Hardball czyli twarda gra

rynkowa. Grasz po to by

graæ, czy po to by wygraæ?

Obecnie drobne zwyciêstwa i krótkookresowa przewaga konkurencyjna niezapewniaj¹

ju¿ sukcesu na rynku. Zwyciê¿aæ bêd¹ tylko ci, którzy zdo³aj¹ zamieniæ zwyk³¹

przewagê konkurencyjn¹ w przewagê decyduj¹c¹. I dopiero wtedy zneutralizuj¹,

zmarginalizuj¹ lub nawet wyeliminuj¹ rywali.
Autorzy „Hardball czyli twarda gra rynkowa” prowadz¹ nas w g³¹b œwiata twardej

konkurencji — œwiata, w którym gracze poœwiêcaj¹ ca³¹ swoj¹ energiê zwyciê¿aniu

i anga¿uj¹ wszystkie swoje si³y we wzmacnianie swoich pozycji konkurencyjnych,

napêdzaj¹c cykl sprzê¿enia zwrotnego, który wynosi ich daleko poza zasiêg

konkurentów.
Tacy gracze postêpuj¹ surowo i nikogo za to nie przepraszaj¹. Jednoczeœnie, doskonale

pojmuj¹ „miêkk¹” stronê zarz¹dzania — œcigaj¹ talenty i buduj¹ kultury organizacyjne,

których cz³onkowie skupiaj¹ siê na zagadnieniach kluczowych dla strategii firmy.

• Atakuj bezpoœrednio z potê¿n¹ i druzgoc¹c¹ si³¹.

• Wykorzystuj anomalie.

• Zagra¿aj najbardziej zyskownym segmentom dzia³alnoœci konkurentów.

• Obserwuj i powielaj.

• Zmuszaj rywali do odwrotu.

• Niszcz status quo.

• Buduj przewagê konkurencyjn¹ przez fuzje i przejêcia.

George Stalk i Rob Lachenauer, podaj¹c mnóstwo uszczegó³owionych przyk³adów

i pasjonuj¹cych historii z wielu bran¿, nadaj¹ nowe znaczenie siedmiu klasycznym

strategiom twardej gry. Autorzy przybli¿aj¹ cechy najtwardszych graczy rynkowych.

Mówi¹, w jakich okolicznoœciach ka¿da z siedmiu strategii jest najbardziej efektywna.

I wreszcie, pokazuj¹, jak przygotowaæ i skutecznie przeprowadziæ atak.
„Hardball, czyli twarda gra rynkowa” uczy zadawaæ nokautuj¹ce ciosy w silnie

konkurencyjnym otoczeniu.

J. Stephen, dyrektor zarz¹dzajacy, Databuilt INC.

„Hardball, czyli twarda gra rynkowa” zmusza nas do poznania niewygodnej prawdy,

¿e firma mo¿e byæ albo ³owc¹, albo zwierzyn¹ ³own¹. Ta ksi¹¿ka oczyszcza atmosferê

biznesu.

Tom Hout, wspó³autor ksi¹¿ki „Competing against time”

Autorzy: George Stalk, Rob Lachenauer

T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ

ISBN: 83-7361-783-3

Tytu³ orygina³u:

Hardball. Are You

Playing to Play or Playing to Win?

Format: A5, stron: 208

Spis treści

O Autorach

5

Podziękowania

7

1. Twarda gra rynkowa: manifest

9

2. Zaatakuj bezpośrednio z potężną i druzgocącą siłą

33

3. Wykorzystuj anomalie

57

4. Zagrażaj najbardziej zyskownym segmentom

działalności konkurentów

75

5. Obserwuj i powielaj

91

6. Zmuszaj rywali do odwrotu

113

7. Niszcz status quo

131

8. Buduj przewagę konkurencyjną

przez fuzje i przejęcia

155

9. Obserwuj zmiany na polu walki

177

10. Poznaj cechy twardego gracza

195

Skorowidz

203

2

Zaatakuj bezpośrednio

z potężną i druzgocącą siłą

Mimo że twardzi gracze z reguły preferują ataki niebezpośrednie,
zdarza się, że firmy dysponują zasobami wystarczającymi, by zasko-
czyć przeciwników frontalnymi atakami. Taką drogę obrał koncern
General Motors, lider kosztowy w branży motoryzacyjnej w 2001 roku,
kierując potężne środki finansowe przeciwko Fordowi i Chryslerowi,
których kondycja była w tym okresie znacznie słabsza. W rezultacie
rywale GM ponieśli duże straty. Na początku lat 90. ubiegłego wieku
firma Frito-Lay wykorzystała swoje ogromne zasoby — w szczegól-
ności niedościgniony system dystrybucji — w celu usunięcia z rynku
nowego konkurenta, Eagle Snacks.

