Negocjowanie od konfrontacji do 

kooperacji

 

Wydanie II

 

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 

Warszawa 2000

 

Przełożył i przedmową opatrzył 

Robert A. Rządca

 

Dane oryginału: 

William Ury, Getting Past No. Negotiating Your Way front 

Confrontation to Cooperation 

Copyright © 1991, 1993 by William Ury All 

rights reserved 

Okładkę projektowała 

Dorota Wójcisko-Żurko 

Redaktor Beata 

Skwierczyńska-Mizerska 

Redaktor techniczny 

Krystyna Dawidczyk 

Korekta Barbara 

Zdziennicka 

© Copyright for the Polish edition by 

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. 

Warszawa  1995 

ISBN 83-208-1251-8 

Spis treści

 

Przedmowa do wydania polskiego     ..............................       7 

Przedmowa      ...................................................................     16 

Podziękowania    ...............................................................     19 

I. Przygotowanie    ........................................................     23 

1.  Omówienie:  Przełamywanie barier współpracy      23 
2.  Prolog: Przygotuj się, przygotuj się, przygotuj się    34 

II. Stosowanie strategii przełamania   ...........................   48 

1.  Nie reaguj: Idź na galerię   ....................................   48 
2.  Nie spieraj się: Przejdź na ich stronę    ...................   68 
3.  Nie odrzucaj: Przekształć   ....................................   93 
4.  Nie naciskaj: Zbuduj im złoty most   .....................   122 
5.  Nie eskaluj: Użyj siły, aby edukować   ..................   149 

III. Przekształcenie wrogów w przyjaciół   .................... 178 

1. Wniosek: Przekształcenie wrogów w przyjaciół    178 

Załącznik: Arkusz  przygotowania     ............................... 192 

Analityczny spis treści    ................................................. 193 

O Autorze   ..................................................................... 199 

Przedmowa do wydania 

polskiego

 

Nazwisko  autora  znane  jest  tym,  którzy  czytali  Do-
chodząc  do  TAK.  William  Ury  napisał  książkę,  która 
stanowi  w  pewnym  sensie  logiczną  kontynuację  tamtej 
sławnej  już pracy. Ktoś  mógłby powiedzieć, że tak bywa 
—  po  pierwszej  udanej  książce  pisze  się  następne,  aby 
zdyskontować  początkowy  sukces.  Jednak  nie  w  tym 
przypadku.  Odchodząc  od  NIE  zaczyna  się  tam,  gdzie 
kończy się Dochodząc do TAK. To trochę jak z serialem, 
który  łączą  główni  bohaterowie,  ale  każdy  z  odcinków 
stanowi  odrębną  całość.  Lepiej  jest  oglądać  poprzednie, 
lecz nie jest to konieczne, aby zrozumieć, co się dzieje.

 

Dochodząc do TAK (do przeczytania tej książki gorąco 

namawiam  tych,  którzy  jeszcze  tego  nie  zrobili) 
odzwierciedla  przeświadczenie  autorów,  że  ludzie  są  nie 
tylko racjonalni, ale — mówiąc trochę nieprecyzyjnie, ale 
bardziej  potocznie  —  dobrzy.  Przeświadczenie,  że  w 
obliczu  konfliktu  ludzie  będą  wybierać  taki  sposób 
negocjacji,  który  pozwoli  uzyskać  mądre,  stabilne  i 
sprawiedliwe porozumienie, a więc umożliwi  osiągnięcie 
sukcesu przez obie strony.

 

7 

William  Ury  rozpoczyna  od  sytuacji  trudniejszej, 

takiej,  w  której  konflikt  jest,  a  przynajmniej  wydaje  się 
być,  bardzo  ostry,  stosunki  złe,  a  ludzie  raczej  impul-
sywni  niż racjonalni.  Autor zadaje pytanie: „Jak  w takiej 
sytuacji  pokonać  trudności  pojawiające  się  na  drodze  od 
konfrontacji  do  kooperacji?"  Odpowiedzią  na  to  pytanie 
jest cała książka.

 

Warto  w  kilku  słowach  wyjaśnić,  co  oznacza:  „trudna 

sytuacja".  Negocjacje  są  podejmowane  po  to,  aby 
rozwiązać problem realizacji interesów jednej strony, gdy 
na  przeszkodzie  stoją  interesy  drugiej  strony.  Jeżeli 
analizujesz  konflikt,  przygotowujesz  się  do  rozmów  i 
negocjujesz,  bierzesz  pod  uwagę  to,  co  robi  lub  może 
zrobić  partner  negocjacji  oraz  to,  co  dzieje  się  w  oto-
czeniu.

 

Ze  względu  na  charakter  oba  rodzaje  zdarzeń  można 

podzielić  na  dwie  podstawowe  grupy:  szanse  i  za-
grożenia.  Negocjacje  mogą  np.  dotyczyć  wspólnej  eks-
pansji  na  rynki  trzecie  dwóch  partnerów.  Dopóki  obaj 
skupiają  się  na  szansach  i  zagrożeniach  istniejących  w 
otoczeniu  (wzrost  popytu  na  dany  towar,  rozluźnienie 
przepisów  dewizowych  w  kraju,  na  którego  rynek  chcą 
wejść  itp.,  a  jednocześnie  pojawiająca  się  konkurencja), 
dopóty sprzyja to koncentracji na osiągnięciu korzystnego 
dla  nich  porozumienia,  niezależnie  od  tego,  że  w  tej 
sytuacji  istnieją  oczywiście  interesy  konfliktowe  (np. 
dążenie  każdego  z  nich  do  obniżenia  swojego  wkładu 
kapitałowego).  Natomiast  gdy  jeden  z  partnerów  albo 
obaj 

zaczną 

się 

koncentrować 

na 

zagrożeniach 

stwarzanych  przez  drugą  stronę  (np.  możliwości 
uzyskania tajemnic technologicznych), szansa osiągnięcia 
porozumienia  maleje.  Jest  to  przypadek  trudnej  sytuacji 
negocjacyjnej.  Można  więc  powiedzieć,  że  „trudna 
sytuacja"  to  taka,  w  której  partnerzy  negocjacji 
dostrzegają, koncentrują się przede wszystkim

 

8

 

na    zagrożeniach    wynikających  z    zachowania  drugiej 
strony.

 

Innym  przykładem  „trudnej  sytuacji"  mogą  być  roz-

mowy  między  związkiem  zawodowym  a  kierownictwem 
firmy  zagrożonej  strajkiem.  Niezależnie  od  zagrożeń 
występujących  w  otoczeniu  (np.  groźba  utraty  rynków 
zbytu)  strony  najczęściej  koncentrują  się  na  problemie: 
„Co  oni  mogą  nam  zrobić?".  Chwila  zastanowienia 
wystarczy,  aby  dojść  do  wniosku,  że  takich  sytuacji  jest 
wiele  i  często  decydują  o  przetrwaniu  jednego  albo  obu 
partnerów konfliktu.

 

Na  czym  polega  siła  Odchodząc  od  NIE?  Otóż, 

podobnie  jak  Dochodząc  do  TAK,  jest  ona  jednostronna. 
Formułuje  rady,  jak  jedna  ze  stron  może  prowadzić 
rozmowy,  aby  osiągnąć  dobre,  sprawiedliwe  poro-
zumienie,  niezależnie  od  tego,  czy  druga  strona  począt-
kowo jest zwolenniczką negocjacji opartych na zasadach, 
czy też stosuje wszelkie możliwe posunięcia obliczone na 
odniesienie  zwycięstwa  w  konflikcie.  Przy  czym 
wszystkie  rady  autora  są  związane  z  działaniem  nie 
wprost,  ale  przeciwnym  do  oczekiwanego  przez  drugą 
stronę.

 

Nie  sposób  nie  odnieść  się  w  przedmowie  do  treści 

książki.  Chciałbym  zwrócić  uwagę  Czytelników  na  kilka 
najciekawszych, jak sądzę, elementów, które wpłynęły na 
popularność  i  sukces  książki  w  USA,  potwierdzony 
przyznaniem  prestiżowej  nagrody  Center  for  Public 
Resources.

 

Autor  poświęcił  wiele  uwagi  przygotowaniu  się  do 

rozmów. Jest to  zdecydowanie nie  doceniany  w praktyce 
fragment  całego  procesu  negocjacji.  Zbyt  często 
negocjacje  przebiegają  według  dość  prostego  wzorca. 
Otóż,  mamy  się  spotkać  z  przedstawicielami  drugiej 
strony, np. związku zawodowego. Celem spotkania ma

 

9

 

negocjacyjną,  a  więc  spór  merytoryczny,  negocjatorów, 
atmosferę  jako całość. Wydaje się  nam  więc, że akcepta-
cja czegokolwiek, co mówi lub robi druga strona, jest nie 
tylko trudna, lecz wręcz niebezpieczna, bo może oznaczać 
akceptację tego, co chce druga strona. William Ury mówi: 
„Zgódź się z nimi wszędzie tam, gdzie możesz".

 

Kolejna bariera wiąże się z brakiem analizy tego, po co 

negocjujemy,  tj.  interesów.  Usunięcie  jej  umożliwia 
zaspokojenie  potrzeb  związanych  z  merytorycznym 
przedmiotem negocjacji. William Ury proponuje działanie 
przy  założeniu,  że  wszystko,  co  mówi  druga  strona, 
wynika  z  chęci  realizacji  interesów,  a  nie  —  jak  często 
zakładamy  —  z  bezsensownego  uporu.  Proponuje,  aby 
wykorzystać  stanowisko  drugiej  strony  jako  punkt 
wyjścia  do  badania  interesów.  Taki  pogląd  wynika  z 
przeświadczenia autora, że nie tylko należy, ale po prostu 
opłaca  się  traktować  drugą  stronę  tak,  jakby  również 
chciała  osiągnąć  porozumienie  w  maksymalnym  stopniu 
umożliwiające realizację interesów obu stron.

 

Ważnym  problemem  jest  ujawnienie  własnych  intere-

sów. Otóż, jeżeli się ich nie ujawni, trudno oczekiwać, że 
druga  strona  zrobi  cokolwiek,  aby  umożliwić  ich 
realizację.  Jednocześnie  ujawnienie  interesów  może 
spowodować,  że  trzeba  będzie  bardzo  drogo  zapłacić  za 
możliwość  ich  realizacji.  William  Ury  proponuje,  aby 
ujawniać  je  stopniowo,  w  miarę  budowania  zaufania. 
Dodałbym,  że  od  samego  początku  bezpiecznie  można 
ujawnić interesy, które są dla drugiej strony oczywiste. W 
negocjacjach  między  dostawcą  a  odbiorcą  interesy 
odbiorcy  będą  polegać  na  zapewnieniu  ciągłości  dostaw, 
ich  odpowiedniej  jakości  i  uzyskaniu  niskiej  ceny.  Nie 
trzeba 

natomiast 

od 

samego 

początku 

ujawniać 

precyzyjnego rozkładu preferencji między tymi celami.

 

12

 

Przy  omawianiu  sposobów  dyskutowania  na  temat 

interesów  William  Ury  przywiązuje  sporą  wagę  do 
gestów,  sposobu  siedzenia,  używanego  języka.  To  ele-
mcnty,  o  których  często  zapomina  się  w  ferworze  walki 
na słowa. Są ważne, wzmacniają bowiem to, co się mówi. 
Zastosowanie  jego  rad  wymaga  nie  tylko  starannej 
obserwacji  zachowania  drugiej  strony,  ale  przede 
wszystkim swojego własnego.

 

Kolejna bariera — brak satysfakcji przeciwnika wynika z 
nie  zaspokojonej potrzeby bezpieczeństwa  i uznania.  Nie 
jest  więc  bezwzględnie  zależna  od  meri-tum  rozmów. 
Używając  języka  Dochodząc  do  TAK,  jest  to  bariera 
postępowania  z  ludźmi,  nie  z  meritum.  Spotykam  się 
czasami z osobami, które prowadząc negocjacje nie mogą 
zrozumieć,  dlaczego  przedstawiciel  drugiej  strony  nie 
chce  zaakceptować  rozsądnie  brzmiącej  propozycji. 
Mówią  tak:  „Przecież  bank  powinien  zaakceptować 
redukcję  długu".  Popełniają  w  tym  momencie  błąd,  gdyż 
ignorują  fakt,  że  nie  negocjują  z  bankiem,  ale  z 
konkretnym  człowiekiem, od  którego  oczekują, iż zajmie 
stanowisko  i  będzie  go  bronił  w  swojej  firmie. 
Zapominając  o  tym,  zapominają  również  o  istnieniu 
pozapieniężnych interesów: bezpieczeństwa czy uznania.

 

William  Ury  pisze  właśnie  o  tym  i  wskazuje,  że 

podstawowe  ludzkie  potrzeby  mogą  stanowić  potężną, 
choć  nie  zawsze  dostrzeganą  barierę  porozumienia. 
Ogromne  znaczenie  ma  wciągnięcie  drugiej  strony  w 
proces  poszukiwania  formuły  porozumienia.  Jest  to 
problem  znany  z  zarządzania.  Swoista  moda  na  ucze-
stniczące  wprowadzanie  zmian  organizacyjnych  wydaje 
się  należeć  do  przeszłości  i  to  niezależnie  od  tego,  że  w 
świecie  przywództwo  i  uczestnictwo  są  uznawane  za 
istotne  warunki  sukcesu.  U  nas  podkreśla  się  raczej 
przykłady jednoosobowych, zdolnych autokratów, wska-

 

13

 

Rogerowi Fisherowi z 

wyrazami wdzięczności

 

Przedmowa

 

Książka  ta  narodziła  się  z  pytań:  „Jak  można  zmienić 
konfrontację  w  kooperację?  Jak  można  przekształcić 
konflikty,  gdy  celem  jest  odniesienie  zwycięstwa,  w 
problemy, które należy rozwiązać?"

 

Wszędzie  jest  odczuwana  konieczność  kooperacji.  W 

świecie biznesu korporacje nawiązują strategiczne sojusze 
ze  swoimi  najzawziętszymi  konkurentami.  Tworzą 
wspólne 

fundusze 

badawczo-rozwojowe, 

wspólnie 

wykorzystują  zdolności  produkcyjne,  ucząc  się  od  siebie 
nawzajem. Firmy nawiązują długookresową współpracę z 
dostawcami,  od  których  kiedyś  trzymały  się  z  daleka. 
Pracodawcy  i  pracobiorcy  zaczynają  rozumieć,  że  jeżeli 
nie  będą  pracować  razem,  mogą  nie  pracować  w  ogóle. 
Umiejętność  współpracy  z  byłymi  przeciwnikami  jest 
kluczem do przeżycia.

 

To, co jest prawdą na rynku, jest także prawdą w domu. 

Zdolność  rodziny  do  konstruktywnego  radzenia  sobie  z 
konfliktami  interpersonalnymi  determinuje  to,  czy 
rodzina  będzie  razem,  czy  też  się  rozpadnie.  W 
społeczeństwie jednostki i organizacje zdają sobie

 

16

 

sprawę, że oddanie sporu do sądu jest zawsze kosztowne 
i często bezskuteczne. Coraz częściej kierują się  więc  ku 
alternatywnym  metodom  rozwiązywania  sporów,  jak  
mediacja.

 

W  skali  globalnej  kooperacja  staje  się  kluczem  do 
przeżycia  gatunku  ludzkiego.  Wyzwania,  takie  jak 
ochrona  środowiska  czy  budowa  dobrze  prosperującej 
gospodarki  można  podjąć  tylko  poprzez  współpracę 
konkurujących  narodów.  Wojna  staje  się  coraz  kosz-
towniejszym  i  nie  dającym  rozstrzygnięcia  sposobem 
postępowania w ostrych konfliktach. W erze niszczą-cych 
broni  nawet  zażarci  wrogowie,  aby  przeżyć,  mu-szą  się 
nauczyć pracować razem. Współpraca nie ozna-cza

 

końca 

konkurencji. Nie pozbędziemy się naszych konfliktów - - 
i  nie  powinniśmy  się  ich  pozbywać  ale  możemy  lepiej 
sobie  z  nimi  radzić.  Drogą  od  konkurencji  do  kooperacji 
są negocjacje.

 

Ponad  10  lat  temu,  wspólnie  z  Rogerem  Fisherem, 

napisaliśmy książkę Dochodząc do TAK. Przedstawiliśmy 
w  niej  metodę  negocjowania,  która  satysfakcjonuje  obie 
strony  porozumienia.  Książka  podoba  się  nadal,  ule 
prawie  każdy Czytelnik pyta: „Oczywiście,  że chciałbym 
dojść  do  «tak»,  ale  co  zrobić,  gdy  druga  strona   mówi: 
«nie»?  Co  zrobić,  jeżeli  oni  nie  chcą  współpracować?" 
Czytelnicy  pragną  wiedzieć,  jak  osiągnąć  i  utrzymać 
współpracę  w  obliczu  trudności,  które  wydają  się  nie  do 
pokonania.  Trudności,  które  napoty-kamy  każdego  dnia: 
ataki  i  kontrataki,  gniew  i  podej-żliwość,  zakorzeniona 
tradycja twardych rozmów, in-teres y ,  które wydają się nie 
do  pogodzenia  oraz  wysiłki  zmierzające  do  osiągnięcia 
zwycięstwa dzięki zastraszeniu i sile.

 

Moje  myślenie  o  negocjacjach  zmieniało  się  w  miarę, 

jak pojawiały się trudności we współpracy. Przez wiele

 

Odchodząc od nie

 

17

 

lat  uczyłem  się  na  własnych  doświadczeniach  jako 
negocjatora  i  mediatora  w  biznesie,  w  sprawach  mię-
dzynarodowych  i  interpersonalnych,  obserwując  jedno-
cześnie dobrych negocjatorów.

 

Książka podsumowuje to, czego się nauczyłem. Istnieje 

wiele  użytecznych  technik,  ale  trudno  je  wszystkie 
zapamiętać  w  trakcie  gorących  negocjacji.  Spróbowałem 
więc ułożyć je w składającą się z pięciu kroków strategię 
nazwaną  negocjacjami  przełamującymi.  Strategia  ta  jest 
najlepszą  odpowiedzią,  jakiej  mogę  udzielić  na  pytanie: 
„Jak  współpracować  z  innymi  w  świecie  istotnych 
różnic?"

 

W.L.U.

 

Czerwiec 1992

 

Podziękowania

 

Kiedy  pracowałem  nad  kolejnymi  wersjami  tej  książki, 
często  czułem  się  jak  tenor  operowy,  który  po  występie 
usłyszał  entuzjastyczne  okrzyki:  „Bis!  Bis!"  Po  piątym 
bisie -

  T E N O R

 zapytał publiczność: „Ile razy mam jeszcze 

śpiewać?" Padła odpowiedź: „Aż zaśpiewasz dobrze!"

 

Moja  publiczność  była  równie  wymagająca.  Jestem 

bezgranicznie  wdzięczny  za  komentarze  i  sugestie  tym, 
którzy  czytali  różne  wersje  książki,  a  byli  to:  Linda 
Antone,  James  Botkin,  William  Breslin,  Nancy  Buck, 
Stephen  Goldberg,  Richard  Haas,  Deborah  Kolb,  Lin-da 
Lane,  David  Lax,  Martin  Linsky,  David  Mitchell,  Bruce 
Patton,  John  Pfeifer,  John  Richardson,  Carol  Rinzler, 
Jeffrey  Rubin,  James  Sebenius,  Dayle  Spencer,  William 
Spencer,  Daniel  Stern,  Douglas  Stone,  Elizabeth  Ury  i 
Janice Ury.

 

Powinienem  także  wspomnieć  o  moim  ogromnym 

długu  wdzięczności  wobec  Harwardzkiego  Projektu 
Negocjacyjnego.  Przez  ponad  10  lat  moi  koledzy  sty-
mulowali  mnie  intelektualnie  i  zapewniali  atmosferę 
koleżeństwa. Moje pomysły dotyczące negocjacji były

 

19

 

kształtowane i testowane w czasie seminariów i dyskusji, 
jakie odbywały się w ramach projektu.

 

Ponad  15  lat  temu  mój  kolega,  Roger  Fisher,  wpro-

wadził  mnie  w  problematykę  negocjacji  i  wspaniało-
myślnie  pełnił  rolę  mentora.  Napisaliśmy  wspólnie  dwie 
książki,  w  tym  Dochodząc  do  TAK.  Mój  dług  wobec 
Rogera  jest  tak  wielki,  że  mogę  go  odzwierciedlić 
wyłącznie w dedykacji.

 

Drugi  z  moich  przyjaciół  i  harwardzkich  kolegów  — 

Ronald  Heifetz  —  wspaniałomyślnie  pozwolił  mi  użyć 
swojego  nośnego  powiedzenia:  „pójść  na  galerię", 
metafory  odzwierciedlającej zrobienie  kroku  do tyłu,  aby 
uzyskać pewną perspektywę.

 

Chciałbym  także  podziękować  dwóm  zdolnym  asys-

tentkom  badawczym.  Sarah  Jefferys  i  Annette  Sassi 
przetrząsnęły  harwardzkie  biblioteki,  poszukując  od-
powiednich  książek  i  artykułów,  wytrwale  zbierały 
przykłady  negocjacji.  Ponadto,  Annette  napisała  wiele 
wnikliwych notatek, komentując zmiany w rękopisie.

 

Przez  cały  czas  moja  asystentka  Sheryl  Gamble  była 

niezmordowana,  pracowała  na  okrągło,  pomagając  mi 
dotrzymać kolejnych terminów u wydawcy. Z niespożytą 
energią  udało  jej  się  opanować  kolejne  kryzysy  i 
utrzymać moje biuro pod kontrolą.

 

Bez  mojego  agenta  Raphaela  Sagalyna  książka  ta  nie 

powstałaby.  Popędzał  mnie,  aby  praca  nad  nią  posuwała 
się  od  pomysłu  odłożonego  na  półkę  do  konkretu. 
Raphael Sagalyn był źródłem informacji i doprowadził do 
spotkania z  wydawnictwem  Bantam. Jego świetny zespół 
znacznie  udoskonalił  książkę.  Wyróżnieniem  dla  mnie 
była  praca  z  Genevieve  Young,  wspaniałą  redaktorką, 
która poświęciła wiele czasu, będąc moim przewodnikiem 
i  zachęcając  mnie  do  pracy  nad  kolejnymi  wersjami. 
Danelle  McCafferty,  redaktor  językowy,  wykorzystała 
swój wspaniały ołówek na go-

 

20 

towym  rękopisie  i  dodawała  mi  otuchy  w  ostatnich 
chwilach.  Betsy  Cenedella  dokonała  drobiazgowej  ko-
rekty tekstu.

 

Chciałbym  zakończyć  nutą  osobistą.  Na  krótko  przed 

rozpoczęciem  pracy  nad  tą  książką  miałem  szczęście 
poślubić  Elizabeth  Sherwood.  Nie  miałem  pojęcia,  że 
pochodzi  ona  z  rodziny  zdeterminowanych  i  oddanych 
pracy  wydawców.  Dorothy,  Richard  i  Benjamin 
Sherwoodowie  umiejętnie  i  rozumnie  ulepszali  kolejne 
wersje książki. Elizabeth przeczytała całą książkę na głos, 
czyniąc  ją  cieńszą  i  jaśniejszą.  Właśnie  jej  jestem  winien 
najwięcej.  Dzięki  jej  miłości  i  poparciu  przetrwałem 
Odchodząc od NIE.

 

William L.  Ury

 

Styczeń 1991

 

Santa Fe, New Mexico

 

I. Przygotowanie

 

1. Omówienie: Przełamywanie barier 

współpracy

 

Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś,

 

aby zaakceptował twój pogląd.

 

Daniele Vare, wioski dyplomata

 

Każdy z nas codziennie negocjuje. Wiele czasu spędzamy 
próbując  osiągnąć  porozumienie  z  innymi.  Możemy 
próbować  negocjować  w  duchu  współpracy,  ale  często 
kończymy  sfrustrowani.  My  chcemy  dojść  do  ,,lak",  ale 
często odpowiedź, jaką otrzymujemy, brzmi: „nie".

 

Przypomnij  sobie  typowy  dzień.  Przy  śniadaniu  za-

czynasz spierać się z małżonkiem na temat kupna nowego 
samochodu.  Sądzisz,  że  trzeba  to  zrobić,  ale  on  mówi: 
„Nie bądź śmieszna! Wiesz, że nie możemy teraz sobie na 
to pozwolić". Przychodzisz do pracy na poranne spotkanie 
z 

szefem. 

Przedstawiasz 

starannie 

przygotowaną 

propozycję  nowego  projektu,  ale  szef  przerywa  ci  po 
chwili i mówi: „Już próbowaliśmy i nic z tego nie wyszło. 
Następna  sprawa".  Podczas  przerwy  na  lunch  próbujesz 
zwrócić  zepsuty  opiekacz  do  tos-tów,  ale  sprzedawca 
odmawia zwrotu pieniędzy, ponieważ nie masz paragonu, 
i  oświadcza:  „Taka  jest  poli-tyka  firmy".  Po  południu 
przynosisz  klientowi  do  podpisu  uzgodnioną  umowę. 
Wcześniej już pochwaliłaś

 

23 

się  transakcją  przed  kolegami  z  pracy  i  uzgodniłaś 
wszystko  z  produkcją.  A  klient  mówi  ci:  „Przykro  mi. 
Szef odmawia zatwierdzenia zakupu, jeżeli nie dacie nam 
15%  upustu".  Wieczorem  powinnaś  odpowiedzieć  na 
kilka  telefonów,  ale  twoje  13-letnie  dziecko  „wisi"  na 
telefonie.  Mówisz  zirytowana:  „Skończ  wreszcie!" 
Nastolatek  krzyczy  przez  korytarz:  „Dlaczego  nie  mam 
swojej linii? Wszyscy moi kumple mają!"

 

Każdy  z  nas  staje  w  obliczu  twardych  negocjacji  z 

nerwowym  małżonkiem,  despotycznym  szefem,  nie-
ustępliwym  sprzedawcą,  sprytnym  klientem  lub  nie-
znośnym  nastolatkiem.  Pod  wpływem  stresu  nawet  mili, 
rozsądni  ludzie  mogą  się  zmienić  w  złych,  głuchych  na 
argumenty  oponentów.  Negocjacje  mogą  ugrzęznąć  albo 
skończyć  się  fiaskiem,  mogą  zajmować  nam  czas, 
trzymać  na  nogach  do  późna  w  nocy  i  prowadzić  do 
wrzodów żołądka.

 

Generalnie  mówiąc,  negocjacje  to  proces  dwustronnej 

komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia 
z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a 
inne  sprzeczne.  Negocjacje  nie  ograniczają  się  do 
formalnego siedzenia za stołem  i  dyskutowania spornych 
kwestii.  Negocjacje  są  nieformalnym  procesem,  w  który 
angażujemy  się  zawsze,  gdy  próbujemy  otrzymać  coś  od 
innych.

 

Pomyśl  chwilę  o  tym,  w  jaki  sposób  podejmujesz 

ważne  życiowe  decyzje,  mające  największy  wpływ  na 
twoje  wyniki  w  pracy  i  satysfakcję  w  życiu  rodzinnym. 
Ile  z  tych  decyzji  możesz  podjąć  samodzielnie,  a  ile 
wspólnie  z  innymi  —  poprzez  negocjacje?  Większość 
ludzi,  którym  zadaję  to  pytanie,  odpowiada:  „Muszę 
wynegocjować  prawie  wszystkie".  Negocjacje  są  naj-
ważniejszym  sposobem  podejmowania  decyzji  w  życiu 
społecznym i zawodowym.

 

24 

Negocjacje  są  także  w  coraz  większym  stopniu  naj-

ważniejszym  sposobem  podejmowania  decyzji  na  arenie 
publicznej.  Nawet  jeżeli  sami  nie  siedzimy  przy  stole, 
wyniki  negocjacji  mają  wpływ  na  nasze  życie.  Gdy 
rozmowy pomiędzy radą szkolną a związkiem zawodowym 
nauczycieli zostają zerwane, a nauczyciele przystcpują do 
strajku,  to  nasze  dzieci  zostają  w  domu.  Gdy  negocjacje 
pomiędzy naszą firmą a potencjalnym nabywcą kończą się 
fiaskiem  i  firma  bankrutuje,  możemy  stracić  pracę.  Gdy 
dyskusje pomiędzy naszym rządem a jego przeciwnikami 
zawiodą,  rezultatem  może  być  wojna.  Krótko  mówiąc, 
negocjacje kształtują nasze życie.

 

Wspólne rozwiązywanie problemów

 

Wszyscy  jesteśmy  negocjatorami,  jednak  wielu  z  nas  nic 
lubi  negocjować.  Traktujemy  negocjacje  jak  stresu-jącą 
konfrontację. Uważamy, że stoimy przed nieprzy-jemnym 
wyborem.  Jeżeli  zachowujemy  się  „miękko",  aby 
ochronić  wzajemne  stosunki,  to  kończymy  poddając  się. 
Jeżeli jesteśmy „twardzi", aby ochronić nasze stanowisko, 
to  być  może  ryzykujemy  zerwanie  wzajemnych 
stosunków.

 

Istnieje  alternatywa:  wspólne  rozwiązywanie  prob-

lemów.  Nie  jest  ona  ani  wyłącznie  miękka,  ani  twarda, 
ale jest ich kombinacją. Ta alternatywa to bycie miękkim 
w stosunku do ludzi, a twardym w stosunku do problemu. 
Wspólnie  zaatakujcie  problem,  zamiast  atakować  siebie 
nawzajem.  Usiądźcie  obok  siebie,  mając  przed  sobą 
wspólny  problem,  zamiast  groźnie  na  siebie  patrzeć. 
Krótko  mówiąc,  zastąpcie  wzajemną  konfront a c j ę 
wspólnym  rozwiązywaniem  problemu.  Taki  rodzaj 
negocjacji  opisałem  razem  z  Rogerem  Fisherem  ponad  
10 lat temu, w Dochodząc do TAK.

 

25 

Wspólne  rozwiązywanie  problemu  obraca  się  wokół 

interesów, a nie stanowisk. Rozpoczynasz od identyfikacji 
interesów  każdej  ze  stron  —  trosk,  potrzeb,  obaw  i 
pragnień,  jakie  leżą  u  podstaw  przeciwstawnych 
stanowisk.  Następnie  poszukujesz  różnych  możliwości 
realizacji tych interesów. Celem jest sprawne i polubowne 
osiągnięcie 

porozumienia 

satysfakcjonującego 

obie 

strony.

 

Jeżeli np. chciałbyś otrzymać awans i podwyżkę, a twój 

szef mówi, że w budżecie nie ma pieniędzy, to negocjacje 
nie  kończą  się  w  tym  miejscu.  Stają  się  one  procesem 
wspólnego  rozwiązywania  problemu.  Szef  stara  się 
zbadać  twoje  interesy,  które  mogą  polegać  na 
konieczności zapłacenia czesnego za szkołę dzieci i chęci 
rozwoju  w  pracy.  Wspólnie  opracowujecie  pomysły 
umożliwiające  realizację  tych  interesów,  nie  naruszając 
budżetu.  Możecie  zakończyć,  zgadzając  się  na  nowy 
zakres obowiązków, kredyt z firmy na opłacenie czesnego 
i  obietnicę  podwyżki  w  przyszłym  roku.  Twoje 
podstawowe  interesy,  podobnie  jak  twojego  pracodawcy, 
zostały  zrealizowane.  Wspólne  rozwiązywanie  pro-
blemów  może  dać  lepsze  rezultaty  obu  stronom. 
Oszczędza  czas  i  energię,  eliminuje  przybieranie  póz. 
Zazwyczaj  prowadzi  również  do  lepszych  stosunków  i 
obustronnych korzyści w przyszłości.

 

Pięć barier współpracy

 

Sceptycy  natychmiast  zauważą,  że  wszystko  to  łatwo 
powiedzieć,  ale  trudniej  zrobić.  Zasady  wspólnego  roz-
wiązywania  problemów  —  mówią  —  są  jak  małżeńska 
przysięga  wierności  i  wzajemnej  pomocy.  Nie  ma  wąt-
pliwości,  że  obiecuje  ona  bardziej  satysfakcjonujące 
stosunki,  ale  trudno  ją  stosować  w  świecie  stresów  i 
przemęczenia, pokus i burz.

 

26

 

Cel: Wspólnie 

rozwiązywanie 
problemów 

Bariery 

współpracy 

Strategia: 

Negocjacje 

przełamujące 

Uczestnicy   siedzący 
obok sie-bie 

Twoje   reak-
cje 
Ich emocje 

„Idź na galerię" 
Przejdź  na  ich 

stronę 

Zabranie się za 
problem 

* Ich stanowisko 

Przekształć 

*  Osiągnięcie  po-
rozumienia saty-
sfakcjonującego 
obie strony 

Ich brak sa-
tysfakcji 
Ich siła 

Zbuduj im złoty 

most 

Użyj    siły,    aby 

edukować 

Początkowo  możesz  próbować  skłaniać  swojego  opo-

nnenta,  aby  wspólnie  zabrać  się  za  problem.  Może  to 
jedna k  skończyć  się  wzajemną  konfrontacją.  Bardzo 
łatwo  bowiem  pogrążyć  się  w  bezwzględnej  emocjonalnej 
walce,  wpaść  w  rutynę  zajmowania  sztywnych  stanowisk 
lub pozwolić drugiej stronie, aby cię wykorzystała.

 

Na  drodze  do  kooperacji  można  się  natknąć  na  wiele 

barier. Najczęściej spotykane to:

 

Twoje  reakcje.  Pierwsza  bariera  tkwi  w  tobie.  Ludzie 

są  „reagującymi  maszynami".  Kiedy  działasz  w  stresie, 
spotykasz  się  z  „NIE"  lub  czujesz  się  osaczony,  masz 
naturalną  ochotę  oddać  uderzenie.  Zazwyczaj  takie  po-
stępowanie  powoduje,  że  nie  udaje  się  przerwać  cyklu 
akcja-reakcja,  a  obie  strony  przegrywają.  Jednocześnie 
twoja  impulsywną  reakcją  może  być  poddanie  się  po  to, 
aby  po  prostu  zakończyć  negocjacje  i  dzięki  temu  urato-
wać  wzajemne  stosunki.  W  takim  przypadku  przegry-
wasz, a okazując swoją słabość, narażasz się na wykorzy-

 

27 

stywanie  przez  innych.  Problem,  przed  jakim  stoisz  w 
negocjacjach,  to  nie  tylko  przykre  i  oporne  zachowania 
drugiej strony, ale także twoje własne reakcje, które łatwo 
mogą utrwalić te zachowania.

 

Ich  emocje.  Następną  barierą  są  negatywne  emocje 

drugiej  strony.  Ich  ataki  mogą  wynikać  ze  złości  i  wro-
gości.  Ich  nieustępliwe  stanowisko  może  być  spowodo-
wane  strachem  i  brakiem  zaufania.  Przekonani  o  tym,  że 
mają  rację,  a  ty  nie,  mogą  odmówić  wysłuchania  cię. 
Traktując  świat  w  kategoriach  „zjeść"  lub  „być 
zjedzonym",  mogą  uważać  za  usprawiedliwione  stoso-
wanie nieprzyjemnych, złośliwych taktyk.

 

Ich stanowisko. W procesie wspólnego rozwiązywania 

problemu stoicie przed  nim i atakujcie  go razem.  Barierą 
na  tej  drodze  jest  pozycyjne  zachowanie  drugiej  strony: 
jej  nawyk  okopywania  się  na  swoich  stanowiskach  i 
podejmowanie  prób  zmuszenia  cię  do  poddania.  Druga 
strona  nie  zna  często  innego  sposobu  negocjowania. 
Stosuje  po  prostu  konwencjonalne  taktyki  negocjacyjne, 
których  nauczyła  się  w  piaskownicy.  Sądzi,  że  jedyna 
alternatywa  to  poddanie  się,  a  tego  na  pewno  nie  chce 
zrobić.

 

Ich  brak  satysfakcji.  Twoim  celem  może  być  osiąg-

nięcie  porozumienia  satysfakcjonującego  obie  strony,  ale 
może  się  okazać,  że  druga  strona  w  ogóle  nie  jest 
zainteresowana  takim  wynikiem.  Może  nie  dostrzegać 
korzyści  uzyskanych  dzięki  porozumieniu.  Nawet  jeżeli 
zrealizujesz  jej  interesy,  może  się  obawiać  utraty  twarzy, 
gdyby  się  wycofała.  A  jeżeli  porozumienie  jest  twoim 
pomysłem, może je odrzucić tylko z tego powodu.

 

28

 

Ich  silą.  I  wreszcie,  jeżeli  druga  strona  traktuje 

negocjacje jako  wybór typu wygrany-przegrany,  może za

 

wszelką  cenę  chcieć  cię  pokonać.  Może  się  kierować 
zasadą:  „Co  moje,  to  moje.  Co  twoje,  może  być 
przedmiotem  negocjacji".  Jeżeli  uzyska  to,  czego  chce, 
dzięki  grze  siłowej,  to  dlaczego  ma  z  tobą  współ-
pracować?

 

Odrzucenie  przeszłości  wymaga  przełamania  każdej  z 

pięciu barier na drodze do kooperacji: twoich reakcji, ich 
emocji,  stanowiska,  braku  satysfakcji  i  siły.  Łatwo 
uwierzyć,  że  blokowanie,  ataki  i  triki  leżą  po  prostu  w 
naturze  drugiej  strony  i  niewiele  możesz  zrobić,  aby 
zmienić  takie  przykre  i  uciążliwe  zachowanie.  Możesz 
jednak  wpłynąć  na  to  zachowanie,  o  ile  potrafisz  dać 
sobie radę z motywami leżącymi u jego podstaw.

 

Strategia przełamania

 

Książka  przedstawia  strategię  składającą  się  z  pięciu 
kroków  i przełamującą każdą z pięciu barier — strategię 
negocjacji przełamujących.

 

Analogia  zaczerpnięta  z  żeglarstwa  może  pomóc 

zrozumieć  tę  strategię.  Bardzo  rzadko  dopływa  się  do 
celu, żeglując wprost na niego. Silne wiatry i prądy, rafy i 
mielizny, nie mówiąc o sztormach i szkwałach, oddzielają 
cię  od  celu.  Aby  dostać  się  tam,  gdzie  chcesz,  musisz 
halsować, czyli posuwać się zygzakiem w jego stronę.

 

W świecie  negocjacji  jest podobnie. Twoim celem  jest 

porozumienie  satysfakcjonujące  obie  strony.  Bez-
pośrednia  droga,  czyli  skupienie  się  na  interesach,  a 
następnie  przygotowanie  opcji  umożliwiających  ich 
realizację, wydaje się prosta i łatwa. W realnym świecie

 

29

 

gwałtownych reakcji i  emocji,  nieustępliwych stanowisk, 
agresji  i  braku  satysfakcji,  często  nie  udaje  się  łatwo 
uzyskać  porozumienia  satysfakcjonującego  obie  strony. 
Aby  odrzucić  przeszłość,  musisz  „halsować",  a  więc 
wybierać kurs pośredni.

 

Istotą  strategii  przełamania  jest  działanie  pośrednie. 

Wymaga ono, abyś w trudnych sytuacjach działał  inaczej 
niż  zazwyczaj.  Gdy  druga  strona  blokuje  rozmowy  lub 
atakuje, możesz odpowiedzieć podobnie. Spotykając się z 
wrogością,  możesz  zacząć  się  kłócić.  Stając  w  obliczu 
nieuzasadnionych 

stanowisk, 

możesz 

je 

odrzucić. 

Spotykając  się  z  nieprzejednaniem,  możesz  naciskać. 
Stając w obliczu agresji, możesz ją zwielokrotnić. Jednak 
działania  takie  dają  w  efekcie  tylko  frustrację, 
postępowanie według ich reguł.

 

Twoją  największą  szansą  jako  negocjatora  jest  zmiana 

gry.  Zaproponuj  im  swój  sposób  —  wspólne  roz-
wiązywanie  problemów,  zamiast  grać  według  ich  reguł. 
Doskonały  japoński  baseballista  Sadahara  Oh,  którego 
można  porównać  z  Babe  Ruthem,  tłumaczył  kiedyś,  na 
czym  polega  jego  sekret  odbicia  piłki.  Powiedział,  że 
zawodnika  rzucającego  drużyny  przeciwnej  traktuje  jak 
swojego partnera, który przy każdym rzucie piłką daje mu 
szansę zdobycia punktu. Negocjatorzy stosujący strategię 
przełamania 

postępują 

podobnie: 

traktują 

swoich 

oponentów jako negocjacyjnych partnerów, stwarzających 
szansę  osiągnięcia  porozumienia  satysfakcjonującego 
obie strony.

 

Podobnie  jak  w  japońskich  sztukach  walki  —  judo, 

jujitsu,  aikido  —  powinieneś  unikać  bezpośredniego 
przeciwstawiania  swojej  siły  sile  oponenta.  Ponieważ 
wysiłki  zmierzające  do  złamania  oporu  drugiej  strony 
zazwyczaj  powodują  tylko  jego  zwiększenie,  próbujesz 
więc obejść ich opór. Jest to sposób przełamania.

 

30

 

Negocjacje  przełamujące  nie  narzucają  żadnego  sta-

nowiska  drugiej  stronie.  Zamiast  wbijać  im  do  głowy 
nowy  pomysł,  zachęcasz  ich,  aby  sami  do  niego  doszli. 
Zamiast mówić im, co należy zrobić, pozwalasz aby sami 
to ocenili. Tworzysz otoczenie, w którym mogą się uczyć, 
zamiast  wywierać  presję,  aby  zmienili  swój  sposób 
myślenia.  Tylko  oni  mogą  przełamać  swój  własny  opór, 
twoim  zadaniem  jest  im  w  tym  pomóc.  Ich  opór  przed 
wspólnym  rozwiązywaniem  problemu  wynika  z  pięciu 
opisanych  wcześniej  barier.  Twoje  zadanie,  jako 
negocjatora  przełamującego,  polega  na  usunięciu  barier 
leżących  między  ich  „nie"  a  „tak"  w  celu  uzyskania 
porozumienia  satysfakcjonującego  obie  strony.  Dla 
każdej  z  pięciu  barier  można  określić  odpowiadający  jej 
krok strategii.

 

Krok  pierwszy.  Ponieważ  podstawową  barierą  jest 

twoja  reakcja,  pierwszy  krok  polega  na  powstrzymaniu 
się  od  niej.  Aby  rozpocząć  wspólne  rozwiązywanie 
problemu,  powinieneś  odzyskać  równowagę  ducha  i 
koncentrować  się  na  osiągnięciu  celów.  Wyobraź  sobie, 
że  stoisz  na  galerii  i  przyglądasz  się  prowadzonym 
negocjacjom.  To  dobra  przenośnia  do  uzyskania  szerszej 
perspektywy  patrzenia  na  sytuację.  Pierwszy  krok 
strategii przełamania to: Idź na galerię.

 

Krok  drugi.  Negatywne  emocje  drugiej  strony  —  ich 
defensywna  postawa,  strach,  podejrzliwość  i  wrogość  są 
następną  barierą,  którą  musisz  przezwyciężyć.  Bardzo 
łatwo pogrążyć się w kłótni, ale powinieneś powstrzymać 
tę pokusę. Podobnie jak ty odzyskałeś równowagę ducha, 
powinieneś  pomóc  im  odzyskać  równowagę.  Powinieneś 
rozbroić  ich  negatywne  emocje,  aby  stworzyć  klimat 
sprzyjający wspólnemu roz-

 

31

 

wiązywaniu problemu. Wymaga to działania przeciwnego 
niż  oczekują.  Spodziewają  się,  że  będziesz  się 
zachowywał  jak  przeciwnik.  Powinieneś  więc  przejść  na 
ich  stronę  —  słuchać  ich,  uznawać  ich  silne  strony  i 
przekonania,  zgadzać  się  z  nimi  i  okazywać  szacunek. 
Jeżeli  chcesz  siedzieć  razem  z  nimi,  mając  przed  sobą 
problem, powinieneś: Przejść na ich stronę.

 

Krok  trzeci.  Teraz  chciałbyś  zabrać  się  razem  za 

rozwiązywanie problemu. Niełatwo to jednak zrobić, gdy 
druga  strona  okopuje  się  na  swoich  stanowiskach  i 
próbuje  zmusić  cię  do  poddania.  W  takiej  sytuacji 
chciałbyś  zakwestionować  ich  stanowisko,  ale  dopro-
wadzi  to  tylko  do  tego,  że  okopią  się  w  nim  jeszcze 
bardziej. Przyjmij wszystko, co powiedzą i przekształć to 
w próbę rozwiązania problemu. Przyjmij ich stanowisko i 
dowiedz  się,  co  się  za  nim  kryje:  „Powiedz  mi  więcej. 
Pomóż mi zrozumieć, dlaczego tego chcesz". Działaj tak, 
jakby byli twoimi partnerami, szczerze zainteresowanymi 
rozwiązaniem  problemu.  Trzeci  krok  w  strategii 
przełamania to: Przekształć.

 

Krok  czwarty.  Nawet  jeżeli  udało  ci  się  już  wciągnąć 

drugą  stroną  we  wspólne  rozwiązywanie  problemu,  to 
nadal  możesz  być  daleko  od  osiągnięcia  satysfak-
cjonującego  porozumienia.  Druga  strona  może  być 
niezadowolona,  niepewna  korzyści  płynących  z  poro-
zumienia.  Możesz  odczuwać  chęć  nacisku,  popchnięcia 
ich,  ale  to  spowoduje  tylko  wzrost  oporu.  Zrób  więc  coś 
całkiem  przeciwnego.  Mówiąc  słowami  chińskiego 
mędrca:  „Zbuduj  złoty  most"  od  ich  stanowiska  do 
rozwiązania  satysfakcjonującego  obie  strony.  Musisz 
zbudować  most  między  twoimi  a  ich  interesami. 
Powinieneś pomóc im zachować twarz i sprawić, aby

 

32 

wynik  wyglądał  na  ich  zwycięstwo.  Czwarty  krok  to: 
Zbuduj im złoty most.

 

Krok  piąty.  Niezależnie  od  twoich  wysiłków,  druga 

strona  może  nadal  odmawiać  współpracy,  uważając,  że 
mogą  zwyciężyć  w  grze  sił.  W  tym  momencie  możesz 
mieć  ochotę  rozpocząć  eskalację.  Groźby  i  przemoc 
często  jednak  zawodzą,  prowadząc  do  kosztownych  i 
bezowocnych  walk.  Alternatywa  polega  na  stosowaniu 
siły  nie  po  to,  aby  eskalować,  ale  edukować.  Uwydatnij 
swoją  siłę  negocjacyjną  i  zastosuj  ją,  aby  druga  strona 
wróciła do stołu. Pokaż, że nie uda im się wygrać inaczej 
niż  wspólnie  z  tobą.  Piąty  krok  to:  Użyj  siły,  aby 
edukować.

 

Ważna  jest  sekwencja  tych  kroków.  Nie  uda  ci  się 

rozbroić  ich  emocji,  dopóki  nie  będziesz  kontrolował 
swoich  własnych. Ciężko  zbudować  im  złoty  most, jeżeli 
wcześniej  nie  doprowadziłeś  do  wspólnego  roz-
wiązywania  problemu.  Nie  oznacza  to,  że  gdy  raz 
wykonasz  jeden  krok,  możesz  o  nim  zapomnieć.  Prze-
ciwnie,  powinieneś  chodzić  na  galerię  w  czasie  całych 
negocjacji. Gdy złość i frustracja drugiej strony ponownie 
wychodzą  na  wierzch,  powinieneś  przejść  na  ich  stronę. 
Cały  proces  przypomina  symfonię,  w  której  różne 
instrumenty  włączają  się  po  kolei  i  dalej  grają  swoje 
partie.

 

Negocjacje  przełamujące  można  prowadzić  z  każdym 

— wybuchowym szefem, kapryśnym nastolatkiem, wrogo 
usposobionym  współpracownikiem  lub  nieznośnym 
klientem.  Mogą  być  prowadzone  przez  dyplomatów 
próbujących  zażegnać  wybuch  wojny,  prawników 
starających  się  uniknąć  kosztownej  batalii  sądowej  lub 
małżonków próbujących utrzymać swoje małżeństwo.

 

3 — Odchodząc od nie

 

33 

Ponieważ  każdy  człowiek  i  każda sytuacja są inne,  dla 

stworzenia  efektywnej  strategii  będziesz  musiał  połączyć 
pięć  zasad  przełamania  z  własną  wiedzą  o  sytuacji.  Nie 
istnieje  żadna  magiczna  recepta,  która  zagwarantuje  ci 
sukces w każdych negocjacjach. Łącząc cierpliwość, upór 
oraz  strategię  przełamania,  możesz  jednak  zwiększyć 
szanse 

otrzymania 

tego, 

co 

chcesz, 

nawet 

w 

najtrudniejszych negocjacjach.

 

W  kolejnych  rozdziałach  omówiłem  pięć  kroków 

przełamania,  specyficzne  techniki  ich  stosowania  oraz 
konkretne  przykłady  ilustrujące  ich  zastosowanie.  Naj-
pierw natkniesz się jednak na prolog dotyczący klucza do 
skutecznych negocjacji: przygotowania się.

