Ury William Odchodz

Negocjowanie od konfrontacji do

kooperacji

Wydanie II

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Warszawa 2000

Przełożył i przedmową opatrzył

Robert A. Rządca

Dane oryginału:

William Ury, Getting Past No. Negotiating Your Way front

Confrontation to Cooperation

rights reserved

Okładkę projektowała

Dorota Wójcisko-Żurko

Redaktor Beata

Skwierczyńska-Mizerska

Redaktor techniczny

Krystyna Dawidczyk

Korekta Barbara

Zdziennicka

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.

Warszawa 1995

ISBN 83-208-1251-8

Spis treści

Przedmowa do wydania polskiego .............................. 7

Przedmowa ................................................................... 16

Podziękowania ............................................................... 19

I. Przygotowanie ........................................................ 23

1. Omówienie: Przełamywanie barier współpracy 23
2. Prolog: Przygotuj się, przygotuj się, przygotuj się 34

II. Stosowanie strategii przełamania ........................... 48

1. Nie reaguj: Idź na galerię .................................... 48
2. Nie spieraj się: Przejdź na ich stronę ................... 68
3. Nie odrzucaj: Przekształć .................................... 93
4. Nie naciskaj: Zbuduj im złoty most ..................... 122
5. Nie eskaluj: Użyj siły, aby edukować .................. 149

III. Przekształcenie wrogów w przyjaciół .................... 178

1. Wniosek: Przekształcenie wrogów w przyjaciół 178

Załącznik: Arkusz przygotowania ............................... 192

Analityczny spis treści ................................................. 193

O Autorze ..................................................................... 199

Przedmowa do wydania

polskiego

Nazwisko autora znane jest tym, którzy czytali Do-
chodząc do TAK. William Ury napisał książkę, która
stanowi w pewnym sensie logiczną kontynuację tamtej
sławnej już pracy. Ktoś mógłby powiedzieć, że tak bywa
— po pierwszej udanej książce pisze się następne, aby
zdyskontować początkowy sukces. Jednak nie w tym
przypadku. Odchodząc od NIE zaczyna się tam, gdzie
kończy się Dochodząc do TAK. To trochę jak z serialem,
który łączą główni bohaterowie, ale każdy z odcinków
stanowi odrębną całość. Lepiej jest oglądać poprzednie,
lecz nie jest to konieczne, aby zrozumieć, co się dzieje.

Dochodząc do TAK (do przeczytania tej książki gorąco

namawiam tych, którzy jeszcze tego nie zrobili)
odzwierciedla przeświadczenie autorów, że ludzie są nie
tylko racjonalni, ale — mówiąc trochę nieprecyzyjnie, ale
bardziej potocznie — dobrzy. Przeświadczenie, że w
obliczu konfliktu ludzie będą wybierać taki sposób
negocjacji, który pozwoli uzyskać mądre, stabilne i
sprawiedliwe porozumienie, a więc umożliwi osiągnięcie
sukcesu przez obie strony.

William Ury rozpoczyna od sytuacji trudniejszej,

takiej, w której konflikt jest, a przynajmniej wydaje się
być, bardzo ostry, stosunki złe, a ludzie raczej impul-
sywni niż racjonalni. Autor zadaje pytanie: „Jak w takiej
sytuacji pokonać trudności pojawiające się na drodze od
konfrontacji do kooperacji?" Odpowiedzią na to pytanie
jest cała książka.

Warto w kilku słowach wyjaśnić, co oznacza: „trudna

sytuacja". Negocjacje są podejmowane po to, aby
rozwiązać problem realizacji interesów jednej strony, gdy
na przeszkodzie stoją interesy drugiej strony. Jeżeli
analizujesz konflikt, przygotowujesz się do rozmów i
negocjujesz, bierzesz pod uwagę to, co robi lub może
zrobić partner negocjacji oraz to, co dzieje się w oto-
czeniu.

Ze względu na charakter oba rodzaje zdarzeń można

podzielić na dwie podstawowe grupy: szanse i za-
grożenia. Negocjacje mogą np. dotyczyć wspólnej eks-
pansji na rynki trzecie dwóch partnerów. Dopóki obaj
skupiają się na szansach i zagrożeniach istniejących w
otoczeniu (wzrost popytu na dany towar, rozluźnienie
przepisów dewizowych w kraju, na którego rynek chcą
wejść itp., a jednocześnie pojawiająca się konkurencja),
dopóty sprzyja to koncentracji na osiągnięciu korzystnego
dla nich porozumienia, niezależnie od tego, że w tej
sytuacji istnieją oczywiście interesy konfliktowe (np.
dążenie każdego z nich do obniżenia swojego wkładu
kapitałowego). Natomiast gdy jeden z partnerów albo
obaj

zaczną

się

koncentrować

zagrożeniach

stwarzanych przez drugą stronę (np. możliwości
uzyskania tajemnic technologicznych), szansa osiągnięcia
porozumienia maleje. Jest to przypadek trudnej sytuacji
negocjacyjnej. Można więc powiedzieć, że „trudna
sytuacja" to taka, w której partnerzy negocjacji
dostrzegają, koncentrują się przede wszystkim

na zagrożeniach wynikających z zachowania drugiej
strony.

Innym przykładem „trudnej sytuacji" mogą być roz-

mowy między związkiem zawodowym a kierownictwem
firmy zagrożonej strajkiem. Niezależnie od zagrożeń
występujących w otoczeniu (np. groźba utraty rynków
zbytu) strony najczęściej koncentrują się na problemie:
„Co oni mogą nam zrobić?". Chwila zastanowienia
wystarczy, aby dojść do wniosku, że takich sytuacji jest
wiele i często decydują o przetrwaniu jednego albo obu
partnerów konfliktu.

Na czym polega siła Odchodząc od NIE? Otóż,

podobnie jak Dochodząc do TAK, jest ona jednostronna.
Formułuje rady, jak jedna ze stron może prowadzić
rozmowy, aby osiągnąć dobre, sprawiedliwe poro-
zumienie, niezależnie od tego, czy druga strona począt-
kowo jest zwolenniczką negocjacji opartych na zasadach,
czy też stosuje wszelkie możliwe posunięcia obliczone na
odniesienie zwycięstwa w konflikcie. Przy czym
wszystkie rady autora są związane z działaniem nie
wprost, ale przeciwnym do oczekiwanego przez drugą
stronę.

Nie sposób nie odnieść się w przedmowie do treści

książki. Chciałbym zwrócić uwagę Czytelników na kilka
najciekawszych, jak sądzę, elementów, które wpłynęły na
popularność i sukces książki w USA, potwierdzony
przyznaniem prestiżowej nagrody Center for Public
Resources.

Autor poświęcił wiele uwagi przygotowaniu się do

rozmów. Jest to zdecydowanie nie doceniany w praktyce
fragment całego procesu negocjacji. Zbyt często
negocjacje przebiegają według dość prostego wzorca.
Otóż, mamy się spotkać z przedstawicielami drugiej
strony, np. związku zawodowego. Celem spotkania ma

negocjacyjną, a więc spór merytoryczny, negocjatorów,
atmosferę jako całość. Wydaje się nam więc, że akcepta-
cja czegokolwiek, co mówi lub robi druga strona, jest nie
tylko trudna, lecz wręcz niebezpieczna, bo może oznaczać
akceptację tego, co chce druga strona. William Ury mówi:
„Zgódź się z nimi wszędzie tam, gdzie możesz".

Kolejna bariera wiąże się z brakiem analizy tego, po co

negocjujemy, tj. interesów. Usunięcie jej umożliwia
zaspokojenie potrzeb związanych z merytorycznym
przedmiotem negocjacji. William Ury proponuje działanie
przy założeniu, że wszystko, co mówi druga strona,
wynika z chęci realizacji interesów, a nie — jak często
zakładamy — z bezsensownego uporu. Proponuje, aby
wykorzystać stanowisko drugiej strony jako punkt
wyjścia do badania interesów. Taki pogląd wynika z
przeświadczenia autora, że nie tylko należy, ale po prostu
opłaca się traktować drugą stronę tak, jakby również
chciała osiągnąć porozumienie w maksymalnym stopniu
umożliwiające realizację interesów obu stron.

Ważnym problemem jest ujawnienie własnych intere-

sów. Otóż, jeżeli się ich nie ujawni, trudno oczekiwać, że
druga strona zrobi cokolwiek, aby umożliwić ich
realizację. Jednocześnie ujawnienie interesów może
spowodować, że trzeba będzie bardzo drogo zapłacić za
możliwość ich realizacji. William Ury proponuje, aby
ujawniać je stopniowo, w miarę budowania zaufania.
Dodałbym, że od samego początku bezpiecznie można
ujawnić interesy, które są dla drugiej strony oczywiste. W
negocjacjach między dostawcą a odbiorcą interesy
odbiorcy będą polegać na zapewnieniu ciągłości dostaw,
ich odpowiedniej jakości i uzyskaniu niskiej ceny. Nie
trzeba

natomiast

samego

początku

ujawniać

precyzyjnego rozkładu preferencji między tymi celami.

Przy omawianiu sposobów dyskutowania na temat

interesów William Ury przywiązuje sporą wagę do
gestów, sposobu siedzenia, używanego języka. To ele-
mcnty, o których często zapomina się w ferworze walki
na słowa. Są ważne, wzmacniają bowiem to, co się mówi.
Zastosowanie jego rad wymaga nie tylko starannej
obserwacji zachowania drugiej strony, ale przede
wszystkim swojego własnego.

Kolejna bariera — brak satysfakcji przeciwnika wynika z
nie zaspokojonej potrzeby bezpieczeństwa i uznania. Nie
jest więc bezwzględnie zależna od meri-tum rozmów.
Używając języka Dochodząc do TAK, jest to bariera
postępowania z ludźmi, nie z meritum. Spotykam się
czasami z osobami, które prowadząc negocjacje nie mogą
zrozumieć, dlaczego przedstawiciel drugiej strony nie
chce zaakceptować rozsądnie brzmiącej propozycji.
Mówią tak: „Przecież bank powinien zaakceptować
redukcję długu". Popełniają w tym momencie błąd, gdyż
ignorują fakt, że nie negocjują z bankiem, ale z
konkretnym człowiekiem, od którego oczekują, iż zajmie
stanowisko i będzie go bronił w swojej firmie.
Zapominając o tym, zapominają również o istnieniu
pozapieniężnych interesów: bezpieczeństwa czy uznania.

William Ury pisze właśnie o tym i wskazuje, że

podstawowe ludzkie potrzeby mogą stanowić potężną,
choć nie zawsze dostrzeganą barierę porozumienia.
Ogromne znaczenie ma wciągnięcie drugiej strony w
proces poszukiwania formuły porozumienia. Jest to
problem znany z zarządzania. Swoista moda na ucze-
stniczące wprowadzanie zmian organizacyjnych wydaje
się należeć do przeszłości i to niezależnie od tego, że w
świecie przywództwo i uczestnictwo są uznawane za
istotne warunki sukcesu. U nas podkreśla się raczej
przykłady jednoosobowych, zdolnych autokratów, wska-

Rogerowi Fisherowi z

wyrazami wdzięczności

Przedmowa

Książka ta narodziła się z pytań: „Jak można zmienić
konfrontację w kooperację? Jak można przekształcić
konflikty, gdy celem jest odniesienie zwycięstwa, w
problemy, które należy rozwiązać?"

Wszędzie jest odczuwana konieczność kooperacji. W

świecie biznesu korporacje nawiązują strategiczne sojusze
ze swoimi najzawziętszymi konkurentami. Tworzą
wspólne

fundusze

badawczo-rozwojowe,

wspólnie

wykorzystują zdolności produkcyjne, ucząc się od siebie
nawzajem. Firmy nawiązują długookresową współpracę z
dostawcami, od których kiedyś trzymały się z daleka.
Pracodawcy i pracobiorcy zaczynają rozumieć, że jeżeli
nie będą pracować razem, mogą nie pracować w ogóle.
Umiejętność współpracy z byłymi przeciwnikami jest
kluczem do przeżycia.

To, co jest prawdą na rynku, jest także prawdą w domu.

Zdolność rodziny do konstruktywnego radzenia sobie z
konfliktami interpersonalnymi determinuje to, czy
rodzina będzie razem, czy też się rozpadnie. W
społeczeństwie jednostki i organizacje zdają sobie

sprawę, że oddanie sporu do sądu jest zawsze kosztowne
i często bezskuteczne. Coraz częściej kierują się więc ku
alternatywnym metodom rozwiązywania sporów, jak
mediacja.

W skali globalnej kooperacja staje się kluczem do
przeżycia gatunku ludzkiego. Wyzwania, takie jak
ochrona środowiska czy budowa dobrze prosperującej
gospodarki można podjąć tylko poprzez współpracę
konkurujących narodów. Wojna staje się coraz kosz-
towniejszym i nie dającym rozstrzygnięcia sposobem
postępowania w ostrych konfliktach. W erze niszczą-cych
broni nawet zażarci wrogowie, aby przeżyć, mu-szą się
nauczyć pracować razem. Współpraca nie ozna-cza

końca

konkurencji. Nie pozbędziemy się naszych konfliktów - -
i nie powinniśmy się ich pozbywać ale możemy lepiej
sobie z nimi radzić. Drogą od konkurencji do kooperacji
są negocjacje.

Ponad 10 lat temu, wspólnie z Rogerem Fisherem,

napisaliśmy książkę Dochodząc do TAK. Przedstawiliśmy
w niej metodę negocjowania, która satysfakcjonuje obie
strony porozumienia. Książka podoba się nadal, ule
prawie każdy Czytelnik pyta: „Oczywiście, że chciałbym
dojść do «tak», ale co zrobić, gdy druga strona mówi:
«nie»? Co zrobić, jeżeli oni nie chcą współpracować?"
Czytelnicy pragną wiedzieć, jak osiągnąć i utrzymać
współpracę w obliczu trudności, które wydają się nie do
pokonania. Trudności, które napoty-kamy każdego dnia:
ataki i kontrataki, gniew i podej-żliwość, zakorzeniona
tradycja twardych rozmów, in-teres y , które wydają się nie
do pogodzenia oraz wysiłki zmierzające do osiągnięcia
zwycięstwa dzięki zastraszeniu i sile.

Moje myślenie o negocjacjach zmieniało się w miarę,

jak pojawiały się trudności we współpracy. Przez wiele

Odchodząc od nie

lat uczyłem się na własnych doświadczeniach jako
negocjatora i mediatora w biznesie, w sprawach mię-
dzynarodowych i interpersonalnych, obserwując jedno-
cześnie dobrych negocjatorów.

Książka podsumowuje to, czego się nauczyłem. Istnieje

wiele użytecznych technik, ale trudno je wszystkie
zapamiętać w trakcie gorących negocjacji. Spróbowałem
więc ułożyć je w składającą się z pięciu kroków strategię
nazwaną negocjacjami przełamującymi. Strategia ta jest
najlepszą odpowiedzią, jakiej mogę udzielić na pytanie:
„Jak współpracować z innymi w świecie istotnych
różnic?"

W.L.U.

Czerwiec 1992

Podziękowania

Kiedy pracowałem nad kolejnymi wersjami tej książki,
często czułem się jak tenor operowy, który po występie
usłyszał entuzjastyczne okrzyki: „Bis! Bis!" Po piątym
bisie -

T E N O R

zapytał publiczność: „Ile razy mam jeszcze

śpiewać?" Padła odpowiedź: „Aż zaśpiewasz dobrze!"

Moja publiczność była równie wymagająca. Jestem

bezgranicznie wdzięczny za komentarze i sugestie tym,
którzy czytali różne wersje książki, a byli to: Linda
Antone, James Botkin, William Breslin, Nancy Buck,
Stephen Goldberg, Richard Haas, Deborah Kolb, Lin-da
Lane, David Lax, Martin Linsky, David Mitchell, Bruce
Patton, John Pfeifer, John Richardson, Carol Rinzler,
Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dayle Spencer, William
Spencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Ury i
Janice Ury.

Powinienem także wspomnieć o moim ogromnym

długu wdzięczności wobec Harwardzkiego Projektu
Negocjacyjnego. Przez ponad 10 lat moi koledzy sty-
mulowali mnie intelektualnie i zapewniali atmosferę
koleżeństwa. Moje pomysły dotyczące negocjacji były

kształtowane i testowane w czasie seminariów i dyskusji,
jakie odbywały się w ramach projektu.

Ponad 15 lat temu mój kolega, Roger Fisher, wpro-

wadził mnie w problematykę negocjacji i wspaniało-
myślnie pełnił rolę mentora. Napisaliśmy wspólnie dwie
książki, w tym Dochodząc do TAK. Mój dług wobec
Rogera jest tak wielki, że mogę go odzwierciedlić
wyłącznie w dedykacji.

Drugi z moich przyjaciół i harwardzkich kolegów —

Ronald Heifetz — wspaniałomyślnie pozwolił mi użyć
swojego nośnego powiedzenia: „pójść na galerię",
metafory odzwierciedlającej zrobienie kroku do tyłu, aby
uzyskać pewną perspektywę.

Chciałbym także podziękować dwóm zdolnym asys-

tentkom badawczym. Sarah Jefferys i Annette Sassi
przetrząsnęły harwardzkie biblioteki, poszukując od-
powiednich książek i artykułów, wytrwale zbierały
przykłady negocjacji. Ponadto, Annette napisała wiele
wnikliwych notatek, komentując zmiany w rękopisie.

Przez cały czas moja asystentka Sheryl Gamble była

niezmordowana, pracowała na okrągło, pomagając mi
dotrzymać kolejnych terminów u wydawcy. Z niespożytą
energią udało jej się opanować kolejne kryzysy i
utrzymać moje biuro pod kontrolą.

Bez mojego agenta Raphaela Sagalyna książka ta nie

powstałaby. Popędzał mnie, aby praca nad nią posuwała
się od pomysłu odłożonego na półkę do konkretu.
Raphael Sagalyn był źródłem informacji i doprowadził do
spotkania z wydawnictwem Bantam. Jego świetny zespół
znacznie udoskonalił książkę. Wyróżnieniem dla mnie
była praca z Genevieve Young, wspaniałą redaktorką,
która poświęciła wiele czasu, będąc moim przewodnikiem
i zachęcając mnie do pracy nad kolejnymi wersjami.
Danelle McCafferty, redaktor językowy, wykorzystała
swój wspaniały ołówek na go-

towym rękopisie i dodawała mi otuchy w ostatnich
chwilach. Betsy Cenedella dokonała drobiazgowej ko-
rekty tekstu.

Chciałbym zakończyć nutą osobistą. Na krótko przed

rozpoczęciem pracy nad tą książką miałem szczęście
poślubić Elizabeth Sherwood. Nie miałem pojęcia, że
pochodzi ona z rodziny zdeterminowanych i oddanych
pracy wydawców. Dorothy, Richard i Benjamin
Sherwoodowie umiejętnie i rozumnie ulepszali kolejne
wersje książki. Elizabeth przeczytała całą książkę na głos,
czyniąc ją cieńszą i jaśniejszą. Właśnie jej jestem winien
najwięcej. Dzięki jej miłości i poparciu przetrwałem
Odchodząc od NIE.

William L. Ury

Styczeń 1991

Santa Fe, New Mexico

I. Przygotowanie

1. Omówienie: Przełamywanie barier

współpracy

Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś,

aby zaakceptował twój pogląd.

Daniele Vare, wioski dyplomata

Każdy z nas codziennie negocjuje. Wiele czasu spędzamy
próbując osiągnąć porozumienie z innymi. Możemy
próbować negocjować w duchu współpracy, ale często
kończymy sfrustrowani. My chcemy dojść do ,,lak", ale
często odpowiedź, jaką otrzymujemy, brzmi: „nie".

Przypomnij sobie typowy dzień. Przy śniadaniu za-

czynasz spierać się z małżonkiem na temat kupna nowego
samochodu. Sądzisz, że trzeba to zrobić, ale on mówi:
„Nie bądź śmieszna! Wiesz, że nie możemy teraz sobie na
to pozwolić". Przychodzisz do pracy na poranne spotkanie
z

szefem.

Przedstawiasz

starannie

przygotowaną

propozycję nowego projektu, ale szef przerywa ci po
chwili i mówi: „Już próbowaliśmy i nic z tego nie wyszło.
Następna sprawa". Podczas przerwy na lunch próbujesz
zwrócić zepsuty opiekacz do tos-tów, ale sprzedawca
odmawia zwrotu pieniędzy, ponieważ nie masz paragonu,
i oświadcza: „Taka jest poli-tyka firmy". Po południu
przynosisz klientowi do podpisu uzgodnioną umowę.
Wcześniej już pochwaliłaś

się transakcją przed kolegami z pracy i uzgodniłaś
wszystko z produkcją. A klient mówi ci: „Przykro mi.
Szef odmawia zatwierdzenia zakupu, jeżeli nie dacie nam
15% upustu". Wieczorem powinnaś odpowiedzieć na
kilka telefonów, ale twoje 13-letnie dziecko „wisi" na
telefonie. Mówisz zirytowana: „Skończ wreszcie!"
Nastolatek krzyczy przez korytarz: „Dlaczego nie mam
swojej linii? Wszyscy moi kumple mają!"

Każdy z nas staje w obliczu twardych negocjacji z

nerwowym małżonkiem, despotycznym szefem, nie-
ustępliwym sprzedawcą, sprytnym klientem lub nie-
znośnym nastolatkiem. Pod wpływem stresu nawet mili,
rozsądni ludzie mogą się zmienić w złych, głuchych na
argumenty oponentów. Negocjacje mogą ugrzęznąć albo
skończyć się fiaskiem, mogą zajmować nam czas,
trzymać na nogach do późna w nocy i prowadzić do
wrzodów żołądka.

Generalnie mówiąc, negocjacje to proces dwustronnej

komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia
z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a
inne sprzeczne. Negocjacje nie ograniczają się do
formalnego siedzenia za stołem i dyskutowania spornych
kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który
angażujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od
innych.

Pomyśl chwilę o tym, w jaki sposób podejmujesz

ważne życiowe decyzje, mające największy wpływ na
twoje wyniki w pracy i satysfakcję w życiu rodzinnym.
Ile z tych decyzji możesz podjąć samodzielnie, a ile
wspólnie z innymi — poprzez negocjacje? Większość
ludzi, którym zadaję to pytanie, odpowiada: „Muszę
wynegocjować prawie wszystkie". Negocjacje są naj-
ważniejszym sposobem podejmowania decyzji w życiu
społecznym i zawodowym.

Negocjacje są także w coraz większym stopniu naj-

ważniejszym sposobem podejmowania decyzji na arenie
publicznej. Nawet jeżeli sami nie siedzimy przy stole,
wyniki negocjacji mają wpływ na nasze życie. Gdy
rozmowy pomiędzy radą szkolną a związkiem zawodowym
nauczycieli zostają zerwane, a nauczyciele przystcpują do
strajku, to nasze dzieci zostają w domu. Gdy negocjacje
pomiędzy naszą firmą a potencjalnym nabywcą kończą się
fiaskiem i firma bankrutuje, możemy stracić pracę. Gdy
dyskusje pomiędzy naszym rządem a jego przeciwnikami
zawiodą, rezultatem może być wojna. Krótko mówiąc,
negocjacje kształtują nasze życie.

Wspólne rozwiązywanie problemów

Wszyscy jesteśmy negocjatorami, jednak wielu z nas nic
lubi negocjować. Traktujemy negocjacje jak stresu-jącą
konfrontację. Uważamy, że stoimy przed nieprzy-jemnym
wyborem. Jeżeli zachowujemy się „miękko", aby
ochronić wzajemne stosunki, to kończymy poddając się.
Jeżeli jesteśmy „twardzi", aby ochronić nasze stanowisko,
to być może ryzykujemy zerwanie wzajemnych
stosunków.

Istnieje alternatywa: wspólne rozwiązywanie prob-

lemów. Nie jest ona ani wyłącznie miękka, ani twarda,
ale jest ich kombinacją. Ta alternatywa to bycie miękkim
w stosunku do ludzi, a twardym w stosunku do problemu.
Wspólnie zaatakujcie problem, zamiast atakować siebie
nawzajem. Usiądźcie obok siebie, mając przed sobą
wspólny problem, zamiast groźnie na siebie patrzeć.
Krótko mówiąc, zastąpcie wzajemną konfront a c j ę
wspólnym rozwiązywaniem problemu. Taki rodzaj
negocjacji opisałem razem z Rogerem Fisherem ponad
10 lat temu, w Dochodząc do TAK.

Wspólne rozwiązywanie problemu obraca się wokół

interesów, a nie stanowisk. Rozpoczynasz od identyfikacji
interesów każdej ze stron — trosk, potrzeb, obaw i
pragnień, jakie leżą u podstaw przeciwstawnych
stanowisk. Następnie poszukujesz różnych możliwości
realizacji tych interesów. Celem jest sprawne i polubowne
osiągnięcie

porozumienia

satysfakcjonującego

obie

strony.

Jeżeli np. chciałbyś otrzymać awans i podwyżkę, a twój

szef mówi, że w budżecie nie ma pieniędzy, to negocjacje
nie kończą się w tym miejscu. Stają się one procesem
wspólnego rozwiązywania problemu. Szef stara się
zbadać twoje interesy, które mogą polegać na
konieczności zapłacenia czesnego za szkołę dzieci i chęci
rozwoju w pracy. Wspólnie opracowujecie pomysły
umożliwiające realizację tych interesów, nie naruszając
budżetu. Możecie zakończyć, zgadzając się na nowy
zakres obowiązków, kredyt z firmy na opłacenie czesnego
i obietnicę podwyżki w przyszłym roku. Twoje
podstawowe interesy, podobnie jak twojego pracodawcy,
zostały zrealizowane. Wspólne rozwiązywanie pro-
blemów może dać lepsze rezultaty obu stronom.
Oszczędza czas i energię, eliminuje przybieranie póz.
Zazwyczaj prowadzi również do lepszych stosunków i
obustronnych korzyści w przyszłości.

Pięć barier współpracy

Sceptycy natychmiast zauważą, że wszystko to łatwo
powiedzieć, ale trudniej zrobić. Zasady wspólnego roz-
wiązywania problemów — mówią — są jak małżeńska
przysięga wierności i wzajemnej pomocy. Nie ma wąt-
pliwości, że obiecuje ona bardziej satysfakcjonujące
stosunki, ale trudno ją stosować w świecie stresów i
przemęczenia, pokus i burz.

Cel: Wspólnie

rozwiązywanie
problemów

Bariery

współpracy

Strategia:

Negocjacje

przełamujące

Uczestnicy siedzący
obok sie-bie

Twoje reak-
cje
Ich emocje

„Idź na galerię"
Przejdź na ich

stronę

Zabranie się za
problem

* Ich stanowisko

Przekształć

* Osiągnięcie po-
rozumienia saty-
sfakcjonującego
obie strony

Ich brak sa-
tysfakcji
Ich siła

Zbuduj im złoty

most

Użyj siły, aby

edukować

Początkowo możesz próbować skłaniać swojego opo-

nnenta, aby wspólnie zabrać się za problem. Może to
jedna k skończyć się wzajemną konfrontacją. Bardzo
łatwo bowiem pogrążyć się w bezwzględnej emocjonalnej
walce, wpaść w rutynę zajmowania sztywnych stanowisk
lub pozwolić drugiej stronie, aby cię wykorzystała.

Na drodze do kooperacji można się natknąć na wiele

barier. Najczęściej spotykane to:

Twoje reakcje. Pierwsza bariera tkwi w tobie. Ludzie

są „reagującymi maszynami". Kiedy działasz w stresie,
spotykasz się z „NIE" lub czujesz się osaczony, masz
naturalną ochotę oddać uderzenie. Zazwyczaj takie po-
stępowanie powoduje, że nie udaje się przerwać cyklu
akcja-reakcja, a obie strony przegrywają. Jednocześnie
twoja impulsywną reakcją może być poddanie się po to,
aby po prostu zakończyć negocjacje i dzięki temu urato-
wać wzajemne stosunki. W takim przypadku przegry-
wasz, a okazując swoją słabość, narażasz się na wykorzy-

stywanie przez innych. Problem, przed jakim stoisz w
negocjacjach, to nie tylko przykre i oporne zachowania
drugiej strony, ale także twoje własne reakcje, które łatwo
mogą utrwalić te zachowania.

Ich emocje. Następną barierą są negatywne emocje

drugiej strony. Ich ataki mogą wynikać ze złości i wro-
gości. Ich nieustępliwe stanowisko może być spowodo-
wane strachem i brakiem zaufania. Przekonani o tym, że
mają rację, a ty nie, mogą odmówić wysłuchania cię.
Traktując świat w kategoriach „zjeść" lub „być
zjedzonym", mogą uważać za usprawiedliwione stoso-
wanie nieprzyjemnych, złośliwych taktyk.

Ich stanowisko. W procesie wspólnego rozwiązywania

problemu stoicie przed nim i atakujcie go razem. Barierą
na tej drodze jest pozycyjne zachowanie drugiej strony:
jej nawyk okopywania się na swoich stanowiskach i
podejmowanie prób zmuszenia cię do poddania. Druga
strona nie zna często innego sposobu negocjowania.
Stosuje po prostu konwencjonalne taktyki negocjacyjne,
których nauczyła się w piaskownicy. Sądzi, że jedyna
alternatywa to poddanie się, a tego na pewno nie chce
zrobić.

Ich brak satysfakcji. Twoim celem może być osiąg-

nięcie porozumienia satysfakcjonującego obie strony, ale
może się okazać, że druga strona w ogóle nie jest
zainteresowana takim wynikiem. Może nie dostrzegać
korzyści uzyskanych dzięki porozumieniu. Nawet jeżeli
zrealizujesz jej interesy, może się obawiać utraty twarzy,
gdyby się wycofała. A jeżeli porozumienie jest twoim
pomysłem, może je odrzucić tylko z tego powodu.

Ich silą. I wreszcie, jeżeli druga strona traktuje

negocjacje jako wybór typu wygrany-przegrany, może za

wszelką cenę chcieć cię pokonać. Może się kierować
zasadą: „Co moje, to moje. Co twoje, może być
przedmiotem negocjacji". Jeżeli uzyska to, czego chce,
dzięki grze siłowej, to dlaczego ma z tobą współ-
pracować?

Odrzucenie przeszłości wymaga przełamania każdej z

pięciu barier na drodze do kooperacji: twoich reakcji, ich
emocji, stanowiska, braku satysfakcji i siły. Łatwo
uwierzyć, że blokowanie, ataki i triki leżą po prostu w
naturze drugiej strony i niewiele możesz zrobić, aby
zmienić takie przykre i uciążliwe zachowanie. Możesz
jednak wpłynąć na to zachowanie, o ile potrafisz dać
sobie radę z motywami leżącymi u jego podstaw.

Strategia przełamania

Książka przedstawia strategię składającą się z pięciu
kroków i przełamującą każdą z pięciu barier — strategię
negocjacji przełamujących.

Analogia zaczerpnięta z żeglarstwa może pomóc

zrozumieć tę strategię. Bardzo rzadko dopływa się do
celu, żeglując wprost na niego. Silne wiatry i prądy, rafy i
mielizny, nie mówiąc o sztormach i szkwałach, oddzielają
cię od celu. Aby dostać się tam, gdzie chcesz, musisz
halsować, czyli posuwać się zygzakiem w jego stronę.

W świecie negocjacji jest podobnie. Twoim celem jest

porozumienie satysfakcjonujące obie strony. Bez-
pośrednia droga, czyli skupienie się na interesach, a
następnie przygotowanie opcji umożliwiających ich
realizację, wydaje się prosta i łatwa. W realnym świecie

gwałtownych reakcji i emocji, nieustępliwych stanowisk,
agresji i braku satysfakcji, często nie udaje się łatwo
uzyskać porozumienia satysfakcjonującego obie strony.
Aby odrzucić przeszłość, musisz „halsować", a więc
wybierać kurs pośredni.

Istotą strategii przełamania jest działanie pośrednie.

Wymaga ono, abyś w trudnych sytuacjach działał inaczej
niż zazwyczaj. Gdy druga strona blokuje rozmowy lub
atakuje, możesz odpowiedzieć podobnie. Spotykając się z
wrogością, możesz zacząć się kłócić. Stając w obliczu
nieuzasadnionych

stanowisk,

możesz

odrzucić.

Spotykając się z nieprzejednaniem, możesz naciskać.
Stając w obliczu agresji, możesz ją zwielokrotnić. Jednak
działania takie dają w efekcie tylko frustrację,
postępowanie według ich reguł.

Twoją największą szansą jako negocjatora jest zmiana

gry. Zaproponuj im swój sposób — wspólne roz-
wiązywanie problemów, zamiast grać według ich reguł.
Doskonały japoński baseballista Sadahara Oh, którego
można porównać z Babe Ruthem, tłumaczył kiedyś, na
czym polega jego sekret odbicia piłki. Powiedział, że
zawodnika rzucającego drużyny przeciwnej traktuje jak
swojego partnera, który przy każdym rzucie piłką daje mu
szansę zdobycia punktu. Negocjatorzy stosujący strategię
przełamania

postępują

podobnie:

traktują

swoich

oponentów jako negocjacyjnych partnerów, stwarzających
szansę osiągnięcia porozumienia satysfakcjonującego
obie strony.

Podobnie jak w japońskich sztukach walki — judo,

jujitsu, aikido — powinieneś unikać bezpośredniego
przeciwstawiania swojej siły sile oponenta. Ponieważ
wysiłki zmierzające do złamania oporu drugiej strony
zazwyczaj powodują tylko jego zwiększenie, próbujesz
więc obejść ich opór. Jest to sposób przełamania.

Negocjacje przełamujące nie narzucają żadnego sta-

nowiska drugiej stronie. Zamiast wbijać im do głowy
nowy pomysł, zachęcasz ich, aby sami do niego doszli.
Zamiast mówić im, co należy zrobić, pozwalasz aby sami
to ocenili. Tworzysz otoczenie, w którym mogą się uczyć,
zamiast wywierać presję, aby zmienili swój sposób
myślenia. Tylko oni mogą przełamać swój własny opór,
twoim zadaniem jest im w tym pomóc. Ich opór przed
wspólnym rozwiązywaniem problemu wynika z pięciu
opisanych wcześniej barier. Twoje zadanie, jako
negocjatora przełamującego, polega na usunięciu barier
leżących między ich „nie" a „tak" w celu uzyskania
porozumienia satysfakcjonującego obie strony. Dla
każdej z pięciu barier można określić odpowiadający jej
krok strategii.

Krok pierwszy. Ponieważ podstawową barierą jest

twoja reakcja, pierwszy krok polega na powstrzymaniu
się od niej. Aby rozpocząć wspólne rozwiązywanie
problemu, powinieneś odzyskać równowagę ducha i
koncentrować się na osiągnięciu celów. Wyobraź sobie,
że stoisz na galerii i przyglądasz się prowadzonym
negocjacjom. To dobra przenośnia do uzyskania szerszej
perspektywy patrzenia na sytuację. Pierwszy krok
strategii przełamania to: Idź na galerię.

Krok drugi. Negatywne emocje drugiej strony — ich
defensywna postawa, strach, podejrzliwość i wrogość są
następną barierą, którą musisz przezwyciężyć. Bardzo
łatwo pogrążyć się w kłótni, ale powinieneś powstrzymać
tę pokusę. Podobnie jak ty odzyskałeś równowagę ducha,
powinieneś pomóc im odzyskać równowagę. Powinieneś
rozbroić ich negatywne emocje, aby stworzyć klimat
sprzyjający wspólnemu roz-

wiązywaniu problemu. Wymaga to działania przeciwnego
niż oczekują. Spodziewają się, że będziesz się
zachowywał jak przeciwnik. Powinieneś więc przejść na
ich stronę — słuchać ich, uznawać ich silne strony i
przekonania, zgadzać się z nimi i okazywać szacunek.
Jeżeli chcesz siedzieć razem z nimi, mając przed sobą
problem, powinieneś: Przejść na ich stronę.

Krok trzeci. Teraz chciałbyś zabrać się razem za

rozwiązywanie problemu. Niełatwo to jednak zrobić, gdy
druga strona okopuje się na swoich stanowiskach i
próbuje zmusić cię do poddania. W takiej sytuacji
chciałbyś zakwestionować ich stanowisko, ale dopro-
wadzi to tylko do tego, że okopią się w nim jeszcze
bardziej. Przyjmij wszystko, co powiedzą i przekształć to
w próbę rozwiązania problemu. Przyjmij ich stanowisko i
dowiedz się, co się za nim kryje: „Powiedz mi więcej.
Pomóż mi zrozumieć, dlaczego tego chcesz". Działaj tak,
jakby byli twoimi partnerami, szczerze zainteresowanymi
rozwiązaniem problemu. Trzeci krok w strategii
przełamania to: Przekształć.

Krok czwarty. Nawet jeżeli udało ci się już wciągnąć

drugą stroną we wspólne rozwiązywanie problemu, to
nadal możesz być daleko od osiągnięcia satysfak-
cjonującego porozumienia. Druga strona może być
niezadowolona, niepewna korzyści płynących z poro-
zumienia. Możesz odczuwać chęć nacisku, popchnięcia
ich, ale to spowoduje tylko wzrost oporu. Zrób więc coś
całkiem przeciwnego. Mówiąc słowami chińskiego
mędrca: „Zbuduj złoty most" od ich stanowiska do
rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Musisz
zbudować most między twoimi a ich interesami.
Powinieneś pomóc im zachować twarz i sprawić, aby

wynik wyglądał na ich zwycięstwo. Czwarty krok to:
Zbuduj im złoty most.

Krok piąty. Niezależnie od twoich wysiłków, druga

strona może nadal odmawiać współpracy, uważając, że
mogą zwyciężyć w grze sił. W tym momencie możesz
mieć ochotę rozpocząć eskalację. Groźby i przemoc
często jednak zawodzą, prowadząc do kosztownych i
bezowocnych walk. Alternatywa polega na stosowaniu
siły nie po to, aby eskalować, ale edukować. Uwydatnij
swoją siłę negocjacyjną i zastosuj ją, aby druga strona
wróciła do stołu. Pokaż, że nie uda im się wygrać inaczej
niż wspólnie z tobą. Piąty krok to: Użyj siły, aby
edukować.

Ważna jest sekwencja tych kroków. Nie uda ci się

rozbroić ich emocji, dopóki nie będziesz kontrolował
swoich własnych. Ciężko zbudować im złoty most, jeżeli
wcześniej nie doprowadziłeś do wspólnego roz-
wiązywania problemu. Nie oznacza to, że gdy raz
wykonasz jeden krok, możesz o nim zapomnieć. Prze-
ciwnie, powinieneś chodzić na galerię w czasie całych
negocjacji. Gdy złość i frustracja drugiej strony ponownie
wychodzą na wierzch, powinieneś przejść na ich stronę.
Cały proces przypomina symfonię, w której różne
instrumenty włączają się po kolei i dalej grają swoje
partie.

Negocjacje przełamujące można prowadzić z każdym

— wybuchowym szefem, kapryśnym nastolatkiem, wrogo
usposobionym współpracownikiem lub nieznośnym
klientem. Mogą być prowadzone przez dyplomatów
próbujących zażegnać wybuch wojny, prawników
starających się uniknąć kosztownej batalii sądowej lub
małżonków próbujących utrzymać swoje małżeństwo.

3 — Odchodząc od nie

Ponieważ każdy człowiek i każda sytuacja są inne, dla

stworzenia efektywnej strategii będziesz musiał połączyć
pięć zasad przełamania z własną wiedzą o sytuacji. Nie
istnieje żadna magiczna recepta, która zagwarantuje ci
sukces w każdych negocjacjach. Łącząc cierpliwość, upór
oraz strategię przełamania, możesz jednak zwiększyć
szanse

otrzymania

tego,

chcesz,

nawet

najtrudniejszych negocjacjach.

W kolejnych rozdziałach omówiłem pięć kroków

przełamania, specyficzne techniki ich stosowania oraz
konkretne przykłady ilustrujące ich zastosowanie. Naj-
pierw natkniesz się jednak na prolog dotyczący klucza do
skutecznych negocjacji: przygotowania się.

2. Prolog: Przygotuj się, przygotuj się,

przygotuj się

Zapytałem kiedyś lorda Caradona, brytyjskiego dyp-
lomatę, o najbardziej wartościową lekcję, jaką wyniósł ze
swojej długiej i wspaniałej działalności publicznej.
„Najbardziej wartościowa lekcja — odpowiedział —
zdarzyła mi się na początku kariery, gdy zostałem
mianowany asystentem lokalnego administratora na
Bliskim Wschodzie. Mój szef miał zwyczaj wizytować
każdego dnia inną wioskę, aby rozstrzygać spory i inne
sprawy nie cierpiące zwłoki. Gdy przybywał, zaczynało
się piekło. Ludzie dosłownie oblegali go, przedstawiali
swoje prośby i zapraszali na kawę. Trwało to aż do
wieczora, do jego wyjazdu. Łatwo mógł zapomnieć o
swoich celach, gdyby nie jeden zwyczaj. Rano, chwilę
przed wjazdem do wioski, zatrzymywał jeepa na poboczu
drogi i pytał: «Z czym chcemy opuścić wioskę dzisiaj
wieczorem?» Obaj odpowiadaliśmy na to pytanie, a
potem jechaliśmy do wsi. Gdy wieczorem

upuszczaliśmy ją, ponownie zjeżdżał na bok i pytał:

Czy udało się nam? Czy osiągnęliśmy to, co plano-

waliśmy?»"

To proste przyzwyczajenie było dla Caradona naj-

bardziej wartościową lekcją. Przed każdym spotkaniem
przygotuj się. Po każdym spotkaniu oceń swoje postępy,
przystosuj swoją strategię i przygotuj się ponownie
Sekret skutecznych negocjacji jest prosty: przygo-tuj się,
przygotuj się, przygotuj się.

Większość negocjacji przegrywa się lub wygrywa

zależnie od jakości procesu przygotowania przed roz-
poczęciem rozmów. Ludzie, którzy sądzą, że mogą
"dostać skrzydeł" bez przygotowania, często boleśnie
przekonują się, iż byli w błędzie. Jeżeli nawet osiągają
porozumienie, mogą stracić szanse uzyskania wspólnych
korzyści, które łatwo mogli dostrzec w procesie
przygotowania. Nie istnieje substytut dobrego przygo-
towania. Im trudniejsze negocjacje, tym bardziej inten-
sywnie trzeba się do nich przygotować.

(idy wspomina się o przygotowywaniu, wielu ludzi

wznosi ręce, mówiąc: „Brakuje mi czasu, aby się przy-
gotować". Czas na przygotowanie jest zazwyczaj ostatnia
pozycją na liście tego, co trzeba zrobić. Wydaje się, że
zawsze jest jakiś pilny telefon, ważne spotkanie, w
którym trzeba uczestniczyć, lub kryzys w rodzinie, który
należy zażegnać. Prawda jest taka, że nie możesz
pozwolić sobie na nieprzygotowanie. Znajdź czas, nawet
gdyby miało to oznaczać poświęcenie jego części
przeznaczonej na właściwe rozmowy. Negocjacje byłyby
znacznie skuteczniejsze, gdyby ludzie ze swojego
ograniczonego czasu więcej przeznaczyli na przygoto-
wanie się, a mniej na rozmowy. Prawdą jest, że więk-
szość z nas działa pod presją znacznych ograniczeń
czasowych. Wskazówki znajdujące się poniżej uwzględ-
n i a j ą ten problem. Można je zrealizować w ciągu

zaledwie 15 minut

. Zasadę: minuta przygotowania na

minutę spotkania z drugą stroną, możesz traktować jako
przybliżoną regułę postępowania.

Jak powinieneś się przygotować? Gdy rozpoczynasz

przedsięwzięcie negocjacyjne, podobnie jak wtedy, kiedy
rozpoczynasz podróż, dobra mapa jest pierwszą rzeczą,
jakiej potrzebujesz.

Planowanie drogi do porozumienia

Można wyróżnić pięć istotnych punktów na drodze do
porozumienia satysfakcjonującego obie strony

: interesy,

opcje (możliwości zaspokojenia tych interesów), kryteria
przezwyciężenia różnic, alternatywy negocjacji oraz
propozycje porozumienia.

Interesy. Negocjacje zaczynają się zazwyczaj wtedy,

kiedy stanowisko jednej ze stron znajdzie się w sprze-
czności ze stanowiskiem drugiej. W tradycyjnym prze-
targu własne stanowisko może być wszystkim, o czym
powinieneś wiedzieć przed rozmowami. Wspólne roz-
wiązywanie problemów koncentruje się wokół interesów,
które są podstawą stanowisk każdej ze stron. Różnica jest
zasadnicza. Stanowisko to konkret, o którym mówisz, że
go chcesz — dolary i centy, warunki i klauzule. Twoje
interesy to niewidzialne motywacje, które doprowadziły
cię do zajęcia stanowiska — twoje potrzeby, dążenia,
troski, obawy i aspiracje. Aby rozmowy zakończyć
porozumieniem satysfakcjonującym obie strony, musisz
zacząć od określenia interesów każdej ze stron.

Zob. Arkusz przygotowania.

Pomysł tej części książki pochodzi z: R. Fisher, W. Ury, Docho

dząc do TAK, wyd. II, PWE, Warszawa 1994.

Określ swoje interesy. Jeżeli nie wiesz, dokąd chcesz

iść nie uda ci się tam dotrzeć. W negocjacjach z trudnym
klientem, który upiera się przy pierwotnie ustalonym
honorarium za twoje usługi, mimo że musiałeś wykonać
dodatkowe

prace,

twoje

stanowisko

może

być

następujące: „Chcę zwiększenia honorarium o 30% za
dodatkowe zadania". Żądanie podwyższenia honora-rium
może wynikać z twoich interesów polegających na
utrzymaniu rentowności przy jednoczesnym zado-
wolcniu klienta. Odkrywasz własne interesy, zadając
proste pytanie: ..Dlaczego?" („Dlaczego tego chcę? luki
problem próbuję rozwiązać?").

