Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Artur Piotrowicz
Katedra Stosunków Międzynarodowych
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania
współczesnym przedsiębiorstwem

1. Wstęp

Wszystkie występujące w rzeczywistości rozwiązania strukturalne zawierają się w

granicach continuum wyznaczonego przez dwa przeciwstawne bieguny tzn. typy ideal-
ne struktur organizacyjnych (struktura mechaniczna i struktura organiczna). Mecha-
niczne ujęcie struktur wywodzi się z opracowań klasyków organizacji i zarządzania.
Struktury organiczne stanowią efekt rozwoju koncepcji struktur wynikającego z wymo-
gów współczesności.

1

Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde

rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie
uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia
w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym
jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu
umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych
przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki
umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę
organizacyjną. Pierwszym szeroko cytowanym wyspecyfikowaniem cech charakteryzu-
jących dowolną strukturę organizacyjną była, będąca wynikiem wieloletnich badań,
propozycja zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham (szkoła astońska)

2

. Późniejsze

opracowania typologii cech, w mniejszym lub większym stopniu, nawiązują do propo-
zycji szkoły astońskiej.

Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania

strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania
takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skon-
struowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście
typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala upo-
rządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań struktural-

1

Opis mechanicznych i organicznych struktur organizacyjnych patrz: A Piotrowicz,

Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Adam Marszałek,
Toruń 2002, ss. 34-40.

2

D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings, C. Turner, Demension of Organization Struc-

ture, „Administrative Science Quarterly” June 1/1968.

Artur Piotrowicz

nych, poprzez ograniczenie ich różnorodności do kilku podstawowych typów. Należy
jednak mieć na uwadze fakt, iż tak uzyskana wiedza zakłada szereg uproszczeń i uogól-
nień. Dla dalszych rozważań wyróżniono następujące główne typy struktur organizacyj-
nych:

1. typy mechanicznych struktur organizacyjnych:

-

struktura liniowa

-

struktura funkcjonalna

3

,

-

struktura liniowo-sztabowa,

-

struktura dywizjonalna.

2. typy pośrednich struktur organizacyjnych:

-

struktura zespołowa (zadaniowa),

-

struktura macierzowa.

3. typy organicznych struktur organizacyjnych:

-

struktura procesowa,

-

struktura sieciowa.

Powyższa typologia obrazuje zarazem rozwój koncepcji struktur organizacyjnych.

Celem niniejszego opracowania jest opis istoty poszczególnych typów struktur organi-
zacyjnych i ich znaczenia dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem.

2. Typy mechanicznych struktur organizacyjnych

Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją służbowej, hierar-

chicznej więzi organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi
podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządko-
wania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do przebiegu i kierunku. Liniową strukturę
organizacyjną przedstawia schemat 2.

3

Współcześnie w literaturze przedmiotu pojęciem “struktura funkcjonalna” potocznie

określa się strukturę liniowo-sztabową.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Schemat 2. Liniowa struktura organizacyjna

więź podporządkowania
więź funkcjonalna
Źródło: Opracowanie własne.

W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednooso-

bowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami
zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była
propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego
i stałego otoczenia przedsiębiorstw. Struktura tego typu została opisana przez M. Webe-
ra

4

. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we współczesnych przedsiębiorstwach,

gdyż ogranicza rolę specjalistów.

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi funk-

cjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi funkcjonalnej nie
wyklucza występowania więzi podporządkowania. Funkcjonalną strukturę organizacyj-
ną przedstawia schemat 3.

4

M. Weber, The Theory of Social and Economic Organization, William Hodge and

Company limited, London 1947, ss. 297-329.

Artur Piotrowicz

Schemat 3. Funkcjonalna struktura organizacyjna

więź funkcjonalna
więź podporządkowania
Źródło: Opracowanie własne.

Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowni-

czych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzu-
ceniu zasady jedności kierowania. Struktura tego typu była lansowana przez klasyków
organizacji i zarządzania, zwłaszcza F. W. Taylora

5

. Ten typ struktury organizacyjnej

zapewnia dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również facho-
wy nadzór nad wykonywaniem zadań, prowadzi jednak do odrzucenia zasady jedności
kierowania.

