Zarządzanie talentami 1

Zarządzanie talentami

Biała Księga Dale Carnegie

®

autor:

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR
The Pennsylvania State University
University Park, PA

Ile razy słyszeliśmy stwierdzenie, że „najcenniejszym zasobem naszej
organizacji są ludzie”? W zarządzaniu talentami chodzi o to, by to
stwierdzenie nie było tylko pustym frazesem. Niektórzy obserwatorzy
przewidują obecnie, że działy HR zostaną zastąpione w przyszłości
przez działy zarządzania talentami.

Ale jak zdefiniować zarządzanie talentami? Jaki model zawiera
wszystkie ważne elementy tego systemu i może być sposobem na
zintegrowanie tych elementów? Te właśnie ważne kwestie porusza
Biała Księga Dale Carnegie

®

. Wskazuje również dodatkowe źródła

informacji na temat poruszonych tutaj kwestii.

Jak zdefiniować zarządzanie talentami?

Zarządzanie talentami to pojęcie poszukujące swojego znaczenia. Dla
jednych pojęcie to jest tożsame z planowaniem sukcesji, dla innych
oznacza ono ciągłe zintegrowane działania na rzecz pozyskania,
rozwoju i zatrzymania najlepszych ludzi. Jeszcze inni uważają, że
kryją się za nim działania, których celem jest zintegrowanie wszystkich
elementów systemu HR danej organizacji, w celu pozyskania,
wyselekcjonowania, ocenienia, nagrodzenia oraz zatrzymania
najlepszych. Najlepszym rozwiązaniem jest stworzenie definicji, która
najlepiej odpowiada specyficznym potrzebom danej organizacji
(Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003).

Rada …

Dla jednych pojęcie to
jest tożsame z
planowaniem sukcesji;
dla innych oznacza ono
ciągłe zintegrowane
działania na rzecz
pozyskania, rozwoju i
zatrzymania najlepszych
ludzi; jeszcze inni
uważają, że kryją się za
nim działania, których
celem jest zintegrowanie
wszystkich elementów
systemu HR danej
organizacji, w celu
pozyskania,
wyselekcjonowania,
ocenienia, nagrodzenia
oraz zatrzymania
najlepszych

Copyright © 2008
Dale Carnegie & Associates, Inc.
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788

Wszelkie prawa zastrzeżone.

2

Zarządzanie talentami

Jaki model zawiera najważniejsze elementy
zarządzania talentami?

Każdy dobry program zarządzania talentami musi mieć mapę drogową
integrującą wszystkie jego komponenty (Rothwell, 2005a; Zula, 2006). Ryc. 1
pokazuje przykład mapy drogowej zarządzania talentami. Poniższy opis
pokazuje krok po kroku poszczególne elementy mapy drogowej.

Krok 1:

Zapewnij zaangażowanie w

program

Krok 2:

Przeanalizuj pracę i ludzi

oraz ustal, co oznacza pojęcie

talent.

Krok 3:

Rekrutuj i selekcjonuj osoby

utalentowane

Krok 4:

Oceniaj wyniki

Krok 5:

Przeanalizuj pracę i ludzi, którzy
będą potrzebni do jej wykonania

Krok 9:

Oceń wyniki programu

Krok 8:

Zatrzymuj najlepszych ludzi

Krok 7:

Zapewnij ludziom możliwości

rozwoju

Krok 6:

Oceń potencjał

Ryc. 1: Mapa drogowa efektywnego zarządzania talentami

Źródło: Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building

talent from within. wyd. 3, New York: Amacom.

Zarządzanie talentami 3

Krok 1: Zapewnij zaangażowanie w program

Żaden program zarządzania talentami nie będzie działał dobrze, jeśli nie będzie
w pełni wspierany przez kierownictwo najwyższego szczebla, szczególnie jeśli
nie będzie mógł liczyć na poparcie i zaangażowanie dyrektora naczelnego.
Zarządzanie talentami nie jest programem działu HR, jest to program dyrektora
naczelnego. Dyrektor naczelny jest głównym klientem i najważniejszym
elementem składowym.

