•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR
+(/,21QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQH
V]NRG\Z\QLNïH]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\0DJGDOHQD'UDJRQ
3URMHNWRNïDGNL8/$%8.$

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"UHVPDE
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis treħci

Wprowadzenie ......................................................... 9

Rozdziaã 1. Czy i kiedy oraz na jakich warunkach warto

byĄ wãaħcicielem, a nie pracownikiem
najemnym ............................................. 13

1.1. Wïasny biznes

— Ăwiadomy wybór czy ekonomiczny determinizm? .............. 16

1.2. DziaïalnoĂÊ gospodarcza

— poczÈtek czy zwieñczenie kariery zawodowej? .................. 20

1.3. Uïañska fantazja — romantyczny element naszej historii,

ale niekoniecznie wartoĂÊ wïasnej firmy .................................. 24

1.4. Czy naprawdÚ zawsze pierwszy milion trzeba ukraĂÊ?

— czyli o etyce w biznesie ....................................................... 28

Rozdziaã 2. Miēdzy marzeniami a rzeczywistoħciĎ

— przesãanki wyboru rodzaju dziaãalnoħci
gospodarczej .......................................... 33

2.1. Czy warto startowaÊ, jeĝeli nie jesteĂ Steve’em Jobsem

— czyli od rzemieĂlniczej solidnoĂci do wyróĝniajÈcej
innowacyjnoĂci ........................................................................ 34

2.2. Oceñ realnie swoje predyspozycje, kompetencje i zasoby,

rzetelnie scharakteryzuj otoczenie — lepszy jest bolesny
szacunek szans niĝ kosztowna diagnoza przyczyn poraĝek ..... 36

2.3. BÈdě realistÈ: jeĝeli nie potrafisz kreowaÊ nowych potrzeb,

skoncentruj siÚ na zaspokajaniu juĝ istniejÈcych ..................... 43

2.4. Nie musisz byÊ omnibusem — gdzie szukaÊ wsparcia ........... 47

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

4

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

Rozdziaã 3. Nazwa, logotyp, przedmiot dziaãania, siedziba

— pierwsze kluczowe decyzje .................... 51

3.1. ToĝsamoĂÊ wizualna firmy — bÈdě kreatywny,

ale nie pozwalaj sobie na amatorstwo ..................................... 52

3.2. Siedziba firmy a miejsce wykonywania dziaïalnoĂci

— optymalna lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej ................ 55

3.3. Co robisz, co zamierzasz robiÊ, a czego na pewno nie

bÚdziesz robiï — podejĂcie do przedmiotu dziaïalnoĂci ......... 61

Rozdziaã 4. Kto jest moim klientem, ksztaãt mojej oferty,

gdzie jest moja konkurencja
— czyli zrēby strategii ............................... 67

4.1. Segmentacja klientów — uniwersalny patent na biznes? ........ 68
4.2. Oferta handlowa i usïugowa

— czy moĝna ignorowaÊ zasadÚ Pareto? ................................ 73

4.3. Produkty oraz usïugi substytutywne i komplementarne

— zlokalizuj i zdefiniuj konkurencjÚ ...................................... 78

4.4. W czym muszÚ byÊ lepszy?

— poszukiwanie ěródeï przewagi konkurencyjnej .................. 83

Rozdziaã 5. Intuicja to nie wszystko,

czyli podstawy planowania biznesu .............. 87

5.1. Poznaj swojÈ firmÚ, zwïaszcza strukturÚ przychodów

i kosztów, oraz okreĂl „wÈskie gardïa” .................................... 88

5.2. UwzglÚdnij wszystkie czynniki wpïywajÈce na Twój biznes .... 90
5.3. Rozmawiaj ze swoimi odbiorcami i dostawcami ..................... 94
5.4. Biznesplan (plan prowadzenia biznesu)

— uniwersalne, sprawdzone narzÚdzie
czy jedynie przejaw ulegania ogólnym tendencjom? ............... 99

5.5. Monitoruj wykonanie zaïoĝeñ i koryguj je

w zaleĝnoĂci od wyników i rozwoju sytuacji .......................... 101

Rozdziaã 6. Etapy rozwoju firmy a decyzje wãaħcicielskie ...105

6.1. Koncepcyjne narodziny firmy

— dominacja wïaĂcicielskiej kreatywnoĂci ............................ 107

6.2. Pozytywistyczna praca u podstaw

— konieczna formalizacja ..................................................... 109

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ħ c i

5

6.3. Kres spontanicznego rozwoju

— poczÈtki struktury organizacyjnej ..................................... 112

6.4. Korekta „bïÚdów mïodoĂci” przedsiÚbiorstwa

— ewolucja czy rewolucja? ................................................... 114

6.5. MikroprzedsiÚbiorstwo czy maïa firma

— dylematy wyboru skali dziaïania ....................................... 116

6.6. Czas profesjonalizacji:

autonomia – delegowanie – kontrola – biurokracja .............. 119

6.7. Strategiczne dylematy — czy juĝ czas na ïad korporacyjny? . 120
6.8. Jeszcze maïa, Ărednia czy juĝ duĝa firma

— czy dalszy rozwój wart jest ryzyka, które trzeba podjÈÊ? .. 123

Rozdziaã 7. Nie myl przychodów z kosztami

— o wãaħcicielskich priorytetach .................125

7.1. Przychody – marĝe – koszty:

w ĝelaznym uĂcisku „ĂwiÚtej” triady ...................................... 126

7.2. Dochody a konsumpcja i inwestycje:

w poszukiwaniu „zïotego Ărodka” ......................................... 131

7.3. Racjonalnie buduj reputacjÚ i prestiĝ .................................... 135
7.4. JesteĂ przedsiÚbiorcÈ, a nie feudaïem! .................................. 137

Rozdziaã 8. Konkurencja — kooperacja — konsolidacja,

czyli jak egzystowaĄ z rywalami rynkowymi ....141

8.1. Konkurencja

— trwaïy element rynkowej egzystencji Twojej firmy ........... 142

8.2. Naduĝywanie pozycji rynkowej

— groěny i kosztowny w skutkach proceder ......................... 144

8.3. Zabronione praktyki nie dotyczÈ tylko wielkich

— zmowy cenowe ................................................................. 146

