•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie

książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie

praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej

odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne

naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION

nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody

wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Korekta językowa: M.T. Media

Projekt okładki: Urszula Buczkowska

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. [phone]

e-mail: [e-mail]

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/prowar

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3612-9

Copyright © Jarosław Holwek 2012

Printed in Poland.

Spis treci

Wstp ........................................................................................................................... 7

CZ I

O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU

Rozdzia 1. Kim jest trener biznesu? ...................................................................... 13

Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13
Co trener biznesu powinien mie wspólnego z biznesem? .................................................16

Rozdzia 2. Droga do zawodu trenera ..................................................................... 19

Czy kady moe by trenerem? ..........................................................................................19
Co to znaczy by trenerem-praktykiem? ............................................................................21
Czym s tak zwane umiejtnoci trenerskie? .........................................................................23

Rozdzia 3. Puapki zawodu trenera ....................................................................... 27

Puapka pierwsza: nadodpowiedzialno, czyli zbawiciel i matka Polka ............................27
Puapka druga: megalomania, czyli guru doskonay ...........................................................29
Puapka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny owca ......................................................31
Puapka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli niewiadomy samobójca ..................32
Puapka pita: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33

Rozdzia 4. Jak unika puapek zawodu trenera .................................................... 35

Superwizja trenerska, czyli w kupie sia .............................................................................35
BHP trenera. Jak zosta dugodystansowcem ................................................................36
Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr karm ........................................................................37

CZ II

O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH

Rozdzia 5. Szkolenie – warsztat – trening ............................................................. 43

Rozdzia 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego ................................. 47

Kup książkę

Poleć książkę

4

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

Rozdzia 7. Filozofia pracy z grup w realistycznym treningu biznesowym ........ 51

Przemdrzay belfer czy partner towarzyszcy w rozwoju? ................................................51
Czy powinno si miesza rozwój z ocen? .........................................................................52
Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52
Kto ma by w centrum uwagi? ...........................................................................................53
Moliwoci i granice rozwoju dorosego czowieka ............................................................54

CZ III

O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH

Rozdzia 8. Grupa i jej tajemne ycie ...................................................................... 61

Maa grupa spoeczna, czyli co? .........................................................................................62
Jak yje i rozwija si maa grupa? .......................................................................................64
Od czego zaley rozwój grupy? ..........................................................................................65
Fazy (etapy) rozwoju maej grupy ......................................................................................66

Rozdzia 9. Bierno i konformizm, czyli faza zalenoci ..................................... 69

Rozdzia 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza rónicowania ..................... 75

Rozdzia 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialnoci ................ 85

Rozdzia 12. Bunt na pokadzie, czyli atak na lidera ............................................. 93

Rozdzia 13. Zespó w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ............................... 97

Rozdzia 14. Odpowiedzialno i wspópraca,

czyli faza realnych moliwoci grupy ................................................ 99

Rozdzia 15. Jaki mamy na to wszystko wpyw? ................................................... 101

CZ IV

O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH

Rozdzia 16. Co trzeba wiedzie, eby dobrze przygotowa trening .................. 107

Rozdzia 17. Jak optymalnie wykorzysta oczy, uszy i mózg do przygotowania

treningu, czyli o narzdziach diagnostycznych .............................. 113

Ankiety, czyli co ludzie wypisuj i dlaczego? ........................................................................114
Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117
Obserwacja, czyli weryfikacja opowieci ..........................................................................120
Gdzie dry — róda informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122
Jak nie wej na min, czyli trudnoci i puapki, które mona zidentyfikowa na etapie
przygotowania ...................................................................................................................124

Rozdzia 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ........... 129

Kup książkę

Poleć książkę

S p i s t r e c i

5

CZ V

O NARZDZIACH TRENERA

Rozdzia 19. Umiejtnoci komunikacyjne trenera ............................................. 145

Jak mie wpyw na to, co myl o nas inni? Czyli: „czytelno” trenera ...........................146
Jak zrozumie motywy innych ludzi? Czyli: co si za czym kryje .....................................148
Belfer czy wspierajcy partner? Narzdzia konstruktywnej komunikacji
i budowania partnerskich relacji z grup ..........................................................................151
Jak poczy róne wiaty? Uwzgldnianie typologii osobowoci w pracy trenera ...........158
Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163