Należy przeprowadzić kilka działań, żeby zapewnić zaangażowanie:

•

Wyjaśnij i przedstaw, dlaczego Twoja organizacja potrzebuje programu
zarządzania talentami, biorąc pod uwagę jej potrzeby biznesowe

•

Określ mierzalne cele, które program powinien osiągnąć

•

Zdobądź poparcie dla programu ze strony kierownictwa najwyższego
szczebla i dyrektora naczelnego

•

Zdecyduj, jakie działania będą konieczne do zaspokojenia potrzeb
związanych z programem

•

Wyjaśnij, jaką rolę w programie zarządzania talentami będzie odgrywał dział
HR, menedżerowie najwyższego szczebla, menedżerowie średniego
szczebla oraz szeregowi pracownicy

•

Stwórz metody, dzięki którym ludzie będą odpowiedzialni za osiąganie
mierzalnych celów zarządzania talentami

Cel programu zarządzania talentami może wydawać się jasny - przygotować
ludzi do awansu na szczebel wiążący się z większą odpowiedzialnością. To
jednak tylko jeden z wielu możliwych celów. Wśród nich można wyróżnić: (1)
przygotowanie pracowników na przyszłe wyzwania, wykorzystujące ich rosnące
doświadczenie techniczne (podwójna ścieżka kariery); (2) określenie, zebranie i
przekazanie wiedzy i doświadczenia instytucji (techniczne planowanie sukcesji)
(zob. Rothwell & Poduch, 2004) oraz (3) wskazanie kluczowych relacji
międzyludzkich i mentoring dla następców w celu zapewnienia w przyszłości
dostępu do ważnych ludzi (planowanie sukcesji w oparciu o relacje
międzyludzkie). Zob. Rothwell (2007c).

Rada …

Żaden program
zarządzania talentami nie
będzie działał dobrze, jeśli
nie będzie w pełni
wspierany przez
kierownictwo najwyższego
szczebla, szczególnie jeśli
nie będzie mógł liczyć na
poparcie i zaangażowanie
dyrektora naczelnego

4

Zarządzanie talentami

Krok 2: Przeanalizuj pracę i ludzi oraz ustal, co oznacza
pojęcie talent

Nie da się wdrożyć programu zarządzania talentami bez wyjaśnienia, co ludzie
robią obecnie, jacy ludzie dobrze wykonują tę pracę i co dla organizacji oznacza
talent.

Analizę pracy przeprowadza się dzięki systematycznej analizie mającej
przygotować opisy stanowiska pracy i zakresu obowiązków, które realistycznie
podsumowują wymagania związane z pracą. Opisy stanowiska pracy i zakresu
obowiązków mają wiele wad, jednak w dalszym ciągu są konieczne, by jasno
wyjaśnić wszelkie działania potrzebne dla osiągnięcia dobrych wyników. Bez
tego liderzy organizacji nie będą mieli pewności, co ich ludzie robią i jak to robią,
czy też jakie mierzalne wyniki powinni osiągać.

Analizę ludzi przeprowadza się za pomocą modelowania kompetencji, dzięki
któremu można sporządzić charakterystykę osób osiągających sukcesy w
każdym dziale organizacji. Model kompetencji opisuje osobę, która
zadowalająco lub najlepiej, bo najbardziej wydajnie, wykonuje daną pracę.
Modele kompetencji są więc lustrzanym odbiciem opisów stanowisk i zakresów
kompetencji, które koncentrują się na danej pracy. Modele kompetencji są
ważne, ponieważ nie dezaktualizują się tak szybko jak opisy stanowisk i lepiej
opisują trudne do zdefiniowania wymagania interpersonalne poszczególnych
stanowisk lub ludzi na różnych poziomach odpowiedzialności (Dubois &
Rothwell, 2004).

