IDŹ DO:

6SLVWUHĞFL

3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

KATALOG KSIĄŻEK:

.DWDORJRQOLQH

%HVWVHOOHU\

1RZHNVLąĪNL

=DSRZLHG]L

CENNIK I INFORMACJE:

=DPyZLQIRUPDFMH

RQRZRĞFLDFK

=DPyZFHQQLN

CZYTELNIA:

)UDJPHQW\NVLąĪHN

RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

Jednominutowy Negocjator.
Proste sposoby
na korzystniejsze kontrakty

Autorzy: Don Hutson, George Lucas
Tłumaczenie: Magda Witkowska
ISBN: 978-83-246-3018-9
Tytuł oryginału:

The One Minute Negotiator:

Simple Steps to Reach Better Agreements

Format: 122 × 194, stron: 150

Rozmowy mistrzów

• Jak rozszyfrować ludzi, z którymi negocjuje się pierwszy raz?
• Jak zwalczyć stres i nie obawiać się o rezultat rozmów?
• Jak wybrać optymalną strategię negocjacyjną?

Może Ci się wydawać, że nie potrzebujesz kompetencji negocjacyjnych. Wielu z nas wychodzi z założenia,
że w każdej relacji wystarczy ograniczać się do mniej lub bardziej szczerych uścisków dłoni i uśmiechów.
Duch współpracy to zaiste szczytna idea, takie rozwiązanie nie sprawdza się jednak w negocjacjach
z nieugiętym twardzielem, któremu na współpracy w ogóle nie zależy — równie dobrze możesz stanąć
na torach i podjąć próbę negocjacji z pędzącym pociągiem. Dzięki tej książce nauczysz się, jak dostrzec
zbliżający się pociąg, jak do niego wsiąść i jak nie dać się rozjechać.

ze „Wstępu”,

dr Ken Blanchard, współautor książki Jednominutowy Menedżer

Hutson i Lucas zawarli w pigułce jedne z najważniejszych spostrzeżeń na temat negocjacji, jakie
kiedykolwiek zostały sformułowane.

Darren Hardy, wydawca, magazyn „Success”

Kto nie negocjuje, ten nie wygrywa

Umiejętność prowadzenia skutecznych negocjacji to warunek realizacji zarówno Twoich wielkich
planów, jak i tych skromniejszych projektów. Kiedy opanujesz tę bezcenną sztukę, zauważysz,
jak wielki wpływ ma ona na jakość Twojego życia zawodowego oraz doświadczenia zupełnie
prywatne.

Negocjacje nie są tak straszne, jak się je maluje, i mimo że negocjofobia jest dość powszechną
dolegliwością, na szczęście jest w pełni uleczalna. Dzięki narzędziom, których dostarczają Ci
autorzy tej książki, bez najmniejszego stresu przeprowadzisz nawet najtrudniejsze rozmowy,
wyzbędziesz się paraliżującej tremy i nigdy nie odejdziesz od stołu z przekonaniem, że o coś
jeszcze powinieneś był zapytać albo coś jeszcze mógłbyś uzyskać.

Kluczem do sukcesu jest elastyczność. Opcje Twojego działania znacznie wykraczają poza zwykłe
„współpracować albo rywalizować”. Nie ma dwóch takich samych procesów negocjacyjnych
— i nie ma jednej strategii, która sprawdzałaby się w każdej sytuacji. To Ty tu rozdajesz karty,
dostajesz więc do dyspozycji cztery niezawodne strategie negocjacyjne wraz z dokładnym
instruktażem, jak dobrać najbardziej adekwatną do sytuacji, Twoich indywidualnych skłonności
oraz podejścia przyjmowanego przez drugą stronę.

Spis treĂci

Przedmowa Kena Blancharda

15

1. Czy masz negocjofobi

Ú?