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi pod-

porządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również
występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują ko-
mórki sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest
zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe)
mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników
liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funk-
cjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną
przedstawia schemat 4.

5

F. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Spółdzielnia Wydawnicza Wie-

dza, Poznań 1947, ss. 67-89.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Schemat 4. Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna

komórka sztabowa

więź podporządkowania
więź funkcjonalna
Źródło: Opracowanie własne.
Wraz z zwiększeniem roli techniki

w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia

nabiera wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektyw-
ności zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć
zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby dorad-
cze) w zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarzą-
dzania przedsiębiorstwami.

Dywizjonalna struktura organizacyjna opiera się na wyodrębnieniu wewnętrz-

nych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decen-
tralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów
klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z
szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego
typu jako jeden z pierwszych w latach dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzin-
nym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a następnie w General Motors A. P. Sloan, który
dokonał decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według socjo-
ekonomicznych grup dochodowych nabywców.

6

Struktura organizacyjna tego typu,

6

P. F. Drucker, The Coming of the New Organization, “Harvard Business Review”

January-February 1988.

Artur Piotrowicz

jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo-
sztabowej struktury organizacyjnej. Dywizjonalną strukturę organizacyjną przedstawia
schemat 5.

Schemat 5. Dywizjonalna struktura organizacyjna

Region I Region II Region III

Źródło: Opracowanie własne.

Dywizjonalna struktura organizacyjna pozwala przybliżyć centra podejmowania

decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania.

3. Typy pośrednich struktur organizacyjnych

Zespołowa (zadaniowa) struktura organizacyjna jest rozwinięciem dotychcza-

sowych typów struktur organizacyjnych o możliwość tworzenia określonych członów
(zespołów) doraźnych funkcjonujących tylko przez określony czas w celu realizacji
określonych zadań. Zespoły składają się z pracowników rożnych działów i jednostek
organizacyjnych tzn. posiadają ponadfunkcjonaly charakter. Były one tworzone w
przedsiębiorstwach od dawna (przynajmniej od lat 60 XX wieku) jednak szeroko roz-
powszechniły się dopiero pod koniec lat 80 XX wieku.

7

Struktura zespołowa na ogół

7

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji’ PWE, Warszawa 2004, ss.201-202.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

towarzyszy wcześniej opisywanym typom struktur organizacyjnych, a nie zastępuje
tych rozwiązań strukturalnych. Pracownicy przedsiębiorstwa mają przydziały do stałych
komórek organizacyjnych i są powoływani w skład zespołu zadaniowego na czas trwa-
nia zadań. Zespołową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 6.

Schemat 6. Zadaniowa struktura organizacyjna

Zz– zespół zadaniowy
Źródło: Opracowanie własne.

Zespołowa struktura organizacyjna uelastycznia funkcjonowanie przedsiębiorstwa

bez burzenia dotychczasowych rozwiązań strukturalnych. Stwarza ona podstawy do
lepszego rozwiązywania złożonych problemów w określonych obszarach działalności
przedsiębiorstwa.

Macierzowa struktura organizacyjna powstała w amerykańskich przedsiębior-

stwach branży lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku.

8

Stanowi ona połączenie

struktury przedmiotowej i funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organiza-
cyjnej jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójne-
go podporządkowania, która powoduje, że schemat struktury organizacyjnej jest złożo-
ny z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Macierzową strukturę
organizacyjną przedstawia schemat 7.

8

P.R. Lawrence, H.F. Kolodny, S.M. Davis, Ludzka strona macierzy, (w:) P.F. Schle-

singer, V. Sathe, L.A. Schlesinger, J. Kotter, Projektownie organizacji, PWN, War-
szawa 1999, ss. 334-354.

Zz

Artur Piotrowicz

Schemat 7. Macierzowa struktura organizacyjna

KZ I


KZ II

KZ III

KZ

- kierownik zespołu

- członkowie zespołu pracowniczego
Źródło: Opracowanie własne.

Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności

poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących
określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze
podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie,
którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu

9

. Macierzowa struktura organizacyj-

na zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez
kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony
komórek funkcjonalnych.