 

2. Prolog: Przygotuj się, przygotuj się, 

przygotuj się

 

Zapytałem  kiedyś  lorda  Caradona,  brytyjskiego  dyp-
lomatę, o najbardziej wartościową lekcję, jaką wyniósł ze 
swojej  długiej  i  wspaniałej  działalności  publicznej. 
„Najbardziej  wartościowa  lekcja  —  odpowiedział  — 
zdarzyła  mi  się  na  początku  kariery,  gdy  zostałem 
mianowany  asystentem  lokalnego  administratora  na 
Bliskim  Wschodzie.  Mój  szef  miał  zwyczaj  wizytować 
każdego  dnia  inną  wioskę,  aby  rozstrzygać  spory  i  inne 
sprawy  nie  cierpiące  zwłoki.  Gdy  przybywał,  zaczynało 
się  piekło.  Ludzie  dosłownie  oblegali  go,  przedstawiali 
swoje  prośby  i  zapraszali  na  kawę.  Trwało  to  aż  do 
wieczora,  do  jego  wyjazdu.  Łatwo  mógł  zapomnieć  o 
swoich  celach,  gdyby  nie  jeden  zwyczaj.  Rano,  chwilę 
przed wjazdem do wioski, zatrzymywał jeepa na poboczu 
drogi  i  pytał:  «Z  czym  chcemy  opuścić  wioskę  dzisiaj 
wieczorem?»  Obaj  odpowiadaliśmy  na  to  pytanie,  a 
potem jechaliśmy do wsi. Gdy wieczorem

 

34 

upuszczaliśmy ją, ponownie zjeżdżał na bok i pytał:

 

Czy  udało  się  nam?  Czy  osiągnęliśmy  to,  co  plano-

waliśmy?»"

 

To  proste  przyzwyczajenie  było  dla  Caradona  naj-

bardziej  wartościową  lekcją.  Przed  każdym  spotkaniem 
przygotuj  się.  Po  każdym  spotkaniu  oceń  swoje  postępy, 
przystosuj  swoją  strategię  i  przygotuj  się  ponownie 
Sekret skutecznych  negocjacji jest prosty: przygo-tuj się, 
przygotuj się, przygotuj się.

 

Większość  negocjacji  przegrywa  się  lub  wygrywa 

zależnie  od  jakości  procesu  przygotowania  przed  roz-
poczęciem  rozmów.  Ludzie,  którzy  sądzą,  że  mogą 
"dostać  skrzydeł"  bez  przygotowania,  często  boleśnie 
przekonują  się,  iż  byli  w  błędzie.  Jeżeli  nawet  osiągają 
porozumienie,  mogą  stracić  szanse  uzyskania  wspólnych 
korzyści,  które  łatwo  mogli  dostrzec  w  procesie 
przygotowania.  Nie  istnieje  substytut  dobrego  przygo-
towania.  Im  trudniejsze  negocjacje,  tym  bardziej  inten-
sywnie trzeba się do nich przygotować.

 

(idy  wspomina  się  o  przygotowywaniu,  wielu  ludzi 

wznosi  ręce,  mówiąc:  „Brakuje  mi  czasu,  aby  się  przy-
gotować". Czas na przygotowanie jest zazwyczaj ostatnia 
pozycją  na  liście  tego,  co  trzeba  zrobić.  Wydaje  się,  że 
zawsze  jest  jakiś  pilny  telefon,  ważne  spotkanie,  w 
którym trzeba uczestniczyć, lub  kryzys  w rodzinie,  który 
należy  zażegnać.  Prawda  jest  taka,  że  nie  możesz 
pozwolić  sobie  na  nieprzygotowanie.  Znajdź  czas,  nawet 
gdyby  miało  to  oznaczać  poświęcenie  jego  części 
przeznaczonej  na właściwe rozmowy. Negocjacje byłyby 
znacznie  skuteczniejsze,  gdyby  ludzie  ze  swojego 
ograniczonego  czasu  więcej  przeznaczyli  na  przygoto-
wanie  się,  a  mniej  na  rozmowy.  Prawdą  jest,  że  więk-
szość  z  nas  działa  pod  presją  znacznych  ograniczeń 
czasowych.  Wskazówki  znajdujące  się  poniżej  uwzględ-
n i a j ą   ten  problem.  Można je  zrealizować  w  ciągu

 

35 

zaledwie  15  minut

1

.  Zasadę:  minuta  przygotowania  na 

minutę  spotkania  z  drugą  stroną,  możesz  traktować  jako 
przybliżoną regułę postępowania.

 

Jak  powinieneś  się  przygotować?  Gdy  rozpoczynasz 

przedsięwzięcie negocjacyjne, podobnie  jak  wtedy, kiedy 
rozpoczynasz  podróż,  dobra  mapa  jest  pierwszą  rzeczą, 
jakiej potrzebujesz.

 

Planowanie drogi do porozumienia

 

Można  wyróżnić  pięć  istotnych  punktów  na  drodze  do 
porozumienia  satysfakcjonującego  obie  strony

2

:  interesy, 

opcje (możliwości  zaspokojenia tych  interesów), kryteria 
przezwyciężenia  różnic,  alternatywy  negocjacji  oraz 
propozycje porozumienia.

 

Interesy.  Negocjacje  zaczynają  się  zazwyczaj  wtedy, 

kiedy  stanowisko  jednej  ze  stron  znajdzie  się  w  sprze-
czności  ze  stanowiskiem  drugiej.  W  tradycyjnym  prze-
targu  własne  stanowisko  może  być  wszystkim,  o  czym 
powinieneś  wiedzieć  przed  rozmowami.  Wspólne  roz-
wiązywanie problemów koncentruje się wokół interesów, 
które są podstawą stanowisk każdej ze stron. Różnica jest 
zasadnicza.  Stanowisko  to  konkret,  o  którym  mówisz,  że 
go  chcesz  —  dolary  i  centy,  warunki  i  klauzule.  Twoje 
interesy  to  niewidzialne  motywacje,  które  doprowadziły 
cię  do  zajęcia  stanowiska  —  twoje  potrzeby,  dążenia, 
troski,  obawy  i  aspiracje.  Aby  rozmowy  zakończyć 
porozumieniem  satysfakcjonującym  obie  strony,  musisz 
zacząć od określenia interesów każdej ze stron.

 

1

  Zob. Arkusz przygotowania.

 

2

  Pomysł tej części książki pochodzi z: R. Fisher, W. Ury, Docho 

dząc do TAK, wyd. II, PWE, Warszawa 1994.

 

36

 

 

Określ  swoje  interesy.  Jeżeli  nie  wiesz,  dokąd  chcesz 

iść nie uda ci się tam dotrzeć. W negocjacjach z trudnym 
klientem,  który  upiera  się  przy  pierwotnie  ustalonym 
honorarium  za  twoje  usługi,  mimo  że  musiałeś  wykonać 
dodatkowe 

prace, 

twoje 

stanowisko 

może 

być 

następujące:  „Chcę  zwiększenia  honorarium  o  30%  za 
dodatkowe  zadania".  Żądanie  podwyższenia  honora-rium 
może  wynikać  z  twoich  interesów  polegających  na 
utrzymaniu  rentowności  przy  jednoczesnym  zado-
wolcniu  klienta.  Odkrywasz  własne  interesy,  zadając 
proste  pytanie:  ..Dlaczego?"  („Dlaczego  tego  chcę?  luki 
problem próbuję rozwiązać?").

 

Zbyt często popełnia się błąd polegający na rezygnacji 

z ważnego  interesu  w  zamian za  mniej istotny.  Aby tego 
uniknąć,  trzeba  zhierarchizować  własne  inte-resy.  Jeżeli 
stosunki  z  klientem  wydają  się  bardzo  zyskowne,  to 
możesz  z  nich  uczynić  priorytet  numer  jeden.  Drugim 
interesem  na  tej  liście  może  być  osiąg-nięcie  zysku  z 
obecnego  projektu,  a  trzecim  —  uniknięcie  precedensu 
wykonywania dodatkowej pracy bez wynagrodzenia.

 

Określ  ich  interesy.  Negocjacje  są  „ulicą  dwukierun-

kową".  Zazwyczaj  nie  uda  ci  się  zaspokoić  twoich 
interesów,  jeżeli  jednocześnie  nie  zaspokoisz  interesów 
drugiej  strony.  W  związku  z  tym  zrozumienie  ich 
interesów  jest  równie  ważne  jak  zrozumienie  twoich. 
Trudny  klient  może  mieć  na  uwadze  nieprzekroczenie 
ustalonego budżetu oraz dobrą opinię u swoich szefów.

 

Pamiętam,  jak  pewnego  razu  mój  wujek  Mel  przyje-

chal  na  spotkanie  z  okazji  25-lecia  ukończenia  studiów  i 
odwiedził  mnie  w  biurze,  w  Harvard  Law  School.  W 
pewnym momencie wziął mnie na bok i powiedział:

 

37 

„Wiesz, Bill, straciłem  25  lat, zanim  oduczyłem się tego, 
czego  nauczyłem się  w Harvard Law School. Nauczyłem 
się, że wszystko, co się liczy w życiu, to fakty — kto ma 
rację, a kto jej nie ma. Potrzebowałem 25 lat, aby nauczyć 
się, że równie ważne, jeżeli nie ważniejsze od faktów jest 
to,  jak  ludzie  je  postrzegają.  Jeżeli  nie  zrozumiesz  ich 
perspektywy, to  nigdy  nie będziesz skuteczny  w robieniu 
interesów 

lub 

godzeniu 

sporów". 

Najważniejszą 

umiejętnością w negocjacjach jest zdolność wejścia w ich 
skórę.  Jeżeli  próbujesz  zmienić  ich  sposób  myślenia, 
musisz rozpocząć od zrozumienia, w jaki sposób myślą.

 

Jak  możesz  dowiedzieć  się,  jakie  są  interesy  drugiej 

strony?  Spróbuj  wykonać  proste  ćwiczenie.  Wyobraź 
sobie  z  ich  punktu  widzenia,  na  czym  najbardziej  im 
zależy.  Następnie  zadaj  sobie  pytanie:  „Czy  często  są 
oporni,  szorstcy,  czy  jest  to  tylko  przypadek?  Co  w  ich 
życiu  osobistym  lub  zawodowym  może  powodować 
fałszywe nastawienie w stosunku do mnie? Czy cieszą się 
reputacją  ludzi  uczciwych  i  działających  fair?"  Jeżeli 
masz  wystarczająco  dużo  czasu,  możesz  spróbować 
porozmawiać z ludźmi, którzy ich znają — z przyjaciółmi 
i  współpracownikami,  klientami  i  pracownikami.  Im 
więcej  możesz  się  dowiedzieć  o  drugiej  stronie,  tym 
większe masz szanse skutecznie na nich wpływać.

 

Opcje.  Celem  identyfikacji  interesów  każdej  ze  stron 

jest  określenie,  czy  możesz  wymyślić  twórcze  opcje, 
dzięki  którym  będzie  je  można  zaspokoić.  Opcja  to 
możliwe porozumienie lub jego część. Największą szansą 
dla negocjatora jest znalezienie opcji korzystnych dla obu 
stron. Skuteczni negocjatorzy nie dzielą po prostu ciastka. 
Przede wszystkim się zastanawiają, jak je powiększyć.

 

38

 

Nie  zawsze  utrzymasz  swoje  stanowisko,  możliwe 

natomiast  jest  zaspokojenie  twoich  interesów.  Niereal-na 
może  się  okazać  podwyżka  honorarium  o  30%,  ale 
możesz  opracować  opcję,  która  przyniesie  zyski  z  pro-
jektu,  a  jednocześnie  zadowoli  klienta.  Czy  mógłbyś 
przekazać  część  dodatkowych  zadań  personelowi  klien-
ta?  Czy  mógłbyś  wydłużyć  czas  realizacji  projektu  do 
przyszłego  roku  finansowego,  aby  dodatkowe  honora-
rium  otrzymać  z  przyszłorocznego  budżetu?  Czy  mógł-
byś się zgodzić na „obcięcie" wynagrodzenia w tym toku, 
w  zamian  za  konkretne  zobowiązanie  podpisania 
kontaktu  w  przyszłości?  Czy  potrafiłbyś  pokazać 
klientowi,  że  dzięki  tej  dodatkowej  pracy  osiągnie 
znaczne  oszczędności,  z  których  część  może  być  źród-
łem sfinansowania zwiększonego honorarium?

 

Błędem,  często  popełnianym  w  negocjacjach,  jest 
rozwodzenie  się  nad  jednym,  jedynym  rozwiązaniem 
twoim  oryginalnym stanowiskiem. Gdy  otworzysz się na 
analizowanie  wielu  opcji,  możesz  przygotować  nowe 
opcje,  z  których  jedna,  być  może,  będzie  odpowiadać 
twoim  interesom  i  jednocześnie  usatysfakcjonuje  drugą 
stronę.

 

Największa  przeszkoda  w  wymyślaniu  kreatywnych 

opcji  tkwi  w podświadomości,  szepczącej ci  zawsze:

 

"To  nie  będzie  działać!"  Krytycyzm  i  ocena  są  bardzo 

ważne, przeszkadzają  jednak  wyobraźni. Lepiej  oddzielił 
obie  funkcje.  Najpierw  wymyślaj,  później  oceniaj. 
Powstrzymaj  się  od  oceny  na  kilka  minut  i  postaraj  się 
zgromadzić  tak  wiele  pomysłów,  jak  jest  to  możliwe. 
Dołącz do listy te, które na pierwszy rzut oka wydają się

 

nierealne.  Pamiętaj,  że  wiele  początkowo  niereal-nych, 
dyskredytowanych 

przez 

wszystkich 

pomysłów 

okazywało  się  najlepszymi  na  świecie.  Po  burzy  móz-
gów i wymyśleniu mnóstwa opcji, możesz dokonać ich

 

39

 

przeglądu  i  ocenić,  na  ile  zaspokajają  interesy  twoje,  a 
także drugiej strony.

 

Kryteria.  Gdy  ciastko  już  urosło,  powinieneś  pomyś-

leć,  jak  je  podzielić.  W  jaki  sposób  wspólnie  z  drugą 
stroną  dokonacie  wyboru  opcji,  mając  przeciwstawne 
interesy?  Twój  klient  chce  zapłacić  za  pracę  mniej,  ty 
chcesz, aby zapłacił więcej. Jak rozwiążesz tę kwestię?

 

Najczęściej  stosowanym  sposobem  jest  walka  woli. 

Każda  ze  stron  upiera  się  przy  swoim  stanowisku, 
nakłaniając  drugą  do  poddania  się.  Problem  polega  na 
tym,  że  nikt  nie  lubi  się  poddawać.  Walka  woli  prze-
kształca  się  więc  szybko  w  konflikt  osobowości.  Osoba, 
która  się  poddaje,  pamięta  to  i  stara  się  wyrównać 
rachunki  następnym  razem  —  jeżeli  jest  jakiś  następny 
raz.  Skuteczni  negocjatorzy  przerywają  walkę  woli, 
zmieniając  proces  wyboru  we  wspólne  poszukiwanie 
uczciwego i satysfakcjonującego obie strony rozwiązania. 
Opierają się przy tym na kryteriach niezależnych od woli 
stron.  Obiektywne  kryterium  pozwala  ocenić,  które 
rozwiązanie 

jest 

uczciwe. 

Kryteria 

obiektywne, 

powszechnie  obowiązujące  to:  wartość  rynkowa,  równe 
traktowanie,  prawo  lub  po  prostu  sposób,  w  jaki 
uprzednio kwestia została rozstrzygnięta.

 

Największa  zaleta  tych  kryteriów  polega  na  tym,  że 

zamiast poddania się w określonej kwestii jednej ze stron, 
obie  akceptują  to,  co  wydaje  się  fair.  Twój  klient  łatwiej 
zaakceptuje  kryterium  stawki  rynkowej  niż  zapłaci 
określone  honorarium  po  prostu  dlatego,  że  ty 
powiedziałeś, iż właśnie tyle bierzesz.

 

Pomyśl  więc  zawczasu,  do  jakich  kryteriów  mógłbyś 

odwołać  się  w  negocjacjach.  Odrób  pracę  domową 
dotyczącą  stawek  rynkowych,  kryteriów  naukowych, 
kosztów,  miar  technicznych  i  precedensów.  Bądź 
uzbrojony, aby przekonywać.

 

40 

Alternatywy.  Ludzie  zbyt  często  negocjują,  poszuku-

jąc  porozumienia,  zastanawiając  się  nad  alternatywami 
tylko wtedy, kiedy sprawy idą źle. Jest to klasyczny błąd. 
Znajomość  alternatyw  może  decydować  o  suk-cesie  w 
zaspokojeniu twoich interesów.

 

Nie  zawsze  porozumienie  jest  celem  negocjacji.  Jest 

ono  tylko  środkiem,  a  celem  —  zaspokojenie  twoich 
Interesów. W czasie negocjacji musisz zbadać, czy dzięki 
porozumieniu  możesz zaspokoić twoje  interesy  lepiej  niż 
dzięki 

najlepszej 

z 

alternatyw 

negocjowanego 

porozumienia (BATNA).

 

Twoja  BATNA  jest  najprostszą  alternatywą,  najlep-

■.zvin  sposobem  działania,  satysfakcjonującym  twoje 
Interesy  bez  porozumienia  z  drugą  stroną

3

.  Jeżeli  ne-

gocjujesz podwyżkę wynagrodzenia z szefem, twoja MAI 
NA  może  polegać  na  znalezieniu  pracy  w  nowej  firmie. 
Jeżeli  negocjujesz  ze  sprzedawcą,  twoja  BA  T  NA  to 
rozmowa  z  kierownikiem  sklepu,  a  jeżeli  i  to  nic  nie  da, 
możesz  pójść  do  innego.  Jeżeli  jeden  kraj  negocjuje  z 
drugim  kwestię  nieuczciwych  praktyk  handlowych,  to 
BATNA 

może 

polegać 

na 

odwołaniu 

się 

do 

odpowiedniego 

trybunału 

międzynarodowego. 

Zastosowanie  alternatywy  jest  zazwyczaj  kosztowne, 
także  z  punktu  widzenia  wzajemnych  stosunków  i  dla-
tego negocjujesz, starając się znaleźć lepsze rozwią-zanie

.

 

BATNA  jest  podstawą  siły  negocjacyjnej.  Twoja  siła 

zależy  w  mniejszym stopniu  od tego, czy jesteś większy, 
silniejszy,  starszy,  czy  bogatszy  od  drugiej  osoby,  a  w 
większym  —  od  tego,  jak  dobra  jest  twoja  BATNA. 
Dobra  alternatywa  jest  dźwignią  w  negocjacjach.  Im  
lepszą masz BATNA, tym jesteś silniejszy.

 

Zob. R. Fisher, W. Ury, Dochodząc..., jw.

 

41

 

Określ  swoją  BATNA.  BATNA  powinna  być  narzę-

dziem  oceny  każdego  potencjalnego  porozumienia.  Aby 
określić  swoją  BATNA,  powinieneś  rozważyć  trzy 
rodzaje  alternatyw.  Po  pierwsze,  co  możesz  zrobić 
zupełnie  sam  dla  realizacji  twoich  interesów?  Twoja 
alternatywa  „zwycięstwa  bez  walki"  może  polegać  na 
znalezieniu innego dostawcy, jeżeli jesteś kupującym, lub 
innego  klienta,  jeżeli  jesteś  sprzedającym.  Po  drugie,  co 
możesz  bezpośrednio  zrobić  drugiej  stronie,  aby  wzięła 
pod  uwagę  twoje  interesy?  Twoją  „interakcyjną" 
alternatywą  może  być  strajk  lub  wojna.  Po  trzecie,  jak 
możesz  wprowadzić  w  sytuację  trzecią  stronę,  aby 
sprzyjała  twoim  interesom?  Twoją  „trójstronną"  alter-
natywą może być odwołanie się do mediacji, arbitrażu lub 
sądu.  Po  wymyśleniu  wielu  możliwych  alternatyw 
wybierz tę, która najlepiej odpowiada twoim interesom.

 

Pamiętaj  o  BATNA.  Gdy  będziesz  ostro  atakowany  i 

przestraszysz się, możesz powiedzieć sobie: „Jestem OK, 
nawet jeżeli rozmowy nie pójdą OK".

 

Wzmocnij  swoją  BATNA.  Dobrą  BATNA  trzeba 

zazwyczaj wcześniej przygotować. Jeżeli BATNA nie jest 
zbyt  mocna,  powinieneś  zrobić  wszystko  dla  jej 
polepszenia.  Nie  określaj  np.  swojej  BATNA  po  prostu 
jako poszukiwania pracy w tej samej branży. Zdobądź się 
na  wysiłek  uzyskania  nowej  oferty  pracy.  Jeżeli 
sprzedajesz  dom,  nie  przestawaj  pokazywać  go  tylko 
dlatego, że ktoś wyraźnie się nim zainteresował, poszukaj 
innego  potencjalnego  kupca.  Jeżeli  pojawia  się  ryzyko 
przejęcia  twojej  firmy  przez  korporację,  poszukaj 
przyjaznego  kupca  albo  zastanów  się  nad  pożyczką, 
dzięki której będziesz mógł wykupić akcje.

 

Podejmij  decyzję,  czy  powinieneś  negocjować.  Gdy  już 

sformułowałeś swoją BATNA, powinieneś zadać sobie

 

42 

pytanie:  ,,Czy  w  ogóle  powinienem  negocjować?".  Czy 
zastnawiałeś  się  kiedyś,  dlaczego  niektórzy  ludzie  próbu-ją 
negocjować  z  niewłaściwie  zachowującym  się  szefem 
długo po tym, jak powinni się zwolnić z pracy? Dla-czego 
sfrustrowani  rodzice  zawierają  kolejne  umowy  ze 
zbutowanymi  nastolatkami,  które są łamane  natych-miast 
po ich zawarciu?

 

rzyzwyczajenie,  poczucie  winy,  samooskarżanie  się  i 

strach  mogą  mieć  znaczenie, ale podstawową przy-czyną 
jest  to,  że  pracownik  i  rodzice  stracili  z  oczu  swoją

 

najlepszą  alternatywę.  Gdyby  o  niej  pomyśleli,  mogliby 
dostrzec, że istnieje lepszy sposób zaspokojenia interesów, 
który  nie  zależy  od  konieczności  negoc-jowania  z  ich 
przeznaczeniem.

 

Być  może  twoja  BATNA  jest  lepsza  niż  jakiekolwiek 

porozumienie,  jakie  możesz  osiągnąć  z  drugą  stroną, 
Pamiętaj  także,  że  sam  proces  negocjacyjny  wiąże  się  z 
kosztami. Negocjacje mogą zabrać dużo czasu i wy-siłku, 
a  twoje  alternatywy  mogą  się  rozwiać.  Decyzja  o 
podjęciu negocjacji musi być więc starannie rozważona.

 

Pamiętaj, że bardzo łatwo jest przeszacować BAT-NA.    

Wielu dyrektorów, słuchając rad zbyt pewnych siebie 

prawników, zrezygnowało z negocjacji i przeniosło spor 
do sądu tylko po to, aby znaleźć się na prostej drodze do 

ruiny finansowej. W czasie sprawy sądowej, strajku lub 

wojen jeden z walczących — a często obaj odkrywa,   że 

jego   BATNA  wcale  nie  była  tak dobra, jak się 

wydawało. Świadomość, że twoja alternatywa  nie jest 

atrakcyjna, powinna skłonić cię do ciężkiej pracy nad 

osiągnięciem porozumienia.

 

Określ ich BATNA. Znajomość BATNA drugiej strony 

może  być  równie  ważna  jak  znajomość  własnej.  Daje  ci 
to świadomość wyzwania, przed jakim stoisz:

 

43 

stworzenie  porozumienia  lepszego  niż  ich  najlepsza 
alternatywa.  Pomaga  to  uniknąć  podwójnego  błędu, 
polegającego  na  niedoszacowaniu  i  przeszacowaniu  ich 
alternatywy.  Twoja  BATNA  może  być  słaba,  ale  ich 
może być także marna. Wielu specjalistów od sprzedaży i 
konsultantów  zapewnia  swoich  klientów,  że  mogą 
natychmiast  zmienić  partnera  i  zwrócić  się  do  kon-
kurencji.  Często  nie  zdają  sobie  sprawy  z  prawdziwych 
kosztów  zmiany  sprzedawcy.  Obiektywne  spojrzenie  na 
BATNA  ich  klienta  może  dać  im  więcej  pewności  w 
trudnych negocjacjach.

 

Jeżeli  BATNA  drugiej  strony  polega  na  użyciu  siły, 

możesz  zawczasu  przygotować  się  do  kontry.  Jeżeli  np. 
twojej  firmie  grozi  przejęcie  przez  wrogą  korporację, 
możesz  uzupełnić  umowę  spółki  w  taki  sposób,  aby  to 
utrudnić.  Pomyśl,  jak  zneutralizować  skutki  przemocy 
zastosowanej przez drugą stronę.

 

Propozycje.  Praca  nad  interesami  i  opcjami  prowadzi 

do  problemu  twórczego  rozwiązania.  Poszukiwanie 
uczciwych  kryteriów  i  alternatyw  pomaga  ci  wybrać 
odpowiednią  opcję,  która  ma  przybrać  kształt  propozycji 
możliwego porozumienia.

 

Dla  sformułowania  rzetelnej  propozycji  wybierz  taką 

opcję,  która  dobrze  —  na  pewno  lepiej  niż  BATNA  — 
zaspokaja  twoje  interesy.  Opcja  ta  powinna  także 
zaspokajać  interesy  drugiej  strony  lepiej,  niż  sądzisz,  że 
zaspokaja je ich BATNA. Powinna, jeżeli jest to możliwe, 
opierać  się  na  uczciwych  kryteriach.  Różnica  między 
propozycją  porozumienia  a  zwykłą  opcją  leży  w 
zobowiązaniu:  propozycja  to  możliwe  warunki  poro-
zumienia, na które jesteś gotowy przystać.

 

Możliwe  jest  oczywiście,  że  więcej  niż  jedno  poten-

cjalne porozumienie spełnia wszystkie te  kryteria. Warto 
mieć przygotowane trzy propozycje:

 

44 

Co  chciałbyś  osiągnąć?  Wielu  z  nas  stawia  sobie  raczej 
umiarkowane cele, chcąc uniknąć niespełnienia. Niestety, 
niskie  aspiracje  są  samospełniającą  się  pro-gnozą.  Druga 
strona nie da ci tego, o co nie prosisz. Nic więc dziwnego, 
że  ci,  którzy  rozpoczynają  od  realistycznie  wysokich 
aspiracji,  osiągają  korzystniejsze  porozumienia.  Jak 
wysoko  sięga  realizm?  Realistycznie,  to  znaczy  w 
granicach 

określonych 

uczciwością 

i 

najlepszą 

alternatywą drugiej strony. Mierz wysoko.

 

Rozpocznij  od  zadania  sobie  pytania:  „Jakie  poro-

zumienie  chciałbym  uzyskać  i  jakie  warunki  w  pełni 
usatysfakcjonowałyby  mnie,  a  jednocześnie  rozwiązały 
najważniejsze  dla  drugiej  strony  problemy  na  tyle  dob-
rze, aby  zaistniała przynajmniej szansa, że  wyrazi  na  nie 
zgodę?"

 

Z  czego  byłbyś  zadowolony?  Często  nie  możesz  uzys-

kać  wszystkiego,  co  chcesz.  Warto  więc  zadać  sobie 
drugie pytanie: „Jakie porozumienie, być może dalekie od 
ideału,  umożliwiłoby  realizację  moich  podstawowych 
interesów na tyle, abym był zadowolony?"

 

Z  czym  mógłbyś  się  pogodzić?  Trzecia  z  propozycji 

powinna  być  oparta  na  bezpośredniej  ocenie  twojej 
BATNA:  „Jakie  porozumienie  zaspokajałoby  moje  in-
teresy  tylko  minimalnie  lepiej  niż  BATNA?  Jakie  poro-
zumienie mógłbym ostatecznie zaakceptować?" Jeżeli nie 
będziesz  mógł  uzyskać  porozumienia  co  najmniej  tak 
dobrego  jak  to,  powinieneś  rozważyć  odejście  od  stołu  i 
zastosowanie  swojej  alternatywy.  Propozycja  ta  będzie 
pełniła funkcję bezpiecznika, przypominając ci  o groźbie 
akceptacji porozumienia gorszego niż BATNA.

 

Traktuj  te  trzy  propozycje  nie  jako  sztywne  stanowi-

ska, lecz konkretne ilustracje wyników rozmów, dzięki

 

45 

którym  zaspokoisz  interesy.  Nie  możesz  być  pewien,  że 
druga strona zgodzi się na twoje propozycje, ale w trakcie 
rozmów  możesz  się  dowiedzieć  czegoś,  co  pozwoli  ci 
opracować  rozwiązanie,  które  nawet  lepiej  zaspokoi 
twoje oraz ich interesy.

 

Zrób  próbę.  Przygotowanie  jest  łatwiejsze,  jeżeli  z 

kimś  o tym podyskutujesz. Inni  wnoszą nowe spojrzenie, 
zmuszają  cię  do  wzięcia  pod  uwagę  trudnych  kwestii, 
które  mógłbyś  pominąć  oraz  dają  ci  wsparcie  moralne. 
Pomyśl  więc  o  zorganizowaniu  ze  współpracownikiem 
lub  przyjacielem  sesji  poświęconej  przygotowaniom. 
Sesja taka da ci dodatkową korzyść: upewni cię, że jesteś 
przygotowany.

 

W  czasie  sesji  przeprowadź  próbę:  co  powiesz  drugiej 

stronie i jak odpowiesz na to, co oni powiedzą. Prawnicy 
przeprowadzają  próby  trudnych  wystąpień  sądowych, 
politycy  —  trudnych  wywiadów  dla  mediów,  a 
dyrektorzy — trudnych wystąpień przed akcjonariuszami, 
dlaczego  więc  ty  nie  miałbyś  przeprowadzić  próby 
trudnych negocjacji? Błędy możesz popełniać na próbie z 
przyjacielem  albo  współpracownikiem,  a  nie  podczas 
prawdziwych  negocjacji.  Poproś  więc  współpracownika, 
aby  na  kilka  minut  zagrał  rolę  drugiej  strony  i  wypróbuj 
swoją  siłę  perswazji,  koncentrując  się  na  interesach, 
opcjach  i  kryteriach. Gdy skończysz, poproś  go  o uwagi: 
„Jak  się  czuł,  odbierając  twoje  słowa?  Co  powinieneś 
zrobić  inaczej?"  Następnie  próbuj  dotąd,  aż  będzie 
dobrze.  Jeżeli  nie  masz  współpracownika  lub  kolegi,  z 
którym  możesz próbować, napisz plan  wypowiedzi i sam 
dokonaj oceny.

 

Spróbuj  przewidzieć,  jakie  taktyki  może  zastosować 

druga  strona  i  przemyśl,  jak  najlepiej  na  nie  odpowie-
dzieć.  Jeżeli  wcześniej  dobrze  się  przygotujesz,  jesteś 
mniej  narażony na zaskoczenie.  Możesz  powiedzieć

 

46

 

sobie  -  "Aha!  Wiedziałem,  że  tak  się  stanie"  i  zastosuj 
przygotowaną  wcześniej  odpowiedź.  Na  tym  polega 
wartość przygotowania.

 

Przygotowanie do nawigacji

 

W  idealnej  sytuacji  mógłbyś  prowadzić  negocjacje  tak, 
jak  je  przygotowałeś.  Rozpocząłbyś  od  badania  inte-
resów,  próbując  zrozumieć,  czym  przede  wszystkim  jest 
zainteresowana  każda  ze  stron.  Następnie  przedyskuto-
wałbyś  różne  opcje  bez  składania  zobowiązań,  spraw-
dziłbyś ,   czy  uda  się  zaspokoić  interesy  stron.  Potem 
rozważyłbyś  różne  kryteria  uczciwości,  dzięki  którym 
można  pogodzić  dzielące  was  różnice.  Wreszcie  mógł-
byś  wymieniać  propozycje,  aby  osiągnąć  porozumienie 
satysfakcjonujące  obie  strony.  Porozumienie,  które  jest 
dla  obu  stron  na  pewno  lepsze,  niż  odwołanie  się  do  ich  
BATNA.

 

W  realnym  świecie  jednak  twoje  próby  rozpoczęcia 

wspólnego rozwiązywania problemów  mogą się zde-rzyć 
z  gwałtownymi  reakcjami,  wrogimi  emocjami,  twardymi 
stanowiskami,  silnie  okazywanym  brakiem  satysfakcji  i 
agresywnymi  działaniami.  Wyzwanie  stoją-ce  przed  tobą 
polega  na  zmianie  gry  z  bezpośredniej  konfrontacji  w 
rozwiązywanie  problemów  tak,  aby  zamienić  twojego 
oponenta  w  partnera  negocjacji.  Gdy  wyznaczyłeś  już 
kierunek podróży, potrzebujesz strategii przełamania, aby 
ominąć  przeszkody  na  twojej  drodze.  Pięć  kolejnych 
rozdziałów ma na celu przygo-towanie cię do nawigacji.

 

II. Stosowanie strategii 

przełamania

 

1. Nie reaguj: Idź na galerię

 

Mów, gdy jesteś zły, 

a wygłosisz mowę, 

której będziesz najbardziej żałował. 

Ambrose Bierce

 

Jeżeli  przyjrzysz  się  prowadzonym  negocjacjom,  zobaczysz 
nieskończenie  wiele  przypadków,  w  których  ludzie  bez 
namysłu  reagują na  zachowania  innych.  Zbyt  wiele  negocjacji 
przebiega w następujący sposób: 

Mąż  {myśli,  że  koncentruje  się  na  problemie):  Kochanie, 

musimy coś zrobić z tym domem. Tu jest bałagan. 

Żona {traktuje to jako atak personalny): Nawet nie kiwniesz 

palcem!  Nie  robisz  nawet  tego,  co  obiecałeś.  Wczoraj 
wieczorem... 

Mąż {przerywa): Wiem, wiem. Po prostu... 

Żona  {nie  słucha):  Powiedziałeś,  że  wyrzucisz  śmieci.  Mu-

siałam to zrobić sama dziś rano. 

Mąż  {próbuje  wrócić  do  problemu):  Niepotrzebnie  się  bro-

nisz. Chciałem po prostu powiedzieć, że oboje... 

Żona {nie słucha): Ty miałeś zabrać dzieci do szkoły. 
Mąż  {reaguje):  Daj  spokój!  Powiedziałem  ci,  że  mam  dziś 

rano spotkanie. 

Żona  {zaczyna  krzyczeć):  To  znaczy,  że  twój  czas  jest 

cenniejszy  niż  mój,  tak?  Ja  też  pracuję!  Mam  dosyć  grania 
drugich skrzypiec w tej orkiestrze. 

48 

Mąż {zaczyna  krzyczeć): Daj  wreszcie spokój!  W końcu, 

kto płaci większość rachunków?

 

Wymiana  zdań  nie  posuwa  naprzód  ani  kwestii  inte-

resów męża dotyczących porządku w domu, ani interesów 
żony związanych z otrzymaniem większej pomocy. Ale to 
nie  powstrzymuje  małżonków  od  wzajemnych  ataków. 
Akcja prowokuje reakcję, reakcja prowokuje kontrreakcję 
i tak dalej w nie kończącym się sporze. Podobny wzorzec 
powtarza  się,  gdy  wspólnicy  kłócą  się,  kto  dostanie 
narożne biuro, gdy przedstawiciele związku i pracodawcy 
spierają  się  o  normy  pracy  lub  kiedy  grupy  etniczne 
walczą o sporne terytorium.

 

Trzy naturalne reakcje

 

Ludzie  są  „reagującymi  maszynami".  Najbardziej  na-
turalne  w  trudnej  sytuacji  jest  zareagowanie  bez  prze-
myślenia. Można wyróżnić trzy powszechnie występujące 
reakcje.

 

Kontruderzenie.  Gdy  druga  strona  atakuje  cię,  in-

stynktowną  reakcją  jest  kontratak:  „gaszenie  ognia 
ogniem"  i  „podanie  im  próbki  ich  własnego  lekarstwa". 
Jeżeli  oni  zajmują  sztywne  i  ekstremalne  stanowisko,  ty 
robisz to samo.

 

Czasami  takie  działanie  pokazuje  im,  że  obydwie 

strony  mogą  grać  tak  samo  i  sprawia,  że  przestają. 
Znacznie  częściej  jednak  strategia  ta  prowadzi  do  bez-
owocnej  i  kosztownej  konfrontacji.  Dostarczasz  im 
uzasadnienia  ich  nieracjonalnego  zachowania.  Myślą: 
„Aha,  wiedziałem,  że  wyjdziesz  z  siebie,  aby  mnie 
podejść.  Miałem  rację".  Eskalacja  często  prowadzi  do 
pyskówki,  ostatecznej  rozgrywki  w  korporacji,  procesu 
sądowego albo wojny.

 

4

 

—

 

Odchodząc

 

od

 

nie

 

49

 

Rozpatrzmy  przykład  kierownika  wyższego  szczebla, 

który przygotował nowy system informacyjny dla procesu 
produkcji. 

Wprowadzenie 

go 

wymagało 

zgody 

wszystkich dyrektorów zakładów produkcyjnych w kraju. 
Wszyscy się zgodzili, poza szefem największego zakładu 
w  Dallas,  który  powiedział:  „Nie  chcę,  aby  twoi  ludzie 
kręcili  się  u  mnie  bez  sensu.  Wszystko  działa  tutaj  pod 
warunkiem,  że  ja  to  kontroluję.  Sam  potrafię  to  robić 
lepiej".  Sfrustrowany  kierownik  zareagował  groźbą,  że 
zgłosi  całą  sprawę  dyrektorowi  naczelnemu,  ale 
wywołało  to  tylko  wściekłość  szefa  zakładu.  Rezultat 
końcowy:  skarga  kierownika  spaliła  na  panewce, 
ponieważ  wynikało  z  niej  pośrednio,  że  nie  umie  on 
dobrze  współpracować  z  ludźmi.  Ponadto,  dyrektor 
naczelny 

odmówił 

interwencji, 

a 

nowy 

system 

informacyjny skończył swój żywot na półce.

 

Kontruderzenie  rzadko  posuwa  naprzód  możliwość 

realizacji  twoich  interesów  i  zazwyczaj  niszczy  stosunki 
między  stronami.  Jeżeli  nawet  odniesiesz  zwycięstwo  w 
bitwie,  to  możesz  przegrać  wojnę.  Z  kontruderze-niem 
wiąże  się  także  inny  problem.  Otóż  ludzie,  którzy  grają 
siłowo,  zazwyczaj  dobrze  umieją  to  robić.  Mogą  mieć 
nawet  nadzieję,  że  ich  zaatakujesz.  Jeżeli  to  zrobisz, 
zaczynasz grać na ich boisku w grę, w którą lubią grać.

 

Poddanie  się.  Przeciwieństwem  kontruderzenia  jest 

poddanie się. Druga strona może spowodować, abyś czuł 
się tak źle podczas negocjacji, że poddasz się tylko po to, 
aby  je  skończyć.  Wywierają  na  ciebie  presję,  dając  do 
zrozumienia,  że  to  właśnie  ty  blokujesz  porozumienie. 
Czy  rzeczywiście  chcesz  być  odpowiedzialny  za 
hamowanie  negocjacji,  niszczenie  wzajemnych  sto-
sunków, utratę życiowej szansy? Czy nie byłoby lepiej po 
prostu powiedzieć: „tak"?

 

50 

Wielu  z  nas  zawiera  porozumienia  tylko  po  to,  aby 

obudzić  się  następnego  dnia  i  stukając  się  w  czoło 
wykrzyknąć:  „Jak  mogłem  być  tak  głupi!  Na  co  się 
zgodziłem?!" Wielu z nas podpisuje umowy (np. kupując 
samochód), nie czytając ich ostatecznej wersji. Dlaczego? 
Bo  sprzedawca  się  kłania.  Dzieci  nie  mogą  doczekać  się 
przejażdżki  do  domu  nowym  samochodem,  a  my  boimy 
się  ośmieszenia, zadając pytania dotyczące umowy,  która 
i tak jest kompletnie niezrozumiała.

 

Skutkiem poddania się jest zazwyczaj wynik, który cię nie 
satysfakcjonuje.  Czujesz  się  oszukany.  Ponadto  poddanie 
się  nagradza  złe  zachowanie  drugiej  strony  i  tworzy 
opinię, że jesteś słaby, co oni — oraz inni mogą się starać 
wykorzystać  w  przyszłości.  Tak  jak  uleganie  kaprysom 
dziecka  prowadzi  jedynie  do  wzmocnienia  takiego 
zachowania, to poddanie się rozgniewanej osobie zachęca 
ją  do  podobnych  wybuchów  w  przyszłości.  Zły  humor 
szefa  czy  klienta  może  się  wydawać  niemożliwy  do 
kontrolowania,  ale  humory  mogą  być  kontrolowane. 
Prawdopodobnie  nasz  szef  czy  klient  nie  wybuchają 
gniewem w obliczu swoich szefów.

 

Jesteśmy  czasami  zastraszeni  i  próbujemy  ugłaskać 

nierozsądnych  ludzi.  Mamy  nadzieję,  że  jeżeli  poddamy 
się  po  raz  ostatni,  to  będziemy  mieli  ich  z  głowy  na 
przyszłość. Jednak tacy ludzie często wracają i domagają 
się  kolejnych  ustępstw.  Jest  takie  powiedzenie,  że 
ustępujący  to  ktoś,  kto  wierzy,  że  jeżeli  będziesz  rzucał 
tygrysowi  steki  wystarczająco  długo,  to  jest  szansa,  iż 
zostanie wegetarianinem.

 

Zerwanie  stosunków.  Trzecia,  często  występująca,  re-

akcja  polega  na  zerwaniu  stosunków  z  trudnym  czło-
wiekiem lub organizacją: bierzemy rozwód, zwalniamy

 

51

 

się  z  pracy.  Jeżeli  mamy  wspólne  przedsięwzięcie,  to 
rozwiązujemy je.

 

Czasami  unikanie  jest  doskonałą  strategią.  Lepiej 

zerwać  związki  osobiste  czy  zawodowe,  jeżeli  ich  kon-
tynuacja  oznacza  wykorzystywanie  lub  nie  kończące  się 
walki.  Niekiedy  zerwanie  przypomina  drugiej  stronie,  że 
dobre  stosunki  są  dla  niej  ważne  i  prowadzą  do  bardziej 
racjonalnego zachowania.

 

Koszty  zerwania  stosunków,  zarówno  finansowe  jak  i 

emocjonalne,  są  często  wysokie:  strata  klienta,  zruj-
nowana kariera, rozbita rodzina. Zerwanie stosunków jest 
często  nie  przemyślaną  reakcją,  której  później  żałujemy. 
Wszyscy znamy  ludzi,  którzy zaczęli pracę albo związali 
się z  kimś, później  zawiedli się  na szefie albo partnerze i 
odeszli  bez  dania  im  szansy.  Często  źle  zinterpretowali 
zachowania  drugiej  strony  i  nie  próbowali  poczekać 
nawet  chwili.  Zachowanie  polegające  na  zrywaniu 
stosunków  prowadzi  donikąd,  zawsze  bowiem  zaczynasz 
od początku.

 

Niebezpieczeństwa reagowania

 

Gdy  reagujemy,  tracimy  z  pola  widzenia  nasze  interesy. 
Zastanówmy  się  nad  reakcją  Pentagonu  na  prze-
trzymywanie  w  Iranie  zakładników  w  latach  1979-1981. 
Krótko  po  rozpoczęciu  kryzysu  jeden  z  reporterów 
zapytał  rzecznika  Pentagonu,  co  robią  siły  zbrojne,  aby 
pomóc go rozwiązać. Rzecznik odpowiedział, że niewiele 
można  zrobić,  nie  ryzykując  życia  amerykańskich 
zakładników. 

Powiedział 

dalej, 

że 

Pentagon 

przygotowuje  ostre  posunięcia,  które  zastosuje  po  ich 
zwolnieniu.  Nie  przemyślał  jednak  swojej  wypowiedzi. 
Dlaczego  studenci  irańscy  mieliby  zwolnić  zakładników, 
skoro  wiedzieli,  że  USA  podejmą  wkrótce  akcję 
odwetową? Pentagon popełnił często spotykany

 

52 

błąd  pomieszania  kwestii  odpłacenia  komuś  za  coś,  z 
kwestią uzyskania tego, czego się chce.

 

Rzeczywiście  druga  strona  często  próbuje  wywołać 

twoją  reakcję.  Pierwszą  ofiarą  ataku  jest  twój  obiek-
tywizm — zdolność,  której  najbardziej potrzebujesz, aby 
skutecznie  negocjować.  Próbują  wyprowadzić  cię  z 
równowagi  i  uniemożliwić  racjonalne  myślenie.  Próbują 
zarzucić  przynętę,  dzięki  której  mogą  cię  kontrolować. 
Jeżeli zareagujesz, już cię mają.

 

Znaczna  część  siły  drugiej  strony  wynika  z  jej  zdol-

ności do spowodowania twojej reakcji. Czy zastanawiałeś 
się  kiedyś,  w  jaki  sposób  mała  grupa  terrorystów  na 
Bliskim  Wschodzie  może  skupić  uwagę  całego  świata  i 
spędzać  sen  z  powiek  przywódcom  najpotężniejszego 
kraju  na  świecie?  Po  prostu,  łapią  spacerującego  ulicą 
Amerykanina.  Porywacze  nie  mają  żadnej  siły  sami  z 
siebie.  Ich  siła  wynika  z  reakcji  amerykańskiej  opinii 
publicznej.

 

Jeżeli  nawet  reakcja  nie  prowadzi  do  rażącego  błędu  z 

twojej  strony,  to  wzmacnia  bezproduktywne  koło  akcji  i 
reakcji.  Zapytaj  żonę,  dlaczego  krzyczy  na  męża.  Może 
odpowiedzieć: „Bo on krzyczy na mnie". Zapytaj męża, a 
on  odpowie  tak  samo:  „Ponieważ  ona  krzyczy  na  mnie". 
Gdy  reagujesz,  stajesz  się  częścią  problemu.  Do 
uwikłania się, jak do tanga, trzeba dwojga

4

.

 

Idź na galerię

 

Zła  wiadomość  to  fakt,  że  napędzasz  błędne  koło  akcji  i 
reakcji, dobra wiadomość to fakt, że możesz je przerwać, 
kiedy chcesz — jednostronnie. Jak? Nie re-

 

4

 Gra słów: It takes two to tango, it takes two to tangłe (przyp. 

tłum.).

 

53 

agując.  Na  lekcji  fizyki  uczyliśmy  się,  że:  „każdej  akcji 
odpowiada  reakcja  o  tej  samej  sile  i  przeciwnym  zwro-
cie".  Prawo  Newtona  stosuje  się  jednak  do  rzeczy,  a  nie 
umysłów. Rzeczy reagują. Umysły mogą nie reagować.

 

Opowiadanie  O.  Henry'ego  Okup  wodza  Czerwono-

skórych  jest  literackim  przykładem  siły  wynikającej  z 
braku  reakcji.  Rodzice  postanowili  nie  odpowiadać  na 
żądania  porywaczy  ich  syna.  W  miarę  upływu  czasu 
chłopiec  stał  się  takim  ciężarem  dla  porywaczy,  iż 
zaproponowali  rodzicom,  że  zapłacą  w  zamian  za  za-
branie  go.  Historia  ta  ilustruje  grę  psychologiczną,  która 
zależy  od  twojej  reakcji.  Nie  reagując,  rodzice 
pokrzyżowali porywaczom plany.

 

Gdy  stoisz  w  obliczu  trudnych  negocjacji,  powinieneś 

się  cofnąć,  ochłonąć  i  spojrzeć  obiektywnie  na  sytuację. 
Wyobraź  sobie,  że  najpierw  negocjujesz  na  scenie,  a 
następnie  wspinasz  się  na  galerię  górującą  nad  nią. 
„Galeria"  jest  metaforą  psychologicznego  odseparowania 
się

5

. Z „galerii" możesz spokojnie ocenić konflikt, prawie 

tak  dobrze,  jakbyś  był  trzecią  stroną.  Możesz 
konstruktywnie  pomyśleć  z  punktu  widzenia  obu  stron  i 
poszukać  satysfakcjonującego  obie  strony  sposobu 
rozwiązania problemu.

 

W  dawnej  japońskiej  sztuce  szermierki  instruowano 

studentów,  aby  patrzyli  na  przeciwnika,  jak  na  oddaloną 
górę.  Musashi,  najsłynniejszy  z  samurajów,  nazywał  to 
„oddalonym  spojrzeniem  na  bliskie  rzeczy".  Jest  to 
spojrzenie „z galerii".

 

„Pójście  na  galerię"  oznacza  oddalenie  się  od  twoich 

naturalnych bodźców i emocji. Rozważmy przypa-

 

5

„Galeria"  to  metafora.  Zwrot:  „pójść  na  galerię"  zawdzięczam 

mojemu przyjacielowi, prof. Ronaldowi Heifetzowi, który używa go w 
czasie zajęć w Harvard's John F. Kennedy School of Government.

 

54 

dek  Janet  Jenkins,  dyrektorki  w  przemyśle  filmowym, 
która  finalizowała  wielomilionową  transakcję  sprzedaży 
programów  sieci  telewizji  kablowej.  Godzinę  przed 
końcowymi  rozmowami  do  pokoju  wpadł  z  hukiem  szef 
sieci.  Zaatakował  ofertę  i  uczciwość  Janet  oraz  domagał 
się  radykalnych  zmian  w  kontrakcie.  Janet  kontrolowała 
swoje  emocje  i  „udała  się  na  galerię",  zamiast 
zareagować.  Zdała  sobie  sprawę,  że  próba  obrony  lub 
kontrataku  dolałaby  tylko  oliwy  do  ognia,  a  nie 
przybliżyłaby 

jej 

do 

sfinalizowania 

transakcji. 

Wysłuchała  więc  do  końca  szefa  sieci.  Gdy  skończył  i 
wyszedł, Janet przeprosiła wszystkich na chwilę, pozornie 
w  celu  zatelefonowania,  a  tak  naprawdę,  aby  odzyskać 
równowagę.

 

Gdy  wróciła,  negocjator  sieci  popatrzył  na  nią  i  za-

pytał:  „Czy  moglibyśmy  rozpocząć  rozmowę  w  miejscu, 
w  którym  my  ją  przerwaliśmy?"  Chciał  przez  to 
powiedzieć:  „Nie  przejmuj  się  tym,  co  powiedział  szef. 
Po prostu się  wyładował. Wróćmy  do interesów". Gdyby 
Janet zareagowała, negocjacje mogłyby zostać przerwane. 
Ponieważ zamiast zareagować, „poszła na galerię", mogła 
spokojnie  kontynuować  rozmowy,  aby  sfinalizować 
transakcję.