8.4. Pokojowe wspóïistnienie czy technologiczny wyĂcig

— granice i pïaszczyzny walki konkurencyjnej ..................... 150

Rozdziaã 9. Delegowanie kompetencji — bolesny wymóg,

znak czasu czy naturalna kolej rzeczy? ........157

9.1. Jeĝeli nie potrafisz zaufaÊ, musisz zbankrutowaÊ! ................ 158
9.2. Buduj priorytety i strategiÚ,

to powinna byÊ Twoja domena! ......................................... 163

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

9.3. Delegujesz kompetencje czy tylko odpowiedzialnoĂÊ? ......... 165
9.4. Pañskie oko konia tuczy — czy aby na pewno w biznesie

jest to uniwersalna zasada? ................................................... 168

Rozdziaã 10. Wãaħciciel przedsiēbiorstwa w ijyciu lokalnej

spoãecznoħci — spoãeczna percepcja
przedsiēbiorcy ......................................171

10.1. PrzedsiÚbiorca jako pracodawca ......................................... 173
10.2. WïaĂciciel jako klient: zamawiajÈcy, usïugobiorca .............. 176
10.3. PrzedsiÚbiorca jako czïonek lokalnej spoïecznoĂci ............. 178
10.4. Polityczne preferencje przedsiÚbiorcy a bierne

i czynne prawo wyborcze ..................................................... 182

Rozdziaã 11. Efektywna, czyli jaka? Praktyczne metody

oceny, monitorowania oraz podnoszenia
skutecznoħci biznesowej i bezpieczeĝstwa
rynkowego firmy ...................................185

11.1. EfektywnoĂÊ przez pryzmat finansów ................................. 187
11.2. EfektywnoĂÊ w aspekcie otoczenia rynkowego ....................... 202
11.3. EfektywnoĂÊ w odniesieniu do organizacji i ksztaïtu

oraz przebiegu procesów biznesowych ............................... 207

11.4. EfektywnoĂÊ a zasoby ludzkie przedsiÚbiorstwa ................. 215
11.5. EfektywnoĂÊ przez pryzmat jakoĂci, innowacyjnoĂci

i rozwoju .............................................................................. 221

11.6. Benchmarking — czyli popatrz i podpatrz,

jak funkcjonuje Twoja konkurencja .................................... 224

Rozdziaã 12. Jak kupiĄ/sprzedaĄ firmē

i nie daĄ siē oszukaĄ ..............................227

12.1. Kryteria atrakcyjnoĂci inwestycji kapitaïowych ................... 229
12.2. Uwaga na „okazje” — faktyczne motywy zmian

wïaĂcicielskich ..................................................................... 231

12.3. Nie aspiruj do roli omnibusa — proces kupna/sprzedaĝy

firmy a doradcy i konsultanci .............................................. 233

12.4. Wycena firmy — podstawowe metody ............................... 235
12.5. Due diligence

— formalnoĂÊ czy próba minimalizacji ryzyka? .................. 239

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ħ c i

7

12.6. Umowa inwestycyjna

— baza konsensusu i potencjalnych roszczeñ ..................... 242

12.7. Zasady wspóïpracy z byïym wïaĂcicielem ............................ 245
12.8. Kupujesz firmÚ, czyli ĝywy organizm — kadra zarzÈdzajÈca

i pracownicy w procesie zmian wïaĂcicielskich .................... 248

12.9. Budowa synergii — czy jako kupujÈcy masz wymagane

zasoby i doĂwiadczenie? ...................................................... 250

12.10. Zmiany wïaĂcicielskie a relacje z otoczeniem ..................... 253

Zakoĝczenie .........................................................257

Bibliografia ...........................................................261

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdziaã 3.
Nazwa, logotyp, przedmiot dziaãania,
siedziba — pierwsze kluczowe
decyzje

Istnieje tylko jedno dobro — wiedza i jedno zïo — ignorancja.

Sokrates

Pozytywne zweryfikowanie zaïoĝeñ biznesowych, a w rezultacie pod-
trzymanie zamiaru prowadzenia biznesu na wïasny rachunek, skut-
kuje najczÚĂciej podjÚciem konkretnych dziaïañ. Formalny proces
inicjowania dziaïalnoĂci gospodarczej, bez wzglÚdu na jej formÚ praw-
nÈ i wïaĂcicielskÈ, wymaga jednak wczeĂniejszego rozstrzygniÚcia
kilku nader istotnych kwestii o strategicznym, dïugofalowym znacze-
niu, które na lata odcisnÈ piÚtno na charakterze podmiotu gospo-
darczego i jego spoïecznym odbiorze. ChoÊby wiÚc jedynie z tego
powodu warto poĂwiÚciÊ tym kwestiom nieco wiÚcej uwagi.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 2

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

3.1. ToijsamoħĄ wizualna firmy

— bĎdı kreatywny, ale nie pozwalaj sobie
na amatorstwo

ToĝsamoĂÊ wizualna/identyfikacja wizualna, a zwïaszcza jej dwa pod-
stawowe elementy: nazwa i logotyp firmy, to zagadnienia towarzy-
szÈce przedsiÚbiorcy i wymagajÈce jego decyzji od chwili podjÚcia
prac koncepcyjnych nad projektem potencjalnej dziaïalnoĂci gospo-
darczej. Wynika to zarówno z wymogów prawa, jak i przeĂwiadczenia
o wadze wyĝej wymienionych zagadnieñ ze wzglÚdu na odbiór rynko-
wy, a w efekcie koñcowym skutecznoĂci biznesowej przedsiÚbiorstwa.

Z pozoru kwestia nazwy przedsiÚbiorstwa jest sprawÈ trywialnÈ.

Zgodnie z postanowieniami polskiego Kodeksu cywilnego (art. 434)
firmÈ, czyli nazwÈ osoby fizycznej w dziaïalnoĂci gospodarczej, jest
jej imiÚ i nazwisko. W stosunku do pozostaïych podmiotów zaĂ za-
stosowanie majÈ stosowne przepisy prawa handlowego. Mimo to
warto od samego poczÈtku dÈĝyÊ do wïaĂciwego odróĝniania siÚ od
konkurencji, do budowania swojej rynkowej odmiennoĂci, do trwaïe-
go zaistnienia w ĂwiadomoĂci klientów. Nazwa podmiotu i logotyp
to najbardziej efektywne narzÚdzia do osiÈgniÚcia tego celu, zwïaszcza
w poczÈtkowym okresie funkcjonowania firmy.

