plik

IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

1/3:1(*2&-$&-$&+

+$1'/2:<&+

$XWRU$QQD0DJGDOHQDâDEX]
,6%1
)RUPDW$VWURQ

1HJRFMDFMHSU]HELHJQėOHSLHMJG\

SU]\JRWXMHV]VLĚGRQLFKZ]RURZR
RWRF]HQLHEĚG]LHSUDFRZDãRQD7ZyMVXNFHV
QDXF]\V]VLĚVWRVRZDþUyĦQHWDNW\NLQHJRFMDF\MQH
]DF]QLHV]RGF]\W\ZDþLQIRUPDFMH]NRPXQLNDFMLQLHZHUEDOQHM

7ZRMHJRUR]PyZF\

UR]ZLQLHV]]GROQRġFLSHUVZD]\MQHLNRPXQLNDF\MQH
]DVWRVXMHV]VSUDZG]RQHPRGHOHQHXUROLQJZLVW\F]QHJRSURJUDPRZDQLD
«LRVLėJQLHV]]DPLHU]RQ\FHODSRWHPNROHMQ\LNROHMQ\

1HJRFMDFMH³JUDQDSV\FKRORJLF]QHMSODQV]\

1HJRFMDFMHVWDQRZLėHVHQFMĚVWRVXQNyZLQWHUSHUVRQDOQ\FKZEL]QHVLH2SLHUDMėVLĚ
QDNRPXQLNDFMLPLĚG]\OXG]NLHMZ\NRU]\VWXMėRGJU\ZDQHQDFRG]LHĝUROHVSRãHF]QH
UR]PyZFyZLVėEDUG]RVLOQLH]DNRU]HQLRQHZWHFKQLNDFKSHUVZD]\MQ\FKRUD]
PDQLSXODF\MQ\FK*G]LHġZWOHQDWRPLDVWPDMDF]\FHONWyU\RELHVWURQ\RNUHġOLã\VRELH
MDNR]DNãDGDQ\Z\QLNURNRZDĝ=Z\NOHMHVWWRX]JRGQLHQLHZVSyOQHJRVWDQRZLVND
]QLZHORZDQLHUR]ELHĦQRġFLRVLėJQLĚFLHSRUR]XPLHQLD7DNQDSUDZGĚOLF]\VLĚMHGQDN
PLVWU]RZVNRSURZDG]RQDJUDQDSV\FKRORJLF]QHMSODQV]\

=DSHZQHMXĦZLHV]ĦHGRUR]PyZKDQGORZ\FKDEVROXWQLHNRQLHF]QHMHVWġZLHWQH
SU]\JRWRZDQLH=QDV]ZV]\VWNLHVW\OHQHJRFMDFMLLRULHQWXMHV]VLĚNWyU\]QLFK
SUH]HQWXMHV]7\VDP=GDMHV]VRELHVSUDZĚ]WHJRMDNLVWRWQHMHVWRWRF]HQLHSRGF]DV
URNRZDĝLSRWUDILV]MHSU]\JRWRZDþWDNE\E\ãR7ZRLPVSU]\PLHU]HĝFHP=JDG]DVLĚ"
:WDNLPUD]LHWRLGHDOQ\PRPHQWE\]DMėþVLĚQDMVNXWHF]QLHMV]ėEURQLėSU]\V]ã\FK
QHJRFMDFML³7REėL7ZRLPLRVRELVW\PLXPLHMĚWQRġFLDPL

6WDZLDMZãDġFLZHS\WDQLDZRGSRZLHGQLPPRPHQFLH
6WRVXMQLH]DZRGQHFKZ\W\UHWRU\F]QH
2EVHUZXM]DFKRZDQLDQHJRFMDWRUyZLLFKPRZĚFLDãD
=DNãDGDMHU\VW\F]QHILOWU\
0RG\ILNXMSURFHV\GHF\]\MQH7ZRLFKUR]PyZFyZ

Spis treĂci

O autorze .....................................................................................5

WstÚp ...........................................................................................7