 

Powinieneś  „pójść  na  galerię"  jeszcze  przed  rozpo-

częciem  negocjacji,  aby  się  przygotować.  Powinieneś 
chodzić  tam  za  każdym  razem,  gdy  jest  na  to  szansa 
podczas  negocjacji.  Za  każdym  razem,  kiedy  będziesz 
miał  ochotę  zareagować  impulsywnie  na  przykre,  szor-
stkie  i  oporne  zachowanie  twojego  oponenta.  Cały  czas 
jednak powinieneś pamiętać o nagrodzie.

 

Nagrodą  jest  porozumienie,  które  umożliwi  realizację 

twoich  interesów  w  stopniu  lepszym  niż  BATNA. 
Porozumienie  to  musi  być,  przynajmniej  częściowo, 
zgodne  z  interesami  drugiej  strony.  Gdy  raz  wyobrazisz 
sobie, jak wygląda nagroda, to wyzwaniem sto-

 

55 

jącym  przed  tobą  będzie  uzyskanie  jej.  Nie  jest  to  łatwe. 
Gdy  jesteś  w  dołku i bywasz zły,  masz  ochotę  walnąć  w 
stół.  Gdy  jesteś  sfrustrowany  i  pełen  obaw,  chciałbyś 
uciec. Jak możesz powstrzymać naturalne reakcje?

 

Nazwij grę

 

Często  nie  zdajesz  sobie  sprawy  z  tego,  że  reagujesz, 
ponieważ  jesteś  zbyt  uwikłany  w  sytuację.  Pierwszym 
zadaniem  jest  więc  rozpoznanie  taktyki.  W  starożytnej 
mitologii  zawołanie  złego  ducha  po  imieniu  chroniło 
przed  nim.  Podobnie  jest  z  nieuczciwymi  taktykami  — 
zidentyfikuj je, a rozwiejesz urok, jaki rzucają.

 

Trzy  rodzaje  taktyk.  Istnieje  bardzo  wiele  taktyk,  a 

wszystkie można zgrupować w trzy kategorie, zależnie od 
tego, czy są blokujące, ofensywne, czy zwodnicze.

 

Blokowanie.  Blokowanie  polega  na  odmowie  ustąpie-

nia.  Druga  strona  może  próbować  przekonać  cię,  że  nie 
może  być  elastyczna  i  nie  ma  innego  wyboru  niż  jej 
stanowisko.  Blokowanie  może  przyjąć  postać  faktów 
dokonanych: „Klamka zapadła. Tego nie da się zmienić". 
Może  się  odwoływać  do  polityki  firmy:  „Nic  nie  mogę 
zrobić.  Taka  jest  polityka  firmy".  Może  się  odnosić  do 
wcześniejszych  zobowiązań:  „Powiedziałem  członkom, 
że raczej zrezygnuję z funkcji  negocjatora związkowego, 
niż  zaakceptuję  podwyżkę  niższą  niż  8%".  Druga  strona 
może  celowo  opóźniać  rozmowy:  „Odezwiemy  się  do 
ciebie".  Może  także  wydać  ostateczne  oświadczenie: 
„Możesz  jedynie  to  zaakceptować  lub  odrzucić!" 
Jakakolwiek  inna  sugestia  z  twojej  strony  spotyka  się  ze 
stanowczą odmową.

 

56

 

Ataki. Ataki należą do taktyk presji, których celem jest 

onieśmielenie  lub  zastraszenie  cię  i  spowodowanie,  abyś 
czuł  się  tak  kiepsko,  że  w  końcu  przyjmiesz  żądania 
drugiej  strony.  Najczęściej  chyba  stosowaną  metodą 
ataku  są  groźby  strasznych  konsekwencji  związanych  z 
brakiem akceptacji ich stanowiska: „Zrób to, ho inaczej!" 
Oponenci  mogą  także  atakować  twoje  propozycje 
(„Twoje  dane są bez sensu!"), twoją wiarygodność („Nie 
pracujesz  zbyt  długo  na  tym  stanowisku,  nieprawdaż?") 
lub  twój  status  i  autorytet  („Chcemy  rozmawiać  z  kimś, 
kto  naprawdę  podejmuje  decyzje!").  Atakujący  będą 
obrażać, dręczyć i terroryzować, aż osiągną swój cel.

 

Triki.  Triki  to  taktyki,  których  celem  jest  naciągnięcie 

cię na ustąpienie. Taktyki te wykorzystują fakt, że partner 
działa  w  dobrej  wierze  i  mówi  prawdę.  Jednym  z  trików 
jest 

manipulowanie 

faktami 

— 

stosowanie 

nieprawdziwych,  sfabrykowanych 

lub  bałamutnych 

danych.  Inny  trik  to  gra  w  „brak  uprawnień",  w  której 
druga strona utwierdza cię  w fałszywym przekonaniu, że 
ma  uprawnienia  do  podjęcia  decyzji  tylko  po  to,  aby 
poinformować,  gdy  już  ustąpiłeś  tyle,  ile  mogłeś,  że  tak 
naprawdę,  to  decyzję  musi  podjąć  ktoś  inny.  Trzecim 
trikiem  jest  „jeszcze  coś"  —  dodatkowe  żądanie 
postawione  w  ostatniej  chwili,  gdy  uwierzyłeś,  iż 
porozumienie zostało osiągnięte.

 

Rozpoznanie  taktyki.  Kluczem  do  wyeliminowania 

skutków  stosowania  konkretnej  taktyki  jest  rozpoznanie 
jej.  Gdy  zorientujesz  się,  że  druga  strona  stosuje  taktykę 
blokowania  rozmów,  jest  mało  prawdopodobne,  abyś 
uwierzył,  że  są  nieugięci.  Gdy  rozpoznasz  atak,  to  mniej 
prawdopodobne, że staniesz się ofiarą

 

57 

strachu  i  złego  samopoczucia.  Gdy  rozpoznasz  trik,  nie 
dasz się wziąć podstępem.

 

Rozważmy  pewien  przykład.  Pan  i  pani  Albin  sprze-

dali  właśnie  swój  dom  —  przynajmniej  tak  im  się 
wydawało.  Spakowali  wszystkie  rzeczy  i  przygotowali 
się  do  przeprowadzki.  Następnie  nabywca  —  pan  Ma-
loney  —  zażądał,  aby  odłożyć  sfinalizowanie  transakcji 
na cztery  miesiące, ponieważ  nie  mógł sprzedać swojego 
domu.  Nie  zgodził  się  na  kompensatę  za  opóźnienie. 
Wtedy  Albinowie  oświadczyli,  że  poszukają  innego 
kupca.  Maloney  odpowiedział:  „Wasze  szczęście,  że 
macie  do  czynienia  z  kimś  takim,  jak  ja.  Znam  ludzi, 
którzy  pozwaliby  was  do  sądu,  aby  nie  dopuścić  do 
sprzedaży  domu  komuś  innemu.  Wasz  dom  byłby 
«unieruchomiony»  w  sądzie  na  lata!  Ponieważ  prak-
tycznie  jesteśmy  przyjaciółmi,  jestem  pewien,  że  unik-
niemy tego".

 

Gdy  Maloney  wyszedł,  Albin  odetchnął  z  ulgą  i  po-

wiedział  do  żony:  „Bogu  dzięki,  że  nie  pozwie  nas  do 
sądu.  Ugrzęźlibyśmy  w  tym  domu  na  lata.  Może 
powinniśmy  wyświadczyć  mu  małą  przysługę?".  Pani 
Albin odpowiedziała: „Kochanie, właśnie cię nastraszono 
i nie zdajesz sobie z tego sprawy. To on jest typem, który 
pozywa  do  sądu,  powinniśmy  więc  odpowiednio  z  nim 
postępować".  Albin  zareagował  na  taktykę  Maloneya 
strachem, czyli tak, jak Maloney zakładał. Natomiast pani 
Albin  kontrolowała  swoje  reakcje,  odsłaniając  grę,  jaką 
stosował Maloney.

 

Skuteczność  wielu  taktyk  opiera  się  na  tym,  że  nie 

wiesz,  które  są  stosowane  wobec  ciebie.  Załóżmy,  że 
twój  klient  oświadcza,  iż  umowa  bardzo  mu  się  podoba, 
ale  jego  partner  nie  pozwoli  jej  podpisać  bez  istotnych 
zmian. Jeżeli  nie zorientujesz się, że  klient  wykorzystuje 
partnera jako „złego policjanta", możesz

 

58

 

naiwnie zgodzić się na zmiany.  Rozpoznanie taktyki jest 
dla ciebie ostrzeżeniem.

 

Najtrudniej  jest  rozpoznać  taktyki  kłamstwa.  Powi-nienieś 
uważać  na  sprzeczności  między  tym,  co  mówią,  a  ich 
wcześniejszymi  słowami  lub  działaniami,  mimiką, 
językiem  ciała,  tonem  głosu.  Kłamcy  potrafią  manipu-
lowanie  słowami,  nie  mogą  jednak  łatwo  kontrolować 
niepokoju  pojawiającego  się  w  ich  głosie.  Nie  mogą  też 
odpowiednio  kontrolować  mimiki  twarzy.  Uśmiech 
kłamcy  np.  może  być  fałszywy.  Pamiętaj,  że  niepokój 
może  wynikać  z  innych  przyczyn,  a  pojedyncza  wska-
zówka  to  za  mało.  Powinieneś  poszukiwać  wielu  wska-
zówek''

 

Zwracanie  uwagi  na  taktyki  oznacza  czujność,  a  nie 
nadmierną  podejrzliwość.  Zdarza  się,  że  źle  zrozumiesz 
czyjeś  zachowanie.  Radziecki  przywódca,  Nikita  Chru-
szczow,  walący  butem  w  mównicę  w  czasie  przemówie-
nia  w  ONZ  w  1960  r.,  to  jeden  z  najsławniejszych 
Wizerunków  politycznych  naszych  czasów

7

.  Wszyscy 

zinterpretowali  jego  występ  jako  taktykę  zmierzającą  do 
zastraszenia  Zachodu.  Człowiek,  który  zdolny  jest  waląc 
butem,  może  za  chwilę  użyć  broni  nuklearnej!  Trzydzieści 
lat  później  syn  Chruszczowa  —  Siergiej,  tłumaczył,  że 
jego  ojciec  miał  na  myśli  zupełnie  coś  innego.

 

Chruszczow,  który rzadko opuszczał Związek Radziecki,  
słyszał, że ludzie na Zachodzie uwielbiają gorące - debaty 
polityczne.  Dał  więc  widzom  to,  czego  jak  sądził  -- 
chcieli,  a  więc  walił  butem,  aby  trafić  do    przekonania.   
Nikt  nie  był  bardziej   zaskoczony

 

Zob.  P.  Ekman,  Telling  Lies,  Norton  New  York  1985  oraz  Elgin, 

Success  with  the  Gentle  Art  of  Verbal  Self-Defense,  Pretience  Hall 
Englewood Cliffs, New Jersey 1989, s. 28-29.

 

Jest to bezpośrednia informacja od Siergieja Chruszczowa, luty

 

1989r.

 

59

 

reakcją  zszokowanych  słuchaczy  niż  sam  Chruszczow. 
Przecież po prostu starał się być podobny do innych.  To, 
co  stało  się  typowym  wizerunkiem  irracjonalnego 
Rosjanina,  było  najwyraźniej  rezultatem  niezrozumienia 
między kulturami.

 

Wykorzystuj więc swój radar, a nie pancerz. Zakoduj w 

swojej  świadomości,  gdy  odkryjesz  możliwy  trik  albo 
wyrafinowany  atak.  Zneutralizuj  go  poprzez  nazwanie  i 
traktuj  jak  możliwość,  a  nie  pewny  fakt.  Poszukaj 
dodatkowych  wskazówek,  pamiętając,  że  ludzie  rzadko 
ograniczają się do pojedynczej taktyki.

 

Bądź  świadomy  swoich  czułych  miejsc.  Aby  właściwie 

zneutralizować  skutki  działania  taktyk  drugiej  strony, 
powinieneś  rozpoznawać  nie  tylko  to,  co  oni  robią,  lecz 
także to, co sam czujesz.

 

Pierwsza  wskazówka  dotycząca  reakcji  pochodzi  za-

zwyczaj  z  naszego  ciała.  Czujemy,  jak  ściska  nas  w  doł-
ku.  Serce  zaczyna  walić.  Twarz  płonie.  Dłonie  się  pocą. 
Są  to  wewnętrzne  odpowiedzi  sygnalizujące,  że  coś  jest 
źle i tracimy spokój w negocjacjach. Są to wskazówki, że 
powinieneś „pójść na galerię".

 

Każdy  z  nas  jest  podatny  na  emocje,  ma  swoje  czułe 

miejsca.  Niektórzy  reagują  zawziętością  na  niewielką 
nawet krytykę lub czerwienią się, gdy sądzą, że ktoś się z 
nich śmieje. Jeszcze inni nie mogą znieść, gdy odrzuca się 
ich  pomysł.  Inni  poddają  się,  ponieważ  czują  się  winni, 
obawiają  się,  że  ludzie  nie  będą  ich  lubić,  albo  nie  chcą 
doprowadzić do scysji.

 

Gdy  zorientujesz  się,  jakie  są  twoje  czułe  miejsca, 

łatwiej  będzie  ci  spostrzec,  że  twój  oponent  naciska  na 
nie.  Rozpoznanie  pozwala  z  kolei  na  kontrolę  twoich 
naturalnych reakcji. Jeżeli nienawidzisz jak ktoś mówi, że 
jesteś niezorganizowany i wiesz, że tego nienawi-

 

60

 

dzisz,  możesz  się  przygotować,  aby  dać  sobie  z  tym 
radę.  Gdy  ktoś  powie,  że  jesteś  chaotyczny,  możesz  po 
prostu wzruszyć ramionami.

 

Żyjemy  i  pracujemy  w  konkurencyjnym  otoczeniu. 

Spodziewaj  się  więc  słownych  ataków  i  nie  bierz  ich  do 
siebie.  Pamiętaj,  że  twoi  oskarżyciele  mają  nadzieję,  iż 
uda  im  się  „grać"  na  twoim  strachu,  obawach  i  poczuciu 
winy.  Mogą  dążyć  do  tego,  abyś  stracił  panowanie  nad 
emocjami, żebyś nie mógł skutecznie negocjować. Gdy w 
dzieciństwie  towarzysz  zabaw  ob-rażał  nas,  nauczyliśmy 
się  odpowiadać:  „Patyki  i  kamienie  mogą  złamać  moje 
kości, ale słowa nigdy mnie nie zranią". To prosta lekcja, 
którą warto przypomnieć dorosłym.

 

Gdy  jesteś  atakowany,  spróbuj  potraktować  oponenta 

jak kogoś, kto nie potrafi zrobić nic lepszego. Rozważmy 
postępowanie  kobiety,  na  którą  szef  napadał,  co  pewien 
czas,  w  obecności  współpracowników

8

:  „Pamię-tałam  o 

nim  nawet  w  domu,  doprowadzając  do  obłędu  siebie  i 
rodzinę...  Ale  potem  uznałam,  że  on  nie  jest  moim 
życiem.  Zaczęłam  izolować  się  i  powtarzałam  sobie: 
«Biedny  facet,  nie  zna  lepszego  sposobu  za-chowania 
się»".  Niezależnie  od  tego,  co  zrobił,  ona  nie  reagowała: 
„Zauważył,  że  mnie  to  nie  rusza  i  stał  się  mniej 
napastliwy".

 

Zyskaj czas na myślenie

 

Gdy już nazwałeś grę i powstrzymałeś swoje naturalne 
reakcję, kolejny krok to zyskanie czasu na myślenie 
czasu, aby „pójść na galerię".

 

* Zob. J. Ciabattori, When Bad Bosses Happen to Good People, 

Working Woman" 1989, July, s. 88-89.

 

61

 

Przerwij  i  nic  nie  mów.  Zrobienie  przerwy  i  milczenie 

są  najlepszym  sposobem,  aby  zdobyć  czas  na  myślenie 
podczas  napiętych  negocjacji.  Niewiele  osiągniesz  od-
powiadając,  gdy  jesteś  zły  albo  sfrustrowany.  Twoja 
zdolność oceny jest zniekształcona. To nie tylko zjawisko 
psychologiczne,  lecz  rezultat  reakcji  biochemicznych 
związanych z gniewem i stresem. Nawet kilkusekundowa 
przerwa,  aby  reakcje  te  zanikły,  pozwoli  ci  patrzeć  na 
sprawy  bardziej  obiektywnie.  Wynika  stąd  mądrość 
powstrzymania  natychmiastowej  odpowiedzi.  Tomasz 
Jefferson  powiedział  kiedyś:  „Gdy  jesteś  zły,  policz  do 
10, zanim coś powiesz; jeżeli jesteś bardzo zły, policz do 
100".

 

Przerwa pozwoli ci nie tylko „pójść na galerię" na kilka 

sekund,  ale  pomoże  także  ochłonąć  drugiej  stronie. 
Milcząc,  nie  dajesz  im  okazji  do  przepychanki.  Cisza 
może 

spowodować, 

że  poczują  się  nieswojo. 

Odpowiedzialność  za  kontynuowanie  rozmowy  spadnie 
na  nich.  Niepewni,  co  chodzi  ci  po  głowie,  mogą 
odpowiedzieć  rozsądniej.  Czasami  najskuteczniejsze  ne-
gocjacje są osiągane dzięki milczeniu.

 

Załóżmy  jednak,  że  twój  oponent  nie  przestaje  się 

wściekać.  Pewien  producent  filmowy  miał  szefa,  który 
wybuchał  z  najbardziej  błahego  powodu

9

.  Producent 

powiedział jednemu ze swoich przyjaciół, że miał wraże-
nie,  jakby  uderzył  szefa  w  nos.  Przyjaciel  poradził  mu: 
„Spróbuj pomyśleć o tym w ten sposób. On nie wrzeszczy 
na  ciebie,  on  wrzeszczy  dla  siebie.  Następnym  razem, 
gdy będzie na ciebie krzyczał, zrób tak: wyciąg-

 

9

  Przykład  ten  jest  adaptacją  historii  opowiedzianej  przez  scena-

rzystę  i  satyryka  Larry'ego  Gelbarta.  Zob.  C.  Tavris,  Anger:  The 
Misunderstood  Emotion,  Simon  &  Shuster,  New  York  1982,  s.  149-
150.

 

62

 

nij się w fotelu, nic nie rób i pozwól, aby się wykrzyczał. 
Powiedz  sobie,  jak  dobrze  jest  pozwolić  mu  wyrzucić  z 
siebie  wszystko".  Producent  powiedział  później,  że 
pomysł doskonale się sprawdził.

 

Podobne  podejście  zastosowano,  aby  zakończyć  utar-

czki  słowne,  bardzo  często  wybuchające  w  czasie  nego-
cjacji  pracodawców  ze  związkami  zawodowymi.  W  jed-
nym przypadku obie strony przyjęły zasadę: „tylko jedna 
osoba  może  się  zdenerwować  w  danej  chwili".  Druga 
strona  nie  mogła  reagować,  w  przeciwnym  razie 
dowiodłaby, że jest słaba i nie potrafi kontrolować samej 
siebie.  Reguła  ta  pomogła  przerwać  rozpędzone  koło 
akcji i reakcji.

 

Nie  możesz  oczywiście  wyeliminować  swoich  uczuć, 

nie  musisz  także  tego  robić.  Powinieneś  tylko  wyłączyć 
automatyczne połączenie między emocjami a działaniem. 
Odczuwaj  złość,  frustrację  lub  strach.  Jeżeli  chcesz, 
wyobraź  sobie  nawet,  że  atakujesz  oponenta.  Nie 
zamieniaj jednak swoich odczuć i impulsów w dzia-łanie. 
Powstrzymaj  swoje  odruchy,  powstrzymaj  się  od 
działania.  Będzie  to  trwało  tylko  kilka  sekund,  chociaż 
może  wydawać  ci  się,  że  trwa  godzinami.  Może  to  nie 
być  łatwe,  gdy oponent  krzyczy  lub przeszkadza, ale  jest 
konieczne,  aby  negocjacje  zakończyły  się  sukcesem. 
Postępuj  zgodnie  z  biblijną  sentencję:  „Szybko  słuchaj, 
wolno mów, wolno działaj".

 

Przewiń  taśmę.  Możesz  zrobić  tylko  krótką  przerwę. 

Aby  wykorzystać  ją  na  myślenie,  spróbuj  przewinąć 
taśmę. Zwolnij rozmowę, przegraj ją jeszcze raz. Powiedz 
rozmówcy:  „Pozwól,  że  upewnię  się,  czy  zrozumiałem, 
co  powiedziałeś".  Zrób  przegląd  dyskusji,  aż  do  tego 
punktu.

 

Załóżmy,  że  doprowadziłeś  do  końca  transakcję  i  

przeglądasz umowę z klientem.  „Myślę, że mamy

 

63

 

znakomitą  umowę  —  mówi  —  zaakceptuję  ją,  jeżeli 
dodatkowo  dorzucisz  umowę  serwisową.  Co  ty  na  to? 
Czy możemy przyklepać całość?" i wyciąga rękę.

 

.Jeżeli zareagujesz na trik i natychmiast powiesz: „tak" 

lub „nie", jest bardzo prawdopodobne,  że podejmiesz  złą 
decyzję. Aby zyskać czas na „pójście na galerię", przewiń 
taśmę.  Spójrz  klientowi  prosto  w  oczy  i  powiedz: 
„Chwileczkę,  Larry.  Nie  jestem  pewien,  czy  dobrze  cię 
rozumiem. 

Wróćmy 

na 

chwileczkę 

do 

naszych 

wcześniejszych  rozmów.  Zaczęliśmy  rozmawiać  o 
umowie w marcu — trzy miesiące temu, prawda?

 

—  Tak — mówi Larry. 
—  Na  początku  wydawało  mi  się,  iż  powiedziałeś,  że 

chcesz  negocjować  umowę  serwisową  oddzielnie  od 
umowy sprzedaży. 

—  Tak, ale zmieniłem zdanie. 
—  Larry,  popraw  mnie,  jeżeli  się  mylę,  ale  czy  nie 

osiągnęliśmy  przedwczoraj  ostatecznego  porozumienia 
we wszystkich kwestiach?" 

Niezależnie  od  tego,  co  odpowie  w  tym  momencie 

Larry,  jesteś  „na  galerii",  nie  reagujesz  na  postawione  w 
ostatniej  chwili  żądanie.  Nie  uległeś  trikowi.  Więcej 
nawet, spowodowałeś, że Larry stracił  inicjatywę  i został 
zepchnięty do defensywy.

 

Taktyki  podobne  do  zastosowanej  przez  Larry'ego  są 

jak  sztuczki  magiczne.  Wykonuje  się  je  tak  szybko,  że 
często  nie  widzisz,  jak  tego  dokonano.  Jeżeli  przewijasz 
taśmę  —  dzięki  czemu  przerywasz  i  zwalniasz  tok 
rozmów  —  zyskujesz  czas  niezbędny  na  rozpoznanie 
triku  i  neutralizację  jego  skutków.  Jeżeli  druga  strona 
przeciąży  cię  informacjami,  mając  nadzieję,  że  prze-
oczysz  ukrytą  wadę  ich  propozycji,  nie  wahaj  się  po-
wiedzieć:  „Przedstawiliście  zbyt  wiele  informacji,  aby 
szybko je przeanalizować. Popatrzmy na nie kolejno" lub: 
„Chciałbym, abyście jeszcze raz wytłumaczyli, czy

 

64

 

poszczególne  fragmenty  waszego  planu  tworzą  całość. 
Czy  istnieje  jakiś  związek  pomiędzy  nimi?"  Prosząc 
drugą  stronę  o  szczegóły,  łatwiej  jest  ustalić  wady  ich 
rozumowania.

 

Sporządzanie  starannych  notatek  jest  dobrym  sposo-

bem spowolnienia negocjacji. Zapisywanie tego, co mówi 
przedstawiciel  drugiej  strony,  daje  ci  dobrą  wymówkę: 
„Przepraszam,  ale  nie  zrozumiałem.  Czy  mógłbyś 
powtórzyć?"  Notowanie  nie  tylko  daje  ci  czas  na 
myślenie,  ale  pokazuje  również,  że  poważnie  traktujesz 
drugą stronę.

 

Niektórzy  ludzie  boją  się,  że  wyjdą  na  głupków,  jeżeli 

powiedzą:  „Nie  jestem  pewien,  czy  zrozumiałem,  co 
powiedziałeś".  Paradoksalnie  to  właśnie  oni  mogą  być 
najczęściej  oszukani,  bo  nie  zadają  pytań,  które  powinni 
zadać.  Dobrzy  negocjatorzy  wiedzą,  że  sprawianie 
wrażenia  lekko  tępawego  może  być  atutem  w 
negocjacjach.  Pozwala  to  zwolnić  tempo  dyskusji.  Nie 
musisz  udawać,  że  jesteś  głupi.  Zwyczajnie,  poproś  o 
pewne  wyjaśnienia:  „Obawiam  się,  że  nie  rozumiem, 
dlaczego czekałeś aż do tej chwili z prośbą o upust".

 

Jeżeli  w  trakcie  rozmowy  nic  nie  przychodzi  ci  do 

głowy,  zawsze  możesz  się  odwołać  do  wyuczonego 
zwrotu:  „Pozwól,  że  upewnię  się,  czy  zrozumiałem,  co 
powiedziałeś".

 

Zrób  przerwę.  Jeżeli  potrzebujesz  więcej  czasu,  aby 

pomyśleć,  zrób  przerwę.  Zbyt  wiele  negocjacji  toczy  się 
na zasadzie kolejnych reakcji jednej osoby na prowokacje 
drugiej.  Przerwa  daje  obu  stronom  szanse  ochłonięcia  i 
„pójścia na galerię". Negocjacje są bardziej produktywne, 
jeżeli często robi się przerwy.

 

Mógłbyś  się  obawiać,  że  prośba  o  przerwę  zostanie 

zinterpretowana  jako  niezdecydowanie  lub  słabość,  tak 
jakbyś nie mógł wytrzymać ciężaru sytuacji. Roz-

 

S — Odchodząc od nie

 

65

 

wiązanie  polega  na  znalezieniu  naturalnego  usprawied-
liwienia. Może być ono bardzo proste: „Rozmawiamy już 
jakiś  czas.  Zanim  będziemy  kontynuować,  proponuję 
przerwę na kawę" lub: „To dobre pytanie. Dajcie mi czas 
na  odpowiedź,  wracam  za  chwilę".  Warto  zawczasu 
przygotować odpowiednie formułki.

 

Jednym  z  najlepszych  usprawiedliwień  jest  poufne 

spotkanie  zespołu  negocjacyjnego.  Możesz  się  obawiać, 
czy  nie  sprawia  to  wrażenia  konspiracji,  ale  takie 
spotkanie jest w pełni uzasadnione — druga strona mogła 
przekazać  nowe  informacje  lub  złożyć  nowe  propozycje. 
W 

związku 

z 

tym 

potrzebujecie 

czasu 

na 

przedyskutowanie ich we własnym gronie. Jeżeli kupujesz 
samochód,  powiedz  natrętnemu  sprzedawcy:  „Żona  i  ja 
potrzebujemy  trochę  czasu,  aby  zastanowić  się  nad 
decyzją.  Idziemy  na  krótki  spacer.  Wracamy  za  pół 
godziny". Jeżeli negocjujesz sam, naradź się przez telefon 
z kolegą, szefem lub przyjacielem.

 

Jeżeli  nie  możesz  opuścić  pokoju,  spróbuj  zrobić 

przerwę  w  negocjacjach,  opowiadając  jakąś  historyjkę 
albo  dowcip. Jeden z  negocjatorów związkowych trzyma 
w portfelu zdjęcia swoich trofeów wędkarskich i rozkłada 
je  na  stole,  gdy  atmosfera  staje  się  napięta.  Wszyscy 
zaczynają mówić o swoich przygodach. Gdy wraca się do 
negocjacji, napięcie opada.

 

Przybycie na negocjacje z partnerem to także sposób na 

zrobienie przerwy. Możecie się w ten sposób zastępować: 
gdy  jeden  mówi,  drugi  może  „pójść  na  galerię"  i 
obserwować 

sytuację. 

Policjanci 

negocjujący 

z 

porywaczami  zawsze  pracują  z  partnerem.  Jest  on 
źródłem  bezstronnych  i  rzetelnych  informacji  oceniają-
cych  postępowanie  negocjatora  oraz  sprawia,  że  nie 
zachowuje  się  impulsywnie.  Partner  zastępuje  negocja-
tora, gdy ten jest zmęczony.

 

66 

Nie  podejmuj  natychmiast  istotnych  decyzji.  Obecność 

drugiej  osoby  stwarza  silną  presję  psychiczną  na  twoją 
decyzję.  Prosta  wskazówka  pomoże  ci  wybrnąć  z  kło-
potu:  „Nigdy  nie  podejmuj  natychmiast  ważnej  decyzji. 
Idź «na galerię»".

 

Gdy  druga  strona  zaskakuje  cię  umową  i  żąda 

natychmiastowego  podpisania  jej,  powiedz:  „Mój  pra-
wnik upiera się, aby wszystko sprawdzić. Wiecie, jacy są 
prawnicy".  Lub  zapytaj:  „Włożyliście  w  to  dużo  czasu  i 
przemyśleń, 

prawda?" 

Gdy 

kiwną 

głową 

na 

potwierdzenie,  kontynuuj:  ,,W  takim  razie  chciałbym  to 
docenić,  przejrzę  starannie  umowę,  zanim  dam  od-
powiedź".  Odłóż  dokument  i  powiedz:  „Wrócę  do  was 
jutro".

 

Dobrze jest „przespać się" z decyzją, ale nie zawsze jest 

to  możliwe.  Jeżeli  niezbędna  jest  natychmiastowa 
odpowiedź,  powiedz  drugiej  stronie:  „Nie  chcę  opóźniać 
sprawy.  Zadzwonię  tylko  do  biura  i  zaraz  wrócę.  Jeżeli 
wybaczycie,  to  zadzwonię  natychmiast".  Jeżeli  nawet 
masz tylko tyle czasu, aby wyjść na chwilę na korytarz, to 
pomaga.  Gdy  jesteś  poza  miejscem  rozmów,  napięcie 
psychiczne  ustępuje.  Podjęcie  decyzji  nie  wydaje  się  już 
tak  pilne.  Powstrzymując  się  od  początkowej  reakcji, 
możesz  rozważyć  decyzję  bardziej  obiektywnie  —  „na 
galerii".

 

Nie  spiesz  się.  Gdy  druga  strona  ustala  nieprze-

kraczalny  termin,  nie  wahaj  się  ich  sprawdzić  i  odłóż 
spotkanie.  Dowiesz  się,  czy  mówią  poważnie.  Pamiętaj, 
że  porozumienie  wymaga  twojej  akceptacji.  Najgorszym 
wrogiem  jest  twoja  własna,  natychmiastowa  reakcja: 
tylko  ty  możesz  zrobić  ustępstwo,  którego  będziesz 
później żałował.

 

67

 

Nie wściekaj się, nie wyrównuj rachunków, 

uzyskaj to, czego chcesz

 

Podsumujmy:  gdy  spotykasz  trudnego  człowieka  lub 
trudną sytuację, twoim naturalnym odruchem jest reakcja. 
Jest  to  także  największy  błąd,  jaki  możesz  zrobić.  Po 
pierwsze,  w  negocjacjach  nie  musisz  kontrolować 
zachowania  drugiej  strony,  lecz  swoje.  Powstrzymaj 
naturalne  reakcje,  nazywając  grę.  Następnie  zyskaj  czas 
na  myślenie.  Wykorzystaj  go,  aby  skoncentrować  się  na 
nagrodzie  —  porozumieniu,  które  zaspokaja  twoje 
interesy  lepiej  niż  BATNA.  Zamiast  wściekać  się  lub 
starać wyrównać rachunki, skoncentruj się  na tym, czego 
chcesz. Właśnie na tym polega „pójście na galerię".

 

2. Nie spieraj się: Przejdź na ich stronę

 

Rzadko warto bezpośrednio stawiać czoło 
uprzedzeniom i namiętnościom. 
Aby zyskać czas na ich pokonanie, 

lepiej sprawiać wrażenie pogodzonego z nimi. 
Trzeba wiedzieć, 

jak żeglować pod wiatr i halsować, 

aż napotka się korzystny wiatr

10

. 

Fortune de Felice, 1778 

Zespół  sprzedawców  z  AT&T  negocjował  sprzedaż 
Boeingowi  nowego  systemu  telekomunikacyjnego  war-
tego 150 min dolarów11. Przekonująco zaprezentowali

 

10

  Zob. F. de Felice, Negotiations or the Art of Negotiating. W: 

The 50% Solution, pod red. W. Zartmana, Yale University  Press, 
New Haven 1976, s. 56. 

1

1

  Relacja pochodzi z rozmowy autora z członkiem kierownictwa 

AT&T, jesień 1985 r. 

68

 

oferowaną  usługę,  możliwości  natychmiastowej  reakcji 
na ewentualne problemy oraz szybkość napraw.

 

Dyrektor  ds.  zakupów  Boeinga  stwierdził  następnie: 

„Świetnie.  Złóżcie  teraz  każdą  z  waszych  obietnic  na 
piśmie.  Chcemy  mieć  gwarancję,  że  jeżeli  system  nie 
będzie  gotowy  na  czas,  zapłacicie  za  straty".  Szef 
sprzedaży  AT&T  odpowiedział:  „Zrobimy  wszystko,  co 
możliwe,  ale  nie  możemy  ponosić  odpowiedzialności  za 
wszystko, co może się zepsuć. Może np. wysiąść prąd...".

 

—  Próbujecie robić z nas głupców! — przerwał  nego-

cjator Boeinga tracąc cierpliwość. — Najpierw mówicie o 
swoich  usługach,  a  teraz  nie  macie  zamiaru  zobowiązać 
się do tego, co obiecaliście! 

—  Nieprawda  —  zaprotestował  szef  sprzedaży,  zdu-

miony i przerażony zwrotem negocjacji. — Pozwólcie mi 
wytłumaczyć... 

Negocjator  Boeinga  nie  chciał  słuchać:  „Nie  negoc-

jujecie  w  dobrej  wierze!  Nie  możemy  robić  z  wami 
interesów".  Szef  sprzedaży  AT&T  ponownie  spróbował: 
„Pomówmy  o  tym.  Być  może,  zobowiążemy  się  do 
czegoś  na  piśmie".  Dyrektor  Boeinga  podjął  już  jednak 
decyzję. Razem ze swym zespołem opuścił pokój.

 

Co  się  stało?  Gdy  AT&T  nie  zgodziło  się  na  żądanie 

Boeinga,  ich  negocjator  wpadł  w  złość  i  przystąpił  do 
ataku.  Szef  sprzedaży  AT&T  bronił  się,  ale  to  tylko 
bardziej  rozzłościło  nabywcę.  Gdy  szef  sprzedaży  próbo-
wał  coś  wytłumaczyć,  nabywca  nie  słuchał.  Wydaje  się, 
że nic nie działało.

 

Popełniany  często  błąd  polega  na  próbie  przekonania 

kogoś,  kto  „jest  głuchy".  Twoje  słowa  trafiają  w  próżnię 
albo są zniekształcane. Bariera emocjonalna jest twardym 
orzechem  do  zgryzienia.  Druga  strona  może  być 
podejrzliwa,  zła  lub  zastraszona.  Przekonani  o  tym,  że 
mają rację, a ty się mylisz, mogą nie słuchać.

 

69

 

Zignorowanie  emocji  i  koncentracja  na  problemie 

mogą  kusić,  ale  niewiele  dadzą.  Negatywne  emocje 
pojawią  się  jako  sztywne  stanowiska.  Zanim  zaczniesz 
dyskutować o problemie, musisz rozbroić osobę. „Pójście 
na 

galerię" 

pozwoliło 

ci 

odzyskać 

równowagę 

emocjonalną.  Teraz  musisz  pomóc  drugiej  stronie  zrobić 
to  samo.  Wyzwaniem  jest  stworzenie  korzystnego 
klimatu, w którym możesz negocjować.

 

Rozbrojenie  drugiej  strony  to  rozbrojenie  ich  wrogich 

emocji.  Oznacza  doprowadzenie  do  tego,  aby  wysłuchali 
twojego  punktu  widzenia,  a  także  zdobycie  odrobiny  ich 
szacunku. Nie muszą cię lubić, ale powinni traktować cię 
poważnie. Sekret rozbrojenia polega na zaskoczeniu. Aby 
ich 

rozbroić, 

powinieneś 

zrobić 

coś 

dokładnie 

przeciwnego  niż  się  spodziewają.  Jeżeli  blokują 
rozmowy,  spodziewają  się,  że  będziesz  wywierał  presję; 
jeżeli  atakują,  oczekują  oporu.  Nie  naciskaj  więc,  nie 
opieraj  się.  Zrób  coś  przeciwnego:  „Przejdź  na  ich 
stronę".  To  ich  zdezorientuje  i  otworzy  szansę  zmiany 
przeciwstawnej  postawy.  Ponadto  ci,  którzy  praktykują 
japońskie  sztuki  walki,  wiedzą,  że  trudno  zaatakować 
kogoś, kto nagle pojawia się obok ciebie. I najważniejsze, 
stawia to ciebie i oponenta obok siebie tam, gdzie chcesz 
być, aby rozpocząć negocjacje.

 

Przejście  na  ich  stronę  oznacza:  słuchanie,  potwier-

dzanie,  potakiwanie.  Słuchaj,  co  mają  do  powiedzenia. 
Potwierdź  ich  tezy,  odczucia,  kompetencje  i  położenie.  I 
zgódź się z nimi wszędzie, gdzie możesz. Przejście na ich 
stronę  może  być  ostatnią  rzeczą,  na  jaką  masz  ochotę  w 
konfliktowej  sytuacji.  Gdy  zatykają  uszy,  masz  ochotę 
zrobić to samo. Kiedy odmawiają uznania twojego punktu 
widzenia, nie masz oczywiście ochoty uznać ich. Gdy nie 
zgadzają  się  ze  wszystkim,  co  mówisz,  bardzo  trudno 
zgodzić ci się z czymkol-

 

70 

wiek,  co  mówią  oni.  Odpowiedź  pięknym  za  nadobne, 
chociaż całkowicie zrozumiała, jest jednak receptą na pat.

 

Aby przełamać opór drugiej strony, musisz odwrócić tę 

sytuację.  Jeżeli  chcesz,  aby  słuchali  ciebie,  zacznij  od 
słuchania  ich.  Jeżeli  chcesz,  aby  uznali  twój  punkt 
widzenia,  najpierw  uznaj  ich.  Aby  skłonić  ich  do  zgo-
dzenia się z tobą, zacznij od zgodzenia się z nimi.

 

Słuchaj aktywnie

 

Negocjacje  zbyt  często  przebiegają  w  podobny  sposób. 
Strona A określa swoje wstępne stanowisko. Strona B jest 
tak  zajęta  przygotowywaniem  swojej  wypowiedzi,  że 
właściwie nie słucha. Gdy przychodzi kolej na określenie 
przez stronę B swojego stanowiska, strona A  myśli: „Nie 
odnoszą  się  do  tego,  co  powiedzieliśmy.  Musieli  nie 
słyszeć. Lepiej powtórzę jeszcze raz". Następnie strona B 
również dochodzi  do  wniosku, że  nie  została wysłuchana 
we  właściwy sposób, powtarza więc swoją  wypowiedź. I 
tak  dalej...  —jak  w  dialogu  głuchych.  „Wszystko  zostało 
już powiedziane",  mówi postać z powieści  Andre Gide'a, 
„ale ponieważ nikt nie słucha, musimy wracać i zaczynać 
wszystko  od  początku"

12

.  Masz  szansę  przerwać  potok 

monologów,  leżeli  będziesz  skłonny  wysłuchać  jako 
pierwszy.

 

Wysłuchaj  drugiej  strony.  Wysłuchanie  kogoś  może 

być  najtańszym  ustępstwem  z  twojej  strony.  Wszyscy 
odczuwamy  głęboką  potrzebę  bycia  zrozumianym. 
Uwzględniając  tę  potrzebę,  możesz  zmienić  bieg  negoc-
jacji.

 

12

 Zob. A. Gide, Le Traite du Narcisse, 1981.

 

71

 

Rozważmy  negocjacje  umowy  pomiędzy  związkiem 

zawodowym  a  kierownictwem  fabryki  kontenerów  In-
land  Steel

13

.  Przedstawiciel  firmy  zajął  sztywne  stano-

wisko  w  kluczowej  kwestii  arbitrażu  sporów  płacowych, 
mówiąc:  „Jest  to  kwestia,  na  którą  będziemy  musieli 
stanowczo  nalegać".  Dyrektor  naczelny,  Robert  Novy, 
dodał:  „To  znaczy,  delikatnie  rzecz  ujmując".  Związek 
odpowiedziałby  na  pewno  kontratakiem,  kierownictwo 
gwałtownie  broniłoby  swojego  stanowiska,  a  po 
bezowocnym  sporze  wybuchłby  strajk.  Załamanie  się 
poprzednich  negocjacji  rzeczywiście  doprowadziło  do 
obustronnie  wyniszczającego  191-dniowego  strajku. 
Wszyscy,  również  i  tym  razem,  spodziewali  się  tego. 
Zamiast  kontratakować,  szef  negocjatorów  związkowych 
— Jake Shafer, spokojnie powiedział: „Zaciekawiło mnie 
oświadczenie  pana  Novy'ego.  Powiedział  pan:    «To 
znaczy, delikatnie rzecz ujmując»".

 

Po  takim  zaproszeniu  Novy  starannie  wyłuszczył, 

dlaczego  kierownictwu  tak  bardzo  zależy  na  tej  kwestii. 
Usatysfakcjonowani  przedstawiciele  firmy  uważnie 
słuchali  tego,  co  było  ważne  dla  związku.  Decyzja 
podjęta  przez  Shafera  mogła  wydawać  się  wtedy  drob-
nym  posunięciem  taktycznym.  Zachowanie  spokoju  i 
zwrócenie  się  do  kierownictwa  o  przedyskutowanie  ich 
punktu  widzenia  spowodowały  jednak,  że  kwestia,  która 
mogła  być  przyczyną  załamania  rozmów,  stała  się 
możliwa  do  rozwiązania.  Strajk,  którego  wszyscy 
oczekiwali, nigdy nie wybuchł.

 

Słuchanie  wymaga  cierpliwości  i  samodyscypliny. 

Musisz  koncentrować  się  na  tym,  co  mówi  twój  partner, 
zamiast natychmiast reagować lub szkicować kolejne

 

13

 Przykład  pochodzi  ze  wspaniałego  studium  przypadku.  Zob.  W. 

F.  Whyte,  Pattern  for  Industrial  Peace,  Harper,  New  York  1951,  s. 
87-88 i 182-183.

 

72 

posunięcie.  Słuchanie  może  nie  jest  łatwe,  ale,  jak 
wskazuje  historia  Inland  Steel,  bardzo  wartościowe. 
Umożliwia wniknięcie w sposób myślenia drugiej strony. 
Daje  szansę  wciągnięcia  ich  do  współpracy,  zrozumienia 
ich problemu. Powoduje, że chętniej słuchają ciebie.

 

Jeżeli  druga  strona  jest  zła  albo  zdenerwowana, 

najlepsze,  co  możesz  im  zaoferować,  to  wysłuchać  ich 
skarg. Nie przerywaj — nawet jeżeli uważasz, że się mylą 
lub  obrażają  cię.  Daj  im  do  zrozumienia,  że  słuchasz, 
utrzymując  kontakt  wzrokowy,  od  czasu  do  czasu 
potakując  i odpowiadając: „Aha" albo „Rozumiem".  Gdy 
skończą,  zapytaj  spokojnie,  czy  chcieliby  coś  dodać. 
Zachęcaj  ich, aby powiedzieli  wszystko, co  ich  niepokoi, 
stosując  zwroty:  „Tak,  proszę  kontynuujcie"  lub:  „A  co 
się stało później?"

 

Ludzie odczuwają znaczną satysfakcję, mogąc wyrazić 

swoje  uczucia  i  urazy.  Kierownicy  biur  obsługi  klienta 
wiedzą, że nawet jeżeli niewiele mogą zrobić, aby pomóc 
zdenerwowanemu, 

niezadowolonemu 

klientowi, 

to 

wysłuchanie  go  i  okazanie  szacunku  często  wystarcza, 
aby  wrócił  ponownie.  Gdy  już  wysłuchałeś  wszystkiego, 
co  mieli  do  powiedzenia,  na  pewno  staną  się  mniej 
impulsywni,  bardziej  racjonalni  i  otwarci  na  negocjacje 
skoncentrowane  wokół  rozwiązywania  problemów.  Nie 
przypadkiem  skuteczni  negocjatorzy  znacznie  więcej 
słuchają niż mówią.

 

Parafrazuj  i  proś  o  korektę.  Nie  wystarczy,  abyś 

słuchał  drugiej strony. Muszą wiedzieć, że usłyszałeś, co 
powiedzieli.  Przemyśl  więc  i  spróbuj  im  to  powtórzyć. 
Rozmowa  pomiędzy  sprzedawcą  a  niezadowolonym 
klientem mogłaby przebiegać w następujący sposób:

 

73 

Klient: Kupiłem u was automatyczną sekretarkę zaledwie 

6  miesięcy  temu,  a  teraz  ledwo  słychać  nagranie.  To  nie 
taśma  —  wymieniłem  ją.  Co  za  paskudne  maszyny  tu  sprze-
dajecie?  Tracę  przez  was  pieniądze.  Wymieńcie  ją  natych-
miast na dobrą albo jeszcze o mnie usłyszycie.

 

Sprzedawca: Pozwoli  pan, że upewnię się czy  dobrze pana 

zrozumiałem.  Kupił  pan  tę  maszynę  do  firmy  6  miesięcy 
temu. Teraz nie słyszy pan nagranych głosów. Potrzebuje 
pan  działającego  urządzenia,  a  czas  odgrywa  podstawową 
rolę. Czy dobrze zrozumiałem?

 

Klient: Tak jest.

 

Sprzedawca: Zobaczymy, co da się zrobić.

 

Parafrazowanie,  w  tym  przypadku,  oznacza  podsu-

mowanie:  jak  zrozumiałeś  wypowiedź  drugiej  strony  i 
powtórzenie  tego  własnymi  słowami.  Pamiętaj  o  za-
chowaniu  ich  punktu  widzenia.  Dodanie  własnego  lub 
próba  pokazania  błędów  w  ich  sposobie  widzenia  nie 
pomogą. Twoje stwierdzenie: „Nie dał pan sobie rady z tą 
maszyną  i  dlatego  przyniósł  pan  ją  z  powrotem?",  da 
klientowi niewiele satysfakcji.

 

Parafrazowanie daje drugiej stronie poczucie, że została 

zrozumiana, a także satysfakcję z poprawienia cię. Daje ci 
szansę  sprawdzenia,  czy  zrozumiałeś  ich  przekaz. 
Parafrazowanie  jest  jedną  z  najbardziej  użytecznych 
technik w repertuarze negocjatora.

 

Uznaj ich punkt widzenia

 

Następnym  krokiem  po  wysłuchaniu  drugiej  strony  jest 
uznanie jej punktu widzenia. Możesz być niechętny temu, 
ponieważ  nie  zgadzasz  się  z  nim.  Omijając  ten  krok, 
rezygnujesz  z  ogromnej  szansy.  Każdy  człowiek, 
niezależnie  od  tego,  jak  dziwne  by  się  to  wydawało, 
potrzebuje  uznania.  Zaspokajając  tę  potrzebę,  pomagasz 
tworzyć klimat porozumienia.

 

74

 

IJznanie ich punktu widzenia nie oznacza, że się z nim 

zgadzasz.  Oznacza  natomiast,  że  akceptujesz  go  jako 
jeden  z  możliwych,  słusznych  i  uzasadnionych  punktów 
widzenia.  Uznanie  zawiera  informację:  „Rozumiem,  jak 
ty  widzisz  sprawy".  Wyrażane  jest  poprzez  zwroty:  „To 
dla  ciebie  ważna  sprawa"  albo:  Doskonale  rozumiem,  co 
masz na myśli" lub: „Rozumiem, o co ci chodzi".

 

Umysł  drugiej  strony  przypomina  często  zagracone 

poddasze,  pełne  starych  uprzedzeń,  urazów,  sprzeczek  i 
histerii.  Kwestionowanie  ich,  czy  spieranie  się  z  nimi, 
tylko utrzymuje je wszystkie przy życiu. Uznanie ważności 
i  słuszności  tego,  co  powiedzieli,  pozwala  na  osłabienie 
ładunku  emocjonalnego.  W  rezultacie,  graty  zaczynają 
znikać  z  poddasza.  Gdy  pozwolisz  im  przedstawić  ich 
wersję  sprawy  i  uznasz  ją,  tworzysz  psychologiczną 
przestrzeń,  w  której  mogą  zaakceptować  istnienie  innej 
wersji.

 

Jednym  z  najlepszych  i  najbardziej  zaskakujących 

sposobów  uznania  ich  punktu  widzenia  jest  uprzedzenie 
wypowiedzi. Powiedz: „Gdybym był na waszym miejscu, 
widziałbym  sprawę  w  następujący  sposób".  Robert 
McNamara,  były  Sekretarz  Obrony  USA,  zastosował  to 
podejście  w  1989  r.  podczas  spotkania  na  szczycie  z 
przedstawicielami  USA,  ZSRR  i  Kuby,  uczestnikami 
kryzysu rakietowego w 1962 r.

14

. Instynktownie czując, że 

przedstawiciele ZSRR i Kuby będą bronili decyzji swoich 
rządów  o  tajnej  instalacji  rakiet  nuklearnych  na  Kubie, 
oświadczył:  „Gdybym  wtedy  był  radzieckim  albo 
kubańskim  przywódcą,  doszedłbym  do  wniosku,  że 
Amerykanie  chcą  dokonać  inwazji  na  Kubę.  Na 
podstawie dowodów, które były do waszej

 

14

 Przykład ten pochodzi z moich notatek zrobionych podczas 

•potkania.