Kiedy poszukujemy nazwy i logotypu dla tworzonego przedsiÚbior-

stwa, nie jesteĂmy zasadniczo ograniczani w inwencji, wyjÈwszy dzia-
ïania zmierzajÈce do propagowania treĂci i symboli o pejoratywnym
charakterze lub zabronionych przez prawo

1

. To nie tylko wymogi for-

1

Chodzi przede wszystkim o ochronÚ, ograniczenie w nawiÈzywaniu i wyko-

rzystywaniu symboli oraz nazw i haseï podlegajÈcych ochronie prawnej, np.
godïa narodowego i barw narodowych. Nie mniejsze znaczenie ma za-
kaz prawny propagowania idei i haseï naruszajÈcych porzÈdek prawny,
w tym zakaz propagowania: rasizmu, faszyzmu, przemocy, naruszania
prawdy historycznej, godnoĂci osobistej osób lub grup spoïecznych.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 3

malne, to zarazem kwestia szacunku dla fundamentalnych zasad
spoïeczeñstwa obywatelskiego i pañstwa prawa, które nie powinny
byÊ traktowane wyïÈcznie jako mechanizm korygujÈcy poprawnoĂÊ
politycznÈ.

Swoboda ta nie oznacza bynajmniej, ĝe wyborowi nazwy i logotypu

— dokonywany przez przedsiÚbiorcÚ osobiĂcie lub zlecany przez niego
podmiotom zewnÚtrznym — nie powinna towarzyszyÊ samokontrola,
a przede wszystkim strategiczna odpowiedzialnoĂÊ oraz praktyczna
przewidywalnoĂÊ konsekwencji uĝytej symboliki i zastosowanej treĂci
przekazu. Kiedy wybieramy nazwÚ i tworzymy logotyp firmy, warto
braÊ pod uwagÚ nie tylko proponowany zakres pojÚciowy, zamierzonÈ
treĂÊ, ale nadto jej znaczenie i spoïeczny odbiór, uwzglÚdniajÈc
równieĝ regionalnÈ konotacjÚ, takĝe w potocznym rozumieniu

2

.

KolejnÈ kwestiÈ rzutujÈcÈ na trafnoĂÊ wyboru, której nie sposób

bagatelizowaÊ, jest nazewnictwo rozpoznawalne w sektorze/branĝy
dziaïania firmy lub przez grupÚ docelowÈ, do której dany podmiot
gospodarczy kieruje lub zamierza kierowaÊ swojÈ ofertÚ produkto-
wo-usïugowÈ. DowolnoĂÊ doboru jest w tym aspekcie tyle szansÈ,
co zagroĝeniem. Moĝna co prawda bez wiÚkszego wysiïku wyobraziÊ
sobie nazwÚ zakïadu pogrzebowego Radosne PrzejĂcie czy nazwÚ fir-
my zajmujÈcej siÚ sprzÈtaniem i utrzymaniem czystoĂci powierzchni
biurowych Konserwacja Pomieszczeñ, ale czy aby na pewno jest to
optymalna forma przekazu, która spotka siÚ z przychylnym przyjÚ-
ciem, uznaniem klientów?

2

Klasycznym przykïadem omawianej sytuacji, moĝe byÊ potoczne rozumie-

nie sïowa „pita” na Górnym ¥lÈsku. Przykïadowa nazwa firmy: „Michalina
Mucha — smaczna pita” we Wrocïawiu prawdopodobnie nikogo nie dziwi
i nie niesie za sobÈ pejoratywnych skojarzeñ. Analogiczna nazwa zastoso-
wana na Górnym ¥lÈsku byïaby co najmniej powodem do drwin, docinków
i zïoĂliwych komentarzy.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 4

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

Równie istotnÈ sprawÈ jest szukanie wïaĂciwych proporcji miÚdzy

wyrazem artystycznym, inwencjÈ twórczÈ, innowacyjnoĂciÈ logotypu
a kosztami jego wykonania i przedstawienia w kolejnych mutacjach.
Najprostszym przykïadem wagi omawianej kwestii sÈ konsekwencje
zastosowanej kolorystyki, np. przy wykorzystaniu szerokiej gamy kolo-
rów. To zapewne ciekawe i inspirujÈce poznawczo ujÚcie, mogÈce byÊ
ěródïem niezapomnianych doznañ artystycznych, moĝe byÊ zarazem
przyczynÈ powaĝnego wzrostu kosztów produkcji podstawowych no-
Ăników identyfikacji wizualnej: wizytówki, papieru firmowego, baneru
reklamowego etc. Warto o tym pamiÚtaÊ i nieco tonowaÊ czasami
nazbyt wybujaïÈ, a rzutujÈcÈ m.in. na czytelnoĂÊ i odbiór znaku fan-
tazjÚ wïasnÈ lub zapÚdy twórców pracujÈcych na nasze zlecenie

3

.

Kiedy juĝ koñczymy prace projektowe i decydujemy siÚ osta-

tecznie na konkretne propozycje w odniesieniu do nazwy i logoty-
pu, jeszcze przed podjÚciem ostatecznej decyzji warto sprawdziÊ,
czy preferowane przez nas rozwiÈzania nie stanowiÈ naruszenia
praw innych podmiotów. Moĝe siÚ tak staÊ, jeĂli nasz logotyp czy
nazwa ma zbliĝony — w caïoĂci lub czÚĂci — ksztaït do logotypów
czy nazw funkcjonujÈcych juĝ firm, zwïaszcza w naszej branĝy. Po-
zwoli to uniknÈÊ nieporozumieñ, a w skrajnych, choÊ wcale nie od-
osobnionych sytuacjach — zbÚdnych, dïugotrwaïych, a przy tym
kosztownych procesów sÈdowych. Równolegle naleĝy podjÈÊ dziaïa-
nia zmierzajÈce do rejestracji nazwy nowej firmy jako znaku towaro-
wego wraz z jego graficznym ujÚciem — dokonuje siÚ tego w UrzÚ-
dzie Patentowym RP. Mimo dïugotrwaïej procedury — moĝe trwaÊ
nawet dwa lata — warto podjÈÊ takie dziaïania samodzielnie lub za
poĂrednictwem rzecznika patentowego. Dziaïania o takim charakterze

3

Szerzej na temat procesu tworzenia i wyboru logotypu oraz prawidïo-

woĂci w tym zakresie: D. Airay, Logo, Design Love: zaprojektuj genialny
logotyp, Helion, Gliwice 2010.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 5

mieszczÈ siÚ w kanonie zabiegów gwarantujÈcych bezpieczeñstwo
rynkowe firmy

4

.