1. PodstawÈ jest dobre przygotowanie,

czyli czas odrobiÊ pracÚ domowÈ .................................................9

Jaki jest cel negocjacji? .......................................................................................10

Jaka jest moja rola w prowadzonych negocjacjach? ...........................................14

Jakie sÈ moje mocne strony? .............................................................................15

Zabawa w detektywa ........................................................................................16

Rola otoczenia w procesie negocjacji,
czyli wybierz boisko, na którym bÚdziesz rozgrywaï mecz ...............................23

Ubiór, czyli jak ciÚ widzÈ, tak ciÚ piszÈ ..............................................................29

Zadbaj o kondycjÚ, czyli w zdrowym ciele zdrowy duch ..................................31

2. Informacje za free, czyli sïów kilka o komunikacji niewerbalnej .....33

Twarz i gïowa .............................................................................................. 36
Oczy ............................................................................................................ 38

Gestykulacja i postawa ciaïa ..............................................................................40

Powitanie  .................................................................................................... 43
Nogi  ............................................................................................................ 44
Uïoĝenie ciaïa .............................................................................................. 45
Przestrzeñ i odlegïoĂÊ  ................................................................................. 46
Twarz i gïowa  ............................................................................................. 47
RÚce i ramiona  ............................................................................................ 48
Ciaïo ............................................................................................................ 48

N L P W N E G O C J A C J A C H H A N D L O W Y C H

3. Aktywne sïuchanie, czyli děwiÚk brzÚczÈcych monet ................49

4. Sztuka zadawania pytañ, czyli kto pyta, nie bïÈdzi ......................59

5. Taktyki negocjacyjne ...................................................................75

Taktyka niepeïnego peïnomocnictwa,
czyli muszÚ to skonsultowaÊ ze wspólnikiem ................................................... 76

Spotkajmy siÚ w poïowie drogi, czyli reguïa krakowskiego targu ..................... 78

Skubanie, czyli ziarnko do ziarnka .................................................................... 80

Dobry policjant — zïy policjant, czyli good guy — bad guy .............................. 81
¥mieszne pieniÈdze, czyli podaj to w czÚĂciach ................................................ 84
Zdechïa ryba, czyli nic nieznaczÈce ĝÈdanie ..................................................... 85

Nagroda w raju, czyli obiecanki cacanki ........................................................... 86

Imadïo, czyli dokrÚcanie Ăruby ......................................................................... 87

Pozorne ustÚpstwa, czyli coĂ za coĂ ................................................................. 88

Rosyjski front, czyli mniejsze zïo ....................................................................... 89

Optyk z Brooklynu, czyli przeĂwietlanie klienta ............................................... 90

Polityka czynów dokonanych, czyli udawanie naiwnego .................................. 91

6. Sztuka prowadzenia rozmów, czyli biznesowy taniec ................93

Podobieñstwa — róĝnice ................................................................................. 95

Podobieñstwa ............................................................................................. 95
Róĝnice ....................................................................................................... 97

Autorytet wewnÚtrzny – autorytet zewnÚtrzny ............................................... 98

Autorytet wewnÚtrzny ............................................................................... 98
Autorytet zewnÚtrzny ................................................................................ 99

DÈĝenie – unikanie ......................................................................................... 100

DÈĝenie .................................................................................................... 101
Unikanie ................................................................................................... 102

Procedury – opcje .......................................................................................... 103

Procedury ................................................................................................. 103
Opcje ........................................................................................................ 104

Szczegóïowy – ogólny .................................................................................... 105

Szczegóïowy ............................................................................................. 105
Ogólny ...................................................................................................... 106

7. Cechy dobrego negocjatora .....................................................109

R O Z D Z I A 5

Ta k t y k i n e g o c j a c y j n e

Aby moĝna byïo powiedzieÊ, ĝe negocjacje zakoñczyïy siÚ porozu-
mieniem, obie strony powinny otrzymaÊ to, na czym im zaleĝaïo, i za
cenÚ, jakÈ byïy w stanie zapïaciÊ. Wtedy moĝna mówiÊ o sukcesie
i o nawiÈzaniu trwaïych relacji partnerskich. Jeĝeli natomiast jedna
ze stron poczuje siÚ zmanipulowana i oszukana, to z pewnoĂciÈ nie
moĝna liczyÊ na dalszÈ wspóïpracÚ. Dlatego teĝ — bez wzglÚdu na
rodzaj prowadzonych negocjacji — uczciwoĂÊ jest najwaĝniejsza i po-
winniĂmy doïoĝyÊ wszelkich starañ, aby postÚpowaÊ etycznie z kaĝdym
z naszych partnerów.

