•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH
]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0DJGDOHQD'UDJRQ
3URMHNWRNïDGNL0DJGDOHQD6WDVLN

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"RGSGRS
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis treħci

Wprowadzenie

8

Rozdziaã 1. Cenzus wyksztaãcenia

— mit czy faktyczne ıródão
przewagi konkurencyjnej na rynku pracy?

12

1.1. Studia techniczne, ekonomiczne, humanistyczne?

W poszukiwaniu optymalizacji

19

1.2. Studia w Polsce — kompleks, determinizm ekonomiczny

czy Ăwiadomy wybór?

24

1.3. MBA — uzasadniona, racjonalna potrzeba

czy zbÚdny snobizm o marketingowym charakterze?

30

1.4. Ksztaïcenie ustawiczne: mÈdroĂÊ osiÈgamy z wiekiem,

najwiÚkszÈ z wiekiem... od trumny

34

1.5. Firmy edukacyjno-szkoleniowe:

nie wszystko zïoto, co siÚ Ăwieci

36

1.6. Nie samÈ szkoïÈ ĝyje czïowiek

38

Rozdziaã 2. Rekrutacja — obiektywny proces

czy coħ wiēcej?

42

2.1. Wybieraj i daj siÚ wybraÊ tylko

z peïnÈ ĂwiadomoĂciÈ skutków

43

2.2. Relatywizm wyborów i decyzji — pozornoĂÊ poraĝek

47

2.3. Standardy i etyka Twoim uniwersalnym drogowskazem

50

2.4. Przewaga konkurencyjna w procesie rekrutacji i jej determinanty 53

Rozdziaã 3. Start w biznesie

— czyli wykorzystaj swojĎ szansē

58

3.1. W biznesie jak w ĝyciu — szanse sÈ wszÚdzie

59

3.2. Cokolwiek robisz, wykonuj to dobrze i lepiej;

myĂl, analizuj oraz planuj

61

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

4

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

3.3. Skóra, fura i komóra — nie zapominaj o priorytetach

64

3.4. W biznesie jak w Legii: kto nie maszeruje, ten ginie

66

3.5. Starych przyjacióï szanuj, nowych zdobywaj

i umiejÚtnie dobieraj

68

Rozdziaã 4. Od wykonywania,

przez kierowanie, do zarzĎdzania

72

4.1. Awans — czyli jak osiÈgnÈÊ sukces w hierarchii

72

4.2. Cechy dobrego kierownika — teoria czy/i praktyka

76

4.3. OsobowoĂÊ a sukcesy kierownicze

81

4.4. Czy Fayol miaï racjÚ? — umiejÚtnoĂci kierownicze

i ich ewolucja

85

4.5. Wychowanie nastÚpców to Twoja powinnoĂÊ

87

Rozdziaã 5. Relacje przeãoijony – podwãadny,

czyli jakim byĄ szefem

94

5.1. WiarygodnoĂÊ wzmocniona przykïadem osobistym

95

5.2. Promuj dobrych i zdolnych, choÊ nie tylko mïodych

97

5.3. Komunikacja i informacja zwrotna kluczem do sukcesu

100

5.4. Delegowanie uprawnieñ

105

5.5. Liczby i wskaěniki analizuj zawsze

przez pryzmat czïowieka

107

5.6. UwïaczajÈca prywata

— trÈba powietrzna Twojego autorytetu

110

Rozdziaã 6. Firma paĝstwowa — firma prywatna

— firma zagraniczna: róijnice i podobieĝstwa
z punktu widzenia pracobiorcy, kierownika
i zarzĎdzajĎcego

116

6.1. Od królestwa procedur po spontanicznÈ intuicjÚ

117

6.2. Wynik nie musi byÊ najwaĝniejszy,

czyli korygujÈcy mechanizm polityki

121

6.3. Nic nie trwa wiecznie

— stabilnoĂÊ zatrudnienia i zarzÈdzania

124

6.4. Ulotny czar korporacji,

optymalna droga zawodowej kariery

129

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ħ c i

5

Rozdziaã 7. Relacje z partnerami spoãecznymi

i otoczeniem biznesowym

134

7.1. Kooperacja — konfrontacja — konsensus

— relacje ze zwiÈzkami zawodowymi i radÈ pracowniczÈ

135

7.2. Trudne partnerstwo — relacje z samorzÈdem lokalnym

143

7.3. Organizacje pracodawców

— towarzystwa wzajemnej adoracji czy realna siïa?