4. Typy organicznych struktur organizacyjnych

Procesowa struktura organizacyjna to efekt rozwój nowoczesnych koncepcji i

metod zarządzania, który w latach dziewięćdziesiątych XX wieku doprowadził do po-
wstania poziomo zorientowanych rozwiązań strukturalnych. Sukcesy przedsiębiorstw
związane z Total Quality Management przyczyniły się do rozwoju koncepcji poziomych
struktur organizacyjnych skupionych na procesach, których podstawowym budulcem są

9

Omówienia różnych odmian macierzowych struktur organizacyjnych dokonał G. Mor-

gan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997, ss. 61-64.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wielofunkcyjne zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją określonego procesu i
składające się z przedstawicieli specjalności, których udziału wymaga charakter reali-
zowanego procesu

10

. Procesowe struktury organizacyjne upowszechniły się wraz z

implementacją Business Process Reengineringu.

Skupienie się na procesach prowadzi do podważenia dotychczasowego podziału na

funkcje i specjalizacje na korzyść wielofunkcyjnych zespołów pracowników, stworzo-
nych według wymogów określonego procesu, którzy podejmują wspólne działania w
celu wypracowania rozwiązania zaspokajającego wymagania klienta. Procesy realizo-
wane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury organizacyjnej. Procesową struk-
turę organizacyjną przedstawia schemat 9.

Schemat. 9. Procesowa struktura organizacyjna

D

D - dyrektor
S – specjalistyczne stanowiska doradcze
NK – członkowie naczelnego kierownictwa odpowiedzialni za poszczególne procesy
- proces, (zespół procesowy)

10

H. Johnsonn, P. Mc Hugh, A. Pendleburg, W. Wheeler, Business Process Reengineer-

ing. Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley and Sons, Chichster
1999, ss. 5-7.

S

S

S

S

NK

NK

NK

NK

Artur Piotrowicz

Źródło: Opracowanie własne.

Podstawowe jednostki organizacyjne (zespoły procesowe) w przedsiębiorstwie zor-

ganizowanym wokół procesów ukierunkowane są na zaspokajanie potrzeb klientów
wewnętrznych i zewnętrznych. Każdy zatrudniony stanowi ogniwo określonego procesu
w przedsiębiorstwie, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla
innych osób tworzących pewien łańcuch. Traktowanie procesów zachodzących w
przedsiębiorstwie jako łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środ-
kiem przeciwdziałania skostnieniu struktur i procesów organizacyjnych

11

. M. Hammer

12

jest zdania, że stworzenie poziomej struktury przedsiębiorstwa w oparciu o procesy
stanowi pierwszy krok zmian. Kolejnym posunięciem jest dostosowanie procesów do
relacji zachodzących między przedsiębiorstwem a dostawcami i odbiorcami. Procesy
usytuowane na styku przedsiębiorstwa i jego otoczenia muszą być skoordynowane z
partnerami w rezultacie czego eliminacji ulegają działania wcześniej dublowane.
Współpraca z partnerami i wspólne zmienianie procesów stanowi kolejny krok w roz-
woju struktury procesowej. Wzajemna koordynacja procesów prowadzi do zaniku gra-
nic między przedsiębiorstwami.

Sieciowa struktura organizacyjna opiera się na pierwszoplanowej roli stosunków

nawiązywanych między częściami składowymi, a nie na częściach jako takich. Struktu-
ra sieciowa nie jest optymalną kombinacja elementów, lecz ukonstytuowaniem możli-
wości szybkich zmian sposobów kombinowania elementów. Organizacja sieciowa (sieć
organizacyjna) to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych
jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji
według zasad rynkowych

13

. Istotą sieci jest to, iż niezależne podmioty powiązane tech-

nologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfigu-
racje. Każda konfiguracja powstała z połączenia różnych podmiotów będących węzłami
sieci jest nazywana spółką wirtualną, a oryginalna za każdym razem kombinacja klu-
czowych kompetencji uczestników spółki wirtualnej sprawia, że jest ona bardziej ela-
styczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w działaniu niż poszczególni jej członko-
wie.

14

11

U. R. Müller, Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 1997, s. 65.

12

M. Hammer, The Superefficient Company, “Harward Business Review”, September

2001.

13

P. Dwojacki, B. Nogalski, Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji

scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 4.1998.

14

D. Kempny, Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i

Logistyka”, nr 3/1999.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Sieć jest złożona z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń między nimi

15

.