Ustalenie, co oznacza talent, wymaga od liderów organizacji ustalenia kryteriów
charakteryzujących talent. Tak naprawdę istnieją różne rodzaje utalentowanych
ludzi. Na przykład, osoby, które dobrze wykonują swoją pracę w danym
miejscu, które można awansować, nazywane są osobami o wysokim potencjale
(high potentials - HiPos); osoby, które są najbardziej produktywne ze wszystkich
wykonujących daną pracę, to osoby osiągające wysokie wyniki (high performers
- HiPers); natomiast osoby posiadające największą wiedzę na temat danego
obszaru działalności organizacji to osoby o wysokim poziomie profesjonalizmu
(high professionals - HiPros). Menedżerowie muszą podjąć decyzję, na których
grupach - czy też na ilu - będą się koncentrować.

Tradycyjne programy zarządzania talentami podkreślają działania mające
przygotować pracowników do awansu poprzez rozwijanie ich kompetencji.
Nowoczesne programy biorą również pod uwagę wykorzystanie talentów
osób o wysokim poziomie profesjonalizmu oraz utrzymanie umiejętności
osób osiągających wysokie wyniki.

Perspektywa Dale
Carnegie

®

…

Wszyscy mają jakiś talent.
Do kompetencji
menedżerów należy
znajdowanie talentów,
pozyskiwanie i rozwijanie
ich. Menedżerowi tworzą
samospełniającą się
przepowiednię. Jeśli
wierzą, że ich ludzie mają
talent, wówczas staną na
wysokości zadania. Jeśli
natomiast menedżerowie
wątpią w umiejętności
swoich pracowników,
wówczas nie staną na
wysokości zadania. Dobre
zarządzanie talentami
zaczyna się on tego, że
menedżerowie zarządzają
swoimi oczekiwaniami.
Wyzwanie, przed którym
stoją menedżerowie polega
na tym, że muszą
dowiedzieć się, w czym ich
ludzie są najlepsi, co mogą
dać organizacji, muszą
włączyć ich do zespołu i
wykorzystać ich mocne
strony.

Rada …

Nie da się wdrożyć
programu zarządzania
talentami bez wyjaśnienia,
co ludzie robią obecnie, jacy
ludzie dobrze wykonują tę
pracę i co dla organizacji
oznacza talent.

Zarządzanie talentami 5

Krok 3: Rekrutuj i selekcjonuj osoby utalentowane

Zasadniczo, istnieją tylko dwa sposoby na pozyskanie talentów. Jednym z nich
jest rozwijanie ich wewnątrz organizacji. Drugi sposób polega na pozyskiwaniu i
selekcjonowaniu talentów spoza organizacji. W dobrym programie zarządzania
talentami, rekrutacja i selekcjonowanie talentów z zewnątrz są w pełni
zintegrowane z rozwijaniem talentów wewnątrz organizacji. Jednym z powodów
takiego stanu rzeczy jest fakt, iż po rekrutacji, nowi pracownicy wciąż muszą się
rozwijać, jeśli ich umiejętności mają cały czas odpowiadać bieżącym potrzebom
i jeśli mają być dobrze przygotowani na podjęcie w przyszłości trudniejszych,
bardziej odpowiedzialnych zadań.

W ostatnich latach wiele uwagi poświęcano metodom rekrutacji personelu.
Podczas gdy wiele organizacji w dalszym ciągu polega na sprawdzonych
metodach zamieszczania ogłoszeń i innych tradycyjnych metodach rekrutacji
(np. rekrutacja na uczelniach), inne organizacje stają się coraz bardziej
innowacyjne w tym zakresie. Jedną z nowości jest tzw. e-rekrutacja, w której do
pozyskiwania kandydatów wykorzystuje się strony internetowe, żeby zmniejszyć
obciążenie pracowników działów HR. Inną metodą jest budowanie wizerunku
pracodawcy (employer branding) przedstawiające daną organizację jako
pracodawcę z wyboru. Wiele można się dowiedzieć o wizerunku pracodawcy,
pytając po prostu kandydatów i nowych pracowników, co skłoniło ich do starania
się o pracę akurat w tej organizacji. Informacje przekazywane przez kandydatów
i nowo zatrudnionych pracowników dużo mówią o aktualnym wizerunku
pracodawcy.