Frontalny atak z druzgocącą siłą nie jest jednak tak prostą i pewną

strategią, jak mogłoby się wydawać. Firma, która zamierza użyć siły,
musi mieć pewność, że dysponuje wystarczającymi i gotowymi do
wykorzystania środkami.

Przeznaczone na przeprowadzenie ataku zasoby muszą być także

alokowane z odpowiednim zaangażowaniem. Co innego mieć na
koncie okrągłą sumę, a co innego podjąć decyzję o jej wydatkowa-
niu. Liderzy rynku często nie są skłonni do podejmowania tak agre-
sywnych frontalnych ataków, zwłaszcza gdy nie czują się zagrożeni;
wolą spocząć na laurach i czerpać korzyści z produktów, które aktu-
alnie sprzedają.

Natomiast nowi gracze rynkowi, pełni zapału i skorzy do ataków,

potrafią doskonale wyczuć moment, w którym lider rynku staje się
ospały i zamyka oczy. W takiej sytuacji błyskawicznie podejmują

34

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

atak i odbierają liderowi klientów. Jeżeli lider nadal nie reaguje, ata-
ki nasilają się. Kiedy w końcu przodująca firma dostrzega zagroże-
nie, często jest już za późno, by zmusić rosnącego w siłę przeciwnika
do odwrotu. Po pewnym czasie okazuje się, że przewagę konkuren-
cyjną posiada już inny producent, natomiast były lider próbuje wal-
czyć z twardym graczem, stosując miękką strategię.

General Motors staje do walki

General Motors zdobył decydującą przewagę konkurencyjną metodą
ataku pośredniego. W 1913 roku Ford zbudował podobną przewagę
dzięki wdrożeniu produkcji na linii montażowej, stając się w rezul-
tacie wiodącym producentem samochodów w Stanach Zjednoczo-
nych. Ford produkował więcej samochodów i przy niższych kosztach
niż którykolwiek inny wytwórca. Alfred P. Sloan, prezes General
Motors, zdecydował w 1920 roku, że najlepiej będzie rzucić liderowi
wyzwanie, oferując to, czego przeciwnik nie ma: duży wybór modeli.
W ciągu następnej dekady GM zepchnął Forda na pozycję drugo-
rzędną.

Do początku lat 50. ubiegłego wieku GM zdominował rynek

USA i stał się największym producentem samochodów na świecie.
W 1952 roku Charles Wilson, prezes General Motors, oświadczył
przed komisją senacką USA: „Od wielu lat trwam w przekonaniu, że
to, co jest dobre dla naszego kraju, jest także dobre dla General Mo-
tors i vice versa”. Wówczas firma zyskała jeszcze większy szacunek,
a jej rywalom przeszły ciarki po plecach.

W latach 70. General Motors, wieloletni lider rynku, stał się

miękki i łagodny. Zdawało się, że to, co było źródłem przewagi kon-
kurencyjnej koncernu — produkcja „samochodu na każdą kieszeń
i do każdego celu”, nazwanego tak przez Alfreda Sloana — stało się
słabością w grze konkurencyjnej. Samochody produkcji GM stały się
postrzegane jako mało oryginalne i niskiej jakości, za to sprzedawa-
ne po wysokich cenach. Marka utraciła siłę przebicia. Zarządzający
koncernem nie zrobili niczego, co mogłoby tchnąć energię w słab-
nącego lidera rynku; utrzymywali status quo, za to bardzo energicz-
nie zabiegali o podwyżki swoich wynagrodzeń. Kiedy Toyota rozpo-
częła walkę drogą niebezpośrednich ataków, zarządzający GM nie

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

35

uruchomili dostępnych potężnych zasobów swojej korporacji, by
zniszczyć przeciwnika. Udział GM w rynku topniał w oczach i wkrótce
firma znalazła się na krawędzi bankructwa. Eksperci w branży mo-
toryzacyjnej spisali GM na straty.

Od początku lat 90. ubiegłego wieku dyrektor wykonawczy GM,

Richard Smith, i jego następca, Rick Wagoner, przygotowywali kon-
cern GM do wprowadzenia fundamentalnych zmian. W rezultacie
jakość produktów stała się lepsza niż u Forda i Chryslera, a niektóre
modele dorównywały nawet standardom japońskim. Do projekto-
wania nowych modeli GM zaangażowano weterana motoryzacji
Boba Lutza. Ostre kąty i odważny zarys sylwetki cadillaca pozwoliły
koncernowi wyrwać część rynku z rąk tradycyjnego rywala GM, Lin-
colna. Zdawało się, że na tej fali GM odbierze klientów nawet Mer-
cedesowi i BMW

1

.