17

2. Rozmy

Ălania przy blasku ksiÚĝyca

i korekta kursu

31

3. Leczenie negocjofobii metod

È EASY

41

4. Zaanga

ĝowanie w proces leczenia

59

5. Ocena w

ïasnych skïonnoĂci

77

6. Ocena sk

ïonnoĂci negocjacyjnych innych ludzi 97

7. Wybór strategii — tu nie ma rozwi

Èzañ

uniwersalnych

113

8. Jednominutowe

mwiczenie w praktyce

129

Epilog. Rok pó

ěniej

145

Podr

Úczny sïowniczek

Jednominutowego Negocjatora

149

Podzi

Úkowania

153

O autorach

155

Ocena skïonnoĂci

negocjacyjnych innych ludzi

Jak odnosiÊ siÚ do drugiej strony

Doktor Pat móg

ï juĝ przejĂÊ do omawiania z pracow-

nikami firmy XL zewn

Útrznych aspektów drugiego eta-

pu procesu leczenia negocjofobii, a mianowicie do oceny
sk

ïonnoĂci drugiej strony do stosowania poszczególnych

strategii negocjacyjnych. Jay i Eduardo byli zasko-
czeni, gdy na pocz

Ètku popoïudniowej sesji zobaczyli

Doktora Pata z tali

È kart w rÚku. Eduardo pozwoliï

sobie nawet na

ĝart. „Co jest, doktorku? BÚdziemy

grali w Texas Hold’em, czy jak?” — spyta

ï. Doktor

Pat tylko si

Ú uĂmiechnÈï i przetasowaï karty.

98 / Jednominutowy Negocjator

To nie jest pasjans

„Teraz, kiedy ju

ĝ wiecie, na czym polegajÈ cztery

strategie i które z nich najbardziej

wam odpowiadajÈ,

macie zupe

ïnie niezïe pojÚcie, jak lubicie rozgrywaÊ

karty w sytuacjach negocjacyjnych. S

ïusznie zauwaĝyï

przed chwil

È Eduardo, iĝ wiele osób nie bez racji po-

strzega negocjacje jako gr

Ú karcianÈ o wysokÈ stawkÚ.

Doskonale wiemy jednak,

ĝe jeĂli akurat nie stawiamy

pasjansa, przy stole siedz

È równieĝ inne osoby, których

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 99

rola nie ogranicza si

Ú wyïÈcznie do obserwowania, jak

wygrywamy kolejne rozdania. Pozostali uczestnicy gry
równie

ĝ pragnÈ sukcesu i stosujÈ wïasne strategie ne-

gocjacyjne. Umiej

ÚtnoĂÊ skutecznej identyfikacji ich

metody i przewidywania kolejnych zagra

ñ, wsparta

wiedz

È o wïasnych skïonnoĂciach negocjacyjnych, po-

zwoli wam osi

ÈgaÊ podczas negocjacji wyraěnie lepsze

efekty”.

W opinii Jaya analizowanie sk

ïonnoĂci wszystkich

uczestników gry by

ïoby zbyt nuĝÈce. W obecnej chwili

interesowa

ïo go gïównie to, ĝeby staÊ siÚ twardszym

i rzadziej si

Ú dostosowywaÊ. Miaïby jeszcze odgadywaÊ,

co my

ĂlÈ inni?

W tym momencie Doktor Pat nawi

Èzaï do obaw

gromadz

Ècych siÚ w gïowie Jaya. „WidzÚ zmartwienie

na niektórych twarzach. To wszystko nie brzmi najpro-
Ăciej, prawda? Ale pamiÚtacie, obiecaïem wam, ĝe
b

Údzie ïatwo. Otóĝ zdradzÚ wam pewien sekret.

Sk

ïonnoĂci negocjacyjne u wiÚkszoĂci ludzi sÈ przewi-

dywalne. Nawet ci, których trudno odczyta

Ê, nie po-

trafi

È przez dïuĝszy czas zachowywaÊ pokerowej miny,

wi

Úc w pewnym momencie uda wam siÚ stwierdziÊ,

na jak

È strategiÚ stawiajÈ. Podczas tego morskiego se-

minarium nab

Údziecie trochÚ doĂwiadczenia, potem

pojawi si

Ú efekt krzywej uczenia siÚ, aĝ w koñcu spo-

strze

ĝecie, ĝe odgadywanie zamiarów drugiej strony

przychodzi wam z

ïatwoĂciÈ”.

100 / Jednominutowy Negocjator

Historia lubi siÚ powtarzaÊ

Grupa mia

ïa siÚ wïaĂnie dowiedzieÊ, ĝe pierwszym

wska

ěnikiem skïonnoĂci negocjacyjnych drugiej osoby

jest jej dotychczasowe zachowanie podczas negocjacji.