Zbyt często popełnia się błąd polegający na rezygnacji

z ważnego interesu w zamian za mniej istotny. Aby tego
uniknąć, trzeba zhierarchizować własne inte-resy. Jeżeli
stosunki z klientem wydają się bardzo zyskowne, to
możesz z nich uczynić priorytet numer jeden. Drugim
interesem na tej liście może być osiąg-nięcie zysku z
obecnego projektu, a trzecim — uniknięcie precedensu
wykonywania dodatkowej pracy bez wynagrodzenia.

Określ ich interesy. Negocjacje są „ulicą dwukierun-

kową". Zazwyczaj nie uda ci się zaspokoić twoich
interesów, jeżeli jednocześnie nie zaspokoisz interesów
drugiej strony. W związku z tym zrozumienie ich
interesów jest równie ważne jak zrozumienie twoich.
Trudny klient może mieć na uwadze nieprzekroczenie
ustalonego budżetu oraz dobrą opinię u swoich szefów.

Pamiętam, jak pewnego razu mój wujek Mel przyje-

chal na spotkanie z okazji 25-lecia ukończenia studiów i
odwiedził mnie w biurze, w Harvard Law School. W
pewnym momencie wziął mnie na bok i powiedział:

„Wiesz, Bill, straciłem 25 lat, zanim oduczyłem się tego,
czego nauczyłem się w Harvard Law School. Nauczyłem
się, że wszystko, co się liczy w życiu, to fakty — kto ma
rację, a kto jej nie ma. Potrzebowałem 25 lat, aby nauczyć
się, że równie ważne, jeżeli nie ważniejsze od faktów jest
to, jak ludzie je postrzegają. Jeżeli nie zrozumiesz ich
perspektywy, to nigdy nie będziesz skuteczny w robieniu
interesów

lub

godzeniu

sporów".

Najważniejszą

umiejętnością w negocjacjach jest zdolność wejścia w ich
skórę. Jeżeli próbujesz zmienić ich sposób myślenia,
musisz rozpocząć od zrozumienia, w jaki sposób myślą.

Jak możesz dowiedzieć się, jakie są interesy drugiej

strony? Spróbuj wykonać proste ćwiczenie. Wyobraź
sobie z ich punktu widzenia, na czym najbardziej im
zależy. Następnie zadaj sobie pytanie: „Czy często są
oporni, szorstcy, czy jest to tylko przypadek? Co w ich
życiu osobistym lub zawodowym może powodować
fałszywe nastawienie w stosunku do mnie? Czy cieszą się
reputacją ludzi uczciwych i działających fair?" Jeżeli
masz wystarczająco dużo czasu, możesz spróbować
porozmawiać z ludźmi, którzy ich znają — z przyjaciółmi
i współpracownikami, klientami i pracownikami. Im
więcej możesz się dowiedzieć o drugiej stronie, tym
większe masz szanse skutecznie na nich wpływać.

Opcje. Celem identyfikacji interesów każdej ze stron

jest określenie, czy możesz wymyślić twórcze opcje,
dzięki którym będzie je można zaspokoić. Opcja to
możliwe porozumienie lub jego część. Największą szansą
dla negocjatora jest znalezienie opcji korzystnych dla obu
stron. Skuteczni negocjatorzy nie dzielą po prostu ciastka.
Przede wszystkim się zastanawiają, jak je powiększyć.

Nie zawsze utrzymasz swoje stanowisko, możliwe

natomiast jest zaspokojenie twoich interesów. Niereal-na
może się okazać podwyżka honorarium o 30%, ale
możesz opracować opcję, która przyniesie zyski z pro-
jektu, a jednocześnie zadowoli klienta. Czy mógłbyś
przekazać część dodatkowych zadań personelowi klien-
ta? Czy mógłbyś wydłużyć czas realizacji projektu do
przyszłego roku finansowego, aby dodatkowe honora-
rium otrzymać z przyszłorocznego budżetu? Czy mógł-
byś się zgodzić na „obcięcie" wynagrodzenia w tym toku,
w zamian za konkretne zobowiązanie podpisania
kontaktu w przyszłości? Czy potrafiłbyś pokazać
klientowi, że dzięki tej dodatkowej pracy osiągnie
znaczne oszczędności, z których część może być źród-
łem sfinansowania zwiększonego honorarium?

Błędem, często popełnianym w negocjacjach, jest
rozwodzenie się nad jednym, jedynym rozwiązaniem
twoim oryginalnym stanowiskiem. Gdy otworzysz się na
analizowanie wielu opcji, możesz przygotować nowe
opcje, z których jedna, być może, będzie odpowiadać
twoim interesom i jednocześnie usatysfakcjonuje drugą
stronę.

Największa przeszkoda w wymyślaniu kreatywnych

opcji tkwi w podświadomości, szepczącej ci zawsze:

"To nie będzie działać!" Krytycyzm i ocena są bardzo

ważne, przeszkadzają jednak wyobraźni. Lepiej oddzielił
obie funkcje. Najpierw wymyślaj, później oceniaj.
Powstrzymaj się od oceny na kilka minut i postaraj się
zgromadzić tak wiele pomysłów, jak jest to możliwe.
Dołącz do listy te, które na pierwszy rzut oka wydają się

nierealne. Pamiętaj, że wiele początkowo niereal-nych,
dyskredytowanych

przez

wszystkich

pomysłów

okazywało się najlepszymi na świecie. Po burzy móz-
gów i wymyśleniu mnóstwa opcji, możesz dokonać ich

przeglądu i ocenić, na ile zaspokajają interesy twoje, a
także drugiej strony.

Kryteria. Gdy ciastko już urosło, powinieneś pomyś-

leć, jak je podzielić. W jaki sposób wspólnie z drugą
stroną dokonacie wyboru opcji, mając przeciwstawne
interesy? Twój klient chce zapłacić za pracę mniej, ty
chcesz, aby zapłacił więcej. Jak rozwiążesz tę kwestię?

Najczęściej stosowanym sposobem jest walka woli.

Każda ze stron upiera się przy swoim stanowisku,
nakłaniając drugą do poddania się. Problem polega na
tym, że nikt nie lubi się poddawać. Walka woli prze-
kształca się więc szybko w konflikt osobowości. Osoba,
która się poddaje, pamięta to i stara się wyrównać
rachunki następnym razem — jeżeli jest jakiś następny
raz. Skuteczni negocjatorzy przerywają walkę woli,
zmieniając proces wyboru we wspólne poszukiwanie
uczciwego i satysfakcjonującego obie strony rozwiązania.
Opierają się przy tym na kryteriach niezależnych od woli
stron. Obiektywne kryterium pozwala ocenić, które
rozwiązanie

jest

uczciwe.

Kryteria

obiektywne,

powszechnie obowiązujące to: wartość rynkowa, równe
traktowanie, prawo lub po prostu sposób, w jaki
uprzednio kwestia została rozstrzygnięta.

Największa zaleta tych kryteriów polega na tym, że

zamiast poddania się w określonej kwestii jednej ze stron,
obie akceptują to, co wydaje się fair. Twój klient łatwiej
zaakceptuje kryterium stawki rynkowej niż zapłaci
określone honorarium po prostu dlatego, że ty
powiedziałeś, iż właśnie tyle bierzesz.

Pomyśl więc zawczasu, do jakich kryteriów mógłbyś

odwołać się w negocjacjach. Odrób pracę domową
dotyczącą stawek rynkowych, kryteriów naukowych,
kosztów, miar technicznych i precedensów. Bądź
uzbrojony, aby przekonywać.

Alternatywy. Ludzie zbyt często negocjują, poszuku-

jąc porozumienia, zastanawiając się nad alternatywami
tylko wtedy, kiedy sprawy idą źle. Jest to klasyczny błąd.
Znajomość alternatyw może decydować o suk-cesie w
zaspokojeniu twoich interesów.

Nie zawsze porozumienie jest celem negocjacji. Jest

ono tylko środkiem, a celem — zaspokojenie twoich
Interesów. W czasie negocjacji musisz zbadać, czy dzięki
porozumieniu możesz zaspokoić twoje interesy lepiej niż
dzięki

najlepszej

alternatyw

negocjowanego

porozumienia (BATNA).

Twoja BATNA jest najprostszą alternatywą, najlep-

■.zvin sposobem działania, satysfakcjonującym twoje
Interesy bez porozumienia z drugą stroną

. Jeżeli ne-

gocjujesz podwyżkę wynagrodzenia z szefem, twoja MAI
NA może polegać na znalezieniu pracy w nowej firmie.
Jeżeli negocjujesz ze sprzedawcą, twoja BA T NA to
rozmowa z kierownikiem sklepu, a jeżeli i to nic nie da,
możesz pójść do innego. Jeżeli jeden kraj negocjuje z
drugim kwestię nieuczciwych praktyk handlowych, to
BATNA

może

polegać

odwołaniu

się

odpowiedniego

trybunału

międzynarodowego.

Zastosowanie alternatywy jest zazwyczaj kosztowne,
także z punktu widzenia wzajemnych stosunków i dla-
tego negocjujesz, starając się znaleźć lepsze rozwią-zanie

BATNA jest podstawą siły negocjacyjnej. Twoja siła

zależy w mniejszym stopniu od tego, czy jesteś większy,
silniejszy, starszy, czy bogatszy od drugiej osoby, a w
większym — od tego, jak dobra jest twoja BATNA.
Dobra alternatywa jest dźwignią w negocjacjach. Im
lepszą masz BATNA, tym jesteś silniejszy.

Zob. R. Fisher, W. Ury, Dochodząc..., jw.

Określ swoją BATNA. BATNA powinna być narzę-

dziem oceny każdego potencjalnego porozumienia. Aby
określić swoją BATNA, powinieneś rozważyć trzy
rodzaje alternatyw. Po pierwsze, co możesz zrobić
zupełnie sam dla realizacji twoich interesów? Twoja
alternatywa „zwycięstwa bez walki" może polegać na
znalezieniu innego dostawcy, jeżeli jesteś kupującym, lub
innego klienta, jeżeli jesteś sprzedającym. Po drugie, co
możesz bezpośrednio zrobić drugiej stronie, aby wzięła
pod uwagę twoje interesy? Twoją „interakcyjną"
alternatywą może być strajk lub wojna. Po trzecie, jak
możesz wprowadzić w sytuację trzecią stronę, aby
sprzyjała twoim interesom? Twoją „trójstronną" alter-
natywą może być odwołanie się do mediacji, arbitrażu lub
sądu. Po wymyśleniu wielu możliwych alternatyw
wybierz tę, która najlepiej odpowiada twoim interesom.

Pamiętaj o BATNA. Gdy będziesz ostro atakowany i

przestraszysz się, możesz powiedzieć sobie: „Jestem OK,
nawet jeżeli rozmowy nie pójdą OK".

Wzmocnij swoją BATNA. Dobrą BATNA trzeba

zazwyczaj wcześniej przygotować. Jeżeli BATNA nie jest
zbyt mocna, powinieneś zrobić wszystko dla jej
polepszenia. Nie określaj np. swojej BATNA po prostu
jako poszukiwania pracy w tej samej branży. Zdobądź się
na wysiłek uzyskania nowej oferty pracy. Jeżeli
sprzedajesz dom, nie przestawaj pokazywać go tylko
dlatego, że ktoś wyraźnie się nim zainteresował, poszukaj
innego potencjalnego kupca. Jeżeli pojawia się ryzyko
przejęcia twojej firmy przez korporację, poszukaj
przyjaznego kupca albo zastanów się nad pożyczką,
dzięki której będziesz mógł wykupić akcje.

Podejmij decyzję, czy powinieneś negocjować. Gdy już

sformułowałeś swoją BATNA, powinieneś zadać sobie

pytanie: ,,Czy w ogóle powinienem negocjować?". Czy
zastnawiałeś się kiedyś, dlaczego niektórzy ludzie próbu-ją
negocjować z niewłaściwie zachowującym się szefem
długo po tym, jak powinni się zwolnić z pracy? Dla-czego
sfrustrowani rodzice zawierają kolejne umowy ze
zbutowanymi nastolatkami, które są łamane natych-miast
po ich zawarciu?

rzyzwyczajenie, poczucie winy, samooskarżanie się i

strach mogą mieć znaczenie, ale podstawową przy-czyną
jest to, że pracownik i rodzice stracili z oczu swoją

najlepszą alternatywę. Gdyby o niej pomyśleli, mogliby
dostrzec, że istnieje lepszy sposób zaspokojenia interesów,
który nie zależy od konieczności negoc-jowania z ich
przeznaczeniem.

Być może twoja BATNA jest lepsza niż jakiekolwiek

porozumienie, jakie możesz osiągnąć z drugą stroną,
Pamiętaj także, że sam proces negocjacyjny wiąże się z
kosztami. Negocjacje mogą zabrać dużo czasu i wy-siłku,
a twoje alternatywy mogą się rozwiać. Decyzja o
podjęciu negocjacji musi być więc starannie rozważona.

Pamiętaj, że bardzo łatwo jest przeszacować BAT-NA.

Wielu dyrektorów, słuchając rad zbyt pewnych siebie

prawników, zrezygnowało z negocjacji i przeniosło spor
do sądu tylko po to, aby znaleźć się na prostej drodze do

ruiny finansowej. W czasie sprawy sądowej, strajku lub

wojen jeden z walczących — a często obaj odkrywa, że

jego BATNA wcale nie była tak dobra, jak się

wydawało. Świadomość, że twoja alternatywa nie jest

atrakcyjna, powinna skłonić cię do ciężkiej pracy nad

osiągnięciem porozumienia.

Określ ich BATNA. Znajomość BATNA drugiej strony

może być równie ważna jak znajomość własnej. Daje ci
to świadomość wyzwania, przed jakim stoisz:

stworzenie porozumienia lepszego niż ich najlepsza
alternatywa. Pomaga to uniknąć podwójnego błędu,
polegającego na niedoszacowaniu i przeszacowaniu ich
alternatywy. Twoja BATNA może być słaba, ale ich
może być także marna. Wielu specjalistów od sprzedaży i
konsultantów zapewnia swoich klientów, że mogą
natychmiast zmienić partnera i zwrócić się do kon-
kurencji. Często nie zdają sobie sprawy z prawdziwych
kosztów zmiany sprzedawcy. Obiektywne spojrzenie na
BATNA ich klienta może dać im więcej pewności w
trudnych negocjacjach.

Jeżeli BATNA drugiej strony polega na użyciu siły,

możesz zawczasu przygotować się do kontry. Jeżeli np.
twojej firmie grozi przejęcie przez wrogą korporację,
możesz uzupełnić umowę spółki w taki sposób, aby to
utrudnić. Pomyśl, jak zneutralizować skutki przemocy
zastosowanej przez drugą stronę.

Propozycje. Praca nad interesami i opcjami prowadzi

do problemu twórczego rozwiązania. Poszukiwanie
uczciwych kryteriów i alternatyw pomaga ci wybrać
odpowiednią opcję, która ma przybrać kształt propozycji
możliwego porozumienia.

Dla sformułowania rzetelnej propozycji wybierz taką

opcję, która dobrze — na pewno lepiej niż BATNA —
zaspokaja twoje interesy. Opcja ta powinna także
zaspokajać interesy drugiej strony lepiej, niż sądzisz, że
zaspokaja je ich BATNA. Powinna, jeżeli jest to możliwe,
opierać się na uczciwych kryteriach. Różnica między
propozycją porozumienia a zwykłą opcją leży w
zobowiązaniu: propozycja to możliwe warunki poro-
zumienia, na które jesteś gotowy przystać.

Możliwe jest oczywiście, że więcej niż jedno poten-

cjalne porozumienie spełnia wszystkie te kryteria. Warto
mieć przygotowane trzy propozycje:

Co chciałbyś osiągnąć? Wielu z nas stawia sobie raczej
umiarkowane cele, chcąc uniknąć niespełnienia. Niestety,
niskie aspiracje są samospełniającą się pro-gnozą. Druga
strona nie da ci tego, o co nie prosisz. Nic więc dziwnego,
że ci, którzy rozpoczynają od realistycznie wysokich
aspiracji, osiągają korzystniejsze porozumienia. Jak
wysoko sięga realizm? Realistycznie, to znaczy w
granicach

określonych

uczciwością

najlepszą

alternatywą drugiej strony. Mierz wysoko.

Rozpocznij od zadania sobie pytania: „Jakie poro-

zumienie chciałbym uzyskać i jakie warunki w pełni
usatysfakcjonowałyby mnie, a jednocześnie rozwiązały
najważniejsze dla drugiej strony problemy na tyle dob-
rze, aby zaistniała przynajmniej szansa, że wyrazi na nie
zgodę?"

Z czego byłbyś zadowolony? Często nie możesz uzys-

kać wszystkiego, co chcesz. Warto więc zadać sobie
drugie pytanie: „Jakie porozumienie, być może dalekie od
ideału, umożliwiłoby realizację moich podstawowych
interesów na tyle, abym był zadowolony?"

Z czym mógłbyś się pogodzić? Trzecia z propozycji

powinna być oparta na bezpośredniej ocenie twojej
BATNA: „Jakie porozumienie zaspokajałoby moje in-
teresy tylko minimalnie lepiej niż BATNA? Jakie poro-
zumienie mógłbym ostatecznie zaakceptować?" Jeżeli nie
będziesz mógł uzyskać porozumienia co najmniej tak
dobrego jak to, powinieneś rozważyć odejście od stołu i
zastosowanie swojej alternatywy. Propozycja ta będzie
pełniła funkcję bezpiecznika, przypominając ci o groźbie
akceptacji porozumienia gorszego niż BATNA.

Traktuj te trzy propozycje nie jako sztywne stanowi-

ska, lecz konkretne ilustracje wyników rozmów, dzięki

którym zaspokoisz interesy. Nie możesz być pewien, że
druga strona zgodzi się na twoje propozycje, ale w trakcie
rozmów możesz się dowiedzieć czegoś, co pozwoli ci
opracować rozwiązanie, które nawet lepiej zaspokoi
twoje oraz ich interesy.

Zrób próbę. Przygotowanie jest łatwiejsze, jeżeli z

kimś o tym podyskutujesz. Inni wnoszą nowe spojrzenie,
zmuszają cię do wzięcia pod uwagę trudnych kwestii,
które mógłbyś pominąć oraz dają ci wsparcie moralne.
Pomyśl więc o zorganizowaniu ze współpracownikiem
lub przyjacielem sesji poświęconej przygotowaniom.
Sesja taka da ci dodatkową korzyść: upewni cię, że jesteś
przygotowany.

W czasie sesji przeprowadź próbę: co powiesz drugiej

stronie i jak odpowiesz na to, co oni powiedzą. Prawnicy
przeprowadzają próby trudnych wystąpień sądowych,
politycy — trudnych wywiadów dla mediów, a
dyrektorzy — trudnych wystąpień przed akcjonariuszami,
dlaczego więc ty nie miałbyś przeprowadzić próby
trudnych negocjacji? Błędy możesz popełniać na próbie z
przyjacielem albo współpracownikiem, a nie podczas
prawdziwych negocjacji. Poproś więc współpracownika,
aby na kilka minut zagrał rolę drugiej strony i wypróbuj
swoją siłę perswazji, koncentrując się na interesach,
opcjach i kryteriach. Gdy skończysz, poproś go o uwagi:
„Jak się czuł, odbierając twoje słowa? Co powinieneś
zrobić inaczej?" Następnie próbuj dotąd, aż będzie
dobrze. Jeżeli nie masz współpracownika lub kolegi, z
którym możesz próbować, napisz plan wypowiedzi i sam
dokonaj oceny.

Spróbuj przewidzieć, jakie taktyki może zastosować

druga strona i przemyśl, jak najlepiej na nie odpowie-
dzieć. Jeżeli wcześniej dobrze się przygotujesz, jesteś
mniej narażony na zaskoczenie. Możesz powiedzieć

sobie - "Aha! Wiedziałem, że tak się stanie" i zastosuj
przygotowaną wcześniej odpowiedź. Na tym polega
wartość przygotowania.

Przygotowanie do nawigacji

W idealnej sytuacji mógłbyś prowadzić negocjacje tak,
jak je przygotowałeś. Rozpocząłbyś od badania inte-
resów, próbując zrozumieć, czym przede wszystkim jest
zainteresowana każda ze stron. Następnie przedyskuto-
wałbyś różne opcje bez składania zobowiązań, spraw-
dziłbyś , czy uda się zaspokoić interesy stron. Potem
rozważyłbyś różne kryteria uczciwości, dzięki którym
można pogodzić dzielące was różnice. Wreszcie mógł-
byś wymieniać propozycje, aby osiągnąć porozumienie
satysfakcjonujące obie strony. Porozumienie, które jest
dla obu stron na pewno lepsze, niż odwołanie się do ich
BATNA.

W realnym świecie jednak twoje próby rozpoczęcia

wspólnego rozwiązywania problemów mogą się zde-rzyć
z gwałtownymi reakcjami, wrogimi emocjami, twardymi
stanowiskami, silnie okazywanym brakiem satysfakcji i
agresywnymi działaniami. Wyzwanie stoją-ce przed tobą
polega na zmianie gry z bezpośredniej konfrontacji w
rozwiązywanie problemów tak, aby zamienić twojego
oponenta w partnera negocjacji. Gdy wyznaczyłeś już
kierunek podróży, potrzebujesz strategii przełamania, aby
ominąć przeszkody na twojej drodze. Pięć kolejnych
rozdziałów ma na celu przygo-towanie cię do nawigacji.

II. Stosowanie strategii

przełamania

1. Nie reaguj: Idź na galerię

Mów, gdy jesteś zły,

a wygłosisz mowę,

której będziesz najbardziej żałował.

Ambrose Bierce

Jeżeli przyjrzysz się prowadzonym negocjacjom, zobaczysz
nieskończenie wiele przypadków, w których ludzie bez
namysłu reagują na zachowania innych. Zbyt wiele negocjacji
przebiega w następujący sposób:

Mąż {myśli, że koncentruje się na problemie): Kochanie,

musimy coś zrobić z tym domem. Tu jest bałagan.

Żona {traktuje to jako atak personalny): Nawet nie kiwniesz

palcem! Nie robisz nawet tego, co obiecałeś. Wczoraj
wieczorem...

Mąż {przerywa): Wiem, wiem. Po prostu...

Żona {nie słucha): Powiedziałeś, że wyrzucisz śmieci. Mu-

siałam to zrobić sama dziś rano.

Mąż {próbuje wrócić do problemu): Niepotrzebnie się bro-

nisz. Chciałem po prostu powiedzieć, że oboje...

Żona {nie słucha): Ty miałeś zabrać dzieci do szkoły.
Mąż {reaguje): Daj spokój! Powiedziałem ci, że mam dziś

rano spotkanie.

Żona {zaczyna krzyczeć): To znaczy, że twój czas jest

cenniejszy niż mój, tak? Ja też pracuję! Mam dosyć grania
drugich skrzypiec w tej orkiestrze.

Mąż {zaczyna krzyczeć): Daj wreszcie spokój! W końcu,

kto płaci większość rachunków?

Wymiana zdań nie posuwa naprzód ani kwestii inte-

resów męża dotyczących porządku w domu, ani interesów
żony związanych z otrzymaniem większej pomocy. Ale to
nie powstrzymuje małżonków od wzajemnych ataków.
Akcja prowokuje reakcję, reakcja prowokuje kontrreakcję
i tak dalej w nie kończącym się sporze. Podobny wzorzec
powtarza się, gdy wspólnicy kłócą się, kto dostanie
narożne biuro, gdy przedstawiciele związku i pracodawcy
spierają się o normy pracy lub kiedy grupy etniczne
walczą o sporne terytorium.

Trzy naturalne reakcje

Ludzie są „reagującymi maszynami". Najbardziej na-
turalne w trudnej sytuacji jest zareagowanie bez prze-
myślenia. Można wyróżnić trzy powszechnie występujące
reakcje.

Kontruderzenie. Gdy druga strona atakuje cię, in-

stynktowną reakcją jest kontratak: „gaszenie ognia
ogniem" i „podanie im próbki ich własnego lekarstwa".
Jeżeli oni zajmują sztywne i ekstremalne stanowisko, ty
robisz to samo.

Czasami takie działanie pokazuje im, że obydwie

strony mogą grać tak samo i sprawia, że przestają.
Znacznie częściej jednak strategia ta prowadzi do bez-
owocnej i kosztownej konfrontacji. Dostarczasz im
uzasadnienia ich nieracjonalnego zachowania. Myślą:
„Aha, wiedziałem, że wyjdziesz z siebie, aby mnie
podejść. Miałem rację". Eskalacja często prowadzi do
pyskówki, ostatecznej rozgrywki w korporacji, procesu
sądowego albo wojny.

—

Odchodząc

nie

Rozpatrzmy przykład kierownika wyższego szczebla,

który przygotował nowy system informacyjny dla procesu
produkcji.

Wprowadzenie

wymagało

zgody

wszystkich dyrektorów zakładów produkcyjnych w kraju.
Wszyscy się zgodzili, poza szefem największego zakładu
w Dallas, który powiedział: „Nie chcę, aby twoi ludzie
kręcili się u mnie bez sensu. Wszystko działa tutaj pod
warunkiem, że ja to kontroluję. Sam potrafię to robić
lepiej". Sfrustrowany kierownik zareagował groźbą, że
zgłosi całą sprawę dyrektorowi naczelnemu, ale
wywołało to tylko wściekłość szefa zakładu. Rezultat
końcowy: skarga kierownika spaliła na panewce,
ponieważ wynikało z niej pośrednio, że nie umie on
dobrze współpracować z ludźmi. Ponadto, dyrektor
naczelny

odmówił

interwencji,

nowy

system

informacyjny skończył swój żywot na półce.

Kontruderzenie rzadko posuwa naprzód możliwość

realizacji twoich interesów i zazwyczaj niszczy stosunki
między stronami. Jeżeli nawet odniesiesz zwycięstwo w
bitwie, to możesz przegrać wojnę. Z kontruderze-niem
wiąże się także inny problem. Otóż ludzie, którzy grają
siłowo, zazwyczaj dobrze umieją to robić. Mogą mieć
nawet nadzieję, że ich zaatakujesz. Jeżeli to zrobisz,
zaczynasz grać na ich boisku w grę, w którą lubią grać.

Poddanie się. Przeciwieństwem kontruderzenia jest

poddanie się. Druga strona może spowodować, abyś czuł
się tak źle podczas negocjacji, że poddasz się tylko po to,
aby je skończyć. Wywierają na ciebie presję, dając do
zrozumienia, że to właśnie ty blokujesz porozumienie.
Czy rzeczywiście chcesz być odpowiedzialny za
hamowanie negocjacji, niszczenie wzajemnych sto-
sunków, utratę życiowej szansy? Czy nie byłoby lepiej po
prostu powiedzieć: „tak"?

Wielu z nas zawiera porozumienia tylko po to, aby

obudzić się następnego dnia i stukając się w czoło
wykrzyknąć: „Jak mogłem być tak głupi! Na co się
zgodziłem?!" Wielu z nas podpisuje umowy (np. kupując
samochód), nie czytając ich ostatecznej wersji. Dlaczego?
Bo sprzedawca się kłania. Dzieci nie mogą doczekać się
przejażdżki do domu nowym samochodem, a my boimy
się ośmieszenia, zadając pytania dotyczące umowy, która
i tak jest kompletnie niezrozumiała.

Skutkiem poddania się jest zazwyczaj wynik, który cię nie
satysfakcjonuje. Czujesz się oszukany. Ponadto poddanie
się nagradza złe zachowanie drugiej strony i tworzy
opinię, że jesteś słaby, co oni — oraz inni mogą się starać
wykorzystać w przyszłości. Tak jak uleganie kaprysom
dziecka prowadzi jedynie do wzmocnienia takiego
zachowania, to poddanie się rozgniewanej osobie zachęca
ją do podobnych wybuchów w przyszłości. Zły humor
szefa czy klienta może się wydawać niemożliwy do
kontrolowania, ale humory mogą być kontrolowane.
Prawdopodobnie nasz szef czy klient nie wybuchają
gniewem w obliczu swoich szefów.

Jesteśmy czasami zastraszeni i próbujemy ugłaskać

nierozsądnych ludzi. Mamy nadzieję, że jeżeli poddamy
się po raz ostatni, to będziemy mieli ich z głowy na
przyszłość. Jednak tacy ludzie często wracają i domagają
się kolejnych ustępstw. Jest takie powiedzenie, że
ustępujący to ktoś, kto wierzy, że jeżeli będziesz rzucał
tygrysowi steki wystarczająco długo, to jest szansa, iż
zostanie wegetarianinem.

Zerwanie stosunków. Trzecia, często występująca, re-

akcja polega na zerwaniu stosunków z trudnym czło-
wiekiem lub organizacją: bierzemy rozwód, zwalniamy

się z pracy. Jeżeli mamy wspólne przedsięwzięcie, to
rozwiązujemy je.

Czasami unikanie jest doskonałą strategią. Lepiej

zerwać związki osobiste czy zawodowe, jeżeli ich kon-
tynuacja oznacza wykorzystywanie lub nie kończące się
walki. Niekiedy zerwanie przypomina drugiej stronie, że
dobre stosunki są dla niej ważne i prowadzą do bardziej
racjonalnego zachowania.

Koszty zerwania stosunków, zarówno finansowe jak i

emocjonalne, są często wysokie: strata klienta, zruj-
nowana kariera, rozbita rodzina. Zerwanie stosunków jest
często nie przemyślaną reakcją, której później żałujemy.
Wszyscy znamy ludzi, którzy zaczęli pracę albo związali
się z kimś, później zawiedli się na szefie albo partnerze i
odeszli bez dania im szansy. Często źle zinterpretowali
zachowania drugiej strony i nie próbowali poczekać
nawet chwili. Zachowanie polegające na zrywaniu
stosunków prowadzi donikąd, zawsze bowiem zaczynasz
od początku.

Niebezpieczeństwa reagowania

Gdy reagujemy, tracimy z pola widzenia nasze interesy.
Zastanówmy się nad reakcją Pentagonu na prze-
trzymywanie w Iranie zakładników w latach 1979-1981.
Krótko po rozpoczęciu kryzysu jeden z reporterów
zapytał rzecznika Pentagonu, co robią siły zbrojne, aby
pomóc go rozwiązać. Rzecznik odpowiedział, że niewiele
można zrobić, nie ryzykując życia amerykańskich
zakładników.

Powiedział

dalej,

że

Pentagon

przygotowuje ostre posunięcia, które zastosuje po ich
zwolnieniu. Nie przemyślał jednak swojej wypowiedzi.
Dlaczego studenci irańscy mieliby zwolnić zakładników,
skoro wiedzieli, że USA podejmą wkrótce akcję
odwetową? Pentagon popełnił często spotykany

błąd pomieszania kwestii odpłacenia komuś za coś, z
kwestią uzyskania tego, czego się chce.

Rzeczywiście druga strona często próbuje wywołać

twoją reakcję. Pierwszą ofiarą ataku jest twój obiek-
tywizm — zdolność, której najbardziej potrzebujesz, aby
skutecznie negocjować. Próbują wyprowadzić cię z
równowagi i uniemożliwić racjonalne myślenie. Próbują
zarzucić przynętę, dzięki której mogą cię kontrolować.
Jeżeli zareagujesz, już cię mają.

Znaczna część siły drugiej strony wynika z jej zdol-

ności do spowodowania twojej reakcji. Czy zastanawiałeś
się kiedyś, w jaki sposób mała grupa terrorystów na
Bliskim Wschodzie może skupić uwagę całego świata i
spędzać sen z powiek przywódcom najpotężniejszego
kraju na świecie? Po prostu, łapią spacerującego ulicą
Amerykanina. Porywacze nie mają żadnej siły sami z
siebie. Ich siła wynika z reakcji amerykańskiej opinii
publicznej.

Jeżeli nawet reakcja nie prowadzi do rażącego błędu z

twojej strony, to wzmacnia bezproduktywne koło akcji i
reakcji. Zapytaj żonę, dlaczego krzyczy na męża. Może
odpowiedzieć: „Bo on krzyczy na mnie". Zapytaj męża, a
on odpowie tak samo: „Ponieważ ona krzyczy na mnie".
Gdy reagujesz, stajesz się częścią problemu. Do
uwikłania się, jak do tanga, trzeba dwojga

Idź na galerię

Zła wiadomość to fakt, że napędzasz błędne koło akcji i
reakcji, dobra wiadomość to fakt, że możesz je przerwać,
kiedy chcesz — jednostronnie. Jak? Nie re-

Gra słów: It takes two to tango, it takes two to tangłe (przyp.

tłum.).

agując. Na lekcji fizyki uczyliśmy się, że: „każdej akcji
odpowiada reakcja o tej samej sile i przeciwnym zwro-
cie". Prawo Newtona stosuje się jednak do rzeczy, a nie
umysłów. Rzeczy reagują. Umysły mogą nie reagować.

Opowiadanie O. Henry'ego Okup wodza Czerwono-

skórych jest literackim przykładem siły wynikającej z
braku reakcji. Rodzice postanowili nie odpowiadać na
żądania porywaczy ich syna. W miarę upływu czasu
chłopiec stał się takim ciężarem dla porywaczy, iż
zaproponowali rodzicom, że zapłacą w zamian za za-
branie go. Historia ta ilustruje grę psychologiczną, która
zależy od twojej reakcji. Nie reagując, rodzice
pokrzyżowali porywaczom plany.

Gdy stoisz w obliczu trudnych negocjacji, powinieneś

się cofnąć, ochłonąć i spojrzeć obiektywnie na sytuację.
Wyobraź sobie, że najpierw negocjujesz na scenie, a
następnie wspinasz się na galerię górującą nad nią.
„Galeria" jest metaforą psychologicznego odseparowania
się

. Z „galerii" możesz spokojnie ocenić konflikt, prawie

tak dobrze, jakbyś był trzecią stroną. Możesz
konstruktywnie pomyśleć z punktu widzenia obu stron i
poszukać satysfakcjonującego obie strony sposobu
rozwiązania problemu.

W dawnej japońskiej sztuce szermierki instruowano

studentów, aby patrzyli na przeciwnika, jak na oddaloną
górę. Musashi, najsłynniejszy z samurajów, nazywał to
„oddalonym spojrzeniem na bliskie rzeczy". Jest to
spojrzenie „z galerii".

„Pójście na galerię" oznacza oddalenie się od twoich

naturalnych bodźców i emocji. Rozważmy przypa-

„Galeria" to metafora. Zwrot: „pójść na galerię" zawdzięczam

mojemu przyjacielowi, prof. Ronaldowi Heifetzowi, który używa go w
czasie zajęć w Harvard's John F. Kennedy School of Government.

dek Janet Jenkins, dyrektorki w przemyśle filmowym,
która finalizowała wielomilionową transakcję sprzedaży
programów sieci telewizji kablowej. Godzinę przed
końcowymi rozmowami do pokoju wpadł z hukiem szef
sieci. Zaatakował ofertę i uczciwość Janet oraz domagał
się radykalnych zmian w kontrakcie. Janet kontrolowała
swoje emocje i „udała się na galerię", zamiast
zareagować. Zdała sobie sprawę, że próba obrony lub
kontrataku dolałaby tylko oliwy do ognia, a nie
przybliżyłaby

jej

sfinalizowania

transakcji.

Wysłuchała więc do końca szefa sieci. Gdy skończył i
wyszedł, Janet przeprosiła wszystkich na chwilę, pozornie
w celu zatelefonowania, a tak naprawdę, aby odzyskać
równowagę.

Gdy wróciła, negocjator sieci popatrzył na nią i za-

pytał: „Czy moglibyśmy rozpocząć rozmowę w miejscu,
w którym my ją przerwaliśmy?" Chciał przez to
powiedzieć: „Nie przejmuj się tym, co powiedział szef.
Po prostu się wyładował. Wróćmy do interesów". Gdyby
Janet zareagowała, negocjacje mogłyby zostać przerwane.
Ponieważ zamiast zareagować, „poszła na galerię", mogła
spokojnie kontynuować rozmowy, aby sfinalizować
transakcję.

Powinieneś „pójść na galerię" jeszcze przed rozpo-

częciem negocjacji, aby się przygotować. Powinieneś
chodzić tam za każdym razem, gdy jest na to szansa
podczas negocjacji. Za każdym razem, kiedy będziesz
miał ochotę zareagować impulsywnie na przykre, szor-
stkie i oporne zachowanie twojego oponenta. Cały czas
jednak powinieneś pamiętać o nagrodzie.

Nagrodą jest porozumienie, które umożliwi realizację

twoich interesów w stopniu lepszym niż BATNA.
Porozumienie to musi być, przynajmniej częściowo,
zgodne z interesami drugiej strony. Gdy raz wyobrazisz
sobie, jak wygląda nagroda, to wyzwaniem sto-

jącym przed tobą będzie uzyskanie jej. Nie jest to łatwe.
Gdy jesteś w dołku i bywasz zły, masz ochotę walnąć w
stół. Gdy jesteś sfrustrowany i pełen obaw, chciałbyś
uciec. Jak możesz powstrzymać naturalne reakcje?

Nazwij grę

Często nie zdajesz sobie sprawy z tego, że reagujesz,
ponieważ jesteś zbyt uwikłany w sytuację. Pierwszym
zadaniem jest więc rozpoznanie taktyki. W starożytnej
mitologii zawołanie złego ducha po imieniu chroniło
przed nim. Podobnie jest z nieuczciwymi taktykami —
zidentyfikuj je, a rozwiejesz urok, jaki rzucają.

Trzy rodzaje taktyk. Istnieje bardzo wiele taktyk, a

wszystkie można zgrupować w trzy kategorie, zależnie od
tego, czy są blokujące, ofensywne, czy zwodnicze.

Blokowanie. Blokowanie polega na odmowie ustąpie-

nia. Druga strona może próbować przekonać cię, że nie
może być elastyczna i nie ma innego wyboru niż jej
stanowisko. Blokowanie może przyjąć postać faktów
dokonanych: „Klamka zapadła. Tego nie da się zmienić".
Może się odwoływać do polityki firmy: „Nic nie mogę
zrobić. Taka jest polityka firmy". Może się odnosić do
wcześniejszych zobowiązań: „Powiedziałem członkom,
że raczej zrezygnuję z funkcji negocjatora związkowego,
niż zaakceptuję podwyżkę niższą niż 8%". Druga strona
może celowo opóźniać rozmowy: „Odezwiemy się do
ciebie". Może także wydać ostateczne oświadczenie:
„Możesz jedynie to zaakceptować lub odrzucić!"
Jakakolwiek inna sugestia z twojej strony spotyka się ze
stanowczą odmową.

Ataki. Ataki należą do taktyk presji, których celem jest

onieśmielenie lub zastraszenie cię i spowodowanie, abyś
czuł się tak kiepsko, że w końcu przyjmiesz żądania
drugiej strony. Najczęściej chyba stosowaną metodą
ataku są groźby strasznych konsekwencji związanych z
brakiem akceptacji ich stanowiska: „Zrób to, ho inaczej!"
Oponenci mogą także atakować twoje propozycje
(„Twoje dane są bez sensu!"), twoją wiarygodność („Nie
pracujesz zbyt długo na tym stanowisku, nieprawdaż?")
lub twój status i autorytet („Chcemy rozmawiać z kimś,
kto naprawdę podejmuje decyzje!"). Atakujący będą
obrażać, dręczyć i terroryzować, aż osiągną swój cel.

Triki. Triki to taktyki, których celem jest naciągnięcie

cię na ustąpienie. Taktyki te wykorzystują fakt, że partner
działa w dobrej wierze i mówi prawdę. Jednym z trików
jest

manipulowanie

faktami

—

stosowanie

nieprawdziwych, sfabrykowanych

lub bałamutnych

danych. Inny trik to gra w „brak uprawnień", w której
druga strona utwierdza cię w fałszywym przekonaniu, że
ma uprawnienia do podjęcia decyzji tylko po to, aby
poinformować, gdy już ustąpiłeś tyle, ile mogłeś, że tak
naprawdę, to decyzję musi podjąć ktoś inny. Trzecim
trikiem jest „jeszcze coś" — dodatkowe żądanie
postawione w ostatniej chwili, gdy uwierzyłeś, iż
porozumienie zostało osiągnięte.

Rozpoznanie taktyki. Kluczem do wyeliminowania

skutków stosowania konkretnej taktyki jest rozpoznanie
jej. Gdy zorientujesz się, że druga strona stosuje taktykę
blokowania rozmów, jest mało prawdopodobne, abyś
uwierzył, że są nieugięci. Gdy rozpoznasz atak, to mniej
prawdopodobne, że staniesz się ofiarą

strachu i złego samopoczucia. Gdy rozpoznasz trik, nie
dasz się wziąć podstępem.

Rozważmy pewien przykład. Pan i pani Albin sprze-

dali właśnie swój dom — przynajmniej tak im się
wydawało. Spakowali wszystkie rzeczy i przygotowali
się do przeprowadzki. Następnie nabywca — pan Ma-
loney — zażądał, aby odłożyć sfinalizowanie transakcji
na cztery miesiące, ponieważ nie mógł sprzedać swojego
domu. Nie zgodził się na kompensatę za opóźnienie.
Wtedy Albinowie oświadczyli, że poszukają innego
kupca. Maloney odpowiedział: „Wasze szczęście, że
macie do czynienia z kimś takim, jak ja. Znam ludzi,
którzy pozwaliby was do sądu, aby nie dopuścić do
sprzedaży domu komuś innemu. Wasz dom byłby
«unieruchomiony» w sądzie na lata! Ponieważ prak-
tycznie jesteśmy przyjaciółmi, jestem pewien, że unik-
niemy tego".

Gdy Maloney wyszedł, Albin odetchnął z ulgą i po-

wiedział do żony: „Bogu dzięki, że nie pozwie nas do
sądu. Ugrzęźlibyśmy w tym domu na lata. Może
powinniśmy wyświadczyć mu małą przysługę?". Pani
Albin odpowiedziała: „Kochanie, właśnie cię nastraszono
i nie zdajesz sobie z tego sprawy. To on jest typem, który
pozywa do sądu, powinniśmy więc odpowiednio z nim
postępować". Albin zareagował na taktykę Maloneya
strachem, czyli tak, jak Maloney zakładał. Natomiast pani
Albin kontrolowała swoje reakcje, odsłaniając grę, jaką
stosował Maloney.

Skuteczność wielu taktyk opiera się na tym, że nie

wiesz, które są stosowane wobec ciebie. Załóżmy, że
twój klient oświadcza, iż umowa bardzo mu się podoba,
ale jego partner nie pozwoli jej podpisać bez istotnych
zmian. Jeżeli nie zorientujesz się, że klient wykorzystuje
partnera jako „złego policjanta", możesz

naiwnie zgodzić się na zmiany. Rozpoznanie taktyki jest
dla ciebie ostrzeżeniem.

Najtrudniej jest rozpoznać taktyki kłamstwa. Powi-nienieś
uważać na sprzeczności między tym, co mówią, a ich
wcześniejszymi słowami lub działaniami, mimiką,
językiem ciała, tonem głosu. Kłamcy potrafią manipu-
lowanie słowami, nie mogą jednak łatwo kontrolować
niepokoju pojawiającego się w ich głosie. Nie mogą też
odpowiednio kontrolować mimiki twarzy. Uśmiech
kłamcy np. może być fałszywy. Pamiętaj, że niepokój
może wynikać z innych przyczyn, a pojedyncza wska-
zówka to za mało. Powinieneś poszukiwać wielu wska-
zówek''

Zwracanie uwagi na taktyki oznacza czujność, a nie
nadmierną podejrzliwość. Zdarza się, że źle zrozumiesz
czyjeś zachowanie. Radziecki przywódca, Nikita Chru-
szczow, walący butem w mównicę w czasie przemówie-
nia w ONZ w 1960 r., to jeden z najsławniejszych
Wizerunków politycznych naszych czasów

. Wszyscy

zinterpretowali jego występ jako taktykę zmierzającą do
zastraszenia Zachodu. Człowiek, który zdolny jest waląc
butem, może za chwilę użyć broni nuklearnej! Trzydzieści
lat później syn Chruszczowa — Siergiej, tłumaczył, że
jego ojciec miał na myśli zupełnie coś innego.

Chruszczow, który rzadko opuszczał Związek Radziecki,
słyszał, że ludzie na Zachodzie uwielbiają gorące - debaty
polityczne. Dał więc widzom to, czego jak sądził --
chcieli, a więc walił butem, aby trafić do przekonania.
Nikt nie był bardziej zaskoczony

Zob. P. Ekman, Telling Lies, Norton New York 1985 oraz Elgin,

Success with the Gentle Art of Verbal Self-Defense, Pretience Hall
Englewood Cliffs, New Jersey 1989, s. 28-29.

Jest to bezpośrednia informacja od Siergieja Chruszczowa, luty

1989r.

reakcją zszokowanych słuchaczy niż sam Chruszczow.
Przecież po prostu starał się być podobny do innych. To,
co stało się typowym wizerunkiem irracjonalnego
Rosjanina, było najwyraźniej rezultatem niezrozumienia
między kulturami.

Wykorzystuj więc swój radar, a nie pancerz. Zakoduj w

swojej świadomości, gdy odkryjesz możliwy trik albo
wyrafinowany atak. Zneutralizuj go poprzez nazwanie i
traktuj jak możliwość, a nie pewny fakt. Poszukaj
dodatkowych wskazówek, pamiętając, że ludzie rzadko
ograniczają się do pojedynczej taktyki.