146

7.4. Biznes a Ărodowiska naukowe

148

7.5. Nie masz potencjaïu, aby zbawiÊ Ăwiat,

czyli relacje z organizacjami poĝytku publicznego

151

Rozdziaã 8. Proces upadãoħci i debiut gieãdowy

— antypody tego samego procesu zarzĎdzania

156

8.1. Dlaczego firmy upadajÈ i jaki w tym udziaï

majÈ zarzÈdzajÈcy?

157

8.2. Po co przedsiÚbiorstwa „idÈ” na gieïdÚ

i jaka w tym zasïuga kierowników?

164

8.3. Czy debiut gieïdowy i proces upadïoĂci

majÈ wymiar edukacyjny dla kierownika?

172

8.4. Kierowniku, w obu procesach zwaĝaj na reputacjÚ

i pamiÚtaj o odpowiedzialnoĂci

175

Rozdziaã 9. Nie moijesz i nie chciej byĄ sam

— jak budowaĄ zespóã zarzĎdzajĎcy

182

9.1. Ambicja — lojalnoĂÊ — zaufanie,

czyli alfabet tworzenia zespoïu

183

9.2. Zespóï Ăwiadczy o Tobie

— kompetencje i zadania kierownika

186

9.3. Dyktator czy „primus inter pares”

— style zarzÈdzania zespoïem

190

9.4. Synergia w zespole jako fundament jego sukcesów

194

Rozdziaã 10. W czym jesteħ najlepszy

— czyli domeny zastrzeijone prezesa

200

10.1. Czy naprawdÚ warto manifestowaÊ, ĝe wszystko Ci wolno?

201

10.2. ZarzÈdzanie z „tylnego siedzenia”

— maniera czy uzasadniona koniecznoĂÊ?

203

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

10.3. Pomagaj tam, gdzie moĝesz,

angaĝuj siÚ osobiĂcie jedynie tam, gdzie musisz

206

10.4. Twoja gïówna domena

— nielimitowana odpowiedzialnoĂÊ

213

Rozdziaã 11. Wãaħciciel to nie Bóg

— ma racjē tylko do czasu

220

11.1. Granice optymalizacji podatkowej

220

11.2. Róĝnice percepcji — róĝnice interesów

— zróĝnicowana odpowiedzialnoĂÊ

225

11.3. WïasnoĂÊ kapitaïu a zarzÈdzanie

229

Rozdziaã 12. Rodzina Twoim najwiēkszym kapitaãem...

choĄ bez przesady!

236

12.1. Arystotelesowski zïoty Ărodek,

czyli równowaĝnoĂÊ priorytetów

236

12.2. Nepotyzm — wstydliwy fakt,

niezbywalne prawo czy publicystyczna fikcja?

240

Rozdziaã 13. Jak nie zwariowaĄ

— czyli podwójne ijycie prezesa

246

13.1. Poczucie humoru jako metoda

na rozïadowanie napiÚcia i stresu

247

13.2. Nie tylko biznesem ĝyje prezes

— znajdě czas na Twoje pasje i zainteresowania

250

Zakoĝczenie

256

Notatka o autorze

259

Bibliografia

261

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

42

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

Rozdziaã 2.
Rekrutacja — obiektywny proces
czy coħ wiēcej?

Proces rekrutacji to obszar zainteresowania i aktywnoĂci biznesowej
prawie 3 tys. dziaïajÈcych w Polsce podmiotów gospodarczych. To
rynek, którego wartoĂÊ — jedynie w odniesieniu do tzw. rekrutacji
staïych i doradztwa personalnego — szacowana jest w Polsce na okoïo
200 mln zï w skali roku

1

. To wreszcie temat licznych prac badawczych

i publikacji o rozmaitym charakterze. Rekrutacja to w koñcu wystÚ-
pujÈcy cyklicznie — choÊ z róĝnym natÚĝeniem i silnie zindywidu-
alizowany — powtarzalny etap w naszej karierze zawodowej, decy-
dujÈcy o naszym rozwoju, naszych awansach, a w konsekwencji —
rzutujÈcy na poziom naszego ĝycia i zadowolenia oraz satysfakcji.

W naszych rozwaĝaniach z oczywistych powodów nie bÚdziemy

zajmowali siÚ prawidïami dotyczÈcymi przebiegu rekrutacji i jej po-
szczególnych elementów (zwïaszcza takich jak: ksztaït i zasady two-
rzenia CV, listu motywacyjnego czy etapów rozmowy kwalifikacyjnej).