Następnym krokiem po rekrutacji jest selekcja pracowników. Podczas selekcji
pracodawca wybiera z większej grupy kandydatów mniejszą grupę finalistów
celem znalezienia najlepszego kandydata. Obecnie większość pracodawców
eksperymentuje z różnymi formami testów, które mają im ułatwić proces selekcji.

Rada …

Zasadniczo, istnieją tylko
dwa sposoby na
pozyskanie talentów.
Jednym z nich jest
rozwijanie ich wewnątrz
organizacji. Drugi sposób
polega na pozyskiwaniu i
selekcjonowaniu talentów
spoza organizacji.

Perspektywa Dale
Carnegie

®

…

Dobra rekrutacja i
selekcja rozpoczyna się
od ustalenia, czego tak
naprawdę chcemy
Profile XT

TM

, produkt,

który oferuje Dale
Carnegie

®

, offers Profile

XT

TM

, pomaga

decydentom w ustaleniu,
jakich ludzi potrzebują, by
osiągnąć pożądane
rezultaty. Więcej informacji
można znaleźć na
http://demo.profilesinternat
ional.com/potw/ProfileXT.h
tm

6

Zarządzanie talentami

Krok 4: Oceń wyniki

Krok 4 odwołuje się do zarządzania wydajnością, czyli do procesu planowania,
zarządzania i oceniania wyników osiąganych przez pracownika w danym
okresie. Krok ten jest ważny dla każdego dobrego programu zarządzania
talentami z prostego powodu: liderzy nie chcą awansować ludzi, którzy nie
wykonują obecnych zadań w sposób efektywny. Gdyby tak zrobili, zniszczyliby
wiarygodność każdego systemu promocji. Z drugiej strony, sukces w obecnej
pracy nie gwarantuje, że dana osoba będzie osiągała dobre wyniki w nowej,
bardziej odpowiedzialnej pracy, w której są inne oczekiwania. Jeśli krok ten ma
być efektywny w programie zarządzania talentami, pracownicy muszą być
oceniani w oparciu o wyniki, które osiągają (bieżąca produktywność) oraz w
oparciu o swoje kompetencje i zachowania. W ten sposób krok 4 zostaje
zintegrowany z krokiem 3.

Krok 5: Przeanalizuj pracę i ludzi, którzy będą potrzebni do jej
wykonania

Nie trzeba nikogo przekonywać, że świat biznesu jest miejscem dynamicznym.
Jedynym stałym elementem jest zmiana. Dlatego opisy stanowisk i modele
kompetencji przygotowane dzisiaj niekoniecznie pokazują, jakie wymagania i
kompetencje związane z pracą będą potrzebne w przyszłości, jeśli organizacja
będzie chciała osiągnąć zakładane cele strategiczne. W 5 kroku liderzy
poświęcają czas na przewidywanie, jakie wymagania i kompetencje związane z
pracą będą potrzebne w przyszłości, jeśli program zarządzania talentami ma być
dopasowany do strategicznych celów organizacji.

Można też powiedzieć, że strategiczne cele organizacji sugerują, jakie zadania
będą wykonywane, jakie kluczowe wskaźniki efektywności (key performance
indicators - KPIs) będą potrzebne w przyszłości i jakie cechy osobiste
kompetencje będą potrzebne, by osiągnąć sukces.