Strategia zainicjowana przez Ricka Wagonera przyczyniła się do

istotnej poprawy płynności finansowej GM. W latach 1979 – 2000
GM zamknął lub sprzedał 35 linii montażowych, pion GM Power
Train (produkcja silników i układów napędowych), a także stalow-
nie, koncentrując się na bardziej zyskownych segmentach działalności.
W tym samym okresie Ford zamknął tylko cztery fabryki z powodu
problemów z grożącymi strajkiem związkami zawodowymi, uderza-
jących w najbardziej zyskowny segment koncernu, to jest produkcję
półciężarówek (uspokajanie nastrojów nie jest twardą strategią).
W rezultacie w 2000 roku GM po raz pierwszy od ponad 10 lat stał
się najbardziej produktywnym spośród członków wielkiej trójki
(GM, Ford i Chrysler) wytwórcą samochodów. Czas pracy potrzebny
na wykonanie jednego samochodu został skrócony o 17 proc. w sto-
sunku do roku poprzedniego; tym samym GM zaczął produkować
pojazdy szybciej niż Ford i Chrysler. Płynność finansowa, wysoka
produktywność i niższe koszty produkcji zapewniły General Motors
pożądane i łatwo dostępne zasoby finansowe, które koncern mógł
wykorzystać w strategicznych celach

2

.

1

Przedstawiona tu historia koncernu GM została zredagowana na podstawie analiz
Boston Consulting Group oraz źródeł ogólnodostępnych.

2

Analiza Boston Consulting Group.

36

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

GM uwolnił swoje potężne zasoby w tydzień po ataku terrory-

stycznym z 11 września 2001 roku. Koncern ogłosił w ramach głośnej
kampanii, prowadzonej pod hasłem „Ameryko: jedź naprzód”

3

, że

jest gotów finansować sprzedaż samochodów, nie pobierając od ku-
pujących oprocentowania. Klienci nie potrzebowali wiele czasu, by
zorientować się, że oznacza to nieoprocentowane pożyczki na zakup
samochodów.

Dziennikarze i analitycy skrytykowali wprowadzenie nieopro-

centowanych pożyczek jako desperacki zryw ze strony tracącego ry-
nek producenta. Jak napisał pewien analityk: „Jest to zbyt wysoki
koszt, który poniesie cała branża motoryzacyjna. Ta sytuacja nie po-
trwa długo”

4

. Analityk Goldman Sachs zawtórował: „Tak naprawdę

nie jesteśmy wcale zaskoczeni, że przy tej wielkości produkcji GM
musi oferować zachętę, której nie udźwignie. Jesteśmy przekonani,
że obniżanie cen w tej formie jest szkodliwe dla całej branży, ponie-
waż samochody, sprzedawane dziś na warunkach uniemożliwiają-
cych producentowi utrzymanie płynności finansowej, nie zostaną
sprzedane jutro z zyskiem”

5

.

Mimo tych przestróg twarda gra Ricka Wagonera przyniosła Ge-

neral Motors ogromne korzyści. Choć analitycy prognozowali, że
branża motoryzacyjna pogrąży się, wraz z całą gospodarką USA,
w wyniku zamachu z 11 września, nieoprocentowane pożyczki sa-
mochodowe przyniosły koncernowi 35-procentowy wzrost sprzeda-
ży w stosunku do września roku 2000. Co więcej, na tej strategii zy-
skał cały amerykański przemysł motoryzacyjny: rok 2001 był złotym
okresem dla GM, który po raz pierwszy od ponad 10 lat zwiększył
udział w rynku.

Twardy ruch GM dostarczył firmie oczekiwanych zasobów fi-

nansowych, lecz koncern zdobył decydującą przewagę konkurencyj-
ną dzięki łącznemu zastosowaniu jeszcze trzech innych bardzo waż-
nych czynników:

3

„Keep America Rolling” — przyp. tłum.

4

Danny Hakim, „Vehicle Sales for October Were Highest Ever in U.S.”,
New York Times, 2 listopada 2001, C2.

5

Sholnn Freeman, „Auto Makers’ 0% Financing Plans Spark Sales and Analyst
Concern”, Wall Street Journal, 30 października 2001, B10.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

37

1.

GM, ogłaszając nieoprocentowane pożyczki samochodowe,
wprowadził na rynek szeroki wybór nowych modeli. W latach
2000 – 2001 firma uruchomiła sprzedaż 18 nowych modeli,
tj. dwukrotnie więcej niż Ford i Chrysler mogły zaoferować
łącznie. Mimo że sprzedaż na całym rynku spadała, GM
zdołał odebrać klientów pozostałym producentom wielkiej
trójki. Co prawda analitycy mieli rację, mówiąc, że wzrost
przychodów w 2001 roku odbierze General Motors część
sprzedaży za pierwszy i drugi kwartał roku 2002, lecz
znacznie więcej przychodów utraciły Ford i Chrysler

6

.

2.