Bądź świadomy swoich czułych miejsc. Aby właściwie

zneutralizować skutki działania taktyk drugiej strony,
powinieneś rozpoznawać nie tylko to, co oni robią, lecz
także to, co sam czujesz.

Pierwsza wskazówka dotycząca reakcji pochodzi za-

zwyczaj z naszego ciała. Czujemy, jak ściska nas w doł-
ku. Serce zaczyna walić. Twarz płonie. Dłonie się pocą.
Są to wewnętrzne odpowiedzi sygnalizujące, że coś jest
źle i tracimy spokój w negocjacjach. Są to wskazówki, że
powinieneś „pójść na galerię".

Każdy z nas jest podatny na emocje, ma swoje czułe

miejsca. Niektórzy reagują zawziętością na niewielką
nawet krytykę lub czerwienią się, gdy sądzą, że ktoś się z
nich śmieje. Jeszcze inni nie mogą znieść, gdy odrzuca się
ich pomysł. Inni poddają się, ponieważ czują się winni,
obawiają się, że ludzie nie będą ich lubić, albo nie chcą
doprowadzić do scysji.

Gdy zorientujesz się, jakie są twoje czułe miejsca,

łatwiej będzie ci spostrzec, że twój oponent naciska na
nie. Rozpoznanie pozwala z kolei na kontrolę twoich
naturalnych reakcji. Jeżeli nienawidzisz jak ktoś mówi, że
jesteś niezorganizowany i wiesz, że tego nienawi-

dzisz, możesz się przygotować, aby dać sobie z tym
radę. Gdy ktoś powie, że jesteś chaotyczny, możesz po
prostu wzruszyć ramionami.

Żyjemy i pracujemy w konkurencyjnym otoczeniu.

Spodziewaj się więc słownych ataków i nie bierz ich do
siebie. Pamiętaj, że twoi oskarżyciele mają nadzieję, iż
uda im się „grać" na twoim strachu, obawach i poczuciu
winy. Mogą dążyć do tego, abyś stracił panowanie nad
emocjami, żebyś nie mógł skutecznie negocjować. Gdy w
dzieciństwie towarzysz zabaw ob-rażał nas, nauczyliśmy
się odpowiadać: „Patyki i kamienie mogą złamać moje
kości, ale słowa nigdy mnie nie zranią". To prosta lekcja,
którą warto przypomnieć dorosłym.

Gdy jesteś atakowany, spróbuj potraktować oponenta

jak kogoś, kto nie potrafi zrobić nic lepszego. Rozważmy
postępowanie kobiety, na którą szef napadał, co pewien
czas, w obecności współpracowników

: „Pamię-tałam o

nim nawet w domu, doprowadzając do obłędu siebie i
rodzinę... Ale potem uznałam, że on nie jest moim
życiem. Zaczęłam izolować się i powtarzałam sobie:
«Biedny facet, nie zna lepszego sposobu za-chowania
się»". Niezależnie od tego, co zrobił, ona nie reagowała:
„Zauważył, że mnie to nie rusza i stał się mniej
napastliwy".

Zyskaj czas na myślenie

Gdy już nazwałeś grę i powstrzymałeś swoje naturalne
reakcję, kolejny krok to zyskanie czasu na myślenie
czasu, aby „pójść na galerię".

* Zob. J. Ciabattori, When Bad Bosses Happen to Good People,

Working Woman" 1989, July, s. 88-89.

Przerwij i nic nie mów. Zrobienie przerwy i milczenie

są najlepszym sposobem, aby zdobyć czas na myślenie
podczas napiętych negocjacji. Niewiele osiągniesz od-
powiadając, gdy jesteś zły albo sfrustrowany. Twoja
zdolność oceny jest zniekształcona. To nie tylko zjawisko
psychologiczne, lecz rezultat reakcji biochemicznych
związanych z gniewem i stresem. Nawet kilkusekundowa
przerwa, aby reakcje te zanikły, pozwoli ci patrzeć na
sprawy bardziej obiektywnie. Wynika stąd mądrość
powstrzymania natychmiastowej odpowiedzi. Tomasz
Jefferson powiedział kiedyś: „Gdy jesteś zły, policz do
10, zanim coś powiesz; jeżeli jesteś bardzo zły, policz do
100".

Przerwa pozwoli ci nie tylko „pójść na galerię" na kilka

sekund, ale pomoże także ochłonąć drugiej stronie.
Milcząc, nie dajesz im okazji do przepychanki. Cisza
może

spowodować,

że poczują się nieswojo.

Odpowiedzialność za kontynuowanie rozmowy spadnie
na nich. Niepewni, co chodzi ci po głowie, mogą
odpowiedzieć rozsądniej. Czasami najskuteczniejsze ne-
gocjacje są osiągane dzięki milczeniu.

Załóżmy jednak, że twój oponent nie przestaje się

wściekać. Pewien producent filmowy miał szefa, który
wybuchał z najbardziej błahego powodu

. Producent

powiedział jednemu ze swoich przyjaciół, że miał wraże-
nie, jakby uderzył szefa w nos. Przyjaciel poradził mu:
„Spróbuj pomyśleć o tym w ten sposób. On nie wrzeszczy
na ciebie, on wrzeszczy dla siebie. Następnym razem,
gdy będzie na ciebie krzyczał, zrób tak: wyciąg-

Przykład ten jest adaptacją historii opowiedzianej przez scena-

rzystę i satyryka Larry'ego Gelbarta. Zob. C. Tavris, Anger: The
Misunderstood Emotion, Simon & Shuster, New York 1982, s. 149-
150.

nij się w fotelu, nic nie rób i pozwól, aby się wykrzyczał.
Powiedz sobie, jak dobrze jest pozwolić mu wyrzucić z
siebie wszystko". Producent powiedział później, że
pomysł doskonale się sprawdził.

Podobne podejście zastosowano, aby zakończyć utar-

czki słowne, bardzo często wybuchające w czasie nego-
cjacji pracodawców ze związkami zawodowymi. W jed-
nym przypadku obie strony przyjęły zasadę: „tylko jedna
osoba może się zdenerwować w danej chwili". Druga
strona nie mogła reagować, w przeciwnym razie
dowiodłaby, że jest słaba i nie potrafi kontrolować samej
siebie. Reguła ta pomogła przerwać rozpędzone koło
akcji i reakcji.

Nie możesz oczywiście wyeliminować swoich uczuć,

nie musisz także tego robić. Powinieneś tylko wyłączyć
automatyczne połączenie między emocjami a działaniem.
Odczuwaj złość, frustrację lub strach. Jeżeli chcesz,
wyobraź sobie nawet, że atakujesz oponenta. Nie
zamieniaj jednak swoich odczuć i impulsów w dzia-łanie.
Powstrzymaj swoje odruchy, powstrzymaj się od
działania. Będzie to trwało tylko kilka sekund, chociaż
może wydawać ci się, że trwa godzinami. Może to nie
być łatwe, gdy oponent krzyczy lub przeszkadza, ale jest
konieczne, aby negocjacje zakończyły się sukcesem.
Postępuj zgodnie z biblijną sentencję: „Szybko słuchaj,
wolno mów, wolno działaj".

Przewiń taśmę. Możesz zrobić tylko krótką przerwę.

Aby wykorzystać ją na myślenie, spróbuj przewinąć
taśmę. Zwolnij rozmowę, przegraj ją jeszcze raz. Powiedz
rozmówcy: „Pozwól, że upewnię się, czy zrozumiałem,
co powiedziałeś". Zrób przegląd dyskusji, aż do tego
punktu.

Załóżmy, że doprowadziłeś do końca transakcję i

przeglądasz umowę z klientem. „Myślę, że mamy

znakomitą umowę — mówi — zaakceptuję ją, jeżeli
dodatkowo dorzucisz umowę serwisową. Co ty na to?
Czy możemy przyklepać całość?" i wyciąga rękę.

.Jeżeli zareagujesz na trik i natychmiast powiesz: „tak"

lub „nie", jest bardzo prawdopodobne, że podejmiesz złą
decyzję. Aby zyskać czas na „pójście na galerię", przewiń
taśmę. Spójrz klientowi prosto w oczy i powiedz:
„Chwileczkę, Larry. Nie jestem pewien, czy dobrze cię
rozumiem.

Wróćmy

chwileczkę

naszych

wcześniejszych rozmów. Zaczęliśmy rozmawiać o
umowie w marcu — trzy miesiące temu, prawda?

— Tak — mówi Larry.
— Na początku wydawało mi się, iż powiedziałeś, że

chcesz negocjować umowę serwisową oddzielnie od
umowy sprzedaży.

— Tak, ale zmieniłem zdanie.
— Larry, popraw mnie, jeżeli się mylę, ale czy nie

osiągnęliśmy przedwczoraj ostatecznego porozumienia
we wszystkich kwestiach?"

Niezależnie od tego, co odpowie w tym momencie

Larry, jesteś „na galerii", nie reagujesz na postawione w
ostatniej chwili żądanie. Nie uległeś trikowi. Więcej
nawet, spowodowałeś, że Larry stracił inicjatywę i został
zepchnięty do defensywy.

Taktyki podobne do zastosowanej przez Larry'ego są

jak sztuczki magiczne. Wykonuje się je tak szybko, że
często nie widzisz, jak tego dokonano. Jeżeli przewijasz
taśmę — dzięki czemu przerywasz i zwalniasz tok
rozmów — zyskujesz czas niezbędny na rozpoznanie
triku i neutralizację jego skutków. Jeżeli druga strona
przeciąży cię informacjami, mając nadzieję, że prze-
oczysz ukrytą wadę ich propozycji, nie wahaj się po-
wiedzieć: „Przedstawiliście zbyt wiele informacji, aby
szybko je przeanalizować. Popatrzmy na nie kolejno" lub:
„Chciałbym, abyście jeszcze raz wytłumaczyli, czy

poszczególne fragmenty waszego planu tworzą całość.
Czy istnieje jakiś związek pomiędzy nimi?" Prosząc
drugą stronę o szczegóły, łatwiej jest ustalić wady ich
rozumowania.

Sporządzanie starannych notatek jest dobrym sposo-

bem spowolnienia negocjacji. Zapisywanie tego, co mówi
przedstawiciel drugiej strony, daje ci dobrą wymówkę:
„Przepraszam, ale nie zrozumiałem. Czy mógłbyś
powtórzyć?" Notowanie nie tylko daje ci czas na
myślenie, ale pokazuje również, że poważnie traktujesz
drugą stronę.

Niektórzy ludzie boją się, że wyjdą na głupków, jeżeli

powiedzą: „Nie jestem pewien, czy zrozumiałem, co
powiedziałeś". Paradoksalnie to właśnie oni mogą być
najczęściej oszukani, bo nie zadają pytań, które powinni
zadać. Dobrzy negocjatorzy wiedzą, że sprawianie
wrażenia lekko tępawego może być atutem w
negocjacjach. Pozwala to zwolnić tempo dyskusji. Nie
musisz udawać, że jesteś głupi. Zwyczajnie, poproś o
pewne wyjaśnienia: „Obawiam się, że nie rozumiem,
dlaczego czekałeś aż do tej chwili z prośbą o upust".

Jeżeli w trakcie rozmowy nic nie przychodzi ci do

głowy, zawsze możesz się odwołać do wyuczonego
zwrotu: „Pozwól, że upewnię się, czy zrozumiałem, co
powiedziałeś".

Zrób przerwę. Jeżeli potrzebujesz więcej czasu, aby

pomyśleć, zrób przerwę. Zbyt wiele negocjacji toczy się
na zasadzie kolejnych reakcji jednej osoby na prowokacje
drugiej. Przerwa daje obu stronom szanse ochłonięcia i
„pójścia na galerię". Negocjacje są bardziej produktywne,
jeżeli często robi się przerwy.

Mógłbyś się obawiać, że prośba o przerwę zostanie

zinterpretowana jako niezdecydowanie lub słabość, tak
jakbyś nie mógł wytrzymać ciężaru sytuacji. Roz-

S — Odchodząc od nie

wiązanie polega na znalezieniu naturalnego usprawied-
liwienia. Może być ono bardzo proste: „Rozmawiamy już
jakiś czas. Zanim będziemy kontynuować, proponuję
przerwę na kawę" lub: „To dobre pytanie. Dajcie mi czas
na odpowiedź, wracam za chwilę". Warto zawczasu
przygotować odpowiednie formułki.

Jednym z najlepszych usprawiedliwień jest poufne

spotkanie zespołu negocjacyjnego. Możesz się obawiać,
czy nie sprawia to wrażenia konspiracji, ale takie
spotkanie jest w pełni uzasadnione — druga strona mogła
przekazać nowe informacje lub złożyć nowe propozycje.
W

związku

tym

potrzebujecie

czasu

przedyskutowanie ich we własnym gronie. Jeżeli kupujesz
samochód, powiedz natrętnemu sprzedawcy: „Żona i ja
potrzebujemy trochę czasu, aby zastanowić się nad
decyzją. Idziemy na krótki spacer. Wracamy za pół
godziny". Jeżeli negocjujesz sam, naradź się przez telefon
z kolegą, szefem lub przyjacielem.

Jeżeli nie możesz opuścić pokoju, spróbuj zrobić

przerwę w negocjacjach, opowiadając jakąś historyjkę
albo dowcip. Jeden z negocjatorów związkowych trzyma
w portfelu zdjęcia swoich trofeów wędkarskich i rozkłada
je na stole, gdy atmosfera staje się napięta. Wszyscy
zaczynają mówić o swoich przygodach. Gdy wraca się do
negocjacji, napięcie opada.

Przybycie na negocjacje z partnerem to także sposób na

zrobienie przerwy. Możecie się w ten sposób zastępować:
gdy jeden mówi, drugi może „pójść na galerię" i
obserwować

sytuację.

Policjanci

negocjujący

porywaczami zawsze pracują z partnerem. Jest on
źródłem bezstronnych i rzetelnych informacji oceniają-
cych postępowanie negocjatora oraz sprawia, że nie
zachowuje się impulsywnie. Partner zastępuje negocja-
tora, gdy ten jest zmęczony.

Nie podejmuj natychmiast istotnych decyzji. Obecność

drugiej osoby stwarza silną presję psychiczną na twoją
decyzję. Prosta wskazówka pomoże ci wybrnąć z kło-
potu: „Nigdy nie podejmuj natychmiast ważnej decyzji.
Idź «na galerię»".

Gdy druga strona zaskakuje cię umową i żąda

natychmiastowego podpisania jej, powiedz: „Mój pra-
wnik upiera się, aby wszystko sprawdzić. Wiecie, jacy są
prawnicy". Lub zapytaj: „Włożyliście w to dużo czasu i
przemyśleń,

prawda?"

Gdy

kiwną

głową

potwierdzenie, kontynuuj: ,,W takim razie chciałbym to
docenić, przejrzę starannie umowę, zanim dam od-
powiedź". Odłóż dokument i powiedz: „Wrócę do was
jutro".

Dobrze jest „przespać się" z decyzją, ale nie zawsze jest

to możliwe. Jeżeli niezbędna jest natychmiastowa
odpowiedź, powiedz drugiej stronie: „Nie chcę opóźniać
sprawy. Zadzwonię tylko do biura i zaraz wrócę. Jeżeli
wybaczycie, to zadzwonię natychmiast". Jeżeli nawet
masz tylko tyle czasu, aby wyjść na chwilę na korytarz, to
pomaga. Gdy jesteś poza miejscem rozmów, napięcie
psychiczne ustępuje. Podjęcie decyzji nie wydaje się już
tak pilne. Powstrzymując się od początkowej reakcji,
możesz rozważyć decyzję bardziej obiektywnie — „na
galerii".

Nie spiesz się. Gdy druga strona ustala nieprze-

kraczalny termin, nie wahaj się ich sprawdzić i odłóż
spotkanie. Dowiesz się, czy mówią poważnie. Pamiętaj,
że porozumienie wymaga twojej akceptacji. Najgorszym
wrogiem jest twoja własna, natychmiastowa reakcja:
tylko ty możesz zrobić ustępstwo, którego będziesz
później żałował.

Nie wściekaj się, nie wyrównuj rachunków,

uzyskaj to, czego chcesz

Podsumujmy: gdy spotykasz trudnego człowieka lub
trudną sytuację, twoim naturalnym odruchem jest reakcja.
Jest to także największy błąd, jaki możesz zrobić. Po
pierwsze, w negocjacjach nie musisz kontrolować
zachowania drugiej strony, lecz swoje. Powstrzymaj
naturalne reakcje, nazywając grę. Następnie zyskaj czas
na myślenie. Wykorzystaj go, aby skoncentrować się na
nagrodzie — porozumieniu, które zaspokaja twoje
interesy lepiej niż BATNA. Zamiast wściekać się lub
starać wyrównać rachunki, skoncentruj się na tym, czego
chcesz. Właśnie na tym polega „pójście na galerię".

2. Nie spieraj się: Przejdź na ich stronę

Rzadko warto bezpośrednio stawiać czoło
uprzedzeniom i namiętnościom.
Aby zyskać czas na ich pokonanie,

lepiej sprawiać wrażenie pogodzonego z nimi.
Trzeba wiedzieć,

jak żeglować pod wiatr i halsować,

aż napotka się korzystny wiatr

Fortune de Felice, 1778

Zespół sprzedawców z AT&T negocjował sprzedaż
Boeingowi nowego systemu telekomunikacyjnego war-
tego 150 min dolarów11. Przekonująco zaprezentowali

Zob. F. de Felice, Negotiations or the Art of Negotiating. W:

The 50% Solution, pod red. W. Zartmana, Yale University Press,
New Haven 1976, s. 56.

Relacja pochodzi z rozmowy autora z członkiem kierownictwa

AT&T, jesień 1985 r.

oferowaną usługę, możliwości natychmiastowej reakcji
na ewentualne problemy oraz szybkość napraw.

Dyrektor ds. zakupów Boeinga stwierdził następnie:

„Świetnie. Złóżcie teraz każdą z waszych obietnic na
piśmie. Chcemy mieć gwarancję, że jeżeli system nie
będzie gotowy na czas, zapłacicie za straty". Szef
sprzedaży AT&T odpowiedział: „Zrobimy wszystko, co
możliwe, ale nie możemy ponosić odpowiedzialności za
wszystko, co może się zepsuć. Może np. wysiąść prąd...".

— Próbujecie robić z nas głupców! — przerwał nego-

cjator Boeinga tracąc cierpliwość. — Najpierw mówicie o
swoich usługach, a teraz nie macie zamiaru zobowiązać
się do tego, co obiecaliście!

— Nieprawda — zaprotestował szef sprzedaży, zdu-

miony i przerażony zwrotem negocjacji. — Pozwólcie mi
wytłumaczyć...

Negocjator Boeinga nie chciał słuchać: „Nie negoc-

jujecie w dobrej wierze! Nie możemy robić z wami
interesów". Szef sprzedaży AT&T ponownie spróbował:
„Pomówmy o tym. Być może, zobowiążemy się do
czegoś na piśmie". Dyrektor Boeinga podjął już jednak
decyzję. Razem ze swym zespołem opuścił pokój.

Co się stało? Gdy AT&T nie zgodziło się na żądanie

Boeinga, ich negocjator wpadł w złość i przystąpił do
ataku. Szef sprzedaży AT&T bronił się, ale to tylko
bardziej rozzłościło nabywcę. Gdy szef sprzedaży próbo-
wał coś wytłumaczyć, nabywca nie słuchał. Wydaje się,
że nic nie działało.

Popełniany często błąd polega na próbie przekonania

kogoś, kto „jest głuchy". Twoje słowa trafiają w próżnię
albo są zniekształcane. Bariera emocjonalna jest twardym
orzechem do zgryzienia. Druga strona może być
podejrzliwa, zła lub zastraszona. Przekonani o tym, że
mają rację, a ty się mylisz, mogą nie słuchać.

Zignorowanie emocji i koncentracja na problemie

mogą kusić, ale niewiele dadzą. Negatywne emocje
pojawią się jako sztywne stanowiska. Zanim zaczniesz
dyskutować o problemie, musisz rozbroić osobę. „Pójście
na

galerię"

pozwoliło

odzyskać

równowagę

emocjonalną. Teraz musisz pomóc drugiej stronie zrobić
to samo. Wyzwaniem jest stworzenie korzystnego
klimatu, w którym możesz negocjować.

Rozbrojenie drugiej strony to rozbrojenie ich wrogich

emocji. Oznacza doprowadzenie do tego, aby wysłuchali
twojego punktu widzenia, a także zdobycie odrobiny ich
szacunku. Nie muszą cię lubić, ale powinni traktować cię
poważnie. Sekret rozbrojenia polega na zaskoczeniu. Aby
ich

rozbroić,

powinieneś

zrobić

coś

dokładnie

przeciwnego niż się spodziewają. Jeżeli blokują
rozmowy, spodziewają się, że będziesz wywierał presję;
jeżeli atakują, oczekują oporu. Nie naciskaj więc, nie
opieraj się. Zrób coś przeciwnego: „Przejdź na ich
stronę". To ich zdezorientuje i otworzy szansę zmiany
przeciwstawnej postawy. Ponadto ci, którzy praktykują
japońskie sztuki walki, wiedzą, że trudno zaatakować
kogoś, kto nagle pojawia się obok ciebie. I najważniejsze,
stawia to ciebie i oponenta obok siebie tam, gdzie chcesz
być, aby rozpocząć negocjacje.

Przejście na ich stronę oznacza: słuchanie, potwier-

dzanie, potakiwanie. Słuchaj, co mają do powiedzenia.
Potwierdź ich tezy, odczucia, kompetencje i położenie. I
zgódź się z nimi wszędzie, gdzie możesz. Przejście na ich
stronę może być ostatnią rzeczą, na jaką masz ochotę w
konfliktowej sytuacji. Gdy zatykają uszy, masz ochotę
zrobić to samo. Kiedy odmawiają uznania twojego punktu
widzenia, nie masz oczywiście ochoty uznać ich. Gdy nie
zgadzają się ze wszystkim, co mówisz, bardzo trudno
zgodzić ci się z czymkol-

wiek, co mówią oni. Odpowiedź pięknym za nadobne,
chociaż całkowicie zrozumiała, jest jednak receptą na pat.

Aby przełamać opór drugiej strony, musisz odwrócić tę

sytuację. Jeżeli chcesz, aby słuchali ciebie, zacznij od
słuchania ich. Jeżeli chcesz, aby uznali twój punkt
widzenia, najpierw uznaj ich. Aby skłonić ich do zgo-
dzenia się z tobą, zacznij od zgodzenia się z nimi.

Słuchaj aktywnie

Negocjacje zbyt często przebiegają w podobny sposób.
Strona A określa swoje wstępne stanowisko. Strona B jest
tak zajęta przygotowywaniem swojej wypowiedzi, że
właściwie nie słucha. Gdy przychodzi kolej na określenie
przez stronę B swojego stanowiska, strona A myśli: „Nie
odnoszą się do tego, co powiedzieliśmy. Musieli nie
słyszeć. Lepiej powtórzę jeszcze raz". Następnie strona B
również dochodzi do wniosku, że nie została wysłuchana
we właściwy sposób, powtarza więc swoją wypowiedź. I
tak dalej... —jak w dialogu głuchych. „Wszystko zostało
już powiedziane", mówi postać z powieści Andre Gide'a,
„ale ponieważ nikt nie słucha, musimy wracać i zaczynać
wszystko od początku"

. Masz szansę przerwać potok

monologów, leżeli będziesz skłonny wysłuchać jako
pierwszy.

Wysłuchaj drugiej strony. Wysłuchanie kogoś może

być najtańszym ustępstwem z twojej strony. Wszyscy
odczuwamy głęboką potrzebę bycia zrozumianym.
Uwzględniając tę potrzebę, możesz zmienić bieg negoc-
jacji.

Zob. A. Gide, Le Traite du Narcisse, 1981.

Rozważmy negocjacje umowy pomiędzy związkiem

zawodowym a kierownictwem fabryki kontenerów In-
land Steel

. Przedstawiciel firmy zajął sztywne stano-

wisko w kluczowej kwestii arbitrażu sporów płacowych,
mówiąc: „Jest to kwestia, na którą będziemy musieli
stanowczo nalegać". Dyrektor naczelny, Robert Novy,
dodał: „To znaczy, delikatnie rzecz ujmując". Związek
odpowiedziałby na pewno kontratakiem, kierownictwo
gwałtownie broniłoby swojego stanowiska, a po
bezowocnym sporze wybuchłby strajk. Załamanie się
poprzednich negocjacji rzeczywiście doprowadziło do
obustronnie wyniszczającego 191-dniowego strajku.
Wszyscy, również i tym razem, spodziewali się tego.
Zamiast kontratakować, szef negocjatorów związkowych
— Jake Shafer, spokojnie powiedział: „Zaciekawiło mnie
oświadczenie pana Novy'ego. Powiedział pan: «To
znaczy, delikatnie rzecz ujmując»".

Po takim zaproszeniu Novy starannie wyłuszczył,

dlaczego kierownictwu tak bardzo zależy na tej kwestii.
Usatysfakcjonowani przedstawiciele firmy uważnie
słuchali tego, co było ważne dla związku. Decyzja
podjęta przez Shafera mogła wydawać się wtedy drob-
nym posunięciem taktycznym. Zachowanie spokoju i
zwrócenie się do kierownictwa o przedyskutowanie ich
punktu widzenia spowodowały jednak, że kwestia, która
mogła być przyczyną załamania rozmów, stała się
możliwa do rozwiązania. Strajk, którego wszyscy
oczekiwali, nigdy nie wybuchł.

Słuchanie wymaga cierpliwości i samodyscypliny.

Musisz koncentrować się na tym, co mówi twój partner,
zamiast natychmiast reagować lub szkicować kolejne

Przykład pochodzi ze wspaniałego studium przypadku. Zob. W.

F. Whyte, Pattern for Industrial Peace, Harper, New York 1951, s.
87-88 i 182-183.

posunięcie. Słuchanie może nie jest łatwe, ale, jak
wskazuje historia Inland Steel, bardzo wartościowe.
Umożliwia wniknięcie w sposób myślenia drugiej strony.
Daje szansę wciągnięcia ich do współpracy, zrozumienia
ich problemu. Powoduje, że chętniej słuchają ciebie.

Jeżeli druga strona jest zła albo zdenerwowana,

najlepsze, co możesz im zaoferować, to wysłuchać ich
skarg. Nie przerywaj — nawet jeżeli uważasz, że się mylą
lub obrażają cię. Daj im do zrozumienia, że słuchasz,
utrzymując kontakt wzrokowy, od czasu do czasu
potakując i odpowiadając: „Aha" albo „Rozumiem". Gdy
skończą, zapytaj spokojnie, czy chcieliby coś dodać.
Zachęcaj ich, aby powiedzieli wszystko, co ich niepokoi,
stosując zwroty: „Tak, proszę kontynuujcie" lub: „A co
się stało później?"

Ludzie odczuwają znaczną satysfakcję, mogąc wyrazić

swoje uczucia i urazy. Kierownicy biur obsługi klienta
wiedzą, że nawet jeżeli niewiele mogą zrobić, aby pomóc
zdenerwowanemu,

niezadowolonemu

klientowi,

wysłuchanie go i okazanie szacunku często wystarcza,
aby wrócił ponownie. Gdy już wysłuchałeś wszystkiego,
co mieli do powiedzenia, na pewno staną się mniej
impulsywni, bardziej racjonalni i otwarci na negocjacje
skoncentrowane wokół rozwiązywania problemów. Nie
przypadkiem skuteczni negocjatorzy znacznie więcej
słuchają niż mówią.

Parafrazuj i proś o korektę. Nie wystarczy, abyś

słuchał drugiej strony. Muszą wiedzieć, że usłyszałeś, co
powiedzieli. Przemyśl więc i spróbuj im to powtórzyć.
Rozmowa pomiędzy sprzedawcą a niezadowolonym
klientem mogłaby przebiegać w następujący sposób:

Klient: Kupiłem u was automatyczną sekretarkę zaledwie

6 miesięcy temu, a teraz ledwo słychać nagranie. To nie
taśma — wymieniłem ją. Co za paskudne maszyny tu sprze-
dajecie? Tracę przez was pieniądze. Wymieńcie ją natych-
miast na dobrą albo jeszcze o mnie usłyszycie.

Sprzedawca: Pozwoli pan, że upewnię się czy dobrze pana

zrozumiałem. Kupił pan tę maszynę do firmy 6 miesięcy
temu. Teraz nie słyszy pan nagranych głosów. Potrzebuje
pan działającego urządzenia, a czas odgrywa podstawową
rolę. Czy dobrze zrozumiałem?

Klient: Tak jest.

Sprzedawca: Zobaczymy, co da się zrobić.

Parafrazowanie, w tym przypadku, oznacza podsu-

mowanie: jak zrozumiałeś wypowiedź drugiej strony i
powtórzenie tego własnymi słowami. Pamiętaj o za-
chowaniu ich punktu widzenia. Dodanie własnego lub
próba pokazania błędów w ich sposobie widzenia nie
pomogą. Twoje stwierdzenie: „Nie dał pan sobie rady z tą
maszyną i dlatego przyniósł pan ją z powrotem?", da
klientowi niewiele satysfakcji.

Parafrazowanie daje drugiej stronie poczucie, że została

zrozumiana, a także satysfakcję z poprawienia cię. Daje ci
szansę sprawdzenia, czy zrozumiałeś ich przekaz.
Parafrazowanie jest jedną z najbardziej użytecznych
technik w repertuarze negocjatora.

Uznaj ich punkt widzenia

Następnym krokiem po wysłuchaniu drugiej strony jest
uznanie jej punktu widzenia. Możesz być niechętny temu,
ponieważ nie zgadzasz się z nim. Omijając ten krok,
rezygnujesz z ogromnej szansy. Każdy człowiek,
niezależnie od tego, jak dziwne by się to wydawało,
potrzebuje uznania. Zaspokajając tę potrzebę, pomagasz
tworzyć klimat porozumienia.

IJznanie ich punktu widzenia nie oznacza, że się z nim

zgadzasz. Oznacza natomiast, że akceptujesz go jako
jeden z możliwych, słusznych i uzasadnionych punktów
widzenia. Uznanie zawiera informację: „Rozumiem, jak
ty widzisz sprawy". Wyrażane jest poprzez zwroty: „To
dla ciebie ważna sprawa" albo: Doskonale rozumiem, co
masz na myśli" lub: „Rozumiem, o co ci chodzi".

Umysł drugiej strony przypomina często zagracone

poddasze, pełne starych uprzedzeń, urazów, sprzeczek i
histerii. Kwestionowanie ich, czy spieranie się z nimi,
tylko utrzymuje je wszystkie przy życiu. Uznanie ważności
i słuszności tego, co powiedzieli, pozwala na osłabienie
ładunku emocjonalnego. W rezultacie, graty zaczynają
znikać z poddasza. Gdy pozwolisz im przedstawić ich
wersję sprawy i uznasz ją, tworzysz psychologiczną
przestrzeń, w której mogą zaakceptować istnienie innej
wersji.

Jednym z najlepszych i najbardziej zaskakujących

sposobów uznania ich punktu widzenia jest uprzedzenie
wypowiedzi. Powiedz: „Gdybym był na waszym miejscu,
widziałbym sprawę w następujący sposób". Robert
McNamara, były Sekretarz Obrony USA, zastosował to
podejście w 1989 r. podczas spotkania na szczycie z
przedstawicielami USA, ZSRR i Kuby, uczestnikami
kryzysu rakietowego w 1962 r.

. Instynktownie czując, że

przedstawiciele ZSRR i Kuby będą bronili decyzji swoich
rządów o tajnej instalacji rakiet nuklearnych na Kubie,
oświadczył: „Gdybym wtedy był radzieckim albo
kubańskim przywódcą, doszedłbym do wniosku, że
Amerykanie chcą dokonać inwazji na Kubę. Na
podstawie dowodów, które były do waszej

Przykład ten pochodzi z moich notatek zrobionych podczas

•potkania.

dyspozycji, był to prawidłowy wniosek, ale muszę
powiedzieć, że nie mieliśmy takich zamiarów". Po-
twierdzając na początku ich sposób myślenia, McNa-
mara spowodował, że partnerzy stali się bardziej skłonni
do wysłuchania jego punktu widzenia.

Uznaj ich uczucia. Nie ignoruj emocji drugiej strony.

Za ich atakiem często kryje się gniew, a u podstaw ich
blokady — strach. Jeżeli nie rozbroisz ich emocji, twoja
racjonalna argumentacja będzie trafiać w próżnię.

Wyobraź sobie, że pracownik wpada do twojego

pokoju i wścieka się: „Mam dosyć bycia oszukiwanym!
Właśnie dowiedziałem się, że Dayle Turner dostaje za tę
samą robotę 2 tysiące dolarów rocznie więcej. Mam
dość!"

Jeżeli spróbujesz wytłumaczyć, dlaczego Dayle zarabia

więcej, to nawet gdy przyczyna jest słuszna, zwiększysz
tylko złość pracownika. Najpierw uznaj jego uczucia:
„Myślisz, że wykorzystujemy cię. Mogę to zrozumieć.
Pewnie też byłbym wściekły". Nie takiej odpowiedzi
oczekuje pracownik. Uznając jego uczucia, pomagasz mu
ochłonąć. Następnie pyta: „Dlaczego miałbym nie
zarabiać dokładnie tyle samo, co Dayle? Wykonuję tę
samą pracę!" Zadając ci pytanie, chociaż gniewne,
pracownik pokazuje, że jest gotów do wysłuchania
twojego wytłumaczenia. Teraz możesz odwołać się do
jego rozsądku.

Podobnie jak pracownik, druga strona często czuje się

osaczona i nie doceniana. Rozbrojenie można osiągnąć
raczej przez uznanie niż argumentację. Powiedzenie:
„Rozumiem, jak się czujecie" lub: „Gdybym był na
waszym miejscu, byłbym po prostu wściekły", pozwala
im upewnić się, że ich przekaz został odebrany

i odpowiednio oceniony. Pokazanie, że rozumiesz, dla-
czego czują to, co czują, wzmacnia zrozumienie.

Tylko jedno zdanie ostrzeżenia. Druga strona za-

zwyczaj będzie w stanie określić, czy twoje uznanie jest
poważne. Twoje intencje wyrażone w tonie i gestach liczą
się tak samo, jak twoje słowa.

Zaproponuj przeprosiny. Najmocniejszą formą uzna-

nia są przeprosiny. Tej lekcji uczymy się wszyscy od
najmłodszych lat. Jeżeli wypowiesz magiczne słowo: „
Przepraszam", możesz nadal brać udział w grze. Niestety,
często o tym zapominamy jako ludzie dorośli. Weźmy np.
profesora prawa z Uniwersytetu Columbia

, który na

kursie prawa handlowego zadał studentom następujące
pytanie: „Sprzedawca przyrzeka nabywcy dostarczać
1000 jednostek towaru miesięcznie. Pierwsze dwie
dostawy są doskonałe. Jednakże w trzecim miesiącu
sprzedawca dostarcza tyko 990 jednostek. Nabywca jest
tak rozzłoszczony, że rezygnuje z odbioru i odmawia
zapłaty za towar już dostarczony. Co powiedziałbyś na
miejscu sprzedawcy?"

Profesor oczekiwał dyskusji o możliwościach wyni-
kających z prawa cywilnego, które, jak powiedział:
,,pozwoliłyby sprzedawcy roznieść nabywcę". Rozejrzał
się wokół szukając ochotnika, ale nie znalazł żadnego.
„Tak często bywa ze studentami pierwszego roku"
powiedział. Okazało się, że wszyscy albo piszą coś w
zeszycie, albo dokonują przeglądu swoich butów.
Zauważyłem jedną twarz pełną entuzjazmu, twarz 8-let-
niego syna pewnej studentki. Był na sali, gdyż matka

Zob. K. Hegland, Why Teach Trial Advocacy? An Essay on Ncver

Ask Why, W: Humanistic Education, pod red. J. Himmelsteina i II.
Lesnicka, Columbia University Scłtool of Education, New "i ork, s.
69.

nie mogła znaleźć dla niego opiekunki. Nagle podniósł
rękę. Takie zachowanie, nawet 8-latka, powinno zostać
nagrodzone.

— Co byś powiedział, gdybyś był sprzedawcą? —

zapytał profesor.

— Powiedziałbym: „Przepraszam".

Dziecko instynktownie wiedziało, że „rozniesienie"

oponenta nie jest prawidłowym rozwiązaniem. Zapo-
minamy często o sile przeprosin. Nabywca obraził się, bo
czuł się skrzywdzony. Tacy ludzie chcą zazwyczaj
uznania, że zostali skrzywdzeni. Tylko pod warunkiem
potwierdzenia tego będą się czuć bezpiecznie w negoc-
jacjach. Przeprosiny są więc warunkiem konstruktywnego
rozwiązania sporu.

Przeprosiny nie muszą być ani potulne, ani samo-

oskarżające. Niezadowolonemu klientowi mógłbyś po-
wiedzieć: „Przykro mi, że miał pan problem. Jest pan
jednym z moich najlepszych klientów i ostatnią osobą,
którą chciałbym widzieć niezadowoloną. Co mógłbym
zrobić, aby wynagrodzić to panu?" Jeżeli nawet to druga
strona jest przede wszystkim odpowiedzialna za kłopoty,
w jakich się znalazłeś, zastanów się nad przeprosinami za
twoją część. Twój wyraźny ruch może uruchomić proces
pojednania, w trakcie którego oni przeproszą za ich część.

Okazuj pewność siebie. Możesz obawiać się, że uzna-

nie drugiej strony jest dowodem słabości. Przeciwnie,
uznanie odzwierciedla twoją siłę. Aby upewnić się, że
druga strona dostrzega to, okazuj pewność siebie, gdy ich
uznajesz. Gdy cię atakują, przyjmij wyraz twarzy tak
racjonalny, jak tylko potrafisz. Przyjmij spokojną i pewną
siebie postawę oraz ton głosu. Stój prosto, utrzymuj
kontakt wzrokowy i używaj nazwiska atakującego. Brak
strachu rozbraja.

Spójrzmy, jak amerykański dyplomata, przetrzymy-

wany jako zakładnik w Iranie od 1979 r. do 1981 r.,
przejął kontrolę uznając swoich oponentów

. Gdy

strażnik wchodził do pokoju, dyplomata zapraszał go, aby
usiadł. „Oni stali się moimi gośćmi — tłumaczył
dyplomata — i w ten skromny sposób zapanowałem nad
sytuacją. Wytworzyłem wyraźne poczucie tego, że

to jest moja przestrzeń, moje terytorium, a to cudownie
oddziaływało na moje dobre samopoczucie".

Zgadzaj się wszędzie tam, gdzie

to możliwe

Gdy już wysłuchałeś drugiej strony i potwierdziłeś to, co
powiedzieli, kolejny krok polega na zgodzeniu się
wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Trudno im będzie
atakować kogoś, kto się z nimi zgadza.

Zgadzaj się bez ustępowania. Nie musisz w ogóle

ustępować. Po prostu skoncentruj się na kwestiach, na
które już wyraziłeś zgodę. Amerykański senator powie-

dział swojemu personelowi: „Nie spierajcie się z moimi
wyborcami, nawet jeżeli nie mają racji. Wszystko, co
osiągniecie, to utrata głosów. Postępujcie przeciwnie niż
to, czego uczono was w szkole średniej. Tam, gdy ktoś
powiedział coś, z czym zgadzaliście się w 99%,
mówiliście: «Nie zgadzam się» i koncentrowaliście się na
tym 1%. Tutaj, gdy mój wyborca powie coś, z czym nie
zgadzacie się w 99%, chcę, abyście mówili:

Zgadzam się z panem» i koncentrowali się na tym 1 %

zgody"

. Koncentracja na różnicach jest natural-

Zob. J. Segal, Winning Life's Toughest Battles: Roots of Humań

Kesilience, Iwy Books, New York 1986, s. 41.

Zawdzięczam ten przykład Elizabeth Sherwood.

na, bo to właśnie różnice tworzą problem. Jednak, aby
osiągnąć dobry wynik, lepiej jest na początku koncent-
rować się na wspólnym problemie.

Poszukuj każdej możliwości osiągnięcia zgody — na-

wet jeżeli dotyczy to tylko spraw humorystycznych.
Humor daje dodatkową korzyść — czyni cię człowiekiem
w oczach drugiej strony. Rozważmy przykład osoby
zajmującej się zbieraniem funduszy dla organizacji
charytatywnej United Way

. Miała ona poprosić o

wsparcie kierowców ciężarówek, gdy pojawią się o 6 rano
w pracy. Nikt o tej godzinie, nawet w najmniejszym
stopniu, nie zainteresował się United Way, ale szef polecił
kierowcom pójść na spotkanie. Gdy kwestor włączył film
wideo prezentujący instytucję dobroczynną, atmosfera w
pokoju zrobiła się nerwowa. Gdy rozdał żółte ołówki i
deklaracje wpłat, kierowcy zaczęli się w nie wpatrywać i
nie zrobili niczego więcej. Na koniec wstał tęgi kierowca,
groźnie skierował swój ołówek w stronę kwestora i
ryknął: „Powiem ci, co możesz zrobić z tym ołówkiem!"

Nastąpiła chwila krępującej ciszy, a wszyscy czekali na

reakcję przedstawiciela United Way. Kwestor popatrzył
kierowcy prosto w oczy i powiedział spokojnie: „Proszę
pana, będę szczęśliwy mogąc uczynić cokolwiek pan
zechce z tym ołówkiem...". W tym miejscu zrobił pauzę,
a następnie dodał: „...oczywiście po podpisaniu deklaracji
wpłat". Po krótkiej chwili ciszy jeden z obecnych zaczął
się śmiać. Pozostali dołączyli do niego. Napięcie zostało
rozładowane. Ostatecznie wszyscy kierowcy podpisali
deklaracje.

Zgromadź słowa: „Tak". Kluczowym słowem w po-

rozumieniu jest „tak". „Tak" to magiczne słowo, potę-

Jestem zobowiązany za ten przykład Pedro Freyre'owi.

żne narzędzie rozbrajania drugiej strony. Szukaj oka-zji,
w których możesz powiedzieć im „tak" bez czynienia
ustępstwa. „Tak, macie rację w tym miejscu". „Tak,
zgadzam się z wami". Mów to jak najczęściej.
Powinieneś także spróbować uzyskać jak najwięcej "tak".
Jeden z mówców skutecznie stosuje tę technikę, aby dać
sobie radę z wrogimi komentarzami z sali. Gdy ktoś
mówi: „Twoja propozycja jest kompletnie nierea-
listyczna", on odpowiada: „Czy chodzi o to, że nie
dostrzega pan, że moje propozycje budżetowe mogą
doprowadzić do likwidacji deficytu w ciągu 5 lat czy to
właśnie ma pan na myśli?" Pytający odpowiada: „Tak", a
to zmienia stosunek pomiędzy mówcą a krytykiem. „Tak"
przekształca

antagonis-tyczny

spór

początek

racjonalnego dialogu.

Każde „tak", jakie uda ci się uzyskać od drugiej strony,

zmniejsza dalsze napięcie. W miarę jak rośnie
porozumienie, nawet jeżeli dotyczy ono jedynie tego, co
mówi druga strona, tworzysz atmosferę, w której hardziej
prawdopodobne jest, że odpowiedzą „tak" na propozycję
merytoryczną.

Dostrój się do ich częstotliwości. Porozumienie nie

musi być werbalne. Jeżeli popatrzysz na dwóch zajętych
rozmową przyjaciół, często dostrzeżesz coś szczególnego.
Gdy jeden opiera się na łokciu, drugi robi to samo. Gdy
jeden mówi cicho, drugi również ścisza głos. Prawie
nieświadomie dostosowują się do siebie, aby efektywniej
się komunikować. Obaj wysyłają sobie nawzajem
subtelny przekaz: „Lubię cię".

Większa część przekazu dotyczy formy, a nie treści.

Obserwuj sposób komunikowania się drugiej strony.
Jeżeli mówią powoli, zwolnij swoje tempo mówienia,
Jeżeli mówią cicho, możesz obniżyć swój głos. Obserwuj
także ruch ich ciał. Jeżeli pochylają się do przodu

6 — Odchodząc od nie

dla wzmocnienia czegoś, rozważ pochylenie się, aby
okazać zainteresowanie. Nie naśladuj, nie udawaj. Po
prostu przystosuj swój styl komunikowania się, aby być
trochę do nich podobnym. Twoim celem jest dostrojenie
się do ich częstotliwości. Warto także zwracać uwagę na
język, jakim posługuje się druga strona. Jeżeli mówią
językiem potocznym, możesz uczynić swój język
podobnym. Jeżeli reprezentują inną kulturę, warto
nauczyć się i używać kilku grzecznych zwrotów w ich
języku dla okazania zainteresowania i szacunku.

Ludzie używają także różnych „języków zmysłów"

zależnie od tego, czy przetwarzają informacje głównie za
pomocą oczu, uszu czy odczuć. Gdy druga strona używa
przede wszystkim określeń „wizualnych": „Czy nie
widzicie, o co mi chodzi?" albo: „Skupmy się na tym",
spróbuj dopasować odpowiednie zwroty: „Widzę, co jest
ważne dla ciebie" lub „Mogę sobie wyobrazić, co macie
na myśli". Jeżeli stosują przede wszystkim określenia
„słuchowe": „Słuchaj tego", odpowiedz zwrotem:
„Słucham cię". A jeżeli ich język skoncentrowany jest na
odczuciach, jak w zwrocie: „Nie czuję, że jest to w
porządku", odpowiedz: „Ja też nie czuję się dobrze".
Zwiąż się z drugą stroną używając języka, jaki najlepiej
rozumie.