Perspektywa Dale
Carnegie

®

…

Dobre zarządzanie
efektywnością jest
zorientowane na wyniki.
Dale Carnegie

®

oferuje

cały szereg produktów,
które pomagają w
identyfikacji kluczowych
wskaźników efektywności
w Obszarach Kluczowych
(Key Result Areas -
KRAs) czy też
najważniejszych wyników,
jakie powinny zostać
osiągnięte.
Planowanie, zarządzanie i
ocena obiektywnych
obszarów kluczowych to
działania, do których
sprowadza się w gruncie
rzeczy dobry system
zarządzania wydajnością.
PRD, czyli opis wyników
działania oferowany przez
Dale Carnegie

®

pomaga

ustalić obszary kluczowe
dla każdego stanowiska.

Zarządzanie talentami Page 7

Krok 6: Oceń potencjał

W jaki sposób liderzy organizacji oceniają, czy poszczególne osoby mogą być
awansowane? To pytanie definiuje wyzwanie kroku 6.

Nie wystarczy określić możliwość awansu w oparciu o wyniki z przeszłości
(Rothwell, 2007b). Przecież praca na wyższym szczeblu wymaga kompetencji,
których nie posiada osoba na szczeblu niższym i z których może sobie nawet
nie zdawać sprawy. Niektórzy chcą awansu tylko po to, by więcej zarabiać, i nie
mają pojęcia o wymaganiach, z którymi po awansie przyjdzie im się zmagać.

Należy znaleźć obiektywny sposób oceny, na ile dobrze dana osoba sprawdzi
się w pracy związanej z większą odpowiedzialnością. Nazywa się to oceną
potencjału. Oczywiście, może to być trudne. Liderzy mogli nigdy nie widzieć
osób branych pod uwagę przy awansie pracujących na tym wyższym poziomie
odpowiedzialności. Nie są więc w stanie właściwie ocenić ich możliwości. Często
stosowane metody oceny potencjału to, na przykład, nominacje przełożonego,
oceny 360 stopni w oparciu o kompetencje wymagane na wyższym szczeblu (a
nie na obecnym), centra oceny, testy psychologiczne, oceny zadaniowe, rotacje i
inne. Jednak żadna metoda nie jest niezawodna. Każde podejście ma swoje
wady i zalety. Na przykład, w nominacjach wysuwanych przez przełożonych
może się okazać, że dla przełożonego najlepszy kandydat do awansu to jego
klon. Najlepiej jest zastosować kilka metod, wraz z oceną wyników z przeszłości,
żeby najpełniej ocenić, kto ma najlepsze kwalifikacje.

Rada …

Najlepiej jest zastosować
kilka metod, wraz z
oceną wyników z
przeszłości, żeby
najpełniej ocenić, kto ma
najlepsze kwalifikacje.

8

Zarządzanie talentami

Krok 7: Zapewnij ludziom możliwości rozwoju

Krok 7 koncentruje się na niwelowaniu różnic. Tak naprawdę należy się martwić
dwoma rodzajami różnic.

Po pierwsze, różnice w wynikach. Chodzi tutaj o różnice między wynikami
osiąganymi obecnie a wynikami pożądanymi. Jeśli pracownicy nie pracują
efektywnie na obecnych stanowiskach, to zwykle nie są brani pod uwagę przy
awansach. Zamiast tego podejmuje się działania, by obecne osiągnięcia
podnieść do akceptowalnego poziomu.

Po drugie, różnice rozwojowe. Chodzi tutaj o różnicę między obecnymi
kompetencjami danej osoby a tymi, które będą potrzebne do wykonywania
zadań na wyższym szczeblu.

Wiele organizacji stosuje kilka praktycznych rozwiązań, by zidentyfikować te
różnice i je zniwelować. Jednym ze sposobów jest zarządzanie wydajnością
(oceny pracowników). Przeprowadza się ocenę potencjału, żeby ocenić, na ile
pracownik sprawdzi się w pracy o wyższych wymaganiach. Następnie
wykorzystuje się indywidualne plany rozwoju (individual development plans -
IDPs), by zniwelować różnice rozwojowe poprzez możliwe do realizacji strategie
kształcenia wymaganych kompetencji.