 

75 

dyspozycji,  był  to  prawidłowy  wniosek,  ale  muszę 
powiedzieć,  że  nie  mieliśmy  takich  zamiarów".  Po-
twierdzając  na  początku  ich  sposób  myślenia,  McNa-
mara  spowodował,  że  partnerzy  stali  się  bardziej  skłonni 
do wysłuchania jego punktu widzenia.

 

Uznaj  ich  uczucia.  Nie  ignoruj  emocji  drugiej  strony. 

Za  ich  atakiem  często  kryje  się  gniew,  a  u  podstaw  ich 
blokady  —  strach.  Jeżeli  nie  rozbroisz  ich  emocji,  twoja 
racjonalna argumentacja będzie trafiać w próżnię.

 

Wyobraź  sobie,  że  pracownik  wpada  do  twojego 

pokoju  i  wścieka  się:  „Mam  dosyć  bycia  oszukiwanym! 
Właśnie  dowiedziałem się, że Dayle Turner dostaje za tę 
samą  robotę  2  tysiące  dolarów  rocznie  więcej.  Mam 
dość!"

 

Jeżeli spróbujesz wytłumaczyć, dlaczego Dayle zarabia 

więcej,  to  nawet  gdy  przyczyna  jest  słuszna,  zwiększysz 
tylko  złość  pracownika.  Najpierw  uznaj  jego  uczucia: 
„Myślisz,  że  wykorzystujemy  cię.  Mogę  to  zrozumieć. 
Pewnie  też  byłbym  wściekły".  Nie  takiej  odpowiedzi 
oczekuje pracownik. Uznając jego uczucia, pomagasz mu 
ochłonąć.  Następnie  pyta:  „Dlaczego  miałbym  nie 
zarabiać  dokładnie  tyle  samo,  co  Dayle?  Wykonuję  tę 
samą  pracę!"  Zadając  ci  pytanie,  chociaż  gniewne, 
pracownik  pokazuje,  że  jest  gotów  do  wysłuchania 
twojego  wytłumaczenia.  Teraz  możesz  odwołać  się  do 
jego rozsądku.

 

Podobnie  jak  pracownik,  druga  strona  często  czuje  się 

osaczona  i  nie  doceniana.  Rozbrojenie  można  osiągnąć 
raczej  przez  uznanie  niż  argumentację.  Powiedzenie: 
„Rozumiem,  jak  się  czujecie"  lub:  „Gdybym  był  na 
waszym  miejscu,  byłbym  po  prostu  wściekły",  pozwala 
im upewnić się, że ich przekaz został odebrany

 

76

 

i  odpowiednio  oceniony.  Pokazanie,  że  rozumiesz,  dla-
czego czują to, co czują, wzmacnia zrozumienie.

 

Tylko  jedno  zdanie  ostrzeżenia.  Druga  strona  za-

zwyczaj  będzie  w  stanie  określić,  czy  twoje  uznanie  jest 
poważne. Twoje intencje wyrażone w tonie i gestach liczą 
się tak samo, jak twoje słowa.

 

Zaproponuj  przeprosiny.  Najmocniejszą  formą  uzna-

nia  są  przeprosiny.  Tej  lekcji  uczymy  się  wszyscy  od 
najmłodszych  lat.  Jeżeli  wypowiesz  magiczne  słowo:  „ 
Przepraszam", możesz nadal brać udział w grze. Niestety, 
często o tym zapominamy jako ludzie dorośli. Weźmy np. 
profesora  prawa  z  Uniwersytetu  Columbia

15

,  który  na 

kursie  prawa  handlowego  zadał  studentom  następujące 
pytanie:  „Sprzedawca  przyrzeka  nabywcy  dostarczać 
1000  jednostek  towaru  miesięcznie.  Pierwsze  dwie 
dostawy  są  doskonałe.  Jednakże  w  trzecim  miesiącu 
sprzedawca  dostarcza  tyko  990  jednostek.  Nabywca  jest 
tak  rozzłoszczony,  że  rezygnuje  z  odbioru  i  odmawia 
zapłaty  za  towar  już  dostarczony.  Co  powiedziałbyś  na 
miejscu sprzedawcy?"

 

Profesor  oczekiwał  dyskusji  o  możliwościach  wyni-
kających  z  prawa  cywilnego,  które,  jak  powiedział: 
,,pozwoliłyby  sprzedawcy  roznieść  nabywcę".  Rozejrzał 
się  wokół  szukając  ochotnika,  ale  nie  znalazł  żadnego. 
„Tak  często  bywa  ze  studentami  pierwszego  roku" 
powiedział.  Okazało  się,  że  wszyscy  albo  piszą  coś  w 
zeszycie,  albo  dokonują  przeglądu  swoich  butów. 
Zauważyłem  jedną  twarz  pełną  entuzjazmu,  twarz  8-let-
niego syna pewnej studentki. Był na sali, gdyż matka

 

15

 Zob. K. Hegland, Why Teach Trial Advocacy? An Essay on Ncver 

Ask  Why,  W:  Humanistic  Education,  pod  red.  J.  Himmelsteina  i  II. 
Lesnicka,  Columbia  University  Scłtool  of  Education,  New  "i  ork,  s. 
69.

 

77 

nie  mogła  znaleźć  dla  niego  opiekunki.  Nagle  podniósł 
rękę.  Takie  zachowanie,  nawet  8-latka,  powinno  zostać 
nagrodzone.

 

—  Co  byś  powiedział,  gdybyś  był  sprzedawcą?  — 

zapytał profesor. 

—  Powiedziałbym: „Przepraszam". 

Dziecko  instynktownie  wiedziało,  że  „rozniesienie" 

oponenta  nie  jest  prawidłowym  rozwiązaniem.  Zapo-
minamy często o sile przeprosin. Nabywca obraził się, bo 
czuł  się  skrzywdzony.  Tacy  ludzie  chcą  zazwyczaj 
uznania,  że  zostali  skrzywdzeni.  Tylko  pod  warunkiem 
potwierdzenia  tego  będą  się  czuć  bezpiecznie  w  negoc-
jacjach. Przeprosiny są więc warunkiem konstruktywnego 
rozwiązania sporu.

 

Przeprosiny  nie  muszą  być  ani  potulne,  ani  samo-

oskarżające.  Niezadowolonemu  klientowi  mógłbyś  po-
wiedzieć:  „Przykro  mi,  że  miał  pan  problem.  Jest  pan 
jednym  z  moich  najlepszych  klientów  i  ostatnią  osobą, 
którą  chciałbym  widzieć  niezadowoloną.  Co  mógłbym 
zrobić,  aby  wynagrodzić  to  panu?"  Jeżeli  nawet  to  druga 
strona  jest  przede  wszystkim  odpowiedzialna  za  kłopoty, 
w jakich się znalazłeś, zastanów się nad przeprosinami za 
twoją  część.  Twój  wyraźny  ruch  może  uruchomić  proces 
pojednania, w trakcie którego oni przeproszą za ich część.

 

Okazuj  pewność  siebie.  Możesz  obawiać  się,  że  uzna-

nie  drugiej  strony  jest  dowodem  słabości.  Przeciwnie, 
uznanie  odzwierciedla  twoją  siłę.  Aby  upewnić  się,  że 
druga strona dostrzega to, okazuj pewność siebie, gdy ich 
uznajesz.  Gdy  cię  atakują,  przyjmij  wyraz  twarzy  tak 
racjonalny, jak tylko potrafisz. Przyjmij spokojną i pewną 
siebie  postawę  oraz  ton  głosu.  Stój  prosto,  utrzymuj 
kontakt  wzrokowy  i  używaj  nazwiska  atakującego.  Brak 
strachu rozbraja.

 

78

 

Spójrzmy,  jak  amerykański  dyplomata,  przetrzymy-

wany  jako  zakładnik  w  Iranie  od  1979  r.  do  1981  r., 
przejął  kontrolę  uznając  swoich  oponentów

16

.  Gdy 

strażnik wchodził do pokoju, dyplomata zapraszał go, aby 
usiadł.  „Oni  stali  się  moimi  gośćmi  —  tłumaczył 
dyplomata —  i  w ten skromny sposób zapanowałem  nad 
sytuacją. Wytworzyłem wyraźne poczucie tego, że

 

to  jest  moja  przestrzeń,  moje  terytorium,  a  to  cudownie 
oddziaływało na moje dobre samopoczucie".

 

Zgadzaj się wszędzie tam, gdzie 

to możliwe

 

Gdy już  wysłuchałeś drugiej strony  i potwierdziłeś to, co 
powiedzieli,  kolejny  krok  polega  na  zgodzeniu  się 
wszędzie  tam,  gdzie  jest  to  możliwe.  Trudno  im  będzie 
atakować kogoś, kto się z nimi zgadza.

 

Zgadzaj  się  bez  ustępowania.  Nie  musisz  w  ogóle 

ustępować.  Po  prostu  skoncentruj  się  na  kwestiach,  na 
które już wyraziłeś zgodę. Amerykański senator powie-

 

dział  swojemu  personelowi:  „Nie  spierajcie  się  z  moimi 
wyborcami,  nawet  jeżeli  nie  mają  racji.  Wszystko,  co 
osiągniecie,  to  utrata  głosów.  Postępujcie  przeciwnie  niż 
to,  czego  uczono  was  w  szkole  średniej.  Tam,  gdy  ktoś 
powiedział  coś,  z  czym  zgadzaliście  się  w  99%, 
mówiliście: «Nie zgadzam się» i koncentrowaliście się na 
tym  1%.  Tutaj,  gdy  mój  wyborca  powie  coś,  z  czym  nie 
zgadzacie się w 99%, chcę, abyście mówili:

 

Zgadzam się z panem» i koncentrowali się na tym 1 % 

zgody"

17

. Koncentracja na różnicach jest natural-

 

16

  Zob. J. Segal, Winning Life's Toughest Battles: Roots of Humań 

Kesilience, Iwy Books, New York 1986, s. 41.

 

17

  Zawdzięczam ten przykład Elizabeth Sherwood.

 

79

 

na,  bo  to  właśnie  różnice  tworzą  problem.  Jednak,  aby 
osiągnąć  dobry  wynik,  lepiej  jest  na  początku  koncent-
rować się na wspólnym problemie.

 

Poszukuj  każdej  możliwości  osiągnięcia  zgody  —  na-

wet  jeżeli  dotyczy  to  tylko  spraw  humorystycznych. 
Humor daje dodatkową korzyść — czyni cię człowiekiem 
w  oczach  drugiej  strony.  Rozważmy  przykład  osoby 
zajmującej  się  zbieraniem  funduszy  dla  organizacji 
charytatywnej  United  Way

18

.  Miała  ona  poprosić  o 

wsparcie kierowców ciężarówek, gdy pojawią się o 6 rano 
w  pracy.  Nikt  o  tej  godzinie,  nawet  w  najmniejszym 
stopniu, nie zainteresował się United Way, ale szef polecił 
kierowcom pójść na spotkanie. Gdy kwestor włączył film 
wideo  prezentujący  instytucję  dobroczynną,  atmosfera  w 
pokoju  zrobiła  się  nerwowa.  Gdy  rozdał  żółte  ołówki  i 
deklaracje  wpłat, kierowcy zaczęli się  w  nie  wpatrywać i 
nie zrobili niczego więcej. Na koniec wstał tęgi kierowca, 
groźnie  skierował  swój  ołówek  w  stronę  kwestora  i 
ryknął: „Powiem ci, co możesz zrobić z tym ołówkiem!"

 

Nastąpiła chwila krępującej ciszy, a wszyscy czekali na 

reakcję  przedstawiciela  United  Way.  Kwestor  popatrzył 
kierowcy  prosto  w  oczy  i  powiedział  spokojnie:  „Proszę 
pana,  będę  szczęśliwy  mogąc  uczynić  cokolwiek  pan 
zechce z tym  ołówkiem...". W tym  miejscu zrobił pauzę, 
a następnie dodał: „...oczywiście po podpisaniu deklaracji 
wpłat".  Po  krótkiej  chwili  ciszy  jeden  z  obecnych  zaczął 
się  śmiać.  Pozostali  dołączyli  do  niego.  Napięcie  zostało 
rozładowane.  Ostatecznie  wszyscy  kierowcy  podpisali 
deklaracje.

 

Zgromadź  słowa:  „Tak".  Kluczowym  słowem  w  po-

rozumieniu jest „tak". „Tak" to magiczne słowo, potę-

 

Jestem zobowiązany za ten przykład Pedro Freyre'owi.

 

80

 

żne  narzędzie  rozbrajania  drugiej  strony.  Szukaj  oka-zji, 
w  których  możesz  powiedzieć  im  „tak"  bez  czynienia 
ustępstwa.  „Tak,  macie  rację  w  tym  miejscu".  „Tak, 
zgadzam  się  z  wami".  Mów  to  jak  najczęściej. 
Powinieneś także spróbować uzyskać jak najwięcej "tak". 
Jeden  z  mówców  skutecznie  stosuje  tę  technikę,  aby  dać 
sobie  radę  z  wrogimi  komentarzami  z  sali.  Gdy  ktoś 
mówi:  „Twoja  propozycja  jest  kompletnie  nierea-
listyczna",  on  odpowiada:  „Czy  chodzi  o  to,  że  nie 
dostrzega  pan,  że  moje  propozycje  budżetowe  mogą 
doprowadzić  do  likwidacji  deficytu  w  ciągu  5  lat  czy  to 
właśnie ma pan na myśli?" Pytający odpowiada: „Tak", a 
to zmienia stosunek pomiędzy mówcą a krytykiem. „Tak" 
przekształca 

antagonis-tyczny 

spór 

w 

początek 

racjonalnego dialogu.

 

Każde „tak", jakie uda ci się uzyskać od drugiej strony, 

zmniejsza  dalsze  napięcie.  W  miarę  jak  rośnie 
porozumienie,  nawet  jeżeli  dotyczy  ono  jedynie  tego,  co 
mówi druga strona, tworzysz atmosferę, w której hardziej 
prawdopodobne  jest,  że  odpowiedzą  „tak"  na  propozycję 
merytoryczną.

 

Dostrój  się  do  ich  częstotliwości.  Porozumienie  nie 

musi  być  werbalne.  Jeżeli  popatrzysz  na  dwóch  zajętych 
rozmową przyjaciół, często dostrzeżesz coś szczególnego. 
Gdy  jeden  opiera  się  na  łokciu,  drugi  robi  to  samo.  Gdy 
jeden  mówi  cicho,  drugi  również  ścisza  głos.  Prawie 
nieświadomie  dostosowują się do siebie, aby  efektywniej 
się  komunikować.  Obaj  wysyłają  sobie  nawzajem 
subtelny przekaz: „Lubię cię".

 

Większa  część  przekazu  dotyczy  formy,  a  nie  treści. 

Obserwuj  sposób  komunikowania  się  drugiej  strony. 
Jeżeli  mówią  powoli,  zwolnij  swoje  tempo  mówienia, 
Jeżeli mówią cicho, możesz obniżyć swój głos. Obserwuj 
także ruch ich ciał. Jeżeli pochylają się do przodu

 

6 — Odchodząc od nie

 

81

 

dla  wzmocnienia  czegoś,  rozważ  pochylenie  się,  aby 
okazać  zainteresowanie.  Nie  naśladuj,  nie  udawaj.  Po 
prostu  przystosuj  swój  styl  komunikowania  się,  aby  być 
trochę  do  nich  podobnym.  Twoim  celem  jest  dostrojenie 
się  do  ich częstotliwości. Warto także zwracać uwagę na 
język,  jakim  posługuje  się  druga  strona.  Jeżeli  mówią 
językiem  potocznym,  możesz  uczynić  swój  język 
podobnym.  Jeżeli  reprezentują  inną  kulturę,  warto 
nauczyć  się  i  używać  kilku  grzecznych  zwrotów  w  ich 
języku dla okazania zainteresowania i szacunku.

 

Ludzie  używają  także  różnych  „języków  zmysłów"

19

, 

zależnie  od tego, czy przetwarzają informacje  głównie za 
pomocą  oczu,  uszu  czy  odczuć.  Gdy  druga  strona  używa 
przede  wszystkim  określeń  „wizualnych":  „Czy  nie 
widzicie,  o  co  mi  chodzi?"  albo:  „Skupmy  się  na  tym", 
spróbuj  dopasować  odpowiednie  zwroty:  „Widzę,  co  jest 
ważne  dla  ciebie"  lub  „Mogę  sobie  wyobrazić,  co  macie 
na  myśli".  Jeżeli  stosują  przede  wszystkim  określenia 
„słuchowe":  „Słuchaj  tego",  odpowiedz  zwrotem: 
„Słucham cię". A jeżeli ich język skoncentrowany jest na 
odczuciach,  jak  w  zwrocie:  „Nie  czuję,  że  jest  to  w 
porządku",  odpowiedz:  „Ja  też  nie  czuję  się  dobrze". 
Zwiąż  się  z  drugą  stroną  używając  języka,  jaki  najlepiej 
rozumie.

 

Wyraź uznanie dla osoby

 

Gdy  słuchasz  drugiej  strony,  akceptując  ważne  dla  nich 
sprawy  oraz  zgadzając  się  wszędzie,  gdzie  możesz,  to 
wyrażasz im uznanie. Okazujesz im szacunek. Cza-

 

19

 Po  dalsze  informacje na temat  znaczenia dopasowania  orientacji 

zmysłowej drugiej osoby zajrzyj do: J. Grinder, R. Bandler, Frogs into 
Princes, Real People Press, Moab, Utah 1979.

 

82

 

sami  warto  jednak  wyrazić  uznanie  bardziej  bezpo-
średnio.

 

Popatrzmy  na  najtrudniejszy  w  świecie  spór:  konflikt 

arabsko-izraelski.  Aż  do  1977  r.  przywódcy  arabscy 
odmawiali  uznania  istnienia  Izraela,  nie  używali  nawet 
nazwy  tego  państwa.  W  listopadzie  tego  roku  prezydent 
Egiptu,  Anwar  Sadat,  przełamał  impas,  odbywając 
dramatyczną  podróż  do  Jerozolimy.  Nic  nie  mogło 
hardziej  zdziwić,  pogmatwać  sposobu  patrzenia  na 
Egipcjan  ani  też  bardziej  rozbroić  Izraelczyków,  niż 
przybycie  wrogiego  przywódcy  do  kraju,  którego  armia 
zaatakowała Egipt  niecałe 4 lata wcześniej. Tym  jednym 
posunięciem  Anwar  Sadat  przełamał  psychologiczną 
barierę,  która  —  jak  sam  powiedział—  stanowiła  90% 
konfliktu.  Stworzony  klimat  doprowadził  w  efekcie  do 
traktatu  pokojowego  pomiędzy  Izraelem  a  Egiptem, 
traktatu,  który  wielu  uważało  wcześniej  za  w  ogóle 
niemożliwy.

 

Wyrażając  uznanie  drugiej  osobie,  tworzysz  —  jak 

mówią  psycholodzy  —  „dysonans  poznawczy"  —  nie-
spójność  postrzegania  z  rzeczywistością.  Druga  strona 
może cię traktować jak wroga. Gdy wyrażasz im uznanie 
jako  ludziom,  zachowujesz  się  jak  przyjaciel  lub  kolega. 
Ponadto  skłaniasz  ich  do  zmiany  sposobu  postrzegania 
cię,  aby  zmniejszyć  „dysonans  poznawczy".  Tak  jak 
Sadat  wykorzystał  to,  że  Izraelczycy  widzieli  w  nim 
podżegacza  wojennego,  tak  ty  możesz  wykorzystać 
negatywne  postrzeganie  ciebie  przez  drugą  stronę, 
działając  w  sposób,  który  zniszczy  stereotyp.  Uznanie 
osoby  nie oznacza uznania sposobu zachowania. Rodzice 
kochają  swojego  8-letniego  syna  nawet  wtedy,  kiedy 
poskleja  strony  gazety  i  próbuje  udusić  młodszą  siostrę. 
Powinieneś oddzielić osobę od zachowania.

 

83

 

Uznaj  ich  autorytet  i  kompetencje.  Wyobraź  sobie,  że 

próbujesz przekonać „trudnego" szefa, aby zmienił zdanie 
w  jakiejś  kwestii  dotyczącej  biura.  Może  traktować  to 
jako  próbę  zakwestionowania  jego  autorytetu  lub 
kompetencji. Zastanawia się, czy nie dajesz w ten sposób 
do  zrozumienia,  że  jest  niekompetentny  lub  się  myli. 
Prawdopodobnie  zareaguje  stając  się  jeszcze  bardziej 
oporny  na  to,  co  mówisz.  Aby  go  uspokoić,  że  nie 
atakujesz  go  osobiście,  powinieneś  poprzedzić  swoje 
uwagi zwrotem: „To pan jest szefem" albo „Szanuję pana 
autorytet".

 

Jeżeli  ego  drugiej  osoby  jest  nieodporne,  podatne  na 

ciosy,  traktuj  to  raczej  jak  szansę  niż  przeszkodę.  Osoba, 
której  ego  wymaga  dowartościowania,  zależna  jest  od 
uznania  przez  innych.  Na  tyle  możesz  rozbroić  daną 
osobę,  na  ile  potrafisz  zaspokoić  jej  potrzebę  uznania. 
Jeżeli 

starasz 

się 

uzyskać 

wyjątek 

od 

reguł 

obowiązujących  w firmie,  od biurokraty, który uważa się 
za ważnego lub nie jest pewny własnej pozycji, to możesz 
rozpocząć  od  stwierdzenia:  „Mówiono  mi,  że  jest  pan 
najlepiej  poinformowanym  człowiekiem  w  tej  sprawie". 
Aby twoje uznanie było bardziej wiarygodne, oprzyj je na 
faktach.  Zamiast  mówić  rywalce  z  działu:  „Jesteś  tu 
najlepszym  sprzedawcą",  co  może  odrzucić  jako  zwykłe 
pochlebstwo, mógłbyś powiedzieć: „Twoja prezentacja na 
zebraniu 

dyrekcji 

była 

treściwa, 

przekonująca 

i 

merytoryczna. Chyba nigdy nie słyszałem lepszej".

 

Buduj  dobre  stosunki.  Jednym  z  najlepszych  sposo-

bów  wyrażenia  uznania  drugiej  stronie  jest  budowanie 
dobrych  stosunków.  Zaproś  ich  na  kawę,  lunch  albo 
drinka  po  pracy.  Możesz  wykorzystać  takie  okazje,  aby 
porozmawiać o hobby i rodzinie albo o czymkol-

 

84

 

wiek,  czym  się  interesują.  Znajdź  trochę  czasu  na 
pogawędkę  przed  i  po  sesji  negocjacyjnej.  Małe  gesty 
dobrej woli mogą uczynić bardzo wiele.

 

Dobre  stosunki  są  jak  książeczka  oszczędnościowa,  z 

której możesz korzystać, jeżeli masz kłopoty. Gdy mamy 
do czynienia z kimś, kogo znamy i lubimy, przypisujemy 
negatywnym 

wydarzeniom 

okoliczności 

łagodzące: 

„Myślę,  że  nie  pojawił  się  na  spotkaniu,  bo  był  chory". 
Natomiast,  gdy  mamy  do  czynienia  z  kimś,  kogo  nie 
lubimy,  interpretujemy  wydarzenia  w  kategoriach  natury 
ludzkiej:  ,,Po  to,  aby  pokazać  kto  jest  ważniejszy,  chce, 
abym  czekał".  Krótko  mówiąc,  jeżeli  łączą  cię  z  kimś 
pozytywne  stosunki,  będzie  on  bardziej  skłonny 
interpretować  pojawiające  się  wątpliwości  na  twoją 
korzyść. 

Dzięki 

temu 

możesz 

zapobiec 

nieporozumieniom.

 

Najlepiej  budować  fundamenty  dobrych  stosunków, 

zanim  pojawi  się  problem.  Jeżeli  więc  z  charakteru 
twoich  zadań  wynika,  że  znajdziesz  się  z  kimś  w  kon-
flikcie,  zajmij  się  stosunkami  jak  najwcześniej.  Kierow-
nik  produkcji  powinien  mieć  dobrze  ułożone  stosunki  ze 
swoim  odpowiednikiem  od  marketingu,  szef  związku  z 
odpowiednikiem  w  kierownictwie  firmy,  dyrektor  szkoły 
z  radą  szkolną.  Gdy  osoba  z  drugiej  strony  zaczyna  być 
trudna,  mógłbyś  powiedzieć:  „Daj  spokój  Chris.  Zawsze 
dawaliśmy sobie radę. Mamy za sobą długą drogę".

 

Wyrażaj swoje poglądy bez prowokowania

 

Gdy już wysłuchałeś i wyraziłeś szacunek drugiej stronie, 
znacznie  chętniej  wysłucha  ciebie.  Nadchodzi  czas,  aby 
przedstawić  twój  punkt  widzenia.  Powinieneś  to  zrobić 
tak, aby nie przestali cię słuchać.

 

85

 

Sekret leży w zmianie sposobu myślenia. Standardowy 

sposób  polega  na  myśleniu  w  kategoriach  albo  —albo. 
Albo ty masz rację, albo druga strona. Alternatywa polega 
na  myśleniu  zarówno,  jak  i.  Oni  mogą  mieć  rację  z 
punktu  widzenia  swojego  doświadczenia,  ty  ze  swojego. 
Możesz powiedzieć: „Rozumiem,  dlaczego  czujecie to  w 
taki  sposób.  Jest  to  całkowicie  uzasadnione,  biorąc  pod 
uwagę  wasze  doświadczenia.  Moje  są  jednak  inne". 
Możesz docenić ich punkt widzenia i nie kwestionując go, 
zaprezentować przeciwny. Możesz stworzyć atmosferę, w 
której współistnieją różnice, a ty starasz się je pogodzić.

 

Nie  mów:  „Ale",  mów:  „Tak...a". Jedną  z  najczęściej 

stosowanych  metod  wyrażenia  twojej  odmienności  jest 
rozpoczęcie  prezentacji  poglądów  od  słowa:  „Ale".  Gdy 
klientka  mówi:  „Twoja  cena  jest  zbyt  wysoka",  możesz 
mieć  ochotę  na  odparcie  jej  oświadczenia  swoim:  „Ale 
jakość  produktu  jest  najwyższa!"  Niestety,  gdy  klientka 
słyszy „ale", może zrozumieć: „Myślę, że myli się pani z 
następujących  powodów".  Nic  dziwnego,  iż  może 
przestać  słuchać.  Druga  strona  będzie  bardziej  wrażliwa, 
jeżeli  najpierw  uznasz  ich  punkt  widzenia  poprzez  „tak", 
a  potem  poprzedzisz  własny  słowem  „a".  Po  tym,  gdy 
klientka  poskarżyła  się  na  wysoką  cenę,  mógłbyś 
powiedzieć: „Tak, ma pani absolutną rację, nasze ceny są 
wyższe. A to, co pani  otrzymuje  za tę różnicę, to  wyższa 
jakość, niezawodność i lepszy serwis!"

 

Nawet  bezpośrednie  nieporozumienie  można  sfor-

mułować  łącznie:  „Mogę  zrozumieć,  dlaczego  tak  ci  na 
tym  zależy  i  szanuję  to.  Jednakże  pozwól  mi  wy-
tłumaczyć,  jak  to  wygląda  z  mojej  strony"  lub  „Cał-
kowicie zgadzam  się  z tym,  co  próbujesz  uzyskać.

 

86

 

Mogłeś nie wziąć pod uwagę...". W jakimkolwiek języku 
nie  mówiłbyś,  kluczem  jest  przedstawienie  two-jego 
punktu 

widzenia 

raczej 

jako 

uzupełnienia, 

niż 

przeciwstawienia punktowi widzenia drugiej strony.

 

Składaj  oświadczenia:  „ja",  a  nie:  „ty"

20

.  Jeżeli  bę-

dziesz  mówił  raczej  o  sobie  niż  o  nich,  prezentując  swój 
punkt 

widzenia, 

mniej 

prawdopodobne 

jest, 

że 

sprowokujesz  drugą  stronę.  W  końcu  to,  co  naprawdę 
znasz, to twoje własne przeżycia.

 

Załóżmy,  że  masz  do  czynienia  z  trudnym  nastolat-

kiem,  który  obiecał,  że  wróci  do  domu  o  północy,  a 
pojawił  się  około  trzeciej  nad  ranem.  Mógłbyś  po-
wiedzieć:  „Złamałeś  słowo!  Jesteś  nieodpowiedzialny" 
lub: „Dbasz tylko o siebie. Nigdy nie myślisz o rodzinie!" 
Są  to  stwierdzenia  typu:  „ty".  Nastolatek  oczywiście 
zareaguje gniewem i będzie się bronił. Nie będzie słuchał 
znanego  już  wykładu  rodzica.  Załóżmy,  że  zamiast  tego 
powiedziałeś:  ,,Ken,  czułem  się  wczoraj  wieczorem 
zawiedziony.  Martwiłem  się,  że  stało  ci  się  coś 
okropnego. Dzwoniłem nawet na policję, żeby sprawdzić, 
czy  nie  miałeś  wypadku".  Wyrażasz  swoje  odczucia  i 
przeżycia,  zamiast  atakować.  Są  to  stwierdzenia  typu: 
,,ja".  Przekazują  tę  samą  informację,  ale  dzięki  takiej 
formie wzrasta prawdopodobieństwo, że twoje wrażenia i 
emocje zostaną odebrane.

 

Istotą  stwierdzeń  typu:  „ja"  jest  opisanie  wpływu 

danego  problemu  na  ciebie.  Przekazujesz  drugiej  stronie 
informacje  o  konsekwencjach  ich  zachowania  w  sposób, 
który  trudno  odrzucić,  ponieważ  są  to  twoje  odczucia. 
Zwroty, których możesz użyć, to: „Czuję,

 

20

 Doskonała  dyskusja  tego  problemu  odnosząca  się  do  rodziców  i 

dzieci. Zob. T. Gordon, P.E.T.: Parent Effectiveness Training, Plume, 
New York 1975, s. 115-138.

 

87

 

że...",  „Zmartwiłem  się,  gdy...",  „Nie  czuję  się  dobrze 
z...", „Widzę to w następujący sposób...".

 

Stwierdzenie  typu:  „ja"  nie  kwestionuje  punktu  wi-

dzenia drugiej strony, ale daje po prostu inną perspektywę 
— twoją. Nie mówisz, co mają zrobić lub jak myśleć czy 
czuć. Mają prawo do własnych opinii, a ty masz prawo do 
swoich.  Zauważ,  że  dołożenie  „ja"  na  początku 
stwierdzeń typu: „ty" nie przekształca ich w stwierdzenia 
typu: „ja". Powiedzenie nastolatkowi: „Uważam, że jesteś 
nieodpowiedzialny"  lub  „Uważam,  że  złamałeś  słowo" 
ma  nadal  charakter  oskarżający  i  prowokuje  te  same 
reakcje  obronne.  Stwierdzenia  typu:  „ja"  koncentrują  się 
wokół  twoich  potrzeb,  ważnych  kwestii  i  odczuć,  a  nie 
braków i niedociągnięć drugiej strony.

 

Stań  w  swojej  obronie.  Nie  wahaj  się  bronić  samego 

siebie.  Obawiając  się  groźby  ze  strony  kierowcy  cięża-
rówki,  kwestor  United  Way  zrobił  coś  więcej  niż  tylko 
humorystycznie  uznał  jego  żądanie.  Po  stwierdzeniu: 
„Proszę pana, będę szczęśliwy  mogąc uczynić cokolwiek 
pan  zechce  z  tym  ołówkiem",  dodał:  „po  podpisaniu 
deklaracji  wpłat".  Stanął  w  obronie  siebie  i  organizacji 
charytatywnej.

 

Obrona  nie  neguje  uznania  i  wyrażenia  szacunku 

drugiej stronie. Uznanie ze strony kogoś, kto postrzegany 
jest  jako silny, pewny siebie,  jest  ważniejsze  niż uznanie 
ze 

strony 

kogoś 

słabego. 

Kombinacja 

pozornie 

przeciwnych  odpowiedzi  —  uznania  poglądów  drugiej 
strony  i  wyrażenia  swoich  własnych  —  jest  bardziej 
skuteczna od którejkolwiek z nich z osobna.

 

Zastanówmy  się  nad  rodzicami  wrzeszczącego  5-lat-

ka,  który  nie  chce  zostać  w  domu  z  opiekunką.  Czy 
powinni  się  poddać  i  zostać  w  domu?  Czy  powinni 
straszyć dziecko klapsem albo próbować je ugłaskać?

 

88

 

Znany  psycholog  dziecięcy  sugeruje  trzecią  strategię

21

. 

Pełen zrozumienia, powiedz płaczącemu dziecku: „Wiem, 
że  chciałbyś,  abyśmy  dzisiaj  nie  wychodzili.  Czasami, 
kiedy  nas  nie  ma,  boisz  się.  Chciałbyś,  abyśmy  zostali  z 
tobą, ale tata i ja idziemy na kolację z przyjaciółmi. Jutro 
zjemy  razem  kolację  w  domu".  Uznaj  poglądy  drugiej 
strony i broń własnych.

 

Optymistycznie  podejdź  do  ujawnionych  różnic.  Zgo-

dzenie  się  z  drugą  stroną  nie  oznacza  ukrywania  dzie-
lących  was  różnic.  Często  warto  wyrazić  je  otwarcie. 
Druga  strona  może  dzięki  temu  upewnić  się,  że  zro-
zumiałeś  jej  punkt  widzenia,  nie  musi  więc  się  dener-
wować.  W  wielu  konfliktach  etnicznych  strony  nie 
obawiają  się  określać  obszarów  porozumienia  dopiero 
wtedy, kiedy jasno wytyczyły obszary braku zgody.

 

Gdy  określisz  różnice,  może  okazać  się,  że  nie  są  one 

tak  wielkie,  jak  się  wydawało.  Czasami  jednak  są 
przytłaczające. W takiej sytuacji optymistyczne podejście 
z twojej strony jest czynnikiem krytycznym. Zapewnij ich 
o  swoim  zainteresowaniu  osiągnięciem  porozumienia  i 
przekonaniu, 

że 

możliwe 

jest 

rozwiązanie 

satysfakcjonujące  obie  strony:  „Myślę,  że  możemy  się 
dogadać". Śmiało uznawaj punkt widzenia drugiej strony; 
śmiało  domagaj  się  uznania  swojego  i  równie  śmiało 
wyrażaj  optymizm,  że  dzielące  was  różnice  można 
przezwyciężyć.

 

Stwórz korzystny klimat negocjacji

 

Podsumujmy:  przeszkody,  na  jakie  napotykasz,  to  po-
dejrzliwość i wrogość drugiej strony, pozorna głuchota

 

21

 Zob. H.G. Ginott, Between Parent and Child, Avon, New York 

1956, s. 138.

 

89

 

i  brak  szacunku.  Najlepszą  strategią  jest  przejście  na  ich 
stronę.  Trudniej  zachowywać  się  wrogo  w  stosunku  do 
kogoś,  kto  uważnie  cię  słucha  oraz  potwierdza,  co 
powiedziałeś i co czujesz. Łatwiej jest słuchać kogoś, kto 
słuchał ciebie. A szacunek rodzi szacunek.

 

Oponent,  miło  zaskoczony twoim zachowaniem,  może 

pomyśleć: ,,Ta osoba wydaje się rozumieć i doceniać mój 
problem.  Ponieważ  prawie  nikt  inny  tego  nie  robi,  to 
znaczy,  że  ona  musi  być  inteligentna".  Następnie 
rozstrzygasz:  „Chyba  mogę  z  nią  negocjować".  To 
właśnie jest wyłom w murze, którego poszukiwałeś.

 

Na  zakończenie  wróćmy  do  negocjacji  pomiędzy 

AT&T  a  Boeingiem  opisanych  na  początku  rozdziału. 
Stojąc  w  obliczu  zagrożenia  zerwaniem  rozmów,  szef 
sprzedaży AT&T zaaranżował spotkanie z dyrektorem ds. 
zakupów Boeinga. Zaczęło się ono następująco:

 

—  Starałem  się  zrozumieć  ważne  dla  was  kwestie. 

Proszę,  popraw  mnie,  jeżeli  się  mylę,  ale  zapewne  ty 
i twoi koledzy w firmie uważacie, że zwodzimy was

 

—  mówiąc,  że  jesteśmy  gotowi  zapewnić  cały  serwis, 
nie  chcąc  zarazem  zobowiązać  się  do  tego  na  piśmie 
i  wziąć  odpowiedzialności.  Wygląda  to  na  negocjacje 
w  złej  wierze.  Jesteście  źli  z  tego  powodu  i  nie  widzicie 
sensu dalszych rozmów. Czy mam rację?

 

—  Oczywiście!  — przytaknął nabywca z Boeinga.

 

—  Jak  możemy  wierzyć  w  to,  co  mówicie?  Gdybyśmy 
negocjowali  sprzedaż  samolotu  klientowi  i  określili 
wymogi  bezpieczeństwa,  a  następnie  powiedzieli,  że  nie 
damy  ich  na  piśmie,  nabywca  wyszedłby  natychmiast. 
I  miałby  rację.  Gdybyśmy  nie  byli  godni  zaufania,  nie 
istnielibyśmy  w  przemyśle  lotniczym.  Jeżeli  wy  nie 
będziecie  związani  swoimi  przyrzeczeniami,  nie  powin 
niście zaistnieć w branży komunikacyjnej!

 

90

 

Całkowicie masz rację — stwierdził szef sprzedaży 

AT&T. — Gdybym był na twoim miejscu, sądziłbym tak 
samo.

 

To  dlaczego  nie  chcecie  zgodzić  się  na  sfor-

mułowanie  obietnic  na  piśmie  i  pokrycie  strat,  jeżeli  nic 
dotrzymacie  zobowiązań?  —  zapytał  zaskoczony 
negocjator Boeinga.

 

-  Sformułujemy  oczywiście  nasze  obietnice  na  piś 

mie.  Kwestia  odszkodowań  jest  dla  nas  trudna,  ale 
przynajmniej  chcemy  o  niej  dyskutować.  Najpierw  się 
zastanówmy,  czy  mogę  wyjaśnić,  dlaczego  utknęliśmy. 
Wydaje  mi  się,  że  sam  zaczynam  to  dopiero  rozumieć. 
Słyszałem  jak  powiedziałeś,  że  Boeing  ma  coś,  co 
nazywasz  „kulturą  inżynierską".  Gdy  w  grę  wchodzi 
ludzkie  życie,  nie  ma  tolerancji  dla  niejasności  czy 
błędu.  Tak  więc,  gdy  zapewniacie  o  określonych  wa- 
runkach  bezpieczeństwa,  musicie  wiedzieć,  o  czym  mó 
wicie.  I  wszystko  musi  być  jasno  określone  na  piśmie. 
Czy mówię do rzeczy?

 

Tak, to co mówisz jest OK, ale nie rozumiem, jakie 

ma to znaczenie z punktu widzenia naszego problemu — 
powiedział nabywca z Boeinga.

 

Jeszcze  chwilę  cierpliwości,  a  postaram  się  wyjaś-

nić, dlaczego — moim zdaniem — ma to ścisły związek z 
naszym  problemem.  Widzisz,  w  AT&T  też  mamy 
inżynierów,  ale  naszą  domeną  są  przede  wszystkim 
usługi. Obowiązuje u nas raczej „kultura wzajemnych

 

stosunków".  Najważniejsze  są  dla  nas  stosunki  z  klien-

tem.  Jeżeli  klient  nie  jest  zadowolony,  my  również  nie. 
Dlatego właśnie ludzie mówią o nas „Ma Bell". Widzisz, 
gdy  twoja  mama  mówi,  że  przygotuje  ci  lunch  i   
zawiezie  cię  do   szkoły,  to  raczej  nie mówisz jej:

 

Dobrze  mamo,  chcę  to  na  piśmie  i  chcę,  abyś  zobo-

wiązała się do pokrycia szkód", prawda?

 

-  Oczywiście, że nie.

 

91

 

—  Oczekujesz  po  prostu,  że  zrobi  wszystko,  co 

będzie  mogła.  Istnieje  oczywiście  ogromna  różnica  po 
między  domem  i  businessem,  ale  ta  analogia  oddaje 
istotę  tego,  kim  jesteśmy.  Składamy  ustne  przyrzecze 
nia  i  w  pełni  ich  przestrzegamy.  Nasza  reputacja, 
musisz  to  przyznać,  jest  bardzo  dobra.  Czymś  nowym 
jest  dla  nas  zetknięcie  się  ze  sceptycyzmem  i  żądaniem 
pokrycia  szkód.  To  dlatego  nastąpiło  coś  w  rodzaju 
zderzenia  na  ostatnim  spotkaniu  —  ty  występowałeś 
z  jednego  punktu  widzenia,  całkowicie  uzasadnionego 
z  twojej  strony,  a  my  z  innego.  Czy  rozumiesz,  o  co 
chodzi?

 

—  Zaczynam. Czy mógłbyś powiedzieć... 
Negocjacje wróciły na dobrą drogę.

 

W  jaki  sposób  szefowi  sprzedaży  AT&T  z  powrotem 

udało  się  doprowadzić  do  negocjacji?  Na  początku 
potwierdził  i  uznał  to,  co  wydawało  mu  się  ważne  dla 
Boeinga.  Słuchał.  Nie  próbował  odeprzeć  argumentów 
klienta  albo  bronić  AT&T.  Po  prostu  przyznał,  że  klient 
ma rację. Gdy punkt widzenia negocjatora Boeinga został 
zrozumiany  i  doceniony,  jego  gniew  opadł  i  negocjator 
stał  się  bardziej  otwarty.  Zadał  pytanie,  prosząc 
reprezentanta AT&T o wyjaśnienia. Krótko mówiąc, szef 
sprzedaży najpierw przeszedł na stronę nabywcy. Dopiero 
potem  opisał  sytuację  ze  swojego  punktu  widzenia.  W 
końcu,  był  w  stanie  rozwiać  podejrzliwość  klienta, 
spowodować,  aby  ten  zaczął  słuchać  i  uzyskać  jego 
szacunek.  Wkrótce  AT&T  i  Boeing  zawarły  kontrakt  o 
wartości 150 min dolarów.

 

92

 

3. Nie odrzucaj: Przekształć

 

Zastosuję zręczność przeciwko występkowi 

Szekspir Miarka za 

miarkę

 

Gdy  już  stworzyłeś  korzystny  klimat  negocjacji,  kolejne 
wyzwanie  to  zmiana  gry.  Problem  polega  na  tym,  że  podczas 
gdy  ty  chciałbyś  dyskutować  na  temat  interesów  stron  i 
możliwości  ich  zaspokojenia,  druga  strona  może  upierać  się 
przy swoim stanowisku. Gdy ty jesteś elastyczny, druga strona 
może blokować rozmowy. Gdy ty atakujesz problem, oni mogą 
atakować ciebie. Popatrzmy na następujące negocjacje: 

Dyrektor  ds.  budżetu:  Nie  zgodzę  się  na  redukcję  twojego 

budżetu o mniej niż 10%. Zgódźmy się na to, dobrze? 

Szef marketingu: To niemożliwe. Nie przeżyjemy tego. 

Dyrektor  ds.  budżetu:  Przykro  mi,  ale  już  powiedziałem 

szefom  pozostałych  działów,  że  zaakceptujesz redukcję.  Jeżeli 
lego nie zrobisz, wszystkie inne uzgodnienia się posypią. 

Szef  marketingu:  Rozumiem  twój  problem,  ale  spróbuj 

zrozumieć mój. Właśnie przygotowuję w dziale nowy program, 
którego  realizacja  zwiększy  produktywność  i  przyniesie 
oszczędności,  ale  nie  mogę  wdrożyć  go  przy  10%  redukcji 
budżetu.  Czy  nie  moglibyśmy  współpracować  i  spróbować 
upracować rozwiązanie, które będzie korzystne dla firmy? 

Dyrektor  ds.  budżetu:  Tego  właśnie  chcę  —  twojej  współ-

pracy. Zapiszę, że zgadzasz się na redukcję. Zgoda? 

Szef marketingu: Przykro mi, ale nie mogę się na to zgodzić. 
Dyrektor ds. budżetu: Słuchaj, nie chcę żebyś miał kłopoty, 

ale muszę mieć tę redukcję i to już. 

Szef  marketingu:  Załóżmy,  że  redukcja  wyniesie  6%.  To 

wielkie ustępstwo na twoją korzyść. Co ty na to? 

Dyrektor  ds.  budżetu:  No  cóż,  to  jest  coś.  Teraz  musisz 

znaleźć tylko 4% więcej. 

93

 

Szef marketingu: 6% to wszystko, na co mogę się zgodzić. 
Dyrektor ds. budżetu: Prezes dowie się o tym!

 

Co  możesz  zrobić,  gdy  druga  strona  zajmuje  sztywne 

stanowisko, gdy okopuje się („Zgodzę się tylko na 10%"), 
stosuje  groźby  („Nie  chcę,  żebyś  miał  kłopoty")  lub 
stosuje  metodę  faktów  dokonanych  („Powiedziałem  już 
szefom  pozostałych  działów,  że  zgodzisz  się  na 
redukcję")?

 

Ponieważ  żądanie  drugiej  strony  wydaje  się  wygóro-

wane  i  bezzasadne,  naturalną  pokusą  jest  całkowite 
odrzucenie  go.  Odpowiadasz  na  ich  stanowisko,  przed-
kładając  swoje.  Oni  oczywiście  odrzucają  twoje  i  pono-
wnie  domagają  się  uznania  ich  stanowiska.  Nawet  jeżeli 
odpowiesz  propozycją  rozsądnego  kompromisu,  mogą 
zinterpretować 

to 

jako 

zapasowe 

stanowisko, 

zaakceptować  ustępstwo  i  nalegać  na  więcej.  Zanim  się 
zorientujesz, grasz w ich grę — twardo do zwycięstwa — 
dokładnie to, czego chciałeś uniknąć.

 

Czy  istnieje  jakiś  sposób,  aby  wciągnąć  ich  w  twoją 

grę —  negocjacje skoncentrowane  wokół rozwiązywania 
problemów?

 

Aby zmienić grę, zmień układ odniesienia

 

Przypomnijcie  sobie  sekret  wielkiego  baseballisty  Sada-
hara  Oh.  Oh  patrzył  na  zawodnika  rzucającego  drużyny 
przeciwnej jak na partnera, którego każdy rzut był szansą 
zdobycia  punktu.  Oh  zmienił  grę,  zmieniając  układ 
odniesienia, przekształcając sytuację.

 

Aby zmienić grę negocjacyjną, musisz zrobić to samo. 

Zrób  coś  przeciwnego  niż  to,  na  co  miałbyś  ochotę. 
Traktuj oponenta jak partnera. Przyjmij i zmień w szansę 
rozmowy o problemie, zamiast odrzucać to, co mówi.

 

94

 

Zmiana  układu  odniesienia  oznacza  odwrócenie  uwagi 

drugiej  strony  od  stanowisk  i  skierowanie  jej  na 
identyfikację  interesów,  poszukiwanie  twórczych  opcji  i 
dyskusję o uczciwych standardach wyboru opcji. Tak, jak 
umieszczasz  stary  obraz  w  nowej  ramie,  tak  nakładasz 
ramę rozwiązywania problemów na oświadczenia drugiej 
strony, które odnoszą się do stanowisk. Traktu-|esz je jako 
informacyjny  wkład  do  dyskusji,  zamiast  odrzucać  ich 
twarde stanowisko. Zmień układ odniesienia pytając: „To 
ciekawe.  Dlaczego  tego  chcesz?  Pomóż  mi  zrozumieć 
problem,  który  starasz  się  rozwiązać".  Gdy  odpowiadają, 
punkt  ciężkości  rozmowy  przesuwa  się  ze  stanowisk  na 
interesy. Właśnie zmieniłeś grę.

 

Zastanówmy  się  nad  następującym  przykładem.  Układ 

o  ograniczeniu  zbrojeń  SALT  II,  miał  być  ratyfikowany 
przez  Senat  USA  w  1979  r.

22

.  Aby  uzyskać  wymaganą 

większość dwóch trzecich głosów, liderzy senaccy chcieli 
dodać  do  niego  poprawkę.  Poprawka  wymagała  jednak 
zgody  ZSRR.  Młody  amerykański  senator,  Joseph  R. 
Biden,  wybierał  się  właśnie  do  Moskwy,  kierownictwo 
Senatu poprosiło go o omówienie tej kwestii z radzieckim 
ministrem spraw zagranicznych, Andriejem Gromyką.

 

Spotkanie  w  Moskwie  było  nierówne.  Młody  senator 

stanął  oko  w  oko  z  twardym,  ogromnie  doświadczonym 
dyplomatą.  Gromyko  rozpoczął  dyskusję  od  elok-
wentnej,  godzinnej  rozprawy  o  tym,  że  Rosjanie  zawsze 
jedynie  doganiali  Amerykanów  w  wyścigu  zbro-jeń. 
Zakończył  mocnym  argumentem,  dlaczego  SALT  II  jest 
korzystniejszy  dla  Amerykanów  i  dlaczego  w  związku  z 
tym Senat powinien ratyfikować traktat bez

 

22

 Przykład ten pochodzi z rozmowy z Josephem R. Bidenem Jr., 

maj 1983 r.

 

95

 

zmian.  Stanowisko  Gromyki  w  sprawie  proponowanych 
poprawek było jasne — niet.