„Wiele osób nie ma wystarczaj

Ècych kompetencji,

by komfortowo pos

ïugiwaÊ siÚ wiÚcej niĝ jednÈ strate-

gi

È negocjacyjnÈ. Podobnie jak wy, cierpiÈ na nego-

cjofobi

Ú, która ogranicza wachlarz stosowanych przez

nich taktyk w

ïaĂciwie do jednego, najbliĝszego im

dzia

ïania. Co wiÚcej, 99 procent tych ludzi nigdy nie

odby

ïo tego szkolenia. Jeĝeli w ostatnich negocjacjach

stosowali oni strategi

Ú rywalizacji, równieĝ przy nastÚp-

nej okazji najprawdopodobniej równie

ĝ postawiÈ na

model wygrany – przegrany. Zrobi

È to nawet wtedy,

gdy poprzednim razem ta strategia przynios

ïa im po-

ra

ĝkÚ. Najlepszym wyznacznikiem przyszïych zacho-

wa

ñ sÈ zachowania z przeszïoĂci. W ĝyciu jak w kartach:

blefuj

Ècy czÚsto blefujÈ, a pasujÈcy lubiÈ pasowaÊ. Po

prostu tak lubi

È graÊ i wiele siÚ nad tym nie zastana-

wiaj

È. Wystarczy wiÚc, ĝe bÚdziecie obserwowaÊ part-

nerów na tyle uwa

ĝnie, by to wychwyciÊ”.

Doktor Pat przytoczy

ï opowieĂÊ ĂwiadczÈcÈ o tym,

ĝe historia lubi siÚ powtarzaÊ: „Pewien mój klient ma
odbiorc

Ú, którego zwykïem nazywaÊ Panem 10 Procent.

Za ka

ĝdym razem, gdy mój klient negocjuje z nim

nowy roczny kontrakt, on automatycznie i w agre-
sywny sposób zg

ïasza ĝÈdanie 10-procentowej obniĝki

cen, a jednocze

Ănie formuïuje coraz bardziej wygó-

rowane oczekiwania dotycz

Èce warunków wspóïpracy

i us

ïug dodatkowych. Nie trzeba mi szklanej kuli, by

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 101

wiedzie

Ê, co druga strona powie lub zrobi w trakcie

negocjacji. Przewidywanie polega na uwa

ĝnym obser-

wowaniu i w

ïaĂciwym ocenieniu tego, co juĝ wyda-

rzy

ïo siÚ w przeszïoĂci”.

Jay doszed

ï do wniosku, ĝe w wiÚkszoĂci przy-

padków, gdy klienci zaskoczyli go, robi

Èc coĂ lub cze-

go

Ă nie robiÈc, jego zdziwienie byïo nieuzasadnione.

Na wiele spotka

ñ udawaï siÚ z zupeïnie bezpodstaw-

n

È nadziejÈ, ĝe tym razem sprawy potoczÈ siÚ inaczej,

cho

Ê nie potrafiï podaÊ ĝadnych argumentów, kiedy

zg

ïaszano brak zróĝnicowania lub wÈtpliwÈ wartoĂÊ

produktów firmy XL. W pewnym sensie przypomina

ïo

to wielokrotne prze

ĝywanie tego samego koszmaru.

Na pïaszczyěnie osobistej

Doktor Pat przeszed

ï do omawiania stylów behawio-

ralnych i ich zwi

Èzku z ocenÈ prawdopodobnych za-

chowa

ñ negocjacyjnych drugiej osoby. „Nawet jeĂli

nie prowadzili

Ăcie z danÈ osobÈ formalnych negocjacji

i nie mo

ĝecie wyciÈgaÊ wniosków na podstawie wcze-

Ăniejszych doĂwiadczeñ, nadal moĝecie formuïowaÊ
pewne przypuszczenia na jej temat. Wystarczy zaob-
serwowa

Ê, jaki styl behawioralny przejawia. W ten

sposób zyskacie solidne podstawy, by formu

ïowaÊ

przypuszczenia o wybranej strategii negocjacyjnej
danej strony”. Nast

Úpnie zaczÈï omawiaÊ cztery pod-

stawowe style interakcji pod k

Ètem tempa wymiany

informacji oraz koncentrowania si

Ú na zadaniach lub

na budowaniu relacji.