Wyraź uznanie dla osoby

Gdy słuchasz drugiej strony, akceptując ważne dla nich
sprawy oraz zgadzając się wszędzie, gdzie możesz, to
wyrażasz im uznanie. Okazujesz im szacunek. Cza-

Po dalsze informacje na temat znaczenia dopasowania orientacji

zmysłowej drugiej osoby zajrzyj do: J. Grinder, R. Bandler, Frogs into
Princes, Real People Press, Moab, Utah 1979.

sami warto jednak wyrazić uznanie bardziej bezpo-
średnio.

Popatrzmy na najtrudniejszy w świecie spór: konflikt

arabsko-izraelski. Aż do 1977 r. przywódcy arabscy
odmawiali uznania istnienia Izraela, nie używali nawet
nazwy tego państwa. W listopadzie tego roku prezydent
Egiptu, Anwar Sadat, przełamał impas, odbywając
dramatyczną podróż do Jerozolimy. Nic nie mogło
hardziej zdziwić, pogmatwać sposobu patrzenia na
Egipcjan ani też bardziej rozbroić Izraelczyków, niż
przybycie wrogiego przywódcy do kraju, którego armia
zaatakowała Egipt niecałe 4 lata wcześniej. Tym jednym
posunięciem Anwar Sadat przełamał psychologiczną
barierę, która — jak sam powiedział— stanowiła 90%
konfliktu. Stworzony klimat doprowadził w efekcie do
traktatu pokojowego pomiędzy Izraelem a Egiptem,
traktatu, który wielu uważało wcześniej za w ogóle
niemożliwy.

Wyrażając uznanie drugiej osobie, tworzysz — jak

mówią psycholodzy — „dysonans poznawczy" — nie-
spójność postrzegania z rzeczywistością. Druga strona
może cię traktować jak wroga. Gdy wyrażasz im uznanie
jako ludziom, zachowujesz się jak przyjaciel lub kolega.
Ponadto skłaniasz ich do zmiany sposobu postrzegania
cię, aby zmniejszyć „dysonans poznawczy". Tak jak
Sadat wykorzystał to, że Izraelczycy widzieli w nim
podżegacza wojennego, tak ty możesz wykorzystać
negatywne postrzeganie ciebie przez drugą stronę,
działając w sposób, który zniszczy stereotyp. Uznanie
osoby nie oznacza uznania sposobu zachowania. Rodzice
kochają swojego 8-letniego syna nawet wtedy, kiedy
poskleja strony gazety i próbuje udusić młodszą siostrę.
Powinieneś oddzielić osobę od zachowania.

Uznaj ich autorytet i kompetencje. Wyobraź sobie, że

próbujesz przekonać „trudnego" szefa, aby zmienił zdanie
w jakiejś kwestii dotyczącej biura. Może traktować to
jako próbę zakwestionowania jego autorytetu lub
kompetencji. Zastanawia się, czy nie dajesz w ten sposób
do zrozumienia, że jest niekompetentny lub się myli.
Prawdopodobnie zareaguje stając się jeszcze bardziej
oporny na to, co mówisz. Aby go uspokoić, że nie
atakujesz go osobiście, powinieneś poprzedzić swoje
uwagi zwrotem: „To pan jest szefem" albo „Szanuję pana
autorytet".

Jeżeli ego drugiej osoby jest nieodporne, podatne na

ciosy, traktuj to raczej jak szansę niż przeszkodę. Osoba,
której ego wymaga dowartościowania, zależna jest od
uznania przez innych. Na tyle możesz rozbroić daną
osobę, na ile potrafisz zaspokoić jej potrzebę uznania.
Jeżeli

starasz

się

uzyskać

wyjątek

reguł

obowiązujących w firmie, od biurokraty, który uważa się
za ważnego lub nie jest pewny własnej pozycji, to możesz
rozpocząć od stwierdzenia: „Mówiono mi, że jest pan
najlepiej poinformowanym człowiekiem w tej sprawie".
Aby twoje uznanie było bardziej wiarygodne, oprzyj je na
faktach. Zamiast mówić rywalce z działu: „Jesteś tu
najlepszym sprzedawcą", co może odrzucić jako zwykłe
pochlebstwo, mógłbyś powiedzieć: „Twoja prezentacja na
zebraniu

dyrekcji

była

treściwa,

przekonująca

merytoryczna. Chyba nigdy nie słyszałem lepszej".

Buduj dobre stosunki. Jednym z najlepszych sposo-

bów wyrażenia uznania drugiej stronie jest budowanie
dobrych stosunków. Zaproś ich na kawę, lunch albo
drinka po pracy. Możesz wykorzystać takie okazje, aby
porozmawiać o hobby i rodzinie albo o czymkol-

wiek, czym się interesują. Znajdź trochę czasu na
pogawędkę przed i po sesji negocjacyjnej. Małe gesty
dobrej woli mogą uczynić bardzo wiele.

Dobre stosunki są jak książeczka oszczędnościowa, z

której możesz korzystać, jeżeli masz kłopoty. Gdy mamy
do czynienia z kimś, kogo znamy i lubimy, przypisujemy
negatywnym

wydarzeniom

okoliczności

łagodzące:

„Myślę, że nie pojawił się na spotkaniu, bo był chory".
Natomiast, gdy mamy do czynienia z kimś, kogo nie
lubimy, interpretujemy wydarzenia w kategoriach natury
ludzkiej: ,,Po to, aby pokazać kto jest ważniejszy, chce,
abym czekał". Krótko mówiąc, jeżeli łączą cię z kimś
pozytywne stosunki, będzie on bardziej skłonny
interpretować pojawiające się wątpliwości na twoją
korzyść.

Dzięki

temu

możesz

zapobiec

nieporozumieniom.

Najlepiej budować fundamenty dobrych stosunków,

zanim pojawi się problem. Jeżeli więc z charakteru
twoich zadań wynika, że znajdziesz się z kimś w kon-
flikcie, zajmij się stosunkami jak najwcześniej. Kierow-
nik produkcji powinien mieć dobrze ułożone stosunki ze
swoim odpowiednikiem od marketingu, szef związku z
odpowiednikiem w kierownictwie firmy, dyrektor szkoły
z radą szkolną. Gdy osoba z drugiej strony zaczyna być
trudna, mógłbyś powiedzieć: „Daj spokój Chris. Zawsze
dawaliśmy sobie radę. Mamy za sobą długą drogę".

Wyrażaj swoje poglądy bez prowokowania

Gdy już wysłuchałeś i wyraziłeś szacunek drugiej stronie,
znacznie chętniej wysłucha ciebie. Nadchodzi czas, aby
przedstawić twój punkt widzenia. Powinieneś to zrobić
tak, aby nie przestali cię słuchać.

Sekret leży w zmianie sposobu myślenia. Standardowy

sposób polega na myśleniu w kategoriach albo —albo.
Albo ty masz rację, albo druga strona. Alternatywa polega
na myśleniu zarówno, jak i. Oni mogą mieć rację z
punktu widzenia swojego doświadczenia, ty ze swojego.
Możesz powiedzieć: „Rozumiem, dlaczego czujecie to w
taki sposób. Jest to całkowicie uzasadnione, biorąc pod
uwagę wasze doświadczenia. Moje są jednak inne".
Możesz docenić ich punkt widzenia i nie kwestionując go,
zaprezentować przeciwny. Możesz stworzyć atmosferę, w
której współistnieją różnice, a ty starasz się je pogodzić.

Nie mów: „Ale", mów: „Tak...a". Jedną z najczęściej

stosowanych metod wyrażenia twojej odmienności jest
rozpoczęcie prezentacji poglądów od słowa: „Ale". Gdy
klientka mówi: „Twoja cena jest zbyt wysoka", możesz
mieć ochotę na odparcie jej oświadczenia swoim: „Ale
jakość produktu jest najwyższa!" Niestety, gdy klientka
słyszy „ale", może zrozumieć: „Myślę, że myli się pani z
następujących powodów". Nic dziwnego, iż może
przestać słuchać. Druga strona będzie bardziej wrażliwa,
jeżeli najpierw uznasz ich punkt widzenia poprzez „tak",
a potem poprzedzisz własny słowem „a". Po tym, gdy
klientka poskarżyła się na wysoką cenę, mógłbyś
powiedzieć: „Tak, ma pani absolutną rację, nasze ceny są
wyższe. A to, co pani otrzymuje za tę różnicę, to wyższa
jakość, niezawodność i lepszy serwis!"

Nawet bezpośrednie nieporozumienie można sfor-

mułować łącznie: „Mogę zrozumieć, dlaczego tak ci na
tym zależy i szanuję to. Jednakże pozwól mi wy-
tłumaczyć, jak to wygląda z mojej strony" lub „Cał-
kowicie zgadzam się z tym, co próbujesz uzyskać.

Mogłeś nie wziąć pod uwagę...". W jakimkolwiek języku
nie mówiłbyś, kluczem jest przedstawienie two-jego
punktu

widzenia

raczej

jako

uzupełnienia,

niż

przeciwstawienia punktowi widzenia drugiej strony.

Składaj oświadczenia: „ja", a nie: „ty"

. Jeżeli bę-

dziesz mówił raczej o sobie niż o nich, prezentując swój
punkt

widzenia,

mniej

prawdopodobne

jest,

że

sprowokujesz drugą stronę. W końcu to, co naprawdę
znasz, to twoje własne przeżycia.

Załóżmy, że masz do czynienia z trudnym nastolat-

kiem, który obiecał, że wróci do domu o północy, a
pojawił się około trzeciej nad ranem. Mógłbyś po-
wiedzieć: „Złamałeś słowo! Jesteś nieodpowiedzialny"
lub: „Dbasz tylko o siebie. Nigdy nie myślisz o rodzinie!"
Są to stwierdzenia typu: „ty". Nastolatek oczywiście
zareaguje gniewem i będzie się bronił. Nie będzie słuchał
znanego już wykładu rodzica. Załóżmy, że zamiast tego
powiedziałeś: ,,Ken, czułem się wczoraj wieczorem
zawiedziony. Martwiłem się, że stało ci się coś
okropnego. Dzwoniłem nawet na policję, żeby sprawdzić,
czy nie miałeś wypadku". Wyrażasz swoje odczucia i
przeżycia, zamiast atakować. Są to stwierdzenia typu:
,,ja". Przekazują tę samą informację, ale dzięki takiej
formie wzrasta prawdopodobieństwo, że twoje wrażenia i
emocje zostaną odebrane.

Istotą stwierdzeń typu: „ja" jest opisanie wpływu

danego problemu na ciebie. Przekazujesz drugiej stronie
informacje o konsekwencjach ich zachowania w sposób,
który trudno odrzucić, ponieważ są to twoje odczucia.
Zwroty, których możesz użyć, to: „Czuję,

Doskonała dyskusja tego problemu odnosząca się do rodziców i

dzieci. Zob. T. Gordon, P.E.T.: Parent Effectiveness Training, Plume,
New York 1975, s. 115-138.

że...", „Zmartwiłem się, gdy...", „Nie czuję się dobrze
z...", „Widzę to w następujący sposób...".

Stwierdzenie typu: „ja" nie kwestionuje punktu wi-

dzenia drugiej strony, ale daje po prostu inną perspektywę
— twoją. Nie mówisz, co mają zrobić lub jak myśleć czy
czuć. Mają prawo do własnych opinii, a ty masz prawo do
swoich. Zauważ, że dołożenie „ja" na początku
stwierdzeń typu: „ty" nie przekształca ich w stwierdzenia
typu: „ja". Powiedzenie nastolatkowi: „Uważam, że jesteś
nieodpowiedzialny" lub „Uważam, że złamałeś słowo"
ma nadal charakter oskarżający i prowokuje te same
reakcje obronne. Stwierdzenia typu: „ja" koncentrują się
wokół twoich potrzeb, ważnych kwestii i odczuć, a nie
braków i niedociągnięć drugiej strony.

Stań w swojej obronie. Nie wahaj się bronić samego

siebie. Obawiając się groźby ze strony kierowcy cięża-
rówki, kwestor United Way zrobił coś więcej niż tylko
humorystycznie uznał jego żądanie. Po stwierdzeniu:
„Proszę pana, będę szczęśliwy mogąc uczynić cokolwiek
pan zechce z tym ołówkiem", dodał: „po podpisaniu
deklaracji wpłat". Stanął w obronie siebie i organizacji
charytatywnej.

Obrona nie neguje uznania i wyrażenia szacunku

drugiej stronie. Uznanie ze strony kogoś, kto postrzegany
jest jako silny, pewny siebie, jest ważniejsze niż uznanie
ze

strony

kogoś

słabego.

Kombinacja

pozornie

przeciwnych odpowiedzi — uznania poglądów drugiej
strony i wyrażenia swoich własnych — jest bardziej
skuteczna od którejkolwiek z nich z osobna.

Zastanówmy się nad rodzicami wrzeszczącego 5-lat-

ka, który nie chce zostać w domu z opiekunką. Czy
powinni się poddać i zostać w domu? Czy powinni
straszyć dziecko klapsem albo próbować je ugłaskać?

Znany psycholog dziecięcy sugeruje trzecią strategię

Pełen zrozumienia, powiedz płaczącemu dziecku: „Wiem,
że chciałbyś, abyśmy dzisiaj nie wychodzili. Czasami,
kiedy nas nie ma, boisz się. Chciałbyś, abyśmy zostali z
tobą, ale tata i ja idziemy na kolację z przyjaciółmi. Jutro
zjemy razem kolację w domu". Uznaj poglądy drugiej
strony i broń własnych.

Optymistycznie podejdź do ujawnionych różnic. Zgo-

dzenie się z drugą stroną nie oznacza ukrywania dzie-
lących was różnic. Często warto wyrazić je otwarcie.
Druga strona może dzięki temu upewnić się, że zro-
zumiałeś jej punkt widzenia, nie musi więc się dener-
wować. W wielu konfliktach etnicznych strony nie
obawiają się określać obszarów porozumienia dopiero
wtedy, kiedy jasno wytyczyły obszary braku zgody.

Gdy określisz różnice, może okazać się, że nie są one

tak wielkie, jak się wydawało. Czasami jednak są
przytłaczające. W takiej sytuacji optymistyczne podejście
z twojej strony jest czynnikiem krytycznym. Zapewnij ich
o swoim zainteresowaniu osiągnięciem porozumienia i
przekonaniu,

że

możliwe

jest

rozwiązanie

satysfakcjonujące obie strony: „Myślę, że możemy się
dogadać". Śmiało uznawaj punkt widzenia drugiej strony;
śmiało domagaj się uznania swojego i równie śmiało
wyrażaj optymizm, że dzielące was różnice można
przezwyciężyć.

Stwórz korzystny klimat negocjacji

Podsumujmy: przeszkody, na jakie napotykasz, to po-
dejrzliwość i wrogość drugiej strony, pozorna głuchota

Zob. H.G. Ginott, Between Parent and Child, Avon, New York

1956, s. 138.

i brak szacunku. Najlepszą strategią jest przejście na ich
stronę. Trudniej zachowywać się wrogo w stosunku do
kogoś, kto uważnie cię słucha oraz potwierdza, co
powiedziałeś i co czujesz. Łatwiej jest słuchać kogoś, kto
słuchał ciebie. A szacunek rodzi szacunek.

Oponent, miło zaskoczony twoim zachowaniem, może

pomyśleć: ,,Ta osoba wydaje się rozumieć i doceniać mój
problem. Ponieważ prawie nikt inny tego nie robi, to
znaczy, że ona musi być inteligentna". Następnie
rozstrzygasz: „Chyba mogę z nią negocjować". To
właśnie jest wyłom w murze, którego poszukiwałeś.

Na zakończenie wróćmy do negocjacji pomiędzy

AT&T a Boeingiem opisanych na początku rozdziału.
Stojąc w obliczu zagrożenia zerwaniem rozmów, szef
sprzedaży AT&T zaaranżował spotkanie z dyrektorem ds.
zakupów Boeinga. Zaczęło się ono następująco:

— Starałem się zrozumieć ważne dla was kwestie.

Proszę, popraw mnie, jeżeli się mylę, ale zapewne ty
i twoi koledzy w firmie uważacie, że zwodzimy was

— mówiąc, że jesteśmy gotowi zapewnić cały serwis,
nie chcąc zarazem zobowiązać się do tego na piśmie
i wziąć odpowiedzialności. Wygląda to na negocjacje
w złej wierze. Jesteście źli z tego powodu i nie widzicie
sensu dalszych rozmów. Czy mam rację?

— Oczywiście! — przytaknął nabywca z Boeinga.

— Jak możemy wierzyć w to, co mówicie? Gdybyśmy
negocjowali sprzedaż samolotu klientowi i określili
wymogi bezpieczeństwa, a następnie powiedzieli, że nie
damy ich na piśmie, nabywca wyszedłby natychmiast.
I miałby rację. Gdybyśmy nie byli godni zaufania, nie
istnielibyśmy w przemyśle lotniczym. Jeżeli wy nie
będziecie związani swoimi przyrzeczeniami, nie powin
niście zaistnieć w branży komunikacyjnej!

Całkowicie masz rację — stwierdził szef sprzedaży

AT&T. — Gdybym był na twoim miejscu, sądziłbym tak
samo.

To dlaczego nie chcecie zgodzić się na sfor-

mułowanie obietnic na piśmie i pokrycie strat, jeżeli nic
dotrzymacie zobowiązań? — zapytał zaskoczony
negocjator Boeinga.

- Sformułujemy oczywiście nasze obietnice na piś

mie. Kwestia odszkodowań jest dla nas trudna, ale
przynajmniej chcemy o niej dyskutować. Najpierw się
zastanówmy, czy mogę wyjaśnić, dlaczego utknęliśmy.
Wydaje mi się, że sam zaczynam to dopiero rozumieć.
Słyszałem jak powiedziałeś, że Boeing ma coś, co
nazywasz „kulturą inżynierską". Gdy w grę wchodzi
ludzkie życie, nie ma tolerancji dla niejasności czy
błędu. Tak więc, gdy zapewniacie o określonych wa-
runkach bezpieczeństwa, musicie wiedzieć, o czym mó
wicie. I wszystko musi być jasno określone na piśmie.
Czy mówię do rzeczy?

Tak, to co mówisz jest OK, ale nie rozumiem, jakie

ma to znaczenie z punktu widzenia naszego problemu —
powiedział nabywca z Boeinga.

Jeszcze chwilę cierpliwości, a postaram się wyjaś-

nić, dlaczego — moim zdaniem — ma to ścisły związek z
naszym problemem. Widzisz, w AT&T też mamy
inżynierów, ale naszą domeną są przede wszystkim
usługi. Obowiązuje u nas raczej „kultura wzajemnych

stosunków". Najważniejsze są dla nas stosunki z klien-

tem. Jeżeli klient nie jest zadowolony, my również nie.
Dlatego właśnie ludzie mówią o nas „Ma Bell". Widzisz,
gdy twoja mama mówi, że przygotuje ci lunch i
zawiezie cię do szkoły, to raczej nie mówisz jej:

Dobrze mamo, chcę to na piśmie i chcę, abyś zobo-

wiązała się do pokrycia szkód", prawda?

- Oczywiście, że nie.

— Oczekujesz po prostu, że zrobi wszystko, co

będzie mogła. Istnieje oczywiście ogromna różnica po
między domem i businessem, ale ta analogia oddaje
istotę tego, kim jesteśmy. Składamy ustne przyrzecze
nia i w pełni ich przestrzegamy. Nasza reputacja,
musisz to przyznać, jest bardzo dobra. Czymś nowym
jest dla nas zetknięcie się ze sceptycyzmem i żądaniem
pokrycia szkód. To dlatego nastąpiło coś w rodzaju
zderzenia na ostatnim spotkaniu — ty występowałeś
z jednego punktu widzenia, całkowicie uzasadnionego
z twojej strony, a my z innego. Czy rozumiesz, o co
chodzi?

— Zaczynam. Czy mógłbyś powiedzieć...
Negocjacje wróciły na dobrą drogę.

W jaki sposób szefowi sprzedaży AT&T z powrotem

udało się doprowadzić do negocjacji? Na początku
potwierdził i uznał to, co wydawało mu się ważne dla
Boeinga. Słuchał. Nie próbował odeprzeć argumentów
klienta albo bronić AT&T. Po prostu przyznał, że klient
ma rację. Gdy punkt widzenia negocjatora Boeinga został
zrozumiany i doceniony, jego gniew opadł i negocjator
stał się bardziej otwarty. Zadał pytanie, prosząc
reprezentanta AT&T o wyjaśnienia. Krótko mówiąc, szef
sprzedaży najpierw przeszedł na stronę nabywcy. Dopiero
potem opisał sytuację ze swojego punktu widzenia. W
końcu, był w stanie rozwiać podejrzliwość klienta,
spowodować, aby ten zaczął słuchać i uzyskać jego
szacunek. Wkrótce AT&T i Boeing zawarły kontrakt o
wartości 150 min dolarów.

3. Nie odrzucaj: Przekształć

Zastosuję zręczność przeciwko występkowi

Szekspir Miarka za

miarkę

Gdy już stworzyłeś korzystny klimat negocjacji, kolejne
wyzwanie to zmiana gry. Problem polega na tym, że podczas
gdy ty chciałbyś dyskutować na temat interesów stron i
możliwości ich zaspokojenia, druga strona może upierać się
przy swoim stanowisku. Gdy ty jesteś elastyczny, druga strona
może blokować rozmowy. Gdy ty atakujesz problem, oni mogą
atakować ciebie. Popatrzmy na następujące negocjacje:

Dyrektor ds. budżetu: Nie zgodzę się na redukcję twojego

budżetu o mniej niż 10%. Zgódźmy się na to, dobrze?

Szef marketingu: To niemożliwe. Nie przeżyjemy tego.

Dyrektor ds. budżetu: Przykro mi, ale już powiedziałem

szefom pozostałych działów, że zaakceptujesz redukcję. Jeżeli
lego nie zrobisz, wszystkie inne uzgodnienia się posypią.

Szef marketingu: Rozumiem twój problem, ale spróbuj

zrozumieć mój. Właśnie przygotowuję w dziale nowy program,
którego realizacja zwiększy produktywność i przyniesie
oszczędności, ale nie mogę wdrożyć go przy 10% redukcji
budżetu. Czy nie moglibyśmy współpracować i spróbować
upracować rozwiązanie, które będzie korzystne dla firmy?

Dyrektor ds. budżetu: Tego właśnie chcę — twojej współ-

pracy. Zapiszę, że zgadzasz się na redukcję. Zgoda?

Szef marketingu: Przykro mi, ale nie mogę się na to zgodzić.
Dyrektor ds. budżetu: Słuchaj, nie chcę żebyś miał kłopoty,

ale muszę mieć tę redukcję i to już.

Szef marketingu: Załóżmy, że redukcja wyniesie 6%. To

wielkie ustępstwo na twoją korzyść. Co ty na to?

Dyrektor ds. budżetu: No cóż, to jest coś. Teraz musisz

znaleźć tylko 4% więcej.

Szef marketingu: 6% to wszystko, na co mogę się zgodzić.
Dyrektor ds. budżetu: Prezes dowie się o tym!

Co możesz zrobić, gdy druga strona zajmuje sztywne

stanowisko, gdy okopuje się („Zgodzę się tylko na 10%"),
stosuje groźby („Nie chcę, żebyś miał kłopoty") lub
stosuje metodę faktów dokonanych („Powiedziałem już
szefom pozostałych działów, że zgodzisz się na
redukcję")?

Ponieważ żądanie drugiej strony wydaje się wygóro-

wane i bezzasadne, naturalną pokusą jest całkowite
odrzucenie go. Odpowiadasz na ich stanowisko, przed-
kładając swoje. Oni oczywiście odrzucają twoje i pono-
wnie domagają się uznania ich stanowiska. Nawet jeżeli
odpowiesz propozycją rozsądnego kompromisu, mogą
zinterpretować

jako

zapasowe

stanowisko,

zaakceptować ustępstwo i nalegać na więcej. Zanim się
zorientujesz, grasz w ich grę — twardo do zwycięstwa —
dokładnie to, czego chciałeś uniknąć.

Czy istnieje jakiś sposób, aby wciągnąć ich w twoją

grę — negocjacje skoncentrowane wokół rozwiązywania
problemów?

Aby zmienić grę, zmień układ odniesienia

Przypomnijcie sobie sekret wielkiego baseballisty Sada-
hara Oh. Oh patrzył na zawodnika rzucającego drużyny
przeciwnej jak na partnera, którego każdy rzut był szansą
zdobycia punktu. Oh zmienił grę, zmieniając układ
odniesienia, przekształcając sytuację.

Aby zmienić grę negocjacyjną, musisz zrobić to samo.

Zrób coś przeciwnego niż to, na co miałbyś ochotę.
Traktuj oponenta jak partnera. Przyjmij i zmień w szansę
rozmowy o problemie, zamiast odrzucać to, co mówi.

Zmiana układu odniesienia oznacza odwrócenie uwagi

drugiej strony od stanowisk i skierowanie jej na
identyfikację interesów, poszukiwanie twórczych opcji i
dyskusję o uczciwych standardach wyboru opcji. Tak, jak
umieszczasz stary obraz w nowej ramie, tak nakładasz
ramę rozwiązywania problemów na oświadczenia drugiej
strony, które odnoszą się do stanowisk. Traktu-|esz je jako
informacyjny wkład do dyskusji, zamiast odrzucać ich
twarde stanowisko. Zmień układ odniesienia pytając: „To
ciekawe. Dlaczego tego chcesz? Pomóż mi zrozumieć
problem, który starasz się rozwiązać". Gdy odpowiadają,
punkt ciężkości rozmowy przesuwa się ze stanowisk na
interesy. Właśnie zmieniłeś grę.

Zastanówmy się nad następującym przykładem. Układ

o ograniczeniu zbrojeń SALT II, miał być ratyfikowany
przez Senat USA w 1979 r.

. Aby uzyskać wymaganą

większość dwóch trzecich głosów, liderzy senaccy chcieli
dodać do niego poprawkę. Poprawka wymagała jednak
zgody ZSRR. Młody amerykański senator, Joseph R.
Biden, wybierał się właśnie do Moskwy, kierownictwo
Senatu poprosiło go o omówienie tej kwestii z radzieckim
ministrem spraw zagranicznych, Andriejem Gromyką.

Spotkanie w Moskwie było nierówne. Młody senator

stanął oko w oko z twardym, ogromnie doświadczonym
dyplomatą. Gromyko rozpoczął dyskusję od elok-
wentnej, godzinnej rozprawy o tym, że Rosjanie zawsze
jedynie doganiali Amerykanów w wyścigu zbro-jeń.
Zakończył mocnym argumentem, dlaczego SALT II jest
korzystniejszy dla Amerykanów i dlaczego w związku z
tym Senat powinien ratyfikować traktat bez

Przykład ten pochodzi z rozmowy z Josephem R. Bidenem Jr.,

maj 1983 r.

zmian. Stanowisko Gromyki w sprawie proponowanych
poprawek było jasne — niet.

Potem przyszła kolej na Bidena. Zamiast spierać się z

Rosjaninem i zająć przeciwne stanowisko, powiedział
wolno i uroczyście: „Panie Gromyko, bardzo sugestywnie
przedstawił pan sprawę. Zgadzam się z większością pana
wypowiedzi. Gdy wrócę do moich kolegów w Senacie i
opowiem, co pan mi właśnie powiedział, niektórzy z nich
— tacy, jak senator Goldwater albo senator Helms — nie
będą jednak przekonani. Obawiam się, że ich lęki będą
ważne dla innych". Biden przeszedł do wyjaśnienia ich
obaw: „Ma pan większe doświadczenie w kwestii kontroli
zbrojeń niż ktokolwiek inny. Jak mam odpowiedzieć na
obawy moich kolegów. Co mógłby mi pan poradzić?"

Gromyko nie mógł opanować pokusy doradzenia

niedoświadczonemu, młodemu Amerykaninowi. Zaczął
pouczać Bidena, co powinien powiedzieć sceptycznym
senatorom. Amerykanin formułował kolejne wątpliwości,
którymi należało się zająć, a Gromyko zmagał się z nimi.
W końcu, doceniając być może po raz pierwszy znaczenie
poprawki z punktu widzenia zdobycia niezdecydowanych
głosów, Gromyko zmienił zdanie i zgodził się na nią.

Zamiast odrzucenia stanowiska Gromyki, czego efek-

tem byłby spór wokół stanowisk, Biden działał tak, jak
gdyby Gromyko zainteresowany był rozwiązaniem
problemu i poprosił go o radę. Zmienił układ odniesienia
rozmowy na konstruktywną dyskusję wokół kwestii
rozwiania obaw senatorów i ratyfikacji traktatu.

Zmiana układu odniesienia jest skuteczna, ponieważ

każdy przekaz jest przedmiotem interpretacji. Masz siłę
pozytywnej percepcji, zdolność nałożenia na jakąkolwiek
wypowiedź drugiej strony jakby ramy sprzyjającej

rozwiązywaniu problemu. Często zgodzą się z twoją
reinterpretacją, podobnie jak Gromyko, ponieważ zo-
staną zaskoczeni, że nie odrzuciłeś ich stanowiska, a
niekiedy dlatego, że nie mogą się doczekać osiągnięcia
swoich celów. Ponieważ koncentrują się na wyniku
negocjacji, mogą nie być nawet świadomi, że delikatnie
zmieniłeś

proces.

Zamiast

koncentrować

się

sprzecznych stanowiskach, oceniasz, jak najlepiej
zrealizować interesy każdej strony. Nie musisz prosić
drugiej strony o pozwolenie. Po prostu zacznij grać w
nową grę.

Zmiana układu odniesienia to jeden z największych

atutów, jakie masz jako negocjator. Sposób na zmianę
gry, to zmiana układu odniesienia.

Zadawaj pytania rozwiązujące problem

Najprostszą drogą skierowania uwagi drugiej strony na
problem jest powiedzenie jej o tym. Wypowiadanie
twierdzeń może jednak łatwo wywołać opór. Lepszy
sposób polega na zadawaniu pytań. Spróbuj zadać
prawidłowe pytanie, zamiast formułować prawidłową
odpowiedź. Pozwól, aby problem był ich nauczycielem,
zamiast starać się ich nauczyć.

Najbardziej wartościowym narzędziem zmiany układu

odniesienia jest pytanie skierowane na rozwiązanie
problemu. Pytanie takie koncentruje uwagę na inte-resach
każdej ze stron, możliwościach ich zaspokojenia i
uczciwych kryteriach rozstrzygania różnic. Oto kilka
najbardziej użytecznych pytań:

Pytaj: „Dlaczego?" Zamiast traktować stanowisko

drugiej strony jak przeszkodę, traktuj je jak szansę. (idy
mówią, jakie jest ich stanowisko, dają ci ważną
informację o tym, czego chcą. Zachęć ich, aby powie-

- Odchodząc od nie

dzieli więcej, pytając: „Dlaczego właśnie tego chcecie?",
„Na czym polega problem?" lub: „Co was niepokoi?"
Dowiedz się, jakie są ich prawdziwe motywy.

To, jak pytasz, jest równie ważne jak to, o co pytasz.

Jeżeli bezpośrednie pytanie brzmiałoby konfrontacyjnie,
zadaj je pośrednio: „Nie jestem pewien, czy rozumiem,
dlaczego tego chcesz" albo: „Pomóż mi zrozumieć,
dlaczego jest to dla ciebie ważne" lub: „Wydaje się, że
strasznie ci na tym zależy — chciałbym zrozumieć,
dlaczego". Pomocne jest poprzedzenie pytania zwrotem
potwierdzającym: „Słuchałem tego, co powiedziałeś.
Jestem pewien, że polityka firmy jest dobrze uzasadniona,
czy mógłbyś mi ją objaśnić?" Okazując zainteresowanie i
szacunek, pamiętaj, że twój ton, wyraz twarzy i język
ciała są równie ważne, jak twoje słowa.

Zadawanie pytań, aby odkryć interesy, przypomina

obieranie cebuli. Zdejmujesz jedną warstwę po drugiej,
tak jak w następującej rozmowie:

— Dlaczego chcesz odejść z pracy? — zapytał wspól-

nik nowojorskiej firmy prawniczej.

— Ponieważ potrzebuję więcej pieniędzy, a wy nie

możecie dać mi wystarczającej podwyżki — odpowie-
dział młodszy współpracownik.

— Na czym polega problem?
— No cóż, urodziło się nam kolejne dziecko i musimy

przeprowadzić się do większego mieszkania.

— I na czym polega problem?
— Nie możemy znaleźć takiego, które objęte byłoby

kontrolą wysokości czynszów.

Gdy wspólnik doszedł do sedna problemu, użył swoich

znajomości, aby znaleźć mieszkanie, na które było stać
jego współpracownika. Pozostał on w firmie przez
następne 30 lat, z czasem zostając wspólnikiem.
Wytrwałe sondowanie interesów pomogło osiągnąć

obustronnie satysfakcjonujące porozumienie. Nie zapo-
minaj o interesach tych, których reprezentuje negoc-jator
drugiej strony. Twarde stanowisko drugiej strony może w
mniejszym stopniu wynikać ze spraw ważnych dla nich, a
w większym z tego, co ważne jest dla ich szefów,
zarządu, akcjonariuszy, członków związku czy członków
rodziny. Pytaj także o ich interesy.

Pytaj: „Dlaczego nie?" Jeżeli druga strona niechętnie

wyjawia swoje interesy, wybierz taktykę pośrednią, leżeli
pytanie: „Dlaczego?" nic nie daje, spróbuj zapylać:
„Dlaczego nie?" Zaproponuj opcję i zapytaj: „Dlaczego
nie można zrobić tego w taki sposób?" lub: „Co jest złego
w tym podejściu?" Ludzie, którzy niechętnie ujawniają,
co jest dla nich ważne, zazwyczaj uwielbiają krytykować.
Jeżeli jesteś zaangażowany w negocjacje na temat
budżetu

zapytasz:

„Dlaczego

nie

powinniśmy

zmniejszyć budżetu przeznaczonego na marketing?",
szefowa marketingu może odpowiedzieć: „Dobrze,
powiem ci, dlaczego. Sprzedaż spadnie, zarząd wsiądzie
nam na kark, a ja skończę pisząc nowy życiorys". Nie
uświadamiając

sobie

tego,

przekazała

ważne

informacje o swoich interesach — zaniepokojeniu
sprzedażą, obawie o naciski ze strony zarządu i strachu
przed utratą pracy.

Jeżeli druga strona nadal nie chce wyjawić swoich

interesów, sam rozpocznij dyskusję i poproś ich o sko-
rygowanie cię. Gdy próbujesz przekonać szefa produkcji,
aby

przyśpieszył

proces

wytwarzania,

możesz

powiedzieć: „Jeżeli dobrze zrozumiałem to, co pan
powiedział, pańskie interesy polegają na niedopuszczeniu
do wzrostu kosztów, utrzymaniu wysokiej jakości i
wiarygodnego serwisu. Czy to prawda?" Niewielu ludzi
jest w stanie powstrzymać się od pokusy poprawienia
czyjegoś błędu w zrozumieniu ich interesów.

Szef produkcji może odpowiedzieć: „To nie jest do-
kładnie prawda. Zapomniał pan o..." i w ten sposób powie
ci o swoich interesach.

Jeżeli druga strona nadal stawia opór, to przyczyną

może być obawa o to, że wykorzystasz informacje, aby
zdobyć nad nimi przewagę. Aby wzbudzić zaufanie i
uspokoić ich, najpierw opowiedz im o swoich interesach:
„Chciałbym przyśpieszyć produkcję, aby wykorzystać
szanse na nowym rynku. Moi dystrybutorzy siedzą mi na
karku domagając się towaru, czuję, że chodzi o moją
wiarygodność. Czy mógłby pan powiedzieć mi trochę o
ograniczeniach, które powodują, że trudno przyśpieszyć
produkcję?" Jeżeli czujesz, że ujawniając własne interesy,
wystawiasz się na ciosy, nie musisz mówić o wszystkich
od razu. Przekaż drugiej stronie niewiele informacji o
swoich interesach, zapytaj o ich, następnie daj więcej
informacji itd. Stopniowo buduj zaufanie.

Pytaj: „A jeżeli?" Kolejny krok to wciągnięcie drugiej

strony do dyskusji na temat opcji. Aby rozważać
najwięcej możliwych rozwiązań bez kwestionowania
stanowiska drugiej strony, zastosuj jeden z najważniej-
szych angielskich zwrotów: „A jeżeli?"

Wyobraź sobie, że twój klient oświadcza: „To wszy-

stko, co mamy w budżecie na zapłacenie za ten projekt
konsultacyjny. Nie możemy zapłacić ani grosza więcej!"
Zapytaj: „A jeżeli przedłużylibyśmy termin realizacji
projektu tak, aby różnica weszła w następny rok
budżetowy?" lub: „A jeżeli zredukowalibyśmy skalę
projektu, aby zmieścić go w ramach waszych ograniczeń
budżetowych?" Albo: „A jeżeli pomoglibyśmy wyjaśnić
waszym szefom, w jaki sposób korzyści dla firmy
uzasadniają wystąpienie o większy budżet?" Jeżeli uda ci
się choć jednym pytaniem przekonać

100

klienta, to udało ci się zmienić grę. Nagle wspólnie
rozpoczynacie rozważać opcje.

Przekształć rozmowę w burzę mózgów. Zajmij sta-

nowisko partnera i przekształć je w jedną z wielu
możliwych opcji. Wyobraź sobie np., że bierzesz udział w
trudnych negocjacjach rodzinnych dotyczących spędzenia
świąt Bożego Narodzenia. Współmałżonek upiera się, aby
pojechać do jego rodziców. Zamiast odrzucić to
stanowisko,

możesz

powiedzieć:

,,To

jedna

możliwości". Podaj jedną lub dwie propozycje i poproś go
o zasugerowanie kolejnych: „Inna możliwość, to
oczywiście spędzenie świat z moją rodziną. A może
podzielimy je — święta z twoimi rodzicami, a Nowy Rok
z moimi? Masz inne pomysły?"

Jeżeli twój partner zacznie krytykować twoje opcje,

mógłbyś powiedzieć: „Wysłucham krytyki, ale czy mo-
glibyśmy odłożyć ją na chwilę, aż opracujemy wszystkie
możliwości? Wtedy zobaczymy, która będzie najlepsza".
Ponieważ ocena hamuje wyobraźnię, najpierw wymyślaj,
a później oceniaj.

Proś ich o radę. Innym sposobem zaangażowania

drugiej strony w dyskusję na temat możliwości jest
poproszenie ich o radę. Jest to prawdopodobnie ostatnia
rzecz, jakiej się po tobie spodziewają. Zapytaj: „Co
powinienem waszym zdaniem zrobić?", „Co zrobilibyście
na moim miejscu?" lub: „Co powiedzielibyście moim
mocodawcom?" Takie właśnie podejście zastosował
senator Biden w stosunku do ministra Gromyki.

Prośba o radę schlebia im. Doceniasz w ten sposób

kompetencje i status drugiej strony. To nie tylko ją
rozbraja, ale także daje ci szansę wytłumaczenia im, na
czym polega twój problem i jakim ograniczeniom pod-
legasz.

101

Wyobraź sobie, że musisz uzyskać zgodę biurokraty na

odstępstwo od polityki firmy. Przewidujesz, że jeżeli
poprosisz go o to bezpośrednio, zacznie głośno narzekać
na ciebie i wszystkich innych, którzy próbują łamać
reguły. Mówisz: „Panie Talbot, zarekomendowano mi
pana jako eksperta od polityki firmy. Chciałbym się pana
poradzić w sprawie pewnego problemu". Po opisaniu
sytuacji pytasz: „Jak, pana zdaniem, powinienem
postępować?" Gdy druga strona zaangażuje się w twój
problem, zacznie mieć swój udział w wypełnianiu
pozytywnej i ważnej roli, jaką jej przygotowałeś. Często
znajdą rozwiązanie twojego problemu. Pan Talbot może
zgodzić się na odstępstwo od polityki firmy.

Jeżeli jednak odpowie potwierdzając politykę, uznaj

jego racje i nadal proś o radę: „Rozumiem przyczyny
takiej polityki. Ważne jest, że pan ją podtrzymuje. Jednak
ten projekt jest bardzo ważny z punktu widzenia
przyszłości firmy. Jak pana zdaniem moglibyśmy go
zrealizować?" Jeżeli pan Talbot stwierdzi, że on nic nie
może zrobić, powiedz: „Rozumiem. Czy mógłby pan
poradzić mi, kto może wydać zgodę na odstępstwo?"

Zwracanie się o radę to jeden z najskuteczniejszych

sposobów, dzięki któremu możesz zmienić grę.

Pytaj: „Dlaczego to jest uczciwe?" Stanowisko drugiej

strony może wydawać ci się nierozsądne. Zamiast je
odrzucić, możesz potraktować jako punkt wyjścia w
dyskusji na temat kryteriów uczciwości. Działaj przy
założeniu, iż oni muszą wierzyć, że ich stanowisko jest
fair — i tak najczęściej jest. Powiedz im: „Musicie mieć
wystarczające powody, aby wierzyć, że to jest uczciwe
rozwiązanie. Chciałbym je poznać".

102

Wyobraź sobie np. ważnego klienta, który oczekuje, że

w cenie produktu zawarte będą bezpłatne usługi.
Przeczuwasz, że nie możesz powiedzieć: „nie" bez
urażenia go. Zgoda jednak będzie kosztowną decyzją.
Zapytaj więc: „Dlaczego uważasz, że to jest uczciwe?
Czy nasi konkurenci dorzucają usługi za darmo?"
Stosujesz kryterium uczciwości — w tym przypadku
praktykę rynkową — tak, aby klient mógł zrozumieć, że
żądanie jest nieuczciwe. Francuski filozof Blaise Pascal
napisał ponad trzy wieki temu: „Ludzie są zazwyczaj
bardziej przekonani argumentami, które sami odkryją, niż
tymi, które odkrywają inni".

W negocjacjach dotyczących przejęcia firmy sprzeda-

wca zażądał ceny, która wydawała się wyjątkowo wy-
soka

. Nabywca spróbował uczyć sprzedawcę, zamiast ją

odrzucić. Zaczął od pytania, jaki zysk, zdaniem
sprzedającego, osiągnie firma w następnym roku.
Sprzedawca odpowiedział: „W tym roku zrobimy 4
miliony, co równa się 400 tysiącom zysku". Gdy nabywca
dysponował

już

tym

optymistycznym

punktem

odniesienia, mógł powiedzieć: „Jestem pewien, że
osiągniesz ten cel, skoro mówisz, że tak będzie. W końcu
dysponujesz ogromnym majątkiem, ale jego cena
określona jest na podstawie twoich szacunków. Wiesz
lepiej ode mnie, jak wiele czynników może spowodować,
że sytuacja się zmieni. Czy jeżeli prognoza nie spełni się,
to nastąpi obniżka ceny?" Son-dując racjonalność
propozycji cenowej, nabywca mógł uzyskać znaczącą jej
redukcję bez odrzucania ceny, laka została określona.

Czasami, aby zacząć dyskusję o uczciwym rezultacie,

powinieneś sam zaproponować kryterium. W negocjac-

Zob. V. Kiam, Going for It! How to Succeed as an Entrep-

reneur, William Morrow, New York 1986, s. 178.

103

jach o zakupie firmy nabywca zaproponował stosowanie
kryterium praktyki finansowej do określenia uczciwej
ceny. Powiedział sprzedającemu: „Jestem pewien, że
zdajesz sobie sprawę z kwestii, którą zgłosił mój
księgowy. Otóż, prawdopodobnie będziemy musieli
stworzyć rezerwę na należności około 0,5 miliona dola-
rów... Wydaje się to rozsądną praktyką księgową, biorąc
pod uwagę stan firmy. To zmniejszy wartość księgową
netto firmy i oznacza, że musimy znacznie bliżej
przyjrzeć się cenie, jaką określiłeś". Sprzedający
ponownie znacząco obniżył cenę.

Gdy druga strona odrzuca twoje kryterium, sprowokuj

ich, aby zgłosili lepsze. Dyskusja na temat różnych
kryteriów nadal umożliwia osiągnięcie twojego celu,
polegającego na przeniesieniu nacisku ze stanowisk na
uczciwe rozwiązanie.

Stawiaj pytania otwarte. Nie każde pytanie jest rów-

nie dobre. Pytania służące rozwiązywaniu problemu
powinny być otwarte i otwierać oczy. Sposób zadania
pytania determinuje odpowiedź. Gdy firma albo urzędnik
rządowy mówi: „Nie możesz tego zrobić, to sprzeczne z
polityką firmy", możesz mieć ochotę zapytać: „Czy nie
można zmienić polityki?" Odpowiedź, jaką otrzymasz, to
głośne: „Nie". Gdybyś pomyślał, zanim zadałeś pytanie,
mógłbyś oczekiwać podobnej odpowiedzi. Dzięki temu,
twoje pytanie mogłoby być niezależne od: „Nie".

Twój partner może bardzo łatwo odpowiedzieć: „Nie"

na pytanie rozpoczynające się od „czy" lub: „czy nie".
Zadawaj więc pytania, na które nie da się odpowiedzieć:
„Nie". Inaczej mówiąc, formułuj je jako pytania otwarte.
Rozpocznij swoje pytanie od „jak", „dlaczego",
„dlaczego nie", „co" albo „kto". Twój partner nie może
łatwo odpowiedzieć: „Nie" na pyta-

104

nia: „Jaki jest cel takiej polityki?", „Kto ma prawo
udzielenia zgody na odstępstwo?" i „Jakiej rady mógłbyś
mi udzielić co do sposobu postępowania?"