Wiadomo, ĝe negocjacje róĝniÈ siÚ miÚdzy sobÈ. Prowadzimy je z róĝ-
nymi luděmi, w róĝnych okolicznoĂciach i w róĝnych miejscach. Ich
skutecznoĂÊ wymaga od nas znajomoĂci podstawowych taktyk nego-
cjacyjnych i umiejÚtnoĂci dostosowania ich do warunków panujÈcych
w trakcie negocjacji. Fakt, ĝe jakieĂ posuniÚcie taktyczne przyniosïo
spodziewane efekty w jednej sytuacji, nie oznacza wcale, ĝe przyniesie
ono podobne korzyĂci w drugiej.

Wybór wïaĂciwej taktyki negocjacyjnej polega na umiejÚtnoĂci do-
pasowania jej do aktualnie panujÈcych warunków rozmów negocjacyj-
nych. Nie jest to ïatwe, tym bardziej ĝe zmieniajÈ siÚ one doĂÊ czÚsto
w trakcie negocjacji.

N L P W N E G O C J A C J A C H H A N D L O W Y C H

Dobrze zatem wziÈÊ pod uwagÚ wszystko to, co dzieje siÚ w trakcie
negocjacji, i dopasowaÊ swoje ruchy do tych, jakie wykona druga
strona. Dokïadnie tak samo jak podczas gry w szachy — wybierz
taktykÚ odpowiedniÈ do sytuacji.

W praktyce taktyki negocjacyjne sÈ trudniejsze do skutecznego za-
stosowania  niĝ  opisania,  ale  nauka  czyni  mistrza.  Naleĝy  jednak
w tym miejscu zwróciÊ szczególnÈ  uwagÚ na moĝliwoĂÊ wystÈpienia
negatywnych skutków opisanych poniĝej taktyk. Jest to szczególnie
istotne, gdy mamy do czynienia z partnerami, z którymi bÚdziemy
negocjowaÊ  w  przyszïoĂci,  i  zaleĝy  nam  na  utrzymaniu  z  nimi  do-
brych relacji biznesowych.

Jednak posiadanie wiedzy na temat taktyk negocjacyjnych jest bardzo
istotne, choÊby z tego wzglÚdu, ĝe druga strona moĝe je zastosowaÊ
wobec nas.

Poniĝej przedstawiam te taktyki negocjacyjne, które sÈ stosowane
najczÚĂciej.

Taktyka niepeïnego peïnomocnictwa,
czyli muszÚ to skonsultowaÊ ze wspólnikiem

WydawaÊ by siÚ mogïo, ĝe posiadanie peïnego peïnomocnictwa (fak-
tycznego lub pozornego) moĝe stanowiÊ o przewadze jednej strony
w trakcie negocjacji. W praktyce jednak jest zupeïnie odwrotnie. Brak
peïnego peïnomocnictwa moĝe byÊ atutem. Taka taktyka pozwala na to,
by w chwili, kiedy porozumienie jest juĝ osiÈgniÚte, uzyskaÊ psycholo-
gicznÈ przewagÚ nad drugÈ stronÈ i wykorzystaÊ jÈ w celu zyskania
dodatkowych ustÚpstw w procesie negocjacyjnym.

Negocjator korzystajÈcy z tej strategii moĝe uzyskaÊ dodatkowe korzyĂci
dziÚki zwierzchnikowi (prawdziwemu bÈdě fikcyjnemu, stworzonemu

T A K T Y K I N E G O C J A C Y J N E

tylko na potrzeby trwania negocjacji), który choÊ nie bierze udziaïu
w rozmowach, ma jednak ostateczny gïos przy zatwierdzaniu po-
rozumienia.