Kiedy projektujemy ksztaït logotypu i brzmienie nazwy firmy, po-

winniĂmy postawiÊ na nowatorstwo, oryginalnoĂÊ, ale zarazem po-
trzebna jest daleko posuniÚta racjonalnoĂÊ. Zmysï artystyczny i mar-
ketingowa pomysïowoĂÊ to naprawdÚ nie wszystko.

3.2. Siedziba firmy a miejsce wykonywania

dziaãalnoħci — optymalna lokalizacja
dziaãalnoħci gospodarczej

RozwaĝajÈc kwestiÚ lokalizacji firmy, w rozumieniu dookreĂlenia
zarówno miejsca faktycznego funkcjonowania firmy oraz wykonywa-
nia dziaïalnoĂci, jak i siedziby, nie sposób ograniczyÊ siÚ do konstata-
cji, ĝe w przypadku dziaïalnoĂci o profilu usïugowym lub handlowym
priorytetem jest stosunkowo ïatwy dostÚp do potencjalnego klien-
ta. Zatem, jeĂli zamierzamy otworzyÊ takÈ wïaĂnie dziaïalnoĂÊ, na
siedzibÚ firmy trzeba poszukaÊ miejsca o duĝym natÚĝeniu ruchu
pieszego i zmotoryzowanego. Natomiast w przypadku dziaïalnoĂci
produkcyjnej przewaĝajÈce kryterium wyboru lokalizacji to czynniki
Ărodowiskowe, jakoĂÊ i dostÚpnoĂÊ infrastruktury biznesowej, czasami

4

Szerzej: Rejestracja znaku towarowego, dostÚp: 27.11.2011, wersja inter-

netowa dostÚpna pod adresem: www.prawnik-online.eu/porady-prawne/
rejestracja-znaku-towarowego; Szczegóïowe zasady rejestracji znaku towarowego
w UrzÚdzie Patentowym, 12.12.2007, wersja internetowa dostÚpna pod ad-
resem: http://e-prawnik.pl/biznes/wlasnosc-przemyslowa-i-prawa-autorskie/
wlasnosc-przemyslowa/artykuly/szczegolowe-zasady-rejestracji-znaku-towarowego-
w-urzedzie-patentowym.html. Porównaj takĝe: Polska Izba Rzeczników
Patentowych — strona internetowa: http://www.rzecznikpatentowy.org.pl/.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 6

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

komponentów produkcyjnych, zwïaszcza o naturalnym pochodze-
niu, wreszcie poziom kosztów funkcjonowania

5

. Akceptacja tych

tez jest dziaïaniem racjonalnym i w peïni uzasadnionym, nie po-
winna mieÊ jednak blankietowego charakteru, wymaga kaĝdorazowo
indywidualnej oceny, a nie dziaïania wedle rutynowego, dogmatycz-
nego automatyzmu. Moĝna bowiem z jednej strony wskazaÊ wiele od-
stÚpstw od tych zasad — dodajmy: odstÚpstw poczynionych z suk-
cesem — z drugiej zaĂ dynamika zmian dzierĝawców powierzchni
handlowo-usïugowych w centrach handlowych z równoczesnÈ liczbÈ
ewidentnych poraĝek biznesowych w tych lokalizacjach potwierdza,
ĝe dobra lokalizacja nie jest jedynym kluczem do sukcesu.

PrzewagÚ czy niedostatki lokalizacji skutecznie niweluje intere-

sujÈca z punktu widzenia kupujÈcego koncepcja pakietu usïug dodat-
kowych, czego przykïadem moĝe byÊ pomysï biznesowy myjni samo-
chodowej. Jeszcze do niedawna twierdzono, ĝe sukces w tej dziedzinie
gwarantuje lokalizacja myjni na stacji benzynowej lub w pobliĝu
duĝego osiedla mieszkaniowego. Wprowadzenie jednej istotnej in-
nowacji — oferty odbioru samochodu do mycia i czyszczenia w miej-
scu i czasie dogodnym dla klienta i jego zwrot wedle preferencji
klienta, bez dodatkowych kosztów — podnosi zdecydowanie
atrakcyjnoĂÊ oferty myjni bez wzglÚdu na fizycznÈ lokalizacjÚ tego
typu zakïadu usïugowego. Co szczególnie istotne, wystÚpuje tu peïna
symetria korzyĂci. Klient zyskuje dodatkowy czas wolny i moĝliwoĂÊ
wykonania usïugi nawet w godzinach pracy, z eliminacjÈ kolejek
i oczekiwania. WïaĂciciel biznesu zwiÚksza obïoĝenie firmy pracÈ,
standaryzujÈc przy tym koszty, uzyskujÈc zarazem moĝliwoĂÊ pla-

5

Szerzej na ten temat: A. Wieloñski, Lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej,

Wydawnictwo UW, Warszawa 2004; W. Buder, Lokalizacja przedsiÚ-
biorstw, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznañ 2003; H. Godlewska,
Lokalizacja dziaïalnoĂci gospodarczej, Elipsa, Warszawa 2001.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 7

nowania, czyli optymalizacji funkcjonowania podmiotu gospodarczego.
Jeĝeli dodatkowo usïugi oferowane sÈ na wysokim poziomie jakoĂcio-
wym, zapewniajÈcym poczucie bezpieczeñstwa i satysfakcji klienta,
powtarzalnoĂÊ zleceñ jest bez maïa gwarantowana. Ten model biz-
nesowy preferowany jest coraz czÚĂciej przez warsztaty wulkaniza-
cyjne w okresie sezonowej wymiany ogumienia samochodów, takĝe
przez warsztaty samochodowe, zwïaszcza autoryzowane oferujÈce
naprawy i serwisy okresowe, a wreszcie przez podmioty ĂwiadczÈce
usïugi czyszczenia odzieĝy.

Lokalizacja nie jest równieĝ przepisem na sukces w dziaïalnoĂci

gospodarczej zorientowanej na dostawÚ produktów i Ăwiadczenie
usïug bezpoĂrednio w domu klienta. Dla zamawiajÈcego dostawÚ pizzy,
bukietu kwiatów, usïugÚ sprzÈtania czy korzystajÈcego z oferty firm
sprzedaĝy wysyïkowej oraz ksiÚgarñ internetowych kwestia lokali-
zacji firmy jest absolutnie sprawÈ drugorzÚdnÈ i nie musi byÊ brana
pod uwagÚ. O wiele istotniejsze sÈ: sprawnoĂÊ logistyczna, punktu-
alnoĂÊ i kompletnoĂÊ dostaw, z zachowaniem wysokich standardów
jakoĂciowych.