 

Potem  przyszła  kolej  na  Bidena.  Zamiast  spierać  się  z 

Rosjaninem  i  zająć  przeciwne  stanowisko,  powiedział 
wolno i uroczyście: „Panie Gromyko, bardzo sugestywnie 
przedstawił pan sprawę. Zgadzam się z  większością pana 
wypowiedzi.  Gdy  wrócę  do  moich  kolegów  w  Senacie  i 
opowiem, co pan mi właśnie powiedział, niektórzy z nich 
— tacy, jak senator Goldwater albo senator Helms — nie 
będą  jednak  przekonani.  Obawiam  się,  że  ich  lęki  będą 
ważne  dla  innych".  Biden  przeszedł  do  wyjaśnienia  ich 
obaw: „Ma pan większe doświadczenie w kwestii kontroli 
zbrojeń  niż  ktokolwiek  inny.  Jak  mam  odpowiedzieć  na 
obawy moich kolegów. Co mógłby mi pan poradzić?"

 

Gromyko  nie  mógł  opanować  pokusy  doradzenia 

niedoświadczonemu,  młodemu  Amerykaninowi.  Zaczął 
pouczać  Bidena,  co  powinien  powiedzieć  sceptycznym 
senatorom.  Amerykanin formułował kolejne  wątpliwości, 
którymi należało się zająć, a Gromyko zmagał się z nimi. 
W końcu, doceniając być może po raz pierwszy znaczenie 
poprawki z punktu widzenia zdobycia niezdecydowanych 
głosów, Gromyko zmienił zdanie i zgodził się na nią.

 

Zamiast  odrzucenia  stanowiska  Gromyki,  czego  efek-

tem  byłby  spór  wokół  stanowisk,  Biden  działał  tak,  jak 
gdyby  Gromyko  zainteresowany  był  rozwiązaniem 
problemu  i poprosił  go  o radę. Zmienił układ odniesienia 
rozmowy  na  konstruktywną  dyskusję  wokół  kwestii 
rozwiania obaw senatorów i ratyfikacji traktatu.

 

Zmiana  układu  odniesienia  jest  skuteczna,  ponieważ 

każdy  przekaz  jest  przedmiotem  interpretacji.  Masz  siłę 
pozytywnej  percepcji,  zdolność  nałożenia  na  jakąkolwiek 
wypowiedź drugiej strony jakby ramy sprzyjającej

 

96

 

rozwiązywaniu  problemu.  Często  zgodzą  się  z  twoją 
reinterpretacją,  podobnie  jak  Gromyko,  ponieważ  zo-
staną  zaskoczeni,  że  nie  odrzuciłeś  ich  stanowiska,  a 
niekiedy  dlatego,  że  nie  mogą  się  doczekać  osiągnięcia 
swoich  celów.  Ponieważ  koncentrują  się  na  wyniku 
negocjacji,  mogą  nie  być  nawet  świadomi,  że  delikatnie 
zmieniłeś 

proces. 

Zamiast 

koncentrować 

się 

na 

sprzecznych  stanowiskach,  oceniasz,  jak  najlepiej 
zrealizować  interesy  każdej  strony.  Nie  musisz  prosić 
drugiej  strony  o  pozwolenie.  Po  prostu  zacznij  grać  w 
nową grę.

 

Zmiana  układu  odniesienia  to  jeden  z  największych 

atutów,  jakie  masz  jako  negocjator.  Sposób  na  zmianę 
gry, to zmiana układu odniesienia.

 

Zadawaj pytania rozwiązujące problem

 

Najprostszą  drogą  skierowania  uwagi  drugiej  strony  na 
problem  jest  powiedzenie  jej  o  tym.  Wypowiadanie 
twierdzeń  może  jednak  łatwo  wywołać  opór.  Lepszy 
sposób  polega  na  zadawaniu  pytań.  Spróbuj  zadać 
prawidłowe  pytanie,  zamiast  formułować  prawidłową 
odpowiedź.  Pozwól,  aby  problem  był  ich  nauczycielem, 
zamiast starać się ich nauczyć.

 

Najbardziej  wartościowym  narzędziem  zmiany  układu 

odniesienia  jest  pytanie  skierowane  na  rozwiązanie 
problemu. Pytanie takie koncentruje uwagę na inte-resach 
każdej  ze  stron,  możliwościach  ich  zaspokojenia  i 
uczciwych  kryteriach  rozstrzygania  różnic.  Oto  kilka 
najbardziej użytecznych pytań:

 

Pytaj:  „Dlaczego?"  Zamiast  traktować  stanowisko 

drugiej  strony  jak  przeszkodę,  traktuj  je  jak  szansę.  (idy 
mówią,  jakie  jest  ich  stanowisko,  dają  ci  ważną 
informację o tym, czego chcą. Zachęć ich, aby powie-

 

- Odchodząc od nie

 

97

 

dzieli  więcej,  pytając:  „Dlaczego  właśnie  tego  chcecie?", 
„Na  czym  polega  problem?"  lub:  „Co  was  niepokoi?" 
Dowiedz się, jakie są ich prawdziwe motywy.

 

To,  jak  pytasz,  jest  równie  ważne  jak  to,  o  co  pytasz. 

Jeżeli  bezpośrednie  pytanie  brzmiałoby  konfrontacyjnie, 
zadaj  je  pośrednio:  „Nie  jestem  pewien,  czy  rozumiem, 
dlaczego  tego  chcesz"  albo:  „Pomóż  mi  zrozumieć, 
dlaczego  jest  to  dla  ciebie  ważne"  lub:  „Wydaje  się,  że 
strasznie  ci  na  tym  zależy  —  chciałbym  zrozumieć, 
dlaczego".  Pomocne  jest  poprzedzenie  pytania  zwrotem 
potwierdzającym:  „Słuchałem  tego,  co  powiedziałeś. 
Jestem pewien, że polityka firmy jest dobrze uzasadniona, 
czy mógłbyś mi ją objaśnić?" Okazując zainteresowanie i 
szacunek,  pamiętaj,  że  twój  ton,  wyraz  twarzy  i  język 
ciała są równie ważne, jak twoje słowa.

 

Zadawanie  pytań,  aby  odkryć  interesy,  przypomina 

obieranie  cebuli.  Zdejmujesz  jedną  warstwę  po  drugiej, 
tak jak w następującej rozmowie:

 

—  Dlaczego chcesz odejść z pracy? — zapytał wspól-

nik nowojorskiej firmy prawniczej. 

—  Ponieważ  potrzebuję  więcej  pieniędzy,  a  wy  nie 

możecie  dać  mi  wystarczającej  podwyżki  —  odpowie-
dział młodszy współpracownik. 

—  Na czym polega problem? 
—  No cóż, urodziło się nam kolejne dziecko i musimy 

przeprowadzić się do większego mieszkania. 

—  I na czym polega problem? 
—  Nie  możemy  znaleźć  takiego,  które  objęte  byłoby 

kontrolą wysokości czynszów. 

Gdy wspólnik doszedł do sedna problemu, użył swoich 

znajomości,  aby  znaleźć  mieszkanie,  na  które  było  stać 
jego  współpracownika.  Pozostał  on  w  firmie  przez 
następne  30  lat,  z  czasem  zostając  wspólnikiem. 
Wytrwałe   sondowanie   interesów  pomogło   osiągnąć

 

98

 

obustronnie  satysfakcjonujące  porozumienie.  Nie  zapo-
minaj  o  interesach tych,  których reprezentuje  negoc-jator 
drugiej strony. Twarde stanowisko drugiej strony może w 
mniejszym stopniu wynikać ze spraw ważnych dla nich, a 
w  większym  z  tego,  co  ważne  jest  dla  ich  szefów, 
zarządu, akcjonariuszy, członków związku czy członków 
rodziny. Pytaj także o ich interesy.

 

Pytaj: „Dlaczego  nie?" Jeżeli  druga strona niechętnie 

wyjawia swoje interesy, wybierz taktykę pośrednią, leżeli 
pytanie:  „Dlaczego?"  nic  nie  daje,  spróbuj  zapylać: 
„Dlaczego  nie?"  Zaproponuj  opcję  i  zapytaj:  „Dlaczego 
nie można zrobić tego w taki sposób?" lub: „Co jest złego 
w  tym  podejściu?"  Ludzie,  którzy  niechętnie  ujawniają, 
co jest dla nich ważne, zazwyczaj uwielbiają krytykować. 
Jeżeli  jesteś  zaangażowany  w  negocjacje  na  temat 
budżetu 

i 

zapytasz: 

„Dlaczego 

nie 

powinniśmy 

zmniejszyć  budżetu  przeznaczonego  na  marketing?", 
szefowa  marketingu  może  odpowiedzieć:  „Dobrze, 
powiem  ci,  dlaczego.  Sprzedaż  spadnie,  zarząd  wsiądzie 
nam  na  kark,  a  ja  skończę  pisząc  nowy  życiorys".  Nie 
uświadamiając 

sobie 

tego, 

przekazała 

ci 

ważne 

informacje  o  swoich  interesach  —  zaniepokojeniu 
sprzedażą,  obawie  o  naciski  ze  strony  zarządu  i  strachu 
przed utratą pracy.

 

Jeżeli  druga  strona  nadal  nie  chce  wyjawić  swoich 

interesów,  sam  rozpocznij  dyskusję  i  poproś  ich  o  sko-
rygowanie cię. Gdy próbujesz przekonać szefa produkcji, 
aby 

przyśpieszył 

proces 

wytwarzania, 

możesz 

powiedzieć:  „Jeżeli  dobrze  zrozumiałem  to,  co  pan 
powiedział, pańskie interesy polegają na niedopuszczeniu 
do  wzrostu  kosztów,  utrzymaniu  wysokiej  jakości  i 
wiarygodnego  serwisu.  Czy  to  prawda?"  Niewielu  ludzi 
jest  w  stanie  powstrzymać  się  od  pokusy  poprawienia 
czyjegoś błędu w zrozumieniu ich interesów.

 

99

 

Szef  produkcji  może  odpowiedzieć:  „To  nie  jest  do-
kładnie prawda. Zapomniał pan o..." i w ten sposób powie 
ci o swoich interesach.

 

Jeżeli  druga  strona  nadal  stawia  opór,  to  przyczyną 

może  być  obawa  o  to,  że  wykorzystasz  informacje,  aby 
zdobyć  nad  nimi  przewagę.  Aby  wzbudzić  zaufanie  i 
uspokoić ich, najpierw opowiedz im o swoich interesach: 
„Chciałbym  przyśpieszyć  produkcję,  aby  wykorzystać 
szanse na nowym rynku. Moi  dystrybutorzy siedzą mi na 
karku  domagając  się  towaru,  czuję,  że  chodzi  o  moją 
wiarygodność.  Czy  mógłby  pan  powiedzieć  mi  trochę  o 
ograniczeniach,  które  powodują,  że  trudno  przyśpieszyć 
produkcję?" Jeżeli czujesz, że ujawniając własne interesy, 
wystawiasz się  na ciosy, nie  musisz  mówić  o  wszystkich 
od  razu.  Przekaż  drugiej  stronie  niewiele  informacji  o 
swoich  interesach,  zapytaj  o  ich,  następnie  daj  więcej 
informacji itd. Stopniowo buduj zaufanie.

 

Pytaj: „A jeżeli?" Kolejny krok to wciągnięcie drugiej 

strony  do  dyskusji  na  temat  opcji.  Aby  rozważać 
najwięcej  możliwych  rozwiązań  bez  kwestionowania 
stanowiska  drugiej  strony,  zastosuj  jeden  z  najważniej-
szych angielskich zwrotów: „A jeżeli?"

 

Wyobraź  sobie,  że  twój  klient  oświadcza:  „To  wszy-

stko,  co  mamy  w  budżecie  na  zapłacenie  za  ten  projekt 
konsultacyjny.  Nie  możemy  zapłacić  ani  grosza  więcej!" 
Zapytaj:  „A  jeżeli  przedłużylibyśmy  termin  realizacji 
projektu  tak,  aby  różnica  weszła  w  następny  rok 
budżetowy?"  lub:  „A  jeżeli  zredukowalibyśmy  skalę 
projektu, aby zmieścić  go  w ramach  waszych  ograniczeń 
budżetowych?"  Albo:  „A  jeżeli  pomoglibyśmy  wyjaśnić 
waszym  szefom,  w  jaki  sposób  korzyści  dla  firmy 
uzasadniają wystąpienie o większy budżet?" Jeżeli uda ci 
się choć jednym pytaniem  przekonać

 

100

 

klienta,  to  udało  ci  się  zmienić  grę.  Nagle  wspólnie 
rozpoczynacie rozważać opcje.

 

Przekształć  rozmowę  w  burzę  mózgów.  Zajmij  sta-

nowisko  partnera  i  przekształć  je  w  jedną  z  wielu 
możliwych opcji. Wyobraź sobie np., że bierzesz udział w 
trudnych negocjacjach rodzinnych dotyczących spędzenia 
świąt Bożego Narodzenia. Współmałżonek upiera się, aby 
pojechać  do  jego  rodziców.  Zamiast  odrzucić  to 
stanowisko, 

możesz 

powiedzieć: 

,,To 

jedna 

z 

możliwości". Podaj jedną lub dwie propozycje i poproś go 
o  zasugerowanie  kolejnych:  „Inna  możliwość,  to 
oczywiście  spędzenie  świat  z  moją  rodziną.  A  może 
podzielimy je — święta z twoimi rodzicami, a Nowy Rok 
z moimi? Masz inne pomysły?"

 

Jeżeli  twój  partner  zacznie  krytykować  twoje  opcje, 

mógłbyś  powiedzieć:  „Wysłucham  krytyki,  ale  czy  mo-
glibyśmy  odłożyć ją  na chwilę, aż opracujemy  wszystkie 
możliwości?  Wtedy  zobaczymy,  która  będzie  najlepsza". 
Ponieważ  ocena hamuje  wyobraźnię,  najpierw  wymyślaj, 
a później oceniaj.

 

Proś  ich  o  radę.  Innym  sposobem  zaangażowania 

drugiej  strony  w  dyskusję  na  temat  możliwości  jest 
poproszenie  ich  o  radę.  Jest  to  prawdopodobnie  ostatnia 
rzecz,  jakiej  się  po  tobie  spodziewają.  Zapytaj:  „Co 
powinienem waszym zdaniem zrobić?", „Co zrobilibyście 
na  moim  miejscu?"  lub:  „Co  powiedzielibyście  moim 
mocodawcom?"  Takie  właśnie  podejście  zastosował 
senator Biden w stosunku do ministra Gromyki.

 

Prośba  o  radę  schlebia  im.  Doceniasz  w  ten  sposób 

kompetencje  i  status  drugiej  strony.  To  nie  tylko  ją 
rozbraja,  ale  także  daje  ci  szansę  wytłumaczenia  im,  na 
czym  polega  twój  problem  i  jakim  ograniczeniom  pod-
legasz.

 

101 

Wyobraź sobie, że musisz uzyskać zgodę biurokraty na 

odstępstwo  od  polityki  firmy.  Przewidujesz,  że  jeżeli 
poprosisz  go  o  to  bezpośrednio,  zacznie  głośno  narzekać 
na  ciebie  i  wszystkich  innych,  którzy  próbują  łamać 
reguły.  Mówisz:  „Panie  Talbot,  zarekomendowano  mi 
pana jako eksperta od polityki firmy. Chciałbym się pana 
poradzić  w  sprawie  pewnego  problemu".  Po  opisaniu 
sytuacji  pytasz:  „Jak,  pana  zdaniem,  powinienem 
postępować?"  Gdy  druga  strona  zaangażuje  się  w  twój 
problem,  zacznie  mieć  swój  udział  w  wypełnianiu 
pozytywnej  i  ważnej  roli,  jaką  jej  przygotowałeś.  Często 
znajdą  rozwiązanie  twojego  problemu.  Pan  Talbot  może 
zgodzić się na odstępstwo od polityki firmy.

 

Jeżeli  jednak  odpowie  potwierdzając  politykę,  uznaj 

jego  racje  i  nadal  proś  o  radę:  „Rozumiem  przyczyny 
takiej polityki. Ważne jest, że pan ją podtrzymuje. Jednak 
ten  projekt  jest  bardzo  ważny  z  punktu  widzenia 
przyszłości  firmy.  Jak  pana  zdaniem  moglibyśmy  go 
zrealizować?"  Jeżeli  pan  Talbot  stwierdzi,  że  on  nic  nie 
może  zrobić,  powiedz:  „Rozumiem.  Czy  mógłby  pan 
poradzić mi, kto może wydać zgodę na odstępstwo?"

 

Zwracanie  się  o  radę  to  jeden  z  najskuteczniejszych 

sposobów, dzięki któremu możesz zmienić grę.

 

Pytaj: „Dlaczego to jest uczciwe?" Stanowisko drugiej 

strony  może  wydawać  ci  się  nierozsądne.  Zamiast  je 
odrzucić,  możesz  potraktować  jako  punkt  wyjścia  w 
dyskusji  na  temat  kryteriów  uczciwości.  Działaj  przy 
założeniu,  iż  oni  muszą  wierzyć,  że  ich  stanowisko  jest 
fair  —  i  tak  najczęściej  jest.  Powiedz  im:  „Musicie  mieć 
wystarczające  powody,  aby  wierzyć,  że  to  jest  uczciwe 
rozwiązanie. Chciałbym je poznać".

 

102

 

Wyobraź sobie np. ważnego klienta, który oczekuje, że 

w  cenie  produktu  zawarte  będą  bezpłatne  usługi. 
Przeczuwasz,  że  nie  możesz  powiedzieć:  „nie"  bez 
urażenia  go.  Zgoda  jednak  będzie  kosztowną  decyzją. 
Zapytaj  więc:  „Dlaczego  uważasz,  że  to  jest  uczciwe? 
Czy  nasi  konkurenci  dorzucają  usługi  za  darmo?" 
Stosujesz  kryterium  uczciwości  —  w  tym  przypadku 
praktykę  rynkową  —  tak,  aby  klient  mógł  zrozumieć,  że 
żądanie  jest  nieuczciwe.  Francuski  filozof  Blaise  Pascal 
napisał  ponad  trzy  wieki  temu:  „Ludzie  są  zazwyczaj 
bardziej przekonani argumentami, które sami odkryją, niż 
tymi, które odkrywają inni".

 

W  negocjacjach  dotyczących  przejęcia  firmy  sprzeda-

wca  zażądał  ceny,  która  wydawała  się  wyjątkowo  wy-
soka

23

. Nabywca spróbował uczyć sprzedawcę, zamiast ją 

odrzucić.  Zaczął  od  pytania,  jaki  zysk,  zdaniem 
sprzedającego,  osiągnie  firma  w  następnym  roku. 
Sprzedawca  odpowiedział:  „W  tym  roku  zrobimy  4 
miliony, co równa się 400 tysiącom zysku". Gdy nabywca 
dysponował 

już 

tym 

optymistycznym 

punktem 

odniesienia,  mógł  powiedzieć:  „Jestem  pewien,  że 
osiągniesz ten cel, skoro mówisz, że tak będzie. W końcu 
dysponujesz  ogromnym  majątkiem,  ale  jego  cena 
określona  jest  na  podstawie  twoich  szacunków.  Wiesz 
lepiej ode mnie, jak wiele czynników może spowodować, 
że sytuacja się zmieni. Czy jeżeli prognoza nie spełni się, 
to  nastąpi  obniżka  ceny?"  Son-dując  racjonalność 
propozycji  cenowej,  nabywca  mógł  uzyskać  znaczącą  jej 
redukcję bez odrzucania ceny, laka została określona.

 

Czasami,  aby  zacząć  dyskusję  o  uczciwym  rezultacie, 

powinieneś sam zaproponować kryterium. W negocjac-

 

23

 Zob. V. Kiam,  Going for It! How to Succeed as an Entrep-

reneur, William Morrow, New York 1986, s. 178.

 

103

 

jach  o  zakupie  firmy  nabywca  zaproponował  stosowanie 
kryterium  praktyki  finansowej  do  określenia  uczciwej 
ceny.  Powiedział  sprzedającemu:  „Jestem  pewien,  że 
zdajesz  sobie  sprawę  z  kwestii,  którą  zgłosił  mój 
księgowy.  Otóż,  prawdopodobnie  będziemy  musieli 
stworzyć  rezerwę  na  należności  około  0,5  miliona  dola-
rów...  Wydaje  się  to  rozsądną  praktyką  księgową,  biorąc 
pod  uwagę  stan  firmy.  To  zmniejszy  wartość  księgową 
netto  firmy  i  oznacza,  że  musimy  znacznie  bliżej 
przyjrzeć  się  cenie,  jaką  określiłeś".  Sprzedający 
ponownie znacząco obniżył cenę.

 

Gdy  druga  strona  odrzuca  twoje  kryterium,  sprowokuj 

ich,  aby  zgłosili  lepsze.  Dyskusja  na  temat  różnych 
kryteriów  nadal  umożliwia  osiągnięcie  twojego  celu, 
polegającego  na  przeniesieniu  nacisku  ze  stanowisk  na 
uczciwe rozwiązanie.

 

Stawiaj  pytania  otwarte.  Nie  każde  pytanie  jest  rów-

nie  dobre.  Pytania  służące  rozwiązywaniu  problemu 
powinny  być  otwarte  i  otwierać  oczy.  Sposób  zadania 
pytania determinuje  odpowiedź. Gdy firma albo urzędnik 
rządowy  mówi:  „Nie  możesz  tego  zrobić,  to  sprzeczne  z 
polityką  firmy",  możesz  mieć  ochotę  zapytać:  „Czy  nie 
można zmienić polityki?" Odpowiedź, jaką otrzymasz, to 
głośne:  „Nie".  Gdybyś  pomyślał,  zanim  zadałeś  pytanie, 
mógłbyś  oczekiwać  podobnej  odpowiedzi.  Dzięki  temu, 
twoje pytanie mogłoby być niezależne od: „Nie".

 

Twój  partner  może  bardzo  łatwo  odpowiedzieć:  „Nie" 

na  pytanie  rozpoczynające  się  od  „czy"  lub:  „czy  nie". 
Zadawaj  więc pytania, na  które  nie  da się  odpowiedzieć: 
„Nie". Inaczej  mówiąc, formułuj  je jako pytania  otwarte. 
Rozpocznij  swoje  pytanie  od  „jak",  „dlaczego", 
„dlaczego  nie",  „co"  albo  „kto".  Twój  partner  nie  może 
łatwo odpowiedzieć: „Nie" na pyta-

 

104

 

nia:  „Jaki  jest  cel  takiej  polityki?",  „Kto  ma  prawo 
udzielenia zgody na odstępstwo?" i „Jakiej rady mógłbyś 
mi udzielić co do sposobu postępowania?"

 

Ludzie  zbyt  często  zadają  pytania,  na  które  druga 

strona  ma  gotową  odpowiedź.  Rozważmy  przykład 
brytyjskiego  negocjatora  kontroli  zbrojeń,  który  zawsze, 
niezależnie  od  propozycji,  jaką  złożył  radzieckiemu 
partnerowi, 

otrzymywał 

tę 

samą 

monosylabową 

odpowiedź:  „Niet".  Po  roku  Briton  wziął  Rosjanina  na 
stronę  i 

wyraził  swoje  rozdrażnienie.  Radziecki 

negocjator  odpowiedział:  „Jestem  równie  sfrustrowany, 
negocjując  przy  tak  sztywnych  instrukcjach  z  Moskwy. 
Problem  polega  na  tym,  że  zawsze  zadajesz  pytania,  do 
których  mam  instrukcje.  Dlaczego  nie  zadasz  pytań,  do 
których  ich  nie  mam?"  Zakłopotany  dyplomata  brytyjski 
starał  się  spełnić  to  życzenie  na  następnym  spotkaniu, 
formułując  nowe,  niespodziewane  pytanie.  Radziecki 
negocjator podziękował mu i powiedział, że ponieważ nie 
ma  instrukcji  odpowiedzi,  musi  pojechać  do  Moskwy. 
Tam  udało  mu  się  przekonać  przełożonych  na  Kremlu, 
aby  dali  mu  więcej  swobody  niezbędnej  do  uzyskania 
porozumienia.

 

Korzystając  z  przykładu  dwóch  dyplomatów,  powi-

nieneś  zadawać  pytania,  do  których  druga  strona  nie  ma 
ani „instrukcji", ani gotowych odpowiedzi. Twoje pytanie 
powinno  skłonić  ich  do  myślenia  —  tak  jak  pytania 
Bidena 

zmusiły 

Gromykę 

do 

zmagania 

się 

z 

zastrzeżeniami  senatorów.  Zastanawiając  się  nad  twoim 
pytaniem,  druga  strona  może  zmienić  swój  sposób 
myślenia i być bardziej otwarta na porozumienie.

 

Wykorzystaj  siłę  ciszy.  Tylko  połowa  siły  pytania 

problemowego tkwi w nim samym. Druga połowa leży

 

105

 

w  dającej  do  myślenia  ciszy,  która  następuje,  gdy  druga 
strona  boryka  się  z  pytaniem  i  myśli  nad  odpowiedzią. 
Często popełniany błąd polega  na pozbawieniu ich  czasu 
na  kreatywność.  Jeżeli  nie  odpowiadają,  możesz 
odczuwać  rosnący  dyskomfort,  wynikający  z  ciszy.  W 
zwyczajnej  rozmowie,  gdy  widzisz,  że  twoje  pytanie 
zaniepokoiło  lub  wprowadziło  partnera  w  zakłopotanie, 
pozwalasz mu z niego wyjść, przerywając ciszę.

 

Powinieneś  powstrzymać  tę  pokusę  i  poczekać  na 

odpowiedź.  W  końcu  zadałeś  całkowicie  uzasadnione 
pytanie.  Pozwól,  aby  cisza  i  skrępowanie  zrobiły  swoje. 
Druga  strona  może  w  końcu  odpowiedzieć,  przekazując 
informacje  o  swoich  interesach,  możliwej  opcji  czy 
odpowiednich  kryteriach.  Gdy  to  zrobią,  angażują  się  w 
negocjacje  skierowane  na  rozwiązywanie  problemów. 
Pamiętaj, że wystarczy tylko jedna odpowiedź, aby iść do 
przodu.  Bądź  więc  cierpliwy.  Jeżeli  jedno  pytanie  nie 
prowadzi  do  rezultatów,  jakich  oczekujesz,  spróbuj  z 
innego  punktu  wiedzenia,  tak  jak  zrobiłby  to  wytrawny 
dziennikarz.  Gdybyś  przyjrzał  się  postępowaniu  dobrych 
negocjatorów, zauważysz, że zadają niezliczone pytania.

 

Taktyki przekształcania, zmiany 

układu odniesienia

 

Pytania  problemowe  pozwalają  przekształcić  stanowisko 
drugiej  strony  z  punktu  widzenia  interesów,  opcji  i 
kryteriów,  ale  musisz  dać  sobie  radę  także  z  ich 
taktykami: blokowaniem, atakami i trikami, które stosują, 
aby skłonić cię  do poddania. Jak  możesz przekształcić te 
taktyki, aby skierować ich uwagę na problem?

 

106 

Obejdź  kamienny  mur

24

.  Co  zrobić,  gdy  twój  oponent 

zajmuje  ekstremalne  stanowisko,  stawia  cię  przed  wy-
borem:  „wszystko  albo  nic"  lub  określa  sztywny  termin 
zakończenia negocjacji? Aby obejść takie taktyki, możesz 
zignorować je, inaczej zinterpretować lub poddać próbie.

 

Ignorowanie  muru.  Gdy  druga  strona  oświadcza: 

Zgadzasz  się  albo  nie!"  lub:  „Masz  czas  do  piątej  po 
południu  albo  nie  ma  umowy!",  nie  możesz  mieć 
pewności  czy  mówią  poważnie,  czy  blefują.  Sprawdź 
więc ich, ignorując taktykę. Mów o problemie, tak lakbyś 
nie  słyszał,  co  powiedzieli,  albo  zupełnie  zmień  lemat. 
Jeżeli mówili poważnie, powtórzą to.

 

Potraktuj  blokowanie  jako  wyraz  aspiracji.  Załóżmy, 

że  lider  związkowy  oświadcza:  „Powiedziałem  ludziom, 
że jeżeli nie uzyskamy 15% podwyżki, mogą dostać moją 
głowę na srebrnej tacy". Okopał się na swoim stanowisku. 
Jeżeli spróbujesz rzucić wyzwanie, zakwes-tionować jego 
zobowiązanie,  spowodujesz  tylko,  że  nudniej  będzie  mu 
się  cofnąć.  Zamiast  tego,  potraktuj  lego  zobowiązanie 
jako  wyraz  aspiracji  i  skieruj  uwagę  z  powrotem  na 
problem:  „Uważam,  że  każdy  z  nas  ma  woje  aspiracje. 
Kierownictwo  jest  pod  presją  wynika-ącą  z  recesji  i  z 
radością  powitałoby  redukcję  płac,  ale  sądzę,  że  dla  nas 
obu  lepiej  będzie,  gdy  jako  realiści  starannie  przyjrzymy 
się kwestii wynagrodzeń. Ile inne firmy płacą ludziom za 
tę  samą  pracę?"  Twoja  rein-terpretacja  ułatwia  mu 
spokojniejsze wycofanie się ze zobowiązania.

 

24 Gra słów wynikająca z podwójnego znaczenia zwrotu: „Stone 

wall" — kamienny mur i robić obstrukcję, blokować (przep. tłum).

 

107

 

Wyobraź  sobie,  że  musisz  dotrzymać  sztywnego  ter-

minu  zakończenia  rozmów,  określonego  przez  oponenta. 
Zamiast  odrzucać,  możesz  go  osłabić,  reinterpretu-jąc 
jako  cel: „Wszyscy chcielibyśmy skończyć  negocjacje  w 
tym  terminie.  To  byłby  ideał.  Weźmy  się  lepiej 
natychmiast  do  pracy".  Następnie,  wróć  do  problemu  z 
zapałem, aby okazać dobrą wolę.

 

Potraktuj  blokowanie  poważnie,  ale  poddaj  je  próbie. 

Trzecie  podejście  polega  na  przetestowaniu,  czy  naprawdę 
mamy do czynienia z blokowaniem. Poważnie potraktuj np. 
ostateczny  termin  podany  przez  oponenta,  ale  gdy  termin 
ten  nadejdzie,  tak  zaaranżuj  sytuację,  abyś  musiał  odebrać 
pilny telefon albo wyjść na ważne spotkanie. Negocjujący z 
porywaczami  poszukują  np.  wiarygodnych,  ale  „nie 
kontrolowanych"  wy-  darzeń,  takich  jak  święto,  które 
uniemożliwiają  zebranie  pieniędzy  na  okup  w  terminie 
żądanym  przez  porywaczy.  Jeden  z  czołowych 
negocjatorów  tłumaczy:  „Lubimy  ostateczne  terminy.  Im 
krótsze, tym  lepsze. Jeżeli raz  go  nie  dotrzymasz, zepsułeś 
ich plan gry"

25

.

 

Inna  metoda  testowania  blokowania  rozmów  bez 

rzucania bezpośredniego  wyzwania polega na zadawaniu 
pytań.  Jeżeli  sprzedawca  samochodów  twierdzi,  że  cena 
jest  ostateczna,  możesz  zapytać,  czy  mógłbyś  dostać 
kredyt albo w rozliczeniu dać swój stary samochód. Jeżeli 
sprzedawca zaczyna  okazywać  elastyczność, udało  ci  się 
ustalić, że cena w rzeczywistości nie jest ostateczna.

 

Nie  zapomninaj,  że  możesz  czasami  wykorzystać 

blokowanie  drugiej  strony  na  swoją  korzyść.  Jeżeli  np. 
postawili cię przed nieelastycznym,  ostatecznym ter-

 

25

 Osobiste  kontakty  autora   z  E.C.   „Mikiem"  Ackermanem, 

jesień 1987 r.

 

108

 

terminem,  możesz  powiedzieć:  „Chciałbym  zwołać  zebra-
nie  zarządu, aby przedstawić ci  korzystniejszą  ofertę,  ale 
biorąc pod uwagę czas, to wszystko, co mogę w tej chwili 
zaoferować". Lub: „Aby zmieścić się w twoich laminach, 
potrzebuję  twojej  pomocy.  Czy  mógłbyś  zająć  się 
załadunkiem i transportem?"

 

Odchyl  ich  ataki.  Co  zrobić,  gdy  oponent  straszy  cię, 

obraża  albo  wini  za  coś,  co  poszło  źle?  Jak  możesz 
przekształcić  atak,  przenosząc  nacisk  z  twojej  osoby  na 
problem?

 

Zignoruj  atak.  Pierwsza  możliwość  polega  na  udawa-

niu, że nic nie wiesz o ataku i nadal mówisz o problemie. 
Załóżmy,  że  jesteś  liderem  związkowym  mają-cym  do 
czynienia  z  „trudnym"  szefem,  który  grozi  zwolnieniem 
polowy  pracowników,  jeżeli  nie  ugniesz  się  pod  jego 
żądaniem  redukcji  płac.  Zwrócenie  uwagi  na  groźbę 
spowoduje  tylko,  że  trudniej  będzie  mu  się  z  niej 
wycofać.  Odpowiedź:  „Nie  bądź  śmieszny.  Nigdy  tego 
nie zrobisz!" może stać się bodźcem do udowodnienia, że 
naprawdę  zamierzał  to  zrobić.  Powinieneś  więc,  zamiast 
tego,  zignorować  groźbę  i  skoncentrować  się  na  sytuacji 
finansowej  firmy:  „Wiem,  że  nalegają,  abyś  coś  zrobił, 
żeby  poprawić  wyniki  firmy.  Powiedz  mi  coś  na  temat 
naszej sytuacji".

 

Gdy  druga  strona  przekona  się,  że  jej  taktyka  nie 

skutkuje,  często  z  niej  rezygnuje.  Weźmy  np.  nabywcę, 
który  lubił  trzymać  sprzedawców  poza  biurem,  aby 
zmiękli  i  stali  się  bardziej  ulegli.  Jeden  ze  sprzedawców 
postanowił  zignorować  tę  taktykę  i  wziął  ze  sobą  do 
czytania powieść. Gdy  nabywca  wreszcie  wprowadził  go 
do  biura,  sprzedawca  urządził  przedstawienie  niechętnie 
zamykając  książkę,  tak  jakby  czekanie  w  ogóle  nie 
sprawiło mu kłopotu. Gdy nabywca, podczas spot-

 

109

 

kania przeprowadził długą rozmowę telefoniczną, książka 
pojawiła  się  znowu.  Po  dwóch  czy  trzech  takich 
spotkaniach  nabywca  zdał  sobie  sprawę,  że  taktyka  jest 
bezużyteczna i przestał ją stosować.

 

Przekształć  atak  na  ciebie  w  atak  na  problem.  Drugi 

sposób polega na reinterpretacji ataku. Wyobraź sobie, że 
starasz  się  uzyskać  w  dziale  zgodę  na  nowy  produkt,  a 
kolega  zarzuca  ci:  „Nie  masz  nic  lepszego  do  roboty  niż 
zgłaszać  projekt,  który  nigdy  się  nie  zmaterializuje?" 
Możesz zareagować defensywnie i wrogo lub zignorować 
atak  personalny,  uznać  punkt  widzenia  i  zinterpretować 
go  jako  atak  na  problem:  „Może  masz  rację.  Jak 
udoskonaliłbyś propozycję, aby była sensowna?"

 

Atakujący  cię  stawia  dwa  zarzuty.  Po  pierwsze,  że 

propozycja  jest  zła.  Po  drugie,  że  ty  jesteś  zły.  Masz 
prawo wyboru, do którego z zarzutów chcesz się odnieść. 
Jeżeli  wybierzesz  bardziej  uzasadniony  zarzut  dotyczący 
propozycji, 

możesz 

skutecznie 

uniknąć 

ataku 

personalnego i skierować uwagę oponenta na problem.

 

Zinterpretuj  atak  personalny  jako  sympatyczne  posu-

nięcie.  Kolejny  sposób  przekształcenia  ataku  personal-
nego  polega  na  fałszywym  zinterpretowaniu  go  jako 
przyjacielskiego posunięcia. Na przykład, pewien generał 
żyjący  w  XVIII  w.

26

  popadł  w  niełaskę  wybitnego 

pruskiego  stratega,  króla  Fryderyka  Wielkiego.  Gdy 
generał  zbliżał  się  do  króla,  zasalutował  mu  z  najwięk-
szym szacunkiem, jednak Fryderyk odwrócił się do

 

26

 The Linie, Brown Book of Anecdotes, pod red. gen. C. Fadima-na, 

Little, Brown, Boston 1985, s. 222.

 

110

 

mego  tyłem.  „Jestem  szczęśliwy  widząc,  że  Wasza  Wy-
sokość  już  się  na  mnie  nie  gniewa"  —  powiedział 
półgłosem generał. „Jak to?" — król zażądał wyjaśnienia. 
„Ponieważ  Wasza  Wysokość  nigdy  w  życiu  nie  pokazał 
pleców  wrogowi"  —  odpowiedział  generał.  Rozbrojony 
tym Fryderyk przywrócił go do łask.

 

W  życiu  codziennym  możesz  potraktować  atak  per-

sonalny  jako  oznakę  zainteresowania  i  przesunąć  punkt 
ciężkości z powrotem na problem. Gdy np. oponent stara 
się  wyprowadzić  cię  z  równowagi  i  mówi:  .,Wiesz,  nie 
wyglądasz  zbyt  dobrze.  Czy  na  pewno  dobrze  się 
czujesz?"  —możesz  odpowiedzieć:  „Dzięku-ję  za 
zainteresowanie.  Czuję  się  wspaniale,  bo  jesteśmy  bliscy 
porozumienia".

 

Zmień  interpretację  z  błędów  popełnionych  w  prze-

szłości  na  środki  zaradcze  w  przyszłości.  Atak  oponenta 
przybiera  często  formę  oskarżenia.  Dyskutując  domowy 
budżet  mąż  oskarża  żonę:  „Marnujesz  pieniądze  na 
bezużyteczne  ozdóbki  i  świecidełka.  Pamiętasz  kota  z 
ceramiki  za  75  dolarów?"  Żona  ripostuje:  „A  co  f.  tobą, 
panie  Showboat,  i  twoimi  przyjaciółmi  zapraszanymi  na 
drinki  w  zeszłym  tygodniu?  Ile  to  kosztowało?"  Tak 
rozmawiają  godzinami,  rozdrapując  przeszłość.  Nie 
pamiętają o budżecie.

 

Zawsze  istnieje  możliwość  zmiany  interpretacji  kwes-

tii: z przeszłości na przyszłość, tego, kto był zły, na to, co 
można  zrobić  z  problemem.  Żona  może  powiedzieć 
mężowi: „Tak, Ben, oboje zgodziliśmy się, że zakup kota 
był niepotrzebny. Nie zrobię więcej takiego błędu. A co z 
wydatkami  na  przyszły  miesiąc?  W  jaki  sposób  możemy 
upewnić się, że zmieścimy się w budżecie?" Gdy oponent 
krytykuje  cię  za  incydent  z  przeszłości,  nie  przegap 
możliwości, aby zapytać: „Jak możemy upewnić   się,   że   
to   się   więcej   nie   zdarzy?"   Prze-

 

111

 

kształć    potępienie      we    wspólną    odpowiedzialność    za 
problem.

 

Zmień  interpretację  z  ,,ty"  i  „ja"  na  „my".  Gdy  mąż  i 

żona  kłócą  się  o  wydatki,  wszystko,  co  można  usłyszeć, 
to:  „Ty  to  zrobiłeś!"  i  „Ja  tego  nie  zrobiłem!"  Prosta 
zmian  zwrotu  z  „ty"  i  „ja"  na  „my"  może  pomóc.  Żona 
pyta:  „Jak  możemy  się  upewnić,  że  zmieścimy  się  w 
budżecie?"  „My"  tworzy  wspólną  pozycję,  kierując 
uwagę na wspólne interesy i cele.

 

Prostą i skuteczną drogą przekształcenia sytuacji z „ty" 

i  „ja"  na  „my"  jest  język  ciała.  Gdy  ludzie  kłócą  się, 
zazwyczaj  stoją  lub  siedzą  naprzeciwko  siebie,  fizycznie 
wyrażając  konfrontację.  Znajdź  więc  naturalny  powód, 
aby usiąść obok siebie. Wyjmij dokument lub propozycję 
porozumienia  i  usiądź  tak,  aby  go  przejrzeć  obok 
oponenta.  Albo  usiądź  obok  małżonka  na  kanapie, 
zamiast  krzyczeć  przez  kuchenny  stół.  Rozmowa 
siedzących  obok  siebie  osób  nie  przekształci  magicznie 
sytuacji, ale będzie elementem wzmacniającym koncepcję 
partnerstwa wobec twardego wyzwania.

 

Ujawniaj  triki.  Trik  jest  taktyką  najtrudniejszą  do 

przekształcenia.  Triki  zasadzają  się  na  uzyskaniu  prze-
wagi  dzięki  założeniom  czynionym  w  negocjacjach  pro-
wadzonych  w  dobrej  wierze,  że  druga  strona  mówi 
prawdę;  że  będzie  przestrzegać  składanych  obietnic;  że 
ma  uprawnienia,  o  których  daje  do  zrozumienia;  że 
kwestia, która została rozstrzygnięta, nie będzie ponownie 
negocjowana.  Trudno  zmienić  układ  odniesienia  triku, 
jest  on  bowiem  wbudowany  w  język  współpracy  i 
rozsądku, aby cię zwieść.

 

Możesz  oczywiście  zaatakować  trik  bezpośrednio,  ale 

ryzyko  jest wysokie. Możesz się przecież  mylić. A jeżeli 
nawet masz rację, oponent najprawdopodob-

 

112

 

niej  obrazi się, że  jest  nazywany  oszustem albo  kłamcą i 
to  popsuje  wzajemne  stosunki.  Alternatywą  odrzucenia 
triku jest obejście go. Odpowiedz, jak gdyby druga strona 
negocjowała  w  dobrej  wierze,  ale  działaj  nieco  wolniej  i 
zadawaj pytania, dzięki którym sprawdzisz ich szczerość. 
Inaczej  mówiąc,  zachowuj  się  cicho,  jak  lis.  Jeżeli  druga 
strona  jest  szczera,  twoje  pytania  ich  nie  zranią.  Jeżeli 
próbują  cię  oszukać,  ujawnisz  trik.  Ponieważ  nie 
zarzuciłeś im tego wprost, mogą za-chować twarz udając, 
że była to drobna pomyłka albo nieporozumienie.

 

Zadawaj  pytania  wyjaśniające.  Zadawaj  pytania,  aby 

sprawdzić  i  zweryfikować  twierdzenia  drugiej  strony 
Jeżeli  kupujesz  firmę  i  sprzedający  włączył  do  wartości 
netto  firmy  zaległe  należności,  powiedz  tonem  pozba-
wionym oceny: „Musisz mieć wystarczające powody, aby 
uważać,  że  te  należności  zostaną  zapłacone.  Chciałbym 
wiedzieć, dlaczego tak sądzisz". Sprawdzaj ich założenia, 
gdy  powołują  się  na  „nieomylne  autorytety  i  techniki, 
takie jak komputery i arkusze kalkulacyjne. Nie wahaj się 
użyć  lekkiej  presji.  I  uważaj  na  niejasności  i 
dwuznaczności  w  ich  odpowiedziach  oraz  na  otwarte 
uchylanie  się  od  odpowiedzi.  Jeżeli  dostrzeżesz 
sprzeczność,  nie  kwestionuj  jej  bezpośrednio.  Bądź  za-
kłopotany:  „Przepraszam,  ale  obawiam  się,  że  nie 
rozumiem. Czy mógłbyś wytłumaczyć, jak wiąże się to z 
tym, co powiedziałeś przedtem?"

 

Jednym  ze  sposobów  sprawdzenia  twoich  podejrzeń 

jest  zadawanie  drugiej  stronie  pytań,  na  które  znasz 
odpowiedzi.  Możesz  wiele  się  nauczyć  obserwując,  jak 
zaciemniają swoje odpowiedzi.

 

Stosowany  często trik polega na tym, abyś  wierzył, ze 

mają  uprawnienia  decyzyjne,  gdy  ich  w  rzeczywistości 
nie mają. Możesz wykorzystać całą swoją elastycz-

 

-

 

Odchodząc

 

od

 

nie

 

113

 

nosć  po  to,  aby  odkryć,  że  muszą  uzyskać  zgodę  szefów 
albo  zarządu,  a  ci  mogą  zażądać  dodatkowych  ustępstw. 
Aby  się  uchronić,  wcześniej  zadaj  pytania  wyjaśniające 
uprawnienia  drugiej  strony:  „Czy  mam  rację  zakładając, 
że macie prawo uzgodnienia tej kwestii?" Upewnij się, że 
otrzymujesz  szczegółową  odpowiedź.  Jeżeli  nie  mają 
pełnych  uprawnień,  dowiedz  się,  kto  jeszcze  musi  się 
zgodzić i jak długo trzeba będzie czekać na zgodę.

 

Inny,  często  stosowany  trik,  to  zgłaszanie  żądania  w 

ostatniej  chwili,  po  osiągnięciu  porozumienia.  Możesz 
zapytać:  „Czy  sugerujesz,  że  ponownie  rozpoczynamy 
negocjacje?",  zamiast  kwestionować  żądanie.  Jeżeli 
oponent  odpowie:  „Nie",  możesz  powiedzieć:  „No  cóż, 
uważam,  że  powinniśmy  trzymać  się  osiągniętego 
porozumienia".  Jeżeli  jednak  odpowiedź  brzmi:  „Tak", 
możesz  powiedzieć:  „Dobrze.  Będziemy  to  traktować 
jako  wspólny  szkic,  co  do  którego  żadna  ze  stron  nie 
podjęła  ostatecznego  zobowiązania.  Przejrzyj  go  ze 
swoim  szefem,  ja  ze  swoim  i  spotkajmy  się  jutro,  aby 
przedyskutować  możliwe  zmiany".  Jeżeli  oponent 
otrzyma  coś  ekstra,  ty  również  powinieneś  dostać  coś  w 
zamian.

 

Zlóż  rozsądną  prośbę.  Partnerzy  stosujący  triki  są 

zainteresowani tym, aby sprawiać  wrażenie rozsądnych  i 
racjonalnych.  Wyraźnie  odróżnia  ich  to  od  ludzi,  którzy 
otwarcie  demonstrują  niechęć  do  współpracy.  Trzymaj 
ich  za  słowo  i  poddaj  testowi,  stawiając  w  ten  sposób 
przed  dylematem:  albo  zachowają  pozory  współpracy, 
albo  całkowicie  je  odrzucą.  Inaczej  mówiąc,  możesz 
przeprowadzić „test rozsądnej prośby".

 

Opracuj rozsądną prośbę, z którą druga strona powinna 

się  zgodzić,  jeżeli  naprawdę  chce  współpracować.  Jeżeli 
podejrzewasz np., że ukrywają trudne do

 

114

 

odzyskania  należności,  powiedz:  „Jeżeli  nie  macie  nic 
przeciwko temu, chciałbym, aby mój księgowy rutynowo 
przejrzał  rachunki  i  sprawdził  należności".  Gdyby 
sprzedający  odmówił  zgody  na  kontrolę  rachunków, 
będzie to  oznaką braku współpracy  i  masz prawo sądzić, 
że nie możesz opierać się na tym, co ci powiedzieli.

 

Jeżeli  oponent,  uzasadniając  dodatkowe  żądania,  po-

wołuje  się  na  „twardego  wspólnika",  możesz  poprosić: 
„Przepraszam,  Jerry.  Nie  wiem,  czy  rozumiem.  Czy 
zrobiliśmy  błąd  nie  włączając  do  naszej  dyskusji  twoich 
bankierów?  Nie  mógłbym  pogodzić  się  z  myślą,  że  cię 
tym  załatwiłem.  Może  powinienem  się  z  nimi  spotkać  i 
przejrzeć  warunki,  o  których  dyskutowaliśmy?  Czy 
mógłbyś zorganizować spotkanie?"

 

Jerry  stoi  teraz  przed  wyborem.  Może  pozwolić  ci  na 

spotkanie  z  bankierami,  które  powinno  dać  ci  lepsze 
rozeznanie co do ich obiekcji i pozwolić na sprawdzenie, 
czy  jest  to  rzeczywiście  trik,  albo  może  odmówić,  co 
powinno  obudzić  twoją  czujność.  Może  też  całkowicie 
zrezygnować  z  taktyki  i  powrócić  do  pierwotnego 
porozumienia. Niezależnie od jego decyzji, możesz nadal 
swobodnie  wychodzić  z  rozsądnymi  prośbami  i 
wyjaśniającymi pytaniami.

 

Obróć  trik  na  swoją  korzyść.  Jeżeli  przejrzysz  trik 

oponenta,  często  możesz  obrócić  go  na  swoją  korzyść. 
Załóżmy,  że  reprezentujesz  czyjąś  żonę  w  sprawie  roz-
wodowej.  Mąż  obiecuje  płacić  alimenty,  masz  jednak 
powody,  aby  nie  wierzyć  mu.  Gdy  wspominasz  o  tej 
sprawie,  adwokat  męża  protestuje  i  stwierdza,  że  ten  na 
pewno będzie płacił.

 

—  Czy jest pan pewien? — pytasz. 
—  Całkowicie,  mój  klient  jest  honorowym  człowie-

kiem — odpowiada prawnik. 

115

 

—  Skoro  tak,  to  na  pewno  nie  będzie  miał  nic 

przeciwko temu, aby dodać warunek, że jeżeli nie zapłaci 
przez  trzy  miesiące,  moja  klientka  otrzyma  dom  jako 
równowartość alimentów".

 

Im  mocniej  adwokat  podkreśla  wiarygodność  męża, 

tym trudniej będzie mu odrzucić tę propozycję.

 

Negocjuj reguły gry

 

Jeżeli,  niezależnie  od  twoich  wysiłków,  oponent  nadal 
stosuje  taktyki  blokowania  rozmów,  ataki  i  triki,  musisz 
przekształcić  dyskusję  w  jeszcze  inny sposób. Przerób ją 
w negocjacje na temat negocjacji.