Bardzo  czÚsto  taktyka  niepeïnego  peïnomocnictwa  jest  stosowana  do
odwlekania w czasie negocjacji, szczególnie gdy na zawarcie kontraktu
bÈdě  podpisanie  umowy  przewidziany  jest  okreĂlony  czas.  PrzyjÚcie
takiej  strategii  jest  wówczas  pewnÈ  formÈ  wywarcia  presji  psycholo-
gicznej na stronie, z którÈ negocjujemy. Kiedy bardzo zaleĝy nam na
czasie,  a  porozumienie  wydaje  siÚ  juĝ  osiÈgniÚte,  czÚsto  sïyszymy:
„MuszÚ to jednak skonsultowaÊ z naszym prezesem”, „MuszÚ w tej
sprawie zasiÚgnÈÊ jeszcze porady prawnika”, „Zanim podpiszemy
umowÚ, muszÚ to skonsultowaÊ z zarzÈdem firmy”.

A jak to wyglÈda w praktyce? Otóĝ negocjator po uzyskaniu porozu-
mienia wraca ze smutnÈ minÈ do swojego partnera biznesowego,
stwierdzajÈc, ĝe podczas prowadzonych rozmów przekroczyï swoje
kompetencje i ĝe przeïoĝony nie wyraziï zgody na wczeĂniej ustalone
warunki. Tïumaczy, jak jest mu przykro i niezrÚcznie w zaistniaïej
sytuacji, oraz stwierdza, ĝe jeĝeli umowa ma byÊ podpisana, trzeba
omówiÊ jeszcze parÚ punktów dotyczÈcych dodatkowych ustÚpstw.
Poniewaĝ druga strona jest juĝ emocjonalnie zwiÈzana z wynegocjo-
wanym wczeĂniej porozumieniem, odrzucenie dodatkowych ustÚpstw
w zaistniaïej sytuacji przekreĂliïoby osiÈgniÚte juĝ rezultaty, a dotych-
czasowy wysiïek oraz zaangaĝowanie wniesione w negocjacje poszïyby
na marne. Dlatego teĝ w wiÚkszoĂci przypadków mamy tendencjÚ do
akceptacji przynajmniej czÚĂci dodatkowych ĝÈdañ.

Aby nie dopuĂciÊ do opisanej wyĝej sytuacji, w poczÈtkowej fazie ne-
gocjacji koniecznie trzeba ustaliÊ, kto posiada ostateczne peïnomoc-
nictwa do podejmowania wiÈĝÈcych decyzji. OkreĂlenie tak waĝnej
sprawy na samym poczÈtku rozmów odbierze drugiej stronie moĝliwoĂÊ
odwoïywania siÚ do swoich zwierzchników. Jeĝeli rzeczywiĂcie istniejÈ
inni decydenci, dobrym rozwiÈzaniem jest zaproszenie ich do rozmów.

N L P W N E G O C J A C J A C H H A N D L O W Y C H

Jeĝeli z jakichĂ wzglÚdów jest to niemoĝliwe, naleĝy uzyskaÊ od nego-
cjatora zapewnienie, ĝe posiada on ich peïne peïnomocnictwo do po-
dejmowania decyzji w fazie negocjacji. Ewentualna póěniejsza chÚÊ
domagania siÚ przez niego kolejnych ustÚpstw moĝe sprawiÊ, ĝe stra-
cimy do niego zaufanie i negatywnie ocenimy jego kompetencje.