102 / Jednominutowy Negocjator

Typ analityczny
(niskie tempo, koncentracja na zadaniu)

Doktor Pat wyja

Ăniï, ĝe ludzie prezentujÈcy typ anali-

tyczny podchodz

È do prowadzonych negocjacji w spo-

sób najmniej emocjonalny. „Kiedy macie do czynienia
z cz

ïowiekiem zainteresowanym cyferkami, powinni-

Ăcie wiedzieÊ, ĝe najbardziej ceni on sobie brak nie-
spodzianek. Wszystko sprowadza si

Ú do racjonalnej

oceny warto

Ăci liczbowych. PowinniĂcie zatem minima-

lizowa

Ê wszelkie przejawy zainteresowania opiniami

czy emocjami. Ten cz

ïowiek oczekuje precyzyjnego

przedstawienia konkretnych danych i potrzebuje czasu
na ich analiz

Ú. Analityka moĝna porównaÊ do psa, który

chwyta ko

ĂÊ i ucieka z niÈ pod ganek, gdzie moĝe siÚ

ni

È w spokoju zajÈÊ”. Doktor Pat zasugerowaï, ĝe ze

wzgl

Údu na taki styl behawioralny analitycy czÚsto

wykazuj

È tendencjÚ do stosowania strategii unikania.

„Unikaj

È podejmowania decyzji, jeĂli nie majÈ wy-

starczaj

Èco duĝo informacji oraz czasu na ich przetwo-

rzenie. Nierzadko wykazuj

È równieĝ silnÈ awersjÚ do

podejmowania decyzji i wyra

ĝania swoich opinii na

forum publicznym”.

Doktor Pat zwróci

ï uwagÚ na jeszcze jednÈ cechÚ

negocjacyjn

È, charakterystycznÈ dla analityków: „W wa-

szym interesie jest zadba

Ê o to, by analityk czmychajÈcy

pod ganek dysponowa

ï wszelkimi niezbÚdnymi infor-

macjami, bo kiedy ju

ĝ stamtÈd wychynie, jego decyzja

b

Údzie nieodwoïalna. ZmieniajÈc zdanie, przyznaïby

si

Ú do tego, czego siÚ w negocjacjach najbardziej

obawia — do pope

ïnienia bïÚdu”.

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 103

Typ ambicjonalny

(wysokie tempo, koncentracja na zadaniach)

„Wiele osób czuje si

Ú onieĂmielonych w negocjacjach

z lud

ěmi o wysokich ambicjach, choÊ mnie osobiĂcie

pracuje si

Ú z nimi najlepiej”, kontynuowaï Doktor

Pat. „Tacy ludzie nie potrafi

È skupiÊ siÚ dïuĝej na

jednej sprawie, bez emocji wykonuj

È powierzone im

zadania i wyra

ĝajÈ swoje opinie w sposób bezpoĂredni.

To wszystko sprawia,

ĝe ich partner doskonale wie, na

czym stoi. Typ ambicjonalny cz

Ústo rozpoczyna nego-

cjacje od bardzo agresywnej strategii rywalizacyjnej,
ale to tylko test. Chce zobaczy

Ê, z jakiej gliny jest ule-

piony jego partner i jak bardzo czuje si

Ú pewny w kwe-

stii negocjowanych stanowisk”. Wed

ïug Doktora Pata

pomy

Ălne przejĂcie poczÈtkowej próby ognia daje duĝe

szanse na negocjacje bardziej nastawione na wspó

ï-

dzia

ïanie. Eduardo uznawaï takie otwarte ataki za zbyt

bolesne i dezorientuj

Èce, a teraz nagle zaczÈï rozumieÊ

ich prawdziwe znaczenie.

Doktor Pat mówi

ï dalej: „Przekonawszy siÚ, ĝe

trafi

ï na partnera powaĝnie podchodzÈcego do nego-

cjacji, typ ambicjonalny uznaje,

ĝe jest on wart szcze-

ro

Ăci i wysiïku, jakie trzeba wïoĝyÊ we wspóïdziaïa-

nie. Bardzo rzadko decyduje si

Ú na otwartÈ grÚ, ale ci,

którzy okazuj

È siÚ tego godni, czÚsto koñczÈ z ĝeto-

nami po swojej stronie sto

ïu. Tacy ludzie zwykle majÈ

jeden bardzo wa

ĝny dla nich postulat negocjacyjny

i je

Ăli uda wam siÚ zaspokoiÊ ich potrzeby w tej kwestii,

ich zainteresowanie innymi »pomniejszymi« sprawami

104 / Jednominutowy Negocjator

mo

ĝe spaĂÊ do bardzo niskiego poziomu. Trzeba po

prostu ustali

Ê, co ich drÚczy, a kiedy juĝ wam siÚ to

uda, na drodze do sukcesu nie pozostanie wiele prze-
szkód. Je

ĝeli stwierdzicie, ĝe spieszy im siÚ do osiÈgniÚ-

cia czego

Ă, na czym bardzo im zaleĝy, moĝecie liczyÊ

na to,

ĝe nie bÚdÈ stwarzaÊ wiÚkszych problemów

w kwestii ceny”. Jednocze

Ănie Doktor Pat wyjaĂniï:

„Agresywny atak cenowy ma zazwyczaj na celu spraw-
dzenie, czy jeste

Ămy pewni wartoĂci naszej oferty”.