1

Dane za: Rynek usïug rekrutacyjnych w Polsce, cyt. za: Portal Stowarzyszenia
Agencji Zatrudnienia, dostÚpny pod adresem internetowym: www.saz.org.pl;
wydruk w zbiorach autora. O ile istnieje peïna zgodnoĂÊ co do liczby
podmiotów zajmujÈcych siÚ rekrutacjÈ personalnÈ, o tyle w odniesieniu
do wartoĂci rynku widoczne sÈ spore rozbieĝnoĂci. Tytuïem przykïadu:
Polskie Forum HR szacuje wartoĂÊ rynku rekrutacji na 625 mln euro
rocznie (dane za: Polskie Forum HR, prezentacja dostÚpna pod adresem:
admin.polskieforumhr.pl/prezentacje_PHHR_CIETT; wydruk w zbiorach
autora). RozstrzygniÚcia w tym zakresie nie stanowiÈ celu mojej pracy.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ħ w i ē c e j ?

43

Skoncentrujemy uwagÚ na elementach istotnych z punktu widzenia
kariery zawodowej i pracownika Ăwiadomie ksztaïtujÈcego jej przebieg.

2.1. Wybieraj i daj siē wybraĄ

tylko z peãnĎ ħwiadomoħciĎ skutków

PlanujÈc swojÈ karierÚ zawodowÈ, na kaĝdym jej szczeblu, zwïaszcza
zaĂ od etapu stanowiska kierowniczego, statusu przeïoĝonego, zo-
bligowani jesteĂmy — w dobrze pojÚtym wïasnym interesie — do
szczególnej starannoĂci i troski o charakter, kierunek i celowoĂÊ po-
dejmowanych przez nas wyborów, w zakresie zarówno miejsca za-
trudnienia, jak i pozycji zajmowanej w hierarchii zawodowej.

Z duĝym prawdopodobieñstwem moĝna stwierdziÊ, ĝe nieuchron-

nie i ostatecznie zamknÈï siÚ czas charakterystyczny dla polskich re-
aliów biznesowych poczÈtku lat 90. XX wieku i majÈcy wówczas ra-
cjonalne uzasadnienie czas bïyskotliwych karier zawodowych, ogromnej
rotacji na stanowiskach kierowniczych, zwïaszcza na stanowiskach
wyĝszego szczebla. DziĂ proces budowania kariery i swojej pozycji
zawodowej jest znacznie mniej niĝ niegdyĂ przypadkowy i widowi-
skowy, a co za tym idzie: bardziej skomplikowany, istotnie bardziej
wieloczynnikowy, a przede wszystkim znacznie wydïuĝony w czasie.

W procesie — podkreĂlmy raz jeszcze — Ăwiadomego, a w kon-

sekwencji kontrolowanego kreowania swojej kariery zawodowej, klu-
czowe znaczenie ma budowanie, wyznaczanie naszego katalogu celów
strategicznych, na podstawie realistycznej, obiektywnej oceny naszych
moĝliwoĂci, niedostatków i perspektyw zawodowych, z uwzglÚdnie-
niem charakterystyki otoczenia. Jeĝeli przykïadowo naszÈ sïabÈ stronÈ
jest znajomoĂÊ jÚzyków obcych, trudno zakïadaÊ odpowiedzialnie
sukcesy, zwïaszcza w miÚdzynarodowym Ărodowisku, na kluczowych
stanowiskach, bez eliminacji tego oczywistego niedostatku. Zapewne
takĝe w swoich celach strategicznych musimy zaïoĝyÊ koniecznoĂÊ

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

44

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

proporcjonalnego, by nie powiedzieÊ: wyprzedzajÈcego — wraz
z rosnÈcymi kompetencjami zawodowymi i zakresem odpowiedzial-
noĂci — wzrostu swoich formalnych kwalifikacji i umiejÚtnoĂci.