Spotkajmy siÚ w poïowie drogi,
czyli reguïa krakowskiego targu

W trakcie negocjacji moĝemy siÚ takĝe spotkaÊ z tzw. taktykÈ kra-
kowskiego targu, nazywanÈ takĝe „spotkaniem w poïowie drogi”. Ko-
rzystajÈ z niej czÚsto nie tylko nowicjusze, ale równieĝ doĂwiadczeni
negocjatorzy, poniewaĝ jest prosta i szybka w zastosowaniu. Reguïa
krakowskiego targu — czyli po poïowie dla kaĝdego — moĝe wydawaÊ
siÚ z pozoru caïkiem sprawiedliwa. Dlatego teĝ jest tak dobrze odbie-
rana w trakcie negocjacji, bo przecieĝ w naszej ĂwiadomoĂci mamy
od dzieciñstwa zakorzenione przeĂwiadczenie, ĝe równo znaczy
sprawiedliwie.

Wiele osób w czasie negocjacji Ăwiadomie wykorzystuje ten mecha-
nizm w celu uzyskania dla siebie jak najwiÚkszych korzyĂci. Bardzo
czÚsto negocjatorzy ustalajÈ maksymalnÈ moĝliwÈ do uzasadnienia
ofertÚ, po czym w trakcie rozmów robiÈ maïe ustÚpstwo, obniĝajÈc
nieco cenÚ, by na koniec zaproponowaÊ „sprawiedliwe” rozwiÈzanie,
czyli podziaï pozostaïej róĝnicy na póï. I pomimo ĝe jest to jedna
z najprostszych rozgrywek negocjacyjnych, dziaïa wprost rewelacyjnie.
Druga strona czuje siÚ bowiem niejako zobowiÈzana do przyjÚcia
zaproponowanej i „sprawiedliwej” oferty, przez co ostatecznie traci.

Jak to wyglÈda w praktyce? Po przedstawieniu przez obie strony
swoich propozycji przychodzi moment, kiedy wyznaczone sÈ juĝ
pewne ramy, obszary i warunki, na jakich moĝe byÊ zawarte porozu-
mienie. Pozostaje tylko kwestia ustalenia ceny.

T A K T Y K I N E G O C J A C Y J N E

Wyobraěmy sobie nastÚpujÈcÈ sytuacjÚ. Po wczeĂniej prowadzonych
rozmowach  i  przyjÚtych  ustaleniach  dotyczÈcych  stworzenia  nowego
projektu  serwisu  internetowego  dla  naszego  klienta  spotykamy  siÚ
w celu wynegocjowania ostatecznej ceny. Z wczeĂniejszych ustaleñ
wiemy, ĝe nasz kontrahent przeznaczyï na ten cel Ărodki w wysokoĂci
2000  zï.  Aby  mieÊ  pole  manewru  i  ugraÊ  jak  najwiÚcej  dla  siebie,
naszÈ  pracÚ  wyceniamy  na  3000  zï.  W  tej  sytuacji  nasz  partner
handlowy stwierdza, iĝ jest  to  kwota  nie  do  przyjÚcia  przez  niego,
poniewaĝ nie dysponuje takimi funduszami na ten cel. Ze zbolaïÈ minÈ
wyjaĂniamy wiÚc, jak duĝo pracy musimy wïoĝyÊ w przygotowanie
projektu i jakie ponieĂÊ koszty, argumentujÈc w ten sposób podanÈ
przez nas cenÚ. Dodajemy takĝe, ĝe poniewaĝ liczymy na dalszÈ
owocnÈ wspóïpracÚ, moĝemy zaproponowaÊ kwotÚ nieco niĝszÈ, na
przykïad 2800 zï,  a  nastÚpnie  czekamy  na  ruch  klienta.  Nasz  kontra-
hent z reguïy zdaje sobie sprawÚ z czasu, jaki zainwestowaï w toczÈce
siÚ juĝ negocjacje, i jest daleki od szukania innego rozwiÈzania. Wie
bowiem, ĝe wiÈzaïoby siÚ ono z dodatkowym wysiïkiem i poniesieniem
nowych kosztów. JeĂli uwzglÚdnimy fakt, ĝe to my zrobiliĂmy pierwszy
krok i poszliĂmy na ustÚpstwo, nasz partner jest w doĂÊ niezrÚcznej
sytuacji, gdyĝ czuje siÚ zobowiÈzany, aby równieĝ poczyniÊ pewne
kroki, które przyczyniÈ siÚ do sfinalizowania transakcji. Wychodzi wiÚc
nam naprzeciw, podajÈc nieco wyĝszÈ kwotÚ od tej, którÈ byï gotów
zapïaciÊ na poczÈtku, na przykïad 2200 zï.