Rozdzia 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym ......................... 167

Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167
Od dowiadczenia, przez teori, do praktyki, czyli model pracy z diagnoz ....................169

Rozdzia 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ........................... 173

Jak sobie pocielesz, tak si wypisz, czyli o sztuce robienia wstpów .............................173
Jak mówi, eby nie zanudzi? Czyli o prowadzeniu wykadów .......................................180
Grupa kreatywna, czyli prowadzenie wicze koncepcyjnych ..........................................189
Jak organizowa pogldowe dowiadczenia diagnozujce konkretny problem,
czyli praca z uyciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192

CZ VI

O EFEKTYWNOCI SZKOLE

Rozdzia 22. Jaka jest naprawd efektywno szkole? ...................................... 217

Dlaczego szkolenia nie zawsze daj spodziewany efekt? .................................................218

Rozdzia 23. Czynniki wpywajce na efektywno szkole ............................... 221

Co moe trener? Granice odpowiedzialnoci firmy szkoleniowej/trenera
za efekt szkolenia ............................................................................................................222
Druga strona medalu. Odpowiedzialno zleceniodawcy za efekty szkole ....................224
A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231

Rozdzia 24. Pomiar efektywnoci szkole .......................................................... 235

Co zrobi, eby wiedzie, co mierzy?
Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywnoci ..............................................................236
Co da si zmierzy? Poziomy badania efektywnoci szkole ...........................................237

Zakoczenie ............................................................................................................ 247

Bibliografia .............................................................................................................. 249

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 7.
Filozofia pracy z grup
w realistycznym treningu biznesowym

Realistyczny trening biznesowy jest wymagajc form pracy dla trenera. U jego
podstaw ley cisa kooperacja trenera z grup. A trudno jest wcign do niej
grup bez specyficznego podejcia i stosowania kilku kluczowych zasad.
Oczywicie zasady te s wane take w innych formach pracy warsztatowej,
ale w tym przypadku nabieraj szczególnej wagi.

Poniej opisuj takie zasady, jak:

„

znaczenie budowania partnerskich relacji z grup;

„

unikanie ocen;

„

budowanie komfortowej atmosfery;

oraz wyjaniam rol trenera w realistycznym treningu biznesowym i mecha-

nizm stojcy u podstaw nauczania poprzez dowiadczenie.

Przemdrzay belfer czy partner towarzyszcy w rozwoju?

Nie mam oczywicie zamiaru obraa powyszym mianem nauczycieli. Sowo
belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzujcego si
wyszociowym tonem, przemdrzaoci, dystansem do uczniów i skonnoci
do oceniania i pouczania. Z tak postaw czsto mona si spotka w szkoach
lub na uczelniach.

Trener nie jest wykadowc ani nauczycielem, przemawiajcym ex cathedra.

Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni pracuje nad rozwizywaniem
problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dziaania. Dzieli si swoj wie-
dz i dowiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn z moliwoci.

Partnerstwo buduje si poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie

im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwiza. A take poprzez wciganie
grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz.
Wyrazem partnerstwa s te szczere komunikaty dotyczce trenera i jego stanu

Kup książkę

Poleć książkę

5 2

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

(kiedy np. przeywa trudne chwile) i proba skierowana do uczestników szko-
lenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga.

Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup jest przechodze-

nie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zaj na siedzco
(na poziomie uczestników), bez odgradzania si biurkami czy stoami. Wa-
nym elementem jest te, w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami za-
sad pracy, a nie tylko ich komunikowanie.

Te „drobne” elementy maj duy wpyw na podwiadomy odbiór przez

uczestników relacji midzy nimi a trenerem.

Czy powinno si miesza rozwój z ocen?

Zdajc sobie spraw z powszechnego lku przed ocen, nie warto ocenia uczest-
ników i czy procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilno-
wa, eby podstawowym narzdziem sucym do omawiania sytuacji czy ludz-
kich reakcji byy informacje zwrotne.

Opaca si oddziela zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach

treningowych trzeba stara si zadba o to, eby uczestnicy biorcy w nich
udzia zachowali dystans do odgrywanych ról.

Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si na imienne

testy i sprawdziany. Wyjtkiem s tu anonimowe testy, których celem jest zbada-
nie przyrostu wiedzy u caej grupy.

Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie jaki sposób bada-

nia kompetencji pracowników czy efektywnoci szkolenia. Ale moje dowiadcze-
nie pokazuje, e czenie edukacji z ocen najczciej sprawia, e ani ocena, ani
edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela. Naj-
pierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni trenerzy.
W innym czasie i miejscu ni szkolenie.

Konkludujc: procesowi oceny na zajciach podlega powinnimy tylko my,

trenerzy.

Krawaty czy dresy?

Z dresami oczywicie zaartowaem. Ale tylko odrobin, bo sam si nie obraam,
jeli kto na moje zajcia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywicie w granicach
obowizujcych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, eby na warsztatach,

Kup książkę

Poleć książkę

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 3

w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli
cho troch wyzwoli si z obowizujcych na co dzie, krpujcych konwencji.
W takiej atmosferze atwiej jest zapa dystans do rzeczywistoci, uruchomi
wyobrani, wyzwoli potencja intelektualny.

Z tego samego powodu nie powinno si prowadzi zaj w miejscu pracy

uczestników, eby wyrwa ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkole-
nie w miejscu pracy grozi tym, e biorcy udzia w treningu bd odrywani od
toku zaj do rónych pilnych spraw przez kolegów czy przeoonych albo ule-
gn pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s nie tylko kopoty or-
ganizacyjne, ale take problem ze skupieniem si na temacie szkolenia.

Jeli chce si stworzy przyjazn i swobodn atmosfer na treningu, dobrze

jest pracowa w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak
niektórzy mawiaj, odcinaj dopyw tlenu do mózgu. Warto te uywa aneg-
dot oraz dowcipów traktujc je jako narzdzia dydaktyczne. Nie tylko buduj
one atmosfer swobody, otwartoci ale te uatwiaj zapamitywanie omawia-
nych sytuacji. O ile oczywicie s zwizane z omawianym tematem.

Mona, od czasu do czasu, nawet powygupia si z uczestnikami, gdy grupa

jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj w rozdziale
powiconym procesom grupowym.

Kto ma by w centrum uwagi?

W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy najprostsz i najbardziej
efektywn drog do celu edukacyjnego. Najprostsz, czyli tak, dziki której
mona najszybciej znale konkretne rozwizanie zasygnalizowanej przez grup
lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia
pracy jest jedn z najbardziej wymagajcych, pod wzgldem technicznym i psy-
chologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu rónorodnych umiejtnoci, ogranicze-
nia przez trenera swoich gwiazdorskich zapdów. Uprawianie takiego gwiazdor-
stwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu czsto sprawia e elokwentny
i byskotliwy trener moe zdominowa i oniemieli grup oraz spowodowa,
e uczestnicy bd si krpowa wystpowania przed „mistrzem” z obawy
przed kompromitacj. W realnym treningu biznesowym trener „gra na grup”.
To uczestnicy maj by w centrum zainteresowania. Oznacza to, e gówn
rol trenera jest:

Kup książkę

Poleć książkę

5 4

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

„

Dokadne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc si zaj uczestnicy.
Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa i sformuowa.

„

Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie

1

, w sposób jak najbardziej

adekwatny do rzeczywistoci.

„

Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu
pamici lub nagra wideo . W trakcie analizy jest te miejsce na
„nasczanie” uczestników fachow wiedz na dany temat (np. komentarze
dotyczce podoa psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).

„

Wypracowanie z grup nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie
gotowych pomysów rozwiza omawianego przypadku (na poziomie
konkretnych zachowa, zda).

„

Doprowadzenie do treningu polegajcego na powtórnym odtworzeniu
sytuacji, z zaoeniem jednak, e osoba biorca w niej udzia w roli kogo,
kto zmaga si wczeniej z problemem, próbuje zastosowa nowy pomys
z listy tych, które udao si wypracowa.

Szczegóowy opis techniczny zastosowania wyej wymienionych zasad w prak-

tyce znajduje si w rozdziale ksiki powiconym opisowi metod prowadzenia
treningu biznesowego.