Jednym z istotnych dylematów jest pytanie, czy planowaÊ awans

wewnÈtrz aktualnej organizacji, czy raczej drogÚ rozwoju miÚdzy or-
ganizacjami. To trudne pytanie, na które jednoznaczna odpowiedě,
z uwagi na jej ciÚĝar gatunkowy i zakres potencjalnych skutków, byïaby
przejawem braku odpowiedzialnoĂci i impertynencji. Jest to dylemat
szczególnie trudny do rozstrzygniÚcia, w przypadku zatrudnienia
w uznanym przedsiÚbiorstwie, zwïaszcza w korporacji zagranicznej,
gdzie z jednej strony mamy do czynienia z organizacjÈ zasadniczo
uporzÈdkowanÈ, opartÈ w swym funkcjonowaniu na procedurach,
najczÚĂciej oferujÈcÈ potencjalnie duĝe moĝliwoĂci rozwojowe, z dru-
giej zaĂ atrakcyjnoĂÊ pakietu zatrudnienia oraz ĂwiadomoĂÊ, ĝe miej-
sce w hierarchii jest ĂciĂle skorelowane z wartoĂciÈ i jakoĂciÈ pakietu
(poziom wynagrodzenia, klasa samochodu sïuĝbowego, zakres i wartoĂÊ
pakietu dodatkowego etc.). Taka sytuacja daje wystarczajÈcÈ motywa-
cjÚ do pozostania i oczekiwania na awans wewnÚtrzny, pod warunkiem
ĝe organizacja siÚ rozwija, a rzeczony awans jest moĝliwy. Na polskim
rynku moĝemy wskazaÊ przykïady bïyskotliwych karier zawodowych
od mïodszego przedstawiciela handlowego po czïonka zarzÈdu spóïki
gieïdowej w tej samej, uznanej organizacji o globalnym zasiÚgu, choÊ
przyznaÊ trzeba, ĝe przykïady te nie sÈ czÚste.

Niekoniecznie wïaĂciwym rozstrzygniÚciem jest otwarte formuïo-

wanie swoich celów, pytanie przeïoĝonych o perspektywy awansu za-
wodowego. Dziaïanie to podejmowane w dobrej wierze, najczÚĂciej
w okresie rocznych podsumowañ wykonanych zadañ i wyznaczania
celów na przyszïoĂÊ (w korporacjach to tzw. appraisal — czas oceny
indywidualnych wyników, potencjaïu, perspektyw i przyznawania bo-
nusu), moĝe, choÊ nie musi, byÊ odebrane przez przeïoĝonych jako
przejaw niezadowolenia, frustracji, zwïaszcza kiedy nie ma Ăcieĝki
awansu zawodowego, a incydentalnie moĝe zostaÊ zrozumiane jako

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ħ w i ē c e j ?

45

dowód pojawienia siÚ wewnÚtrznej konkurencji, opozycji. W efekcie
koñcowym otwartoĂÊ moĝe staÊ siÚ ěródïem kïopotów, choÊ reakcja
i ocena sytuacji jest zawsze kwestiÈ wyczucia i charakterystyki kultury
organizacyjnej konkretnego przedsiÚbiorstwa.

DecydujÈc siÚ na aktywnÈ postawÚ na rynku pracy, dopuszczajÈc

moĝliwoĂÊ zmiany miejsca zatrudnienia (mentalnie odchodzimy od
dotychczasowego pracodawcy, juĝ podejmujÈc decyzjÚ o poszukiwa-
niu nowego zajÚcia, a nie z dniem faktycznego zakoñczenia okresu
zatrudnienia!), pamiÚtajÈc, ĝe kariera zawodowa to dïugotrwaïy pro-
ces, musimy zadbaÊ o wïaĂciwy przebieg naszej Ăcieĝki zatrudnienia,
kariery, udokumentowanie osiÈgniÚÊ, o to, aby nasza historia zawo-
dowa (okreĂlana czÚsto angielskim terminem „track record”) budziïa
zaufanie, byïa przekonujÈca, stanowiïa dowód naszego staïego roz-
woju oraz przemyĂlanych, odpowiedzialnych decyzji. MówiÈc wprost,
poza konsekwencjami sekwencji czasowych zmian zatrudnienia (im
krótszy okres zatrudnienia w poszczególnych firmach, tym wiÚksze
wÈtpliwoĂci co do naszych prawdziwych intencji i kompetencji, tym
wiÚcej pytañ w tej materii w czasie rekrutacji), nie wypada, aby od
pewnego poziomu stanowisk, które piastujemy i o które siÚ ubiegamy,
ěródïem motywacji decyzji o zmianie zatrudnienia byïa klasa samo-
chodu i wysokoĂÊ wynagrodzenia!