 

W  rzeczywistości  mamy  do  czynienia  z  dwoma  „ne-

gocjacjami".  Jedne  dotyczą  treści,  meritum:  klauzul  i 
warunków,  dolarów  i  centów.  Drugie,  to  negocjacje 
dotyczące  reguł  gry.  Jak  mają  być  prowadzone  negoc-
jacje?  Jeżeli  obserwujesz  np.  rodziców  i  dzieci  negoc-
jujących  codzienne  sprawy,  takie  jak  godzina  pójścia 
spać,  zobaczysz,  że  nieustannie  także  renegocjują,  czy 
można  zaakceptować  taktyki:  łagodzenia  złego  humoru, 
gróźb i przekupstw.

 

Zazwyczaj  te  drugie  negocjacje  pozostają  w  cieniu. 

Jeżeli jednak nie udało ci się doprowadzić do zmiany gry, 
powinieneś  spowodować,  aby  negocjacje  odbywały  się 
bezpośrednio.  Powinieneś  rozmawiać  na  temat  za-
chowania oponenta. Często wystarczy po prostu wywołać 
ten temat.

 

Wywołanie  tematu.  Ludzie  stosujący  jakąś  taktykę 

sondują  zazwyczaj,  co  mogą  dzięki  niej  uzyskać.  Aby 
przestali  ją  stosować,  trzeba  czasami  dać  im  znać,  że 
wiesz,  co  robią.  Poruszając  tę  kwestię,  przekazujesz 
informację:  „Nie  urodziłem  się  wczoraj.  Znam  grę,  w 
którą grasz. Twoja taktyka nie będzie skuteczna".

 

116

 

leżeli  zależy  im  na  porozumieniu,  zrezygnują  ze  stoso-
wania  taktyki,  ponieważ  utrudnia  jedynie  osiągnięcie 
porozumienia.

 

Problem  polega  na  tym,  że  druga  strona  może  po-

traktować  zwrócenie  uwagi  na  ich  taktykę  jako  atak. 
Sekret  polega  na  interpretacji  ich  taktyki  raczej  jako 
interesującego wkładu niż podstępnego triku.

 

Rozważmy  przykład.  Liz  i  Pam  to  dwie  młode 
prawniczki,  próbujące  kupić  zestaw  używanych  książek 
prawniczych  od  dwóch  uznanych  adwokatów,  Boba  i 
Charliego.  Na  początku  dyskusji  Bob  stwierdza  pewnym 
siebie tonem: „Minimum, jakie możemy zaakceptować za 
książki,  to  13  tysięcy  dolarów.  Możecie  zgodzić  się  albo 
nie". Jednak Charlie spiera się ze swoim partnerem: „Daj 
spokój,  one  dopiero  zaczynają.  Na  pewno  możemy  im 
trochę  obniżyć.  Zaproponować  11  tysięcy  dolarów  i  na 
tym poprzestać?" Uczciwa cena rynkowa wynosi około 7 
tysięcy  dolarów,  ale  Bob  i  Charlie  odegrali  małe 
przedstawienie,  w  którym  Bob  gra  złego  faceta 
stawiającego  wygórowane żądania, u Charlie —  dobrego 
faceta,  który  dla  kontrastu  wydaje  się  być  rozsądny.  W 
wielu  przypadkach  wygórowane  żądanie  może  wywołać 
zamierzony skutek skłonić Liz i Pam do akceptacji oferty 
Charliego z obawy, że Bob może doprowadzić do zmiany 
stanowiska swojego kolegi.

 

W tym przypadku jednak Liz odpowiada: „Ciekawe...", 

robi  krótką  pauzę,  aby  mieć  chwilę  na  zastanowienie. 
Nagle  wybucha  śmiechem  i  stwierdza  z  zachwytem: 
„Jesteście  świetni!  To  najlepszy  przykład  gry  dobry-zły 
facet,  jaki  widziałem  od  dawna.  Zaplanowaliście  to,  czy 
to  tylko  przypadek?  A  teraz,  poważnie,  zastanówmy  się, 
czy  możemy  określić  uczciwą  cenę  książek".  Bob  i 
Charlie  nie  bardzo  wiedzą,  co  odpowiedzieć.  Nie  mogą 
się obrazić, bo Liz powiedzia-

 

117

 

ła im  komplement i  nie są pewni, czy  mówiła serio.  Tak 
czy  inaczej,  utrzymanie  taktyki  byłoby  bezcelowe. 
Taktyka ta jest skuteczna pod warunkiem, że druga strona 
nie  zdaje  sobie  z  niej  sprawy.  Po  zneutralizowaniu 
taktyki,  bez  zrażania  oponentów,  Liz  i  Pam  mogą 
kontynuować  dyskusję  o  zakupie  opierając  się  na  meri-
tum.

 

Ważne  jest,  abyś  poruszył  kwestię  taktyki  bez  spra-

wiania  wrażenia  bezpośredniego  atakowania  drugiej 
strony.  Nazwanie  ich  oszustami  lub  kłamcami  nie 
spowoduje,  że  będą  bardziej  otwarci  na  negocjacje 
zmierzające  do  rozwiązania  wspólnego  problemu.  Oka-
zując  Charliemu  i  Bobowi  podziw  i  ujawniając  taktykę, 
Liz  pomaga  im  zachować  twarz.  Nie  zależy  jej  na 
punktowaniu  oponenta,  lecz  na  zakupie  zestawu  książek 
prawniczych  za  uczciwą  cenę  i  nawiązaniu  dobrych 
stosunków z uznaną firmą prawniczą.

 

Powinieneś  ułatwić  drugiej  stronie  rezygnację  z  ich 

taktyki.  Jeżeli  są  szczególnie  niegrzeczni,  porusz  tę 
kwestię  i  wytłumacz:  „Wygląda  na  to,  że  macie  ciężki 
dzień".  Jeżeli  grożą  ci,  odpowiedz  jak  jedna  z  kobiet 
interesu.  Zamiast  prowokować  oponenta:  „Nie  strasz 
mnie",  powiedziała  spokojnym  i  nieco  zaskoczonym 
tonem:  „Nie  macie  chyba  zamiaru  mnie  straszyć,  pra-
wda?"  Pytanie  wyjaśniające  dało  oponentowi  możliwość 
zręcznego  wycofania  się.  Skorzystał  z  niej  i  powiedział: 
„Kto, ja? Nie,  nie straszę cię" Jeżeli  źle zinterpretowałeś 
zachowanie drugiej strony, takie podejście daje pewność, 
że nie spowoduje to żadnych szkód.

 

Nie oskarżaj drugiej strony. Po prostu zanotuj, co robią. 

Jeżeli druga osoba ciągle ci przerywa, popatrz jej w oczy, 
użyj  jej  imienia  i  powiedz:  „Mike,  przerwałeś  mi".  Albo 
zapytaj: 

„Czy 

mogę 

dokończyć 

zdanie?" 

Mów 

niekonfrontacyjnym, zatroskanym tonem.

 

118

 

Jeżeli  Mike  zrobi  to  jeszcze  raz,  spokojnie  przypomnij 
mu,  być  może  trochę  złośliwie:  „Hej,  przerywasz  mi". 
Myśl  o  sobie  jak  o  przyjacielu,  dającym  Mike'owi 
użyteczną  informację  zwrotną.  Zwróć  mu  grzecznie 
uwagę na jego zachowanie.

 

Negocjuj  na  temat  negocjacji.  Gdyby  poruszenie  te-

matu  nie  wystarczyło,  może  się  okazać,  że  będziesz 
musiał  przeprowadzić  pełne  negocjacje  na  temat  reguł 
gry. Weź na bok oponenta i powiedz: „Wydaje mi się, że 
sposób,  w  jaki  negocjujemy,  nie  doprowadzi  do 
oczekiwanego  przez  nas  wyniku.  Powinniśmy  przestać 
kłócić  się  o  poszczególne  kwestie  i  przedyskutować 
reguły  gry".  Bardziej  nieformalnie  możesz  powiedzieć: 
"Coś mnie niepokoi i chciałbym pogadać na ten temat".

 

Negocjuj  na  temat  procesu,  tak  jakbyś  negocjował  na 

temat  meritum.  Zidentyfikuj  interesy,  opracuj  opcje,  jak 
najlepiej  można  negocjować  i  przedyskutuj  kryteria 
uczciwego  zachowania.  Jeżeli  np.  oponent  odmawia 
dyskutowania  czegokolwiek  poza  stanowiskami,  możesz 
wytłumaczyć:  „Moje  interesy  polegają  na  osią-gnięciu 
obustronnie  satysfakcjonującego  porozumienia,  sprawnie 
i  polubownie.  Uważam,  że  aby  to  osiągnąć,  musimy 
słuchać  się  wzajemnie,  dzielić  się  informacjami  o 
interesach  oraz  wspólnie  wymyślać  rozwiązania.  Po-
winniśmy umieć powiększyć ciastko, a nie tylko dzielić je 
Jeżeli  lepiej  zrozumiem  twoje  interesy,  pomogę  ci  je 
zrealizować,  a  ty  pomożesz  mnie.  Spróbujemy?"  Bez 
kwestionowania 

uczciwości 

oponenta 

przedyskutuj 

uczciwość  poszczególnych  taktyk:  „Co  by  było,  gdybym 
to  ja  zażądał  dodatkowych  ustępstw  po  osiągnięciu 
porozumienia?  Czy  traktowałbyś  to  jako  właściwą 
taktykę?"

 

Sformułuj  konkretną  prośbę,  jak  chciałbyś,  aby  druga   

strona  zmieniła  swoje  zachowanie.   Jeżeli   nadal

 

119

 

atakują  cię  osobiście,  możesz  spokojnie  powiedzieć: 
„Chcę  o  tym  rozmawiać,  jak  tylko  przestaniecie  mnie 
atakować". Jeżeli jesteś dyrektorem i prezesem zarządu, a 
ktoś,  kto  chce  przejąć  firmę,  przyszedł  do  ciebie  po 
informacje  na  jej  temat,  możesz  powiedzieć:  „Wiesz, 
jeżeli 

wykluczysz 

wrogie 

przejęcie 

firmy, 

będę 

szczęśliwy,  mogąc  szczerze  rozmawiać.  W  innym  przy-
padku, muszę zakładać, że wykorzystasz przeciwko mnie 
informacje, które ci przekażę".

 

Gdy  już  uzgodnicie  reguły,  możesz  bardziej  kon-

struktywnie i twórczo negocjować meritum.

 

Punkt zwrotny

 

Punktem  zwrotnym  metody  przełamania  jest  moment,  w 
którym zmienisz grę z przetargu pozycyjnego na wspólne 
rozwiązywanie  problemów.  Kluczem  do  zmiany  gry  jest 
przekształcenie  układu  odniesienia.  Polega  ono  na 
akceptowaniu 

wszystkiego, 

co  powie 

oponent  i 

kierowaniu przeciwko problemowi.

 

Rozważmy  teraz,  jak  w  przykładzie  z  początku  roz-

działu  szef  marketingu  mógłby  zastosować  zmianę 
układu  odniesienia,  aby  wciągnąć  dyrektora  ds.  budżetu 
w nową grę:

 

Dyrektor  ds.  budżetu  {okopuje  się  na  stanowisku):  Nie 

wyrażę zgody na nic innego niż 10% cięcie w twoim budże-
cie. Zgódźmy się na to, dobrze?

 

Szef  marketingu  {zadaje  pytanie  problemowe):  Rozumiem 

potrzebę  cięć  w  budżecie  firmy, a  mój  dział przygotowany 
jest,  aby  dać  swoją  część.  Pomóż  mi  zrozumieć,  dlaczego 
potrzebujesz aż tak dużo.

 

Dyrektor ds. budżetu {stosuje metodę faktów dokonanych 

i grozi): Jedynym sposobem uzyskania  wymaganych  oszczęd-
ności jest przyjęcie przez każdy dział 10% cięcia. Powiedzia-

łem już szefom pozostałych  działów,  że zgodzisz  się na

 

120

 

redukcję. Jeżeli nie, to wszystkie inne uzgodnienia posypią się, 
a prezes dowie się o tym. 

Szef  marketingu  {ignoruje  groźbę i  przekształca  fakt  doko-

nany w problem do rozwiązania): Rozumiem, co powiedziałeś, 
Jeżeli  nie  zgodzą  się,  będziesz  miał  ogromny  problem,  jak  to 
wytłumaczyć innym działom, tak? 

Dyrektor  ds.  budżetu  {wywiera  presję):  Tak.  Wyraź  więc 

zgodę na redukcję. Dobrze? 

Szef  marketingu  {ignoruje  presję  i  przekształca  problem  we 

wspólną  szansę):  Wiesz,  masz  szansę  zaoszczędzić  więcej  niż 
10%. Naprawdę pomogłoby to firmie i nam samym. 

Dyrektor ds. budżetu: Tak, a jak to zrobić? 

Szef  marketingu  {prosi  o  radę):  Jak  wiesz,  mój  dział  przy-

gotował  właśnie  nowy  program,  którego  realizacja  zwiększy 
produktywność  i  przyniesie  oszczędności.  Istnieją  jednak  ko-
szty  związane  z  jego  uruchomieniem,  które  oszacowaliśmy  na 
5% naszego budżetu. Masz więcej doświadczenia w tej kwes-tii 
niż  ktokolwiek.  Jak  moglibyśmy  znaleźć  środki  na  wdrożenie 
programu, a jednocześnie utrzymać w mocy twoje uzgodnienia 
z innymi działami? 

Dyrektor ds. budżetu: No, nie wiem... 

Szef  marketingu  {zadaje  pytanie  problemowe):  Czy  mog-

libyśmy  wytłumaczyć  szefom  pozostałych  działów,  że  mój 
dział  zmniejsza  tegoroczny  budżet  o  5%,  po  to,  aby  uzyskać 
leszcze większe oszczędności w przyszłym roku? 

Dyrektor ds. budżetu: Nie sądzę, aby to było skuteczne. 
Szef  marketingu  {zadaje  pytanie:  „A  jeżeli"):  A  jeżeli 

zobowiązałbym się do konkretnych oszczędności w przy--złym 
roku? 

Dyrektor ds. budżetu: No cóż, to mogłoby pomóc. To nadal 

nie  rozwiązuje  jednak  tegorocznego  problemu,  gdzie  znaleźć 
dodatkowe  oszczędności,  gdyby  twój  dział  dokonał  ivlko 
częściowych  redukcji.  Widzisz,  rozumiem  twój  kierunek 
myślenia, ale co powiem prezesowi? To nie zagra. 

Szef marketingu {zadaje kolejne pytanie: „A jeżeli"): A jeżeli 

spotkałbym  się  z  prezesem  i  zdobyłbym  jego  aprobatę  dla 
projektu? 

121

 

Dyrektor ds. budżetu: Powodzenia! 
Szef  marketingu:  Wiem,  że  nie  będzie  to  łatwe.  Czy  mogę 

liczyć na twoje poparcie? 

Dyrektor ds. budżetu: Przejrzę twój projekt jeszcze raz. Chcę 

sprawdzić i upewnić się, że to nie są gruszki na wierzbie. 

Szef marketingu: Dostarczę ci go w ciągu godziny. Dzięki za 

danie mi szansy. 

Szef  marketingu  nie  uzyskał  jeszcze  porozumienia,  o  jakie 

chodziło, ale zwyciężył w negocjacjach dotyczących reguł gry. 
Zmieniając  układ  odniesienia  przekształcił  konfrontację 
pozycyjną  w  negocjacje  wokół  rozwiązywania  problemu.  Szef 
marketingu  i  dyrektor  ds.  budżetu  są na  drodze  do  osiągnięcia 
obustronnie satysfakcjonującego porozumienia. 

4. Nie naciskaj: Zbuduj im złoty most

 

Zbuduj im złoty most, 

aby mogli się wycofać 

Sun Tzu 

Jesteś  teraz  gotów  do  osiągnięcia  porozumienia  dzięki 

powstrzymaniu  swoich  reakcji,  rozbrojeniu  emocji  drugiej 
strony i przekształceniu ich stanowiska. Nadal jednak mogą się 
nie  zgodzić.  Napotykasz  barierę  ich  braku  satysfakcji.  Mogą 
pytać  samych  siebie:  „Co  będę  z  tego  miał?"  Sprawy  mogą  i 
często układają się źle. 

Klasycznym 

przykładem 

jest 

niepowodzenie 

przed-

sięwzięcia, które mogło być największą fuzją w świecie 

122 

mediów

27

.  Każdy  medal  ma  dwie  strony  —  oto  relacja 

Ala  Neuhartha,  w  jaki  sposób,  mówiąc  jego  słowami, 
„zawalił  wielką szansę". Firma CBS starała się  w 1985 r. 
nie dopuścić do przejęcia jej przez Teda Turnera - wielką 
indywidualność  na  rynku  mediów.  Neuharth,  prezes 
firmy  Gannett,  od  dawna  nie  spuszczał  oka  z  CBS  i 
utrzymywał  serdeczne  stosunki  z  jej  prezesem,  łomem 
Wymanem.  Neuharth  zaaranżował  wstępne  spotkanie  z 
Wymanem,  aby  przedyskutować  możliwość  fuzji,  która 
pozwoliłaby  CBS  odeprzeć  próbę  przejęcia  przez 
Turnera.

 

Po  kilku  spotkaniach  obaj  osiągnęli  porozumienie  w 

podstawowych  kwestiach.  Postanowili,  że  —  biorąc  pod 
uwagę  wiek  i  większe  doświadczenie  —  Neuharth 
zostanie  przewodniczącym  rady  oraz  szefem  zarządu 
(CEO), a Wyman prezesem i dyrektorem wykonawczym. 
We  wstępnej  informacji  prasowej,  którą  Neuharth 
pokazał  Wymanowi,  zaproponował,  aby  nowa  firma 
nazywała  się  Universal  Media.  Następnie,  za-rządy  obu 
firm zaczęły dopracowywać szczegóły. Oto, jak Neuharth 
opisuje w swoich wspomnieniach załamanie się rozmów:

 

„Tuzin  bankierów,  prawników  i  członków  zarządu 

zebrał  się  przy  długim  prostokątnym  stole.  Tom  i  ja 
siedzieliśmy  obok  siebie.  Byłem  naprawdę  zły,  że  ci 
ludzie  przez  trzy  dni  nie  byli  w  stanie  lub  nie  chcieli 
zrobić tego, co uzgodniliśmy wspólnie z Wymanem... Nie 
traciłem czasu na subtelności i drobiazgi:

 

-  Razem  z  Tomem  pomyśleliśmy,  że  dobrze  będzie, 

gdy  obaj  szefowie  zarządu  włączą  się  i  wytłumaczą 
wszystkim,  jak  doprowadzić  do  finału  ten  interes.  To 
cholernie proste... Uzgodniliśmy strukturę kierowania

 

27

 Relacja pochodzi z pamiętników: A. Neuharth, Confessions of an 

S.O\B., Doubleaday, New York 1989.

 

123

 

firmą.  Siedmiu  dyrektorów  będzie  z  CBS,  siedmiu  z 
Gannetta  oraz  jeden  wybrany  wspólnie.  Ja  będę 
przewodniczącym rady oraz szefem zarządu (CEO), Tom 
— prezesem i dyrektorem wykonawczym.

 

Ludzie  z  CBS  popatrzyli  na  siebie  z  zaskoczeniem  i 

zakłopotaniem.  Nasi  —  kiwnęli  głowami  i  uśmiechnęli 
się:

 

—  Nie  musicie  się  na  ten  temat  spierać  ani  nawet 

mówić, czy się zastanawiać. Zostało to uzgodnione.

 

Wyman  nie  wyglądał  dobrze,  wyprostowany  siedział 

na krześle.

 

—  Tak,  zgodziliśmy  się  co  do  tego  —  powiedział 

z pewnym wahaniem...

 

Zrozumiałem  natychmiast,  że  przesadziłem.  Podszed-

łem  do  tego  zbyt  bezpośrednio  i  nachalnie.  Ludzie 
Wymana  usłyszeli  o  tym  po  raz  pierwszy  ode  mnie,  nie 
od  niego...  Powinienem  był  pozwolić  Wymanowi  wy-
tłumaczyć warunki. Mógłby nadać temu bardziej łagodną 
postać. 

Usatysfakcjonowałem 

swoje 

ja, 

kosztem 

zniszczenia jego ego".

 

Dwa  dni  później  Wyman  zatelefonował  i  odwołał 

transakcję. Zakwestionował zmianę nazwy CBS i był zły, 
ponieważ  dowiedział  się,  że  Neuharth  prowadził 
rozmowy na temat fuzji także z Time Inc. Po skończonej 
rozmowie Neuharth odłożył słuchawkę i zwracając się do 
swoich 

dyrektorów 

powiedział: 

„Gra 

skończona. 

Przegraliśmy. I on też przegra".

 

Przeszkody na drodze do porozumienia

 

Po  zbadaniu  interesów  każdej  ze  stron  i  opcji  porozu-
mienia  możesz  być  gotowy  do  finału,  ale  gdy  złożysz 
propozycję,  druga  strona  może  blokować  porozumienie. 
Ich opór może przybrać różne formy: brak zainte-

 

124

 

resowania  twoją  propozycją,  wymijające  oświadczenia, 
opóźnienia,  odstępowanie  od  porozumienia  lub  proste 
,,nie".  W  przypadku  fuzji  w  mediach  opór  CBS  przybrał 
formę utrudnienia negocjacji między dwoma zespołami.

 

Często  przypisujemy  winę  za  opór  drugiej  strony  jej 

osobowości  czy  naturze,  ale  u  podstaw  impasu  leży 
najczęściej  jakaś  konkretna  i  świetnie  uzasadniona 
przyczyna. Rozważmy cztery najczęściej spotykane:

 

Nie  ich  pomysł.  Druga  strona  może  odrzucić  twoją 

propozycję  po  prostu  dlatego,  że  „nie  została  tu  opra-
cowana".  Neuharthowi  nie  udało  się  wciągnąć  Wyma-na 
w  wybór  nowej  nazwy  i  przedstawienie  warunków  fuzji 
zebranym członkom zarządu.

 

Nie  spełnione  interesy. Możesz  przeoczyć  jeden  z  wa-

żnych  dla  drugiej  strony  interesów.  CBS  nie  uśmiechała 
się nawet myśl o rezygnacji ze swojej nazwy.

 

Obawa o utratę twarzy. Nikt nie chce wyglądać źle w 

oczach  swoich  mocodawców.  Neuharth  przypisał  fiasko 
fuzji  CBS-Gannett  w  znacznym  stopniu  temu,  iż  naraził 
Wymana na utratę twarzy przed jego ludźmi.

 

Zbyt  wiele,  za  szybko.  Twój  kontrpartner  stawia  opór, 

ponieważ perspektywa porozumienia może być dla niego 
przytłaczająca.  Decyzja  wydaje  się  zbyt  ważna,  a  czasu 
mało.  Może  się  wydawać,  że  powiedzenie:  nie"  jest 
znacznie łatwiejsze.

 

Twoje  zadanie  polega  na  przekonaniu  drugiej  strony, 

aby  przekroczyła  przepaść  pomiędzy  ich  stanowiskiem  a 
porozumieniem, 

jakiego 

oczekujesz. 

Przepaść 

wypełniona  jest  brakiem  satysfakcji,  niepewnością  i 
obawami.

 

125

 

Zbuduj zloty most

 

Sfrustrowany oporem drugiej strony, możesz mieć ochotę 
naciskać  —  nakłaniać  pochlebstwami,  upierać  się, 
wywierać  presję.  Neuharth  twardo  naciskał,  gdy 
negocjacje ugrzęzły w martwym punkcie.

 

Naleganie  może  spowodować,  że  drugiej  stronie  tru-

dniej będzie się zgodzić. Taką postawę wzmacnia fakt, że 
propozycja  jest  twoim  pomysłem,  a  nie  ich.  Atakowanie 
nie  rozwiązuje  problemu  nie  zrealizowanych  interesów. 
Powoduje,  że  trudniej  im  zgodzić  się  nie  sprawiając 
wrażenia,  że  ulegają  presji.  Perspektywy  porozumienia 
stają się bardziej przytłaczające. W związku z tym, druga 
strona  będzie  jeszcze  bardziej  oporna.  W  rzeczywistości, 
presja  może  być  przyjęta  przez  nich  z  wdzięcznością, 
zwalnia  bowiem  z  obowiązku  podjęcia  trudnej  decyzji. 
Gdy  Neuharth  atakował,  poszerzył  nawet  przepaść,  którą 
musiałby 

przekroczyć 

Wyman, 

aby 

osiągnąć 

porozumienie.

 

Zamiast  nakłaniać  drugą  stronę  do  porozumienia, 

powinieneś zrobić coś przeciwnego. Powinieneś nakreślić 
im  kierunek,  w  jakim  chciałbyś  aby  się  posuwali.  Twoje 
zadanie  polega  na  zbudowaniu  złotego  mostu  nad 
przepaścią.  Powinieneś  przekształcić  odwrót  z  ich 
stanowiska w ruch w kierunku lepszego rozwiązania.

 

Rozważ  prosty  przykład,  jak  nastoletni  Steven  Spiel-

berg  zbudował  złoty  most  znęcającemu  się  nad  słab-
szymi:

 

„Kiedy  miałem  około  13  lat,  pewien  łobuz,  znęcający 

się  nad  słabszymi,  dokuczał  mi  przez  cały  rok. 
Przewracał  mnie  na trawę,  wsadzał  głowę  do fontanny  z 
wodą  do  picia,  wpychał  mi  twarz  w  błoto  i  rozkwaszał 
nos, gdy musieliśmy grać w piłkę na wf itp.

 

126

 

Był  to  ktoś,  kogo  się  bałem.  Był  moim  przeznaczeniem. 
Wreszcie  doszedłem  do  wniosku,  że  jeżeli  nie  da  się  go 
pobić,  trzeba  spróbować  zaprzyjaźnić  się  z  nim. 
Powiedziałem  mu  więc:  Próbuję  zrobić  film  o  walce  z 
nazistami  i  chciałbym,  abyś  zagrał  bohatera  wojennego. 
Najpierw  roześmiał  mi  się  w  twarz,  ale  później  się 
zgodził.  To  on  był  tym  wielkim  14-latkiem,  wy-
glądającym  jak  John  Wayne.  W  filmie  zrobiłem  z  niego 
dowódcę oddziału: w hełmie i z plecakiem. Później został 
moim najlepszym przyjacielem"

28

.

 

Młody  Spielberg  odkrył  sekret  budowania  wrogowi 

złotego  mostu.  Odkrył,  że  łobuz  potrzebuje  czuć  się 
ważny.  Dając  mu  alternatywną  drogę  uznania,  Spielberg 
wynegocjował rozejm i zyskał w nim przyjaciela.

 

Budowanie  złotego  mostu  nie  jest  łatwe.  W  twardych 

negocjacjach  mógłbyś  w  idealnej  sytuacji  przyprowadzić 
mediatora,  który  pomoże  zlikwidować  różnice.  Jednak 
takie  postępowanie  może  nie  być  ani  odpowiednie,  ani 
możliwe.  Jeżeli  nie  ma  trzeciej  strony,  musisz  być 
mediatorem  własnego  porozumienia.  Zamiast  rozpo-
czynać,  jak  każdemu  by  się  wydawało,  od  punktu,  w 
którym  jesteś,  powinieneś  rozpocząć  od  miejsca,  w 
którym  jest  druga  strona,  aby  poprowadzić  ją  do 
końcowego  porozumienia.  Jeden  z  najlepszych  opisów 
tego  procesu  pochodzi  z  francuskiej  powieści.  Doświa-
dczony  dyplomata  tłumaczy:  „Zwracam  się  do  drugiej 
osoby.  Zapoznaję  się  z  jej  sytuacją.  Staram  się  ukształ-
tować siebie  na podstawie  jej  losu, żyjąc tam,  gdzie  ona. 
Zaczynam  doświadczać  jej  powodzeń  i  niepowodzeń. 
Odtąd moim zadaniem jest nie tyle narzucenie jej mojego 
punktu widzenia, ile przekonanie jej, aby przy-

 

28

 Jestem wdzięczny Arthurowi Kanegisowi za zwrócenie uwagi na 

ten przykład. Zob. S. Spielberg, „Time" 1985, 15 lipca.

 

127

 

jęła  taki,  który  uważam  za  najlepszy  dla  niej,  punkt 
widzenia, który zawsze zgodny jest z moją racją"

29

.

 

Budowa  złotego  mostu  ułatwia  drugiej  stronie  poko-

nanie  czterech  podstawowych  przeszkód  na  drodze  do 
porozumienia.  Oznacza  wciągnięcie  ich  w  poszukiwanie 
rozwiązania, które staje się ich pomysłem, a nie po prostu 
twoim.  Oznacza  zaspokojenie  ich  interesów,  oznacza 
pomoc 

w 

zachowaniu 

twarzy 

i 

wreszcie 

— 

spowodowanie,  aby  proces  negocjacji  był  tak  prosty,  jak 
jest to możliwe.

 

Włącz drugą stronę

 

Jednym  z  najczęściej  popełnianych  błędów  w  negocjac-
jach  jest  stwierdzenie,  że  to  właśnie  ty  znalazłeś  roz-
wiązanie problemu. Urbaniści przedstawiają plan nowego 
składowiska odpadów bez wcześniejszego powiadomienia 
okolicznych  mieszkańców.  W  odpowiedzi  na  to  grupa 
obywateli  natychmiast  rozpoczyna  walkę  z  projektem. 
Kierownictwo 

ogłasza  plan  usprawnienia  procesu 

produkcyjnego 

bez 

konsultacji 

z 

pracownikami, 

pracownicy sabotują ten plan. Dyrektor ds. budżetu i szef 
personelu prezydenta spotykają się na poufnej konferencji 
z  sześcioma  liderami  Kongresu  i  pojawiają  się  z 
uzgodnionym  planem  cięć  budżetowych.  Członkowie 
Kongresu,  którzy  nie  brali  udziału  w  rozmowach, 
potępiają umowę i odrzucają w głosowaniu proponowane 
redukcje. 

Twój 

partner 

w 

negocjacjach 

także 

prawdopodobnie  odrzuci  twoją  propozycję,  jeżeli  nie 
będzie miał udziału w jej ukształtowaniu.

 

Negocjacje  nie  są  po  prostu  technicznym  ćwiczeniem 

w rozwiązywaniu problemu, ale procesem politycznym,

 

29

 Zob. F. Walder, The Negotiations, McDowell, Obolensky, New 

York 1959, s. 12.

 

128

 

w  którym  różne  strony  muszą  uczestniczyć  i  wspólnie 
przygotować porozumienie. Proces jest równie ważny, jak 
produkt.  Możesz  czuć  się  sfrustrowany,  że  negocjacje 
zabierają  tyle  czasu,  ile  zabierają,  ale  pamiętaj,  że 
negocjacje  są  rytuałem  uczestnictwa.  Ludzie  widzą  rze-
czy  inaczej,  gdy  zostają  włączeni.  Mogą  zgadzać  się  na 
rzeczy,  na  które  inaczej  by  się  nie  zgodzili.  Mogą 
zaakceptować  pomysły,  które  kiedyś  odrzucili.  Gdy 
wypełniają  swoimi  pomysłami  propozycję,  staje  się  ona 
ich własną.

 

Proś ich o pomysły i buduj na ich podstawie. Ogromną 

pokusą  w  negocjacjach  jest  powiedzieć  drugiej  stronie, 
jak  rozwiązać  problem.  Powiedzieć  im,  dlaczego  twoje 
rozwiązanie  jest dobre. Jak Neuharth postąpił z  delikatną 
kwestią nazwy  nowej  firmy? Gdy pisał  oświadczenie  dla 
prasy, powiedział Wymanowi, że firma powinna nazywać 
się  Universal  Media.  Nic  dziwnego,  że  pomysł  nie 
chwycił.

 

Negocjacje  polegają  raczej  na  słuchaniu  niż  na  mówie-

niu. Najprostszym sposobem włączenie drugiej strony jest 
poproszenie  jej  o  pomysły.  W  jaki  sposób  oni 
rozwiązaliby  problem  pogodzenia  interesów  obu  stron? 
lak  później  przyznał  Neuharth,  powinien  był  zapytać 
Wymana, jaki ma pomysł, zanim powiedział mu o nowej 
nazwie  firmy.  Nie  tylko  wciągnąłby  Wymana  w  proces 
wymyślania  nowej  nazwy  firmy,  ale  dzięki  temu 
odkryłby,  jak  wielkie  znaczenie  CBS  przywiązuje  do 
utrzymania swojej nazwy.

 

Gdy  już  wywołałeś  pomysły  oponenta,  powinieneś 

zacząć  budować  na  ich  podstawie.  Nie  oznacza  to  ich 
akceptacji w takiej postaci, w jakiej są. Wybierz pomysły, 
które  uważasz  za  najbardziej  konstruktywne,  rozpocznij 
od  nich  i  kieruj  się  tam,  gdzie  chcesz  dojść.  Łatwiej  jest 
skłonić szefową do zmiany stanowiska,

 

9   — Odchodząc od 
nie

 

129

 

jeżeli  powiesz:  „Opierając  się  na  twoim  pomyśle,  co 
zrobilibyśmy  gdyby...?"  lub  „Ten  pomysł  opiera  się  na 
tym,  o  czy  wspomniałaś  na  spotkaniu  któregoś  dnia..." 
albo  „Kontynuując  naszą  dzisiejszą  poranną  dyskusję, 
przyszło  mi  do  głowy,  że..."  Pokaż  drugiej  stronie,  jak 
twój  pomysł  wywodzi  się  lub  odnosi  do  jednego  z  ich 
pomysłów.

 

Korzystanie z ich pomysłów nie pomniejsza znaczenia 

twoich.  Oznacza  natomiast  budowanie  mostu  od  ich 
sposobu  myślenia  z  powrotem  do  twojego.  Pamiętaj  o 
opacie żyjącym  w XVII  w., o  którym papież powiedział: 
„Gdy  zaczynaliśmy  rozmowę,  zawsze  podzielał  moje 
zdanie,  a  kiedy  kończyliśmy,  ja  zawsze  podzielałem 
jego"

30

.

 

Proś  o  konstruktywną  krytykę.  Gdy  rozwijasz  swoje 

pomysły,  włączaj  w  to  drugą  stronę,  prosząc  o  krytykę. 
Podkreśl,  że  nie  prosisz  o  zgodę  albo  decyzję,  lecz  o 
informację  zwrotną.  Zachęć  do  konstruktywnych  uwag  i 
zadawaj  problemowe  pytania  typu:  „Jakie  interesy  nie  są 
wzięte  pod  uwagę  w  tym  pomyśle?",  „Pod  jakim 
względem  to  nie  jest  fair?",  „Jak  mógłbyś  to 
udoskonalić?",  „Czy  możemy  udoskonalić  to  z  twojego 
punktu widzenia, nie pogarszając z mojego?"

 

Gdy  już  wywołałeś  ich  sugestie,  zastanów  się  nad 

sporządzeniem  szkicu,  w  którym  zawarte  byłyby  wasze 
pomysły.  Następnie  przekaż  go  im,  aby  uzyskać  dalsze 
komentarze.  W  negocjacjach  wielostronnych  pokaż  go 
wszystkim uczestnikom i poproś o sugestie. Potem zmień 
szkic,  a  jeżeli  trzeba,  poproś  o  kolejne  wskazówki. 
Stopniowo  zbudujesz  porozumienie.  Proces  jest  trochę 
podobny  do  tworzenia  fresku  —  druga  strona  maluje 
kilka kresek, ty również, twój szef kilka, ich

 

Zob. F. de Felice, Negotiation..., jw., s. 57.

 

130

 

szef  także.  Każdy,  kto  bierze  udział,  zaczyna  myśleć  o 
szkicu, jak o swoim własnym.

 

Zaoferuj  im  wybór.  Jeżeli  druga  strona  nie  chce 

zaproponować  swoich  pomysłów,  albo  skomentować 
twoich,  spróbuj  włączyć  ich,  oferując  wybór.  Gdy  np. 
odkładali rozmowy z tobą, rozpocznij od zwrócenia się o 
drobne  decyzje:  „Czy  dziesiąta  rano  we  wtorek 
odpowiada  wam  bardziej  niż  trzecia  w  środę?",  „Wole-
libyście się spotkać u mnie czy u was w biurze?"

 

Jeżeli odmawiają rozważenia opcji przezwyciężających 

impas  negocjacji,  zaproponuj  listę  alternatyw,  z  których 
mogą  wybrać.  Gdy  impas  dotyczy  np.  ceny,  powiedz: 
„Możemy  rozwiązać  spór  pomiędzy  naszymi  ofertami 
oddając decyzję rzeczoznawcy albo mogę pokryć różnicę 
inaczej  niż  w  gotówce,  albo  mogę  rozłożyć  płatności  w 
czasie.  Które  z  rozwiązań  wolelibyście?"  Drugiej  stronie 
może  być  łatwiej  wybrać  pomiędzy  A,  B  i  C  niż 
wymyślić D.

 

Gdy  wybiorą  alternatywę,  staje  się  ona  ich  pomysłem. 

Rozważmy  przykład  właścicielki  domu,  która  ne-
gocjowała  umowę  z  przedsiębiorcą  budowlanym

31

.  Za-

niepokojona, że prace remontowe mogą potrwać znacznie 
dłużej  niż  planowała,  zaproponowała  20%  karę  za 
niedotrzymanie 

terminu. 

Przedsiębiorca 

odmówił. 

Postawiła go więc przed wyzwaniem: „Proszę, niech więc 
pan  określi  datę,  której  jest  pan  absolutnie  pewien,  że 
robota  będzie  skończona".  Postawiony  w  takiej  sytuacji 
przedsiębiorca określił datę o trzy miesiące późniejszą niż 
wynikało  to  z  harmonogramu.  Właścicielka  zapytała: 
„Dobrze,  a  teraz,  czy  zgadza  się  pan  na  klauzulę?" 
Ponieważ prosiła go tylko o dostosowa-

 

Historia ta pochodzi od Edwarda Lustiga.

 

131

 

nie się  do  jego  najgorszych przewidywań, przedsiębiorca 
wyraził zgodę.

 

Proces  wspólnej  pracy  z  oponentem  bywa  długi  i 

mozolny,  ale  nagroda  może  być  wspaniała.  Pamiętaj  o 
chińskim przysłowiu: „Powiedz, może wysłucham. Naucz 
mnie, może zapamiętam. Włącz mnie, a zrobię".

 

Zrealizuj nie spełnione interesy

 

Jeżeli nawet druga strona jest w pełni włączona w proces 
kształtowania  porozumienia,  może  nadal  opierać  się 
wyrażeniu  zgody  na  jego  warunki.  Opór  ten  jest  często 
wynikiem  istnienia  niezaspokojonych  interesów,  które 
przeoczyłeś.

 

Spójrzmy  na  negocjatora  firmy  Campbell  Soup,  która 

zajmuje  się  przejmowaniem  przedsiębiorstw

32

.  Próbował 

on  kupić  od  właściciela, i  jednocześnie szefa, wyjątkowo 
dobrą 

restaurację. 

Firma 

zainteresowana 

była 

utworzeniem 

sieci 

takich 

restauracji. 

Negocjator 

rozpoczął  od  uczciwej,  jego  zdaniem,  oferty,  ale  właś-
ciciel  odrzucił  ją.  W  ciągu  następnych  6  tygodni  negoc-
jator  kilkakrotnie  bezskutecznie  podwyższał  ofertę. 
Właściciel  nie  sformułował  nawet  kontroferty.  Rozmowy 
utknęły,  a  negocjator  był  bliski  rezygnacji.  Sądził,  że 
impas wynikał z trudnego charakteru właściciela.

 

Później  jednak  negocjator  postanowił  dowiedzieć  się 

czegoś  więcej.  Podczas  kolejnego  spotkania  z  właś-
cicielem  zrezygnował  z  samodzielnego  poszukiwania 
rozstrzygnięcia i zachęcił go do dyskusji na temat oporów 
przeciwko sprzedaży restauracji. Właściciel po-

 

32

 Relacja pochodzi z osobistej rozmowy z członkiem kierownictwa 

firmy Campbell, jesień 1983 r.

 

132

 

wiedział:  „To  przedsięwzięcie  to  moje  dziecko.  Dzięki 
niemu  jestem  sławny.  Nie  jestem  pewien,  czy  chcę  je 
sprzedać  i  stać  się  częścią  waszej  firmy,  bo  lubię 
prowadzić  mój  własny  show.  Będziecie  musieli  dużo  mi 
zapłacić, abym z tego zrezygnował". Negocjator dostrzegł 
silne  potrzeby  autonomii  i  uznania,  a  tych  na  pewno  nie 
uwzględniała  propozycja,  aby  poprzedni  właściciel 
restauracji został pracownikiem firmy Campbell Soup.

 

Negocjator  zapytał  więc  właściciela:  „A  jeżeli  nie 

zostałbyś  naszym  pracownikiem?  Byłoby  to  trochę  nie-
zwykłe,  ale  gdybyśmy  utworzyli  wspólną  firmę,  która 
zarządzałaby  restauracją  i  byłaby  jej  właścicielem?  Ca-
mpbell  nabyłby,  powiedzmy,  80%  udziałów,  a  ty  za-
trzymałbyś  20%.  Zostałbyś  prezesem  spółki,  pozostałbyś 
szefem.  Uzgodnilibyśmy  też  zakup  tych  20%  kiedyś  w 
przyszłości.  Im  dłużej  pozostałbyś  szefem,  tym  więcej 
zapłacilibyśmy  za  twoje  udziały.  Czy  coś  takiego 
zaspokajałoby twoje potrzeby?"

 

Odpowiedź  właściciela  była  pozytywna  i  transakcja 

wkrótce  została  zawarta.  Jego  potrzeby  uznania  i  auto-
nomii  oraz  dążenie  do  otrzymania  przyzwoitej  ceny 
zostały  zaspokojone.  Campbell  uzyskał  możliwość  na-
bycia  restauracji  za  rozsądną  cenę  i  pozostawienia 
właściciela  na  miejscu  dostatecznie  długo,  aby  odnieść 
korzyści ze stosowanej przez niego formuły zarządzania.

 

Historia  ta  pokazuje,  jak  użyteczne  jest  poszukiwanie 

kreatywnego  rozwiązania.  Co  ważniejsze,  ukazuje,  jak 
łatwo  przegapić  takie  rozwiązanie  nie  dostrzegając  nie 
spełnionych  interesów  drugiej  strony.  Aby  je  dostrzec, 
tak  jak  zrobił  to  negocjator  Campbella,  musisz  odrzucić 
trzy, często przyjmowane, założenia: że  druga strona jest 
irracjonalna  i  nie  da  się  jej  usatysfakcjonować,    że 
pieniądze  to w zasadzie  wszystko,  czego

 

133

 

chcą,  oraz  że  nie  możesz  zrealizować  ich  oczekiwań  bez 
zagrożenia własnych.

 

Nie  zbywaj  ich  jako  irracjonalnych.  Gdy  jesteś  sfrust-

rowany  przez  nieelastycznego  partnera,  łatwo  przypisu-
jesz  winę  za  impas  jego  irracjonalnej  naturze:  „Mój  szef 
to  wariat.  Nikt  nie  może  dać  sobie  z  nim  rady".  Albo: 
„Nastolatki  są  beznadziejne.  Nie  ma  sensu  postępować  z 
nimi  racjonalnie".  Jeżeli  dojdziesz  do  wniosku,  że  nie 
można dać sobie rady z oponentem, nie będziesz zawracał 
sobie głowy poszukiwaniem nie spełnionych interesów.

 

Najłatwiej  jest  dojść  do  takiego  wniosku  w  przypadku 

porywaczy: „Nie  można  negocjować z terrorystami — to 
szaleńcy".  Ich  zachowanie  może  być  oczywiście 
irracjonalne  z  naszego  punktu  widzenia,  ale  może  mieć 
sens z ich punktu widzenia. Dopóki, ich zdaniem, istnieje 
logiczne 

połączenie 

pomiędzy 

ich 

interesami 

a 

działaniem,  dopóty  możemy  na  nich  wpływać.  Jeden  z 
najlepszych  negocjatorów  z porywaczami, reprezentujący 
na  całym  świecie  korporacje,  gdy  ich  dyrektorzy 
porywani  są  jako  zakładnicy,  mówi:  „Oni  wszyscy  są 
racjonalni.  Wszyscy  negocjują.  Nawet  męty  przywiązują 
wagę  do  pieniędzy"

33

.  Jeżeli  porywacze  są  podatni  na 

wpływ, to prawdopodobnie podatny jest też również twój 
szef i nastolatek.

 

Nie  poddawaj  się  więc  łatwo.  Postaw  się  w  sytuacji 

drugiej  strony  i  zapytaj  sam  siebie  uczciwie:  „Czy 
zgodziłbym  się  na  to,  gdybym  był  nimi?  Dlaczego  nie?" 
Pamiętaj,  że  ich  system  wartości  może  różnić  się  od 
twojego  i  prowadzić  do  odrzucenia  tego,  co  uważasz  za 
akceptowalne. Jeżeli starannie przyjrzysz się,

 

33

 Osobiste  kontakty  autora  z  E.C.   „Mikiem"  Ackermanem, 

jesień 1987 r.

 

134

 

tak  jak  negocjator  Campbella,  możesz  odkryć  interesy, 
które powodują, że ich „nie" staje się zrozumiałe.

 

Staraj się odpowiedzieć na zastrzeżenia drugiej strony i 

zaspokoić  ich  interesy,  umożliwiając  jednocześnie 
realizację  własnych.  Terroryści  np.  motywowani  są 
zazwyczaj  głęboką  potrzebą  zyskania  publicznego 
uznania ich sprawy. Sekret przekonania ich do zwolnienia 
zakładników  często  polega  na  tym,  aby  dowie-dzieli  się, 
że ich sprawa została wysłuchana, a zabicie zakładników 
zdyskredytuje  ich  w  oczach  opinii  publicznej

34

.  W 

przypadkach  wielu  porwań,  które  wydawały  się  bardzo 
trudne,  wszystko  skończyło  się,  gdy  terroryści  mogli 
wystąpić w telewizji i radiu.

 

Nie  przeocz  podstawowych  ludzkich  potrzeb.  Często 

zakładamy,  podobnie  jak  początkowo  negocjator  Camp-
bella,  że  druga  strona  zainteresowana  jest  wyłącznie 
pieniędzmi  lub  czymś  podobnie  wymiernym  i  konkret-
nym.  Nie  zwracamy  uwagi  na  ukryte,  niematerialne 
motywy  kierujące  ich  zachowaniem  —  na  podstawowe 
ludzkie  potrzeby.  Każdy  odczuwa  potrzebę  bezpieczeń-
stwa  i  głęboką  potrzebę  uznania.  Każdy  chce  iden-
tyfikować  się  z  jakąś  grupą  i  kontrolować  swój  los. 
Narody  i  grupy  etniczne  także  mają  podstawowe  po-
trzeby. Potrzeby te, jeżeli nie zostaną zaspokojone, mogą 
blokować porozumienie.

 

Gdy  zaspokoisz  podstawowe  potrzeby  drugiej  strony, 

często 

możesz 

ją 

zupełnie 

zmienić. 

Negocjator 

Campbella  potrafił  zaspokoić  potrzeby  właściciela  re-
stauracji — uznania i autonomii. Młody Steven Spielberg 
znalazł  sposób,   aby  zaspokoić potrzebę  bycia

 

''  Ciekawa  dyskusja  technik  negocjacji  z  porywaczami.  Zob.  G.D. 

Fuselier,  A  Practical  Overview  of  Hostage  Negotiation.  W:  FBI  Law 
Enforcement Bulletin, 1981, t. 50, nr 7.

 

135

 

ważnym.  Porwanie  zakładników  w  Bostonie  zakończyło 
się, gdy władze zagwarantowały porywaczowi, że nic mu 
się  nie stanie. Impas w sprawie zakupu banku Wisconsin 
został przełamany, gdy  nabywca zgodził się zachować  w 
nazwie  banku  nazwisko  poprzedniego  właściciela. 
Konflikt  etniczny  we  włoskim  regionie  Trentino-Górna 
Adyga 

został 

rozwiązany, 

gdy 

mniejszości 

niemieckojęzycznej 

zagwarantowano 

autonomię 

kulturową i administracyjną.

 

Nie  zakładaj,  że  ciastko  ma  stałą  wielkość.  Jeżeli 

nawet  zidentyfikowałeś  nie  spełnione  interesy  drugiej 
strony,  możesz  uważać,  że  nie  jesteś  w  stanie  ich 
zaspokoić  bez  narażania  na  szwank  swoich  interesów. 
Możesz  fałszywie  zakładać,  że  „ciastko  ma  stałą  wiel-
kość" — więcej dla niej oznacza mniej dla ciebie. Często 
jednak  możesz  powiększyć  ciastko  i  zaspokoić  nie 
spełnione  interesy  drugiej strony bez żadnych kosztów, a 
być może przy pewnych korzyściach dla ciebie.

 

Poszukuj możliwości wymiany, które niewiele kosztują i 

dają  znaczne  korzyści.  Najłatwiejszym  sposobem  zwię-
kszenia ciastka jest niedroga i bardzo korzystna wymiana. 
Znajdź  rzeczy,  które  możesz  dać  drugiej  stronie,  rzeczy 
bardzo  dla  niej  cenne,  a  dla  ciebie  mało  kosztowne.  W 
zamian poszukaj tego, co przyniesie ci  znaczne  korzyści, 
a jest mało kosztowne dla nich.

 

Spójrzmy  na  negocjacje  pomiędzy  amerykańskim  biz-

nesmenem  a  kierowcą  taksówki  w  Moskwie.  Biznesmen 
zapytał łamanym rosyjskim o opłatę za kurs z lotniska do 
hotelu  „Rossija".  Taksówkarz  odpowiedział:  „40  rubli". 
Cena  —  wtedy  równowartość  60  dolarów  —  wydała  się 
biznesmenowi 

wysoka, 

ale 

gdy 

zapytał 

innego 

taksówkarza,  ten  zażądał  takiej  samej  opłaty.  Biznesmen 
wrócił na lotnisko i kupił w sklepie

 

136

 

wolnocłowym  butelkę  wódki  za  20  dolarów.  Zapro-
ponował  ją  zamiast  opłaty  pierwszemu  taksówkarzowi, a 
ten  chętnie  się  zgodził.  Dlaczego?  Ponieważ,  aby  kupić 
taką samą butelkę w zwykłym sklepie, Rosjanin musiałby 
stać  4  godziny  w  kolejce.  Wódka  niewiele  kosztowała 
Amerykanina, a przyniosła znaczną korzyść Rosjaninowi. 
Kurs  taksówki  niewiele  kosztował  Rosjanina,  a  był 
bardzo korzystny dla Amerykanina.

