli! si% z obowi#zuj#cych na co dzie<, kr%puj#cych konwencji.
W takiej atmosferze 'atwiej jest z'apa! dystans do rzeczywisto&ci, uruchomi!
wyobra+ni%, wyzwoli! potencja' intelektualny.

Z tego samego powodu nie powinno si% prowadzi! zaj%! w miejscu pracy

uczestników, "eby wyrwa! ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkole-
nie w miejscu pracy grozi tym, "e bior#cy udzia' w treningu b%d# odrywani od
toku zaj%! do ró"nych pilnych spraw przez kolegów czy prze'o"onych albo ule-
gn# pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s# nie tylko k'opoty or-
ganizacyjne, ale tak"e problem ze skupieniem si% na temacie szkolenia.

Je&li chce si% stworzy! przyjazn# i swobodn# atmosfer% na treningu, dobrze

jest pracowa! w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak
niektórzy mawiaj#, odcinaj# dop'yw tlenu do mózgu. Warto te" u"ywa! aneg-
dot oraz dowcipów traktuj#c je jako narz%dzia dydaktyczne. Nie tylko buduj#
one atmosfer% swobody, otwarto&ci ale te" u'atwiaj# zapami%tywanie omawia-
nych sytuacji. O ile oczywi&cie s# zwi#zane z omawianym tematem.

Mo"na, od czasu do czasu, nawet powyg'upia! si% z uczestnikami, gdy grupa

jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj% w rozdziale
po&wi%conym procesom grupowym.

Kto ma by; w centrum uwagi?

W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy! najprostsz# i najbardziej
efektywn# drog# do celu edukacyjnego. Najprostsz#, czyli tak#, dzi%ki której
mo"na najszybciej znale+! konkretne rozwi#zanie zasygnalizowanej przez grup%
lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia
pracy jest jedn# z najbardziej wymagaj#cych, pod wzgl%dem technicznym i psy-
chologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu ró"norodnych umiej%tno&ci, ogranicze-
nia przez trenera swoich gwiazdorskich zap%dów. Uprawianie takiego gwiazdor-
stwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu cz%sto sprawia "e elokwentny
i b'yskotliwy trener mo"e zdominowa! i onie&mieli! grup% oraz spowodowa!,
"e uczestnicy b%d# si% kr%powa! wyst%powania przed „mistrzem” z obawy
przed kompromitacj#. W realnym treningu biznesowym trener „gra na grup%”.
To uczestnicy maj# by! w centrum zainteresowania. Oznacza to, "e g'ówn#
rol# trenera jest:

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 4

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

Dok'adne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc# si% zaj#! uczestnicy.
Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa< i sformu'owa<.

Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie

1

, w sposób jak najbardziej

adekwatny do rzeczywisto&ci.

Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu
pami%ci lub nagra< wideo . W trakcie analizy jest te" miejsce na
„nas#czanie” uczestników fachow# wiedz# na dany temat (np. komentarze
dotycz#ce pod'o"a psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).

Wypracowanie z grup# nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie
gotowych pomys'ów rozwi#za< omawianego przypadku (na poziomie
konkretnych zachowa<, zda<).

Doprowadzenie do treningu polegaj#cego na powtórnym odtworzeniu
sytuacji, z za'o"eniem jednak, "e osoba bior#ca w niej udzia' w roli kogo&,
kto zmaga' si% wcze&niej z problemem, próbuje zastosowa! nowy pomys'
z listy tych, które uda'o si% wypracowa!.

Szczegó'owy opis techniczny zastosowania wy"ej wymienionych zasad w prak-

tyce znajduje si% w rozdziale ksi#"ki po&wi%conym opisowi metod prowadzenia
treningu biznesowego.