„W relacjach z typem ambicjonalnym trzeba za-

pracowa

Ê sobie na wiarygodnoĂÊ, poniewaĝ w nego-

cjacjach najbardziej obawia si

Ú on poraĝki. W przeci-

wie

ñstwie do analityka nie przeszkadza mu popeïnianie

b

ïÚdów, natomiast ostateczna poraĝka pod ĝadnym

pozorem nie wchodzi w gr

Ú — w ĝaden sposób nie

wpisuje si

Ú ona w jego obraz samego siebie”.

Doktor Pat wspomnia

ï nastÚpnie, ĝe typ ambicjo-

nalny nie ma cierpliwo

Ăci do omawiania szczegóïo-

wych warunków transakcji. „Po udanych negocjacjach
ludzie ambicjonalni cz

Ústo zdajÈ siÚ na analityków

obecnych w ich zespole, i to im zlecaj

È dopiÚcie na

ostatni guzik wszystkich szczegó

ïów transakcji. Jeĝeli

jednak typ ambicjonalny jest ostatecznym decyden-
tem, musicie zadba

Ê o to, by pod koniec caïego pro-

cesu wróci

ï on do stoïu negocjacyjnego i osobiĂcie

przypiecz

Útowaï transakcjÚ”.

W tym momencie Jay przypomnia

ï sobie: niedawno

próbowa

ï uzgodniÊ szczegóïy transakcji z pewnÈ ko-

biet

È przejawiajÈcÈ taki wïaĂnie styl behawioralny.

Ostatecznie wyrazi

ïa ona caïkowity brak zainteresowania

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 105

wspó

ïpracÈ z firmÈ XL, stwierdzajÈc: „Chïopaki, wspóï-

praca z wami robi po prostu zbyt du

ĝo zamieszania”.

Jay naprawd

Ú ĝaïowaï, ĝe nie spotkaï Jednominutowego

Negocjatora ju

ĝ wiele lat temu. Ta jedna rada uratowa-

ïaby zapewne kilka duĝych transakcji, które wymknÚïy
mu si

Ú z rÈk. Podczas nastÚpnej przerwy rozmawiaï

z Edwardem; kolega najwyra

ěniej doszedï do tych

samych wniosków.

Typ ekspresyjny
(wysokie tempo, koncentracja na relacji)

Doktor Pat opisa

ï typ ekspresyjny jako taki, który po-

nad wszystko d

Èĝy do wspóïdziaïania. „Ci ludzie uwiel-

biaj

È myĂl o wspóïdziaïaniu. Kïopot w tym, ĝe naj-

cz

ÚĂciej sÈ zbyt chaotyczni i niezdyscyplinowani, by

konsekwentnie t

Ú strategiÚ stosowaÊ. To ci marzyciele,

o których wspomnia

ïem wczeĂniej — okazujÈ siÚ za

ma

ïo uwaĝni i za maïo skoncentrowani, by zasïuĝyÊ

na miano m

Údrców. Jeĝeli uda wam siÚ skupiÊ na so-

bie uwag

Ú przedstawiciela typu ekspresyjnego, lepiej

b

ïyskawicznie i z duĝym entuzjazmem zmierzajcie do

sfinalizowania transakcji. Dzisiaj mog

È byÊ wami za-

chwyceni, a jutro nie b

ÚdÈ pamiÚtaÊ waszego nazwiska.

Przecie

ĝ jutro bÚdzie nowy dzieñ i nowe, bardziej

ekscytuj

Èce negocjacje”.