Lokalizacja nie jest takĝe parametrem decydujÈcym o zachowa-

niach klientów sklepów specjalistycznych. Dla ich klienteli o wiele
istotniejsze znaczenie niĝ lokalizacja ma szerokoĂÊ oferty handlowej
i kompetencje sprzedawców, moĝliwoĂÊ wymiany opinii i skorzystania
z fachowych porad. Dowodem na to jest m.in. pozycja rynkowa skle-
pów dla majsterkowiczów, modelarskich, filatelistycznych (szerzej
zorientowanych na zaspokajanie potrzeb hobbystów) czy oferujÈcych
niektóre rodzaje alkoholu (wina, koniaki, whisky), wreszcie sklepów
z towarami koncesjonowanymi (np. broniÈ).

OdnoszÈc siÚ do lokalizacji firmy, zwïaszcza o handlowym czy

usïugowym profilu dziaïania, trzeba braÊ pod uwagÚ powaĝne ryzyko
bïÚdu w ocenie atrakcyjnoĂci. Nawet najbardziej centralna lokalizacja,
przy nader ruchliwym deptaku moĝe siÚ okazaÊ docelowo problema-

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

5 8

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

tyczna przy uciÈĝliwym dojĂciu lub dojeědzie, przy braku swobodnej
moĝliwoĂci zaparkowania samochodu. To moĝe byÊ bardzo powaĝna
okolicznoĂÊ utrudniajÈca prowadzenie biznesu, a w efekcie koñco-
wym — dyskwalifikujÈca zasadnoĂÊ prowadzenia firmy w danej lo-
kalizacji. Mimo pojawiajÈcych siÚ obiekcji podjÚcie decyzji o pro-
wadzeniu dziaïalnoĂci gospodarczej w takim miejscu jest sporym
wyzwaniem i ryzykiem.

Zgoïa inne zasady determinujÈ decyzjÚ o rozpoczÚciu funkcjo-

nowania i prowadzeniu firmy produkcyjnej. W tym zakresie prefe-
ruje siÚ nade wszystko wszelkie okolicznoĂci pozwalajÈce na opty-
malizacjÚ kosztowÈ i niezakïócony cykl produkcyjny. OdlegïoĂÊ od
rynków zbytu ma relatywnie mniejsze znaczenie, choÊ wymaga zara-
zem duĝej sprawnoĂci logistycznej i stworzenia efektywnie dziaïajÈcej
sieci dystrybucji/sprzedaĝy. RoĂnie za to rola braku wszelkich barier
w dziaïalnoĂci produkcyjnej, od swobodnego dostÚpu do mediów
poczynajÈc, a na minimalizowaniu ryzyka konfliktów spoïecznych
wynikajÈcych ze specyfiki produkcji koñczÈc.

W obu przypadkach kluczowe znaczenie majÈ koszty funkcjono-

wania jako istotny element pozycji konkurencyjnej, a w rezultacie
koñcowym — atrakcyjnoĂci zakupowej dla klienta, szczególnie w od-
niesieniu do produktów i usïug o duĝej iloĂci substytutów oraz wy-
sokiej elastycznoĂci cenowej popytu. W cenie produktu i usïugi — co
oczywiste — muszÈ byÊ zawarte takĝe koszty lokalizacji (najczÚĂciej
najmu), co moĝe skutecznie zniechÚciÊ potencjalnego klienta do
decyzji zakupowej.

Decyzje odnoĂnie do umiejscowienia dziaïalnoĂci gospodarczej

mogÈ mieÊ takĝe inne podïoĝe. Jednym z istotniejszych i czÚĂciej
spotykanych motywów jest tzw. status przyjaznego miejsca do prowa-
dzenia dziaïalnoĂci, czego miarÈ jest nastawienie lokalnych wïadz,
znajdujÈce wyraz w podejĂciu i czasie trwania procedur decyzyj-
nych, czy reputacja wïaĂciwego urzÚdu skarbowego lub instytucji

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

5 9

kontroli i nadzoru (sanepid, inspekcja pracy etc.). W przypadku
podmiotów produkcyjnych kryterium nie tylko korygujÈcym, ale
wrÚcz rozstrzygajÈcym o lokalizacji moĝe byÊ wsparcie oferowane
przez wïadze wszystkich szczebli, poczynajÈc od samorzÈdowych,
w wymiarze subwencji, zwolnieñ podatkowych, aktywizacji zawodo-
wej (np. oferta sfinansowania szkoleñ zawodowych dla nowo zatrud-
nianych), partycypacji w kosztach stworzenia infrastruktury (przede
wszystkim uzbrojenia terenu) etc. JeĂli uruchamiamy dziaïalnoĂÊ
gospodarczÈ na wiÚkszÈ skalÚ, warto pofatygowaÊ siÚ do lokalnych
wïadz, by uzyskaÊ ich wsparcie jeszcze przed podjÚciem ostatecznej
decyzji. Po uruchomieniu dziaïalnoĂci, po przysïowiowym wbiciu
pierwszej ïopaty na placu budowy nasza pozycja negocjacyjna jako
inwestora i przedsiÚbiorcy bÚdzie zdecydowanie trudniejsza i sïabsza.

Warto stale pamiÚtaÊ o daleko posuniÚtym relatywizmie — zwïasz-

cza w odniesieniu do czynnika czasu — w ocenie atrakcyjnoĂci bizne-
sowej lokalizacji, majÈc zarazem ĂwiadomoĂÊ, ĝe nie na wszystkie
okolicznoĂci wpïywajÈce na ocenÚ mamy realny wpïyw. Typowym
przykïadem potwierdzajÈcym prawdziwoĂÊ tych sïów jest przebieg
i budowa autostrad oraz wpïyw zakoñczenia tych inwestycji na lo-
kalny biznes, zwïaszcza o usïugowym charakterze.