Krok 7 obejmuje zarówno indywidualne jak i grupowe programy mające
zniwelować te różnice. Właśnie na tym etapie organizacje tworzą programy
rozwoju umiejętności przywódczych, programy aktywnego kształtowania
kompetencji, programy szkoleniowe, programy rotacji pracowników, programy
mentoringu oraz inne działania, których celem jest niwelowanie różnic (Cecil &
Rothwell, 2007).

Należy podkreślić, że rozwój to nie to samo co szkolenie. Szkolenie to działanie
krótkofalowe, którego celem jest wyposażenie uczestników w wiedzę,
umiejętności i cechy potrzebne na obecnym stanowisku. Natomiast rozwój to
działanie długofalowe, które ma budować kompetencje na przyszłość. Rozwój
ma miejsce przede wszystkim w trakcie pracy. Często pracownicy potrzebują
zarówno szkolenia jak i rozwoju, by wykształcić kompetencje potrzebne do
funkcjonowania na wyższym szczeblu odpowiedzialności.

Krok ten obejmuje również tworzenie listy talentów. Lista talentów to spis
kluczowych kompetencji wszystkich pracowników danej organizacji. Podkreśla
elementy, które decydują o wyjątkowości poszczególnych pracowników. Jakie są
wyjątkowe mocne strony i talenty pracownika? Chodzi tutaj o ułatwienie
wyszukiwania najlepszych ludzi w organizacji wtedy, kiedy są nagle potrzebni,
np. w sytuacji kryzysowej.

Rada …

Wykorzystanie procesu
przyspieszonego uczenia,
takiego jaki jest
stosowany w szkoleniach
Dale Carnegie

®

, sprawia,

że pracownicy
dostrzegają bliski
związek między treścią
szkolenia a
zastosowaniami w
miejscu pracy.

Perspektywa Dale
Carnegie

®

…

Kluczem do rozwoju jest
sprawienie, by miał on
miejsce każdego dnia.
Rozwój ma miejsce
przede wszystkim w
trakcie pracy i w
kontekście wykonywanych
zadań z nią związanych.
Nie ogranicza się on do
szkoleń w miejscu pracy.
Menedżerowie muszą
zmierzyć się z
wyzwaniem, jakim jest
rozwijanie możliwości
poszczególnych osób.
Jednocześnie, powinien
zachęcać pracowników do
podejmowania nowych
wyzwań, które rozwijają
kompetencje na
przyszłość.

Zarządzanie talentami 9

Krok 8: Zatrzymuj najlepszych ludzi

Gdy już utalentowani pracownicy przejdą rekrutację, selekcję i będą się
rozwijać, muszą również znaleźć się w centrum uwagi w kontekście ich
zatrzymania. Rzecz jasna decydenci chcą zatrzymać ludzi, nad którymi tak
ciężko pracowali, i w których zainwestowali tak wiele czasu i pieniędzy, by ich
pozyskać oraz rozwijać. Dlatego też na zaplanowanie dobrej strategii
zatrzymywania pracowników należy poświęcić tyle czasu i energii, ile
poświęca się na rekrutację i rozwijanie talentów.

Częstym problemem w zatrzymywaniu pracowników jest konieczność
pokonania uprzedzeń kierownictwa (Rothwell, 2007a). Menedżerowie są
zwykle przekonani, że pracownicy odchodzą, bo dostali lepiej płatną ofertę od
innego pracodawcy. Powód: w czasie rozmów z odchodzącymi pracownikami
często pracownicy mówią, iż odchodzą do lepiej płatnej pracy (Rothwell,
2005b).

Ale czy niska płaca jest prawdziwą przyczyną odejścia? Zdecydowanie nie.
Wiele badań potwierdza prawdziwość starego, dobrze znanego powiedzenia,
że „pracownicy porzucają szefów a nie pracę”.