Moliwoci i granice rozwoju dorosego czowieka

Wyej opisana metoda pracy jest mocno zwizana z wiedz o rozwoju do-

rosego czowieka, opart na odkryciach psychologii osobowoci, psychologii
rozwojowej. Warto zdawa sobie spraw, e wiele z naszych sposobów reagowania
i wiele z naszych problemów jest zwizanych z naszymi typami osobowoci,
które powoduj, e te same wydarzenia s postrzegane zupenie inaczej przez
róne osoby. Budz one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy za-
uwaamy, nad innymi przechodzimy do porzdku dziennego. Budujemy w sobie
róne przekonania yciowe dotyczce tych samych aspektów rzeczywistoci.
Przywizujemy inn wag do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych

1

Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której gównym ele-

mentem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia,
z emocjami, które mu towarzysz.

Kup książkę

Poleć książkę

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 5

osób wyzwala mobilizacj, jest traktowany przez nie jako co przyjemnego czy
nawet ekscytujcego. A u innych powoduje lk, parali, poczucie bezradnoci.
Kto kiedy nazwa typ osobowoci strategi przetrwania czy te strategi ra-
dzenia sobie ze wiatem.

Kopot polega na tym, e ta strategia ksztatuje si w nas najbardziej rady-

kalnie do pitego roku ycia. Póniej przeomowym okresem jest jeszcze czas
dojrzewania, w którym równie zachodz spore zmiany. Dorosy czowiek ma
ju w peni uksztatowany „krgosup” osobowociowy i nie zmieni go radykalnie.
Chyba e podda si dugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego
yciu nastpi jakie traumatyczne wydarzenia.

Nie oznacza to jednak, e na nic nie mamy wpywu. Nie zmienimy wpraw-

dzie swojej osobowoci, ale moemy uwiadamia sobie wasne reakcje, ich
przyczyny, ich skutki i w sposób wiadomy korygowa poszczególne elementy
swojego funkcjonowania w otoczeniu. Moemy eliminowa lub ogranicza szko-
dliwe reakcje, które powoduj cierpienie lub s nieopacalne z punktu widze-
nia relacji z otoczeniem. Uczy si reakcji korzystnych, dziki którym ograni-
czamy przykre przeycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób
poprawia swój komfort ycia, skuteczno w sytuacjach yciowych lub zawo-
dowych. Moemy te zmienia swoj postaw i przekonania w stosunku do
niektórych wydarze, spraw, ludzi, w tym take do siebie.

eby nie by goosownym, posu si tutaj wasnym przykadem. W dalszej

czci ksiki, w rozdziale powiconym umiejtnociom komunikacyjnym
trenera, opisz typologi osobowoci, któr si posuguj. W tym miejscu
wspomn tylko, e jednym z naturalnych typów opisujcych moj osobowo
jest typ „zgodny”. Jego zasadnicz cech jest niech do konfliktów, konfron-
tacji. Osoby zgodne nie lubi te sprawia innym przykroci, rywalizowa. Dla-
tego te staraj si unika sytuacji zwizanych z tymi zjawiskami. Wany jest
dla nich „wity spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwizku ze
swoimi cechami osoby zgodne maj duy problem z asertywnoci. Nie walcz
o swoje. Kiedy s niezadowolone z zakupionego produktu lub obsugi, czsto
zamiast zgosi reklamacj pracownikowi sklepu i domaga si swoich praw,
myl: „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd i wicej tu nie wróc…”.

Maj te kopot z odmawianiem: „… wezm za niego t robot, bo jeszcze

si obrazi albo sobie co o mnie pomyli…”, stawianiem granic: „… wkurza
mnie to, e si na mnie wydziera, ale jako to wytrzymam, przecie nie bd
si kóci…”.

Kup książkę

Poleć książkę

5 6

P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N I O W Y C H

Czasami na szkoleniach obserwuj ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto

zauwaa, e ma brudn yk. Komentuje to do kolegi, a nastpnie zamiast
zgosi obsudze, wyciera j serwetk. Zapytany przez kelnera, czy wszystko w po-
rzdku, twierdzi, e jak najbardziej. A po jego odejciu rzuca komentarz na
temat „syfu” panujcego w tej restauracji.