Doktor Pat zwróci

ï uwagÚ, ĝe wielu poczÈtkujÈcych

negocjatorów zra

ĝa siÚ, gdy typ ekspresyjny straci

zainteresowanie negocjacjami. Pocz

ÈtkujÈcy negocjator

przechodzi wówczas do strategii unikania. „Takie osoby

106 / Jednominutowy Negocjator

s

È impulsywne, a czasem teĝ pïochliwe. Zazwyczaj

zajmuj

È siÚ wieloma sprawami jednoczeĂnie i ledwie

mog

È poĂwiÚciÊ choÊ chwilÚ uwagi wam i prowadze-

niu negocjacji. Co w takiej sytuacji nale

ĝy zrobiÊ? Naj-

lepiej pozna

Ê ich cele i wizje, po czym zareagowaÊ na

nie stymuluj

Èco, wymuszajÈc w ten sposób zaangaĝo-

wanie tych ludzi”.

Doktor Pat podkre

Ăliï, jak bardzo jest waĝne, by

w firmie takiej osoby znale

ěÊ kogoĂ, kto pomoĝe nam

zebra

Ê informacje niezbÚdne do zrozumienia potrzeb

naszego partnera w negocjacjach. Na tej podstawie
nale

ĝy opracowaÊ róĝne rozwiÈzania, a potem wróciÊ

do danej osoby tylko po konkretn

È decyzjÚ. „Napraw-

d

Ú powinniĂcie skïoniÊ takÈ osobÚ, by wyznaczyïa kogoĂ

ze swojego zespo

ïu do kontaktów z wami. Musicie

uzyska

Ê deklaracjÚ, ĝe osoba ta wróci w ostatniej fazie

negocjacji, by podj

ÈÊ decyzjÚ. W waszym interesie leĝy,

aby ta chwila nadesz

ïa jak najszybciej. Pod tym wzglÚ-

dem typ ekspresyjny zachowuje si

Ú podobnie jak typ

ambicjonalny — potrzebuje motywacji do dzia

ïania

i t

Ú motywacjÚ docenia”.

„Typ ekspresyjny w negocjacjach najbardziej nie

lubi nudy. Opracujcie rozwi

Èzania odpowiadajÈce jego

celom, przedstawcie je w sposób zwi

Úzïy i energetycz-

ny, a typ ekspresyjny mo

ĝe zaskoczyÊ was decyzjÈ pod-

j

ÚtÈ w uïamku sekundy”.

Gdy wszyscy notowali, Eduardo przypomnia

ï sobie,

jak to kiedy

Ă dziaïaï zbyt wolno i w rezultacie straciï

klienta, takiego w

ïaĂnie o wysokich skïonnoĂciach

ekspresyjnych, który potencjalnie móg

ï siÚ staÊ jego

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 107

partnerem we wspó

ïdziaïaniu. Najwyraěniej klient

zosta

ï objÚty programem ochrony Ăwiadków, bo sïuch

o nim zagin

Èï.

Typ przyjacielski
(niskie tempo, koncentracja na relacji)

Doktor Pat rozpocz

Èï rozwaĝania nad ostatnim stylem

behawioralnym od pytania: „Ilu z was przysz

ïo na

dzisiejsze spotkanie z przekonaniem,

ĝe radosny i tro-

skliwy typ przyjacielski to najlepszy partner w ne-
gocjacjach?”. W gór

Ú uniosïa siÚ ponad poïowa rÈk.

„Przyjaciele, nie chc

Ú was rozczarowywaÊ, ale mu-

sz

Ú powiedzieÊ, ĝe jesteĂcie w bïÚdzie. Na czym

polega problem? Otó

ĝ moĝe wam siÚ wydawaÊ, ĝe typ

przyjacielski was uwielbia, ale powinni

Ăcie wiedzieÊ,

ĝe on uwielbia równieĝ waszych konkurentów. Ponie-
wa

ĝ wykazuje silne skïonnoĂci do budowania relacji

i unikania potencjalnych konfliktów za wszelk

È cenÚ,

przez ca

ïy czas podtrzymuje przyjazny nastrój. W ogóle

nie spieszy mu si

Ú z podejmowaniem decyzji, gdyĝ

potrzebuje du

ĝo czasu na to, by dowiedzieÊ siÚ, jakie

s

È poglÈdy wszystkich czïonków jego zespoïu na te-

mat nadchodz

Ècej zmiany. Postawa ta powoduje, ĝe

typ ambicjonalny i typ ekspresyjny po prostu wychodz

È

z siebie. Lubi

È sïyszeÊ »tak«, ale sÈ juĝ duĝymi chïop-

cami i poradz

È sobie z odpowiedziÈ »nie«, spróbujÈ

nawet t

Ú odpowiedě zmieniÊ, natomiast odpowiedě

»mo

ĝe« po prostu ich dobija”.