Ludzie zbyt często zadają pytania, na które druga

strona ma gotową odpowiedź. Rozważmy przykład
brytyjskiego negocjatora kontroli zbrojeń, który zawsze,
niezależnie od propozycji, jaką złożył radzieckiemu
partnerowi,

otrzymywał

tę

samą

monosylabową

odpowiedź: „Niet". Po roku Briton wziął Rosjanina na
stronę i

wyraził swoje rozdrażnienie. Radziecki

negocjator odpowiedział: „Jestem równie sfrustrowany,
negocjując przy tak sztywnych instrukcjach z Moskwy.
Problem polega na tym, że zawsze zadajesz pytania, do
których mam instrukcje. Dlaczego nie zadasz pytań, do
których ich nie mam?" Zakłopotany dyplomata brytyjski
starał się spełnić to życzenie na następnym spotkaniu,
formułując nowe, niespodziewane pytanie. Radziecki
negocjator podziękował mu i powiedział, że ponieważ nie
ma instrukcji odpowiedzi, musi pojechać do Moskwy.
Tam udało mu się przekonać przełożonych na Kremlu,
aby dali mu więcej swobody niezbędnej do uzyskania
porozumienia.

Korzystając z przykładu dwóch dyplomatów, powi-

nieneś zadawać pytania, do których druga strona nie ma
ani „instrukcji", ani gotowych odpowiedzi. Twoje pytanie
powinno skłonić ich do myślenia — tak jak pytania
Bidena

zmusiły

Gromykę

zmagania

się

zastrzeżeniami senatorów. Zastanawiając się nad twoim
pytaniem, druga strona może zmienić swój sposób
myślenia i być bardziej otwarta na porozumienie.

Wykorzystaj siłę ciszy. Tylko połowa siły pytania

problemowego tkwi w nim samym. Druga połowa leży

105

w dającej do myślenia ciszy, która następuje, gdy druga
strona boryka się z pytaniem i myśli nad odpowiedzią.
Często popełniany błąd polega na pozbawieniu ich czasu
na kreatywność. Jeżeli nie odpowiadają, możesz
odczuwać rosnący dyskomfort, wynikający z ciszy. W
zwyczajnej rozmowie, gdy widzisz, że twoje pytanie
zaniepokoiło lub wprowadziło partnera w zakłopotanie,
pozwalasz mu z niego wyjść, przerywając ciszę.

Powinieneś powstrzymać tę pokusę i poczekać na

odpowiedź. W końcu zadałeś całkowicie uzasadnione
pytanie. Pozwól, aby cisza i skrępowanie zrobiły swoje.
Druga strona może w końcu odpowiedzieć, przekazując
informacje o swoich interesach, możliwej opcji czy
odpowiednich kryteriach. Gdy to zrobią, angażują się w
negocjacje skierowane na rozwiązywanie problemów.
Pamiętaj, że wystarczy tylko jedna odpowiedź, aby iść do
przodu. Bądź więc cierpliwy. Jeżeli jedno pytanie nie
prowadzi do rezultatów, jakich oczekujesz, spróbuj z
innego punktu wiedzenia, tak jak zrobiłby to wytrawny
dziennikarz. Gdybyś przyjrzał się postępowaniu dobrych
negocjatorów, zauważysz, że zadają niezliczone pytania.

Taktyki przekształcania, zmiany

układu odniesienia

Pytania problemowe pozwalają przekształcić stanowisko
drugiej strony z punktu widzenia interesów, opcji i
kryteriów, ale musisz dać sobie radę także z ich
taktykami: blokowaniem, atakami i trikami, które stosują,
aby skłonić cię do poddania. Jak możesz przekształcić te
taktyki, aby skierować ich uwagę na problem?

106

Obejdź kamienny mur

. Co zrobić, gdy twój oponent

zajmuje ekstremalne stanowisko, stawia cię przed wy-
borem: „wszystko albo nic" lub określa sztywny termin
zakończenia negocjacji? Aby obejść takie taktyki, możesz
zignorować je, inaczej zinterpretować lub poddać próbie.

Ignorowanie muru. Gdy druga strona oświadcza:

Zgadzasz się albo nie!" lub: „Masz czas do piątej po
południu albo nie ma umowy!", nie możesz mieć
pewności czy mówią poważnie, czy blefują. Sprawdź
więc ich, ignorując taktykę. Mów o problemie, tak lakbyś
nie słyszał, co powiedzieli, albo zupełnie zmień lemat.
Jeżeli mówili poważnie, powtórzą to.

Potraktuj blokowanie jako wyraz aspiracji. Załóżmy,

że lider związkowy oświadcza: „Powiedziałem ludziom,
że jeżeli nie uzyskamy 15% podwyżki, mogą dostać moją
głowę na srebrnej tacy". Okopał się na swoim stanowisku.
Jeżeli spróbujesz rzucić wyzwanie, zakwes-tionować jego
zobowiązanie, spowodujesz tylko, że nudniej będzie mu
się cofnąć. Zamiast tego, potraktuj lego zobowiązanie
jako wyraz aspiracji i skieruj uwagę z powrotem na
problem: „Uważam, że każdy z nas ma woje aspiracje.
Kierownictwo jest pod presją wynika-ącą z recesji i z
radością powitałoby redukcję płac, ale sądzę, że dla nas
obu lepiej będzie, gdy jako realiści starannie przyjrzymy
się kwestii wynagrodzeń. Ile inne firmy płacą ludziom za
tę samą pracę?" Twoja rein-terpretacja ułatwia mu
spokojniejsze wycofanie się ze zobowiązania.

24 Gra słów wynikająca z podwójnego znaczenia zwrotu: „Stone

wall" — kamienny mur i robić obstrukcję, blokować (przep. tłum).

107

Wyobraź sobie, że musisz dotrzymać sztywnego ter-

minu zakończenia rozmów, określonego przez oponenta.
Zamiast odrzucać, możesz go osłabić, reinterpretu-jąc
jako cel: „Wszyscy chcielibyśmy skończyć negocjacje w
tym terminie. To byłby ideał. Weźmy się lepiej
natychmiast do pracy". Następnie, wróć do problemu z
zapałem, aby okazać dobrą wolę.

Potraktuj blokowanie poważnie, ale poddaj je próbie.

Trzecie podejście polega na przetestowaniu, czy naprawdę
mamy do czynienia z blokowaniem. Poważnie potraktuj np.
ostateczny termin podany przez oponenta, ale gdy termin
ten nadejdzie, tak zaaranżuj sytuację, abyś musiał odebrać
pilny telefon albo wyjść na ważne spotkanie. Negocjujący z
porywaczami poszukują np. wiarygodnych, ale „nie
kontrolowanych" wy- darzeń, takich jak święto, które
uniemożliwiają zebranie pieniędzy na okup w terminie
żądanym przez porywaczy. Jeden z czołowych
negocjatorów tłumaczy: „Lubimy ostateczne terminy. Im
krótsze, tym lepsze. Jeżeli raz go nie dotrzymasz, zepsułeś
ich plan gry"

Inna metoda testowania blokowania rozmów bez

rzucania bezpośredniego wyzwania polega na zadawaniu
pytań. Jeżeli sprzedawca samochodów twierdzi, że cena
jest ostateczna, możesz zapytać, czy mógłbyś dostać
kredyt albo w rozliczeniu dać swój stary samochód. Jeżeli
sprzedawca zaczyna okazywać elastyczność, udało ci się
ustalić, że cena w rzeczywistości nie jest ostateczna.

Nie zapomninaj, że możesz czasami wykorzystać

blokowanie drugiej strony na swoją korzyść. Jeżeli np.
postawili cię przed nieelastycznym, ostatecznym ter-

Osobiste kontakty autora z E.C. „Mikiem" Ackermanem,

jesień 1987 r.

108

terminem, możesz powiedzieć: „Chciałbym zwołać zebra-
nie zarządu, aby przedstawić ci korzystniejszą ofertę, ale
biorąc pod uwagę czas, to wszystko, co mogę w tej chwili
zaoferować". Lub: „Aby zmieścić się w twoich laminach,
potrzebuję twojej pomocy. Czy mógłbyś zająć się
załadunkiem i transportem?"

Odchyl ich ataki. Co zrobić, gdy oponent straszy cię,

obraża albo wini za coś, co poszło źle? Jak możesz
przekształcić atak, przenosząc nacisk z twojej osoby na
problem?

Zignoruj atak. Pierwsza możliwość polega na udawa-

niu, że nic nie wiesz o ataku i nadal mówisz o problemie.
Załóżmy, że jesteś liderem związkowym mają-cym do
czynienia z „trudnym" szefem, który grozi zwolnieniem
polowy pracowników, jeżeli nie ugniesz się pod jego
żądaniem redukcji płac. Zwrócenie uwagi na groźbę
spowoduje tylko, że trudniej będzie mu się z niej
wycofać. Odpowiedź: „Nie bądź śmieszny. Nigdy tego
nie zrobisz!" może stać się bodźcem do udowodnienia, że
naprawdę zamierzał to zrobić. Powinieneś więc, zamiast
tego, zignorować groźbę i skoncentrować się na sytuacji
finansowej firmy: „Wiem, że nalegają, abyś coś zrobił,
żeby poprawić wyniki firmy. Powiedz mi coś na temat
naszej sytuacji".

Gdy druga strona przekona się, że jej taktyka nie

skutkuje, często z niej rezygnuje. Weźmy np. nabywcę,
który lubił trzymać sprzedawców poza biurem, aby
zmiękli i stali się bardziej ulegli. Jeden ze sprzedawców
postanowił zignorować tę taktykę i wziął ze sobą do
czytania powieść. Gdy nabywca wreszcie wprowadził go
do biura, sprzedawca urządził przedstawienie niechętnie
zamykając książkę, tak jakby czekanie w ogóle nie
sprawiło mu kłopotu. Gdy nabywca, podczas spot-

109

kania przeprowadził długą rozmowę telefoniczną, książka
pojawiła się znowu. Po dwóch czy trzech takich
spotkaniach nabywca zdał sobie sprawę, że taktyka jest
bezużyteczna i przestał ją stosować.

Przekształć atak na ciebie w atak na problem. Drugi

sposób polega na reinterpretacji ataku. Wyobraź sobie, że
starasz się uzyskać w dziale zgodę na nowy produkt, a
kolega zarzuca ci: „Nie masz nic lepszego do roboty niż
zgłaszać projekt, który nigdy się nie zmaterializuje?"
Możesz zareagować defensywnie i wrogo lub zignorować
atak personalny, uznać punkt widzenia i zinterpretować
go jako atak na problem: „Może masz rację. Jak
udoskonaliłbyś propozycję, aby była sensowna?"

Atakujący cię stawia dwa zarzuty. Po pierwsze, że

propozycja jest zła. Po drugie, że ty jesteś zły. Masz
prawo wyboru, do którego z zarzutów chcesz się odnieść.
Jeżeli wybierzesz bardziej uzasadniony zarzut dotyczący
propozycji,

możesz

skutecznie

uniknąć

ataku

personalnego i skierować uwagę oponenta na problem.

Zinterpretuj atak personalny jako sympatyczne posu-

nięcie. Kolejny sposób przekształcenia ataku personal-
nego polega na fałszywym zinterpretowaniu go jako
przyjacielskiego posunięcia. Na przykład, pewien generał
żyjący w XVIII w.

popadł w niełaskę wybitnego

pruskiego stratega, króla Fryderyka Wielkiego. Gdy
generał zbliżał się do króla, zasalutował mu z najwięk-
szym szacunkiem, jednak Fryderyk odwrócił się do

The Linie, Brown Book of Anecdotes, pod red. gen. C. Fadima-na,

Little, Brown, Boston 1985, s. 222.

110

mego tyłem. „Jestem szczęśliwy widząc, że Wasza Wy-
sokość już się na mnie nie gniewa" — powiedział
półgłosem generał. „Jak to?" — król zażądał wyjaśnienia.
„Ponieważ Wasza Wysokość nigdy w życiu nie pokazał
pleców wrogowi" — odpowiedział generał. Rozbrojony
tym Fryderyk przywrócił go do łask.

W życiu codziennym możesz potraktować atak per-

sonalny jako oznakę zainteresowania i przesunąć punkt
ciężkości z powrotem na problem. Gdy np. oponent stara
się wyprowadzić cię z równowagi i mówi: .,Wiesz, nie
wyglądasz zbyt dobrze. Czy na pewno dobrze się
czujesz?" —możesz odpowiedzieć: „Dzięku-ję za
zainteresowanie. Czuję się wspaniale, bo jesteśmy bliscy
porozumienia".

Zmień interpretację z błędów popełnionych w prze-

szłości na środki zaradcze w przyszłości. Atak oponenta
przybiera często formę oskarżenia. Dyskutując domowy
budżet mąż oskarża żonę: „Marnujesz pieniądze na
bezużyteczne ozdóbki i świecidełka. Pamiętasz kota z
ceramiki za 75 dolarów?" Żona ripostuje: „A co f. tobą,
panie Showboat, i twoimi przyjaciółmi zapraszanymi na
drinki w zeszłym tygodniu? Ile to kosztowało?" Tak
rozmawiają godzinami, rozdrapując przeszłość. Nie
pamiętają o budżecie.

Zawsze istnieje możliwość zmiany interpretacji kwes-

tii: z przeszłości na przyszłość, tego, kto był zły, na to, co
można zrobić z problemem. Żona może powiedzieć
mężowi: „Tak, Ben, oboje zgodziliśmy się, że zakup kota
był niepotrzebny. Nie zrobię więcej takiego błędu. A co z
wydatkami na przyszły miesiąc? W jaki sposób możemy
upewnić się, że zmieścimy się w budżecie?" Gdy oponent
krytykuje cię za incydent z przeszłości, nie przegap
możliwości, aby zapytać: „Jak możemy upewnić się, że
to się więcej nie zdarzy?" Prze-

111

kształć potępienie we wspólną odpowiedzialność za
problem.

Zmień interpretację z ,,ty" i „ja" na „my". Gdy mąż i

żona kłócą się o wydatki, wszystko, co można usłyszeć,
to: „Ty to zrobiłeś!" i „Ja tego nie zrobiłem!" Prosta
zmian zwrotu z „ty" i „ja" na „my" może pomóc. Żona
pyta: „Jak możemy się upewnić, że zmieścimy się w
budżecie?" „My" tworzy wspólną pozycję, kierując
uwagę na wspólne interesy i cele.

Prostą i skuteczną drogą przekształcenia sytuacji z „ty"

i „ja" na „my" jest język ciała. Gdy ludzie kłócą się,
zazwyczaj stoją lub siedzą naprzeciwko siebie, fizycznie
wyrażając konfrontację. Znajdź więc naturalny powód,
aby usiąść obok siebie. Wyjmij dokument lub propozycję
porozumienia i usiądź tak, aby go przejrzeć obok
oponenta. Albo usiądź obok małżonka na kanapie,
zamiast krzyczeć przez kuchenny stół. Rozmowa
siedzących obok siebie osób nie przekształci magicznie
sytuacji, ale będzie elementem wzmacniającym koncepcję
partnerstwa wobec twardego wyzwania.

Ujawniaj triki. Trik jest taktyką najtrudniejszą do

przekształcenia. Triki zasadzają się na uzyskaniu prze-
wagi dzięki założeniom czynionym w negocjacjach pro-
wadzonych w dobrej wierze, że druga strona mówi
prawdę; że będzie przestrzegać składanych obietnic; że
ma uprawnienia, o których daje do zrozumienia; że
kwestia, która została rozstrzygnięta, nie będzie ponownie
negocjowana. Trudno zmienić układ odniesienia triku,
jest on bowiem wbudowany w język współpracy i
rozsądku, aby cię zwieść.

Możesz oczywiście zaatakować trik bezpośrednio, ale

ryzyko jest wysokie. Możesz się przecież mylić. A jeżeli
nawet masz rację, oponent najprawdopodob-

112

niej obrazi się, że jest nazywany oszustem albo kłamcą i
to popsuje wzajemne stosunki. Alternatywą odrzucenia
triku jest obejście go. Odpowiedz, jak gdyby druga strona
negocjowała w dobrej wierze, ale działaj nieco wolniej i
zadawaj pytania, dzięki którym sprawdzisz ich szczerość.
Inaczej mówiąc, zachowuj się cicho, jak lis. Jeżeli druga
strona jest szczera, twoje pytania ich nie zranią. Jeżeli
próbują cię oszukać, ujawnisz trik. Ponieważ nie
zarzuciłeś im tego wprost, mogą za-chować twarz udając,
że była to drobna pomyłka albo nieporozumienie.

Zadawaj pytania wyjaśniające. Zadawaj pytania, aby

sprawdzić i zweryfikować twierdzenia drugiej strony
Jeżeli kupujesz firmę i sprzedający włączył do wartości
netto firmy zaległe należności, powiedz tonem pozba-
wionym oceny: „Musisz mieć wystarczające powody, aby
uważać, że te należności zostaną zapłacone. Chciałbym
wiedzieć, dlaczego tak sądzisz". Sprawdzaj ich założenia,
gdy powołują się na „nieomylne autorytety i techniki,
takie jak komputery i arkusze kalkulacyjne. Nie wahaj się
użyć lekkiej presji. I uważaj na niejasności i
dwuznaczności w ich odpowiedziach oraz na otwarte
uchylanie się od odpowiedzi. Jeżeli dostrzeżesz
sprzeczność, nie kwestionuj jej bezpośrednio. Bądź za-
kłopotany: „Przepraszam, ale obawiam się, że nie
rozumiem. Czy mógłbyś wytłumaczyć, jak wiąże się to z
tym, co powiedziałeś przedtem?"

Jednym ze sposobów sprawdzenia twoich podejrzeń

jest zadawanie drugiej stronie pytań, na które znasz
odpowiedzi. Możesz wiele się nauczyć obserwując, jak
zaciemniają swoje odpowiedzi.

Stosowany często trik polega na tym, abyś wierzył, ze

mają uprawnienia decyzyjne, gdy ich w rzeczywistości
nie mają. Możesz wykorzystać całą swoją elastycz-

Odchodząc

nie

113

nosć po to, aby odkryć, że muszą uzyskać zgodę szefów
albo zarządu, a ci mogą zażądać dodatkowych ustępstw.
Aby się uchronić, wcześniej zadaj pytania wyjaśniające
uprawnienia drugiej strony: „Czy mam rację zakładając,
że macie prawo uzgodnienia tej kwestii?" Upewnij się, że
otrzymujesz szczegółową odpowiedź. Jeżeli nie mają
pełnych uprawnień, dowiedz się, kto jeszcze musi się
zgodzić i jak długo trzeba będzie czekać na zgodę.

Inny, często stosowany trik, to zgłaszanie żądania w

ostatniej chwili, po osiągnięciu porozumienia. Możesz
zapytać: „Czy sugerujesz, że ponownie rozpoczynamy
negocjacje?", zamiast kwestionować żądanie. Jeżeli
oponent odpowie: „Nie", możesz powiedzieć: „No cóż,
uważam, że powinniśmy trzymać się osiągniętego
porozumienia". Jeżeli jednak odpowiedź brzmi: „Tak",
możesz powiedzieć: „Dobrze. Będziemy to traktować
jako wspólny szkic, co do którego żadna ze stron nie
podjęła ostatecznego zobowiązania. Przejrzyj go ze
swoim szefem, ja ze swoim i spotkajmy się jutro, aby
przedyskutować możliwe zmiany". Jeżeli oponent
otrzyma coś ekstra, ty również powinieneś dostać coś w
zamian.

Zlóż rozsądną prośbę. Partnerzy stosujący triki są

zainteresowani tym, aby sprawiać wrażenie rozsądnych i
racjonalnych. Wyraźnie odróżnia ich to od ludzi, którzy
otwarcie demonstrują niechęć do współpracy. Trzymaj
ich za słowo i poddaj testowi, stawiając w ten sposób
przed dylematem: albo zachowają pozory współpracy,
albo całkowicie je odrzucą. Inaczej mówiąc, możesz
przeprowadzić „test rozsądnej prośby".

Opracuj rozsądną prośbę, z którą druga strona powinna

się zgodzić, jeżeli naprawdę chce współpracować. Jeżeli
podejrzewasz np., że ukrywają trudne do

114

odzyskania należności, powiedz: „Jeżeli nie macie nic
przeciwko temu, chciałbym, aby mój księgowy rutynowo
przejrzał rachunki i sprawdził należności". Gdyby
sprzedający odmówił zgody na kontrolę rachunków,
będzie to oznaką braku współpracy i masz prawo sądzić,
że nie możesz opierać się na tym, co ci powiedzieli.

Jeżeli oponent, uzasadniając dodatkowe żądania, po-

wołuje się na „twardego wspólnika", możesz poprosić:
„Przepraszam, Jerry. Nie wiem, czy rozumiem. Czy
zrobiliśmy błąd nie włączając do naszej dyskusji twoich
bankierów? Nie mógłbym pogodzić się z myślą, że cię
tym załatwiłem. Może powinienem się z nimi spotkać i
przejrzeć warunki, o których dyskutowaliśmy? Czy
mógłbyś zorganizować spotkanie?"

Jerry stoi teraz przed wyborem. Może pozwolić ci na

spotkanie z bankierami, które powinno dać ci lepsze
rozeznanie co do ich obiekcji i pozwolić na sprawdzenie,
czy jest to rzeczywiście trik, albo może odmówić, co
powinno obudzić twoją czujność. Może też całkowicie
zrezygnować z taktyki i powrócić do pierwotnego
porozumienia. Niezależnie od jego decyzji, możesz nadal
swobodnie wychodzić z rozsądnymi prośbami i
wyjaśniającymi pytaniami.

Obróć trik na swoją korzyść. Jeżeli przejrzysz trik

oponenta, często możesz obrócić go na swoją korzyść.
Załóżmy, że reprezentujesz czyjąś żonę w sprawie roz-
wodowej. Mąż obiecuje płacić alimenty, masz jednak
powody, aby nie wierzyć mu. Gdy wspominasz o tej
sprawie, adwokat męża protestuje i stwierdza, że ten na
pewno będzie płacił.

— Czy jest pan pewien? — pytasz.
— Całkowicie, mój klient jest honorowym człowie-

kiem — odpowiada prawnik.

115

— Skoro tak, to na pewno nie będzie miał nic

przeciwko temu, aby dodać warunek, że jeżeli nie zapłaci
przez trzy miesiące, moja klientka otrzyma dom jako
równowartość alimentów".

Im mocniej adwokat podkreśla wiarygodność męża,

tym trudniej będzie mu odrzucić tę propozycję.

Negocjuj reguły gry

Jeżeli, niezależnie od twoich wysiłków, oponent nadal
stosuje taktyki blokowania rozmów, ataki i triki, musisz
przekształcić dyskusję w jeszcze inny sposób. Przerób ją
w negocjacje na temat negocjacji.

W rzeczywistości mamy do czynienia z dwoma „ne-

gocjacjami". Jedne dotyczą treści, meritum: klauzul i
warunków, dolarów i centów. Drugie, to negocjacje
dotyczące reguł gry. Jak mają być prowadzone negoc-
jacje? Jeżeli obserwujesz np. rodziców i dzieci negoc-
jujących codzienne sprawy, takie jak godzina pójścia
spać, zobaczysz, że nieustannie także renegocjują, czy
można zaakceptować taktyki: łagodzenia złego humoru,
gróźb i przekupstw.

Zazwyczaj te drugie negocjacje pozostają w cieniu.

Jeżeli jednak nie udało ci się doprowadzić do zmiany gry,
powinieneś spowodować, aby negocjacje odbywały się
bezpośrednio. Powinieneś rozmawiać na temat za-
chowania oponenta. Często wystarczy po prostu wywołać
ten temat.

Wywołanie tematu. Ludzie stosujący jakąś taktykę

sondują zazwyczaj, co mogą dzięki niej uzyskać. Aby
przestali ją stosować, trzeba czasami dać im znać, że
wiesz, co robią. Poruszając tę kwestię, przekazujesz
informację: „Nie urodziłem się wczoraj. Znam grę, w
którą grasz. Twoja taktyka nie będzie skuteczna".

116

leżeli zależy im na porozumieniu, zrezygnują ze stoso-
wania taktyki, ponieważ utrudnia jedynie osiągnięcie
porozumienia.

Problem polega na tym, że druga strona może po-

traktować zwrócenie uwagi na ich taktykę jako atak.
Sekret polega na interpretacji ich taktyki raczej jako
interesującego wkładu niż podstępnego triku.

Rozważmy przykład. Liz i Pam to dwie młode
prawniczki, próbujące kupić zestaw używanych książek
prawniczych od dwóch uznanych adwokatów, Boba i
Charliego. Na początku dyskusji Bob stwierdza pewnym
siebie tonem: „Minimum, jakie możemy zaakceptować za
książki, to 13 tysięcy dolarów. Możecie zgodzić się albo
nie". Jednak Charlie spiera się ze swoim partnerem: „Daj
spokój, one dopiero zaczynają. Na pewno możemy im
trochę obniżyć. Zaproponować 11 tysięcy dolarów i na
tym poprzestać?" Uczciwa cena rynkowa wynosi około 7
tysięcy dolarów, ale Bob i Charlie odegrali małe
przedstawienie, w którym Bob gra złego faceta
stawiającego wygórowane żądania, u Charlie — dobrego
faceta, który dla kontrastu wydaje się być rozsądny. W
wielu przypadkach wygórowane żądanie może wywołać
zamierzony skutek skłonić Liz i Pam do akceptacji oferty
Charliego z obawy, że Bob może doprowadzić do zmiany
stanowiska swojego kolegi.

W tym przypadku jednak Liz odpowiada: „Ciekawe...",

robi krótką pauzę, aby mieć chwilę na zastanowienie.
Nagle wybucha śmiechem i stwierdza z zachwytem:
„Jesteście świetni! To najlepszy przykład gry dobry-zły
facet, jaki widziałem od dawna. Zaplanowaliście to, czy
to tylko przypadek? A teraz, poważnie, zastanówmy się,
czy możemy określić uczciwą cenę książek". Bob i
Charlie nie bardzo wiedzą, co odpowiedzieć. Nie mogą
się obrazić, bo Liz powiedzia-

117

ła im komplement i nie są pewni, czy mówiła serio. Tak
czy inaczej, utrzymanie taktyki byłoby bezcelowe.
Taktyka ta jest skuteczna pod warunkiem, że druga strona
nie zdaje sobie z niej sprawy. Po zneutralizowaniu
taktyki, bez zrażania oponentów, Liz i Pam mogą
kontynuować dyskusję o zakupie opierając się na meri-
tum.

Ważne jest, abyś poruszył kwestię taktyki bez spra-

wiania wrażenia bezpośredniego atakowania drugiej
strony. Nazwanie ich oszustami lub kłamcami nie
spowoduje, że będą bardziej otwarci na negocjacje
zmierzające do rozwiązania wspólnego problemu. Oka-
zując Charliemu i Bobowi podziw i ujawniając taktykę,
Liz pomaga im zachować twarz. Nie zależy jej na
punktowaniu oponenta, lecz na zakupie zestawu książek
prawniczych za uczciwą cenę i nawiązaniu dobrych
stosunków z uznaną firmą prawniczą.

Powinieneś ułatwić drugiej stronie rezygnację z ich

taktyki. Jeżeli są szczególnie niegrzeczni, porusz tę
kwestię i wytłumacz: „Wygląda na to, że macie ciężki
dzień". Jeżeli grożą ci, odpowiedz jak jedna z kobiet
interesu. Zamiast prowokować oponenta: „Nie strasz
mnie", powiedziała spokojnym i nieco zaskoczonym
tonem: „Nie macie chyba zamiaru mnie straszyć, pra-
wda?" Pytanie wyjaśniające dało oponentowi możliwość
zręcznego wycofania się. Skorzystał z niej i powiedział:
„Kto, ja? Nie, nie straszę cię" Jeżeli źle zinterpretowałeś
zachowanie drugiej strony, takie podejście daje pewność,
że nie spowoduje to żadnych szkód.

Nie oskarżaj drugiej strony. Po prostu zanotuj, co robią.

Jeżeli druga osoba ciągle ci przerywa, popatrz jej w oczy,
użyj jej imienia i powiedz: „Mike, przerwałeś mi". Albo
zapytaj:

„Czy

mogę

dokończyć

zdanie?"

Mów

niekonfrontacyjnym, zatroskanym tonem.

118

Jeżeli Mike zrobi to jeszcze raz, spokojnie przypomnij
mu, być może trochę złośliwie: „Hej, przerywasz mi".
Myśl o sobie jak o przyjacielu, dającym Mike'owi
użyteczną informację zwrotną. Zwróć mu grzecznie
uwagę na jego zachowanie.

Negocjuj na temat negocjacji. Gdyby poruszenie te-

matu nie wystarczyło, może się okazać, że będziesz
musiał przeprowadzić pełne negocjacje na temat reguł
gry. Weź na bok oponenta i powiedz: „Wydaje mi się, że
sposób, w jaki negocjujemy, nie doprowadzi do
oczekiwanego przez nas wyniku. Powinniśmy przestać
kłócić się o poszczególne kwestie i przedyskutować
reguły gry". Bardziej nieformalnie możesz powiedzieć:
"Coś mnie niepokoi i chciałbym pogadać na ten temat".

Negocjuj na temat procesu, tak jakbyś negocjował na

temat meritum. Zidentyfikuj interesy, opracuj opcje, jak
najlepiej można negocjować i przedyskutuj kryteria
uczciwego zachowania. Jeżeli np. oponent odmawia
dyskutowania czegokolwiek poza stanowiskami, możesz
wytłumaczyć: „Moje interesy polegają na osią-gnięciu
obustronnie satysfakcjonującego porozumienia, sprawnie
i polubownie. Uważam, że aby to osiągnąć, musimy
słuchać się wzajemnie, dzielić się informacjami o
interesach oraz wspólnie wymyślać rozwiązania. Po-
winniśmy umieć powiększyć ciastko, a nie tylko dzielić je
Jeżeli lepiej zrozumiem twoje interesy, pomogę ci je
zrealizować, a ty pomożesz mnie. Spróbujemy?" Bez
kwestionowania

uczciwości

oponenta

przedyskutuj

uczciwość poszczególnych taktyk: „Co by było, gdybym
to ja zażądał dodatkowych ustępstw po osiągnięciu
porozumienia? Czy traktowałbyś to jako właściwą
taktykę?"

Sformułuj konkretną prośbę, jak chciałbyś, aby druga

strona zmieniła swoje zachowanie. Jeżeli nadal

119

atakują cię osobiście, możesz spokojnie powiedzieć:
„Chcę o tym rozmawiać, jak tylko przestaniecie mnie
atakować". Jeżeli jesteś dyrektorem i prezesem zarządu, a
ktoś, kto chce przejąć firmę, przyszedł do ciebie po
informacje na jej temat, możesz powiedzieć: „Wiesz,
jeżeli

wykluczysz

wrogie

przejęcie

firmy,

będę

szczęśliwy, mogąc szczerze rozmawiać. W innym przy-
padku, muszę zakładać, że wykorzystasz przeciwko mnie
informacje, które ci przekażę".

Gdy już uzgodnicie reguły, możesz bardziej kon-

struktywnie i twórczo negocjować meritum.

Punkt zwrotny

Punktem zwrotnym metody przełamania jest moment, w
którym zmienisz grę z przetargu pozycyjnego na wspólne
rozwiązywanie problemów. Kluczem do zmiany gry jest
przekształcenie układu odniesienia. Polega ono na
akceptowaniu

wszystkiego,

co powie

oponent i

kierowaniu przeciwko problemowi.

Rozważmy teraz, jak w przykładzie z początku roz-

działu szef marketingu mógłby zastosować zmianę
układu odniesienia, aby wciągnąć dyrektora ds. budżetu
w nową grę:

Dyrektor ds. budżetu {okopuje się na stanowisku): Nie

wyrażę zgody na nic innego niż 10% cięcie w twoim budże-
cie. Zgódźmy się na to, dobrze?

Szef marketingu {zadaje pytanie problemowe): Rozumiem

potrzebę cięć w budżecie firmy, a mój dział przygotowany
jest, aby dać swoją część. Pomóż mi zrozumieć, dlaczego
potrzebujesz aż tak dużo.

Dyrektor ds. budżetu {stosuje metodę faktów dokonanych

i grozi): Jedynym sposobem uzyskania wymaganych oszczęd-
ności jest przyjęcie przez każdy dział 10% cięcia. Powiedzia-

łem już szefom pozostałych działów, że zgodzisz się na

120

redukcję. Jeżeli nie, to wszystkie inne uzgodnienia posypią się,
a prezes dowie się o tym.

Szef marketingu {ignoruje groźbę i przekształca fakt doko-

nany w problem do rozwiązania): Rozumiem, co powiedziałeś,
Jeżeli nie zgodzą się, będziesz miał ogromny problem, jak to
wytłumaczyć innym działom, tak?

Dyrektor ds. budżetu {wywiera presję): Tak. Wyraź więc

zgodę na redukcję. Dobrze?

Szef marketingu {ignoruje presję i przekształca problem we

wspólną szansę): Wiesz, masz szansę zaoszczędzić więcej niż
10%. Naprawdę pomogłoby to firmie i nam samym.

Dyrektor ds. budżetu: Tak, a jak to zrobić?

Szef marketingu {prosi o radę): Jak wiesz, mój dział przy-

gotował właśnie nowy program, którego realizacja zwiększy
produktywność i przyniesie oszczędności. Istnieją jednak ko-
szty związane z jego uruchomieniem, które oszacowaliśmy na
5% naszego budżetu. Masz więcej doświadczenia w tej kwes-tii
niż ktokolwiek. Jak moglibyśmy znaleźć środki na wdrożenie
programu, a jednocześnie utrzymać w mocy twoje uzgodnienia
z innymi działami?

Dyrektor ds. budżetu: No, nie wiem...

Szef marketingu {zadaje pytanie problemowe): Czy mog-

libyśmy wytłumaczyć szefom pozostałych działów, że mój
dział zmniejsza tegoroczny budżet o 5%, po to, aby uzyskać
leszcze większe oszczędności w przyszłym roku?

Dyrektor ds. budżetu: Nie sądzę, aby to było skuteczne.
Szef marketingu {zadaje pytanie: „A jeżeli"): A jeżeli

zobowiązałbym się do konkretnych oszczędności w przy--złym
roku?

Dyrektor ds. budżetu: No cóż, to mogłoby pomóc. To nadal

nie rozwiązuje jednak tegorocznego problemu, gdzie znaleźć
dodatkowe oszczędności, gdyby twój dział dokonał ivlko
częściowych redukcji. Widzisz, rozumiem twój kierunek
myślenia, ale co powiem prezesowi? To nie zagra.

Szef marketingu {zadaje kolejne pytanie: „A jeżeli"): A jeżeli

spotkałbym się z prezesem i zdobyłbym jego aprobatę dla
projektu?

121

Dyrektor ds. budżetu: Powodzenia!
Szef marketingu: Wiem, że nie będzie to łatwe. Czy mogę

liczyć na twoje poparcie?

Dyrektor ds. budżetu: Przejrzę twój projekt jeszcze raz. Chcę

sprawdzić i upewnić się, że to nie są gruszki na wierzbie.

Szef marketingu: Dostarczę ci go w ciągu godziny. Dzięki za

danie mi szansy.

Szef marketingu nie uzyskał jeszcze porozumienia, o jakie

chodziło, ale zwyciężył w negocjacjach dotyczących reguł gry.
Zmieniając układ odniesienia przekształcił konfrontację
pozycyjną w negocjacje wokół rozwiązywania problemu. Szef
marketingu i dyrektor ds. budżetu są na drodze do osiągnięcia
obustronnie satysfakcjonującego porozumienia.

4. Nie naciskaj: Zbuduj im złoty most

Zbuduj im złoty most,

aby mogli się wycofać

Sun Tzu

Jesteś teraz gotów do osiągnięcia porozumienia dzięki

powstrzymaniu swoich reakcji, rozbrojeniu emocji drugiej
strony i przekształceniu ich stanowiska. Nadal jednak mogą się
nie zgodzić. Napotykasz barierę ich braku satysfakcji. Mogą
pytać samych siebie: „Co będę z tego miał?" Sprawy mogą i
często układają się źle.

Klasycznym

przykładem

jest

niepowodzenie

przed-

sięwzięcia, które mogło być największą fuzją w świecie

122

mediów

. Każdy medal ma dwie strony — oto relacja

Ala Neuhartha, w jaki sposób, mówiąc jego słowami,
„zawalił wielką szansę". Firma CBS starała się w 1985 r.
nie dopuścić do przejęcia jej przez Teda Turnera - wielką
indywidualność na rynku mediów. Neuharth, prezes
firmy Gannett, od dawna nie spuszczał oka z CBS i
utrzymywał serdeczne stosunki z jej prezesem, łomem
Wymanem. Neuharth zaaranżował wstępne spotkanie z
Wymanem, aby przedyskutować możliwość fuzji, która
pozwoliłaby CBS odeprzeć próbę przejęcia przez
Turnera.

Po kilku spotkaniach obaj osiągnęli porozumienie w

podstawowych kwestiach. Postanowili, że — biorąc pod
uwagę wiek i większe doświadczenie — Neuharth
zostanie przewodniczącym rady oraz szefem zarządu
(CEO), a Wyman prezesem i dyrektorem wykonawczym.
We wstępnej informacji prasowej, którą Neuharth
pokazał Wymanowi, zaproponował, aby nowa firma
nazywała się Universal Media. Następnie, za-rządy obu
firm zaczęły dopracowywać szczegóły. Oto, jak Neuharth
opisuje w swoich wspomnieniach załamanie się rozmów:

„Tuzin bankierów, prawników i członków zarządu

zebrał się przy długim prostokątnym stole. Tom i ja
siedzieliśmy obok siebie. Byłem naprawdę zły, że ci
ludzie przez trzy dni nie byli w stanie lub nie chcieli
zrobić tego, co uzgodniliśmy wspólnie z Wymanem... Nie
traciłem czasu na subtelności i drobiazgi:

- Razem z Tomem pomyśleliśmy, że dobrze będzie,

gdy obaj szefowie zarządu włączą się i wytłumaczą
wszystkim, jak doprowadzić do finału ten interes. To
cholernie proste... Uzgodniliśmy strukturę kierowania

Relacja pochodzi z pamiętników: A. Neuharth, Confessions of an

S.O\B., Doubleaday, New York 1989.

123

firmą. Siedmiu dyrektorów będzie z CBS, siedmiu z
Gannetta oraz jeden wybrany wspólnie. Ja będę
przewodniczącym rady oraz szefem zarządu (CEO), Tom
— prezesem i dyrektorem wykonawczym.

Ludzie z CBS popatrzyli na siebie z zaskoczeniem i

zakłopotaniem. Nasi — kiwnęli głowami i uśmiechnęli
się:

— Nie musicie się na ten temat spierać ani nawet

mówić, czy się zastanawiać. Zostało to uzgodnione.

Wyman nie wyglądał dobrze, wyprostowany siedział

na krześle.

— Tak, zgodziliśmy się co do tego — powiedział

z pewnym wahaniem...

Zrozumiałem natychmiast, że przesadziłem. Podszed-

łem do tego zbyt bezpośrednio i nachalnie. Ludzie
Wymana usłyszeli o tym po raz pierwszy ode mnie, nie
od niego... Powinienem był pozwolić Wymanowi wy-
tłumaczyć warunki. Mógłby nadać temu bardziej łagodną
postać.

Usatysfakcjonowałem

swoje

ja,

kosztem

zniszczenia jego ego".

Dwa dni później Wyman zatelefonował i odwołał

transakcję. Zakwestionował zmianę nazwy CBS i był zły,
ponieważ dowiedział się, że Neuharth prowadził
rozmowy na temat fuzji także z Time Inc. Po skończonej
rozmowie Neuharth odłożył słuchawkę i zwracając się do
swoich

dyrektorów

powiedział:

„Gra

skończona.

Przegraliśmy. I on też przegra".

Przeszkody na drodze do porozumienia

Po zbadaniu interesów każdej ze stron i opcji porozu-
mienia możesz być gotowy do finału, ale gdy złożysz
propozycję, druga strona może blokować porozumienie.
Ich opór może przybrać różne formy: brak zainte-

124

resowania twoją propozycją, wymijające oświadczenia,
opóźnienia, odstępowanie od porozumienia lub proste
,,nie". W przypadku fuzji w mediach opór CBS przybrał
formę utrudnienia negocjacji między dwoma zespołami.

Często przypisujemy winę za opór drugiej strony jej

osobowości czy naturze, ale u podstaw impasu leży
najczęściej jakaś konkretna i świetnie uzasadniona
przyczyna. Rozważmy cztery najczęściej spotykane:

Nie ich pomysł. Druga strona może odrzucić twoją

propozycję po prostu dlatego, że „nie została tu opra-
cowana". Neuharthowi nie udało się wciągnąć Wyma-na
w wybór nowej nazwy i przedstawienie warunków fuzji
zebranym członkom zarządu.

Nie spełnione interesy. Możesz przeoczyć jeden z wa-

żnych dla drugiej strony interesów. CBS nie uśmiechała
się nawet myśl o rezygnacji ze swojej nazwy.

Obawa o utratę twarzy. Nikt nie chce wyglądać źle w

oczach swoich mocodawców. Neuharth przypisał fiasko
fuzji CBS-Gannett w znacznym stopniu temu, iż naraził
Wymana na utratę twarzy przed jego ludźmi.

Zbyt wiele, za szybko. Twój kontrpartner stawia opór,

ponieważ perspektywa porozumienia może być dla niego
przytłaczająca. Decyzja wydaje się zbyt ważna, a czasu
mało. Może się wydawać, że powiedzenie: nie" jest
znacznie łatwiejsze.

Twoje zadanie polega na przekonaniu drugiej strony,

aby przekroczyła przepaść pomiędzy ich stanowiskiem a
porozumieniem,

jakiego

oczekujesz.

Przepaść

wypełniona jest brakiem satysfakcji, niepewnością i
obawami.

125

Zbuduj zloty most

Sfrustrowany oporem drugiej strony, możesz mieć ochotę
naciskać — nakłaniać pochlebstwami, upierać się,
wywierać presję. Neuharth twardo naciskał, gdy
negocjacje ugrzęzły w martwym punkcie.

Naleganie może spowodować, że drugiej stronie tru-

dniej będzie się zgodzić. Taką postawę wzmacnia fakt, że
propozycja jest twoim pomysłem, a nie ich. Atakowanie
nie rozwiązuje problemu nie zrealizowanych interesów.
Powoduje, że trudniej im zgodzić się nie sprawiając
wrażenia, że ulegają presji. Perspektywy porozumienia
stają się bardziej przytłaczające. W związku z tym, druga
strona będzie jeszcze bardziej oporna. W rzeczywistości,
presja może być przyjęta przez nich z wdzięcznością,
zwalnia bowiem z obowiązku podjęcia trudnej decyzji.
Gdy Neuharth atakował, poszerzył nawet przepaść, którą
musiałby

przekroczyć

Wyman,

aby

osiągnąć

porozumienie.

Zamiast nakłaniać drugą stronę do porozumienia,

powinieneś zrobić coś przeciwnego. Powinieneś nakreślić
im kierunek, w jakim chciałbyś aby się posuwali. Twoje
zadanie polega na zbudowaniu złotego mostu nad
przepaścią. Powinieneś przekształcić odwrót z ich
stanowiska w ruch w kierunku lepszego rozwiązania.

Rozważ prosty przykład, jak nastoletni Steven Spiel-

berg zbudował złoty most znęcającemu się nad słab-
szymi:

„Kiedy miałem około 13 lat, pewien łobuz, znęcający

się nad słabszymi, dokuczał mi przez cały rok.
Przewracał mnie na trawę, wsadzał głowę do fontanny z
wodą do picia, wpychał mi twarz w błoto i rozkwaszał
nos, gdy musieliśmy grać w piłkę na wf itp.

126

Był to ktoś, kogo się bałem. Był moim przeznaczeniem.
Wreszcie doszedłem do wniosku, że jeżeli nie da się go
pobić, trzeba spróbować zaprzyjaźnić się z nim.
Powiedziałem mu więc: Próbuję zrobić film o walce z
nazistami i chciałbym, abyś zagrał bohatera wojennego.
Najpierw roześmiał mi się w twarz, ale później się
zgodził. To on był tym wielkim 14-latkiem, wy-
glądającym jak John Wayne. W filmie zrobiłem z niego
dowódcę oddziału: w hełmie i z plecakiem. Później został
moim najlepszym przyjacielem"

Młody Spielberg odkrył sekret budowania wrogowi

złotego mostu. Odkrył, że łobuz potrzebuje czuć się
ważny. Dając mu alternatywną drogę uznania, Spielberg
wynegocjował rozejm i zyskał w nim przyjaciela.

Budowanie złotego mostu nie jest łatwe. W twardych

negocjacjach mógłbyś w idealnej sytuacji przyprowadzić
mediatora, który pomoże zlikwidować różnice. Jednak
takie postępowanie może nie być ani odpowiednie, ani
możliwe. Jeżeli nie ma trzeciej strony, musisz być
mediatorem własnego porozumienia. Zamiast rozpo-
czynać, jak każdemu by się wydawało, od punktu, w
którym jesteś, powinieneś rozpocząć od miejsca, w
którym jest druga strona, aby poprowadzić ją do
końcowego porozumienia. Jeden z najlepszych opisów
tego procesu pochodzi z francuskiej powieści. Doświa-
dczony dyplomata tłumaczy: „Zwracam się do drugiej
osoby. Zapoznaję się z jej sytuacją. Staram się ukształ-
tować siebie na podstawie jej losu, żyjąc tam, gdzie ona.
Zaczynam doświadczać jej powodzeń i niepowodzeń.
Odtąd moim zadaniem jest nie tyle narzucenie jej mojego
punktu widzenia, ile przekonanie jej, aby przy-

Jestem wdzięczny Arthurowi Kanegisowi za zwrócenie uwagi na

ten przykład. Zob. S. Spielberg, „Time" 1985, 15 lipca.