Zakoñczenie budowy autostrady zbawiennie wpïywa na czas

i komfort podróĝowania, ale jednoczeĂnie przyczynia siÚ do degradacji
biznesowej miejscowoĂci, przez które przebiegaïy dotychczas klu-
czowe drogi. Namacalnym dowodem nieodwracalnoĂci tych zmian
jest status miejscowoĂci poïoĝonych przy „starej” drodze z Cieszy-
na do Bielska-Biaïej, a jeszcze bardziej dobitnym przykïadem mogÈ
byÊ miasta na trasie z Katowic przez Strzelce Opolskie do Opola.
MiejscowoĂci te przez dekady korzystaïy z dobrodziejstwa lokalizacji
przy gïównych ciÈgach komunikacyjnych, rozwinÚïa siÚ w nich zna-
komicie infrastruktura zorientowana na przejazd turystów (maïa ga-
stronomia, restauracje, motele, zajazdy). Budowa autostrady Kraków

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 0

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

— Wrocïaw — przejĂcia graniczne do Niemiec radykalnie zmieniïa
tÚ sytuacjÚ. Wiele z dobrze prosperujÈcych dotÈd biznesów nie wy-
trzymaïo próby czasu, spadek liczby przejeĝdĝajÈcych przez ich
miejscowoĂci podróĝnych byï zbyt wielki, a zapotrzebowanie rynku
lokalnego nie byïo w stanie zrekompensowaÊ tego ubytku w stopniu
umoĝliwiajÈcym dalsze funkcjonowanie takich firm. Nie ma zresztÈ
wÈtpliwoĂci, ĝe prawidïowoĂÊ ta powtórzy siÚ w innych regionach kraju.

Trzeba o tym bezwzglÚdnie kaĝdorazowo pamiÚtaÊ przed pod-

jÚciem decyzji o lokalizacji pod kÈtem dziaïalnoĂci gospodarczej,
zwïaszcza o usïugowym i kapitaïochïonnym charakterze. W tym
celu dobrze jest zapoznaÊ siÚ z dostÚpnymi w kaĝdej gminie planami
perspektywicznego zagospodarowania tego terenu, dziÚki czemu
moĝna ograniczyÊ ryzyko biznesowe, a mówiÈc wprost: zapobiec utracie
Ărodków finansowych.

Wreszcie na koniec istotne jest spostrzeĝenie, ĝe miejsce faktycz-

nej dziaïalnoĂci podmiotu gospodarczego i adres jego siedziby nie-
koniecznie muszÈ byÊ toĝsame. W tym zakresie ustawodawca oferuje
sporÈ dowolnoĂÊ i pozostawia to woli przedsiÚbiorcy. To zresztÈ
moĝe byÊ waĝki argument w naszych rozmowach z samorzÈdem lo-
kalnym, któremu nie tylko w aspekcie wpïywów podatkowych

6

, do-

chodu rozporzÈdzalnego mieszkañców, ale i reputacji winno zale-
ĝeÊ na maksymalnej aktywnoĂci biznesowej lokalnych podmiotów,
sprowadzeniu nowych przedsiÚbiorców, ale i zatrzymaniu na swoim
terenie ich siedzib.

6

Gminy, powiaty i województwa majÈ udziaï w dochodach z podatku od

osób fizycznych (popularny PIT) na poziomie 49,11% w 2012 r., z czego
same gminy na poziomie 37,7%, co warunkuje liczba mieszkañców.
W dobrze pojÚtym wïasnym interesie wïadze lokalne winny byÊ zainte-
resowane liczbÈ zameldowanych na ich terenie mieszkañców, zwïaszcza
pracujÈcych.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 1

3.3. Co robisz, co zamierzasz robiĄ,

a czego na pewno nie bēdziesz robiã
— podejħcie do przedmiotu dziaãalnoħci

Jak wspominaliĂmy juĝ wczeĂniej, kiedy rejestruje siÚ dziaïalnoĂÊ
gospodarczÈ — bez wzglÚdu na jej formÚ prawnÈ — zasadne jest
moĝliwie szerokie zdefiniowanie przedmiotu dziaïalnoĂci, poniewaĝ
potencjalne zmiany i niezbÚdne w tym zakresie dziaïania o formalno-
prawnym charakterze oznaczajÈ dla przedsiÚbiorcy dodatkowe koszty.
DodaÊ takĝe naleĝy, ĝe okreĂlenie w dokumentach firmy przedmiotu
dziaïalnoĂci nie jest przywilejem, jest obowiÈzkiem, a prowadzenie
dziaïalnoĂci bez wpisu odpowiedniego kodu PKD zagroĝone jest
grzywnÈ.

Kiedy definiujemy przedmiot dziaïalnoĂci, powinniĂmy zastano-

wiÊ siÚ nad dziaïalnoĂciÈ podstawowÈ w wymiarze „tu i teraz”, ale
zarazem naleĝaïoby mieÊ co najmniej zarys rozwoju firmy na przyszïoĂÊ,
z uwzglÚdnieniem znanych okolicznoĂci, szczególnie o strategicznym
znaczeniu. Jeĝeli np. nabyliĂmy lub juĝ posiadamy nieruchomoĂÊ
w atrakcyjnym miejscu, i zamierzamy w niej stworzyÊ w przyszïoĂci
dom spokojnej staroĂci, warto uwzglÚdniÊ to w katalogu naszego za-
kresu dziaïania, nawet na dïugo przed faktycznym urzeczywistnieniem
tych zamiarów. Analogicznie: jeĝeli nasi najbliĝsi w dajÈcym siÚ okre-
ĂliÊ czasie koñczÈ specyficzne studia lub edukacjÚ (np.: medycyna,
konserwacja zabytków, weterynaria, architektura, budownictwo, tech-
nologia ĝywienia etc.), jest rzeczÈ naturalnÈ rozszerzenie przedmiotu
dziaïalnoĂci gospodarczej o te wïaĂnie dziedziny. Na marginesie: moĝe
to byÊ jednoczeĂnie optymalna forma pomocy najbliĝszym w starcie
w dorosïe samodzielne ĝycie, zwïaszcza w odniesieniu do startu za-
wodowego.