108 / Jednominutowy Negocjator

W

ïaĂnie z uwagi na powyĝsze Doktor Pat scha-

rakteryzowa

ï typ przyjacielski jako mistrza unikania.

„W przeciwie

ñstwie do analityka, który unika podej-

mowania decyzji z powodu niepe

ïnej informacji czy

te

ĝ na forum publicznym, typ przyjacielski odkïada

podj

Úcie decyzji tak dïugo, dopóki nie bÚdzie pewien,

ĝe okreĂlony rezultat nie urazi ĝadnego z czïonków
jego zespo

ïu ani ĝadnego z czïonków zespoïów rywali-

zuj

Ècych z sobÈ o jego uwagÚ. Typ przyjacielski wy-

chodzi z za

ïoĝenia, ĝe jeĂli poczeka, dany problem

sam si

Ú rozwiÈĝe albo po prostu zniknie”.

Doktor Pat podkre

Ăliï, ĝe typ przyjacielski najczÚ-

Ăciej siÚga po strategiÚ dostosowania. „Aby uniknÈÊ
konfliktu, typ przyjacielski b

Údzie skïonny dostoso-

wywa

Ê siÚ bardziej, niĝ jest to konieczne. Niech wam

si

Ú nie wydaje, ĝe to korzystna perspektywa w nego-

cjacjach z takim cz

ïowiekiem, poniewaĝ na póěniej-

szych etapach procesu mo

ĝe on próbowaÊ odzyskaÊ

utracony grunt, skar

ĝÈc siÚ, a czasem nawet wzbu-

dzaj

Èc w was poczucie winy. ZapamiÚtajcie sobie to”.

Jak odczytaÊ ludzi,
z którymi negocjuje siÚ pierwszy raz

W tym momencie wyk

ïadu Monte Beal uniósï rÚkÚ.

Doktor Pat skin

Èï gïowÈ w jego stronÚ, zachÚcajÈc do

wypowiedzenia swojej opinii. „Wszystko

ïadnie piÚknie,

ale to tylko w przypadku osób, z którymi mamy ju

ĝ

jakie

Ă doĂwiadczenia. Co jednak powinniĂmy robiÊ

w sytuacji, gdy negocjujemy z kim

Ă po raz pierwszy

i nie wiemy, na czym si

Ú oprzeÊ?”.

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 109

Doktor Pat odpowiedzia

ï: „Monte, masz u mnie

pi

ÚÊ dolarów, poniewaĝ daïeĂ nam wïaĂnie znakomitÈ

okazj

Ú do przejĂcia do kolejnego zagadnienia. W przy-

padku negocjowania z osob

È, którÈ widzicie po raz

pierwszy, mo

ĝecie oceniÊ jej styl behawioralny na

podstawie informacji z dwóch odmiennych

ěródeï”.

Jako pierwsze

ěródïo Jednominutowy Negocjator wska-

za

ï firmÚ, z którÈ prowadzi siÚ negocjacje — oczywi-

Ăcie, jeĂli rzecz dotyczy relacji b2b. „Kiedy przystÚ-
puj

Ú do negocjacji z firmÈ, której do tej pory nie

zna

ïem, interesuje mnie przede wszystkim to, jak ta

firma negocjuje ze swoimi klientami. Je

ĝeli sïynie ze

wspó

ïdziaïania z klientami, spodziewam siÚ, ĝe taki sam

styl b

Údzie przejawiaÊ w negocjacjach z dostawcami.

Je

Ăli natomiast firma podchodzi do relacji z klientami

wysoce rywalizacyjnie, spodziewam si

Ú po niej ostrej

rywalizacji w negocjacjach ze mn

È jako potencjalnym

sprzedawc

È. Chodzi tu o kwestie zwiÈzane z kulturÈ

danej organizacji; na ich podstawie mo

ĝna formuïowaÊ

pewne prognozy”.