Wierzchołki (podstawowe elementy) są to jednostki, w których fizycznie odbywa się
proces realizacji podstawowych zadań, a także stanowiska kierownicze o zasadniczym
znaczeniu. Podstawowe elementy mogą inicjować powstawanie innych, nowych jedno-
stek strukturalnych (wchodząc we wzajemne związki w razie potrzeby szybkiej reakcji
na zmiany otoczenia). Węzły sieci (uczestnicy sieci zdolni do połączenia się z innymi)
można podzielić według ról przypisywanych partnerom sieciowym na:

16

-

operacyjne,

-

administracyjno – zarządcze,

-

zaopatrzeniowe,

-

integratora sieci.

W sieci pojawiają się również projektanci, konsultanci, dystrybutorzy itd. Warun-

kiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna. Ogniwa sieci cha-
rakteryzują się daleko posuniętą samodzielnością w zakresie decyzji handlowych, finan-
sowych i organizacyjnych. Posiadają one możliwość samodzielnego ustalania strategii
działania, prawo do swobodnego kształtowania relacji kooperacyjnych dotyczących
zaopatrzenia i zbytu, własny bilans i rachunek wyników prowadzonej działalności, a
procesy kooperacji są oparte na zasadach rynkowych. W strukturze sieciowej istotniej-
szy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie kompozycja ele-
mentów. Nacisk kładzie się w nich na stosunki między ogniwami (częściami) sieci,
elastyczność poszczególnych jednostek należących jednocześnie do wielu części, oraz
na preferowanie dynamiki organizacyjnej.

5. Zakończenie

Członkostwo Polski w Unii Europejskiej powoduje intensyfikacje konkurencji sta-

nowiącą wyzwanie dla polskich przedsiębiorstw. Wraz z poszerzeniem obszaru ich
działalności, którym obecnie jest rynek unijny, coraz większego znaczenia będą nabie-
rać organiczne typy struktur organizacyjnych umożliwiające elastyczne działanie przed-
siębiorstw i właściwe reagowanie na wymogi turbulentnego otoczenia. Konkurowanie i
odnoszenie sukcesów na rynku unijnym często warunkowane jest wdrożeniem rozwią-
zań strukturalnych umożliwiających stosowanie nowoczesnych metod i koncepcji za-
rządzania. Polskie przedsiębiorstwa powinny starać się jak najszerzej wykorzystywać

15

STRATEGOTR, Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE,

Warszawa 1995, s. 392.

16

Tamże.

Artur Piotrowicz

drzemiący w nowoczesnych typach struktur organizacyjnych potencjał, który może stać
się jednym z filarów tworzących podstawę ich dalszego rozwoju.

Typy struktur organizacyjnych i ich znaczenie dla zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Bibliografia

5. Drucker P. F., The Coming of the New Organization, “Harvard Business Re-

view” January-February 1988.

6. Dwojacki P., Nogalski B., Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restruktu-

ryzacji scentralizowanych przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr
4.1998.

7. Hammer M. The Superefficient Company, “Harward Business Review”, Sep-

tember 2001.

8. Johnsonn H., Mc Hugh P., Pendleburg A., Wheeler W., Business Process Re-

engineering. Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley and
Sons, Chichster 1999,

9. Kempny D. Typy i logistyka organizacji sieciowych, „Gospodarka Materiało-

wa i Logistyka”, nr 3/1999.

10. Lawrence P.R., Kolodnyn H.F., Davis S.M., Ludzka strona macierzy, (w:) P.F.

Schlesinger, V. Sathe, L.A. Schlesinger, J. Kotter, Projektownie organizacji,
PWN, Warszawa 1999,

11. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997,
12. Müller U. R., Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 1997,
13. Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Wydawnic-

two Adam Marszałek, Toruń 2002,

14. Pugh D.S., Hickson D.J., Hinings C.R., Turner C., Demension of organization

structure, „Administrative Science Quarterly” June 1/1968,

15. Robbins S.P., Zachowania w organizacji’ PWE, Warszawa 2004,
16. STRATEGOTR, Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość,

PWE, Warszawa 1995,

17. Taylor F. W., Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Spółdzielnia Wydawnicza

Wiedza, Poznań 1947,

18. Weber M., The Theory of Social and Economic Organization, William Hodge

and Company limited, London 1947.