127

jęła taki, który uważam za najlepszy dla niej, punkt
widzenia, który zawsze zgodny jest z moją racją"

Budowa złotego mostu ułatwia drugiej stronie poko-

nanie czterech podstawowych przeszkód na drodze do
porozumienia. Oznacza wciągnięcie ich w poszukiwanie
rozwiązania, które staje się ich pomysłem, a nie po prostu
twoim. Oznacza zaspokojenie ich interesów, oznacza
pomoc

zachowaniu

twarzy

wreszcie

—

spowodowanie, aby proces negocjacji był tak prosty, jak
jest to możliwe.

Włącz drugą stronę

Jednym z najczęściej popełnianych błędów w negocjac-
jach jest stwierdzenie, że to właśnie ty znalazłeś roz-
wiązanie problemu. Urbaniści przedstawiają plan nowego
składowiska odpadów bez wcześniejszego powiadomienia
okolicznych mieszkańców. W odpowiedzi na to grupa
obywateli natychmiast rozpoczyna walkę z projektem.
Kierownictwo

ogłasza plan usprawnienia procesu

produkcyjnego

bez

konsultacji

pracownikami,

pracownicy sabotują ten plan. Dyrektor ds. budżetu i szef
personelu prezydenta spotykają się na poufnej konferencji
z sześcioma liderami Kongresu i pojawiają się z
uzgodnionym planem cięć budżetowych. Członkowie
Kongresu, którzy nie brali udziału w rozmowach,
potępiają umowę i odrzucają w głosowaniu proponowane
redukcje.

Twój

partner

negocjacjach

także

prawdopodobnie odrzuci twoją propozycję, jeżeli nie
będzie miał udziału w jej ukształtowaniu.

Negocjacje nie są po prostu technicznym ćwiczeniem

w rozwiązywaniu problemu, ale procesem politycznym,

Zob. F. Walder, The Negotiations, McDowell, Obolensky, New

York 1959, s. 12.

128

w którym różne strony muszą uczestniczyć i wspólnie
przygotować porozumienie. Proces jest równie ważny, jak
produkt. Możesz czuć się sfrustrowany, że negocjacje
zabierają tyle czasu, ile zabierają, ale pamiętaj, że
negocjacje są rytuałem uczestnictwa. Ludzie widzą rze-
czy inaczej, gdy zostają włączeni. Mogą zgadzać się na
rzeczy, na które inaczej by się nie zgodzili. Mogą
zaakceptować pomysły, które kiedyś odrzucili. Gdy
wypełniają swoimi pomysłami propozycję, staje się ona
ich własną.

Proś ich o pomysły i buduj na ich podstawie. Ogromną

pokusą w negocjacjach jest powiedzieć drugiej stronie,
jak rozwiązać problem. Powiedzieć im, dlaczego twoje
rozwiązanie jest dobre. Jak Neuharth postąpił z delikatną
kwestią nazwy nowej firmy? Gdy pisał oświadczenie dla
prasy, powiedział Wymanowi, że firma powinna nazywać
się Universal Media. Nic dziwnego, że pomysł nie
chwycił.

Negocjacje polegają raczej na słuchaniu niż na mówie-

niu. Najprostszym sposobem włączenie drugiej strony jest
poproszenie jej o pomysły. W jaki sposób oni
rozwiązaliby problem pogodzenia interesów obu stron?
lak później przyznał Neuharth, powinien był zapytać
Wymana, jaki ma pomysł, zanim powiedział mu o nowej
nazwie firmy. Nie tylko wciągnąłby Wymana w proces
wymyślania nowej nazwy firmy, ale dzięki temu
odkryłby, jak wielkie znaczenie CBS przywiązuje do
utrzymania swojej nazwy.

Gdy już wywołałeś pomysły oponenta, powinieneś

zacząć budować na ich podstawie. Nie oznacza to ich
akceptacji w takiej postaci, w jakiej są. Wybierz pomysły,
które uważasz za najbardziej konstruktywne, rozpocznij
od nich i kieruj się tam, gdzie chcesz dojść. Łatwiej jest
skłonić szefową do zmiany stanowiska,

9 — Odchodząc od
nie

129

jeżeli powiesz: „Opierając się na twoim pomyśle, co
zrobilibyśmy gdyby...?" lub „Ten pomysł opiera się na
tym, o czy wspomniałaś na spotkaniu któregoś dnia..."
albo „Kontynuując naszą dzisiejszą poranną dyskusję,
przyszło mi do głowy, że..." Pokaż drugiej stronie, jak
twój pomysł wywodzi się lub odnosi do jednego z ich
pomysłów.

Korzystanie z ich pomysłów nie pomniejsza znaczenia

twoich. Oznacza natomiast budowanie mostu od ich
sposobu myślenia z powrotem do twojego. Pamiętaj o
opacie żyjącym w XVII w., o którym papież powiedział:
„Gdy zaczynaliśmy rozmowę, zawsze podzielał moje
zdanie, a kiedy kończyliśmy, ja zawsze podzielałem
jego"

Proś o konstruktywną krytykę. Gdy rozwijasz swoje

pomysły, włączaj w to drugą stronę, prosząc o krytykę.
Podkreśl, że nie prosisz o zgodę albo decyzję, lecz o
informację zwrotną. Zachęć do konstruktywnych uwag i
zadawaj problemowe pytania typu: „Jakie interesy nie są
wzięte pod uwagę w tym pomyśle?", „Pod jakim
względem to nie jest fair?", „Jak mógłbyś to
udoskonalić?", „Czy możemy udoskonalić to z twojego
punktu widzenia, nie pogarszając z mojego?"

Gdy już wywołałeś ich sugestie, zastanów się nad

sporządzeniem szkicu, w którym zawarte byłyby wasze
pomysły. Następnie przekaż go im, aby uzyskać dalsze
komentarze. W negocjacjach wielostronnych pokaż go
wszystkim uczestnikom i poproś o sugestie. Potem zmień
szkic, a jeżeli trzeba, poproś o kolejne wskazówki.
Stopniowo zbudujesz porozumienie. Proces jest trochę
podobny do tworzenia fresku — druga strona maluje
kilka kresek, ty również, twój szef kilka, ich

Zob. F. de Felice, Negotiation..., jw., s. 57.

130

szef także. Każdy, kto bierze udział, zaczyna myśleć o
szkicu, jak o swoim własnym.

Zaoferuj im wybór. Jeżeli druga strona nie chce

zaproponować swoich pomysłów, albo skomentować
twoich, spróbuj włączyć ich, oferując wybór. Gdy np.
odkładali rozmowy z tobą, rozpocznij od zwrócenia się o
drobne decyzje: „Czy dziesiąta rano we wtorek
odpowiada wam bardziej niż trzecia w środę?", „Wole-
libyście się spotkać u mnie czy u was w biurze?"

Jeżeli odmawiają rozważenia opcji przezwyciężających

impas negocjacji, zaproponuj listę alternatyw, z których
mogą wybrać. Gdy impas dotyczy np. ceny, powiedz:
„Możemy rozwiązać spór pomiędzy naszymi ofertami
oddając decyzję rzeczoznawcy albo mogę pokryć różnicę
inaczej niż w gotówce, albo mogę rozłożyć płatności w
czasie. Które z rozwiązań wolelibyście?" Drugiej stronie
może być łatwiej wybrać pomiędzy A, B i C niż
wymyślić D.

Gdy wybiorą alternatywę, staje się ona ich pomysłem.

Rozważmy przykład właścicielki domu, która ne-
gocjowała umowę z przedsiębiorcą budowlanym

. Za-

niepokojona, że prace remontowe mogą potrwać znacznie
dłużej niż planowała, zaproponowała 20% karę za
niedotrzymanie

terminu.

Przedsiębiorca

odmówił.

Postawiła go więc przed wyzwaniem: „Proszę, niech więc
pan określi datę, której jest pan absolutnie pewien, że
robota będzie skończona". Postawiony w takiej sytuacji
przedsiębiorca określił datę o trzy miesiące późniejszą niż
wynikało to z harmonogramu. Właścicielka zapytała:
„Dobrze, a teraz, czy zgadza się pan na klauzulę?"
Ponieważ prosiła go tylko o dostosowa-

Historia ta pochodzi od Edwarda Lustiga.

131

nie się do jego najgorszych przewidywań, przedsiębiorca
wyraził zgodę.

Proces wspólnej pracy z oponentem bywa długi i

mozolny, ale nagroda może być wspaniała. Pamiętaj o
chińskim przysłowiu: „Powiedz, może wysłucham. Naucz
mnie, może zapamiętam. Włącz mnie, a zrobię".

Zrealizuj nie spełnione interesy

Jeżeli nawet druga strona jest w pełni włączona w proces
kształtowania porozumienia, może nadal opierać się
wyrażeniu zgody na jego warunki. Opór ten jest często
wynikiem istnienia niezaspokojonych interesów, które
przeoczyłeś.

Spójrzmy na negocjatora firmy Campbell Soup, która

zajmuje się przejmowaniem przedsiębiorstw

. Próbował

on kupić od właściciela, i jednocześnie szefa, wyjątkowo
dobrą

restaurację.

Firma

zainteresowana

była

utworzeniem

sieci

takich

restauracji.

Negocjator

rozpoczął od uczciwej, jego zdaniem, oferty, ale właś-
ciciel odrzucił ją. W ciągu następnych 6 tygodni negoc-
jator kilkakrotnie bezskutecznie podwyższał ofertę.
Właściciel nie sformułował nawet kontroferty. Rozmowy
utknęły, a negocjator był bliski rezygnacji. Sądził, że
impas wynikał z trudnego charakteru właściciela.

Później jednak negocjator postanowił dowiedzieć się

czegoś więcej. Podczas kolejnego spotkania z właś-
cicielem zrezygnował z samodzielnego poszukiwania
rozstrzygnięcia i zachęcił go do dyskusji na temat oporów
przeciwko sprzedaży restauracji. Właściciel po-

Relacja pochodzi z osobistej rozmowy z członkiem kierownictwa

firmy Campbell, jesień 1983 r.

132

wiedział: „To przedsięwzięcie to moje dziecko. Dzięki
niemu jestem sławny. Nie jestem pewien, czy chcę je
sprzedać i stać się częścią waszej firmy, bo lubię
prowadzić mój własny show. Będziecie musieli dużo mi
zapłacić, abym z tego zrezygnował". Negocjator dostrzegł
silne potrzeby autonomii i uznania, a tych na pewno nie
uwzględniała propozycja, aby poprzedni właściciel
restauracji został pracownikiem firmy Campbell Soup.

Negocjator zapytał więc właściciela: „A jeżeli nie

zostałbyś naszym pracownikiem? Byłoby to trochę nie-
zwykłe, ale gdybyśmy utworzyli wspólną firmę, która
zarządzałaby restauracją i byłaby jej właścicielem? Ca-
mpbell nabyłby, powiedzmy, 80% udziałów, a ty za-
trzymałbyś 20%. Zostałbyś prezesem spółki, pozostałbyś
szefem. Uzgodnilibyśmy też zakup tych 20% kiedyś w
przyszłości. Im dłużej pozostałbyś szefem, tym więcej
zapłacilibyśmy za twoje udziały. Czy coś takiego
zaspokajałoby twoje potrzeby?"

Odpowiedź właściciela była pozytywna i transakcja

wkrótce została zawarta. Jego potrzeby uznania i auto-
nomii oraz dążenie do otrzymania przyzwoitej ceny
zostały zaspokojone. Campbell uzyskał możliwość na-
bycia restauracji za rozsądną cenę i pozostawienia
właściciela na miejscu dostatecznie długo, aby odnieść
korzyści ze stosowanej przez niego formuły zarządzania.

Historia ta pokazuje, jak użyteczne jest poszukiwanie

kreatywnego rozwiązania. Co ważniejsze, ukazuje, jak
łatwo przegapić takie rozwiązanie nie dostrzegając nie
spełnionych interesów drugiej strony. Aby je dostrzec,
tak jak zrobił to negocjator Campbella, musisz odrzucić
trzy, często przyjmowane, założenia: że druga strona jest
irracjonalna i nie da się jej usatysfakcjonować, że
pieniądze to w zasadzie wszystko, czego

133

chcą, oraz że nie możesz zrealizować ich oczekiwań bez
zagrożenia własnych.

Nie zbywaj ich jako irracjonalnych. Gdy jesteś sfrust-

rowany przez nieelastycznego partnera, łatwo przypisu-
jesz winę za impas jego irracjonalnej naturze: „Mój szef
to wariat. Nikt nie może dać sobie z nim rady". Albo:
„Nastolatki są beznadziejne. Nie ma sensu postępować z
nimi racjonalnie". Jeżeli dojdziesz do wniosku, że nie
można dać sobie rady z oponentem, nie będziesz zawracał
sobie głowy poszukiwaniem nie spełnionych interesów.

Najłatwiej jest dojść do takiego wniosku w przypadku

porywaczy: „Nie można negocjować z terrorystami — to
szaleńcy". Ich zachowanie może być oczywiście
irracjonalne z naszego punktu widzenia, ale może mieć
sens z ich punktu widzenia. Dopóki, ich zdaniem, istnieje
logiczne

połączenie

pomiędzy

ich

interesami

działaniem, dopóty możemy na nich wpływać. Jeden z
najlepszych negocjatorów z porywaczami, reprezentujący
na całym świecie korporacje, gdy ich dyrektorzy
porywani są jako zakładnicy, mówi: „Oni wszyscy są
racjonalni. Wszyscy negocjują. Nawet męty przywiązują
wagę do pieniędzy"

. Jeżeli porywacze są podatni na

wpływ, to prawdopodobnie podatny jest też również twój
szef i nastolatek.

Nie poddawaj się więc łatwo. Postaw się w sytuacji

drugiej strony i zapytaj sam siebie uczciwie: „Czy
zgodziłbym się na to, gdybym był nimi? Dlaczego nie?"
Pamiętaj, że ich system wartości może różnić się od
twojego i prowadzić do odrzucenia tego, co uważasz za
akceptowalne. Jeżeli starannie przyjrzysz się,

Osobiste kontakty autora z E.C. „Mikiem" Ackermanem,

jesień 1987 r.

134

tak jak negocjator Campbella, możesz odkryć interesy,
które powodują, że ich „nie" staje się zrozumiałe.

Staraj się odpowiedzieć na zastrzeżenia drugiej strony i

zaspokoić ich interesy, umożliwiając jednocześnie
realizację własnych. Terroryści np. motywowani są
zazwyczaj głęboką potrzebą zyskania publicznego
uznania ich sprawy. Sekret przekonania ich do zwolnienia
zakładników często polega na tym, aby dowie-dzieli się,
że ich sprawa została wysłuchana, a zabicie zakładników
zdyskredytuje ich w oczach opinii publicznej

. W

przypadkach wielu porwań, które wydawały się bardzo
trudne, wszystko skończyło się, gdy terroryści mogli
wystąpić w telewizji i radiu.

Nie przeocz podstawowych ludzkich potrzeb. Często

zakładamy, podobnie jak początkowo negocjator Camp-
bella, że druga strona zainteresowana jest wyłącznie
pieniędzmi lub czymś podobnie wymiernym i konkret-
nym. Nie zwracamy uwagi na ukryte, niematerialne
motywy kierujące ich zachowaniem — na podstawowe
ludzkie potrzeby. Każdy odczuwa potrzebę bezpieczeń-
stwa i głęboką potrzebę uznania. Każdy chce iden-
tyfikować się z jakąś grupą i kontrolować swój los.
Narody i grupy etniczne także mają podstawowe po-
trzeby. Potrzeby te, jeżeli nie zostaną zaspokojone, mogą
blokować porozumienie.

Gdy zaspokoisz podstawowe potrzeby drugiej strony,

często

możesz

ją

zupełnie

zmienić.

Negocjator

Campbella potrafił zaspokoić potrzeby właściciela re-
stauracji — uznania i autonomii. Młody Steven Spielberg
znalazł sposób, aby zaspokoić potrzebę bycia

'' Ciekawa dyskusja technik negocjacji z porywaczami. Zob. G.D.

Fuselier, A Practical Overview of Hostage Negotiation. W: FBI Law
Enforcement Bulletin, 1981, t. 50, nr 7.

135

ważnym. Porwanie zakładników w Bostonie zakończyło
się, gdy władze zagwarantowały porywaczowi, że nic mu
się nie stanie. Impas w sprawie zakupu banku Wisconsin
został przełamany, gdy nabywca zgodził się zachować w
nazwie banku nazwisko poprzedniego właściciela.
Konflikt etniczny we włoskim regionie Trentino-Górna
Adyga

został

rozwiązany,

gdy

mniejszości

niemieckojęzycznej

zagwarantowano

autonomię

kulturową i administracyjną.

Nie zakładaj, że ciastko ma stałą wielkość. Jeżeli

nawet zidentyfikowałeś nie spełnione interesy drugiej
strony, możesz uważać, że nie jesteś w stanie ich
zaspokoić bez narażania na szwank swoich interesów.
Możesz fałszywie zakładać, że „ciastko ma stałą wiel-
kość" — więcej dla niej oznacza mniej dla ciebie. Często
jednak możesz powiększyć ciastko i zaspokoić nie
spełnione interesy drugiej strony bez żadnych kosztów, a
być może przy pewnych korzyściach dla ciebie.

Poszukuj możliwości wymiany, które niewiele kosztują i

dają znaczne korzyści. Najłatwiejszym sposobem zwię-
kszenia ciastka jest niedroga i bardzo korzystna wymiana.
Znajdź rzeczy, które możesz dać drugiej stronie, rzeczy
bardzo dla niej cenne, a dla ciebie mało kosztowne. W
zamian poszukaj tego, co przyniesie ci znaczne korzyści,
a jest mało kosztowne dla nich.

Spójrzmy na negocjacje pomiędzy amerykańskim biz-

nesmenem a kierowcą taksówki w Moskwie. Biznesmen
zapytał łamanym rosyjskim o opłatę za kurs z lotniska do
hotelu „Rossija". Taksówkarz odpowiedział: „40 rubli".
Cena — wtedy równowartość 60 dolarów — wydała się
biznesmenowi

wysoka,

ale

gdy

zapytał

innego

taksówkarza, ten zażądał takiej samej opłaty. Biznesmen
wrócił na lotnisko i kupił w sklepie

136

wolnocłowym butelkę wódki za 20 dolarów. Zapro-
ponował ją zamiast opłaty pierwszemu taksówkarzowi, a
ten chętnie się zgodził. Dlaczego? Ponieważ, aby kupić
taką samą butelkę w zwykłym sklepie, Rosjanin musiałby
stać 4 godziny w kolejce. Wódka niewiele kosztowała
Amerykanina, a przyniosła znaczną korzyść Rosjaninowi.
Kurs taksówki niewiele kosztował Rosjanina, a był
bardzo korzystny dla Amerykanina.

Stosuj formułę „jeżeli — to". Inny sposób zwiększenia
ciastka polega na stosowaniu formuły „jeżeli to".
Wyobraź sobie, że jesteś konsultantem ds. marketingu i
negocjujesz z klientem swoje wynagrodzenie. Normalnie
wziąłbyś 15 tysięcy dolarów, ale twoja klientka nie chce
zapłacić więcej niż 10 tysięcy. Jej opór wynika w
znacznej mierze z niepewności, czy i woje wysiłki
naprawdę jej pomogą. Zamiast starać się przekonać ją, że
się myli, odpowiedz na jej sceptycyzm formułą jeżeli —
to: „Co pani sądzi o tym, abyśmy ustalili, że 10 tysięcy
jest podstawą, ale jeżeli sprzedaż wzrośnie o 20% w ciągu
6 miesięcy, to zgodzi się pani dodać premię w wysokości
10 tysięcy?" Twoja klientka zgodzi się chętnie, ponieważ
zwiększona sprzedaż będzie dobrą podstawą wypłacenia
premii. Bierzesz na siebie ryzyko, ale jeżeli odniesiesz
sukces, zarobisz nawet więcej, niż początkowo chciałeś.
Podsumujmy: nie walcz ze sceptycyzmem drugiej strony,
wykorzystaj

opracowania

rozwiązania

zwiększającego ciastko.

Pomóż im zachować twarz

Jeżeli nawet uda ci się zaspokoić merytoryczne i interesy
drugiej strony, nadal może ona nie zgadzać się na
porozumienie. Przecież negocjacje nie odbywają się w
społecznej próżni. Zawsze istnieją mocodawcy czy

137

publiczność, z opinią której liczy się druga strona — jej
szefowie, organizacja, koledzy, rodzina i przyjaciele lub
jej wewnętrzny krytyk. Druga strona nie chce oczywiście,
aby wszyscy myśleli, że się poddała. Jeżeli wcześniej
zajęli publicznie stanowisko, a następnie całkowicie
zmienili zdanie, ich mocodawcy mogą powiedzieć:
„Sprzedaliście!", „Co z was za negocjatorzy!" lub:
„Pozwoliłeś im zrobić nas na szaro!" Brak elastyczności
drugiej strony może wynikać z ograniczeń narzucanych
raczej przez jej mocodawców niż z własnych przekonań.

Możesz pomyśleć: „Niech oni martwią się o swoich

krytyków, a ja będę martwił się o swoich". Ponieważ ich
ludzie mogą blokować porozumienie, którego chcesz, to
twoim zadaniem jest pomóc drugiej stronie dać sobie z
nimi radę. Krytyka sprowadza się najczęściej do dwóch
kwestii: 1) twój oponent wycofał się oraz 2)
porozumienie

nie

jest

satysfakcjonujące.

Twoim

wyzwaniem jest pomoc przedstawicielowi drugiej strony
w uniknięciu krytyki.

Pomóż im zrezygnować bez wycofywania się. Zacho-

wanie twarzy to sedno procesu negocjacji. Często można
spotkać się z fałszywym poglądem, że zachowanie twarzy
to po prostu zabieg kosmetyczny przeprowadzony pod
koniec negocjacji, aby dowartościować ego drugiej
osoby. Jednak twarz to znacznie więcej niż ego. Jest to
esencja samooceny, godności, poczucia honoru, potrzeby
działania zgodnie z zasadami i złożonymi wcześniej
oświadczeniami oraz pragnienia korzystnego wizerunku
w oczach innych. Wszystko to może być zagrożone, jeżeli
stoją przed koniecznością zmiany swojego stanowiska.
Sukces w przekonaniu ich, aby zmienili je, zależy od
tego, na ile pomożesz im zachować twarz.

138

Rozważmy umiejętność zachowania twarzy, którą

wykazał się Georg Clemenceau w negocjacjach na temat
zakupu statuetki na orientalnym bazarze

. Właściciel

sklepu zaoferował ją Clemenceau za „jedyne" 75 rupii,
„ponieważ to pan". Francuz zaoferował 45 rupii. Przetarg
trwał, ale Francuz trzymał się pierwszej oferty. Wreszcie
sklepikarz

podniósł

ręce

zaprotestował:

„To

niemożliwe! Raczej dam ją panu!" „Dobrze!" —
odpowiedział

Clemenceau

chowając

statuetkę

kieszeni. „Jest pan wyjątkowo uprzejmym człowiekiem i
chciałbym panu podziękować, ale taki dar może
pochodzić tylko od przyjaciela. Mam nadzieję, że nie
będzie pan obrażony, jeżeli również zrewanżuję się
prezentem". Zdumiony i zakłopotany sklepikarz nie
oponował: „Oto..." — powiedział Clemenceau poszu-
kując możliwości zaoferowania pomocy w zachowaniu
twarzy — 45 rupii na działalność charytatywną". Skle-
pikarz przyjął pieniądze i rozstali się w doskonałych
stosunkach.

Pokaż, jak zmieniły się warunki. Jednym ze sposobów

zachowania twarzy jest wytłumaczenie, że początkowo
twój oponent mógł mieć rację, ale warunki uległy
zmianie. Załóżmy, że twój najważniejszy klient upiera się
przy zmianie standardowego kontraktu kupna-sprzedaży
stosowanego przez firmę, ale prawnik z zarządu firmy
mówi ci, że żadnych zmian nie będzie. Zamiast
bezpośrednio kwestionować jego decyzję, zidentyfikuj
nowe okoliczności, które pozwolą mu uzasadnić nowe
podejście: „Twoja zasada: żadnych zmian, była zawsze
prawidłowa w sytuacji regulowanego rynku. Teraz
jednak, gdy federalni zrezygnowali z kont-roli sektora,
stoimy w obliczu znacznie ostrzejszej

Zob. C. Fadiman, The Little..., jw., s. 129.

139

konkurencji. Czy rzeczywiście chcemy zaryzykować
utratę jednego z naszych największych klientów?"

Proś o rekomendację trzeciej strony. Tradycyjna me-

toda zachowania twarzy polega na zaproszeniu trzeciej
strony — mediatora, niezależnego eksperta, wspólnego
przełożonego lub przyjaciela. Propozycja, która wy-
chodząc od ciebie jest niemożliwa do zaakceptowania,
może być przyjęta, jeżeli zostanie sformułowana przez
trzecią stronę.

Popatrzmy na rybaka, który bardzo chciał kupić chatę

w North Woods

. Właściciel upierał się przy nierealnie

wysokiej cenie — 45 tysięcy dolarów — i stwierdził, że
nie będzie się targował. Rybak próbował bezskutecznie
zmienić jego stanowisko. Wreszcie stwierdził: „Dobrze.
Zapłacę za dom każdą sumę, jaką rzeczoznawca określi
jako uczciwą". Właściciel odpowiedział: „Zgadzam się,
ale to ja wybiorę rzeczoznawcę". Rybak sprzeciwił się:
„Dobrze, wskażesz rzeczoznawcę, ja zrobię to samo, a oni
we dwóch wskażą trzeciego". Właściciel się zgodził. Obaj
wskazali rzeczoznawców, którzy z kolei wybrali prezesa
lokalnego stowarzyszenia rzeczoznawców. Pod czujnym
okiem kolegów wycenił dom na 38 tysięcy dolarów.
Mrucząc, że rzeczoznawca nie wiedział, co robi, oporny
właściciel zgodził się jednak na sprzedaż domku za tę
cenę. Dotrzymując zobowiązania, że nie będzie się
targował, nie stracił twarzy.

Wskaż na kryterium uczciwości. Gdy nie ma mediatora,

możesz zastosować następne z najlepszych rozwiązań:
uczciwe kryterium. Załóżmy, że spierasz się z agentem
firmy ubezpieczeniowej o wysokość odszko-

Za tę historię jestem wdzięczny Josephowi Haubenhoferowi.

dowania za skradziony samochód. Agentka nie zgadza się
na więcej niż 5 tysięcy dolarów, ty uważasz, że z tysięcy
dolarów to uczciwe odszkodowanie. Mówisz więc:
„Dlaczego nie zdamy się na decyzję rynku? Sprawdź
ogłoszenia dotyczące podobnych samochodów, ja zrobię
to samo. Porozmawiajmy jutro". Mając nowe informacje,
zgadzasz się na 6,5 tysiąca dolarów. Agentka nie uważa,
że ustępuje, ponieważ po prostu stosuje się do ceny
rynkowej. Ma także dobre uzasadnienie, gdy przełożony
zapyta ją, dlaczego zgodziła się zapłacić dodatkowe 1,5
tysiąca dolarów.

Pomóż im napisać mowę zwycięstwa. Mocodawcy

twojego partnera mogą zaatakować proponowane po-
rozumienie jako nie satysfakcjonujące. Przemyśl więc,
jak partner może zaprezentować je w możliwie najlep-
szym świetle, być może nawet jako zwycięstwo. Co
mógłbyś zaproponować partnerowi, aby przekształcić
lego tłumaczenie w mowę zwycięstwa?

Prezydent John F. Kennedy wraz z doradcami zadali

sobie to pytanie w październiku 1962 r., poszukując
sposobu ułatwienia radzieckiemu premierowi, Nikicie
Chruszczowowi, podjęcia decyzji o wycofaniu radziec-
kich rakiet z Kuby. Kennedy zdecydował się złożyć
Chruszczowowi osobiste przyrzeczenie, że USA nie
zaatakują Kuby. Ponieważ i tak nie miał zamiaru
atakować, złożenie takiego przyrzeczenia było łatwe.
Pozwoliło ono jednak Chruszczowowi ogłosić w świe-cie
komunistycznym, że skutecznie obronił rewolucję
kubańską przed amerykańskim atakiem. Mógł uzasadnić
decyzję o wycofaniu rakiet tym, że spełniły już swoje
zadanie.

Odgadnij, co mogą powiedzieć krytycy twojego part-

nera i przygotuj przekonywające kontrargumenty. Jeżeli
np. pracujesz w banku inwestycyjnym i negocjujesz

141

z szefem podwyżkę i premię, pomyśl, co mogą powie-
dzieć jego partnerzy, jeżeli zgodzi się na twoją propo-
zycję: „Szastasz pieniędzmi firmy". „Nie będziemy do-
brze wyglądać, gdy nasi ludzie dowiedzą się, jak dobrze
mają twoi". Następnie, pomyśl o odpowiedziach, jakich
mógłby udzielić twój szef: „Zasługuje na to. W zeszłym
roku dzięki niemu firma zarobiła 5 milionów dolarów",
„Jeżeli nie nagrodzimy go za ciężką pracę, odejdzie do
konkurencji". Gdy zwracasz się do szefa o podwyżkę,
przygotuj go poruszając takie kwestie, za które może być
krytykowany i zaproponuj kontrargumenty.

Pomoc drugiej stronie w przekształceniu odwrotu w

krok do przodu może niewiele cię kosztować albo nawet
nic. Załóżmy np„ że masz do czynienia z liderem
związkowym, który obiecał uzyskać 10% podwyżkę.
Możesz zgodzić się na 4% podwyżki w tym roku i 3%
przez następne 2 lata. On może powiedzieć swoim
członkom, że udało mu się uzyskać 10% — w ciągu 3 lat.
Albo załóżmy, że kupujesz dom od małżeństwa, które
koniecznie chce dostać 200 tysięcy dolarów, ponieważ
tyle za niego zapłacili, chociaż teraz dom jest wart tylko
180 tysięcy. Możesz wyrazić zgodę na 200 tysięcy
dolarów, ale przedłuż okres płatności tak, że wartość
umowy będzie taka sama, jak natychmiastowa płatność
180 tysięcy dolarów.

Nie zapomnij o wartości przypisania komuś zasługi.

Jeżeli nawet rozwiązanie jest twoim pomysłem, zastanów
się nad podzieleniem się z drugą stroną zasługami lub
oddaniem ich w całości. W Waszyngtonie, mieście
pełnym polityków pragnących przypisać sobie dobre
pomysły, krąży powiedzenie: „W tym mieście możesz
osiągnąć wszystko, jeżeli pozwolisz komuś innemu
przypisać sobie zasługę". Potwierdza się to także

142

w negocjacjach. Weźmy przykład narzeczonej, która
chciała umieścić w spisie prezentów ślubnych porcelanę.
Jej narzeczony był przeciwny i powiedział: „Nie
potrzebujemy całej tej zastawy". Porcelana stała się
bolesnym tematem. W geście dobrej woli towarzyszył jej
w sklepie, gdzie zobaczył wzór, który mu się podobał.
Zadowolona narzeczona zgodziła się na jego wybór i
przypisała mu zasługę. Narzeczony dumnie oświadczył
rodzinom i przyjaciołom, że to on wybrał porcelanę.

Gdy nawet niczego nie możesz dać drugiej stronie,

często jesteś w stanie tak ukształtować sytuację, aby nie
wyglądało na to, że przegrali. Brytyjski premier,
Benjamin Disraeli, powiedział stronnikowi, który na-
chodził go, aby uzyskać tytuł szlachecki: „Wiesz, że nie
mogę ofiarować ci tytułu baroneta, ale możesz powie-
dzieć przyjaciołom, że zaproponowałem ci go, a ty
odmówiłeś. To znacznie lepsze"

Idź powoli, aby dojść szybko

leżeli nawet możesz zaspokoić interesy drugiej strony i
pomóc jej zachować twarz, nadal może się nie zgadzać,
ponieważ proces osiągania porozumienia wydaje się zbyt
trudny. Zbyt wiele trzeba zdecydować w zbyt krótkim
czasie.

Twoje zadanie polega na ułatwieniu tego procesu. Idź

powoli, aby dojść szybko

. Myśl o sobie jak o

przewodniku, który pomaga zdobyć stromy szczyt
turyście, lękającemu się wysokości. Podziel podróż na

Zob. C. Fadiman, The Little..., jw., s. 171.

Zob. M. Doyle, D.

Straus, Making Meetings Work, Playboy Press, New York 1976.

143

małe odcinki, uspokój turystę, tam gdzie trzeba zatrzymaj
się, aby odpocząć, i co pewien czas patrz za siebie, aby
określić dokąd doszliście.

Prowadź ich krok po kroku. Jeżeli początkowo nie-

możliwe wydaje się osiągnięcie całościowego porozu-
mienia, spróbuj podzielić go na kroki. Takie podejście

— krok po kroku — powoduje, że niemożliwe staje się
stopniowo realne. Każde z częściowych porozumień
może otworzyć szanse, które początkowo nie były
oczywiste.

Rozważmy, dokąd podejście — krok po kroku

— zaprowadziło amerykańskiego dyplomatę, Charlesa
Thayera, w negocjacjach z dyrektorem niemieckiego
więzienia na początku II wojny światowej. Thayer,
który dostarczał rzeczy osobiste i zaopatrzenie brytyjs
kiemu wicekonsulowi, przetrzymywanemu jako wię
zień, opowiada:

„On (dyrektor więzienia) kazał przyprowadzić z celi

brytyjskiego wicekonsula, a ja wyjmowałem po kolei
rzeczy: piżamy, koszule, skarpety, przybory toaletowe...
Następnie wyjąłem butelkę sherry, tłumacząc, że
wicekonsul powinien ją otrzymywać przed lunchem.
Dyrektor nic nie powiedział, ale wziął posłusznie butelkę.
Potem wyjąłem butelkę szampana, który, jak po-
wiedziałem, powinien być właściwie schłodzony przed
kolacją wicekonsula. Dyrektor pokręcił się zaniepoko-
jony, ale nadal się nie odzywał. Następnie poszła butelka
dżinu, wermutu i shaker do koktajli. «To»

— powiedziałem — «jest do wieczornego martini.
Bierze pan jedną część wermutu» — zacząłem, zwra
cając się do dyrektora — «cztery części dżinu i dużo
lodu» — i tu osiągnąłem kres moich drobnych kroków.

144

«Verdammt!» — eksplodował dyrektor. — «Mo-gę

podawać temu więźniowi sherry i szampana, a nawet
dżin, ale on sam, do cholery, mógłby mieszać swoje
martini»"

Gdyby Thayer przedstawił naraz wszystkie swoje

życzenia, dyrektor więzienia niewątpliwie by je odrzucił.
Wybierając podejście krok po kroku, Thayer stopniowo
zrealizował swoje zadanie. Aby przełamać pierwsze lody
na początku nerwowych negocjacji, rozpocznij, jak
Thayer, od kwestii, w których najłatwiej się zgodzić.
Przesuwając się stopniowo od kwestii łatwiejszych do
trudniejszych, możesz przyzwyczaić drugą stronę do
mówienia „tak" i pokazania, że porozumienie jest
możliwe.

Jeżeli druga strona jest szczególnie sceptyczna, rozważ

rozpoczęcie negocjacji od eksperymentu. Załóżmy, ze
przygotowałeś rzetelną propozycję nowego projektu, ale
twój szef nie jest skłonny zgodzić się na jego
rozpoczęcie. Szef sądzi, że łatwiej i bezpieczniej trzymać
się rzeczy sprawdzonych i pewnych. Aby to ułatwić,
zaproponuj

eksperymentalne

porozumienie:

„Czy

możemy rozpocząć projekt pilotażowy w jednym dziale?"
lub: „Czy możemy wypróbować go przez miesiąc?" Takie
eksperymentalne porozumienie zmniejsza ryzyko, twój
partner łatwiej więc powie: „Tak".

Gdy znajdujesz się w wirze negocjacji, łatwo stracić

perspektywę i popaść w zniechęcenie. Identyfikacja
rosnącego obszaru porozumienia i malejącego obszaru
braku zgody może tworzyć poczucie posuwania się do
przodu. Zatrzymaj się przy każdym kroku, aby pod-
sumować postęp: „Tak więc, w zasadzie zgodziliśmy

Zob. Ch.W. Thayer, Diplomat, Harper, New York 1959, s.

90-91.

—

Odchodząc

nie

145

się co do produktu i ceny. Wszystko, co musimy
uzgodnić, to podział kosztów serwisu i transportu".

Nie proś o ostateczne zobowiązanie aż do końca.

Czasami podejście krok po kroku nie jest skuteczne,
ponieważ druga strona nie jest skłonna do zawarcia nawet
drobnego porozumienia, myśląc: „Jeżeli ustąpię na cal,
weźmiesz milę". W takim przypadku nie naciskaj na
natychmiastowe ustępstwa. Stwórz swobodną atmosferę,
zapewniając, że nie muszą podejmować ostatecznych
zobowiązań aż do samego końca, do momentu, gdy już
będą mogli zobaczyć, co otrzymają w zamian.

Właśnie tak postępował prezydent Carter w czasie

bliskowschodnich negocjacji w Camp David w 1978 r.
Zarówno premier Izraela, Menachem Begin, jak i pre-
zydent Egiptu, Anwar Sadat, nie byli skłonni zrezyg-
nować ze swoich stanowisk obawiając się, że jakiekol-
wiek ustępstwo będzie postrzegane jako oznaka słabości.
Carter nie prosił ich więc o zmianę stanowiska aż do
zakończenia 13-dniowych rozmów. Kierował ich uwagę
na krytykę i kolejne udoskonalenia wersji przygotowanej
przez Amerykanów. Po przygotowaniu 23 szkiców, nie
widziano już możliwości polepszenia porozumienia z
punktu widzenia jednej ze stron bez pogorszenia go z
punktu widzenia drugiej. Dopiero wtedy Carter poprosił
Begina i Sadata o decyzję. Zamiast stać przed
koniecznością podejmowania wielu bolesnych decyzji po
drodze, każdy z przywódców musiał podjąć tylko jedną,
na końcu. Każdy z nich mógł dokładnie zobaczyć, co
otrzyma w zamian za swoje ustępstwa, zamiast stać na
niepewnym gruncie. Begin zobaczył, że w zamian za
opuszczenie Synaju otrzyma pokój z Egiptem. Sadat
zobaczył, że w za-

146

mian za pokój z Izraelem dostanie z powrotem Synaj.
Obaj przywódcy powiedzieli: „Tak".

Jeżeli druga strona odmawia zgody na podejście krok

po kroku, jasno określ, że nic nie jest uzgodnione, dopóki
wszystko nie jest uzgodnione.

Nie przyspieszaj na finiszu. Końcowa faza negocjacji

często przebiega w pośpiechu. Spotkanie w interesach
dobiega końca. Zbliża się wyznaczony termin strajku,
Jedna ze stron musi zdążyć na samolot. Mówiąc po
prostu, możesz wyczuwać, że porozumienie jest blisko i
zaczynasz biec ku niemu sprintem, jak biegacz na finiszu.

Niezależnie od tego, jaka jest przyczyna pośpiechu, w

takiej atmosferze łatwo popełnić błędy. Jeżeli zaczniesz
popędzać drugą stronę, często zareaguje wybuchem w
jakiejś prostej sprawie lub znalezieniem błędów we
fragmentach porozumienia. Aby ich nie stracić,
powinieneś zwolnić, cofnąć się i dać im szansę
przemyślenia. Zachęć ich do konsultacji z mocodawcami.
Mocodawcy mogli wcześniej poinstruować ich, aby
utrzymali sztywne stanowisko. Jeżeli wrócą z zupełnie
innym porozumieniem, ich ludzie mogą je odrzucić.
Przerwa w rozmowach pozwala drugiej stronie przekazać
mocodawcom informacje o meritum porozumienia i
zapewnić sobie poparcie.

W pośpiechu możesz także dojść do wniosku, że już

osiągnąłeś porozumienie, gdy w rzeczywistości jest ina-
czej. Kiedy twój prawnik usiądzie następnego dnia do
pisania kontraktu, może odkryć, że zarówno ty, jak i twój
partner inaczej interpretujecie porozumienie. Może to
prowadzić do oskarżeń o złą wolę i do gorszej sytuacji,
niż gdybyś nie zadeklarował osiągnięcia porozumienia.

147

Istnieje prosty sposób uniknięcia tego problemu. Jeżeli

sądzisz, że osiągnąłeś porozumienie, znajdź chwilę, aby
podsumować: „Upewnijmy się, że obaj tak samo
rozumiemy to, na co się zgodziliśmy". Następnie,
przejrzyj starannie każdą kwestię. Jeżeli to możliwe,
sformułuj porozumienie na piśmie. Samuel Goldwyn,
wielka osobowość przemysłu filmowego, zażartował
kiedyś: „Ustne porozumienie nie jest warte nawet tyle, ile
papier, na którym zostało napisane". Niezależnie co
robisz, upewnij się, że warunki są na tyle jasne i precy-
zyjne, na ile jest to możliwe. Więcej klarowności w tej
fazie może zapobiec później wielu niepotrzebnym nie-
porozumieniom.

Przez most

Budowanie złotego mostu to znacznie więcej niż złożenie
drugiej stronie atrakcyjnej propozycji. Po pierwsze,
oznacza wciągnięcie ich w tworzenie porozumienia. Po
drugie, jest to spojrzenie poza ich oczywiste interesy
(pieniądze), aby przemówić do mniej widocznych po-
trzeb, takich jak uznanie czy autonomia. Po trzecie,
oznacza pomoc w zachowaniu twarzy, gdy wycofują się
ze swoich pierwotnych stanowisk. Ponadto, jest to pomoc
swoim mocodawcom w znalezieniu sposobu prezentacji
porozumienia jako zwycięstwa. I wreszcie, oznacza
powolne posuwanie się, aby szybko dojść, krok po kroku
wskazując im drogę przez most.

W ten sposób spowodowałeś, że powiedzenie: „tak"

jest dla drugiej strony o wiele łatwiejsze. Jeżeli przejdą
przez most, można ci pogratulować. Jeżeli nie przejdą,
powinieneś sprawić, aby powiedzenie „nie" było dla nich
o wiele trudniejsze. To właśnie jest przedmiotem
kolejnego rozdziału.

148

5. Nie eskaluj: Użyj siły, aby edukować

Najlepszym generałem jest ten,

który nigdy nie walczy

Sun Tzu

Co zrobić, jeżeli niezależnie od twoich wysiłków, aby
zbudować drugiej stronie złoty most, oni nadal nie chcą
dojść do porozumienia? Masz jeszcze jedną barierę do
przełamania: ich gry siłowe. Jeżeli nawet proponowane
przez ciebie porozumienie jest atrakcyjne, oni nadal mogą
myśleć o negocjacjach jak o grze, w której jedna strona
wygrywa, a druga przegrywa. Mogą ocenić, ile zyskali,
na podstawie tego, ile ty straciłeś. Mogą być przekonani,
że zmuszą cię do poddania.

Możesz dojść do wniosku, że nie masz innego wyjścia,

niż grać w ich grę siłową. W grze siłowej przestawiasz
się: ze słuchania i uznawania na straszenie, z
przekształcania stanowiska drugiej strony na upieranie się
przy swoim własnym, z budowania złotego mostu na
spychanie ich na kładkę. Używasz całej swojej siły do
zmuszenia ich, aby zrobili to, co chcesz. Starasz się, aby
zwolniono trudnego współpracownika, pozywasz do sądu
winnego

klienta,

rozpoczynasz

strajk

przeciwko

nieprzejednanemu kierownictwu lub wojnę z wrogiem
twojego kraju.

Eskalujesz nie tylko środki, ale i cele. Inwestując coraz

więcej środków w walkę, chcesz oczywiście uzyskać
więcej od oponenta, aby skompensować twoje wysiłki.
Twoje cele zmieniają się z obustronnej satysfakcji w
zwycięstwo. Gra siłowa może przebiegać w następujący
sposób: straszysz albo starasz się zmusić drugą stronę, a
oni się poddają. Jeżeli jednak nie masz rozstrzygającej
przewagi, oni zazwyczaj stawiają opór i kontratakują.
Wpadają w złość i stają się wrogo

149

usposobieni, torpedują próby rozbrojenia. Jeszcze moc-
niej trzymają się swojego stanowiska, udaremniając twoje
wysiłki, aby zmienić grę. Są coraz mniej skłonni do
zawarcia porozumienia, nie tylko dlatego, że prosisz o
więcej, ale dlatego, że porozumienie oznaczałoby
akceptację klęski.

Im bardziej utrudniasz im powiedzenie „nie", tym

bardziej utrudniasz powiedzenie „tak". To jest paradoks
siły.

Jesteś więc zmuszony narzucić drugiej stronie roz-

wiązanie. Jest to bardzo kosztowne. Gdy kontratakują,
zazwyczaj nasilasz kosztowną bitwę. Jeżeli prowadzisz
sprawę sądową, strajk lub wojnę, tracisz dużo czasu i
pieniędzy, nie wspominając o krwi, pocie i łzach. Możesz
łatwo zakończyć bitwę wynikiem: przegra-ny-przegrany,
zamiast oczekiwanego rezultatu: wygra-ny-wygrany.
Firma,

która

wystąpiła

sądu,

może

stracić

wartościowego klienta; związek organizujący strajk może
doprowadzić firmę do bankructwa; kraj rozpoczynający
wojnę może pogrążyć się w sytuacji bez wyjścia.
Mahatma Gandhi powiedział kiedyś: „Oko za oko i
wszyscy będziemy ślepi".

Jeżeli nawet wygrasz bitwę, możesz przegrać wojnę.