W tym oto momencie zostaje ustalony obszar cenowy, w którym bÚ-
dziemy siÚ teraz poruszaÊ — miÚdzy 2800 a 2200 zï. Jak potoczÈ siÚ
dalsze  losy  rozmowy?  W  wiÚkszoĂci  przypadków  zapewne  bÚdziemy
zachwalali  swoje  moĝliwoĂci  i  podpierali  siÚ  doĂwiadczeniem  w  pro-
wadzeniu podobnych projektów oraz ugruntowanÈ pozycjÈ na rynku.
Klient zaĂ najprawdopodobniej bÚdzie usilnie staraï siÚ znaleěÊ sïabe
punkty naszej oferty. W rezultacie moĝe to doprowadziÊ do tego, ĝe
bÚdziemy  wspólnie  obniĝaÊ  nieco  swoje ĝÈdania,  aĝ  w pewnym  mo-
mencie padnie propozycja „sprawiedliwego” rozwiÈzania, czyli podziaïu

N L P W N E G O C J A C J A C H H A N D L O W Y C H

powstaïej róĝnicy (czyli 600 zï) na póï. Z reguïy klient przyjmuje to
rozwiÈzanie jako rzeczywiĂcie jedyne sïuszne. No bo tak zaïatwiona
sprawa wydaje siÚ byÊ jak najbardziej sprawiedliwa, a strony spoty-
kajÈ siÚ w poïowie drogi (negocjacyjnej oczywiĂcie), z uĂmiechem po-
dajÈc sobie dïonie. My z naszej poczÈtkowej ceny schodzimy o 500 zï,
klient zaĂ do swojej poczÈtkowej oferty dokïada 500 zï, a negocjacje
zamykajÈ siÚ kwotÈ 2500 zï. Wszyscy sÈ zadowoleni (my oczywiĂcie
najbardziej), a tymczasem tak naprawdÚ klient pada ofiarÈ strategii
negocjacyjnej, zwanej „krakowskim targiem”.

Skubanie, czyli ziarnko do ziarnka

WĂród  strategii  negocjacyjnych  moĝna  takĝe  wyróĝniÊ  taktykÚ  „sku-
bania”.  Stosowana  jest  ona  z  reguïy  w  koñcowej  fazie  negocjacji.
Polega na ĝÈdaniu nowych, proporcjonalnie niewielkich ustÚpstw
w momencie, kiedy porozumienie zostaïo juĝ osiÈgniÚte. Bardzo czÚsto
ta taktyka jest skuteczna nawet w stosunku do osób znajÈcych zasady
negocjacyjne. StosujÈc jÈ, wykorzystuje siÚ bowiem zmÚczenie strony
wczeĂniej  prowadzonymi  pertraktacjami  oraz szybkÈ  chÚÊ ich za-
koñczenia.

Jak to wyglÈda w praktyce? Zaïóĝmy, ĝe negocjowaliĂmy warunki
dotyczÈce przeprowadzenia szkolenia dla firmy X. Na etapie, kiedy
doszliĂmy juĝ do porozumienia, nasz partner w rozmowach stwierdza,
ĝe umowa zostanie podpisana na ustalonych wczeĂniej warunkach,
jeĝeli zapewnimy dodatkowo ze swojej strony catering dla osób biorÈ-
cych udziaï w szkoleniu.

Bardzo czÚsto „ofiarami” tej taktyki padamy równieĝ my. Wyobraěmy
sobie takÈ sytuacjÚ. ZdecydowaliĂmy siÚ wïaĂnie na zakup samochodu
w wersji podstawowej. Przychodzimy do salonu, a diler proponuje nam
klimatyzacjÚ w promocyjnej cenie, aluminiowe felgi, metaliczny lakier
i nawet nie wiemy, kiedy kupujemy wersjÚ zdecydowanie bogatszÈ.