 

Stosuj  formułę  „jeżeli  —  to".  Inny  sposób  zwiększenia 
ciastka  polega  na  stosowaniu  formuły  „jeżeli  to". 
Wyobraź  sobie,  że  jesteś  konsultantem  ds.  marketingu  i 
negocjujesz  z  klientem  swoje  wynagrodzenie.  Normalnie 
wziąłbyś  15  tysięcy  dolarów,  ale  twoja  klientka  nie  chce 
zapłacić  więcej  niż  10  tysięcy.  Jej  opór  wynika  w 
znacznej  mierze  z  niepewności,  czy  i  woje  wysiłki 
naprawdę jej pomogą. Zamiast starać się przekonać ją, że 
się  myli,  odpowiedz  na  jej  sceptycyzm  formułą  jeżeli  — 
to:  „Co  pani  sądzi  o  tym,  abyśmy  ustalili,  że  10  tysięcy 
jest podstawą, ale jeżeli sprzedaż wzrośnie o 20% w ciągu 
6 miesięcy, to zgodzi się pani dodać premię w wysokości 
10 tysięcy?" Twoja klientka zgodzi się chętnie, ponieważ 
zwiększona  sprzedaż  będzie  dobrą  podstawą  wypłacenia 
premii.  Bierzesz  na  siebie  ryzyko,  ale  jeżeli  odniesiesz 
sukces,  zarobisz  nawet  więcej,  niż  początkowo  chciałeś. 
Podsumujmy: nie walcz ze sceptycyzmem drugiej strony, 
wykorzystaj 

go 

do 

opracowania 

rozwiązania 

zwiększającego ciastko.

 

Pomóż im zachować twarz

 

Jeżeli nawet uda ci się zaspokoić merytoryczne i interesy 
drugiej  strony,  nadal  może  ona  nie  zgadzać  się  na 
porozumienie.  Przecież  negocjacje  nie  odbywają  się  w 
społecznej próżni. Zawsze istnieją mocodawcy czy

 

137

 

publiczność,  z  opinią  której  liczy  się  druga  strona  —  jej 
szefowie,  organizacja,  koledzy,  rodzina  i  przyjaciele  lub 
jej wewnętrzny krytyk. Druga strona nie chce oczywiście, 
aby  wszyscy  myśleli,  że  się  poddała.  Jeżeli  wcześniej 
zajęli  publicznie  stanowisko,  a  następnie  całkowicie 
zmienili  zdanie,  ich  mocodawcy  mogą  powiedzieć: 
„Sprzedaliście!",  „Co  z  was  za  negocjatorzy!"  lub: 
„Pozwoliłeś  im  zrobić  nas  na  szaro!"  Brak  elastyczności 
drugiej  strony  może  wynikać  z  ograniczeń  narzucanych 
raczej przez jej mocodawców niż z własnych przekonań.

 

Możesz  pomyśleć:  „Niech  oni  martwią  się  o  swoich 

krytyków, a ja będę  martwił się o swoich". Ponieważ  ich 
ludzie  mogą  blokować  porozumienie,  którego  chcesz,  to 
twoim  zadaniem  jest  pomóc  drugiej  stronie  dać  sobie  z 
nimi  radę.  Krytyka  sprowadza  się  najczęściej  do  dwóch 
kwestii:  1)  twój  oponent  wycofał  się  oraz  2) 
porozumienie 

nie 

jest 

satysfakcjonujące. 

Twoim 

wyzwaniem  jest  pomoc  przedstawicielowi  drugiej  strony 
w uniknięciu krytyki.

 

Pomóż  im  zrezygnować  bez  wycofywania  się.  Zacho-

wanie twarzy to sedno procesu  negocjacji. Często  można 
spotkać się z fałszywym poglądem, że zachowanie twarzy 
to  po  prostu  zabieg  kosmetyczny  przeprowadzony  pod 
koniec  negocjacji,  aby  dowartościować  ego  drugiej 
osoby.  Jednak  twarz  to  znacznie  więcej  niż  ego.  Jest  to 
esencja samooceny,  godności, poczucia  honoru, potrzeby 
działania  zgodnie  z  zasadami  i  złożonymi  wcześniej 
oświadczeniami  oraz  pragnienia  korzystnego  wizerunku 
w oczach innych. Wszystko to może być zagrożone, jeżeli 
stoją  przed  koniecznością  zmiany  swojego  stanowiska. 
Sukces  w  przekonaniu  ich,  aby  zmienili  je,  zależy  od 
tego, na ile pomożesz im zachować twarz.

 

138

 

Rozważmy  umiejętność  zachowania  twarzy,  którą 

wykazał się Georg Clemenceau  w  negocjacjach  na temat 
zakupu  statuetki  na  orientalnym  bazarze

35

.  Właściciel 

sklepu  zaoferował  ją  Clemenceau  za  „jedyne"  75  rupii, 
„ponieważ to pan". Francuz zaoferował 45 rupii. Przetarg 
trwał, ale Francuz trzymał się pierwszej oferty. Wreszcie 
sklepikarz 

podniósł 

ręce 

i 

zaprotestował: 

„To 

niemożliwe!  Raczej  dam  ją  panu!"  „Dobrze!"  — 
odpowiedział 

Clemenceau 

chowając 

statuetkę 

do 

kieszeni. „Jest pan  wyjątkowo uprzejmym  człowiekiem  i 
chciałbym  panu  podziękować,  ale  taki  dar  może 
pochodzić  tylko  od  przyjaciela.  Mam  nadzieję,  że  nie 
będzie  pan  obrażony,  jeżeli  również  zrewanżuję  się 
prezentem".  Zdumiony  i  zakłopotany  sklepikarz  nie 
oponował:  „Oto..."  —  powiedział  Clemenceau  poszu-
kując  możliwości  zaoferowania  pomocy  w  zachowaniu 
twarzy  —  45  rupii  na  działalność  charytatywną".  Skle-
pikarz  przyjął  pieniądze  i  rozstali  się  w  doskonałych 
stosunkach.

 

Pokaż,  jak  zmieniły  się  warunki.  Jednym  ze  sposobów 

zachowania  twarzy  jest  wytłumaczenie,  że  początkowo 
twój  oponent  mógł  mieć  rację,  ale  warunki  uległy 
zmianie. Załóżmy, że twój najważniejszy klient upiera się 
przy  zmianie  standardowego  kontraktu  kupna-sprzedaży 
stosowanego  przez  firmę,  ale  prawnik  z  zarządu  firmy 
mówi  ci,  że  żadnych  zmian  nie  będzie.  Zamiast 
bezpośrednio  kwestionować  jego  decyzję,  zidentyfikuj 
nowe  okoliczności,  które  pozwolą  mu  uzasadnić  nowe 
podejście:  „Twoja  zasada:  żadnych  zmian,  była  zawsze 
prawidłowa  w  sytuacji  regulowanego  rynku.  Teraz 
jednak,  gdy  federalni  zrezygnowali  z  kont-roli      sektora,   
stoimy   w   obliczu   znacznie   ostrzejszej

 

Zob. C. Fadiman, The Little..., jw., s. 129.

 

139

 

konkurencji.   Czy   rzeczywiście  chcemy   zaryzykować 
utratę jednego z naszych największych klientów?"

 

Proś  o  rekomendację  trzeciej  strony.  Tradycyjna  me-

toda  zachowania  twarzy  polega  na  zaproszeniu  trzeciej 
strony  —  mediatora,  niezależnego  eksperta,  wspólnego 
przełożonego  lub  przyjaciela.  Propozycja,  która  wy-
chodząc  od  ciebie  jest  niemożliwa  do  zaakceptowania, 
może  być  przyjęta,  jeżeli  zostanie  sformułowana  przez 
trzecią stronę.

 

Popatrzmy  na  rybaka,  który  bardzo  chciał  kupić  chatę 

w  North  Woods

36

.  Właściciel  upierał  się  przy  nierealnie 

wysokiej  cenie  —  45  tysięcy  dolarów  —  i  stwierdził,  że 
nie  będzie  się  targował.  Rybak  próbował  bezskutecznie 
zmienić  jego  stanowisko.  Wreszcie  stwierdził:  „Dobrze. 
Zapłacę  za  dom  każdą  sumę,  jaką  rzeczoznawca  określi 
jako  uczciwą".  Właściciel  odpowiedział:  „Zgadzam  się, 
ale  to  ja  wybiorę  rzeczoznawcę".  Rybak  sprzeciwił  się: 
„Dobrze, wskażesz rzeczoznawcę, ja zrobię to samo, a oni 
we dwóch wskażą trzeciego". Właściciel się zgodził. Obaj 
wskazali  rzeczoznawców,  którzy  z  kolei  wybrali  prezesa 
lokalnego  stowarzyszenia  rzeczoznawców.  Pod  czujnym 
okiem  kolegów  wycenił  dom  na  38  tysięcy  dolarów. 
Mrucząc,  że  rzeczoznawca  nie  wiedział,  co  robi,  oporny 
właściciel  zgodził  się  jednak  na  sprzedaż  domku  za  tę 
cenę.  Dotrzymując  zobowiązania,  że  nie  będzie  się 
targował, nie stracił twarzy.

 

Wskaż na kryterium uczciwości. Gdy nie ma mediatora, 

możesz  zastosować  następne  z  najlepszych  rozwiązań: 
uczciwe  kryterium.  Załóżmy,  że  spierasz  się  z  agentem 
firmy ubezpieczeniowej o wysokość odszko-

 

Za tę historię jestem wdzięczny Josephowi Haubenhoferowi.

 

dowania za skradziony samochód. Agentka nie zgadza się 
na więcej niż 5 tysięcy dolarów, ty uważasz, że z tysięcy 
dolarów  to  uczciwe  odszkodowanie.  Mówisz  więc: 
„Dlaczego  nie  zdamy  się  na  decyzję  rynku?  Sprawdź 
ogłoszenia  dotyczące  podobnych  samochodów,  ja  zrobię 
to samo. Porozmawiajmy jutro". Mając nowe informacje, 
zgadzasz się  na 6,5 tysiąca dolarów.  Agentka  nie uważa, 
że  ustępuje,  ponieważ  po  prostu  stosuje  się  do  ceny 
rynkowej.  Ma  także  dobre  uzasadnienie,  gdy  przełożony 
zapyta  ją,  dlaczego  zgodziła  się  zapłacić  dodatkowe  1,5 
tysiąca dolarów.

 

Pomóż  im  napisać  mowę  zwycięstwa.  Mocodawcy 

twojego  partnera  mogą  zaatakować  proponowane  po-
rozumienie  jako  nie  satysfakcjonujące.  Przemyśl  więc, 
jak  partner  może  zaprezentować  je  w  możliwie  najlep-
szym  świetle,  być  może  nawet  jako  zwycięstwo.  Co 
mógłbyś  zaproponować  partnerowi,  aby  przekształcić 
lego tłumaczenie w mowę zwycięstwa?

 

Prezydent  John  F.  Kennedy  wraz  z  doradcami  zadali 

sobie  to  pytanie  w  październiku  1962  r.,  poszukując 
sposobu  ułatwienia  radzieckiemu  premierowi,  Nikicie 
Chruszczowowi,  podjęcia  decyzji  o  wycofaniu  radziec-
kich  rakiet  z  Kuby.  Kennedy  zdecydował  się  złożyć 
Chruszczowowi  osobiste  przyrzeczenie,  że  USA  nie 
zaatakują  Kuby.  Ponieważ  i  tak  nie  miał  zamiaru 
atakować,  złożenie  takiego  przyrzeczenia  było  łatwe. 
Pozwoliło ono jednak Chruszczowowi ogłosić w świe-cie 
komunistycznym,  że  skutecznie  obronił  rewolucję 
kubańską  przed  amerykańskim  atakiem.  Mógł  uzasadnić 
decyzję  o  wycofaniu  rakiet  tym,  że  spełniły  już  swoje 
zadanie.

 

Odgadnij,  co  mogą  powiedzieć  krytycy  twojego  part-

nera  i  przygotuj  przekonywające  kontrargumenty.  Jeżeli 
np. pracujesz w banku inwestycyjnym i negocjujesz

 

141

 

 

z  szefem  podwyżkę  i  premię,  pomyśl,  co  mogą  powie-
dzieć  jego  partnerzy,  jeżeli  zgodzi  się  na  twoją  propo-
zycję:  „Szastasz  pieniędzmi  firmy".  „Nie  będziemy  do-
brze  wyglądać,  gdy  nasi  ludzie  dowiedzą  się,  jak  dobrze 
mają  twoi".  Następnie,  pomyśl  o  odpowiedziach,  jakich 
mógłby  udzielić  twój  szef:  „Zasługuje  na  to.  W  zeszłym 
roku  dzięki  niemu  firma  zarobiła  5  milionów  dolarów", 
„Jeżeli  nie  nagrodzimy  go  za  ciężką  pracę,  odejdzie  do 
konkurencji".  Gdy  zwracasz  się  do  szefa  o  podwyżkę, 
przygotuj go poruszając takie kwestie, za które może być 
krytykowany i zaproponuj kontrargumenty.

 

Pomoc  drugiej  stronie  w  przekształceniu  odwrotu  w 

krok  do przodu  może  niewiele cię  kosztować albo nawet 
nic.  Załóżmy  np„  że  masz  do  czynienia  z  liderem 
związkowym,  który  obiecał  uzyskać  10%  podwyżkę. 
Możesz  zgodzić  się  na  4%  podwyżki  w  tym  roku  i  3% 
przez  następne  2  lata.  On  może  powiedzieć  swoim 
członkom, że udało mu się uzyskać 10% — w ciągu 3 lat. 
Albo  załóżmy,  że  kupujesz  dom  od  małżeństwa,  które 
koniecznie  chce  dostać  200  tysięcy  dolarów,  ponieważ 
tyle  za  niego  zapłacili,  chociaż  teraz  dom  jest  wart  tylko 
180  tysięcy.  Możesz  wyrazić  zgodę  na  200  tysięcy 
dolarów,  ale  przedłuż  okres  płatności  tak,  że  wartość 
umowy  będzie  taka  sama,  jak  natychmiastowa  płatność 
180 tysięcy dolarów.

 

Nie  zapomnij  o  wartości  przypisania  komuś  zasługi. 

Jeżeli nawet rozwiązanie jest twoim pomysłem, zastanów 
się  nad  podzieleniem  się  z  drugą  stroną  zasługami  lub 
oddaniem  ich  w  całości.  W  Waszyngtonie,  mieście 
pełnym  polityków  pragnących  przypisać  sobie  dobre 
pomysły,  krąży  powiedzenie:  „W  tym  mieście  możesz 
osiągnąć  wszystko,  jeżeli  pozwolisz  komuś  innemu 
przypisać sobie zasługę". Potwierdza się to także

 

142

 

w  negocjacjach.  Weźmy  przykład  narzeczonej,  która 
chciała  umieścić  w  spisie  prezentów  ślubnych  porcelanę. 
Jej  narzeczony  był  przeciwny  i  powiedział:  „Nie 
potrzebujemy  całej  tej  zastawy".  Porcelana  stała  się 
bolesnym tematem. W geście dobrej woli towarzyszył jej 
w  sklepie,  gdzie  zobaczył  wzór,  który  mu  się  podobał. 
Zadowolona  narzeczona  zgodziła  się  na  jego  wybór  i 
przypisała  mu  zasługę.  Narzeczony  dumnie  oświadczył 
rodzinom i przyjaciołom, że to on wybrał porcelanę.

 

Gdy  nawet  niczego  nie  możesz  dać  drugiej  stronie, 

często  jesteś  w  stanie  tak  ukształtować  sytuację,  aby  nie 
wyglądało  na  to,  że  przegrali.  Brytyjski  premier, 
Benjamin  Disraeli,  powiedział  stronnikowi,  który  na-
chodził  go,  aby  uzyskać  tytuł  szlachecki:  „Wiesz,  że  nie 
mogę  ofiarować  ci  tytułu  baroneta,  ale  możesz  powie-
dzieć  przyjaciołom,  że  zaproponowałem  ci  go,  a  ty 
odmówiłeś. To znacznie lepsze"

37

.

 

Idź powoli, aby dojść szybko

 

leżeli  nawet  możesz  zaspokoić  interesy  drugiej  strony  i 
pomóc  jej  zachować  twarz,  nadal  może  się  nie  zgadzać, 
ponieważ proces osiągania porozumienia wydaje się zbyt 
trudny.  Zbyt  wiele  trzeba  zdecydować  w  zbyt  krótkim 
czasie.

 

Twoje  zadanie  polega  na  ułatwieniu  tego  procesu.  Idź 

powoli,  aby  dojść  szybko

38

.  Myśl  o  sobie  jak  o 

przewodniku,  który  pomaga  zdobyć  stromy  szczyt 
turyście, lękającemu się wysokości. Podziel podróż na

 

37

 Zob. C. Fadiman, The Little..., jw., s. 171. 

38

 Zob. M. Doyle, D. 

Straus, Making Meetings Work, Playboy Press, New York 1976.

 

143

 

małe odcinki, uspokój turystę, tam gdzie trzeba zatrzymaj 
się,  aby  odpocząć,  i  co  pewien  czas  patrz  za  siebie,  aby 
określić dokąd doszliście.

 

Prowadź  ich  krok  po  kroku.  Jeżeli  początkowo  nie-

możliwe  wydaje  się  osiągnięcie  całościowego  porozu-
mienia, spróbuj podzielić go na kroki. Takie podejście

 

— krok  po  kroku  —  powoduje,  że  niemożliwe  staje  się 
stopniowo  realne.  Każde  z  częściowych  porozumień 
może  otworzyć  szanse,  które  początkowo  nie  były 
oczywiste.

 

Rozważmy,   dokąd  podejście   —  krok  po   kroku

 

— zaprowadziło  amerykańskiego  dyplomatę,  Charlesa 
Thayera,  w  negocjacjach  z  dyrektorem  niemieckiego 
więzienia  na  początku  II  wojny  światowej.  Thayer, 
który  dostarczał  rzeczy  osobiste  i  zaopatrzenie  brytyjs 
kiemu  wicekonsulowi,  przetrzymywanemu  jako  wię 
zień, opowiada:

 

„On  (dyrektor  więzienia)  kazał  przyprowadzić  z  celi 

brytyjskiego  wicekonsula,  a  ja  wyjmowałem  po  kolei 
rzeczy:  piżamy,  koszule,  skarpety,  przybory  toaletowe... 
Następnie  wyjąłem  butelkę  sherry,  tłumacząc,  że 
wicekonsul  powinien  ją  otrzymywać  przed  lunchem. 
Dyrektor nic nie powiedział, ale wziął posłusznie butelkę. 
Potem  wyjąłem  butelkę  szampana,  który,  jak  po-
wiedziałem,  powinien  być  właściwie  schłodzony  przed 
kolacją  wicekonsula.  Dyrektor  pokręcił  się  zaniepoko-
jony, ale nadal się nie odzywał. Następnie poszła butelka 
dżinu, wermutu i shaker do koktajli. «To»

 

—  powiedziałem  —  «jest  do  wieczornego  martini. 
Bierze  pan  jedną  część  wermutu»  —  zacząłem,  zwra 
cając  się  do  dyrektora  —  «cztery  części  dżinu  i  dużo 
lodu» — i tu osiągnąłem kres moich drobnych kroków.

 

144

 

«Verdammt!»  —  eksplodował  dyrektor.  —  «Mo-gę 

podawać  temu  więźniowi  sherry  i  szampana,  a  nawet 
dżin,  ale  on  sam,  do  cholery,  mógłby  mieszać  swoje 
martini»"

39

.

 

Gdyby  Thayer  przedstawił  naraz  wszystkie  swoje 

życzenia, dyrektor więzienia niewątpliwie by je odrzucił. 
Wybierając  podejście  krok  po  kroku,  Thayer  stopniowo 
zrealizował swoje  zadanie. Aby przełamać pierwsze  lody 
na  początku  nerwowych  negocjacji,  rozpocznij,  jak 
Thayer,  od  kwestii,  w  których  najłatwiej  się  zgodzić. 
Przesuwając  się  stopniowo  od  kwestii  łatwiejszych  do 
trudniejszych,  możesz  przyzwyczaić  drugą  stronę  do 
mówienia  „tak"  i  pokazania,  że  porozumienie  jest 
możliwe.

 

Jeżeli druga strona jest szczególnie sceptyczna, rozważ 

rozpoczęcie  negocjacji  od  eksperymentu.  Załóżmy,  ze 
przygotowałeś  rzetelną  propozycję  nowego  projektu,  ale 
twój  szef  nie  jest  skłonny  zgodzić  się  na  jego 
rozpoczęcie. Szef sądzi, że łatwiej i bezpieczniej trzymać 
się  rzeczy  sprawdzonych  i  pewnych.  Aby  to  ułatwić, 
zaproponuj 

eksperymentalne 

porozumienie: 

„Czy 

możemy rozpocząć projekt pilotażowy w jednym dziale?" 
lub: „Czy możemy wypróbować go przez miesiąc?" Takie 
eksperymentalne  porozumienie  zmniejsza  ryzyko,  twój 
partner łatwiej więc powie: „Tak".

 

Gdy  znajdujesz  się  w  wirze  negocjacji,  łatwo  stracić 

perspektywę  i  popaść  w  zniechęcenie.  Identyfikacja 
rosnącego  obszaru  porozumienia  i  malejącego  obszaru 
braku  zgody  może  tworzyć  poczucie  posuwania  się  do 
przodu.  Zatrzymaj  się  przy  każdym  kroku,  aby  pod-
sumować postęp: „Tak więc, w zasadzie zgodziliśmy

 

19

 Zob.   Ch.W.   Thayer,   Diplomat,   Harper,  New York   1959, s. 

90-91.

 

10

 

—

 

Odchodząc

 

od

 

nie

 

145

 

się  co  do  produktu  i  ceny.  Wszystko,  co  musimy 
uzgodnić, to podział kosztów serwisu i transportu".

 

Nie proś  o  ostateczne zobowiązanie  aż  do  końca.

 

Czasami  podejście  krok  po  kroku  nie  jest  skuteczne, 
ponieważ druga strona nie jest skłonna do zawarcia nawet 
drobnego  porozumienia,  myśląc:  „Jeżeli  ustąpię  na  cal, 
weźmiesz  milę".  W  takim  przypadku  nie  naciskaj  na 
natychmiastowe  ustępstwa.  Stwórz  swobodną  atmosferę, 
zapewniając,  że  nie  muszą  podejmować  ostatecznych 
zobowiązań  aż  do  samego  końca,  do  momentu,  gdy  już 
będą mogli zobaczyć, co otrzymają w zamian.

 

Właśnie  tak  postępował  prezydent  Carter  w  czasie 

bliskowschodnich  negocjacji  w  Camp  David  w  1978  r. 
Zarówno  premier  Izraela,  Menachem  Begin,  jak  i  pre-
zydent  Egiptu,  Anwar  Sadat,  nie  byli  skłonni  zrezyg-
nować  ze  swoich  stanowisk  obawiając  się,  że  jakiekol-
wiek  ustępstwo  będzie  postrzegane  jako  oznaka  słabości. 
Carter  nie  prosił  ich  więc  o  zmianę  stanowiska  aż  do 
zakończenia  13-dniowych  rozmów.  Kierował  ich  uwagę 
na krytykę  i  kolejne udoskonalenia  wersji przygotowanej 
przez  Amerykanów.  Po  przygotowaniu  23  szkiców,  nie 
widziano  już  możliwości  polepszenia  porozumienia  z 
punktu  widzenia  jednej  ze  stron  bez  pogorszenia  go  z 
punktu  widzenia  drugiej.  Dopiero  wtedy  Carter  poprosił 
Begina  i  Sadata  o  decyzję.  Zamiast  stać  przed 
koniecznością podejmowania  wielu bolesnych  decyzji po 
drodze,  każdy  z  przywódców  musiał  podjąć  tylko  jedną, 
na  końcu.  Każdy  z  nich  mógł  dokładnie  zobaczyć,  co 
otrzyma  w  zamian  za  swoje  ustępstwa,  zamiast  stać  na 
niepewnym  gruncie.  Begin  zobaczył,  że  w  zamian  za 
opuszczenie  Synaju  otrzyma  pokój  z  Egiptem.  Sadat 
zobaczył, że w za-

 

146

 

mian  za  pokój  z  Izraelem  dostanie  z  powrotem  Synaj. 
Obaj przywódcy powiedzieli: „Tak".

 

Jeżeli  druga  strona  odmawia  zgody  na  podejście  krok 

po kroku, jasno określ, że nic nie jest uzgodnione, dopóki 
wszystko nie jest uzgodnione.

 

Nie  przyspieszaj  na  finiszu.  Końcowa  faza  negocjacji 

często  przebiega  w  pośpiechu.  Spotkanie  w  interesach 
dobiega  końca.  Zbliża  się  wyznaczony  termin  strajku, 
Jedna  ze  stron  musi  zdążyć  na  samolot.  Mówiąc  po 
prostu,  możesz  wyczuwać,  że  porozumienie  jest  blisko  i 
zaczynasz biec ku niemu sprintem, jak biegacz na finiszu.

 

Niezależnie  od  tego,  jaka  jest  przyczyna  pośpiechu,  w 

takiej  atmosferze  łatwo  popełnić  błędy.  Jeżeli  zaczniesz 
popędzać  drugą  stronę,  często  zareaguje  wybuchem  w 
jakiejś  prostej  sprawie  lub  znalezieniem  błędów  we 
fragmentach  porozumienia.  Aby  ich  nie  stracić, 
powinieneś  zwolnić,  cofnąć  się  i  dać  im  szansę 
przemyślenia. Zachęć ich do konsultacji z mocodawcami. 
Mocodawcy  mogli  wcześniej  poinstruować  ich,  aby 
utrzymali  sztywne  stanowisko.  Jeżeli  wrócą  z  zupełnie 
innym  porozumieniem,  ich  ludzie  mogą  je  odrzucić. 
Przerwa w rozmowach pozwala drugiej stronie przekazać 
mocodawcom  informacje  o  meritum  porozumienia  i 
zapewnić sobie poparcie.

 

W  pośpiechu  możesz  także  dojść  do  wniosku,  że  już 

osiągnąłeś  porozumienie,  gdy  w  rzeczywistości  jest  ina-
czej.  Kiedy  twój  prawnik  usiądzie  następnego  dnia  do 
pisania kontraktu, może odkryć, że zarówno ty, jak i twój 
partner  inaczej  interpretujecie  porozumienie.  Może  to 
prowadzić  do  oskarżeń  o  złą  wolę  i  do  gorszej  sytuacji, 
niż gdybyś nie zadeklarował osiągnięcia porozumienia.

 

147

 

Istnieje  prosty  sposób  uniknięcia  tego  problemu.  Jeżeli 

sądzisz,  że  osiągnąłeś  porozumienie,  znajdź  chwilę,  aby 
podsumować:  „Upewnijmy  się,  że  obaj  tak  samo 
rozumiemy  to,  na  co  się  zgodziliśmy".  Następnie, 
przejrzyj  starannie  każdą  kwestię.  Jeżeli  to  możliwe, 
sformułuj  porozumienie  na  piśmie.  Samuel  Goldwyn, 
wielka  osobowość  przemysłu  filmowego,  zażartował 
kiedyś: „Ustne porozumienie nie jest warte nawet tyle, ile 
papier,  na  którym  zostało  napisane".  Niezależnie  co 
robisz,  upewnij  się,  że  warunki  są  na  tyle  jasne  i  precy-
zyjne,  na  ile  jest  to  możliwe.  Więcej  klarowności  w  tej 
fazie  może  zapobiec  później  wielu  niepotrzebnym  nie-
porozumieniom.

 

Przez most

 

Budowanie złotego mostu to znacznie więcej niż złożenie 
drugiej  stronie  atrakcyjnej  propozycji.  Po  pierwsze, 
oznacza  wciągnięcie  ich  w  tworzenie  porozumienia.  Po 
drugie,  jest  to  spojrzenie  poza  ich  oczywiste  interesy 
(pieniądze),  aby  przemówić  do  mniej  widocznych  po-
trzeb,  takich  jak  uznanie  czy  autonomia.  Po  trzecie, 
oznacza  pomoc  w  zachowaniu  twarzy,  gdy  wycofują  się 
ze swoich pierwotnych stanowisk. Ponadto, jest to pomoc 
swoim  mocodawcom  w  znalezieniu  sposobu  prezentacji 
porozumienia  jako  zwycięstwa.  I  wreszcie,  oznacza 
powolne posuwanie się, aby szybko dojść, krok po kroku 
wskazując im drogę przez most.

 

W  ten  sposób  spowodowałeś,  że  powiedzenie:  „tak" 

jest  dla  drugiej  strony  o  wiele  łatwiejsze.  Jeżeli  przejdą 
przez  most,  można  ci  pogratulować.  Jeżeli  nie  przejdą, 
powinieneś sprawić, aby powiedzenie „nie" było dla nich 
o  wiele  trudniejsze.  To  właśnie  jest  przedmiotem 
kolejnego rozdziału.

 

148

 

5. Nie eskaluj: Użyj siły, aby edukować

 

Najlepszym generałem jest ten, 

który nigdy nie walczy 

Sun Tzu 

Co  zrobić,  jeżeli  niezależnie  od  twoich  wysiłków,  aby 
zbudować  drugiej  stronie  złoty  most,  oni  nadal  nie  chcą 
dojść  do  porozumienia?  Masz  jeszcze  jedną  barierę  do 
przełamania:  ich  gry  siłowe.  Jeżeli  nawet  proponowane 
przez ciebie porozumienie jest atrakcyjne, oni nadal mogą 
myśleć  o  negocjacjach  jak  o  grze,  w  której  jedna  strona 
wygrywa,  a  druga  przegrywa.  Mogą  ocenić,  ile  zyskali, 
na podstawie tego, ile ty straciłeś. Mogą być przekonani, 
że zmuszą cię do poddania.

 

Możesz dojść do wniosku, że nie masz innego wyjścia, 

niż  grać  w  ich  grę  siłową.  W  grze  siłowej  przestawiasz 
się:  ze  słuchania  i  uznawania  na  straszenie,  z 
przekształcania stanowiska drugiej strony na upieranie się 
przy  swoim  własnym,  z  budowania  złotego  mostu  na 
spychanie  ich  na  kładkę.  Używasz  całej  swojej  siły  do 
zmuszenia ich, aby zrobili to, co chcesz. Starasz się, aby 
zwolniono trudnego współpracownika, pozywasz do sądu 
winnego 

klienta, 

rozpoczynasz 

strajk 

przeciwko 

nieprzejednanemu  kierownictwu  lub  wojnę  z  wrogiem 
twojego kraju.

 

Eskalujesz nie tylko środki, ale i cele. Inwestując coraz 

więcej  środków  w  walkę,  chcesz  oczywiście  uzyskać 
więcej  od  oponenta,  aby  skompensować  twoje  wysiłki. 
Twoje  cele  zmieniają  się  z  obustronnej  satysfakcji  w 
zwycięstwo.  Gra  siłowa  może  przebiegać  w  następujący 
sposób:  straszysz  albo  starasz  się  zmusić  drugą  stronę,  a 
oni  się  poddają.  Jeżeli  jednak  nie  masz  rozstrzygającej 
przewagi,  oni  zazwyczaj  stawiają  opór  i    kontratakują.  
Wpadają w złość i stają się wrogo

 

149

 

usposobieni,  torpedują  próby  rozbrojenia.  Jeszcze  moc-
niej trzymają się swojego stanowiska, udaremniając twoje 
wysiłki,  aby  zmienić  grę.  Są  coraz  mniej  skłonni  do 
zawarcia  porozumienia,  nie  tylko  dlatego,  że  prosisz  o 
więcej,  ale  dlatego,  że  porozumienie  oznaczałoby 
akceptację klęski.

 

Im  bardziej  utrudniasz  im  powiedzenie  „nie",  tym 

bardziej  utrudniasz  powiedzenie  „tak".  To  jest  paradoks 
siły.

 

Jesteś  więc  zmuszony  narzucić  drugiej  stronie  roz-

wiązanie.  Jest  to  bardzo  kosztowne.  Gdy  kontratakują, 
zazwyczaj  nasilasz  kosztowną  bitwę.  Jeżeli  prowadzisz 
sprawę  sądową,  strajk  lub  wojnę,  tracisz  dużo  czasu  i 
pieniędzy, nie wspominając o krwi, pocie i łzach. Możesz 
łatwo  zakończyć  bitwę  wynikiem:  przegra-ny-przegrany, 
zamiast  oczekiwanego  rezultatu:  wygra-ny-wygrany. 
Firma, 

która 

wystąpiła 

do 

sądu, 

może 

stracić 

wartościowego klienta; związek organizujący strajk może 
doprowadzić  firmę  do  bankructwa;  kraj  rozpoczynający 
wojnę  może  pogrążyć  się  w  sytuacji  bez  wyjścia. 
Mahatma  Gandhi  powiedział  kiedyś:  „Oko  za  oko  i 
wszyscy będziemy ślepi".

 

Jeżeli  nawet  wygrasz  bitwę,  możesz  przegrać  wojnę. 

Możesz  zniszczyć  stosunki  z  drugą  stroną.  A  oni  znajdą 
sposób, aby odpłacić ci następnym razem, gdy będą silni. 
Wojna  —  militarna,  korporacyjna  albo  domowa  —  jest 
bardzo  kosztowną  metodą rozstrzygania sporów. Dlatego 
właśnie  ponad  2  tysiące  lat  temu  wielki  chiński  strateg 
Sun  Tzu  napisał:  „Sto  zwycięstw  w  stu  bitwach  nie  jest 
szczytem  umiejętności.  Szczytem  umiejętności  jest 
pokonanie wroga bez walki"

40

.

 

40

 Zob. S. Tzu, The Art of War, University Press, Oxford 1963, s. 

96.

 

150

 

Jak możesz zastosować swoją siłę, aby oponent przyjął 

warunki  bez  kosztownej  walki?  Jak  możesz  używać  siły 
raczej  konstruktywnie  niż  destrukcyjnie?  Jak  możesz 
przezwyciężyć paradoks siły?

 

Stosuj silę, aby edukować

 

Podstawowy  błąd,  jaki  robimy,  gdy  czujemy  się  sfrust-
rowani, to rezygnacja z gry w rozwiązywanie problemów 
na rzecz gry siłowej.

 

Przezwyciężenie  paradoksu  siły  oznacza  ułatwienie 

drugiej  stronie  powiedzenia:  „tak",  równocześnie  utru-
dniając  im  powiedzenie  „nie".  Ułatwienie  powiedzenia 
,tak"  wymaga  negocjacji  na  temat  rozwiązywania  pro-
blemów.  Utrudnienie  powiedzenia  „nie"  wymaga  użycia 
siły. Nie  musisz  wybierać, możesz  zrobić  jedno  i  drugie. 
Traktuj  stosowanie  siły  jako  integralną  część  negocjacji 
dotyczących  rozwiązania  problemów.  Zastosuj  siłę,  aby 
przyprowadzić  drugą  stronę  do  stołu.  Zamiast  starać  się 
zwyciężyć,  staraj  się  dążyć  do  obustronnej  satysfakcji. 
Zastosuj  silę,  aby  zmusić  ich  do  myślenia,  a  nie  do 
klękania.

 

Jeżeli  druga  strona  nie  chce  dojść  do  porozumienia, 

niezależnie  od twoich  wysiłków, to przyczyną zazwyczaj 
jest  ich  wiara  w  zwycięstwo.  Wierzą,  że  ich  najlepsza 
alternatywa  negocjacji  —  ich  BATNA  —  jest  lepsza  niż 
twój  „złoty  most".  Musisz  przekonać  ich,  że  nie  mają 
racji.  Użyj  swojej  siły,  aby  nauczyć  drugą  stronę,  że 
jedyną  drogą  odniesienia  przez  nich  zwycięstwa  jest 
wasze 

wspólne 

zwycięstwo. 

Przyjmij 

sposób 

rozumowania  życzliwego  doradcy.  Działaj  tak,  jakby 
druga strona po prostu popełniła błąd w kalkulacjach, jak 
zrealizować  swoje  interesy.  Skieruj  uwagę  na  ich  interes 
związany  z  uniknięciem  negatywnych  konsekwencji 
braku porozumienia. Nie próbuj narzucić im

 

151

 

swoich  warunków.  Zamiast  tego,  staraj  się  tak  ukształ-
tować  ich  wybór,  aby  podjęli  decyzję,  która  leży  w  ich  i 
twoim interesie.

 

Stosowanie  siły,  aby  edukować  drugą  stronę,  działa 

tylko razem z budową złotego mostu. Pierwsze podkreśla 
koszty  braku  porozumienia,  drugie  —  skoncentrowane 
jest  na korzyściach z  jego  osiągnięcia. Druga strona staje 
przed  wyborem:  zaakceptowanie  konsekwencji  braku 
porozumienia  albo  przekroczenie  mostu.  Twoje  zadanie 
polega  na  wyostrzaniu  tego  wyboru,  aż  dostrzegą,  że 
najlepszym  sposobem  zaspokojenia  ich  interesów  jest 
przekroczenie mostu.

 

Niech poznają konsekwencje

 

Jeżeli  druga  strona  nie  rozumie  konsekwencji  braku 
porozumienia,  powinieneś  rozpocząć  od  jasnego  okreś-
lenia ich ważności.

 

Zadawaj  pytania  testujące  rzeczywistość.  Najlepszy  i 

najtańszy  sposób  edukacji  drugiej  strony  polega  na  tym, 
aby uczyli się sami. Zadawaj pytania, których  celem  jest 
skłonienie 

ich 

do 

myślenia 

o 

skutkach 

braku 

porozumienia.  Niech  rzeczywistość  będzie  ich  nauczy-
cielem.

 

Gdy  w  1979  r.  korporacja  Chryslera  była  na  skraju 

bankructwa,  prezes  firmy,  Lee  Iacocca,  próbował  ne-
gocjować  z  Kongresem  gwarancję  pożyczki

41

.  Jednak 

większość  kongresmanów uważała, że rząd  nie powinien 
być 

poręczycielem 

pożyczek 

dla 

prywatnych 

przedsiębiorstw.  W  toku  kolejnych  przesłuchań  kon-
gresowych Iacocca starał się przekonać sceptycznych

 

41

 Zob. L. Iacocca, W. Novak, Iacocca: An Autobiography, Ban-

tam, New York 1984, s. 218-219.

 

152

 

 

legislatorów  do rozsądnego  myślenia. Aby skierować ich 
uwagę  na  konsekwencje  odrzucenia  prośby  korporacji 
Chryslera, zadał pytania „testujące rzeczywis-lość": „Czy 
naprawdę  w interesie tego  kraju leży upadek  korporacji  i 
wzrost  stopy  bezrobocia  o  0,5%  w  ciągu  jednego  dnia? 
Czy rzeczywiście w interesie wolnego rynku leży upadek 
Chryslera i utrata dziesiątek tysięcy miejsc pracy na rzecz 
zagranicy?"

 

Przytaczając szacunki Departamentu Skarbu dotyczące 

kosztów zwolnień (ubezpieczenia na wypadek bezrobocia 
i  zasiłki  opieki  społecznej),  jakie  poniesie  rząd  tylko  w 
ciągu  pierwszego  roku,  Iacocca  powiedział  członkom 
Kongresu:  „Wybierajcie.  Czy  chcecie  zapłacić  2,7 
miliarda dolarów teraz, czy też  wolicie złożyć gwarancje 
w  wysokości  połowy  tej  sumy  z  dużymi  szansami  na  jej 
odzyskanie?"

 

W  istocie  Iacocca  pytał:  „Czy  chcecie  zaakceptować 

konsekwencje  braku  porozumienia,  czy  też  wolicie 
przejść  przez  złoty  most?".  Członkowie  Kongresu  byli 
przeciwni  pomocy  korporacji  Chryslera  z  powodów 
ideologicznych.  Zmienili  jednak  zdanie,  gdy  zdali  sobie 
sprawę z tego, przed  jakim realnym  wyborem stoją. Gdy 
kongresmeni  „zdali  sobie  sprawę,  że  sytuacja  tak  wielu 
spośród ich wyborców zależy od korporacji, pożegnali się 
z 

ideologią", 

Iacocca 

otrzymał 

1,5-miliar-dową 

gwarancję, której potrzebował.

 

Trzy  najpopularniejsze  pytania  testujące  rzeczywistość 

są następujące:

 

„Jak  myślisz,  co  stanie  się,  jeżeli  nie  dojdziemy  do 

porozumienia?" Najbardziej oczywistym pytaniem jest to, 
które  Iacocca  zadał  Kongresowi:  „Jakie  będą  koszty, 
jeżeli  nie  uda  się  nam  osiągnąć  porozumienia?"  leżeli 
kontrpartner  negocjacji  wydaje  się  nie  widzieć  całości 
obrazu, pokaż mu go w formie pytania: „Czy

 

153

 

wziąłeś pod uwagę możliwość, że przedłużający się strajk 
doprowadzi  firmę  do  bankructwa  i  wszyscy  stracimy 
pracę?"  lub:  „Czy  zdajesz  sobie  sprawę,  jak  poważne 
konsekwencje może mieć dla nas brak porozumienia w tej 
kwestii?"  Jeżeli  druga  strona  nie  dostrzegała  tego 
problemu  wcześniej  lub  nie  doceniała  konsekwencji, 
mogą zacząć doceniać atrakcyjność złotego mostu.

 

„Jak  myślisz,  co  zrobię?"  Jeżeli  sądzisz,  że  twój 

kontrpartner  nie  docenia  atrakcyjności  twojej  BATNA, 
zapytaj:  „Jak  sądzisz,  co  zrobię,  aby  zrealizować  swoje 
interesy,  jeżeli  nie  osiągniemy  porozumienia?"  lub:  „Co, 
twoim  zdaniem,  powinienem  zrobić?"  Gdy  pracownik 
opuszcza  pracę,  szef  mógłby  zapytać:  „Jak  sądzisz,  co 
zrobię,  jeżeli  jeszcze  raz  nie  będzie  cię  w  pracy?"  lub: 
„Co ty byś zrobił, gdyby twój pracownik był nieobecny, a 
ty  nie  mógłbyś  dokończyć  projektu?"  Jeżeli  chcesz 
sformułować  to  bardziej  bezosobowo,  powołaj  się  na 
twoich  mocodawców.  Lider  związkowy  może  zapytać 
przedstawiciela kierownictwa: „Jak sądzisz, co będą czuli 
pracownicy,  tracąc  ubezpieczenie  zdrowotne  i  co,  twoim 
zdaniem, zrobią?"

 

Jeżeli  druga  strona  zastosowała  wobec  ciebie  groźbę, 

zapytaj, jak ich zdaniem zareagujesz, jeżeli wprowadzą ją 
w  życie:  „Oczywiście,  możecie  przystąpić  do  strajku. 
Jeżeli  to  zrobicie,  czego  oczekujecie  od  nas?  Czy  sądzi-
cie,  że  będziemy  siedzieć  z  założonymi  rękoma?"  Za-
stosuj pytania, aby pokazać im, że jesteś bardziej odporny 
na  groźby,  niż  może  im  się  wydawać,  a  twoje  logiczne 
kontrposunięcie  spowoduje,  że  obie  strony  znajdą  się  w 
gorszej sytuacji. „Mamy  zapasy na 6  miesięcy  i  zdołamy 
utrzymać  produkcję  w  fabryce  przy  pomocy  personelu 
kierowniczego.  Na  pewno  będzie  to  dla  nas  bolesne,  ale 
bardziej bolesne dla pracowników.

 

154

 

Dokąd  więc  dojdziemy  w  ten  sposób?"  Niech  się 
dowiedzą,  że  jeżeli  przekażesz  ich  groźbę  swoim  moco-
dawcom,  to  odwróci  się  przeciwko  nim:  „Jeżeli  powia-
domię  o  tym  członków  zarządu,  uznają,  że  są  szan-
tażowani i nie będzie ci z nimi łatwiej".

 

,,Co zrobisz?" Jeżeli sądzisz, że druga strona przecenia 

swoją alternatywę, zapytaj ich o to: „Co prawdopodobnie 
zrobicie  w  przypadku  braku  porozumienia?  Ile  będzie  to 
was  kosztowało?  Na  ile  zaspokoi  to  wasze  interesy?" 
Będą oczywiście wyolbrzymiali war-tość swojej BATNA, 
spróbuj  więc  trochę  naświetlić  jej  ujemne  strony: 
„Możecie oczywiście oddać sprawę do sądu, ale jak długo 
to  potrwa?  A  co  z  kosztami  i  opłatami  sądowymi?  A 
jeżeli nawet jesteście pewni, że macie rację, to czy sąd na 
pewno będzie to widział w ten sam sposób?"

 

Ostrzegaj,  nie  stosuj  gróźb.  Zadawanie  pytań  nie 

zawsze  wystarcza,  aby  wyedukować  kontrpartnera  w 
sprawie  konsekwencji  fiaska  porozumienia.  Następny 
krok 

polega 

na 

zastosowaniu 

bezpośredniego 

oświadczenia  dotyczącego  skutków  braku  porozumienia. 
Powinieneś  poinformować  drugą  stronę,  co  zamierzasz 
zrobić  przed  zastosowaniem  twojej  BATNA.  Da-jesz  im 
szansę  ponownego  rozważenia  odmowy  negoc-jacji.  W 
rzeczywistości  ostrzeżenie  może  być  skuteczniejsze  niż 
faktyczne  zastosowanie  BATNA.  Twoja  alternatywa 
może jawić się w ich wyobraźni jako groźniejsza, niż jest 
w rzeczywistości.

 

Musisz  jednak  być  ostrożny,  aby  nie  grozić  drugiej 

stronie. Groźba może łatwo odnieść skutek przeciwny do 
zamierzonego,  zamieniając  problem  z  dolarów  i  centów 
na  test  ich  siły  i  reputacji.  O  taką  stawkę  będą  walczyli 
znacznie zajadlej. Bezpośrednia groźba

 

155

 

najprawdopodobniej  zjednoczy  całą  ich  organizację 
przeciwko  tobie.  Wewnętrzne  różnice  zanikną  i  wszyscy 
zbiorą siły, aby walczyć ze wspólnym wrogiem — z tobą.

 

W  jaki  sposób  możesz  poinformować  drugą  stronę  o 

BATNA,  aby  skierować  ją  do  stołu  negocjacji,  a  nie  na 
pole bitwy? Sedno tkwi raczej w sformułowaniu tego, co 
określasz  jako  ostrzeżenia,  niż  groźby.  Na  pierwszy  rzut 
oka  ostrzeżenie  wydaje  się  być  podobne  do  groźby, 
ponieważ  i  jedno,  i  drugie  określa  konsekwencje  braku 
porozumienia. Jest jednak istotna, choć subtelna, różnica: 
groźba  jest  subiektywna  i  konfrontacyjna,  a  ostrzeżenie 
— obiektywne i pełne szacunku.

 

Groźba  jest  oznajmieniem  twojego  zamiaru  zadania 

drugiej  stronie  bólu,  ran  lub  ukarania  jej.  Jest  negaty-
wnym  przyrzeczeniem.  Przeciwnie,  ostrzeżenie  jest 
wcześniejszym  zawiadomieniem  o  niebezpieczeństwie. 
Groźba to bezpośrednie stwierdzenie, co im zrobisz, jeżeli 
nie  zgodzą się z tobą. Ostrzeżenie jest stwierdzeniem, co 
stanie  się,  jeżeli  porozumienie  nie  zostanie  osiągnięte. 
Inaczej  mówiąc,  ostrzeżenie  zakłada  pewien  dystans 
pomiędzy  tobą  i  twoją  BATNA.  Obiektywizuje 
konsekwencje  braku  porozumienia,  tak  że  wydają  się 
wynikać  bezpośrednio  z  sytuacji.  Oponent  łatwiej  ugnie 
się  pod  ciężarem  obiektywnej  rzeczywistości,  niż  podda 
się tobie osobiście.

 

Groźba  jest  z  natury  rzeczy  konfrontacyjna,  podczas 

gdy ostrzeżenie przekazywane jest z szacunkiem. Przekaż 
swoją  informację  neutralnym  tonem  i  pozwól  drugiej 
stronie  podjąć  decyzję.  Im  mocniejsze  ostrzeżenie,  tym 
więcej  powinieneś  okazać  szacunku.  Groźba  mówi 
krnąbrnemu  dyrektorowi  ds.  produkcji:  „Jeżeli  nie 
zgodzisz się na zwiększenie produkcji, zawiadomię o tym 
„górę". 

Dyrektor 

zareaguje 

prawdopodobnie 

tak: 

„Myślisz, że kim jesteś mówiąc mi, jak mam kierować

 

156

 

moim  działem?"  On  może  wpaść  w  złość,  a  ciebie 
wciągną  w  firmową  awanturę.  W  przeciwieństwie  do 
tego,  ostrzeżenie  mówi  dyrektorowi:  „Jeżeli  uzgodniona 
wielkość produkcji nie zostanie osiągnięta, ucierpi na tym 
fabryka,  a  my  będziemy  mieli  kłopoty  z  ,górą".  W  ten 
sposób  zwiększasz  szansę,  iż  dyrektor  spróbuje  razem  z 
tobą rozwiązać problem.

 

Czasami  musisz  użyć  ostatecznego  terminu,  aby  wy-

musić decyzję. Jednak arbitralnie ustalona data może być 
zinterpretowana 

jako 

groźba. 