Krótko mówiąc, relacje między menedżerami a ich pracownikami są ważnym
powodem, dla którego ludzie decydują się na pozostanie w firmie lub odejście
z niej. Kiedy pracownicy czują się źle traktowani przez przełożonego,
zaczynają szukać zatrudnienia gdzie indziej. W większości przypadków nie
odchodzą, jeśli (dopóki) nie znajdą lepiej płatnej pracy. A następnie, w
rozmowach przed odejściem, podają zarobki jako społecznie akceptowalny
powód zmiany pracy, ponieważ obawiają się, iż powiedzenie prawdy może
utrudnić im powrót lub otrzymanie dobrych referencji od obecnych
przełożonych.

Przeprowadzono wiele badań efektywnych strategii zatrzymywania
pracowników, tym mniej, liderzy powinni zacząć od zapytania pracowników
dlaczego decydują się zostać. Szczególne ważne są informacje na temat,
dlaczego w organizacji zostają pracownicy z grup HiPos, HiPers i HiPros,
ponieważ wiedza na ten temat może wpłynąć na przyszłe rekrutacje. Może
również zasugerować obszary, na których należy się skupić, by polepszyć
działania na rzecz zatrzymywania pracowników.

Rada …

Wiele badań potwierdza
prawdziwość starego,
dobrze znanego
powiedzenia, że
„pracownicy porzucają
szefów, a nie pracę”.

Rada …

Przeprowadzono wiele
badań efektywnych
strategii zatrzymywania
pracowników, tym
niemniej, liderzy powinni
zacząć od zapytania
pracowników dlaczego
decydują się zostać.
Szczególne ważne są
informacje na temat,
dlaczego w organizacji
zostają pracownicy z
grup HiPos, HiPers i
HiPros, ponieważ wiedza
na ten temat może
wpłynąć na przyszłe
rekrutacje. Może również
zasugerować obszary, na
których należy się skupić,
by polepszyć działania na
rzecz zatrzymywania
pracowników.

10

Zarządzanie talentami

Krok 9: Oceń wyniki programu

W jaki sposób można ocenić wyniki programu zarządzania talentami? Temu
pytaniu poświęcono w ostatnich latach wiele uwagi (Rothwell & Kim, 2005).
Sceptycznie nastawieni dyrektorzy generalni i inni liderzy często pytają: „Jaki
jest zwrot z inwestycji w programy zarządzania talentami?”.

Bardzo niewiele osób wie, jaki jest zwrot z inwestycji (return on investement -
ROI) w programy zarządzania talentami, mimo tego, iż niektóre organizacje
posiadają takie informacje. Jednym z powodów takiego podejścia jest to, że
szefowie organizacji mających efektywne programy zarządzania talentami nie
koncentrują się na wskaźniku ROI. Zamiast tego bardziej interesują się liczbą i
jakością utalentowanych pracowników, z których organizacja może skorzystać w
razie potrzeby (Kim, 2006). Mówiąc krótko, najważniejsze mierniki sukcesu
programu zarządzania talentami mogą być następujące:

•

W jakim stopniu program osiąga mierzalne cele, które zostały dla niego
wyznaczone?

• Ile ludzi będzie dostępnych i gotowych do działania, gdy zwolni się jakieś

stanowisko?

• Jak szybko ci wykwalifikowani pracownicy mogą zostać zidentyfikowani,

wyselekcjonowani i ukierunkowani?

• Jacy ludzie będą dostępni i gotowi do działania, gdy zwolni się jakieś

stanowisko?

Zarządzanie talentami 11

Podsumowanie

Niniejsza biała księga Dale Carnegie

®

rozpoczyna się od poszukiwaniem

odpowiedzi na następujące kluczowe pytania: (1) Jak zdefiniować zarządzanie
talentami? i (2) Jaki model zawiera najważniejsze elementy programu
zarządzania talentami?