T A K T Y K I N E G O C J A C Y J N E

Innym przykïadem obrazujÈcym stosowanie (Ăwiadome bÈdě nieĂwia-
dome) powyĝszej strategii moĝe byÊ proĂba dorastajÈcego dziecka
o kupienie komputera. Po uzyskaniu zgody na zakup za ustalonÈ wcze-
Ăniej cenÚ okazuje siÚ, ĝe do prawidïowej pracy komputera, tak by
w peïni wykorzystaÊ jego moĝliwoĂci, naleĝy dokupiÊ jeszcze drukarkÚ,
gïoĂniki oraz podïÈczyÊ internet.

Równie czÚsto i my stosujemy tÚ taktykÚ wobec innych. Zaïóĝmy, ĝe
kupujemy w sklepie nowy pïaszcz. UstaliliĂmy juĝ ze sprzedawcÈ
cenÚ i wtedy mówimy, ĝe kupimy pïaszcz, jeĝeli sprzedawca doïoĝy
szalik za darmo.

Jak sobie radziÊ z tego typu taktykami skierowanymi w naszÈ stronÚ?
Jednym z najprostszych sposobów na przezwyciÚĝenie próby „skuba-
nia” jest obrócenie jej w ĝart lub „odbicie piïeczki”: „ChÚtnie doïoĝÚ
do pïaszcza szalik, jeĝeli kupi pan do niego kapelusz”.

Dobry policjant — zïy policjant,
czyli good guy — bad guy

Zapewne wiele razy oglÈdaïeĂ film o policjantach, w którym jeden graï
rolÚ dobrego gliny, drugi zaĂ zïego. WïaĂciwie w wiÚkszoĂci filmów
o tej tematyce moĝna znaleěÊ elementy opisywanej metody. Zapewne
pamiÚtasz wiÚc, jak wyglÈdajÈ przeprowadzane przez policjantów
przesïuchania. Jeden z policjantów to twardy i nieprzyjemny typ, który
najchÚtniej rozszarpaïby przesïuchiwanego. Drugi jest jego przeci-
wieñstwem — miïy, serdeczny, chroni aresztanta przed agresywnym
kolegÈ. Jednak to tylko gra majÈca na celu zmanipulowanie przesïu-
chiwanego, tak aby ulegï dobremu glinie, godzÈc siÚ na wspóïpracÚ.

W kontekĂcie negocjacji podobnÈ metodÚ stosujÈ cywilni negocja-
torzy. WyglÈda to tak, ĝe pierwszy negocjator (zïy policjant) rozpoczyna
pertraktacje od przedstawienia twardej i sztywnej oferty poïÈczonej
z widocznym niezadowoleniem, zdenerwowaniem oraz brakiem chÚci

N L P W N E G O C J A C J A C H H A N D L O W Y C H

do jakichkolwiek ustÚpstw. Gra rolÚ zatwardziaïego i nieprzejednanego
negocjatora. Drugi natomiast jest spokojny, opanowany, bardziej
otwarty na zawarcie porozumienia. W trakcie trwania rozmów „zïy
policjant” podchodzi do sprawy bardzo emocjonalnie i na moment
wychodzi, mówiÈc, ĝe musi na przykïad pilnie zatelefonowaÊ. W tym
samym czasie „dobry policjant” próbuje szybko dojĂÊ do porozumienia
z biznesowymi partnerami, zanim wróci ten „zïy” i uniemoĝliwi swoim
agresywnym zachowaniem jakikolwiek dalszy postÚp toczÈcych siÚ
rozmów. A zatem chce „pomóc” w uzyskaniu porozumienia, ale aby to
osiÈgnÈÊ, potrzebuje szybkich ustÚpstw z drugiej strony.