Mo?liwo"ci i granice rozwoju doros(ego cz(owieka

Wy"ej opisana metoda pracy jest mocno zwi#zana z wiedz# o rozwoju do-

ros'ego cz'owieka, opart# na odkryciach psychologii osobowo&ci, psychologii
rozwojowej. Warto zdawa! sobie spraw%, "e wiele z naszych sposobów reagowania
i wiele z naszych problemów jest zwi#zanych z naszymi typami osobowo&ci,
które powoduj#, "e te same wydarzenia s# postrzegane zupe'nie inaczej przez
ró"ne osoby. Budz# one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy za-
uwa"amy, nad innymi przechodzimy do porz#dku dziennego. Budujemy w sobie
ró"ne przekonania "yciowe dotycz#ce tych samych aspektów rzeczywisto&ci.
Przywi#zujemy inn# wag% do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych

1

Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której g'ównym ele-

mentem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia,
z emocjami, które mu towarzysz#.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p - w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 5

osób wyzwala mobilizacj%, jest traktowany przez nie jako co& przyjemnego czy
nawet ekscytuj#cego. A u innych powoduje l%k, parali", poczucie bezradno&ci.
Kto& kiedy& nazwa' typ osobowo&ci strategi# przetrwania czy te" strategi# ra-
dzenia sobie ze &wiatem.

K'opot polega na tym, "e ta strategia kszta'tuje si% w nas najbardziej rady-

kalnie do pi#tego roku "ycia. Pó+niej prze'omowym okresem jest jeszcze czas
dojrzewania, w którym równie" zachodz# spore zmiany. Doros'y cz'owiek ma
ju" w pe'ni ukszta'towany „kr%gos'up” osobowo&ciowy i nie zmieni go radykalnie.
Chyba "e podda si% d'ugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego
"yciu nast#pi# jakie& traumatyczne wydarzenia.

Nie oznacza to jednak, "e na nic nie mamy wp'ywu. Nie zmienimy wpraw-

dzie swojej osobowo&ci, ale mo"emy u&wiadamia! sobie w'asne reakcje, ich
przyczyny, ich skutki i w sposób &wiadomy korygowa! poszczególne elementy
swojego funkcjonowania w otoczeniu. Mo"emy eliminowa! lub ogranicza! szko-
dliwe reakcje, które powoduj# cierpienie lub s# nieop'acalne z punktu widze-
nia relacji z otoczeniem. Uczy! si% reakcji korzystnych, dzi%ki którym ograni-
czamy przykre prze"ycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób
poprawia! swój komfort "ycia, skuteczno&! w sytuacjach "yciowych lub zawo-
dowych. Mo"emy te" zmienia! swoj# postaw% i przekonania w stosunku do
niektórych wydarze<, spraw, ludzi, w tym tak"e do siebie.

Reby nie by! go'os'ownym, pos'u"% si% tutaj w'asnym przyk'adem. W dalszej

cz%&ci ksi#"ki, w rozdziale po&wi%conym umiej%tno&ciom komunikacyjnym
trenera, opisz% typologi% osobowo&ci, któr# si% pos'uguj%. W tym miejscu
wspomn% tylko, "e jednym z naturalnych typów opisuj#cych moj# osobowo&!
jest typ „zgodny”. Jego zasadnicz# cech# jest niech%! do konfliktów, konfron-
tacji. Osoby zgodne nie lubi# te" sprawia! innym przykro&ci, rywalizowa!. Dla-
tego te" staraj# si% unika! sytuacji zwi#zanych z tymi zjawiskami. Wa"ny jest
dla nich „&wi%ty spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwi#zku ze
swoimi cechami osoby zgodne maj# du"y problem z asertywno&ci#. Nie walcz#
o swoje. Kiedy s# niezadowolone z zakupionego produktu lub obs'ugi, cz%sto
zamiast zg'osi! reklamacj% pracownikowi sklepu i domaga! si% swoich praw,
my&l#: „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd% i wi%cej tu nie wróc%…”.

Maj# te" k'opot z odmawianiem: „… wezm% za niego t% robot%, bo jeszcze

si% obrazi albo sobie co& o mnie pomy&li…”, stawianiem granic: „… wkurza
mnie to, "e si% na mnie wydziera, ale jako& to wytrzymam, przecie" nie b%d%
si% k'óci!…”.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 6

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

Czasami na szkoleniach obserwuj% ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto&

zauwa"a, "e ma brudn# 'y"k%. Komentuje to do kolegi, a nast%pnie zamiast
zg'osi! obs'udze, wyciera j# serwetk#. Zapytany przez kelnera, czy wszystko w po-
rz#dku, twierdzi, "e jak najbardziej. A po jego odej&ciu rzuca komentarz na
temat „syfu” panuj#cego w tej restauracji.