Jak wykazano w białej księdze, nie ma jednej właściwej definicji zarządzania
talentami.

Dla jednych pojęcie to jest tożsame z planowaniem sukcesji; dla innych oznacza
ono działania na rzecz pozyskania, rozwoju i zatrzymania najlepszych ludzi;
jeszcze inni uważają, że kryją się za nim działania, których celem jest
zintegrowanie wszystkich elementów systemu HR danej organizacji, w celu
pozyskania, wyselekcjonowania, ocenienia, nagrodzenia oraz zatrzymania
najlepszych.

Najważniejsze elementy programu zarządzania talentami to: (1) zapewnij
zaangażowanie w program; (2) przeanalizuj pracę i ludzi oraz ustal, co oznacza
pojęcie talent; (3) rekrutuj i selekcjonuj osoby utalentowane; (4) oceń wyniki; (5)
przeanalizuj pracę i ludzi, którzy będą potrzebni do jej wykonania; (6) oceń
potencjał; (7) zapewnij ludziom możliwości rozwoju; (8) zatrzymuj najlepszych
ludzi; oraz (9) oceń wyniki programu (Rothwell, 2005).

Dale Carnegie

®

oferuje wiele rozwiązań, które pomagają w selekcji i rozwijaniu

pracowników. By dowiedzieć się jak Dale Carnegie

®

może wzmocnić Twój

program zarządzania talentami, skontaktuj się z najbliższym biurem Dale
Carnegie

®

przez stronę www.dalecarnegie.com

12

Zarządzanie talentami

References and Additional Information

Dubois, D., and Rothwell, W. (2004). Competency-based human resource

management. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.

Cecil, R. & Rothwell, W. (2007). Next generation management development:

The complete guide and resource. San Francisco: Pfeiffer & Co.

Kim, S. (2006). Measuring the value of succession planning and management: A

qualitative study of U.S. affiliates of foreign multinational companies.
Unpublished Ph.D. dissertation. University Park: The Pennsylvania State
University.

Krueger, J. (2007). An exploration of methods used to plan for replacing talent in

non-executive positions. Unpublished doctoral dissertation. University Park,
PA: The Pennsylvania State University.

Rothwell, W. (2007a). Organization retention assessment. In E. Beich, The 2007

Pfeiffer annual: Consulting (pp. 177-188). San Francisco: Pfeiffer.

Rothwell, W. (2007b). How do you know who has potential? Asian Quality, 2(4),

52–55.

Rothwell, W. (2007c). Social relationship succession planning: A neglected but

important issue?. Asian Quality, 2(4), 34–36.

Rothwell, W. (2005a). Effective succession planning: Ensuring leadership

continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.

Rothwell, W. (2005b). Reinventing the exit interview as a tool for succession

planning and management. In V. V. Ramani (Ed.), Succession planning:
Insights and experiences (pp. 126-132). Hyderabad, India: ICFAI University
Press.

Rothwell, W., Jackson, R., Knight, S., Lindholm, J. with Wang, A., & Payne, T.

(2005). Career planning and succession management: Developing your
organization’s talent—for today and tomorrow. Westport, CT: Greenwood
Press/an imprint of Praeger.

Rothwell, W., & Kazanas, H. (2003). The strategic development of talent.

Amherst, MA: Human Resource Development Press.

Rothwell, W., and Kim, Y. (2005). How are succession planning and

management programs evaluated? In V. V. Ramani (Ed.), Succession
planning: Insights and experiences (pp. 118–125). Hyderabad, India: ICFAI
University Press.

Rothwell, W., and Poduch, S. (2004). Introducing technical (not managerial)

succession planning. Public Personnel Management, 33(4), 405–420.

Zula, K. (2006). The development and initial assessment of an instrument for

human capital planning. Unpublished doctoral dissertation. University Park,
PA: The Pennsylvania State University.