Jak stosowanie tej taktyki moĝe wyglÈdaÊ w praktyce? Wyobraěmy
sobie sytuacjÚ, w której prowadzimy negocjacje z partnerem bizne-
sowym. Trwa wïaĂnie rozmowa:

Dobry glina: CieszÚ siÚ, ĝe udaïo siÚ nam dojĂÊ w koñcu

do porozumienia. MyĂlÚ, ĝe nasza firma bÚdzie
mogïa zaakceptowaÊ przedstawione warunki.

Druga strona: Bardzo siÚ cieszÚ.

Zïy glina: Nie! ChwileczkÚ! Nie chcesz mi chyba powiedzieÊ,

ĝe juĝ skoñczyliĂmy. Te warunki sÈ nie do przyjÚcia.
15% naszej prowizji to zdecydowanie za maïo.
To Ămieszna oferta. Musimy dostaÊ minimum 25%,
inaczej nie mamy o czym rozmawiaÊ!

Druga strona: Nie moĝemy siÚ zgodziÊ na dodatkowe 10% dla was.

Zïy glina: A niby dlaczego nie?! Przecieĝ takie sÈ teraz realia

rynkowe. Nikt przy zdrowych zmysïach nie schodzi
z 25%. To standard!

Druga strona: Przykro mi, ale nie moĝemy przystaÊ na te warunki.

Zïy glina: OK, to nie mamy o czym rozmawiaÊ. Przepraszam,

muszÚ zatelefonowaÊ, aby powiadomiÊ ludzi w firmie,
ĝe nie doszliĂmy do porozumienia (wychodzi).

Czytaj dalej...

T A K T Y K I N E G O C J A C Y J N E

Dobry glina: Przepraszam za kolegÚ, strasznie siÚ zdenerwowaï.

Czasami tak siÚ zachowuje i wtedy trudno go
przekonaÊ, ĝeby zmieniï zdanie. Przykro mi,
byliĂmy juĝ tak blisko porozumienia.

Druga strona: Nie widzi pan moĝliwoĂci kontynuowania rozmów?

Dobry glina: No nie wiem. Nie bÚdzie to ïatwe. Rozumiem,

ĝe dodatkowe 10% dla nas to zbyt duĝo jak na wasze
moĝliwoĂci. Co zatem moĝecie zaproponowaÊ ze
swojej strony?

Druga strona: No cóĝ. 10% to rzeczywiĂcie zdecydowanie za duĝo,

moĝemy siÚ jednak zastanowiÊ nad dodatkowymi 5%.

Dobry glina: Rozumiem. OK. W takim razie spróbujÚ dojĂÊ do

porozumienia z kolegÈ, byÊ moĝe zmieni zdanie.

Partnerzy zdecydowanie wczeĂniej zaplanowali swoje wystÈpienie,
chcÈc w ten sposób wywrzeÊ psychicznÈ presjÚ na stronie, z którÈ
negocjujÈ. A my nie byliĂmy przygotowani na taki przebieg rozmów
(a niestety zdarza siÚ to doĂÊ czÚsto) i wpadliĂmy w potrzask. Godzimy
siÚ wtedy na warunki drugiej strony, czÚsto nie zdajÈc sobie nawet
sprawy z faktu, ĝe to wïaĂnie „miÚkki” negocjator nas wykorzystaï,
a tym samym wpadliĂmy w sieci sprawnie przeprowadzonej taktyki
negocjacyjnej.

Jednym ze sposobów przeciwdziaïania tej strategii jest przysïowiowe
„odbicie piïeczki”. Kiedy „zïy policjant” wybucha gniewem, naleĝy
zrobiÊ dokïadnie to samo. Ostatecznym rozwiÈzaniem w tego typu
przypadkach jest postawienie sprawy jasno: „albo negocjacje bÚdÈ
prowadzone w cywilizowany sposób z zachowaniem etykiety bizne-
sowej, albo dalsze rozmowy nie majÈ sensu”.

Watro jednak pamiÚtaÊ o minusie, jaki moĝe nieĂÊ ze sobÈ stosowanie
tej taktyki. Moĝe ona przynieĂÊ odwrotny skutek od zamierzonego.
Ryzykujemy, ĝe druga strona teĝ siÚ zdenerwuje, co doprowadzi do