Jasna i moĝliwie szeroka wizja przedmiotu dziaïania jest takĝe istot-

na z punktu widzenia dynamiki rozwoju rynku. Kiedy siÚ rozpoczyna,

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 2

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

a potem juĝ prowadzi dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ — bez wzglÚdu na
wielkoĂÊ przedsiÚwziÚcia — naleĝy mieÊ na uwadze istotnÈ zmien-
noĂÊ nie tylko w odniesieniu do zachowañ i preferencji konsumentów,
koniunktury gospodarczej, ale i zachowañ gïównych graczy oraz
konsekwencji wystÈpienia czynników o obiektywnym charakterze.
O jedynym z nich — skutkach powstania autostrad dla posiadane-
go biznesu i generowanych wyników — juĝ wspomnieliĂmy, a prze-
cieĝ jest to ledwie jeden z wielu przykïadów.

Trudno uznaÊ za wykonalne i racjonalne zaïoĝenie powstania

i obowiÈzywania barier o administracyjnym charakterze, trwale chro-
niÈcych przedsiÚbiorcÚ przed dziaïaniem konkurencji. Ekspansja
wielkopowierzchniowych obiektów handlowych w Polsce w ostatnich
dwóch dekadach jest klasycznym potwierdzeniem, ĝe podobne prze-
widywania nie majÈ sensu. Czas zatem rozwaĝyÊ moĝliwe dziaïania
i zachowania przedsiÚbiorcy, stymulujÈce rozwój skali biznesu z jednej
strony, z drugiej zaĂ minimalizujÈce ryzyko ĝyciowej i biznesowej
degradacji. OceniajÈc polskÈ rzeczywistoĂÊ gospodarczÈ maïych
i Ărednich przedsiÚbiorstw, wskazaÊ moĝna trzy podstawowe drogi
preferowane przez przedsiÚbiorców, traktowane jednoczeĂnie jako
próba znalezienia remedium na zarysowane wyĝej zagroĝenia.

PierwszÈ z nich jest preferowanie dywersyfikacji biznesu. Jeĝeli

podstawowa dziaïalnoĂÊ zapewnia stabilne przychody i wzglÚdnie
staïÈ stopÚ zysku, wielu przedsiÚbiorców decyduje siÚ na traktowanie
jej jako ěródïa pierwotnej akumulacji kapitaïu. Praktycznym tego wy-
razem jest decyzja reinwestowania caïoĂci lub czÚĂci zysków w nowe
przedsiÚwziÚcia, o luěnym bÈdě ĝadnym zwiÈzku z dotychczas prowa-
dzonym biznesem. Waĝnym motywem jest takĝe stworzenie dziÚki
takiemu podejĂciu efektywnej tarczy podatkowej: reinwestowanie
zysków skutecznie — dodajmy w peïni legalnie — ogranicza zobowiÈ-
zania podatkowe firm i przedsiÚbiorców. W ten sposób wielu pro-
wadzÈcych dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ staïo siÚ zarazem wïaĂcicielami

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 3

hoteli, restauracji, gospodarstw agroturystycznych, firm handlowych
— zwïaszcza z segmentu dóbr powszechnego uĝytku — stacji benzy-
nowych etc. To rozwiÈzanie moĝe byÊ w istocie wïaĂciwym sposobem
na unikniÚcie zagroĝenia biznesowÈ marginalizacjÈ, pod warunkiem
wszakĝe dysponowania precyzyjnÈ wiedzÈ rynkowÈ o atrakcyjnoĂci
sektorów gospodarczych, okreĂlenia jasnej strategii dziaïania i spraw-
nego zarzÈdzania.

Drugim wyjĂciem, jest decyzja o szeroko pojÚtej rozbudowie oferty.

WïaĂciciel firmy budowlanej zaczyna realizowaÊ inwestycje „pod
klucz”. UzupeïniajÈc kadrÚ i doposaĝajÈc przedsiÚbiorstwo sprzÚtowo,
uzyskuje nowe kompetencje, atrakcyjne takĝe z punktu widzenia
potencjalnego klienta. WïaĂciciel sklepu, firmy handlowej, punktu
handlowego rozszerza asortyment o nowe grupy produktowe. Rów-
nolegle podejmowane sÈ próby implementacji nowych kategorii usïug.
WïaĂciciel firmy budowlanej proponuje indywidualnemu inwestorowi
zakup materiaïów niezbÚdnych do budowy domu, w atrakcyjnych,
niedostÚpnych dla inwestorach cenach — na skutek posiadanej siïy
zakupowej — lub oferuje uczciwy podziaï uzyskanych wartoĂci
z tytuïu optymalizacji cen zakupu, z ofertÈ skredytowania tychĝe za-
kupów oraz odkupienia pozostaïych po zakoñczeniu procesu inwe-
stycyjnego nadwyĝek materiaïowych wïÈcznie. Coraz czÚĂciej takĝe
firma remontowo-budowlana oferuje w standardowej cenie uporzÈd-
kowanie placu budowy i caïoĂciowe sprzÈtanie pomieszczeñ, w któ-
rych prowadzone byïy prace. Z kolei przedsiÚbiorca zajmujÈcy siÚ
dziaïalnoĂciÈ handlowÈ uzupeïnia swojÈ ofertÚ o moĝliwoĂÊ rezerwa-
cji towaru, dostawÚ zakupów do domu, moĝliwoĂÊ negocjacji cen
przy odpowiednim wielkoĂci zakupów czy prawo do zwrotu towaru
w przypadku jego niewykorzystania. Zaïoĝeniem takiej strategii jest
budowanie relacji z klientem, a jednoczeĂnie stworzenie bariery
wejĂcia dla firm konkurencyjnych. Warunkiem powodzenia zaĂ bÚdzie

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 4

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

indywidualizacja oferty i daleko idÈca elastycznoĂÊ, z priorytetem
dla zaspokajania potrzeb klienta w standardowej cenie.

Trzecim rozwiÈzaniem, jest zdecydowany priorytet przyznany

przez przedsiÚbiorcÚ rozwojowi skali biznesu. WïaĂciciel na drodze
rozwoju organicznego, a czÚĂciej w efekcie przejÚÊ i akwizycji firm
o zbliĝonym bÈdě toĝsamym profilu dziaïalnoĂci, o kapitaïowym cha-
rakterze, liczÈc na efekt synergii miÚdzy wielkoĂciÈ generowanych
obrotów a pozycjÈ zajmowanÈ wobec gïównych dostawców, buduje
jednolitÈ firmÚ dziaïajÈcÈ w rozproszeniu (w licznych lokalizacjach).
Warunkiem powodzenia takiej strategii jest daleko idÈcy rygoryzm
kosztowy, precyzyjna optymalizacja kosztów logistyki oraz posiadanie
profesjonalnych narzÚdzi zarzÈdzania biznesowego i monitorowania
rezultatów (m.in. odpowiedniego systemu informatycznego). Roz-
wiÈzania te znajdujÈ zastosowanie zarówno w sferze produkcji, jak
i handlu oraz usïug. JednÈ z mutacji tego wariantu jest tworzenie grup
producenckich, grup zakupowych, porozumieñ kupieckich pod-
miotów gospodarczych niezwiÈzanych kapitaïowo, celem uzyskania
lepszych warunków zakupowych, a szerzej — lepszych warunków
wspóïpracy — od dostawców komponentów produkcyjnych i wy-
robów gotowych.