W procesach rekrutacji kluczowa rola przypada doradcom per-

sonalnym, tzw. „ïowcom gïów” (headhunterom). Dlaczego? Przede
wszystkim z uwagi na posiadane przez nich doĂwiadczenie i know-
how, bazÚ danych, rozeznanie rynku oraz — zwïaszcza w przypadku
uznanych pracodawców — formalnÈ gwarancjÚ merytorycznego,
obiektywnego i transparentnego przebiegu procesu rekrutacji. Za-
interesowanie, bezpoĂredni kontakt konsultanta firmy rekrutujÈcej
dowodziÊ mogÈ naszej wartoĂci rynkowej, zainteresowania naszÈ
kandydaturÈ ze strony potencjalnego pracodawcy. Bez wzglÚdu na
motywacje z headhunterem rozmawiaÊ warto zawsze, bo przecieĝ
decyzjÚ o uczestnictwie lub podtrzymaniu udziaïu w dalszych etapach

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

46

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

rekrutacji podejmujemy zawsze suwerennie, po rozwaĝeniu wszelkich
za i przeciw, osobiĂcie!

DecydujÈc siÚ na udziaï w rekrutacji, musimy zadaÊ sobie trud

choÊby wstÚpnej weryfikacji standingu i pozycji rynkowej potencjal-
nego pracodawcy. Internet czyni to przedsiÚwziÚcie banalnie prostym
(KRS, Monitor Polski B, wywiadownie etc.). Tu pierwsza istotna me-
rytoryczna uwaga: bardzo czÚsto doradcy usiïujÈ ukrywaÊ przed nami
nazwÚ swego mocodawcy, na rzecz którego podejmujÈ dziaïania.
Jeĝeli takie zachowanie ma zastosowanie do najwyĝszych stanowisk
kierowniczych, rekomendujÚ odstÈpienie od dalszych rozmów. Brak
zaufania do nas juĝ na wstÚpie rekrutacji, na tym poziomie, jest wy-
starczajÈcÈ przesïankÈ do odstÈpienia od procesu rekrutacji. Nasze
ryzyko jest bowiem wcale nie mniejsze niĝ naszego potencjalnego
pracodawcy. Jeĝeli w ocenie wartoĂci potencjalnego pracodawcy po-
jawia siÚ jakiekolwiek powÈtpiewanie, naleĝy je formuïowaÊ otwarcie
i szczegóïowo, na kaĝdym etapie rekrutacji. Motywem tych dziaïañ
— poza wzglÚdami reputacyjnymi — winna byÊ ĂwiadomoĂÊ kodek-
sowej odpowiedzialnoĂci czïonków zarzÈdów podmiotów gospodar-
czych za np. zobowiÈzania spóïki i realna groěba ich egzekucji z pry-
watnego majÈtku zarzÈdzajÈcego. OkolicznoĂÊ ta jest wystarczajÈcym
powodem uzasadniajÈcym szczególnÈ ostroĝnoĂÊ i uprawniajÈcym
kandydata do uzyskania peïnej, nieskrÚpowanej informacji o poten-
cjalnym pracodawcy.

KoñczÈc negocjacje, decydujÈc siÚ na zmianÚ miejsce zatrudnienia

i pracodawcy, normalnym, zwyczajowo przyjÚtym dziaïaniem jest prze-
kazanie przez nowego pracodawcÚ listu intencyjnego, stanowiÈce-
go w istocie deklaracjÚ przyrzeczenia, w którym sprecyzowane sÈ
szczegóïowo wszystkie warunki zatrudnienia. Oczekiwanie przedsta-
wienia takiego dokumentu ze strony pracobiorcy jest wyrazem pro-
fesjonalnego dziaïania. Jest to tym bardziej istotne, ĝe bardzo czÚsto
konsekwencjÈ zmiany zatrudnienia na najwyĝszych stanowiskach jest
koniecznoĂÊ alokacji kandydata, zatem pozostaje do uregulowania

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ħ w i ē c e j ?

47

wiele istotnych ĝyciowo spraw (od problemu miejsca i warunków
zamieszkania, przez przejazdy do miejsca staïego zamieszkania,
wreszcie po kwestie dodatkowych ubezpieczeñ, a nawet miejsca pracy
wspóïmaïĝonka).

2.2. Relatywizm wyborów i decyzji

— pozornoħĄ poraijek

Proces rekrutacji nie zawsze koñczy siÚ naszym sukcesem, to oczywi-
stoĂÊ. W takiej sytuacji istotne jest wyciÈgniÚcie wniosków i otrzymanie
od konsultanta informacji zwrotnej — moĝliwie najbardziej wiary-
godnej i szczerej — na temat ěródeï i przyczyn naszego niepowo-
dzenia, a w konsekwencji: wdroĝenie przez nas stosownych dziaïañ
korygujÈcych.