Wszystko byoby dobrze, gdyby nie to, e osoby zgodne cierpi z powodu

swoich reakcji. Maj poczucie niszej wartoci czy niesmaku: „… znowu da-
em ciaa, nie sprzeciwiem si…”, „… nie zawalczyem o swoje…”. Wykonuj
wiele prac za innych, kupuj rzeczy, których nie potrzebuj, znosz upokorze-
nia. Raz na jaki czas oczywicie reaguj, ale s to najczciej reakcje emocjo-
nalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które miao
miejsce. Robi tak w sytuacji, kiedy „im si przeleje czara goryczy” i osoba,
która ich sprowokowaa, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszyst-
kich innych, którzy wczeniej nadepnli na odcisk „zgodnemu”, a wobec których
on nie zareagowa. Wtedy z kolei ludzie „zgodni” czsto przeywaj poczucie
winy, e przesadzili.

Oczywicie opisuj powyej skrajne przykady. „Zgodno” wystpuje w ró-

nym nateniu. I ja wanie jestem przykadem osoby zgodnej, która w pewnym
momencie swojego ycia uznaa, e ta cecha za duo j kosztuje.

Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewntrznych spotkaniach szkole-

niowych cig krótkich treningów asertywnoci opartych na przykadach realnych
sytuacji, które sprawiay mi najwicej trudnoci. A póniej byem delegowany
do wszystkich spraw zwizanych ze skadaniem reklamacji lub odmawianiem.
Teraz, kiedy przyznaj si osobom, które mnie znaj od niedawna, e jestem
z natury mocno „zgodny”, patrz na mnie z niedowierzaniem. A ja nie prze-
staem by „zgodny”, nauczyem si tylko wiadomie radzi sobie z wasn zgod-
noci, dziki czemu mój komfort ycia oraz moja skuteczno w dziaaniu ra-
dykalnie si poprawiy. Zmienia si równie moja postawa. Przekonaem si
na wasnej skórze, e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko duo zy-
skuj, ale te wiat si nie wali, a ludzie si ode mnie nie odwracaj.

O mojej zgodnoci przypomina mi jednak czasem mój wewntrzny gosik,

woajcy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpu sobie, co si bdziesz
naraa na nieprzyjemnoci…”. Czasem mu ulegam, ale w wanych dla siebie
sytuacjach mobilizuj si i reaguj asertywnie, bo wiem, jak to si robi, wiem
te, e potrafi, i pamitam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.

Kup książkę

Poleć książkę

F i l o z o f i a p r a c y z g r u p w r e a l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m

5 7

Powyszym przykadem chciaem zilustrowa proces rozwoju i nauki doro-

sych, uksztatowanych ludzi. Najwiksz gwarancj sukcesu przy dokonywaniu
zmiany daje, zgodnie z trójktem efektywnoci Edgara Dale’a, trening poprzez
dowiadczenie, na zainscenizowanych, ale zblionych do realnych sytuacjach,
oraz kontynuacja tego treningu w realnym yciu.

I tak wanie traktuj misj trenera: w ramach uzgodnionego ze zlecenio-

dawc tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji spra-
wiajcych ludziom kopot lub takich, w których efektywno tych ludzi jest
niewystarczajca. A nastpnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestni-
kom bazowej wiedzy przydatnej do zajcia si nimi, ale przede wszystkim zapro-
szenie ich do behawioralnego

2

treningu.

PAMITAJ:

„

w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem,
który wspólnie z ni pracuje nad rozwizywaniem problemów,
poszukiwaniem nowych sposobów dziaania;

„

nie warto ocenia uczestników podczas treningu i czy procesu
edukacji z procesem oceny;

„

warto budowa komfortow i swobodn atmosfer na treningu,
w której atwiej jest uczestnikom zapa dystans do rzeczywistoci,
uruchomi wyobrani, wyzwoli potencja intelektualny;

„

gówn rol trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie
grupy przez edukacyjne dowiadczenie.

2

Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa w okrelony sposób.

Kup książkę

Poleć książkę