Możesz zniszczyć stosunki z drugą stroną. A oni znajdą
sposób, aby odpłacić ci następnym razem, gdy będą silni.
Wojna — militarna, korporacyjna albo domowa — jest
bardzo kosztowną metodą rozstrzygania sporów. Dlatego
właśnie ponad 2 tysiące lat temu wielki chiński strateg
Sun Tzu napisał: „Sto zwycięstw w stu bitwach nie jest
szczytem umiejętności. Szczytem umiejętności jest
pokonanie wroga bez walki"

Zob. S. Tzu, The Art of War, University Press, Oxford 1963, s.

96.

150

Jak możesz zastosować swoją siłę, aby oponent przyjął

warunki bez kosztownej walki? Jak możesz używać siły
raczej konstruktywnie niż destrukcyjnie? Jak możesz
przezwyciężyć paradoks siły?

Stosuj silę, aby edukować

Podstawowy błąd, jaki robimy, gdy czujemy się sfrust-
rowani, to rezygnacja z gry w rozwiązywanie problemów
na rzecz gry siłowej.

Przezwyciężenie paradoksu siły oznacza ułatwienie

drugiej stronie powiedzenia: „tak", równocześnie utru-
dniając im powiedzenie „nie". Ułatwienie powiedzenia
,tak" wymaga negocjacji na temat rozwiązywania pro-
blemów. Utrudnienie powiedzenia „nie" wymaga użycia
siły. Nie musisz wybierać, możesz zrobić jedno i drugie.
Traktuj stosowanie siły jako integralną część negocjacji
dotyczących rozwiązania problemów. Zastosuj siłę, aby
przyprowadzić drugą stronę do stołu. Zamiast starać się
zwyciężyć, staraj się dążyć do obustronnej satysfakcji.
Zastosuj silę, aby zmusić ich do myślenia, a nie do
klękania.

Jeżeli druga strona nie chce dojść do porozumienia,

niezależnie od twoich wysiłków, to przyczyną zazwyczaj
jest ich wiara w zwycięstwo. Wierzą, że ich najlepsza
alternatywa negocjacji — ich BATNA — jest lepsza niż
twój „złoty most". Musisz przekonać ich, że nie mają
racji. Użyj swojej siły, aby nauczyć drugą stronę, że
jedyną drogą odniesienia przez nich zwycięstwa jest
wasze

wspólne

zwycięstwo.

Przyjmij

sposób

rozumowania życzliwego doradcy. Działaj tak, jakby
druga strona po prostu popełniła błąd w kalkulacjach, jak
zrealizować swoje interesy. Skieruj uwagę na ich interes
związany z uniknięciem negatywnych konsekwencji
braku porozumienia. Nie próbuj narzucić im

151

swoich warunków. Zamiast tego, staraj się tak ukształ-
tować ich wybór, aby podjęli decyzję, która leży w ich i
twoim interesie.

Stosowanie siły, aby edukować drugą stronę, działa

tylko razem z budową złotego mostu. Pierwsze podkreśla
koszty braku porozumienia, drugie — skoncentrowane
jest na korzyściach z jego osiągnięcia. Druga strona staje
przed wyborem: zaakceptowanie konsekwencji braku
porozumienia albo przekroczenie mostu. Twoje zadanie
polega na wyostrzaniu tego wyboru, aż dostrzegą, że
najlepszym sposobem zaspokojenia ich interesów jest
przekroczenie mostu.

Niech poznają konsekwencje

Jeżeli druga strona nie rozumie konsekwencji braku
porozumienia, powinieneś rozpocząć od jasnego okreś-
lenia ich ważności.

Zadawaj pytania testujące rzeczywistość. Najlepszy i

najtańszy sposób edukacji drugiej strony polega na tym,
aby uczyli się sami. Zadawaj pytania, których celem jest
skłonienie

ich

myślenia

skutkach

braku

porozumienia. Niech rzeczywistość będzie ich nauczy-
cielem.

Gdy w 1979 r. korporacja Chryslera była na skraju

bankructwa, prezes firmy, Lee Iacocca, próbował ne-
gocjować z Kongresem gwarancję pożyczki

. Jednak

większość kongresmanów uważała, że rząd nie powinien
być

poręczycielem

pożyczek

dla

prywatnych

przedsiębiorstw. W toku kolejnych przesłuchań kon-
gresowych Iacocca starał się przekonać sceptycznych

Zob. L. Iacocca, W. Novak, Iacocca: An Autobiography, Ban-

tam, New York 1984, s. 218-219.

152

legislatorów do rozsądnego myślenia. Aby skierować ich
uwagę na konsekwencje odrzucenia prośby korporacji
Chryslera, zadał pytania „testujące rzeczywis-lość": „Czy
naprawdę w interesie tego kraju leży upadek korporacji i
wzrost stopy bezrobocia o 0,5% w ciągu jednego dnia?
Czy rzeczywiście w interesie wolnego rynku leży upadek
Chryslera i utrata dziesiątek tysięcy miejsc pracy na rzecz
zagranicy?"

Przytaczając szacunki Departamentu Skarbu dotyczące

kosztów zwolnień (ubezpieczenia na wypadek bezrobocia
i zasiłki opieki społecznej), jakie poniesie rząd tylko w
ciągu pierwszego roku, Iacocca powiedział członkom
Kongresu: „Wybierajcie. Czy chcecie zapłacić 2,7
miliarda dolarów teraz, czy też wolicie złożyć gwarancje
w wysokości połowy tej sumy z dużymi szansami na jej
odzyskanie?"

W istocie Iacocca pytał: „Czy chcecie zaakceptować

konsekwencje braku porozumienia, czy też wolicie
przejść przez złoty most?". Członkowie Kongresu byli
przeciwni pomocy korporacji Chryslera z powodów
ideologicznych. Zmienili jednak zdanie, gdy zdali sobie
sprawę z tego, przed jakim realnym wyborem stoją. Gdy
kongresmeni „zdali sobie sprawę, że sytuacja tak wielu
spośród ich wyborców zależy od korporacji, pożegnali się
z

ideologią",

Iacocca

otrzymał

1,5-miliar-dową

gwarancję, której potrzebował.

Trzy najpopularniejsze pytania testujące rzeczywistość

są następujące:

„Jak myślisz, co stanie się, jeżeli nie dojdziemy do

porozumienia?" Najbardziej oczywistym pytaniem jest to,
które Iacocca zadał Kongresowi: „Jakie będą koszty,
jeżeli nie uda się nam osiągnąć porozumienia?" leżeli
kontrpartner negocjacji wydaje się nie widzieć całości
obrazu, pokaż mu go w formie pytania: „Czy

153

wziąłeś pod uwagę możliwość, że przedłużający się strajk
doprowadzi firmę do bankructwa i wszyscy stracimy
pracę?" lub: „Czy zdajesz sobie sprawę, jak poważne
konsekwencje może mieć dla nas brak porozumienia w tej
kwestii?" Jeżeli druga strona nie dostrzegała tego
problemu wcześniej lub nie doceniała konsekwencji,
mogą zacząć doceniać atrakcyjność złotego mostu.

„Jak myślisz, co zrobię?" Jeżeli sądzisz, że twój

kontrpartner nie docenia atrakcyjności twojej BATNA,
zapytaj: „Jak sądzisz, co zrobię, aby zrealizować swoje
interesy, jeżeli nie osiągniemy porozumienia?" lub: „Co,
twoim zdaniem, powinienem zrobić?" Gdy pracownik
opuszcza pracę, szef mógłby zapytać: „Jak sądzisz, co
zrobię, jeżeli jeszcze raz nie będzie cię w pracy?" lub:
„Co ty byś zrobił, gdyby twój pracownik był nieobecny, a
ty nie mógłbyś dokończyć projektu?" Jeżeli chcesz
sformułować to bardziej bezosobowo, powołaj się na
twoich mocodawców. Lider związkowy może zapytać
przedstawiciela kierownictwa: „Jak sądzisz, co będą czuli
pracownicy, tracąc ubezpieczenie zdrowotne i co, twoim
zdaniem, zrobią?"

Jeżeli druga strona zastosowała wobec ciebie groźbę,

zapytaj, jak ich zdaniem zareagujesz, jeżeli wprowadzą ją
w życie: „Oczywiście, możecie przystąpić do strajku.
Jeżeli to zrobicie, czego oczekujecie od nas? Czy sądzi-
cie, że będziemy siedzieć z założonymi rękoma?" Za-
stosuj pytania, aby pokazać im, że jesteś bardziej odporny
na groźby, niż może im się wydawać, a twoje logiczne
kontrposunięcie spowoduje, że obie strony znajdą się w
gorszej sytuacji. „Mamy zapasy na 6 miesięcy i zdołamy
utrzymać produkcję w fabryce przy pomocy personelu
kierowniczego. Na pewno będzie to dla nas bolesne, ale
bardziej bolesne dla pracowników.

154

Dokąd więc dojdziemy w ten sposób?" Niech się
dowiedzą, że jeżeli przekażesz ich groźbę swoim moco-
dawcom, to odwróci się przeciwko nim: „Jeżeli powia-
domię o tym członków zarządu, uznają, że są szan-
tażowani i nie będzie ci z nimi łatwiej".

,,Co zrobisz?" Jeżeli sądzisz, że druga strona przecenia

swoją alternatywę, zapytaj ich o to: „Co prawdopodobnie
zrobicie w przypadku braku porozumienia? Ile będzie to
was kosztowało? Na ile zaspokoi to wasze interesy?"
Będą oczywiście wyolbrzymiali war-tość swojej BATNA,
spróbuj więc trochę naświetlić jej ujemne strony:
„Możecie oczywiście oddać sprawę do sądu, ale jak długo
to potrwa? A co z kosztami i opłatami sądowymi? A
jeżeli nawet jesteście pewni, że macie rację, to czy sąd na
pewno będzie to widział w ten sam sposób?"

Ostrzegaj, nie stosuj gróźb. Zadawanie pytań nie

zawsze wystarcza, aby wyedukować kontrpartnera w
sprawie konsekwencji fiaska porozumienia. Następny
krok

polega

zastosowaniu

bezpośredniego

oświadczenia dotyczącego skutków braku porozumienia.
Powinieneś poinformować drugą stronę, co zamierzasz
zrobić przed zastosowaniem twojej BATNA. Da-jesz im
szansę ponownego rozważenia odmowy negoc-jacji. W
rzeczywistości ostrzeżenie może być skuteczniejsze niż
faktyczne zastosowanie BATNA. Twoja alternatywa
może jawić się w ich wyobraźni jako groźniejsza, niż jest
w rzeczywistości.

Musisz jednak być ostrożny, aby nie grozić drugiej

stronie. Groźba może łatwo odnieść skutek przeciwny do
zamierzonego, zamieniając problem z dolarów i centów
na test ich siły i reputacji. O taką stawkę będą walczyli
znacznie zajadlej. Bezpośrednia groźba

155

najprawdopodobniej zjednoczy całą ich organizację
przeciwko tobie. Wewnętrzne różnice zanikną i wszyscy
zbiorą siły, aby walczyć ze wspólnym wrogiem — z tobą.

W jaki sposób możesz poinformować drugą stronę o

BATNA, aby skierować ją do stołu negocjacji, a nie na
pole bitwy? Sedno tkwi raczej w sformułowaniu tego, co
określasz jako ostrzeżenia, niż groźby. Na pierwszy rzut
oka ostrzeżenie wydaje się być podobne do groźby,
ponieważ i jedno, i drugie określa konsekwencje braku
porozumienia. Jest jednak istotna, choć subtelna, różnica:
groźba jest subiektywna i konfrontacyjna, a ostrzeżenie
— obiektywne i pełne szacunku.

Groźba jest oznajmieniem twojego zamiaru zadania

drugiej stronie bólu, ran lub ukarania jej. Jest negaty-
wnym przyrzeczeniem. Przeciwnie, ostrzeżenie jest
wcześniejszym zawiadomieniem o niebezpieczeństwie.
Groźba to bezpośrednie stwierdzenie, co im zrobisz, jeżeli
nie zgodzą się z tobą. Ostrzeżenie jest stwierdzeniem, co
stanie się, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte.
Inaczej mówiąc, ostrzeżenie zakłada pewien dystans
pomiędzy tobą i twoją BATNA. Obiektywizuje
konsekwencje braku porozumienia, tak że wydają się
wynikać bezpośrednio z sytuacji. Oponent łatwiej ugnie
się pod ciężarem obiektywnej rzeczywistości, niż podda
się tobie osobiście.

Groźba jest z natury rzeczy konfrontacyjna, podczas

gdy ostrzeżenie przekazywane jest z szacunkiem. Przekaż
swoją informację neutralnym tonem i pozwól drugiej
stronie podjąć decyzję. Im mocniejsze ostrzeżenie, tym
więcej powinieneś okazać szacunku. Groźba mówi
krnąbrnemu dyrektorowi ds. produkcji: „Jeżeli nie
zgodzisz się na zwiększenie produkcji, zawiadomię o tym
„górę".

Dyrektor

zareaguje

prawdopodobnie

tak:

„Myślisz, że kim jesteś mówiąc mi, jak mam kierować

156

moim działem?" On może wpaść w złość, a ciebie
wciągną w firmową awanturę. W przeciwieństwie do
tego, ostrzeżenie mówi dyrektorowi: „Jeżeli uzgodniona
wielkość produkcji nie zostanie osiągnięta, ucierpi na tym
fabryka, a my będziemy mieli kłopoty z ,górą". W ten
sposób zwiększasz szansę, iż dyrektor spróbuje razem z
tobą rozwiązać problem.

Czasami musisz użyć ostatecznego terminu, aby wy-

musić decyzję. Jednak arbitralnie ustalona data może być
zinterpretowana

jako

groźba.

Skuteczniejsze

jest

tworzenie „naturalnych", ostatecznych terminów, które
pełnią funkcję ostrzeżenia. Takim terminem może być
ustalenie rocznego budżetu, kwartalne zebranie zarządu,
zbliżający się raport prasowy lub nadchodzące święta
Bożego Narodzenia. Terminy tych wydarzeń wydają się
być poza twoją kontrolą, są więc łatwiejsze do
zaakceptowania dla twojego kontrpartnera.

Zademonstruj swoją BATNA. Jeżeli druga strona

ignoruje twoje ostrzeżenie, powinieneś zrobić następny
krok: Uwiarygodnij swoją siłę demonstrując BATNA.
Demonstracja pokazuje, co planujesz, bez konieczności
wykonania tego. Edukuje drugą stronę przy minimalnych
kosztach dla ciebie i minimalnym bólu dla niej.

W Japonii np. robotnicy często przystępują do "strajku",

kontynuując pracę. Noszą czarne opaski na ramieniu, aby
kierownictwo uświadomiło sobie rangę ich skargi. Opaski
przypominają

także

kierownictwu

wielkim

potencjalnym wpływie pracowników na ekonomiczną
przyszłość firmy. Takie symboliczne strajki okazały się
zaskakująco

skutecznym

sposobem

skłonienia

kierownictwa do rozpoczęcia poważnych negocjacji na
temat skarg pracowników.

Jeżeli twoja BATNA polega na skierowaniu sprawy do

sądu, możesz zademonstrować ją, włączając do

157

negocjacji prawnika. Jedna z organizacji mieszkańców,
chcąc przekonać biuro ds. autostrad, aby budowało raczej
przejścia podziemne niż widoczne z daleka kładki,
wynajęła znanego prawnika, który towarzyszył jej
przedstawicielowi, gdy ten wręczał petycję w biurze. Nie
padło ani jedno słowo na temat oddania sprawy do sądu,
ale przekazano w ten sposób jasną i czytelną informację.
Biuro postanowiło zmienić swoją początkową decyzję.

Aby zademonstrować swoją BATNA w środku ne-

gocjacji, możesz wyjść. Nie wolno tej taktyki stosować
bez namysłu. Nie powinieneś blefować, ale raczej prze-
słać drugiej stronie i jej mocodawcom wyraźny sygnał, że
poważnie myślisz o odwołaniu się do swojej BATNA.
Gdy wychodzisz, nie musisz trzaskać drzwiami. Powiedz
po prostu: „Przepraszam, ale sposób, w jaki negocjujemy,
nie daje nadziei na osiągnięcie konstruktywnego wyniku.
Jestem gotów do negocjacji w każdej chwili. Oto mój
numer telefonu. Zadzwońcie do mnie, gdy będziecie
gotowi. Do tego momentu, myślę, że będę stosował moją
alternatywę". Zostaw otwarte drzwi, aby druga strona
mogła do ciebie zadzwonić, aby twój szef zadzwonił do
ich szefa, aby trzecia strona zaprosiła was z powrotem do
stołu rozmów.

Inny sposób zademonstrowania twojej BATNA polega

na przygotowaniu do jej wykonania, tak aby druga strona
odkryła

twoje

plany.

Rozpatrzmy

przykład

ekskluzywnego domu towarowego, który stosował
dyskryminującą

politykę

zatrudnienia,

przyjmując

przedstawicieli mniejszości narodowych jedynie na naj-
gorsze stanowiska

. Organizacja skupiająca mieszkań-

Zob. S.D. Alinsky, Rules for Radicals, Vintage Books, New York

1972, s. 146-147.

158

ców okolicy zaprotestowała przeciwko temu, ale sklep
nie zgodził się na negocjacje. W odpowiedzi organizacja
zmobilizowała 3 tysiące sklepikarzy należących do
mniejszości narodowych. W jedną z najbardziej ruch-
liwych sobót zaplanowano przewiezienie odświętnie
ubranych sklepikarzy do domu towarowego. Sklepika-rze
chodziliby godzinami i zajmowali czas personelowi.
Tradycyjni klienci wchodziliby do sklepu, rzucali okiem
na kłębiący się tłum i wychodziliby. Liderzy organizacji
włączyli w uczestnictwo w sesjach kogoś, o kim
wiedzieli, że będzie źródłem przecieku informacji. Gdy
kierownictwo sklepu dowiedziało się o planach,
niezwłocznie poprosiło o negocjacje z organizacją i
szybko zgodziło się zaangażować znaczną liczbę
sprzedawców oraz kandydatów na kierowników spośród
przedstawicieli mniejszości narodowych.

Pamiętaj, że siła, podobnie jak moda, istnieje tylko w

oczach patrzącego. Jeżeli twoja BATNA odnieść ma
zamierzony skutek — być sposobem na sprowadzenie
drugiej strony z powrotem do stołu — to oni muszą być
pod wrażeniem jej konkretności.

Zastosuj swoją BATNA, rozbrój ich reakcje

leżeli twój oponent nadal odmawia negocjacji, nie masz
innego wyjścia, niż zastosowanie swojej BATNA.
Niezadowoleni robotnicy przystąpią do strajku. Stowa-
rzyszenie obywateli pozwie do sądu biuro ds. autostrad.
Organizacja mieszkańców przeprowadzi akcję przeciwko
domowi towarowemu. Szef marketingu zwróci się do
zarządu firmy, aby wydał działowi produkcji polecenie
przyspieszenia wytwarzania.

Problem polega jednak na tym, że otwarte zastoso-

wanie siły sprowokuje najprawdopodobniej drugą stro-

159

nę do kontrataku, jeżeli nawet takie działanie nie ma
sensu. Górę mogą wziąć emocje, a oni nie docenią
kosztów walki i korzyści z negocjacji. „Irracjonalny"
opór może zniweczyć twoje wysiłki, aby edukować ich
poprzez zastosowanie siły.

Sposób użycia siły ma więc ogromne znaczenie: Im

więcej siły używasz, tym bardziej powinieneś rozbroić
opór drugiej strony.

Rozwiń swoją BATNA bez prowokowania. Siła, sama

w sobie, prowadzi do jej nadużywania. Zastosowanie siły
może

łatwo stać się wentylem bezpieczeństwa,

dławionego gniewu i frustracji. Prawdopodobnie od-
czuwasz naturalną ludzką potrzebę, aby druga strona
zapłaciła ci za wszystkie żale i problemy, jakich była
przyczyną. Jednak każda twoja akcja spotka się
prawdopodobnie z przeciwstawną reakcją z ich strony. Sir
Basil Liddell Hart, brytyjski strateg wojenny, napisał: „Im
bardziej brutalne metody stosujesz, tym bardziej zawzięty
stanie się twój oponent. Rezultatem będzie zwiększenie
oporu, który starasz się przezwy-

ciężyć.43

Stosuj minimum niezbędnej siły. Najlepszą metodą,

poza niestosowaniem twojej BATNA w ogóle, jest użycie
jej tylko w minimalnym stopniu. Zastosuj minimum siły
niezbędnej do przekonania drugiej strony, aby wróciła do
stołu rozmów. Oznacza to zazwyczaj wyczerpanie
wszystkich dostępnych ci alternatyw przed przejściem do
eskalacji. Na początku rakietowego kryzysu kubańskiego
prezydent Kennedy zadecydował nie podejmować
natychmiastowego uderzenia z powietrza

Zob. B.L. Hart, Strategy, Signet, New York 1947, s. 357.

160

na radzieckie rakiety na Kubie

. Nie chciał sprowokować

Chruszczowa do wydania rozkazu kontruderzenja na siły
amerykańskie w Berlinie lub Turcji, co z kolei mogło
przerodzić się w III wojnę światową. Aby zade-
monstrować swoją siłę bez podwyższania stawki, Ken-
nedy zastosował najpierw morską blokadę Kuby. Stra-
tegia ta okazała się skuteczna. Kryzys został rozwiązany
poprzez negocjacje, a nie wojnę.

Im bardziej hamujesz swoje działanie, tym mniej

negatywna powinna być reakcja drugiej strony. Jeżeli
jesteś strajkującym związkowcem, utrzymuj pokojowy
strajk. Powstrzymaj swoją zapalczywość przed angażo-
waniem się w przemoc fizyczną albo sabotaż przemys-
łowy. Jeżeli jesteś pracodawcą, starannie rozważ wyna-
jęcie pracowników, którzy zastąpią strajkujących. Zre-
zygnuj ze swoich zamiarów, aby nie prowokować drugiej
strony; pamiętaj, że twoim podstawowym celem jest
sprowadzenie ich z powrotem do stołu negocjacji.

W obliczu komunistycznej rewolty w Malezji w 1948 r.

Winston Churchill wezwał marszałka polnego Templara i
dał mu wolną rękę w zdławieniu rebelii. Churchill miał
jednak dla niego jedną radę: .,Władza absolutna Templar...
uderza do głowy... Uży-. waj jej oszczędniej"

Stosuj właściwe, usankcjonowane środki. Im bardziej

zastosowanie siły jest uzasadnione i usankcjonowane, tym
mniej jest prawdopodobne, że druga strona będzie

Jest to doskonała relacja o podejmowaniu decyzji przez prezy

denta USA w czasie kryzysu. Zob. G.T. Allison, Essence of Decision,
Little, Brown, Boston 1971 oraz R.F. Kennedy, Thirteen Days:
A Memoir of the Cuban Missile Crisis, W.W. Norton, New York
1969.

Tę anegdotę W. Churchilla zawdzięczam ambasadorowi Jams-

heedowi Markerowi.

—

Odchodząc

nic

161

stawiała opór i tym bardziej prawdopodobne, że skłoni ją
to do negocjacji. W domu towarowym np., w którym
stosowano dyskryminacyjne praktyki, chodzenie po
sklepie było całkowicie legalne. Kierownictwo nie mogło
odmówić przedstawicielom mniejszości narodowych
wejścia do sklepu bez wywołania negatywnych opinii na
temat sklepu i jego polityki zatrudnienia. W czasie
rakietowego kryzysu kubańskiego prezydent Kennedy
zadecydował o blokadzie morskiej w znacznej mierze
dlatego, ponieważ uważał, że będzie to bardziej właściwy
i uzasadniony środek niż rajd lotniczy. Legitymizacja
depersonalizuje

stosowanie

siły.

Jest

mniej

prawdopodobne, że twój oponent poczuje się osobiście
zagrożony i zmuszony do reakcji.

Zneutralizuj ich ataki. Rywalizacja sił to droga dwu-

kierunkowa. Druga strona może zastosować uderzenie
jako odwet za użycie przez ciebie siły lub po prostu, aby
zmusić cię do akceptacji ich warunków. Będziesz musiał
się bronić. Jednak kontratak prowadzi często do
bezowocnej konfrontacji. Skuteczniejszym podejściem
jest neutralizacja ataku oponenta bez kontrude-rzenia.

Jeżeli sądzisz, że twój klient zagrozi rozmową z twoją

szefową, aby uzyskać lepsze warunki umowy, wcześniej z
nią porozmawiaj. Upewnij się, że odeśle klienta z
powrotem do ciebie. Gdy klient użyje groźby, będziesz
gotów: „Proszę, jeżeli chcesz, porozmawiaj z szefową.
Już przedyskutowałem z nią sprawę i jestem pewien, że
powie ci to samo, co ja". Bez atakowania klienta,
zneutralizuj jego zdolność do wywarcia na ciebie presji.

Spójrzmy na przykład kopalni węgla, w której były

trudne stosunki pomiędzy pracownikami a kierownict-
wem. W czasie zmiany szycht centrala telefoniczna

162

odbierała telefony z pogróżkami o podłożeniu bomby.
Kierownictwo zamykało kopalnię na czas poszukiwania
bomby. Wreszcie przedstawiciele firmy wpadli na
pomysł. Poinstruowali telefonistę z centrali, aby nagrywał
rozmowy i odpowiadał: „Twój głos jest nagrywany. W
czym możemy pomóc?" Pierwszą nagraną groźbę dano
do przesłuchania pracownikom, których zapytano, czy
rozpoznają głos mówiącego. Po tym wydarzeniu ilość
gróźb drastycznie spadła. Kierownictwu udało się
skutecznie zneutralizować taktykę szantażysty.

Przyjrzyjmy się też przykładowi ze sfery stosunków

międzynarodowych. Radziecki przywódca, Józef Stalin,
zablokował Berlin Zachodni w 1948 r. żądając, aby
wycofano z niego alianckich żołnierzy. Alianci rozważali
złamanie blokady przy pomocy uzbrojonego konwoju, ale
obawiali się, że sprowokują wybuch III wojny światowej.
Podjęli więc decyzję o neutralizacji blokady przerzucając
gigantyczny most powietrzny, którym dostarczano
ogromne ilości żywności i zaopatrzenia dla obleganych
berlińczyków. Stalin zdawał sobie sprawę z tego, że
blokada nie odnosi skutku, odwołał ją i zgodził się na
negocjacje.

Jak ilustruje każda z tych sytuacji, twoim zadaniem jest

pokrzyżowanie ataku drugiej strony bez kontrude-rzenia.
Twoim celem nie jest ukaranie ich, ale pokazanie, że
mogą zrealizować swoje interesy jedynie dzięki
negocjacjom.

Wykorzystaj trzecią siłę. Sam możesz nie posiadać

dostatecznego wpływu. Na szczęście, prawie każde ne-
gocjacje odbywają się w szerszym otoczeniu społecznym,
które tworzy potencjalną „trzecią stronę" twoich
negocjacji. Włączenie innych ludzi jest często najskute-
czniejszym sposobem powstrzymania ataków oponenta

163

i zbliżenia się do porozumienia bez prowokowania
kontrreakcji.

Zbuduj koalicję. Niezależnie od tego, kogo starasz się

przekonać do negocjacji: dyktatora, dom handlowy czy
trudnego

szefa,

warto

zbudować

silną

koalicję

stronników.

Stany Zjednoczone miały w czasie kryzysu berlińs-

kiego poparcie Wielkiej Brytanii i Francji. Stowarzy-
szenie obywatelskie otrzymało pomoc znanego prawnika.
Organizacja

skupiająca

przedstawicieli

mniejszości

narodowych zdolna była do mobilizacji 3 tysięcy
sklepikarzy. Jeżeli poszukujesz potencjalnych sojusz-
ników, zastanów się nad tymi, którzy mogą sympatyzo-
wać z tobą i udzielić ci poparcia w danym przypadku:
godny zaufania przyjaciel lub krewny; stary klient;
organizacja, która ma takie, jak ty cele; ktoś, kto miał
podobne problemy z twoim oponentem.

Gdy myślimy o odwołaniu się do naszych przyjaciół i

sojuszników, rzadko rozważamy zwrócenie się do
mocodawców drugiej strony — ich rodziny, przyjaciół,
współpracowników i klientów. Druga strona może cię nie
słuchać, ale być może wysłucha swoich mocodawców.
Druga

strona

może

naprawdę

słuchać

swoich

mocodawców, jeżeli ci nalegają na negocjacje. Jeżeli np.
policja negocjuje z porywaczami, często wykorzystuje
członków rodzin i przyjaciół, aby namówili ich do
rozsądnego działania. W porwaniach międzynarodowych
kraje, które mają jakieś powiązania z grupami porywaczy,
często są proszone o wstawiennictwo.

Poza twoimi i ich sojusznikami, możesz zmobilizować

ludzi środka, niezdecydowanych, neutralnych. Jeżeli
negocjujesz z rywalem z innego działu kwestię, kto
będzie kierował nowym projektem, człowiekiem środka
może być wasz wspólny szef. Jeżeli jesteś w lokalnej

164

organizacji, próbującej negocjować z opornym przed-
siębiorcą budowlanym, możesz zwrócić się do mediów o
nagłośnienie sprawy i popierające artykuły.

Użyj trzeciej strony, aby powstrzymać ataki. Obecność

trzeciej strony

może powstrzymać oponenta

stosowania gróźb lub atakowania cię. Gdy dzieci się
kłócą, baczne oko rodzica zapobiegnie wymianie ciosów.
Gdy patrzy opinia publiczna, nawet dyktatorski rząd
może wahać się przed użyciem siły wobec protes-
tujących.

Rozważmy niezwykłe negocjacje. Setki niemieckich

kobiet, które poślubiły Żydów, maszerowały przez ty-
dzień ulicami Berlina w 1943 r.

Domagały się zwol-

nienia mężów z nazistowskich więzień, w których ocze-
kiwali na transport do komór gazowych. Naziści skie-
rowali w stronę kobiet karabiny maszynowe, ale one
nawet nie drgnęły. Postawiły nazistów przed dylematem:
uwolnienie więźniów albo użycie siły przeciwko
„aryjskim" kobietom na oczach obywateli, których
poparcie i morale chcieli utrzymać za wszelką cenę. W
końcu, najbardziej barbarzyński rząd wybrał pierwszą
opcję i około 1,5 tysiąca Żydów uratowano od śmierci.
Kobietom udało się zastosować ich BATNA, marsz
uliczny, a jednocześnie powstrzymać negatywną reakcję
— rzeź przy użyciu karabinów maszynowych

dzięki obecności trzeciej strony — niemieckiej opinii

publicznej.

Użyj trzeciej strony, aby zachęcić do negocjacji. Trze-

cia strona może skłonić twojego oponenta do negocja-

Przypadek ten opisany jest w pracy doktorskiej Nathana Stoltz-

fusa z Harvard University. Krótki opis protestu, zob. N. Stoltzfus, The
Womeris Rosenstrasse Protest in Nazi Berlin. W: Nonviolent
Sanctions, 1989z90, Winter, s. 3.

165

cji. Prezes i dyrektor naczelny może tobie i twojemu
rywalowi — wiceprezesowi — powiedzieć, że musicie
rozwiązać spór w ciągu tygodnia. Sędzia może poprosić
ciebie i przedstawiciela oponenta do siebie i nakłaniać
was do zawarcia porozumienia poza salą sądową.
Czasami sama świadomość, że inni patrzą, wystarcza, aby
oponent wrócił do stołu.

Trzecia strona może także pomóc rozstrzygnąć spór

dzięki mediacji. Mediator może pomóc każdemu z was
zrozumieć interesy drugiej strony i zasugerować możliwe
opcje

porozumienia.

Oponent

zazwyczaj

łatwiej

zaakceptuje rozwiązanie proponowane przez mediatora,
niż poddać się tobie. Jeżeli wasze wzajemne stosunki
uniemożliwiają

rozmowy,

trzecia

strona

może

doprowadzić do ich rozpoczęcia. Mediatorem może być
przyjaciel obu stron, wspólny szef, lider społeczności lub
neutralny specjalista.

Jeżeli druga strona nie chce zgodzić się na twoją

propozycję, możesz uzyskać poparcie innych, pokazując
im, że propozycja jest mądra. Popatrzmy na sposób
interwencji często stosowany, aby przekonać alkoholików
o konieczności leczenia

. Żona, cierpiąca przez długi

czas, nie mogła poradzić sobie z mężem alkoholikiem.
Mąż wielokrotnie łamał przyrzeczenie, że przestanie pić.
W desperacji zwróciła się o pomoc do innych: dzieci,
braci, najbliższych przyjaciół i pracodawcy. Wspólnie
stanęli przed alkoholikiem, chcąc przekonać go, aby
poddał się leczeniu. Kolejno mówili mu, ile dla nich
znaczy,

opowiadali

konkretnych

przypadkach

niebezpiecznej

jazdy samochodem, przemocy

lub

kłopotliwego zachowania. Następnie wspólnie naciskali,
aby poszukał pomocy. Dla ułatwienia

Dyskusja o technikach interwencji. Zob. V.E. Johnson, Inter-

yention, Johnson Institute Books, Minneapolis 1986.

166

mu decyzji wcześniej przygotowali listę ośrodków od-
wykowych i zarezerwowali miejsce w każdym z nich.
Dzięki dużemu zainteresowaniu, zaniepokojeniu i po-
parciu, mąż zdecydował się zaakceptować pomoc, której
potrzebował. Wysiłki żony nie wystarczyły. Potrzebne
były nalegania przyjaciół, krewnych i kolegów. Jak mówi
stare przysłowie: „Jeżeli jedna osoba powie ci, że masz
ogon, roześmiej się. Jeżeli powiedzą ci to trzy osoby,
odwróć się i popatrz!"

Jeżeli możesz pokazać innym, że masz słuszność,

łatwiej zdobędziesz ich pomoc. Użyj niezależnych kry-
teriów, takich jak precedens, równość, zasady obowią-
zujące w firmie czy prawo. Mieć rację, to zazwyczaj za
mało, ukształtuj więc spór tak, aby kwestia lub zasada
była ważna dla trzeciej strony. Jeżeli zwracasz się do
swojego szefa, łatwiej uzyskasz poparcie, jeżeli zdołasz
pokazać, że chodzi o jego interesy lub szersze interesy
firmy.

Gdy trzecia strona nie jest skłonna pomóc przekonać

oponenta do porozumienia, powinieneś dać jej jakiś
powód, aby się tym zainteresowała. Zastanów się nad
taktyką zastosowaną przez mieszkańców budynku w
dzielnicy slumsów

. Próbowali przekonać właściciela

budynku, aby naprawił zepsutą instalację wodnokana-
lizacyjną, ale on nie chciał ich słuchać. Mieszkańcy
zdecydowali się na pikietę. Poszli do jego domu w ele-
ganckiej podmiejskiej dzielnicy, zamiast nosić swoje
transparenty wokół budynku albo biura właściciela. W
ciągu kilku minut właściciel otrzymał wiele telefonów od
swoich sąsiadów, którzy mówili mu: „Nie interesuje
mnie, jak zarabiasz pieniądze. Zabierz tylko tych ludzi z
naszego chodnika". Nic dziwnego, że zgodził się
naprawić instalację.

Zob. S.D. Alinsky, Rules..., jw., s. 144.

167

Gdy zwracasz się do swojej BATNA, nie zapomnij o

użytecznej roli, jaką odegrać może trzecia strona w
sprowadzeniu oponenta z powrotem do stołu. Jeżeli
użyjesz siły poprzez nich, to jest mniej prawdopodobne,
że wywołasz silną negatywną reakcję ze strony oponenta.

Cały czas wyostrzaj ich wybór

Gdy edukujesz drugą stronę w sprawie kosztów braku
porozumienia, powinieneś nieustannie przypominać im o
złotym moście, jaki wybudowałeś. Jeżeli odmawiają
negocjacji, jest zrozumiałe, że masz ochotę zburzyć most
— unieważnić swoją ostatnią, najlepszą ofertę. W
rzeczywistości powinieneś pozostawić .swoją najbardziej
wspaniałomyślną ofertę na stole, aby była jak najlepiej
widoczna. Nic lepiej nie zmniejsza oporu niż możliwość
atrakcyjnego wyjścia, z sytuacji.

Twoja zdolność skłonienia drugiej strony do porozu-

mienia wynika nie z kosztów, które jesteś w stanie
narzucić, ale z kontrastu pomiędzy konsekwencjami braku
porozumienia a przynętą złotego mostu. Twoim zadaniem
jest wyostrzenie tego kontrastu tak, że druga strona zda
sobie sprawę, iż najlepszym sposobem zrealizowania ich
interesów jest przejście przez most.

Niech się dowiedzą, że mają wyjście. Siła jest bezuży-

teczna, jeżeli kieruje drugą stronę do narożnika i zmusza
do stawiania oporu. Pozostawienie oponentowi drogi
wyjścia jest chlubną zasadą. W starych chińskich
kronikach wojennych opisano historię generała, którego
wojska okrążyły grupę rebeliantów w mieście Yuan Wu

Król udzielił reprymendy generałowi, ponieważ

Zob. S. Tzu, The Art..., jw., s. 79.

168

len nie mógł zdobyć miasta: „Masz teraz dużo wojska i
okrążyłeś wroga, który jest zdeterminowany, aby walczyć
do ostatniego żołnierza. To nie jest strategia! Powinieneś
przerwać oblężenie. Niech się dowiedzą, że istnieje droga
ucieczki. Uciekną i się rozproszą, a wtedy każdy wiejski
policjant złapie ich!" Generał postąpił zgodnie z tą
wskazówką i zajął Yuan Wu.

Możesz zakładać, że druga strona zna drogę wyjścia,

oni jednak mogą nabrać przekonania, że ta droga już nie
istnieje. Złodziej, który napadł na bank i wziął
zakładników, może uważać, że skoro zabił policjanta w
czasie strzelaniny, to zabijając zakładników, nie ma nic
do stracenia. Zadaniem policyjnego negocjatora jest
przekonanie go, że negocjując, nadal może coś uratować.
Nastolatek, który ukradł rodzicom pieniądze, aby kupić
narkotyki, może wierzyć, że rodzina nigdy go już nie
powita z radością. Zadaniem jego rodziców jest
upewnienie go, że może wrócić do domu.

Druga strona może fałszywie odczytać twoje wysiłki,

zmierzające do edukacji przez siłę, jako próbę pokonania.
Powinieneś nieustannie zapewniać ją, że twoim celem jest
obustronna

satysfakcja,

nie

zwycięstwo.

negocjacjach dotyczących podwyżki twój szef może
potraktować ujawnienie atrakcyjnej oferty pracy jako
groźbę odejścia. Będziesz musiał zejść ze swojej drogi,
aby zapewnić szefa, że chcesz zostać. Do każdej uncji
siły, jakiej używasz, powinieneś dodać uncję pojednania.

Niech dokonają wyboru. Dokładnie wtedy, kiedy

druga strona wydaje się zbliżać do ciebie, powinieneś się
cofnąć i pozwolić im na podjęcie samodzielnej decyzji.
Uszanuj ich prawo wyboru pomiędzy konsekwencjami
braku porozumienia a złotym mostem. W końcowej
analizie wybór musi należeć do nich. Gdy

169

członkowie rodziny i przyjaciele stanęli twarzą w twarz z
alkoholikiem w zorganizowanej interwencji, nalegali, aby
poszukał pomocy, opisywali konsekwencje braku zgody,
ale jednocześnie szanowali jego prawo wyboru. Nie
stawiaj drugiej strony po prostu przed wyborem: albo—
albo. Pozwól jej ukształtować szczegóły. Rodzina mogła
spakować rzeczy alkoholika i zarezerwować mu miejsce
na kuracji, pozostawiła mu jednak wybór przynajmniej
dwóch ośrodków odwykowych. To pozwoliło mu
samodzielnie podjąć decyzję.

Nawet gdy możesz zwyciężyć, negocjuj. Narzucony

wynik nie jest stabilny. Jeżeli nawet masz przewagę
decyzyjną, dwa razy pomyśl, zanim zwyciężysz i narzu-
cisz drugiej stronie upokarzające porozumienie. Nie tylko
będą jeszcze bardziej się opierać, ale mogą próbować
podkopać lub nawet całkowicie zmienić rezultat przy
pierwszej okazji. W tym stuleciu świat dostał bardzo
kosztowną nauczkę: pokój narzucony po I wojnie
światowej załamał się i doprowadził do wybuchu II
wojny światowej.

Najbardziej stabilne i satysfakcjonujące wyniki, nawet

dla strony silniejszej, to zazwyczaj te, które osiągnięte są
poprzez negocjacje. Benjamin Disraeli, brytyjski premier
w XIX w., podsumował lekcję dla negocjatorów: „Jeżeli
już zdobędziesz przewagę, to musisz wiedzieć, kiedy o
niej zapomnieć". W walce sił istotne jest, abyś pamiętał,
że twoim celem nie jest zwycięstwo dzięki przewadze
siły, ale satysfakcja dzięki przewadze w negocjacjach.

Rozważmy, jak małe miasto w Teksasie starało się

negocjować z wielką firmą naftową o podatkach, które
płacić miała rafineria, znajdująca się nie opodal granic
miasta. Obywatele byli niezadowoleni, bo ich szkoły były
biedne, drogi —• złe, usługi komunalne — niewy-

170

starczające. Członkowie rady miejskiej prosili firmę o
większy wkład do miejskiego budżetu, ale ta odmówiła,
chociaż

jej

stopa

podatkowa

była

niższa

niż

indywidualnych obywateli.

Wydawało się, że radni niewiele mogą zrobić. Firma

miała pozorną przewagę w negocjacjach. Była jedną z
największych na świecie korporacji i największym
pracodawcą w mieście. Firmę reprezentowali sprytni i
twardzi prawnicy. Zdesperowani obywatele zwołali
spotkanie, aby zadecydować, co robić. Po długiej dyskusji
miejscowy prawnik zgłosił niezwykłą propozycję: "Prawo
stanowe zezwala miastu rozszerzyć swoje granice, jeżeli
3z4 mieszkańców wyrazi na to zgodę. Dlaczego po prostu
nie przyłączymy terenów, na których znajduje się
rafineria? Zastosowanie miejskiej stopy podatkowej
powinno

dać

dodatkowe

dochody,

których

potrzebujemy". Pomysł zaakceptowano i miasto prze-
prowadziło referendum, w którym znaczna większość
mieszkańców opowiedziała się za tą propozycją.

Miasto miało teraz mocną BATNA. Radni zadecy-

dowali jednak, aby nie wprowadzać jej w życie. Nie
chcieli wzbudzać wrogości firmy, chcieli po prostu, aby
przejęła uczciwszą część obciążeń podatkowych. Gdy
radni usiedli do negocjacji z prawnikami firmy, powie-
dzieli: „Doceniamy, jak wiele zrobiliście dla miasta. Bez
was nie udałoby się nam przetrwać. Jak wiecie, ludzie są
niezadowoleni ze stanu naszych szkół i dróg i nie wiedzą,
dlaczego wasza firma miałaby nie płacić podatków
według takiej samej stopy, jak wszyscy. Prawo pozwala
nam rozszerzyć granice miasta na obszar rafinerii, a
wtedy będziecie musieli płacić podatki według miejskiej
stopy. Chcielibyśmy jednak osiągnąć porozumienie, które
lepiej zaspokoi wasze interesy".

171

Radni zaczęli dyskutować o obustronnie korzystnych

sposobach

zmniejszenia

obciążeń

podatkowych.

Zaoferowali zwolnienie podatkowe przyszłych inwestycji
rafinerii, uznając, że wpłynie to korzystnie na sytuację
ekonomiczną miasta. Zaproponowali 5-letnie zwolnienia
podatkowe dla nowych przedsiębiorstw, wiedząc, że
firma prowadzi kampanię zmierzającą do przyciągnięcia
swoich dostawców w pobliże rafinerii. Krótko mówiąc,
starali się zbudować firmie złoty most.

Co mogła zrobić firma? Referendum spowodowało, że

firma nie mogła zignorować potrzeb miasta. BAT-NA
firmy — przeniesienie rafinerii — była zbyt kosztowna.
Firma mogła oczywiście zastosować środki odwetowe,
zmniejszyć skalę swoich działań i zaprzestać wspierania
lokalnych organizacji charytatywnych. Jednak radni nie
próbowali po prostu wycisnąć z niej pieniędzy. Miastu
groził prawdziwy kryzys finansowy. Radni rozbroili
firmę, zrezygnowali z narzucenia rozwiązania i, zamiast
tego, starali się zaspokoić jej interesy.

W końcu miasto i firma osiągnęły porozumienie. Firma

zgodziła się zwiększyć podatki z 300 tysięcy dolarów do
2,3 min dolarów rocznie. Stosunki pomiędzy firmą a
miastem zaczęły się poprawiać, zamiast pogarszać się.

Wykuwaj trwałe porozumienie

Załóżmy, że odniosłeś sukces w przekonaniu drugiej
strony do ugody, stoisz teraz przed ostatnim wyzwaniem:
przekształceniu ich nowej chęci negocjacji w twarde i
trwałe porozumienie.

Pamiętaj o wprowadzaniu w życie. Osiągnięcie poro-

zumienia to jedno, a wprowadzenie go w życie, to

172

drugie. Druga strona może nie przestrzegać warunków.
Klient, który nie dotrzymuje warunków, może obiecać ci:
„Czek

będzie

jutro

poczcie".

Bankrutujący

przedsiębiorca, może stwierdzić: „Pieniądze przyjdą w
przyszłym tygodniu". Czy jednak możesz polegać na ich
zapewnieniach?

Musisz zaprojektować porozumienie, które skłoni

drugą stronę do dotrzymania słowa i obroni cię, jeżeli
lego nie robią. Nie musisz działać nieufnie, działaj
niezależnie od zaufania.