ProponujÚ jednak zatrzymaÊ siÚ nieco dïuĝej — bo moim zdaniem

warto — nad innÈ sytuacjÈ de facto o takiej samej wymowie: nad
poraĝkÈ, która z upïywem czasu przestaje byÊ poraĝkÈ, a staje siÚ suk-
cesem, nad rekrutacjÈ, której negatywny wynik krótkoterminowo wy-
daje siÚ klÚskÈ, ale w dïugim horyzoncie czasowym staje siÚ naszym
sukcesem. Dwukrotnie zmierzyïem siÚ z takÈ sytuacjÈ.

Pierwszy raz kiedy jeszcze w poïowie lat 90. ubiegïego wieku sta-

raïem siÚ o kluczowe stanowisko w firmie oferujÈcej na rynku polskim
pagery (zwane teĝ biperami): bezprzewodowe urzÈdzenia przywo-
ïawcze. Przeszedïem pomyĂlnie wszystkie etapy procesu rekrutacji
w uznanej firmie headhunterskiej, do pomyĂlnego zakoñczenia
procesu pozostaïo jedynie spotkanie z osobÈ ze Ăcisïego kierownictwa
firmy. W czasie tego spotkania, po raz kolejny analizujÈc moje CV,
mój interlokutor byï uprzejmy dostrzec fakt mojej rocznej sïuĝby woj-
skowej (przypominam: natenczas obowiÈzkowej) po zakoñczeniu stu-
diów. Pozwoliï sobie przy tym na uwagÚ, ĝe normalni ludzie unikali

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

48

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

wojska, oraz na stwierdzenie, ĝe jemu udaïo siÚ uniknÈÊ tego „zaszczy-
tu”. Poniewaĝ rozmowa i tak od samego jej poczÈtku jakoĂ siÚ „nie
kleiïa”, widaÊ byïo wyraěnie, ĝe w naszych relacjach — z nieznanego
mi zresztÈ powodu — brakuje „chemii”, pozwoliïem sobie na ripostÚ,
ĝe jest to prostÈ konsekwencjÈ faktu, ĝe niestety nie miaïem wujka
puïkownika, który mógïby mi zwolnienie z wojska „zaïatwiÊ”. W re-
zultacie rozmowa zakoñczyïa siÚ nawet bez poĝegnania, a w zaistniaïej
sytuacji jej wynik byï oczywisty. NaprawdÚ byïem niepocieszony, tym
bardziej ĝe firma i jej ówczesna pozycja rynkowa czyniïa ofertÚ wrÚcz
wymarzonÈ. Po niedïugim czasie gwaïtowny rozwój telefonii komór-
kowej i spadek jej kosztów z punktu widzenia potencjalnego klienta
uczyniï ofertÚ sieci komórkowych bardziej dostÚpnÈ i konkurencyjnÈ.
Zmianie ulegïy potrzeby i preferencje klientów, czego skutkiem byï
drastyczny spadek popytu na pagery. Moja niegdyĂ „wymarzona”
firma ulegïa bïyskawicznej rynkowej marginalizacji, zmuszona zostaïa
do radykalnych dziaïañ restrukturyzacyjnych, zwïaszcza w obszarze
kosztów. Po niedawnej potÚdze zostaïy tylko wspomnienia.

Druga konfrontacja miaïa miejsce ponad dekadÚ póěniej i doty-

czyïa sektora FMCG. WïaĂciciel (osoba fizyczna) znanej firmy Ăred-
niej wielkoĂci, o istotnych udziaïach rynkowych, o wysokiej jakoĂci
infrastruktury biznesowej, funkcjonujÈcej w sektorze o duĝej, kapi-
taïowej barierze wejĂcia, zleciï rekrutacjÚ dyrektora zarzÈdzajÈcego.
Analogicznie do poprzedniej sytuacji, przeszedïem pomyĂlnie przez
caïoĂÊ procesu rekrutacji i pozostaïo jedynie koñcowe spotkanie
z wïaĂcicielem. Ze specyfiki branĝy wynikaïo istotne ryzyko w postaci
uzaleĝnienia od importu zaopatrzeniowego, a w rezultacie rzutujÈce
na wyniki firmy ryzyko kursowe. W toku rozmowy z wïaĂcicielem
przedsiÚbiorstwa — skÈdinÈd bardzo sympatycznej — nie udaïo mi
siÚ uzyskaÊ satysfakcjonujÈcych odpowiedzi, które mogïyby rozwiaÊ
moje wÈtpliwoĂci. Takĝe przedstawiona koncepcja modelu zarzÈdza-
nia firmÈ preferowanego przez wïaĂciciela (wszystkie kluczowe de-
cyzje, w tym o personalnym charakterze, byïy domenÈ zastrzeĝonÈ dla

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ħ w i ē c e j ?