Wszystko by'oby dobrze, gdyby nie to, "e osoby zgodne cierpi# z powodu

swoich reakcji. Maj# poczucie ni"szej warto&ci czy niesmaku: „… znowu da-
'em cia'a, nie sprzeciwi'em si%…”, „… nie zawalczy'em o swoje…”. Wykonuj#
wiele prac za innych, kupuj# rzeczy, których nie potrzebuj#, znosz# upokorze-
nia. Raz na jaki& czas oczywi&cie reaguj#, ale s# to najcz%&ciej reakcje emocjo-
nalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które mia'o
miejsce. Robi# tak w sytuacji, kiedy „im si% przeleje czara goryczy” i osoba,
która ich sprowokowa'a, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszyst-
kich innych, którzy wcze&niej nadepn%li na odcisk „zgodnemu”, a wobec których
on nie zareagowa'. Wtedy z kolei ludzie „zgodni” cz%sto prze"ywaj# poczucie
winy, "e przesadzili.

Oczywi&cie opisuj% powy"ej skrajne przyk'ady. „Zgodno&!” wyst%puje w ró"-

nym nat%"eniu. I ja w'a&nie jestem przyk'adem osoby zgodnej, która w pewnym
momencie swojego "ycia uzna'a, "e ta cecha za du"o j# kosztuje.

Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewn%trznych spotkaniach szkole-

niowych ci#g krótkich treningów asertywno&ci opartych na przyk'adach realnych
sytuacji, które sprawia'y mi najwi%cej trudno&ci. A pó+niej by'em delegowany
do wszystkich spraw zwi#zanych ze sk'adaniem reklamacji lub odmawianiem.
Teraz, kiedy przyznaj% si% osobom, które mnie znaj# od niedawna, "e jestem
z natury mocno „zgodny”, patrz# na mnie z niedowierzaniem. A ja nie prze-
sta'em by! „zgodny”, nauczy'em si% tylko &wiadomie radzi! sobie z w'asn# zgod-
no&ci#, dzi%ki czemu mój komfort "ycia oraz moja skuteczno&! w dzia'aniu ra-
dykalnie si% poprawi'y. Zmieni'a si% równie" moja postawa. Przekona'em si%
na w'asnej skórze, "e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko du"o zy-
skuj%, ale te" &wiat si% nie wali, a ludzie si% ode mnie nie odwracaj#.

O mojej zgodno&ci przypomina mi jednak czasem mój wewn%trzny g'osik,

wo'aj#cy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpu&! sobie, co si% b%dziesz
nara"a' na nieprzyjemno&ci…”. Czasem mu ulegam, ale w wa"nych dla siebie
sytuacjach mobilizuj% si% i reaguj% asertywnie, bo wiem, jak to si% robi, wiem
te", "e potrafi%, i pami%tam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p - w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 7

Powy"szym przyk'adem chcia'em zilustrowa! proces rozwoju i nauki doro-

s'ych, ukszta'towanych ludzi. Najwi%ksz# gwarancj% sukcesu przy dokonywaniu
zmiany daje, zgodnie z trójk#tem efektywno&ci Edgara Dale’a, trening poprzez
do&wiadczenie, na zainscenizowanych, ale zbli"onych do realnych sytuacjach,
oraz kontynuacja tego treningu w realnym "yciu.

I tak w'a&nie traktuj% misj% trenera: w ramach uzgodnionego ze zlecenio-

dawc# tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji spra-
wiaj#cych ludziom k'opot lub takich, w których efektywno&! tych ludzi jest
niewystarczaj#ca. A nast%pnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestni-
kom bazowej wiedzy przydatnej do zaj%cia si% nimi, ale przede wszystkim zapro-
szenie ich do behawioralnego

2

treningu.

PAMICTAJ:

w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem,
który wspólnie z ni- pracuje nad rozwi-zywaniem problemów,
poszukiwaniem nowych sposobów dzia=ania;

nie warto ocenia? uczestników podczas treningu i =-czy? procesu
edukacji z procesem oceny;

warto budowa? komfortow- i swobodn- atmosfer@ na treningu,
w której =atwiej jest uczestnikom z=apa? dystans do rzeczywisto"ci,
uruchomi? wyobraBni@, wyzwoli? potencja= intelektualny;

g=ówn- rol- trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie
grupy przez edukacyjne do"wiadczenie.

2

Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa< w okre&lony sposób.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