Skuteczniejsze 

jest 

tworzenie  „naturalnych",  ostatecznych  terminów,  które 
pełnią  funkcję  ostrzeżenia.  Takim  terminem  może  być 
ustalenie  rocznego  budżetu,  kwartalne  zebranie  zarządu, 
zbliżający  się  raport  prasowy  lub  nadchodzące  święta 
Bożego  Narodzenia.  Terminy  tych  wydarzeń  wydają  się 
być  poza  twoją  kontrolą,  są  więc  łatwiejsze  do 
zaakceptowania dla twojego kontrpartnera.

 

Zademonstruj  swoją  BATNA.  Jeżeli  druga  strona 

ignoruje  twoje  ostrzeżenie,  powinieneś  zrobić  następny 
krok:  Uwiarygodnij  swoją  siłę  demonstrując  BATNA. 
Demonstracja  pokazuje,  co  planujesz,  bez  konieczności 
wykonania tego. Edukuje drugą stronę przy minimalnych 
kosztach dla ciebie i minimalnym bólu dla niej.

 

W Japonii np. robotnicy często przystępują do "strajku", 

kontynuując pracę. Noszą czarne opaski na ramieniu, aby 
kierownictwo uświadomiło sobie rangę ich skargi. Opaski 
przypominają 

także 

kierownictwu 

o 

wielkim 

potencjalnym  wpływie  pracowników  na  ekonomiczną 
przyszłość  firmy.  Takie  symboliczne  strajki  okazały  się 
zaskakująco 

skutecznym 

sposobem 

skłonienia 

kierownictwa  do  rozpoczęcia  poważnych  negocjacji  na 
temat skarg pracowników.

 

Jeżeli twoja BATNA polega na skierowaniu sprawy do  

sądu, możesz  zademonstrować ją,  włączając  do

 

157

 

negocjacji  prawnika.  Jedna  z  organizacji  mieszkańców, 
chcąc przekonać biuro ds. autostrad, aby budowało raczej 
przejścia  podziemne  niż  widoczne  z  daleka  kładki, 
wynajęła  znanego  prawnika,  który  towarzyszył  jej 
przedstawicielowi, gdy ten wręczał petycję w biurze. Nie 
padło ani  jedno słowo  na temat oddania sprawy  do sądu, 
ale przekazano  w ten sposób jasną  i czytelną  informację. 
Biuro postanowiło zmienić swoją początkową decyzję.

 

Aby  zademonstrować  swoją  BATNA  w  środku  ne-

gocjacji,  możesz  wyjść.  Nie  wolno  tej  taktyki  stosować 
bez  namysłu.  Nie  powinieneś  blefować,  ale  raczej  prze-
słać drugiej stronie i jej mocodawcom wyraźny sygnał, że 
poważnie  myślisz  o  odwołaniu  się  do  swojej  BATNA. 
Gdy wychodzisz, nie musisz trzaskać drzwiami. Powiedz 
po prostu: „Przepraszam, ale sposób, w jaki negocjujemy, 
nie  daje nadziei na osiągnięcie  konstruktywnego  wyniku. 
Jestem  gotów  do  negocjacji  w  każdej  chwili.  Oto  mój 
numer  telefonu.  Zadzwońcie  do  mnie,  gdy  będziecie 
gotowi. Do tego momentu, myślę, że będę stosował moją 
alternatywę".  Zostaw  otwarte  drzwi,  aby  druga  strona 
mogła  do  ciebie  zadzwonić,  aby  twój  szef  zadzwonił  do 
ich szefa, aby trzecia strona zaprosiła was z powrotem do 
stołu rozmów.

 

Inny sposób  zademonstrowania twojej BATNA polega 

na przygotowaniu do jej wykonania, tak aby druga strona 
odkryła 

twoje 

plany. 

Rozpatrzmy 

przykład 

ekskluzywnego  domu  towarowego,  który  stosował 
dyskryminującą 

politykę 

zatrudnienia, 

przyjmując 

przedstawicieli  mniejszości  narodowych  jedynie  na  naj-
gorsze stanowiska

42

. Organizacja skupiająca mieszkań-

 

42

 Zob. S.D. Alinsky, Rules for Radicals, Vintage Books, New York 

1972, s. 146-147.

 

158

 

ców  okolicy  zaprotestowała  przeciwko  temu,  ale  sklep 
nie  zgodził się  na negocjacje. W  odpowiedzi  organizacja 
zmobilizowała  3  tysiące  sklepikarzy  należących  do 
mniejszości  narodowych.  W  jedną  z  najbardziej  ruch-
liwych  sobót  zaplanowano  przewiezienie  odświętnie 
ubranych sklepikarzy do domu towarowego. Sklepika-rze 
chodziliby  godzinami  i  zajmowali  czas  personelowi. 
Tradycyjni  klienci  wchodziliby  do  sklepu,  rzucali  okiem 
na  kłębiący  się  tłum  i  wychodziliby.  Liderzy  organizacji 
włączyli  w  uczestnictwo  w  sesjach  kogoś,  o  kim 
wiedzieli,  że  będzie  źródłem  przecieku  informacji.  Gdy 
kierownictwo  sklepu  dowiedziało  się  o  planach, 
niezwłocznie  poprosiło  o  negocjacje  z  organizacją  i 
szybko  zgodziło  się  zaangażować  znaczną  liczbę 
sprzedawców  oraz  kandydatów  na  kierowników  spośród 
przedstawicieli mniejszości narodowych.

 

Pamiętaj,  że  siła,  podobnie  jak  moda,  istnieje  tylko  w 

oczach  patrzącego.  Jeżeli  twoja  BATNA  odnieść  ma 
zamierzony  skutek  —  być  sposobem  na  sprowadzenie 
drugiej  strony  z  powrotem  do  stołu  —  to  oni  muszą  być 
pod wrażeniem jej konkretności.

 

Zastosuj swoją BATNA, rozbrój ich reakcje

 

leżeli  twój  oponent  nadal  odmawia  negocjacji,  nie  masz 
innego  wyjścia,  niż  zastosowanie  swojej  BATNA. 
Niezadowoleni  robotnicy  przystąpią  do  strajku.  Stowa-
rzyszenie  obywateli  pozwie  do  sądu  biuro  ds.  autostrad. 
Organizacja  mieszkańców przeprowadzi akcję przeciwko 
domowi  towarowemu.  Szef  marketingu  zwróci  się  do 
zarządu  firmy,  aby  wydał  działowi  produkcji  polecenie 
przyspieszenia wytwarzania.

 

Problem  polega  jednak  na  tym,  że  otwarte  zastoso-

wanie siły sprowokuje najprawdopodobniej drugą stro-

 

159

 

nę  do  kontrataku,  jeżeli  nawet  takie  działanie  nie  ma 
sensu.  Górę  mogą  wziąć  emocje,  a  oni  nie  docenią 
kosztów  walki  i  korzyści  z  negocjacji.  „Irracjonalny" 
opór  może  zniweczyć  twoje  wysiłki,  aby  edukować  ich 
poprzez zastosowanie siły.

 

Sposób  użycia  siły  ma  więc  ogromne  znaczenie:  Im 

więcej  siły  używasz,  tym  bardziej  powinieneś  rozbroić 
opór drugiej strony.

 

Rozwiń  swoją  BATNA  bez  prowokowania.  Siła,  sama 

w sobie, prowadzi do jej nadużywania. Zastosowanie siły 
może 

łatwo  stać  się  wentylem  bezpieczeństwa, 

dławionego  gniewu  i  frustracji.  Prawdopodobnie  od-
czuwasz  naturalną  ludzką  potrzebę,  aby  druga  strona 
zapłaciła  ci  za  wszystkie  żale  i  problemy,  jakich  była 
przyczyną.  Jednak  każda  twoja  akcja  spotka  się 
prawdopodobnie z przeciwstawną reakcją z ich strony. Sir 
Basil Liddell Hart, brytyjski strateg wojenny, napisał: „Im 
bardziej brutalne metody stosujesz, tym bardziej zawzięty 
stanie  się  twój  oponent.  Rezultatem  będzie  zwiększenie 
oporu, który starasz się przezwy-

 

ciężyć.43

 

Stosuj  minimum  niezbędnej  siły.  Najlepszą  metodą, 

poza niestosowaniem twojej BATNA w ogóle, jest użycie 
jej  tylko  w  minimalnym  stopniu.  Zastosuj  minimum  siły 
niezbędnej do przekonania drugiej strony, aby wróciła do 
stołu  rozmów.  Oznacza  to  zazwyczaj  wyczerpanie 
wszystkich dostępnych ci alternatyw przed przejściem do 
eskalacji. Na początku rakietowego  kryzysu  kubańskiego 
prezydent  Kennedy  zadecydował  nie  podejmować 
natychmiastowego uderzenia z powietrza

 

43

 Zob. B.L. Hart, Strategy, Signet, New York 1947, s. 357.

 

160

 

na radzieckie rakiety na Kubie

44

. Nie chciał sprowokować 

Chruszczowa  do  wydania  rozkazu  kontruderzenja  na  siły 
amerykańskie  w  Berlinie  lub  Turcji,  co  z  kolei  mogło 
przerodzić  się  w  III  wojnę  światową.  Aby  zade-
monstrować  swoją  siłę  bez  podwyższania  stawki,  Ken-
nedy  zastosował  najpierw  morską  blokadę  Kuby.  Stra-
tegia  ta  okazała  się  skuteczna.  Kryzys  został  rozwiązany 
poprzez negocjacje, a nie wojnę.

 

Im  bardziej  hamujesz  swoje  działanie,  tym  mniej 

negatywna  powinna  być  reakcja  drugiej  strony.  Jeżeli 
jesteś  strajkującym  związkowcem,  utrzymuj  pokojowy 
strajk.  Powstrzymaj  swoją  zapalczywość  przed  angażo-
waniem  się  w  przemoc  fizyczną  albo  sabotaż  przemys-
łowy.  Jeżeli  jesteś  pracodawcą,  starannie  rozważ  wyna-
jęcie  pracowników,  którzy  zastąpią  strajkujących.  Zre-
zygnuj ze swoich zamiarów, aby nie prowokować drugiej 
strony;  pamiętaj,  że  twoim  podstawowym  celem  jest 
sprowadzenie ich z powrotem do stołu negocjacji.

 

W obliczu komunistycznej rewolty w Malezji w 1948 r. 

Winston  Churchill  wezwał  marszałka  polnego  Templara  i 
dał  mu  wolną  rękę  w  zdławieniu  rebelii.  Churchill  miał 
jednak dla niego jedną radę: .,Władza absolutna Templar... 
uderza do głowy... Uży-. waj jej oszczędniej"

43

.

 

Stosuj  właściwe,  usankcjonowane  środki.  Im  bardziej 

zastosowanie siły jest uzasadnione i usankcjonowane, tym 
mniej jest prawdopodobne, że druga strona będzie

 

44

  Jest  to  doskonała  relacja  o  podejmowaniu  decyzji  przez  prezy 

denta  USA  w  czasie kryzysu.  Zob.  G.T.  Allison,  Essence  of  Decision, 
Little,  Brown,  Boston  1971  oraz  R.F.  Kennedy,  Thirteen  Days: 
A  Memoir  of  the  Cuban  Missile  Crisis,  W.W.  Norton,  New  York 
1969.

 

45

  Tę  anegdotę  W.  Churchilla  zawdzięczam  ambasadorowi  Jams- 

heedowi Markerowi.

 

11

 

—

 

Odchodząc

 

od

 

nic

 

161

 

stawiała opór i tym bardziej prawdopodobne, że skłoni ją 
to  do  negocjacji.  W  domu  towarowym  np.,  w  którym 
stosowano  dyskryminacyjne  praktyki,  chodzenie  po 
sklepie było całkowicie legalne. Kierownictwo nie mogło 
odmówić  przedstawicielom  mniejszości  narodowych 
wejścia  do  sklepu  bez  wywołania  negatywnych  opinii  na 
temat  sklepu  i  jego  polityki  zatrudnienia.  W  czasie 
rakietowego  kryzysu  kubańskiego  prezydent  Kennedy 
zadecydował  o  blokadzie  morskiej  w  znacznej  mierze 
dlatego, ponieważ uważał, że będzie to bardziej właściwy 
i  uzasadniony  środek  niż  rajd  lotniczy.  Legitymizacja 
depersonalizuje 

stosowanie 

siły. 

Jest 

mniej 

prawdopodobne,  że  twój  oponent  poczuje  się  osobiście 
zagrożony i zmuszony do reakcji.

 

Zneutralizuj  ich  ataki.  Rywalizacja  sił  to  droga  dwu-

kierunkowa.  Druga  strona  może  zastosować  uderzenie 
jako  odwet za użycie przez ciebie siły lub po prostu, aby 
zmusić  cię  do  akceptacji  ich  warunków.  Będziesz  musiał 
się  bronić.  Jednak  kontratak  prowadzi  często  do 
bezowocnej  konfrontacji.  Skuteczniejszym  podejściem 
jest neutralizacja ataku oponenta bez kontrude-rzenia.

 

Jeżeli sądzisz, że twój  klient zagrozi rozmową  z twoją 

szefową, aby uzyskać lepsze warunki umowy, wcześniej z 
nią  porozmawiaj.  Upewnij  się,  że  odeśle  klienta  z 
powrotem  do  ciebie.  Gdy  klient  użyje  groźby,  będziesz 
gotów:  „Proszę,  jeżeli  chcesz,  porozmawiaj  z  szefową. 
Już  przedyskutowałem  z  nią  sprawę  i  jestem  pewien,  że 
powie  ci  to  samo,  co  ja".  Bez  atakowania  klienta, 
zneutralizuj jego zdolność do wywarcia na ciebie presji.

 

Spójrzmy  na  przykład  kopalni  węgla,  w  której  były 

trudne  stosunki  pomiędzy  pracownikami  a  kierownict-
wem.  W czasie zmiany  szycht  centrala telefoniczna

 

162

 

odbierała  telefony  z  pogróżkami  o  podłożeniu  bomby. 
Kierownictwo  zamykało  kopalnię  na  czas  poszukiwania 
bomby.  Wreszcie  przedstawiciele  firmy  wpadli  na 
pomysł. Poinstruowali telefonistę z centrali, aby nagrywał 
rozmowy  i  odpowiadał:  „Twój  głos  jest  nagrywany.  W 
czym  możemy  pomóc?"  Pierwszą  nagraną  groźbę  dano 
do  przesłuchania  pracownikom,  których  zapytano,  czy 
rozpoznają  głos  mówiącego.  Po  tym  wydarzeniu  ilość 
gróźb  drastycznie  spadła.  Kierownictwu  udało  się 
skutecznie zneutralizować taktykę szantażysty.

 

Przyjrzyjmy  się  też  przykładowi  ze  sfery  stosunków 

międzynarodowych.  Radziecki  przywódca,  Józef  Stalin, 
zablokował  Berlin  Zachodni  w  1948  r.  żądając,  aby 
wycofano z niego alianckich żołnierzy. Alianci rozważali 
złamanie blokady przy pomocy uzbrojonego konwoju, ale 
obawiali się, że sprowokują wybuch III wojny światowej. 
Podjęli więc decyzję o neutralizacji blokady przerzucając 
gigantyczny  most  powietrzny,  którym  dostarczano 
ogromne  ilości  żywności  i  zaopatrzenia  dla  obleganych 
berlińczyków.  Stalin  zdawał  sobie  sprawę  z  tego,  że 
blokada  nie  odnosi  skutku,  odwołał  ją  i  zgodził  się  na 
negocjacje.

 

Jak ilustruje każda z tych sytuacji, twoim zadaniem jest 

pokrzyżowanie  ataku  drugiej  strony  bez  kontrude-rzenia. 
Twoim  celem  nie  jest  ukaranie  ich,  ale  pokazanie,  że 
mogą  zrealizować  swoje  interesy  jedynie  dzięki 
negocjacjom.

 

Wykorzystaj  trzecią  siłę.  Sam  możesz  nie  posiadać 

dostatecznego  wpływu.  Na  szczęście,  prawie  każde  ne-
gocjacje odbywają się w szerszym otoczeniu społecznym, 
które  tworzy  potencjalną  „trzecią  stronę"  twoich 
negocjacji.  Włączenie  innych  ludzi  jest  często  najskute-
czniejszym sposobem powstrzymania ataków oponenta

 

163

 

i    zbliżenia  się    do      porozumienia    bez  prowokowania 
kontrreakcji.

 

Zbuduj  koalicję.  Niezależnie  od  tego,  kogo  starasz  się 

przekonać  do  negocjacji:  dyktatora,  dom  handlowy  czy 
trudnego 

szefa, 

warto 

zbudować 

silną 

koalicję 

stronników.

 

Stany  Zjednoczone  miały  w  czasie  kryzysu  berlińs-

kiego  poparcie  Wielkiej  Brytanii  i  Francji.  Stowarzy-
szenie obywatelskie otrzymało pomoc znanego prawnika. 
Organizacja 

skupiająca 

przedstawicieli 

mniejszości 

narodowych  zdolna  była  do  mobilizacji  3  tysięcy 
sklepikarzy.  Jeżeli  poszukujesz  potencjalnych  sojusz-
ników,  zastanów  się  nad  tymi,  którzy  mogą  sympatyzo-
wać  z  tobą  i  udzielić  ci  poparcia  w  danym  przypadku: 
godny  zaufania  przyjaciel  lub  krewny;  stary  klient; 
organizacja,  która  ma  takie,  jak  ty  cele;  ktoś,  kto  miał 
podobne problemy z twoim oponentem.

 

Gdy  myślimy  o  odwołaniu  się  do  naszych  przyjaciół  i 

sojuszników,  rzadko  rozważamy  zwrócenie  się  do 
mocodawców  drugiej  strony  —  ich  rodziny,  przyjaciół, 
współpracowników i klientów. Druga strona może cię nie 
słuchać,  ale  być  może  wysłucha  swoich  mocodawców. 
Druga 

strona 

może 

naprawdę 

słuchać 

swoich 

mocodawców,  jeżeli  ci  nalegają na negocjacje. Jeżeli  np. 
policja  negocjuje  z  porywaczami,  często  wykorzystuje 
członków  rodzin  i  przyjaciół,  aby  namówili  ich  do 
rozsądnego  działania.  W  porwaniach  międzynarodowych 
kraje, które mają jakieś powiązania z grupami porywaczy, 
często są proszone o wstawiennictwo.

 

Poza twoimi  i ich sojusznikami,  możesz zmobilizować 

ludzi  środka,  niezdecydowanych,  neutralnych.  Jeżeli 
negocjujesz  z  rywalem  z  innego  działu  kwestię,  kto 
będzie  kierował  nowym  projektem,  człowiekiem  środka 
może być wasz wspólny szef. Jeżeli jesteś w lokalnej

 

164

 

organizacji,  próbującej  negocjować  z  opornym  przed-
siębiorcą budowlanym, możesz zwrócić się do mediów o 
nagłośnienie sprawy i popierające artykuły.

 

Użyj trzeciej strony, aby powstrzymać ataki. Obecność 

trzeciej  strony 

może  powstrzymać  oponenta 

od 

stosowania  gróźb  lub  atakowania  cię.  Gdy  dzieci  się 
kłócą, baczne oko rodzica zapobiegnie wymianie ciosów. 
Gdy  patrzy  opinia  publiczna,  nawet  dyktatorski  rząd 
może  wahać  się  przed  użyciem  siły  wobec  protes-
tujących.

 

Rozważmy  niezwykłe  negocjacje.  Setki  niemieckich 

kobiet,  które  poślubiły  Żydów,  maszerowały  przez  ty-
dzień  ulicami  Berlina  w  1943  r.

46

  Domagały  się  zwol-

nienia  mężów  z  nazistowskich  więzień,  w  których  ocze-
kiwali  na  transport  do  komór  gazowych.  Naziści  skie-
rowali  w  stronę  kobiet  karabiny  maszynowe,  ale  one 
nawet  nie  drgnęły. Postawiły  nazistów przed dylematem: 
uwolnienie  więźniów  albo  użycie  siły  przeciwko 
„aryjskim"  kobietom  na  oczach  obywateli,  których 
poparcie  i  morale  chcieli  utrzymać  za  wszelką  cenę.  W 
końcu,  najbardziej  barbarzyński  rząd  wybrał  pierwszą 
opcję  i  około  1,5  tysiąca  Żydów  uratowano  od  śmierci. 
Kobietom  udało  się  zastosować  ich  BATNA,  marsz 
uliczny,  a  jednocześnie  powstrzymać  negatywną  reakcję 
— rzeź przy użyciu karabinów maszynowych

 

dzięki  obecności  trzeciej  strony  —  niemieckiej  opinii 

publicznej.

 

Użyj trzeciej strony, aby zachęcić do negocjacji. Trze-

cia strona może skłonić twojego oponenta do negocja-

 

46

  Przypadek  ten  opisany  jest  w  pracy  doktorskiej  Nathana  Stoltz-

fusa z Harvard University. Krótki opis protestu, zob. N. Stoltzfus, The 
Womeris  Rosenstrasse  Protest  in  Nazi  Berlin.  W:  Nonviolent 
Sanctions, 1989z90, Winter, s. 3.

 

165

 

cji.  Prezes  i  dyrektor  naczelny  może  tobie  i  twojemu 
rywalowi  —  wiceprezesowi  —  powiedzieć,  że  musicie 
rozwiązać  spór  w  ciągu  tygodnia.  Sędzia  może  poprosić 
ciebie  i  przedstawiciela  oponenta  do  siebie  i  nakłaniać 
was  do  zawarcia  porozumienia  poza  salą  sądową. 
Czasami sama świadomość, że inni patrzą, wystarcza, aby 
oponent wrócił do stołu.

 

Trzecia  strona  może  także  pomóc  rozstrzygnąć  spór 

dzięki  mediacji.  Mediator  może  pomóc  każdemu  z  was 
zrozumieć interesy drugiej strony i zasugerować możliwe 
opcje 

porozumienia. 

Oponent 

zazwyczaj 

łatwiej 

zaakceptuje  rozwiązanie  proponowane  przez  mediatora, 
niż  poddać  się  tobie.  Jeżeli  wasze  wzajemne  stosunki 
uniemożliwiają 

rozmowy, 

trzecia 

strona 

może 

doprowadzić  do  ich  rozpoczęcia.  Mediatorem  może  być 
przyjaciel obu stron, wspólny szef, lider społeczności lub 
neutralny specjalista.

 

Jeżeli  druga  strona  nie  chce  zgodzić  się  na  twoją 

propozycję,  możesz  uzyskać  poparcie  innych,  pokazując 
im,  że  propozycja  jest  mądra.  Popatrzmy  na  sposób 
interwencji często stosowany, aby przekonać alkoholików 
o  konieczności  leczenia

47

.  Żona,  cierpiąca  przez  długi 

czas,  nie  mogła  poradzić  sobie  z  mężem  alkoholikiem. 
Mąż  wielokrotnie  łamał  przyrzeczenie,  że  przestanie  pić. 
W  desperacji  zwróciła  się  o  pomoc  do  innych:  dzieci, 
braci,  najbliższych  przyjaciół  i  pracodawcy.  Wspólnie 
stanęli  przed  alkoholikiem,  chcąc  przekonać  go,  aby 
poddał  się  leczeniu.  Kolejno  mówili  mu,  ile  dla  nich 
znaczy, 

opowiadali 

o 

konkretnych 

przypadkach 

niebezpiecznej 

jazdy  samochodem,  przemocy 

lub 

kłopotliwego  zachowania.  Następnie  wspólnie  naciskali,  
aby poszukał pomocy. Dla ułatwienia

 

47

 Dyskusja o technikach interwencji. Zob. V.E. Johnson, Inter-

yention, Johnson Institute Books, Minneapolis 1986.

 

166

 

mu  decyzji  wcześniej  przygotowali  listę  ośrodków  od-
wykowych  i  zarezerwowali  miejsce  w  każdym  z  nich. 
Dzięki  dużemu  zainteresowaniu,  zaniepokojeniu  i  po-
parciu,  mąż  zdecydował  się  zaakceptować  pomoc,  której 
potrzebował.  Wysiłki  żony  nie  wystarczyły.  Potrzebne 
były nalegania przyjaciół, krewnych i kolegów. Jak mówi 
stare  przysłowie:  „Jeżeli  jedna  osoba  powie  ci,  że  masz 
ogon,  roześmiej  się.  Jeżeli  powiedzą  ci  to  trzy  osoby, 
odwróć się i popatrz!"

 

Jeżeli  możesz  pokazać  innym,  że  masz  słuszność, 

łatwiej  zdobędziesz  ich  pomoc.  Użyj  niezależnych  kry-
teriów,  takich  jak  precedens,  równość,  zasady  obowią-
zujące  w  firmie  czy  prawo.  Mieć  rację,  to  zazwyczaj  za 
mało,  ukształtuj  więc  spór  tak,  aby  kwestia  lub  zasada 
była  ważna  dla  trzeciej  strony.  Jeżeli  zwracasz  się  do 
swojego  szefa,  łatwiej  uzyskasz  poparcie,  jeżeli  zdołasz 
pokazać,  że  chodzi  o  jego  interesy  lub  szersze  interesy 
firmy.

 

Gdy  trzecia  strona  nie  jest  skłonna  pomóc  przekonać 

oponenta  do  porozumienia,  powinieneś  dać  jej  jakiś 
powód,  aby  się  tym  zainteresowała.  Zastanów  się  nad 
taktyką  zastosowaną  przez  mieszkańców  budynku  w 
dzielnicy  slumsów

48

.  Próbowali  przekonać  właściciela 

budynku,  aby  naprawił  zepsutą  instalację  wodnokana-
lizacyjną,  ale  on  nie  chciał  ich  słuchać.  Mieszkańcy 
zdecydowali  się  na  pikietę.  Poszli  do  jego  domu  w  ele-
ganckiej  podmiejskiej  dzielnicy,  zamiast  nosić  swoje 
transparenty  wokół  budynku  albo  biura  właściciela.  W 
ciągu kilku minut właściciel otrzymał wiele telefonów od 
swoich  sąsiadów,  którzy  mówili  mu:  „Nie  interesuje 
mnie,  jak  zarabiasz  pieniądze.  Zabierz  tylko  tych  ludzi  z 
naszego  chodnika".  Nic  dziwnego,  że  zgodził  się 
naprawić instalację.

 

Zob. S.D. Alinsky, Rules..., jw., s. 144.

 

167

 

Gdy  zwracasz  się  do  swojej  BATNA,  nie  zapomnij  o 

użytecznej  roli,  jaką  odegrać  może  trzecia  strona  w 
sprowadzeniu  oponenta  z  powrotem  do  stołu.  Jeżeli 
użyjesz  siły  poprzez  nich,  to  jest  mniej  prawdopodobne, 
że wywołasz silną negatywną reakcję ze strony oponenta.

 

Cały czas wyostrzaj ich wybór

 

Gdy  edukujesz  drugą  stronę  w  sprawie  kosztów  braku 
porozumienia,  powinieneś  nieustannie  przypominać  im  o 
złotym  moście,  jaki  wybudowałeś.  Jeżeli  odmawiają 
negocjacji,  jest  zrozumiałe,  że  masz  ochotę  zburzyć  most 
—  unieważnić  swoją  ostatnią,  najlepszą  ofertę.  W 
rzeczywistości  powinieneś  pozostawić  .swoją  najbardziej 
wspaniałomyślną  ofertę  na  stole,  aby  była  jak  najlepiej 
widoczna.  Nic  lepiej  nie  zmniejsza  oporu  niż  możliwość 
atrakcyjnego wyjścia, z sytuacji.

 

Twoja  zdolność  skłonienia  drugiej  strony  do  porozu-

mienia  wynika  nie  z  kosztów,  które  jesteś  w  stanie 
narzucić, ale z kontrastu pomiędzy konsekwencjami braku 
porozumienia a przynętą złotego mostu. Twoim zadaniem 
jest  wyostrzenie  tego  kontrastu  tak,  że  druga  strona  zda 
sobie  sprawę,  iż  najlepszym  sposobem  zrealizowania  ich 
interesów jest przejście przez most.

 

Niech  się  dowiedzą,  że  mają  wyjście.  Siła  jest  bezuży-

teczna,  jeżeli  kieruje  drugą  stronę  do  narożnika  i  zmusza 
do  stawiania  oporu.  Pozostawienie  oponentowi  drogi 
wyjścia  jest  chlubną  zasadą.  W  starych  chińskich 
kronikach  wojennych  opisano  historię  generała,  którego 
wojska okrążyły grupę rebeliantów w mieście Yuan Wu

49

. 

Król udzielił reprymendy generałowi, ponieważ

 

Zob. S. Tzu, The Art..., jw., s. 79.

 

168

 

len  nie  mógł  zdobyć  miasta:  „Masz  teraz  dużo  wojska  i 
okrążyłeś wroga, który jest zdeterminowany, aby walczyć 
do  ostatniego  żołnierza. To nie  jest strategia! Powinieneś 
przerwać oblężenie. Niech się dowiedzą, że istnieje droga 
ucieczki.  Uciekną  i  się  rozproszą,  a  wtedy  każdy  wiejski 
policjant  złapie  ich!"  Generał  postąpił  zgodnie  z  tą 
wskazówką i zajął Yuan Wu.

 

Możesz  zakładać,  że  druga  strona  zna  drogę  wyjścia, 

oni  jednak  mogą  nabrać  przekonania,  że  ta  droga  już  nie 
istnieje.  Złodziej,  który  napadł  na  bank  i  wziął 
zakładników,  może  uważać,  że  skoro  zabił  policjanta  w 
czasie  strzelaniny,  to  zabijając  zakładników,  nie  ma  nic 
do  stracenia.  Zadaniem  policyjnego  negocjatora  jest 
przekonanie go, że negocjując, nadal może coś uratować. 
Nastolatek,  który  ukradł  rodzicom  pieniądze,  aby  kupić 
narkotyki,  może  wierzyć,  że  rodzina  nigdy  go  już  nie 
powita  z  radością.  Zadaniem  jego  rodziców  jest 
upewnienie go, że może wrócić do domu.

 

Druga  strona  może  fałszywie  odczytać  twoje  wysiłki, 

zmierzające do edukacji przez siłę, jako próbę pokonania. 
Powinieneś nieustannie zapewniać ją, że twoim celem jest 
obustronna 

satysfakcja, 

a 

nie 

zwycięstwo. 

W 

negocjacjach  dotyczących  podwyżki  twój  szef  może 
potraktować  ujawnienie  atrakcyjnej  oferty  pracy  jako 
groźbę  odejścia.  Będziesz  musiał  zejść  ze  swojej  drogi, 
aby  zapewnić  szefa,  że  chcesz  zostać.  Do  każdej  uncji 
siły, jakiej używasz, powinieneś dodać uncję pojednania.

 

Niech  dokonają  wyboru.  Dokładnie  wtedy,  kiedy 

druga strona wydaje się zbliżać do ciebie, powinieneś się 
cofnąć  i  pozwolić  im  na  podjęcie  samodzielnej  decyzji. 
Uszanuj  ich  prawo  wyboru  pomiędzy  konsekwencjami 
braku  porozumienia  a  złotym  mostem.  W  końcowej 
analizie wybór musi należeć do nich. Gdy

 

169

 

członkowie rodziny i przyjaciele stanęli twarzą w twarz z 
alkoholikiem w zorganizowanej interwencji, nalegali, aby 
poszukał  pomocy,  opisywali  konsekwencje  braku  zgody, 
ale  jednocześnie  szanowali  jego  prawo  wyboru.  Nie 
stawiaj  drugiej  strony  po  prostu  przed  wyborem:  albo—
albo.  Pozwól  jej  ukształtować  szczegóły.  Rodzina  mogła 
spakować  rzeczy  alkoholika  i  zarezerwować  mu  miejsce 
na  kuracji,  pozostawiła  mu  jednak  wybór  przynajmniej 
dwóch  ośrodków  odwykowych.  To  pozwoliło  mu 
samodzielnie podjąć decyzję.

 

Nawet  gdy  możesz  zwyciężyć,  negocjuj.  Narzucony 

wynik  nie  jest  stabilny.  Jeżeli  nawet  masz  przewagę 
decyzyjną,  dwa  razy  pomyśl,  zanim  zwyciężysz  i  narzu-
cisz drugiej stronie upokarzające porozumienie. Nie tylko 
będą  jeszcze  bardziej  się  opierać,  ale  mogą  próbować 
podkopać  lub  nawet  całkowicie  zmienić  rezultat  przy 
pierwszej  okazji.  W  tym  stuleciu  świat  dostał  bardzo 
kosztowną  nauczkę:  pokój  narzucony  po  I  wojnie 
światowej  załamał  się  i  doprowadził  do  wybuchu  II 
wojny światowej.

 

Najbardziej  stabilne  i  satysfakcjonujące  wyniki,  nawet 

dla strony silniejszej, to zazwyczaj te, które osiągnięte są 
poprzez  negocjacje.  Benjamin Disraeli, brytyjski premier 
w  XIX  w.,  podsumował  lekcję  dla  negocjatorów:  „Jeżeli 
już  zdobędziesz  przewagę,  to  musisz  wiedzieć,  kiedy  o 
niej  zapomnieć".  W  walce  sił  istotne  jest,  abyś  pamiętał, 
że  twoim  celem  nie  jest  zwycięstwo  dzięki  przewadze 
siły, ale satysfakcja dzięki przewadze w negocjacjach.

 

Rozważmy,  jak  małe  miasto  w  Teksasie  starało  się 

negocjować  z  wielką  firmą  naftową  o  podatkach,  które 
płacić  miała  rafineria,  znajdująca  się  nie  opodal  granic 
miasta. Obywatele byli niezadowoleni, bo ich szkoły były 
biedne, drogi —• złe, usługi komunalne — niewy-

 

170

 

starczające.  Członkowie  rady  miejskiej  prosili  firmę  o 
większy  wkład  do  miejskiego  budżetu,  ale  ta  odmówiła, 
chociaż 

jej 

stopa 

podatkowa 

była 

niższa 

niż 

indywidualnych obywateli.

 

Wydawało  się,  że  radni  niewiele  mogą  zrobić.  Firma 

miała  pozorną  przewagę  w  negocjacjach.  Była  jedną  z 
największych  na  świecie  korporacji  i  największym 
pracodawcą  w  mieście.  Firmę  reprezentowali  sprytni  i 
twardzi  prawnicy.  Zdesperowani  obywatele  zwołali 
spotkanie, aby zadecydować, co robić. Po długiej dyskusji 
miejscowy prawnik zgłosił niezwykłą propozycję: "Prawo 
stanowe  zezwala  miastu  rozszerzyć  swoje  granice,  jeżeli 
3z4 mieszkańców wyrazi na to zgodę. Dlaczego po prostu 
nie  przyłączymy  terenów,  na  których  znajduje  się 
rafineria?  Zastosowanie  miejskiej  stopy  podatkowej 
powinno 

dać 

dodatkowe 

dochody, 

których 

potrzebujemy".  Pomysł  zaakceptowano  i  miasto  prze-
prowadziło  referendum,  w  którym  znaczna  większość 
mieszkańców opowiedziała się za tą propozycją.

 

Miasto  miało  teraz  mocną  BATNA.  Radni  zadecy-

dowali  jednak,  aby  nie  wprowadzać  jej  w  życie.  Nie 
chcieli  wzbudzać  wrogości  firmy,  chcieli  po  prostu,  aby 
przejęła  uczciwszą  część  obciążeń  podatkowych.  Gdy 
radni  usiedli  do  negocjacji  z  prawnikami  firmy,  powie-
dzieli:  „Doceniamy,  jak  wiele  zrobiliście  dla  miasta. Bez 
was nie udałoby się  nam przetrwać. Jak wiecie, ludzie są 
niezadowoleni ze stanu naszych szkół i dróg i nie wiedzą, 
dlaczego  wasza  firma  miałaby  nie  płacić  podatków 
według  takiej  samej  stopy,  jak  wszyscy.  Prawo  pozwala 
nam  rozszerzyć  granice  miasta  na  obszar  rafinerii,  a 
wtedy  będziecie  musieli  płacić  podatki  według  miejskiej 
stopy. Chcielibyśmy jednak osiągnąć porozumienie, które 
lepiej zaspokoi wasze interesy".

 

171

 

Radni  zaczęli  dyskutować  o  obustronnie  korzystnych 

sposobach 

zmniejszenia 

obciążeń 

podatkowych. 

Zaoferowali zwolnienie podatkowe przyszłych inwestycji 
rafinerii,  uznając,  że  wpłynie  to  korzystnie  na  sytuację 
ekonomiczną  miasta.  Zaproponowali  5-letnie  zwolnienia 
podatkowe  dla  nowych  przedsiębiorstw,  wiedząc,  że 
firma  prowadzi  kampanię  zmierzającą  do  przyciągnięcia 
swoich  dostawców  w  pobliże  rafinerii.  Krótko  mówiąc, 
starali się zbudować firmie złoty most.

 

Co  mogła zrobić  firma? Referendum spowodowało, że 

firma  nie  mogła  zignorować  potrzeb  miasta.  BAT-NA 
firmy  —  przeniesienie  rafinerii  —  była  zbyt  kosztowna. 
Firma  mogła  oczywiście  zastosować  środki  odwetowe, 
zmniejszyć  skalę  swoich  działań  i  zaprzestać  wspierania 
lokalnych  organizacji  charytatywnych.  Jednak  radni  nie 
próbowali  po  prostu  wycisnąć  z  niej  pieniędzy.  Miastu 
groził  prawdziwy  kryzys  finansowy.  Radni  rozbroili 
firmę,  zrezygnowali  z  narzucenia  rozwiązania  i,  zamiast 
tego, starali się zaspokoić jej interesy.

 

W końcu miasto i firma osiągnęły porozumienie. Firma 

zgodziła się  zwiększyć podatki z 300 tysięcy  dolarów do 
2,3  min  dolarów  rocznie.  Stosunki  pomiędzy  firmą  a 
miastem zaczęły się poprawiać, zamiast pogarszać się.

 

Wykuwaj trwałe porozumienie

 

Załóżmy,  że  odniosłeś  sukces  w  przekonaniu  drugiej 
strony  do ugody, stoisz teraz przed ostatnim  wyzwaniem: 
przekształceniu  ich  nowej  chęci  negocjacji  w  twarde  i 
trwałe porozumienie.

 

Pamiętaj  o  wprowadzaniu  w  życie.  Osiągnięcie  poro-

zumienia to jedno,  a wprowadzenie go w życie, to

 

172

 

drugie.  Druga  strona  może  nie  przestrzegać  warunków. 
Klient, który nie dotrzymuje warunków, może obiecać ci: 
„Czek 

będzie 

jutro 

na 

poczcie". 

Bankrutujący 

przedsiębiorca,  może  stwierdzić:  „Pieniądze  przyjdą  w 
przyszłym  tygodniu".  Czy  jednak  możesz  polegać  na  ich 
zapewnieniach?

 

Musisz  zaprojektować  porozumienie,  które  skłoni 

drugą  stronę  do  dotrzymania  słowa  i  obroni  cię,  jeżeli 
lego  nie  robią.  Nie  musisz  działać  nieufnie,  działaj 
niezależnie od zaufania.

 

Zaprojektuj  porozumienie  tak,  aby  zminimalizować 

twoje ryzyko. Nie polegaj po prostu na sądzie, aby nakazał 
realizację porozumienia. Proces sądowy może być długi i 
kosztowny.  Jeżeli  masz  wątpliwości  co  do  solidności 
drugiej  strony,  tak  ukształtuj  porozumienie,  abyś  nie 
musiał  wypełniać  swojej  części  umowy,  zanim  oni  nie 
wypełnią  swojej.  Jeżeli  jesteś  nabywcą,  ustal  opóźnioną 
płatność lub otwórz akredytywę, aż sprzedający dostarczy 
wszystkie  obiecane towary. Jeżeli  ostatnio sprzedałeś  coś 
kapryśnemu  odbiorcy,  nie  twórz  dla  niego  wielkich 
zapasów.  Poczekaj,  aż  udowodni,  że  jest  dobrym 
płatnikiem.

 

Aby  jeszcze  lepiej  się  ochronić,  możesz  wbudować 

gwarancje  w  porozumienie.  Poproś  o  bezzwrotny  za-
bezpieczający  depozyt,  zamiast  polegać  na  czyjejś  obie-
tnicy, że kupi twój dom albo firmę. Jeżeli przyjęto cię na 
niepewną 

posadę, 

zaproponuj 

klauzulę 

„złotego 

parasola",  która  określi,  co  otrzymasz,  jeżeli  firma 
zbankrutuje  albo  ty  zostaniesz  zwolniony.  Utrudnij 
partnerowi wycofanie się, wciągając w to innych. Postaraj 
się  zapewnić  sobie  podpisy  najważniejszych  graczy 
drugiej  strony.  Zaproś  na  świadków  porozumienia  ludzi 
lub instytucje, na  których zależy  drugiej stronie. Rozgłoś 
porozumienie.

 

173

 

Nie  pozwól,  aby  przedstawiciel  drugiej  strony  po-

traktował  twoje  wątpliwości  jako  osobisty  atak.  Jeżeli 
druga  strona  mówi:  „Proszę  mi  zaufać",  możesz  od-
powiedzieć: „Oczywiście, że ci ufam" i  wytłumacz, że to 
normalna  praktyka  w  interesach:  „Osobiście  jestem 
pewien,  że  nie  stanie  się  nic  złego  z  naszym  porozumie-
niem,  ale  mój  prawnik  upiera  się  przy  rutynowym 
włączeniu  następujących  gwarancji".  Gdy  twój  przyszły 
pracodawca  nalega,  aby  kwestia  „złotego  parasola"  była 
rozwiązana  za  pomocą  ustnego  porozumienia  albo 
uściśnięcia  dłoni,  powiedz:  „Całkowicie  masz  rację  i  bez 
zastrzeżeń  wierzę  w  to,  co  mówisz.  Warto  jednak 
sporządzić  notatkę  i  złożyć  ją  w  aktach,  w  przypadku 
gdybyś  jutro  został  awansowany,  a  ja  miałbym  nowego 
szefa".

 

Zbuduj  procedurę  rozwiązywania  sporów.  Gwarancje 

są środkiem  ostatecznym  w przypadku  złamania umowy. 
Podstawowym 

środkiem 

jest 

jednak 

procedura 

rozwiązywania  sporów.  Twoja  umowa  powinna  do-
kładnie określać, co się dzieje, gdy jedna ze stron uważa, 
że  druga  nie  postępuje  zgodnie  z  warunkami 
porozumienia.

 

Typowa  procedura  rozwiązywania  sporów  może 

określać,  że  najpierw  spróbujecie  wynegocjować  roz-
wiązanie  sporu

50

.  Jeżeli,  po  upływie  30  dni,  nie  osiąg-

nięcie  porozumienia,  zaproś  mediatora.  Jeżeli  mediator 
nie  odniesie  sukcesu  w  ciągu  kolejnych  30  dni,  oddajcie 
spór wspólnie wybranemu arbitrowi. Jego decyzja będzie 
obowiązująca dla obu stron. Firmy naftowe, zamierzające 
utworzyć joint venture, powołały wspólne

 

50

 Dyskusja typowych procedur rozwiązywania sporów. Zob. W. L. 

Ury,  J.  M.  Brett,  S.  B.  Goldberg,  Getting  Disputes  Resohed,  Jossey-
Bass, San Francisco 1988.

 

174

 

 

komisje,  które  mają  się  zajmować  wszystkimi  powsta-
jącymi  sporami.  Jeżeli  spór  nie  zostaje  rozwiązany, 
dwóch  członków  zarządu,  po  jednym  z  każdej  firmy, 
pełni  rolę  mediatorów.  Gdy  i  to  nie  pomoże,  strony 
odwołują  się  do  arbitrażu.  Powinieneś  rozważyć  włą-
czenie  procedury  rozwiązywania  sporów  do  każdej 
umowy, jaką podpisujesz.

 

Potwierdź  wzajemne  stosunki.  Trudne  negocjacje  mo-

gą  łatwo  nadwerężyć  wzajemne  stosunki.  Gdy  druga 
strona odchodzi od stołu z mieszanymi odczuciami, mogą 
niezbyt  dobrze  starać  się  sprzedać  porozumienia  swoim 
mocodawcom  lub  wprowadzać  je  w  życie.  Mogą 
przestrzegać zasady, ale nie ducha porozumienia.

 

W twoim interesie leży, aby druga strona czuła się pod 

koniec  negocjacji  jak  najbardziej  usatysfakcjonowana. 
Chociaż możesz być dumny z sukcesu, nie piej z radości. 
Pod  koniec  kubańskiego  kryzysu  rakietowego  prezydent 
Kennedy  wydał  ścisłe  instrukcje  członkom  gabinetu,  aby 
nie  ogłaszali  zwycięstwa

51

.  Nie  chciał  utrudniać 

Chruszczowowi uzasadnienia przed towarzyszami decyzji 
o wycofaniu rakiet.

 

Bądź  wspaniałomyślny  przy  końcu  negocjacji.  Po-

wstrzymaj  naturalne  dążenie  do  walki  o  ostatni  okruch. 
Zawodowy negocjator z porywaczami ujął to następująco: 
„Zachowujemy  pewną  elastyczność  aż  do  końca, 
ponieważ  chcemy,  aby  oni  wygrali  ostatnią  rundę.  Pod 
koniec  jesteśmy  łagodniejsi  niż  oczekują,  ponieważ 
chcemy,  aby  myśleli,  że  dobrze  wypadli"

52

.  Satysfakcja  

kontrpartnera może  bardzo  się  opłacać

 

51

  Zob. R. F. Kennedy,  Thirteen... jw., s. 105-106.

 

52

  Osobiste  kontakty  autora  z  E.C.  „Mikiem"  Ackermanem, 

jesień 1987 r.

 

175

 

w toku wdrażania porozumienia w życie, podobnie jak w 
przyszłych negocjacjach.

 

Po  zakończeniu  trudnych  rozmów  możesz  uważać,  że 

nigdy więcej nie chcesz spotkać się z drugą stroną. Jednak 
tak długo, jak jesteś zależny od nich w kwestii wykonania 
porozumienia,  mądrze  jest  zachować  dobre,  budujące 
stosunki.  Miłe  słowa  i  symboliczne  gesty  mogą  pomóc. 
Jeżeli  można,  zorganizuj  ceremonię  podpisania  i 
uroczystość  dla  obu  stron.  Kontaktuj  się  regularnie  z 
drugą stroną, aby upewnić się, że wierzy, iż przestrzegasz 
swojej  części  umowy.  Natychmiast  zajmij  się  każdą 
skargą,  jaką  zgłosi.  Najlepszą  gwarancją  stabilnego 
porozumienia są dobre stosunki.

 

Zmierzaj do obustronnej satysfakcji, a 

nie do zwycięstwa

 

Sławny  pruski  strateg  wojskowy,  Karl  von  Clausewitz, 
traktował  wojnę  jako  kontynuację  polityki  innymi 
środkami.  Podobnie  ty  powinieneś  traktować  siłę  jako 
kontynuację  negocjacji  zmierzających  do  rozwiązania 
problemu  innymi  środkami.  Wszystko  od  tego  się 
zaczyna. Zmierzasz do obustronnej satysfakcji, zamiast do 
zwycięstwa. Stosujesz siłę, aby edukować, a nie walczyć. 
Umożliwiasz  kontrpartnerowi  zorientowanie  się,  jakie  są 
konsekwencje  braku  porozumienia  —  poprzez  pytania 
testujące  rzeczywistość,  raczej  ostrzeżenia  niż  groźby  i, 
jeżeli trzeba, demonstracje swojej siły.

 

Jeżeli  musisz  użyć  swojej  BATNA,  posłuż  się  tylko 

taką siłą, jaka jest niezbędna, aby druga strona powróciła 
do  stołu.  Przygotowujesz  do  zastosowania  BATNA  bez 
prowokowania 

i 

neutralizujesz 

ich 

ataki 

bez 

kontruderzenia. Starasz się rozbroić ich reakcję, aby

 

176

 

nie zmienili  zastosowania siły  w kosztowną i bezowocną 
bitwę.

 

Cały  czas  przypominasz  drugiej  stronie,  że  złoty  most 

jest 

dla 

nich 

otwarty. 

Nie 

próbujesz 

narzucić 

porozumienia,  ale  raczej  starasz  się  pomóc  im  podjąć 
najlepszą  dla  nich  —  i  dla  ciebie  —  decyzję.  Krótko 
mówiąc, stosujesz siłę, aby edukować, a nie eskalować.

 

12 — Odchodząc od nie

 

III. Przekształcenie wrogów 

w przyjaciół

 

1. Wniosek: Przekształcenie wrogów w 

przyjaciół

 

Jest  taka  historia  o  człowieku,  który  zostawił  w  spadku 
trzem  synom  17  wielbłądów.  Połowę  wielbłądów 
zostawił  najstarszemu,  trzecią  część  —  średniemu  i 
dziewiątą  —  najmłodszemu.  Wszyscy  trzej  usiedli,  aby 
podzielić  spadek,  ale  szybko  stracili  nadzieję,  że  są  w 
stanie  wynegocjować  rozwiązanie,  ponieważ  17  nie 
można  podzielić  na  2,  3  lub  9.  Synowie  udali  się  do 
mądrej  starej  kobiety.  Po  przemyśleniu  problemu  stara 
kobieta  powiedziała:  „Zobaczmy,  co  stanie  się,  jeżeli 
weźmiecie  mojego  wielbłąda".  Synowie  mieli  więc  18 
wielbłądów.  Najstarszy  wziął  połowę,  czyli  9.  Średni 
wziął  trzecią  część,  czyli  6.  Najmłodszy  syn  wziął 
dziewiątą  część,  czyli  2.  Dziewięć,  sześć  i  dwa  —  to 
razem siedemnaście. Pozostał im jeden wielbłąd. Zwrócili 
go  mądrej starej  kobiecie. Negocjacje  często  wydawać ci 
się będą trudne do przeprowadzenia, podobnie jak podział 
spadku.  Podobnie,  jak  mądra,  stara  kobieta,  powinieneś 
oderwać  się  od  negocjacji,  popatrzeć  na  problem  z 
nowego  punktu  widzenia  i  znaleźć  osiemnastego 
wielbłąda.

 

178