49

wïaĂciciela) nie odpowiadaïa moim wyobraĝeniom (za Francuzami
opowiadam siÚ za koncepcjÈ: tyle odpowiedzialnoĂci, ile partycypacji).
W efekcie zrezygnowaïem z tej atrakcyjnej, kuszÈcej finansowo pro-
pozycji. Niedïugo po tym, ciÈgle interesujÈc siÚ tym projektem, ustali-
ïem, ĝe prawdziwym problemem firmy byïy zawarte opcje walutowe,
które w sposób dramatyczny zawaĝyïy na wynikach tego renomowa-
nego przedsiÚbiorstwa.

W rezultacie przywoïane wyĝej rekrutacje, choÊ zakoñczone nie-

powodzeniem, staïy siÚ z czasem sukcesem i tak muszÈ byÊ trakto-
wane. Uchroniïy mnie przed prawdziwymi problemami i realnymi
przegranymi. Jaki z tego wniosek?

Przede wszystkim: nie absolutyzujmy wyników, zwïaszcza nega-

tywnych, rekrutacji, w których bierzemy udziaï. Zawsze naleĝy wy-
ciÈgaÊ wnioski z takich sytuacji i na podstawie zdobytych doĂwiad-
czeñ korygowaÊ nasze bïÚdy oraz eliminowaÊ niedostatki.

Kiedy uczestniczymy w procesie rekrutacji (odmiennie niĝ w czasie

procesu sÈdowego, w którym wszelkie wÈtpliwoĂci z mocy prawa roz-
strzygane sÈ na korzyĂÊ oskarĝonego), pojawiajÈce siÚ racjonalne,
obiektywne, ale teĝ i subiektywne oraz intuicyjne wÈtpliwoĂci czy
obiekcje naleĝy traktowaÊ jako ěródïo dodatkowej ostroĝnoĂci, upraw-
nionego sceptycyzmu i zachowawczoĂci.

Budowanie kariery i pozycji zawodowej jest zbyt ĝmudnÈ, wyma-

gajÈcÈ czasu i wyrzeczeñ sprawÈ, aby traktowaÊ asekurancko i po-
dejrzliwie wszelkie projekty rekrutacyjne o niepewnej przyszïoĂci, aby
nie zachowywaÊ powĂciÈgliwoĂci w decyzjach o zmianie zatrudnienia.

OstroĝnoĂÊ, profesjonalizm, chïodna analiza, wieloaspektowa per-

cepcja w postrzeganiu potencjalnego pracodawcy i jego domniema-
nych oraz faktycznych atutów, niezaleĝnie od stopnia atrakcyjnoĂci
oferty, to zdaje siÚ uniwersalna, ponadczasowa rekomendacja.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

50

O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó â K I G I E â D O W E J

2.3. Standardy i etyka

Twoim uniwersalnym drogowskazem

Proces rekrutacji, zwïaszcza na kluczowe stanowiska kierownicze,
podlega istotnym prawidïowoĂciom, by nie powiedzieÊ: ograniczeniom,
w aspekcie jego zasad i stosowanych standardów, zwïaszcza w wymia-
rze etycznym, choÊ jego poszczególni uczestnicy mogÈ wykazywaÊ siÚ
podlegajÈcymi daleko idÈcej instrumentalizacji róĝnymi progami
wraĝliwoĂci w tej dziedzinie. Niezaleĝnie jednak od artykuïowanych
i przemilczanych celów oraz preferencji innych uczestników procesu
waĝne jest, aby potencjalny pracobiorca wykazywaï siÚ duĝÈ dojrzaïo-
ĂciÈ i odpowiedzialnoĂciÈ na kaĝdym etapie rekrutacji.