Poza omówionymi juĝ sposobami istnieje jeszcze jedno specyficz-

ne podejĂcie do prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej. PrzedsiÚ-
biorca koncentruje siÚ wyïÈcznie na konsumpcji wïasnej, przeznacza-
jÈc na niÈ gros lub wrÚcz caïoĂÊ zysków, nie bÚdÈc zainteresowany
inwestycjami, a tym bardziej zabezpieczeniem dïugofalowych podstaw
swego funkcjonowania. Takie nastawienie, zorientowane na krótko-
trwaïe korzyĂci, trudno uznaÊ za przejaw profesjonalnego podejĂcia
do biznesu. ZresztÈ w wiÚkszoĂci przypadków prowadzi ono nie-
uchronnie do marginalizacji i upadïoĂci bÈdě po prostu do zakoñ-
czenia dziaïalnoĂci.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a z w a , l o g o t y p , p r z e d m i o t d z i a ã a n i a , s i e d z i b a — p i e r w s z e k l u c z o w e d e c y z j e

6 5

Kiedy siÚ definiuje przedmiot dziaïalnoĂci gospodarczej, potrzebny

jest daleko idÈcy pragmatyzm, a przede wszystkim unikanie wszelkich
przejawów nie tylko marzycielstwa, ale i dogmatyzmu w tej dziedzinie.
Moĝe siÚ bowiem okazaÊ, ĝe na skutek osiÈgniÚcia nowych kwalifi-
kacji i kompetencji, rozwoju rynku, zmian generacyjnych na terenie
naszego dziaïania, pojawienia siÚ nowych inwestycji

7

, a takĝe najzwy-

klejszego w Ăwiecie przypadku, Ălepego zrzÈdzenia losu konieczne
i zasadne bÚdÈ daleko idÈce zmiany, przeformuïowanie lub wrÚcz
caïkowita reorientacja dotychczasowego profilu dziaïalnoĂci naszej
firmy.

Znam przykïad przedsiÚbiorcy, który z powodzeniem zajmowaï siÚ

przez dïugi czas sprzedaĝÈ hurtowÈ wyrobów cukierniczych, cieszÈc
siÚ niezwykïym wsparciem producenta, na pograniczu wyïÈcznoĂci.
PrzedsiÚbiorca ten dysponowaï stabilnym, bezpiecznym i interesujÈ-
cym biznesowo portfolio klientów. Niejako wbrew sobie, poczÈtkowo
nie kryjÈc nawet obiekcji i wÈtpliwoĂci, daï siÚ przekonaÊ przedsta-
wicielom producenta — Ăwiatowego lidera produktów ropopochod-
nych i chemicznych — do zmiany profilu dziaïalnoĂci. Determinacja
producenta do podjÚcia tej wspóïpracy wynikaïa z braku alternatyw
— podmioty z branĝy uprzednio wyselekcjonowane do podjÚcia
roli dystrybutorów nie miaïy odpowiedniego zaplecza finansowego,
poziomu organizacji, przez co nie rokowaïy dobrze na przyszïoĂÊ.
SytuacjÚ dodatkowo komplikowaï fakt, ĝe niezbÚdne byïo zapew-
nienie sprawnej logistyki dostaw produktów na otwierane wïaĂnie

7

Przykïadem rewolucyjnych w istocie zmian i ich konsekwencji dla dziaïal-
noĂci biznesowej moĝe byÊ planowana w Polsce lokalizacja elektrowni
atomowej na terenach nadmorskich, sïusznie uchodzÈcych dotÈd za ob-
szary czyste ekologicznie, gdzie dominowaïy dotÈd szeroko pojÚte usïugi
turystyczne. Jeĝeli budowa elektrowni istotnie dojdzie do skutku, stanowiÊ
to bÚdzie powaĝne wyzwanie dla przedsiÚbiorców i zmusi ich do zmiany
dotychczasowego profilu dziaïalnoĂci gospodarczej.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6 6

R E G U â Y S M A L L B I Z N E S U . W â A S N A F I R M A W P R A K T Y C E

w regionie firmowe stacje paliwowe, co zwiÚkszaïo presjÚ na znale-
zienie rozwiÈzañ zastÚpczych o co najmniej czasowych charakterze.
Wzmiankowany przedsiÚbiorca sprzedaï z zyskiem konkurentowi
dotychczas posiadany rynek w segmencie FMCG. Wkrótce zasadni-
cze zmiany w dystrybucji produktów spoĝywczych, wymuszone
przez agresywne wejĂcie na polski rynek sieci handlowych, zmieniïy
diametralnie pozycjÚ, zasady organizacji i kanaïy dystrybucji spo-
ĝywczego handlu hurtowego i detalicznego. Gdyby nie zmiana profilu
dziaïalnoĂci, opisywany tu przedsiÚbiorca byïby jednÈ z „ofiar” konso-
lidacji. Zmiana profilu dziaïania pozwoliïa mu staÊ siÚ beneficjentem
rozwoju marki lidera rynkowego, wzrostu jego udziaïów rynkowych.
PotwierdzajÈc swoje kompetencje, staï siÚ lojalnym, strategicznym
partnerem biznesowym koncernu. W konsekwencji przedsiÚbiorstwo
to funkcjonuje do dziĂ, a jego wïaĂciciel poza satysfakcjÈ i docho-
dami pozwalajÈcymi na dostatnie ĝycie, miaï moĝliwoĂÊ — w ramach
wyjazdów szkoleniowo-integracyjnych organizowanych przez koncern
— zwiedziÊ egzotyczne zakÈtki Ăwiata, na co nie byïoby go po prostu
staÊ, gdyby nie nawiÈzana kilka lat temu wspóïpraca, która z kolei
byïa absolutnym przypadkiem.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