Doktor Pat zaleci

ï równieĝ poszukiwanie publicznie

dost

Úpnych informacji na temat firmy, na przykïad

tre

Ăci znajdujÈcych siÚ na jej stronie internetowej lub

w po

ĂwiÚconych jej artykuïach prasowych. „JeĂli firma

otwarcie dzieli si

Ú przydatnymi danymi, moĝna spo-

dziewa

Ê siÚ po niej strategii wspóïdziaïania. Nie za-

szkodzi te

ĝ zapoznaÊ siÚ z jej deklaracjÈ misji i wizji

oraz poszuka

Ê tam takich sïów jak wspóïpraca, wartoĂÊ,

relacje, a nawet wspóïdziaïanie. JeĂli firma ogranicza

110 / Jednominutowy Negocjator

si

Ú do podania swojego adresu i numeru telefonu,

spodziewajcie si

Ú po niej stylu rywalizacyjnego”.

„Zwró

Êcie uwagÚ: w odniesieniu do firm znajdu-

j

Ècych siÚ w rÚkach prywatnych i firm notowanych na

gie

ïdzie obowiÈzujÈ zupeïnie inne standardy dziele-

nia si

Ú informacjami z opiniÈ publicznÈ, jednak przy

odrobinie wysi

ïku da siÚ mniej wiÚcej oceniÊ, ku której

strategii sk

ïania siÚ dana organizacja. Warto takĝe po-

rozmawia

Ê z pracownikami innych firm (oczywiĂcie

nieb

ÚdÈcych waszymi konkurentami), które juĝ nego-

cjowa

ïy z danÈ jednostkÈ — równieĝ i w ten sposób

mo

ĝna uzyskaÊ informacje na temat strategii preferowa-

nych przez naszego przysz

ïego partnera. ¿adne z tych

dzia

ïañ nie wymaga wielkiego wysiïku, ale dziÚki kaĝ-

demu z nich mo

ĝna uzyskaÊ niezwykle wartoĂciowe

dane”.

Ostrzeĝenie na drogÚ

„Zanim sko

ñczymy to zagadnienie i wyjdziemy na

przerw

Ú, chciaïbym zasiaÊ w waszej ĂwiadomoĂci jesz-

cze jedn

È myĂl”, powiedziaï Doktor Pat.

„Kiedy poprawno

ĂÊ oceny drugiej strony procesu

negocjacji budzi moje w

ÈtpliwoĂci, jestem skïonny

przyj

ÈÊ strategiÚ wspóïdziaïania. Jak siÚ niedïugo prze-

konacie, taki sposób prowadzenia negocjacji wymaga
wi

Úcej planowania, jednak ostroĝne rozpoczÚcie pro-

cesu w stylu wspó

ïdziaïania nie pozbawia mnie moĝli-

wo

Ăci przestawienia siÚ na strategiÚ rywalizacji, gdyby

Czytaj dalej...

Ocena skïonnoĂci negocjacyjnych / 111

okaza

ïo siÚ to konieczne. Zmiana strategii w drugÈ

stron

Ú jest znacznie trudniejsza, a czasem wrÚcz nie-

mo

ĝliwa, poniewaĝ otwarta rywalizacja skutkuje po-

wstaniem murów dziel

Ècych obie strony. Jeĝeli ktoĂ

ma by

Ê odpowiedzialny za niewykorzystanie szansy

nawi

Èzania wspóïdziaïania, a tym samym osiÈgniÚcia

mo

ĝliwie najlepszych rezultatów, to niech to nie bÚdÚ

ja — niech b

ÚdÈ to ludzie siedzÈcy po drugiej stronie

sto

ïu negocjacyjnego. Nie chcÚ potem, patrzÈc w lustro,

przyzna

Ê, ĝe z powodu braku przygotowania, niechÚci

do dzielenia si

Ú informacjami, niedostatecznej elastycz-

no

Ăci lub zbyt pochopnego przyjÚcia okreĂlonego

stanowiska, to ja pokierowa

ïem procesem w kierunku

mniej obiecuj

Ècej strategii rywalizacji. Nie pokazujÚ

wi

Úc wszystkich moich kart juĝ na poczÈtku rozmowy,

lecz rysuj

Ú ogólny obraz mojego stanowiska i czekam,

jakie informacje przeka

ĝe mi druga strona”.

„Skoro doszli

Ămy juĝ do tego tematu, zajmijmy siÚ

trzecim etapem terapii metod

È EASY. Podczas na-

st

Úpnej sesji omówimy kwestiÚ wyboru konkretnej

strategii”.

Jay zauwa

ĝyï, ĝe caïy ten model koledzy przyjÚli

optymistycznie. W

ïaĂnie koñczyli notowaÊ i wycho-

dzili z sali po jaki

Ă napój i coĂ na zÈb.