Podstawowa kwestia w omawianym wymiarze to podjÚcie pracy

w firmach konkurencyjnych. Nawet jeĝeli postanowienia o zakazie
konkurencji, takĝe po ustaniu okresu zatrudnienia, nie znalazïy siÚ
w zapisach umowy o pracÚ lub innym dokumencie precyzujÈcym za-
sady wspóïpracy miÚdzy pracodawcÈ a pracobiorcÈ, warto zachowaÊ
powĂciÈgliwoĂÊ, swoistÈ wstrzemiÚěliwoĂÊ w tej dziedzinie. Decydo-
waÊ o tym winny przede wszystkim kwestie etyczne i reputacyjne.

Jeĝeli choÊ raz w karierze zawodowej, zwïaszcza gdy pracujemy na

wysokim stanowisku, bez wyraěnego, obiektywnego uzasadnienia zde-
cydujemy siÚ podjÈÊ pracÚ w firmie bezpoĂrednio konkurencyjnej,
fakt ten — z duĝym prawdopodobieñstwem — nie ujdzie uwadze
w kolejnych rekrutacjach, wzbudzi uzasadnione obiekcje nastÚpnych,
nawet potencjalnych jedynie pracodawców. Z pewnoĂciÈ wpïynie teĝ
na poziom zaufania i moĝe w istotny sposób limitowaÊ nasze szanse
rekrutacyjne.

LojalnoĂÊ wobec zleceniodawcy firmy headhunterskiej przejawia

siÚ prawie zawsze w tym, ĝe uzyskanie przez nas zatrudnienia w firmie
X za poĂrednictwem danej firmy doradztwa personalnego wyklucza
aplikowanie do innych projektów, nawet o niekonkurencyjnym cha-
rakterze. Warto o tym pamiÚtaÊ i nie podejmowaÊ dziaïañ naraĝajÈ-

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ħ w i ē c e j ?

51

cych na dyskomfort doradców personalnych oraz zarazem ĂwiadczÈ-
cych o braku naszej wiedzy i profesjonalizmu w omawianej kwestii.

W koñcowym etapie procesu rekrutacyjnego dochodzi bardzo czÚ-

sto do jeszcze jednego trudnego, konfliktowego w istocie momentu,
zwiÈzanego z dyspozycyjnoĂciÈ kandydata. Nowy pracodawca w na-
turalny sposób jest tym zainteresowany i dÈĝy do minimalizowania
okresu oczekiwania na nowego pracownika. Z drugiej jednak strony
jest w peïni Ăwiadom, takĝe polegajÈc na wïasnym doĂwiadczeniu
— zwïaszcza w odniesieniu do rekrutacji na poziomie top managemen-
tu — ĝe potrzebny jest czas na odpowiedzialne, formalne przekazanie
kluczowych spraw podwïadnego jego dotychczasowemu pracodawcy.
W tej kwestii konieczne jest zdecydowane, bezkompromisowe podej-
Ăcie kandydata, które wbrew pozorom znajdzie uznanie wszystkich
stron procesu. W aspekcie praktycznym zachÚcam do tworzenia for-
malnych protokoïów zdawczo-odbiorczych, bÚdÈcych z jednej strony
faktograficznym zapisem stanu przedsiÚbiorstwa, w zarzÈdzaniu
którego braliĂmy udziaï, z drugiej zaĂ stanowiÈcych dla nas rodzaj
zabezpieczenia przed niespodziankami, które moĝe przynieĂÊ przy-
szïoĂÊ. Na marginesie: podobny dokument naleĝy stworzyÊ w mo-
mencie podjÚcia pracy w nowym przedsiÚbiorstwie. To kwestia ele-
mentarnych zasad.

Profesjonalne, o ile to moĝliwe: bezkonfliktowe zamkniÚcie wszyst-

kich spraw u dotychczasowego pracodawcy, to umiejÚtnoĂÊ, priorytet,
wyznacznik klasy menedĝera. Warto równieĝ pamiÚtaÊ o jeszcze jed-
nym aspekcie zagadnienia, widocznym takĝe w Polsce. Procesy kon-
solidacji powodujÈ, ĝe wcale nie rzadko zdarzajÈ siÚ sytuacje, w których
nasi dawni i obecni pracodawcy uczestniczÈ w tym samym procesie
konsolidacji, wiÚcej: nie zawsze obecny pracodawca jest podmiotem
przejmujÈcym drugÈ firmÚ. Zdarza siÚ, ĝe to wïaĂnie nasz dawny
chlebodawca jest stronÈ obejmujÈcÈ kontrolÚ, a wtedy — jeĝeli w cza-
sie naszych wczeĂniejszych zawodowych kontaktów doszïo do kon-
fliktów — nasza sytuacja moĝe byÊ beznadziejnie trudna.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