Zaprojektuj porozumienie tak, aby zminimalizować

twoje ryzyko. Nie polegaj po prostu na sądzie, aby nakazał
realizację porozumienia. Proces sądowy może być długi i
kosztowny. Jeżeli masz wątpliwości co do solidności
drugiej strony, tak ukształtuj porozumienie, abyś nie
musiał wypełniać swojej części umowy, zanim oni nie
wypełnią swojej. Jeżeli jesteś nabywcą, ustal opóźnioną
płatność lub otwórz akredytywę, aż sprzedający dostarczy
wszystkie obiecane towary. Jeżeli ostatnio sprzedałeś coś
kapryśnemu odbiorcy, nie twórz dla niego wielkich
zapasów. Poczekaj, aż udowodni, że jest dobrym
płatnikiem.

Aby jeszcze lepiej się ochronić, możesz wbudować

gwarancje w porozumienie. Poproś o bezzwrotny za-
bezpieczający depozyt, zamiast polegać na czyjejś obie-
tnicy, że kupi twój dom albo firmę. Jeżeli przyjęto cię na
niepewną

posadę,

zaproponuj

klauzulę

„złotego

parasola", która określi, co otrzymasz, jeżeli firma
zbankrutuje albo ty zostaniesz zwolniony. Utrudnij
partnerowi wycofanie się, wciągając w to innych. Postaraj
się zapewnić sobie podpisy najważniejszych graczy
drugiej strony. Zaproś na świadków porozumienia ludzi
lub instytucje, na których zależy drugiej stronie. Rozgłoś
porozumienie.

173

Nie pozwól, aby przedstawiciel drugiej strony po-

traktował twoje wątpliwości jako osobisty atak. Jeżeli
druga strona mówi: „Proszę mi zaufać", możesz od-
powiedzieć: „Oczywiście, że ci ufam" i wytłumacz, że to
normalna praktyka w interesach: „Osobiście jestem
pewien, że nie stanie się nic złego z naszym porozumie-
niem, ale mój prawnik upiera się przy rutynowym
włączeniu następujących gwarancji". Gdy twój przyszły
pracodawca nalega, aby kwestia „złotego parasola" była
rozwiązana za pomocą ustnego porozumienia albo
uściśnięcia dłoni, powiedz: „Całkowicie masz rację i bez
zastrzeżeń wierzę w to, co mówisz. Warto jednak
sporządzić notatkę i złożyć ją w aktach, w przypadku
gdybyś jutro został awansowany, a ja miałbym nowego
szefa".

Zbuduj procedurę rozwiązywania sporów. Gwarancje

są środkiem ostatecznym w przypadku złamania umowy.
Podstawowym

środkiem

jest

jednak

procedura

rozwiązywania sporów. Twoja umowa powinna do-
kładnie określać, co się dzieje, gdy jedna ze stron uważa,
że druga nie postępuje zgodnie z warunkami
porozumienia.

Typowa procedura rozwiązywania sporów może

określać, że najpierw spróbujecie wynegocjować roz-
wiązanie sporu

. Jeżeli, po upływie 30 dni, nie osiąg-

nięcie porozumienia, zaproś mediatora. Jeżeli mediator
nie odniesie sukcesu w ciągu kolejnych 30 dni, oddajcie
spór wspólnie wybranemu arbitrowi. Jego decyzja będzie
obowiązująca dla obu stron. Firmy naftowe, zamierzające
utworzyć joint venture, powołały wspólne

Dyskusja typowych procedur rozwiązywania sporów. Zob. W. L.

Ury, J. M. Brett, S. B. Goldberg, Getting Disputes Resohed, Jossey-
Bass, San Francisco 1988.

174

komisje, które mają się zajmować wszystkimi powsta-
jącymi sporami. Jeżeli spór nie zostaje rozwiązany,
dwóch członków zarządu, po jednym z każdej firmy,
pełni rolę mediatorów. Gdy i to nie pomoże, strony
odwołują się do arbitrażu. Powinieneś rozważyć włą-
czenie procedury rozwiązywania sporów do każdej
umowy, jaką podpisujesz.

Potwierdź wzajemne stosunki. Trudne negocjacje mo-

gą łatwo nadwerężyć wzajemne stosunki. Gdy druga
strona odchodzi od stołu z mieszanymi odczuciami, mogą
niezbyt dobrze starać się sprzedać porozumienia swoim
mocodawcom lub wprowadzać je w życie. Mogą
przestrzegać zasady, ale nie ducha porozumienia.

W twoim interesie leży, aby druga strona czuła się pod

koniec negocjacji jak najbardziej usatysfakcjonowana.
Chociaż możesz być dumny z sukcesu, nie piej z radości.
Pod koniec kubańskiego kryzysu rakietowego prezydent
Kennedy wydał ścisłe instrukcje członkom gabinetu, aby
nie ogłaszali zwycięstwa

. Nie chciał utrudniać

Chruszczowowi uzasadnienia przed towarzyszami decyzji
o wycofaniu rakiet.

Bądź wspaniałomyślny przy końcu negocjacji. Po-

wstrzymaj naturalne dążenie do walki o ostatni okruch.
Zawodowy negocjator z porywaczami ujął to następująco:
„Zachowujemy pewną elastyczność aż do końca,
ponieważ chcemy, aby oni wygrali ostatnią rundę. Pod
koniec jesteśmy łagodniejsi niż oczekują, ponieważ
chcemy, aby myśleli, że dobrze wypadli"

. Satysfakcja

kontrpartnera może bardzo się opłacać

Zob. R. F. Kennedy, Thirteen... jw., s. 105-106.

Osobiste kontakty autora z E.C. „Mikiem" Ackermanem,

jesień 1987 r.

175

w toku wdrażania porozumienia w życie, podobnie jak w
przyszłych negocjacjach.

Po zakończeniu trudnych rozmów możesz uważać, że

nigdy więcej nie chcesz spotkać się z drugą stroną. Jednak
tak długo, jak jesteś zależny od nich w kwestii wykonania
porozumienia, mądrze jest zachować dobre, budujące
stosunki. Miłe słowa i symboliczne gesty mogą pomóc.
Jeżeli można, zorganizuj ceremonię podpisania i
uroczystość dla obu stron. Kontaktuj się regularnie z
drugą stroną, aby upewnić się, że wierzy, iż przestrzegasz
swojej części umowy. Natychmiast zajmij się każdą
skargą, jaką zgłosi. Najlepszą gwarancją stabilnego
porozumienia są dobre stosunki.

Zmierzaj do obustronnej satysfakcji, a

nie do zwycięstwa

Sławny pruski strateg wojskowy, Karl von Clausewitz,
traktował wojnę jako kontynuację polityki innymi
środkami. Podobnie ty powinieneś traktować siłę jako
kontynuację negocjacji zmierzających do rozwiązania
problemu innymi środkami. Wszystko od tego się
zaczyna. Zmierzasz do obustronnej satysfakcji, zamiast do
zwycięstwa. Stosujesz siłę, aby edukować, a nie walczyć.
Umożliwiasz kontrpartnerowi zorientowanie się, jakie są
konsekwencje braku porozumienia — poprzez pytania
testujące rzeczywistość, raczej ostrzeżenia niż groźby i,
jeżeli trzeba, demonstracje swojej siły.

Jeżeli musisz użyć swojej BATNA, posłuż się tylko

taką siłą, jaka jest niezbędna, aby druga strona powróciła
do stołu. Przygotowujesz do zastosowania BATNA bez
prowokowania

neutralizujesz

ich

ataki

bez

kontruderzenia. Starasz się rozbroić ich reakcję, aby

176

nie zmienili zastosowania siły w kosztowną i bezowocną
bitwę.

Cały czas przypominasz drugiej stronie, że złoty most

jest

dla

nich

otwarty.

Nie

próbujesz

narzucić

porozumienia, ale raczej starasz się pomóc im podjąć
najlepszą dla nich — i dla ciebie — decyzję. Krótko
mówiąc, stosujesz siłę, aby edukować, a nie eskalować.

12 — Odchodząc od nie

III. Przekształcenie wrogów

w przyjaciół

1. Wniosek: Przekształcenie wrogów w

przyjaciół

Jest taka historia o człowieku, który zostawił w spadku
trzem synom 17 wielbłądów. Połowę wielbłądów
zostawił najstarszemu, trzecią część — średniemu i
dziewiątą — najmłodszemu. Wszyscy trzej usiedli, aby
podzielić spadek, ale szybko stracili nadzieję, że są w
stanie wynegocjować rozwiązanie, ponieważ 17 nie
można podzielić na 2, 3 lub 9. Synowie udali się do
mądrej starej kobiety. Po przemyśleniu problemu stara
kobieta powiedziała: „Zobaczmy, co stanie się, jeżeli
weźmiecie mojego wielbłąda". Synowie mieli więc 18
wielbłądów. Najstarszy wziął połowę, czyli 9. Średni
wziął trzecią część, czyli 6. Najmłodszy syn wziął
dziewiątą część, czyli 2. Dziewięć, sześć i dwa — to
razem siedemnaście. Pozostał im jeden wielbłąd. Zwrócili
go mądrej starej kobiecie. Negocjacje często wydawać ci
się będą trudne do przeprowadzenia, podobnie jak podział
spadku. Podobnie, jak mądra, stara kobieta, powinieneś
oderwać się od negocjacji, popatrzeć na problem z
nowego punktu widzenia i znaleźć osiemnastego
wielbłąda.

178

Strategia przełamania może być twoim osiemnastym

wielbłądem. Pozwala ci „pójść na galerię" i spojrzeć na
trudne negocjacje z nowej perspektywy. Przełamujesz się
i obchodzisz opór drugiej strony, pośrednio ich
podchodzisz, działasz sprzecznie z ich oczekiwaniami.
Przewijającym się motywem jest traktowanie oponenta z
szacunkiem, nie jak przedmiotu, który trzeba popchnąć,
ale jak osobę, którą trzeba przekonać. Zmień otoczenie, w
jakim podejmują decyzję, zamiast zmieniać sposób
myślenia drugiej strony przez bezpośrednią presję.
Pozwól im dojść do ich własnych wniosków i dokonać
wyboru. Twoim celem nie jest zwycięstwo nad nimi, ale
zwycięstwo z nimi.

Aby osiągnąć ten cel, powinieneś powstrzymać nor-

malne ludzkie pokusy i robić dokładnie coś przeciwnego
niż to, na co miałbyś ochotę. Powinieneś: 1) powstrzymać
swoje reakcje, gdy chciałbyś oddać cios; 2) słuchać, gdy
masz ochotę powiedzieć coś imper-tynenckiego; 3)
zadawać pytania, gdy pragnąłbyś udzielać oponentowi
odpowiedzi; 4) zmniejszać różnice, gdy chciałbyś
skierować ich ku sobie i 5) edukować, gdy chcesz
eskalować.

Negocjacje przełamujące to ciężka praca. Negocjato-

rzy, którzy odnoszą sukces, są cierpliwi i wytrwali.
Postęp osiąga się zazwyczaj stopniowo. Drobne wyłomy
mogą się zsumować w wielki wyłom. W końcu, nawet te
negocjacje, które wydawały się niemożliwe, prowadzą
często do porozumienia satysfakcjonującego obie strony.

Aby pokazać, że pięć kroków tej strategii pasuje do

siebie, rozważmy dwa zupełnie różne przykłady:
negocjacje z pracodawcą o podwyżkę płacy oraz ne-
gocjacje z uzbrojonym przestępcą o uwolnienie za-
kładników.

179

Negocjacje płacowe

Pomyśl, jak mogą przebiegać trudne negocjacje o wy-
nagrodzenia:

Pracownik: Panie Pierce, czy mogłabym z panem chwilę

porozmawiać?

Pracodawca: Elżbieto, jeżeli chodzi o podwyżkę, nie marnuj

mojego czasu. Odpowiedź brzmi: „Nie".

Pracownik: Nawet jeszcze nie poprosiłam...

Pracodawca: Nie musisz prosić. W budżecie nie ma pienię-

dzy.

Pracownik: Ale minęło 1,5 roku od ostatniej podwyżki.
Pracodawca: Nie słyszałaś, co powiedziałem? W budżecie

nie ma pieniędzy. Czy wyraziłem się jasno?

Zastanów się nad tym, jak dalej przebiegałaby ta rozmowa.

Akcje i reakcje mogłyby spowodować, że albo pracownik się
podda, albo wybuchnie burzliwa kłótnia, która zakończy się
jego odejściem. Pracownik mógłby powstrzymać swoje reakcje,
licząc do 10. „Na galerii" przypomniałby sobie o swoich
dwojakich interesach — podwyżce i utrzymaniu dobrych
stosunków z trudnym szefem. Mógłby się zachować inaczej i
przejść na stronę szefa, zamiast się z nim kłócić:

Pracownik: Zdaję sobie sprawę, że mamy sztywny i ogra-

niczony budżet i wszyscy jesteśmy pod presją. Nie proszę o
wyjęcie pieniędzy z budżetu, aby dać mi podwyżkę.

Pracodawca: Naprawdę?
Pracownik: Tak, nie chcę stawiać pana w trudnej sytuacji.

Wiem, że w obecnych warunkach robi pan dla nas wszystko, co
możliwe.

Pracodawca: To prawda. Chciałbym mieć pieniądze, ale po

prostu nie mam... O co więc prosisz?

Pracownik: Chciałabym zabrać panu kilka minut, gdy będzie

pan miał czas, aby przedyskutować, jak pracuję, co

180

mogłabym robić lepiej i czego mogę oczekiwać w zamian,
wiedząc, że w budżecie nie ma teraz pieniędzy. Pracodawca:
Cóż, myślę, że w rozmowie nie ma nic złego. Przyjdź jutro o
10, ale pamiętaj, że podwyżka nie wchodzi w rachubę.

Pracownica nie uzyskała porozumienia w sprawie podwyżki,

ale udało się jej „rozbroić" część oporów szefa. Stworzyła
bardziej pozytywny klimat, w którym mogą później
negocjować. Następne ich spotkanie przebiegało następująco:

Pracownik: Dziękuję, że poświęcił pan czas, aby się ze mną

spotkać. Myślałam o tym, co powiedział pan o sztywnym
budżecie, którym dysponujemy. Zastanawiałam się, czy istnieje
sposób, w jaki mogłabym pomóc zaoszczędzić pieniądze,
biorąc na siebie dodatkowe obowiązki...

Pracodawca: Cóż, to ciekawe pytanie. Zobaczymy...

Zamiast odrzucać stanowisko szefa w sprawie podwyżki,

pracownica przekształca je w dyskusję o zrealizowaniu
interesów, które stanowią podstawę tego stanowiska i są
związane ze zmniejszeniem kosztów. Dopiero po tej rozmowie
pracownica wraca do możliwości otrzymania podwyżki:

Pracownik: Teraz rozumiem, że w tej chwili podwyżka nie

wchodzi w rachubę. Jeżeli uda mi się pomóc zmniejszyć
koszty, czy możemy pomyśleć o moim wynagrodzeniu z
zaoszczędzonych środków za dodatkowe zadania, jakie
podejmę, zakładając oczywiście, że zmieścimy się w budżecie?

Pracodawca: Nie jestem pewien, czy cokolwiek z tego się

uda.

Pracownik: Jeżeli stworzylibyśmy premię, uzależnioną od

osiągniętych oszczędności?

181

Pracownik i pracodawca są bliscy osiągnięcia poro-

zumienia, które zaspokoi potrzeby obojga. Pracownica
buduje szefowi złoty most. Jeżeli nadal będzie się opierał,
powinna być może poinformować go o swojej BATNA,
w tym przypadku o ofercie pracy, której poszukiwała i
którą otrzymała. Jeżeli chce pozostać w firmie i utrzymać
dobre stosunki z szefem, powinna uniknąć prowokowania
go:

Pracownik: Panie Pierce, chciałabym się pana poradzić.

Lubię tę pracę i bardzo chciałabym pracować nadal, ale przy
obecnych zarobkach mam ogromne kłopoty z płaceniem za
college dzieci. Otrzymałam ofertę pracy, dzięki której uzys-
kam potrzebne dochody. Idealnie byłoby, gdybym mogła
zostać tutaj. Czy możemy jakoś to rozwiązać?

Dzięki takiemu podejściu pracodawca może się obu-

dzić i zdać sobie sprawę, że utraci wartościowego
pracownika. Złoty most staje się dla niego bardzo
atrakcyjny. Jeżeli negocjacje z tym pracodawcą wydają
się być zbyt proste, rozważmy, jak zastosowano strategię
przełamania w jednej z najtrudniejszych do wyobrażenia
sytuacji: negocjacjach z uzbrojonym kryminalistą, który
wziął zakładników.

Negocjacje w sprawie zakładników

W czwartkowy ranek 14 października 1982 r. dziesiątki
policjantów otoczyły drugie co do wielkości centrum
medyczne w USA — Kings County Hospital w
Brooklynie, w Nowym Jorku

. Uzbrojony porywacz

Tę historię zaczerpnięto z relacji prasowych i wywiadów prze-

prowadzonych przez autora z emerytowanym porucznikiem R. J.
Loudenem, 8 lutego 1991 r.

182

Larry Van Dyke — odsiadujący karę więzienia,

znajdował się w piwnicznej szatni razem z 5 pracow-
nikami szpitala. Van Dyke, któremu zdjęto właśnie gips
ze złamanego ramienia, zabrał strażnikowi broń,
postrzelił go i próbował uciec. Otoczony przez policję,
wziął zakładników. Prawie natychmiast uwolnił jednego z
nich i polecił mu zawiadomić policję: „Chcę stąd wyjść
albo zacznę zabijać ludzi".

10 lat wcześniej policja prawdopodobnie rozwiązałaby

taki incydent przy użyciu siły. Kapitan policji powiedział:
„Dawniej otoczylibyśmy to miejsce, ogłuszylibyśmy
gościa megafonami, wystrzelilibyśmy gaz Łzawiący,
założylibyśmy kamizelki kuloodporne i rozpoczęlibyśmy
wymianę ognia". Policja zdecydowała się na rozmowy,
zamiast strzelać. Porucznik Robert J. Louden, negocjator
wyszkolony

sprawach

zakładników,

rozpoczął

rozmowę z Van Dykiem, krzycząc przez zamknięte drzwi
szatni: „Jak się masz. Nazywam się Bob i jestem tu, aby
zobaczyć, co się dzieje. Jestem tu, aby się zorientować we
wszystkim i pomóc nam się wydostać z tego kłopotu. Jak
się nazywasz?" Van Dyke odpowiedział: „Nazywam się
Larry Van Dyke i w pokoju mam pełno ludzi. Nie mam
nic do stracenia. Nie wrócę do więzienia. Macie 30 minut,
aby zwrócić mi wolność".

Louden nie odrzucił ani żądania, ani terminu, ale

przekształcił je następująco: „Zobaczę, co się da zrobić.
Zrobię to dla ciebie i wrócę najszybciej, jak tylko będę
mógł. Jak wiesz, te rzeczy zabierają czas. Nie mogę
podjąć takiej decyzji. Czy mogę coś dla ciebie zrobić?"
Louden starał się skierować uwagę Van Dyka na to, co
było możliwe do uzyskania. Gdy rozmawiał z
porywaczem, drugi negocjator stał za nim. Miał
podpowiadać mu pytania, przekazywać informacje

183

i upewniać, że zachowuje równowagę emocjonalną. W
ten sposób Louden „udał się na galerię".

Van Dyke ostrzegł, że jeżeli policja spróbuje zaata-

kować, zabije zakładników. Louden zapewnił, że nikt nie
zamierza go skrzywdzić: „Nie wiesz, jak działamy. Przez
10 lat nikt nie został nawet ranny. Nie szturmujemy
drzwi. To nie jest tak, jak w telewizji". Adwokat Van
Dyka radził klientowi: „Larry, nikt nie zamierza cię
skrzywdzić. W 300 przypadkach zespół negocjujący z
porywaczami nigdy nikogo nie zranił".

Van Dyke zagroził, że spróbuje wydostać się na

zewnątrz razem z zakładnikami. Louden powiedział mu:
„Larry, lepiej będzie dla ciebie, jeżeli zostaniesz
wewnątrz. Zablokowałeś nas na zewnątrz, my zabloko-
waliśmy ciebie wewnątrz. Mamy tutaj dużo ludzi. Nie
chcemy używać siły, ale zrobimy to, jeżeli będziemy
musieli. Jesteś inteligentnym facetem. Wiesz, jakie są
reguły tej gry. Zobaczmy, czy możemy rozwiązać
problem".

Louden zadawał otwarte pytania, aby dowiedzieć się,

co myśli i czego chce Van Dyke: „Jak wpadłeś w te
kłopoty? Jak możemy z nich wyjść?" Van Dyke skarżył
się na korupcję i nadużycia w stanowym systemie
więziennym. Louden słuchał współczująco, mówiąc:
„Rozumiem, jak się czujesz", „Słyszałem podobne rzeczy
od innych" i „Ponieważ poruszyłeś tę kwestię, może uda
się nam wszcząć śledztwo w sprawie korupcji". Starał się
zbudować dobre stosunki i porozumienie z Van Dykiem,
uznając jego argumenty i zgadzając się tam, gdzie było to
możliwe. Dzięki temu Louden przeszedł na stronę Van
Dyka. Terrorysta zażądał rozmowy z Bella English,
reporterką „Daily News", której artykuły podziwiał.
Louden zgodził się odnaleźć ją i przekonał Van Dyka,
aby użył radiotelefonu dla ułatwienia porozumiewania.

184

Krok po kroku, detektyw osiągał postęp. Bella En-glish

przyleciała

miejsce

policyjnym

helikopterem.

,,Chcemy, aby pani porozmawiała z nim przez telefon"

— powiedział jej Louden. „Proszę jednak nie używać
negatywnych słów: zakładnik albo więzienie". Bella
English przedstawiła się Van Dykowi i zapytała, dla
czego chciał z nią rozmawiać. „Ponieważ jesteś uczci
wą reporterką" — odpowiedział. Terrorysta powiedział
jej, że grozi mu wyrok 25 lat albo dożywocie za
rozbój. Bella English, kierowana przez Loudena, stara
ła się jeszcze raz zapewnić Van Dyka, że niekoniecznie
tak musi być. Wkrótce potem Van Dyke zgodził się
zwolnić jednego zakładnika, jeżeli otrzyma poduszki,
koce i kawę. O 16

pojawił się pierwszy zakładnik.

Cztery godziny później Van Dyke zgodził się zwolnić

kolejnego zakładnika pod warunkiem, że stacja radiowa
WOR pozwoli Belli English nadać jego skargi dotyczące
warunków w więzieniu. Kilka minut po audycji Van
Dyke zwolnił drugiego zakładnika. ,,To było naprawdę
dobre" — powiedział Van Dyke reporterce. — „Właśnie
uratowałaś czyjeś życie". „Nie"

— odpowiedziała English. — „To ty je uratowałeś".

Następnie Van Dyke zgodził się uwolnić trzeciego

zakładnika pod warunkiem, że kanał telewizyjny WABC
nada na żywo relację w wiadomościach o 11 wieczorem.
Telewizja zgodziła się na prośbę policji. Uwolnieni
zakładnicy przekazali na żywo żonie Van Dyka
informację, że ją kocha, i powiedzieli, że nikomu nic się
nie stanie, dopóki policja czegoś nie sprowokuje.

Tuż po północy nastrój Van Dyka się zmienił. Policja

usłyszała, jak straszył zakładnika: „Na kolana! Trzymam
pistolet przy jego głowie. Nie chcę nikogo zranić, ale
jeżeli będą traktowali mnie jak głupca, będę działał jak
głupiec". Van Dyke starał się przypisać

13 — Odchodząc od nie

185

winę Loudenowi: ,,To wszystko nie idzie wystarczająco
szybko. Zabiję tych wszystkich ludzi i to będzie twoja
wina".

Louden uchylił się od winy: „Nonsens, Larry. Jesteśmy

tu, aby ci pomóc. Wszyscy w tym siedzimy. Jeżeli to
zrobisz, to nie my. To ty. Zobaczmy, czy możemy coś
poradzić". Louden ciągle starał się skierować uwagę
terrorysty z powrotem na problem.

W piątek rano napięcie wzrosło. Van Dyke poprosił o

poranne gazety i zezłościł się, gdy zobaczył relacje, w
których oskarżano go o donoszenie na współwięźniów.
„Oczerniają mnie!" — krzyczał w furii. — „Napisali, że
wsypałem współwięźniów i strażników. Strażników tak.
Więźniów nie". Powiedział, że strażnicy zmuszali go, aby
zastawił pułapkę, wciągając innych strażników w handel
narkotykami i twierdził, że zostanie zabity, jeżeli wróci
do więzienia stanowego.

Louden starał się uspokoić Van Dyka, „przemawiając"

do jego potrzeby bezpieczeństwa: „Wiem, że nie jesteś
donosicielem. Ktokolwiek to powiedział, nie miał racji.
Wszystkie media słyszą, jak to mówię. Pozwól mi
zorientować się, czy mogę zrobić coś, abyś nie musiał
wracać do stanowego pudła".

Louden skontaktował się z federalnymi i stanowymi

władzami penitencjarnymi w sprawie ewentualnego
przeniesienia Van Dyka do więzienia federalnego. Na-
pięcie zaczęło opadać, gdy Mike Borum, zastępca sta-
nowego komisarza ds. penitencjarnych, przyszedł po-
wiedzieć Van Dykowi, że spróbuje zorganizować jego
przeniesienie. Van Dyke powiedział swojemu kuzynowi,
strażnikowi, którego sprowadzono na miejsce: „Myślę o
poddaniu się. Zaproponowali mi niezłe porozumienie".
Louden zbudował Van Dykowi złoty most, aby mógł się
wycofać.

186

Van Dyke zgodził się zwolnić czwartego zakładnika,

jeżeli stacje: telewizyjna WABC i radiowa WINS, będą
na żywo transmitować zwolnienie oraz pozwolą, aby Van
Dyke opowiedział swoją wersję historii. Terrorysta
skarżył się na warunki w więzieniu stanowym: „Byłem
bity i karany".

Cztery godziny później Van Dyke wpadł w przy-

gnębienie, upierał się, że nie chce wrócić do więzienia.
Terrorysta powiedział Loudenowi: „Nie mam nic do
stracenia. Zagramy w rosyjską ruletkę". Louden starał się
podtrzymać go na duchu i rozmawiał z nim przez całą
noc.

Wczesnym rankiem w sobotę Van Dyke zgodził się w

końcu zwolnić ostatniego zakładnika w zamian za
obecność prasy i publiczne przyrzeczenie Boruma, do-
tyczące przeniesienia. O 8 rano Louden mógł przekazać
Van Dykowi, że Borum złoży oświadczenie w telewizji.
25 minut później ostatni zakładnik został zwolniony. O
8

Van Dyke się poddał. Spełniono jego prośbę, aby

mógł porozmawiać z prasą; powiedział: „Nie jestem
szaleńcem. Jestem człowiekiem, który starał się uzyskać
wolność... Złapano mnie. Jestem tutaj". Policja zabrała go
do Metropolitan Correction Center, federalnego centrum
penitencjarnego na Manhattanie.

Po 47 godzinach jeden z najdłużej trwających i naj-

bardziej dramatycznych przypadków porwania zakład-
ników w historii Nowego Jorku zakończył się. „Nie
wytrzymałbym dłużej" — powiedział Louden ochrypłym
i znużonym głosem. Był to sukces policji, której udało się
uwolnić zakładników, zapobiec rozlewowi krwi i
zamknąć kryminalistę z powrotem w więzieniu. Louden
powiedział, że jemu i pozostałym członkom zespołu
udało się w końcu przekonać Van Dyka dzięki „próbie
zbudowania zaufania i wiarygodności, próbie

187

ustanowienia zasady wzajemnego szacunku i pomocy w
wychodzeniu z takich sytuacji".

Van Dyke nie wywalczył sobie wolności, ale zdobył

publiczną obietnicę przeniesienia do więzienia federal-
nego. Po poddaniu terrorysta powiedział policjantom
największy komplement, jakiego mogliby się spodzie-
wać: „Postępowaliście ze mną uczciwie".

Podobnie jak najlepszy generał nigdy nie musi wal-

czyć, tak policja nie musiała używać siły. Policjanci użyli
jej tylko, aby powstrzymać Van Dyka, nauczyć go, że
najlepsza alternatywa polega na pokojowym poddaniu
się. Skierowali go na myślenie, a nie na kolana.

Pięć kroków negocjacji przełamujących

Niezależnie od tego, czy negocjujesz z własnym szefem,
porywaczem czy nastolatkiem, podstawowe zasady po-
zostają takie same. Podsumujmy pięć kroków negocjacji
przełamania:

1. Idź na galerię. Pierwszy krok nie polega na

kontrolowaniu

zachowania

przedstawiciela

drugiej

strony, natomiast na kontroli własnego zachowania.
Gdy druga strona mówi: „nie" albo' atakuje, możesz
odpowiedzieć kontratakiem. Powstrzymaj swoje reak
cje, nazywając grę. Następnie znajdź trochę czasu, aby
pomyśleć. Wykorzystaj go na zastanowienie się nad
swoimi interesami i BATNA. Podczas negocjacji myśl
o nagrodzie. Skoncentruj się na uzyskaniu tego, czego
chcesz, zamiast się wściekać lub mścić. Nie reaguj:
„Idź na galerię".

2. Przejdź na ich stronę. Zanim będziesz mógł negoc

jować, niezbędne jest stworzenie korzystnego klimatu.

188

Musisz „rozbroić" gniew, strach, wrogość i podejrzliwość
drugiej strony. Spodziewa się ona, że zaatakujesz albo
będziesz się opierał. Zrób więc coś przeciwnego. Słuchaj
jej, uznaj jej argumenty, zgódź się z nią wszędzie tam,
gdzie możesz. Potwierdź jej autorytet i kompetencje. Nie
spieraj się: Przejdź na jej stronę.

3. Przekształć. Kolejne wyzwanie polega na zmianie

gry. Gdy druga strona zajmuje twarde stanowisko, możesz
mieć ochotę odrzucić je, ale to zazwyczaj prowadzi tylko
do tego, że okopie się w nim jeszcze mocniej. Zamiast
tego, skieruj jej uwagę na realizację interesów stron.
Zaakceptuj, cokolwiek powie i przekształć to w próbę
dania sobie rady z problemem. Zadawaj pytania
problemowe: „Dlaczego tego chcesz?" lub: „Co zrobiłbyś
na moim miejscu?", „A jeżeli byśmy...?". Zamiast uczyć
drugą stronę, niech problem będzie nauczycielem.
Przekształć również jej taktyki, omijaj przeszkody,
odchylaj ataki i ujawniaj triki. Nie odrzucaj: Przekształć.

4. Zbuduj im złoty most. Jesteś wreszcie gotów do

negocjacji. Druga strona może jednak stosować wymi-
jające taktyki, bo nie jest przekonana do korzyści
wynikających z porozumienia. Możesz mieć ochotę
naciskać i upierać się, ale to najprawdopodobniej do-
prowadzi do tego, że będą twardsi i oporniejsi. Zachowaj
się więc przeciwnie — skieruj ich tam, gdzie chciałbyś,
aby poszli. Myśl o sobie jak o mediatorze, który ma
ułatwić im powiedzenie: „tak". Włącz ich w ten proces,
weź pod uwagę i wykorzystaj ich pomysły. Spróbuj
zidentyfikować i zaspokoić ich interesy, szczególnie te,
które wynikają z podstawowych ludzkich potrzeb. Pomóż
im zachować twarz i spraw,

189

aby wynik wyglądał na ich zwycięstwo. Idź powoli, aby
się szybko posuwać. Nie naciskaj: Zbuduj im złoty most.

5. Stosuj siłę, aby edukować. Jeżeli druga strona nadal

opiera się i myśli, że może zwyciężyć bez negocjacji,
powinieneś przekonać ją, że jest odwrotnie. Spraw, aby
trudno było im powiedzieć: „Nie". Mógłbyś użyć gróźb i
siły, ale to często daje skutek przeciwny do
zamierzonego. Jeżeli zepchniesz ich do narożnika,
prawdopodobnie zaczną walić na oślep, jeszcze bardziej
angażując się w walkę. Wskaż im koszty braku
porozumienia. Zadawaj pytania testujące rzeczywistość,
raczej ostrzegaj niż strasz, zademonstruj swoją BATNA.
Zastosuj ją tylko wtedy, kiedy jest to niezbędne. Przełam
ich opór i zapewnij, że twoim celem jest obustronna
satysfakcja, a nie zwycięstwo. Upewnij się, że wiedzą, iż
złoty most pozostaje otwarty cały czas. Nie eskaluj:
Stosuj siłę, aby edukować.

Od przeciwników do partnerów

Potrzeba dwojga do zagmatwania sytuacji, ale tylko
jednego do jej rozwikłania. Powinieneś przekształcać
nawet najtrudniejsze stosunki. Twoją największą siłą jest
siła zmiany gry — z konfrontacji twarzą w twarz we
wspólne rozwiązywanie problemu. Na drodze pojawiają
się potężne bariery: twoje naturalne reakcje, ich wrogie
emocje, ich pozycyjne zachowanie, silne niezadowolenie i
postrzegana

przez

nich

własna

siła.

Możesz

przezwyciężyć te bariery, jeżeli zastosujesz strategię
negocjacji przełamujących. Nie musisz akceptować „nie"
jako odpowiedzi.

W czasie wojny secesyjnej w Ameryce Abraham

Lincoln wygłosił mowę, w której z sympatią mówił

190

o rebeliantach z Południa

. Starsza pani, zagorzała

zwolenniczka Unii, zarzuciła mu, że dobrze mówi o
swoich wrogach, gdy powinien myśleć o zniszczeniu ich.
Lincoln udzielił klasycznej odpowiedzi: „Proszę pani,
dlaczego nie zniszczyć moich wrogów, powodując, aby
stali się moimi przyjaciółmi?"

Strategię przełamania zaprojektowano dokładnie w

celu zniszczenia twoich wrogów przekształcając ich w
partnerów negocjacji.

Zob. C. Fadiman, The Linie..., jw., s. 360.

Załącznik

Arkusz przygotowania

INTERESY

Moje

Ich

2.
3.

OPCJE

2.
3.

5.
6.

KRYTERIA

2.
3.

5.
6.

BATNA

Moja

Ich

PROPOZYCJE

Aspiruję do . . .

Zadowolony z . . .

Mogę żyć

z . . .

192

Analityczny spis treści

Przedmowa do wydania polskiego .............................

Przedmowa .................................................................

Podziękowania ............................................................

I. Przygotowanie .....................................................

1. Omówienie: Przełamywanie barier współpracy

Wspólne rozwiązywanie problemów .................

Pięć barier współpracy .....................................

Twoje reakcje .............................................

Ich emocje .................................................

Ich stanowisko ...........................................

Ich brak satysfakcji .......................................

Ich siła ........................................................

Strategia przełamania ........... ......................... 29

Krok pierwszy .. ............................................

Krok drugi ..... ..............................................

Krok trzeci ....................................................

Krok czwarty ..............................................

Krok piąty ... ...............................................

2. Prolog: Przygotuj się, przygotuj się, przygotuj się 34

Planowanie drogi do porozumienia ...................

Interesy ........................................................

Określ swoje interesy ...............................

Określ ich interesy ....................................

193

Opcje ...........................................................

Kryteria ......... .............................................

Alternatywy ...... ...........................................

Określ swoją BATNA ............................. 42
Wzmocnij swoją BATNA ...................... 42
Podejmij decyzję, czy powinieneś negocjo
wać ............................................................

Określ ich BATNA .................................

Propozycje ...................................................

Co chciałbyś osiągnąć? .............................

Z czego byłbyś zadowolony? ....................

Z czym mógłbyś się pogodzić? .................

Zrób próbę ..................................................

Przygotowanie do nawigacji ............................

II. Stosowanie strategii przełamania ........................

1. Nie reaguj: Idź na galerię ..............................

Trzy naturalne reakcje ...................................

Kontruderzenie ..........................................

Poddanie się ...............................................

Zerwanie stosunków ..................................

Niebezpieczeństwa reagowania .......................

Idź na galerię ...................................................

Nazwij grę .....................................................

Trzy rodzaje taktyk ......................................

Blokowanie ............................................

Ataki .......................................................

Triki .......................................................

Rozpoznanie taktyki ..................................

Bądź świadomy swoich czułych miejsc ...

Zyskaj czas na myślenie ...................................

Przerwij i nic nie mów ..................................

Przewiń taśmę ..............................................

Zrób przerwę ................................................

Nie podejmuj natychmiast istotnych decyzji

Nie wściekaj się, nie wyrównuj rachunków,
uzyskaj to, czego chcesz ..................................

2. Nie spieraj się: Przejdź na ich stronę .............

Słuchaj aktywnie ..............................................

194

Wysłuchaj drugiej strony .............................

Parafrazuj i proś o korektę ............................

Uznaj ich punkt widzenia .................................

Uznaj ich uczucia .........................................

Zaproponuj przeprosiny ................................

Okazuj pewność siebie .................................

Zgadzaj się wszędzie tam, gdzie to możliwe .

Zgadzaj się bez ustępowania .......................

Zgromadź słowa: „Tak" ..............................

Dostrój się do ich częstotliwości .................

Wyraź uznanie dla osoby ................................

Uznaj ich autorytet i kompetencje .................

Buduj dobre stosunki ....................................

Wyrażaj swoje poglądy bez prowokowania .

Nie mów: „Ale", mów: „Tak... a" .................

Składaj oświadczenia: ,Ja", a nie: „ty" . .

Stań w swojej obronie ..................................

Optymistycznie podejdź do ujawnionych
różnic ..........................................................

Stwórz korzystny klimat negocjacji .................

3. Nie odrzucaj: Przekształć ...............................

Aby zmienić grę, zmień układ odniesienia . .

Zadawaj pytania rozwiązujące problem ....

Pytaj: „Dlaczego?" .......................................

Pytaj: „Dlaczego nie?" ..................................

Pytaj: „A jeżeli?" .......................................

100

Proś ich o radę ..............................................

101

Pytaj: „Dlaczego to jest uczciwe?" ................

102

Stawiaj pytania otwarte ................................

104

Wykorzystaj siłę ciszy ...............................

105

Taktyki przekształcania, zmiany układu odnie
sienia ...............................................................

106

Obejdź kamienny mur ..................................

107

Ignorowanie muru ....................................

107

Potraktuj blokowanie jako wyraz aspiracji... 107
Potraktuj blokowanie poważnie, ale pod
daj je próbie .............................................

108

Odchyl ich ataki ...........................................

109

195

Zignoruj atak ............................................. 109
Przekształć atak na ciebie w atak na prob
lem .......................................................... 110
Zinterpretuj

atak

personalny

jako

sympa

tyczne posunięcie .................................... 110

Zmień interpretację z błędów popełnionych
w przeszłości na środki zaradcze w przy
szłości ...................................................... 111
Zmień interpretację z „ty" i ,ja" na „my"

112

Ujawniaj triki .............................................. 112

Zadawaj pytania wyjaśniające ................... 113
Złóż rozsądną prośbę ................................. 114
Obróć trik na swoją korzyść ...................... 115

Negocjuj reguły gry ...................................... 116

Wywołanie tematu ........................................ 116

Negocjuj na temat negocjacji ........................ 119

Punkt zwrotny ................................................ 120

4. Nie naciskaj: Zbuduj im zloty most ................ 122

Przeszkody na drodze do porozumienia ....

124

Nie ich pomysł ............................................. 125
Nie spełnione interesy ................................. 125
Obawa o utratę twarzy ................................. 125
Zbyt wiele, za szybko ................................. 125

Zbuduj złoty most ........................................... 126

Włącz drugą stronę .......................................... 128

Proś ich o pomysły i buduj na ich podstawie

129

Proś o konstruktywną krytykę ...................... 130
Zaoferuj im wybór ...................................... 131

Zrealizuj nie spełnione interesy ........................ 132

Nie zbywaj ich jako irracjonalnych ............... 134
Nie przeocz podstawowych ludzkich potrzeb

135

Nie zakładaj, że ciastko ma stałą wielkość

136

Poszukuj możliwości wymiany, które nie
wiele kosztują i dają znaczne korzyści . .

136

Stosuj formułę: Jeżeli - to" ........................ 137

Pomóż im zachować twarz ............................... 137

Pomóż im zrezygnować bez wycofywania się

138

Pokaż, jak zmieniły się warunki ................ 139

196

Proś o rekomendację trzeciej strony . . .

140

Wskaż na kryterium uczciwości .................

140

Pomóż im napisać mowę zwycięstwa ....

141

Idź powoli, aby dojść szybko ............................

143

Prowadź ich krok po kroku ............................

144

Nie proś o ostateczne zobowiązanie aż do
końca ...........................................................

146

Nie przyspieszaj na finiszu ............................

147

Przez most .......................................................

148

5. Nie eskaluj: Użyj siły, aby edukować ..............

149

Stosuj siłę, aby edukować .................................

151

Niech poznają konsekwencje ............................

152

Zadawaj pytania testujące rzeczywistość . ..... 152

„Jak myślisz, co stanie się, jeżeli nie doj
dziemy do porozumienia?" ........................

153

„Jak myślisz, co zrobię?" ..........................

154

„Co zrobisz?" .........................................

155

Ostrzegaj, nie stosuj gróźb ............................

155

Zademonstruj swoją BATNA ........................

157

Zastosuj swoją BATNA, rozbrój ich reakcje .

159

Rozwiń swoją BATNA bez prowokowania

160

Stosuj minimum niezbędnej sity ................

160

Stosuj właściwe, usankcjonowane środki .

161

Zneutralizuj ich ataki ..................................

162

Wykorzystaj trzecią siłę ...............................

163

Zbuduj koalicję .....................................

164

Użyj trzeciej strony, aby powstrzymać 2iaki.165
Użyj trzeciej strony, aby zachęcić do nego
cjacji .......................................................

165

Cały czas wyostrzaj ich wybór .........................

168

Niech się dowiedzą, że mają wyjście ....

168

Niech dokonają wyboru ...............................

169

Nawet gdy możesz zwyciężyć, negocjuj ...

170

Wykuwaj trwałe porozumienie .........................

172

Pamiętaj o wprowadzaniu w życie ................

172

Zaprojektuj porozumienie tak, aby zmini
malizować twoje ryzyko ...........................

173

Zbuduj procedurę rozwiązywania sporów

174

197

Potwierdź wzajemne stosunki ....................... 175

Zmierzaj do obustronnej satysfakcji, a nie do
zwycięstwa ..................................................... 176

III. Przekształcenie wrogów w przyjaciół .................. 178

1. Wniosek: Przekształcenie wrogów w przyjaciół

178

Negocjacje płacowe ......................................... 180
Negocjacje w sprawie zakładników .................. 182
Pięć kroków negocjacji przełamujących ....

188

1. Idź na galerię ....................................... 188
2. Przejdź na ich stronę ............................... 188
3. Przekształć ............................................ 189
4. Zbuduj im złoty most .............................. 189
5. Stosuj siłę, aby edukować ....................... 190

Od przeciwników do partnerów ....................... 190

Załącznik: Arkusz przygotowania ............................ 192

O Autorze

William Ury był jednym z założycieli Harwardzkiego Projektu
Negocjacyjnego. Pełni funkcję jednego z dyrektorów. Razem z
Rogerem Fisherem napisał książkę: Dochodząc do TAK.
Negocjowanie bez poddawania się, która stała się bestsellerem.
Wydano ją w 2 milionach egzemplarzy, przetłumaczono na 22
języki. Jest także współautorem (z J.M. Brettem i S.B.
Goldbergiem) książki: Getting Disputes Resohed: Desi-gning
Systems to Cut the Costs of Conflict, która zdobyła nagrodę
Center for Public Resources Book Prize za doskonałość i
oryginalność

dziedzinie

alternatywnych

metod

rozwiązywania sporów.

William Ury, specjalista od negocjacji i rozwiązywania

konfliktów, uczył w Harvard Business School, szkoli kadry
kierownicze, liderów związkowych, dyplomatów i oficerów. Z
jego usług korzystają takie firmy, jak AT&T, IBM i American
Express oraz Departament Stanu i Pentagon. Autor książki był
mediatorem

biznesie,

sporach

pracowniczych

międzynarodowych. Jako dyrektor Nuclear Negotiation Project
w Harvard Law School, William Ury napisał: Beyond the
Hotline: Crisis Control Can Prevent Nuclear War. Był
konsultantem Białego Domu przy tworzeniu centrów redukcji
ryzyka nuklearnego w Waszyngtonie i Moskwie. Był także
przez 5 lat jednym z dyrektorów Avoiding Nuclear War Project
w Harvard's John Kennedy School of Govern-ment.

William Ury ukończył studia w Yale, a następnie studia

magisterskie w Harvard University. Tam również uzyskał tytuł
doktorski.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Cathy Williams Włoskie wakacje
Williams Accumulation, giełda(3)
LegallyConvertingTheUziToFullAutomatic WilliamBishop
P L Williams Watykan zdemaskowany
Magazynowanie pasz i odchodów (organizacja przechowywania i zagospodarowania), Studia, Technologia w
Tad Williams Skad sie biora marzenia
Niedzielne popołudnie na Williamsburgu
Niektórzy studenci nie powinni ukończyć gimnazjum Odchodzę
Tad Williams Dziecko z miasta przeszlosci
Metoda na wnuczka odchodzi do lamusa ?łszywi policjanci wyłudzili2 mln złotych
odchodzenie od trasy podczas przelotu
O odchodach psów, I rok ps, Encyklopedia prawa dr Wardzała
220 Williams?thy Wbrew rozsadkowi
Williams?thy Romans z szefem
Williams W J Metropolita Miasto w ogniu
067 Williams?thy Zauroczeni soba
16 Łzy odchodzącej nocy

więcej podobnych podstron