Zarządzający General Motors wiedzieli, że kondycja
finansowa Forda i Chryslera była kiepska i że nawet mimo
udzielania nieoprocentowanych pożyczek zadłużenie GM
będzie o wiele niższe, a płynność o wiele wyższa niż
analogiczne wielkości u pozostałych rywali z wielkiej trójki.
Chrysler był w trakcie reorganizacji po nieudanej fuzji
z Daimlerem-Benzem

7

. Ford odrabiał straty po katastrofach

związanych z oponami Firestone w modelu Explorer,
a sprzedaż innych modeli spadła z uwagi na kiepską jakość
samochodów. Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego Forda
był prawie dwukrotnie wyższy niż analogiczny wskaźnik
GM. Zdolność finansowa Forda była zatem o wiele niższa
od zdolności General Motors. Co więcej, Ford z uwagi
na niski rating kredytowy, aby pozyskać finansowanie
zewnętrzne, musiałby ponosić koszty finansowe o 60 proc.
wyższe niż GM.

3.

Rick Wagoner umiejętnie zagrał na emocjach kupujących
samochody. Choć Ford i Chrysler szybko powieliły pomysł
nieoprocentowanych pożyczek — Ford po dwóch dniach,
natomiast Chrysler po tygodniu — GM wyszedł z ofertą
w pierwszej kolejności i w sposób najbardziej agresywny.

6

Analiza Boston Consulting Group.

7

Pełne studium przypadku nieudanej fuzji Chryslera z niemieckim koncernem
Daimler-Benz znaleźć można w książce Roberta F. Hartleya, Zarządzanie i marketing.
Spektakularne sukcesy i porażki, w rozdziale „Daimler-Chrysler — fuzja równoprawnych?”,
One Press, 2004 r. — przyp. tłum.

38

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

I choć krytycy oceniali ten krok jako bezwstydne
wykorzystywanie nastrojów po tragedii narodowej,
wielu uwierzyło, że GM pomógł w ten sposób pogrążonej
w kryzysie gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ta przewaga
„emocjonalna” istotnie przyczyniła się do sukcesu GM:
Ford i Chrysler nie mogły liczyć na wdzięczność, jaką klienci
obdarzyli wówczas General Motors. GM wyznaczył
harmonogram działań (Toyota i Honda przyglądały się
całej sytuacji z boku, a ich zarządzający nie odczuwali
potrzeby przyłączenia się do szaleństwa
nieoprocentowanych pożyczek).

Konkurenci uznali ruch GM za nieodpowiedzialny i wywołujący

negatywne konsekwencje dla całej branży, jednak General Motors
kontynuuje politykę nieoprocentowanych pożyczek już od dwóch
lat. Liderzy branży przez cały ten czas podnoszą głosy krytyki, wy-
czekując momentu, w którym GM zmieni strategię i wycofa się
z precedensowych zachęt dla kupujących samochody. Jednak Rick
Wagoner na razie konsekwentnie forsuje obrany kierunek i nikogo
za to nie przeprasza. Mówi: „Widzę wiele palców, które mnie wyty-
kają, i wiele rąk, które mi grożą. Będę kontynuował tę grę. Ta strate-
gia jest dla nas bardzo korzystna”. Dodaje, że jest to lepsze niż „po-
grążenie branży motoryzacyjnej w recesji”

8

. Obrana strategia nie

tylko działa na korzyść GM, lecz także poważnie osłabia konkurentów.
Rating obligacji Forda notowanych na S&P obniżył się do poziomu
właściwego niemalże dla obligacji śmieciowych — z powodu finan-
sowania klientów nieoprocentowanymi pożyczkami. Można trak-
tować to jako poważny sygnał ostrzegawczy dla Forda, który jest
obecnie najbardziej zadłużoną firmą na rynku obligacji korporacyj-
nych w USA.

Choć GM musi uczynić jeszcze wiele, by dogonić Toyotę, odsta-

wił na dobre Forda i Chryslera, co z pewnością pomoże mu w walce
z japońskim rywalem.

8

Steve Final, „Wagoner: ‘Quit Whinning’”, Ward’s Dealer Business, 1 marca 2003, str. 5.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

39

Frito-Lay wytacza
potężną machinę dystrybucji
w odpowiedzi na atak Eagle Snack

Może się zdawać, że producenci słonych przysmaków — chipsów
ziemniaczanych, kukurydzianych, z tortillą i precli — nie muszą
grać twardo, jednak supermarkety są polami ostrych bitew. Mimo że
Frito-Lay jest dojną krową w portfelu spółki-matki, PepsiCo, i po-
siada 60-procentowy udział w rynku słonych przysmaków, a pro-
dukty tej firmy są sprzedawane z marżą więcej niż 50-procentową,
w latach 90. ubiegłego wieku przewaga konkurencyjna tego produ-
centa została poważnie zagrożona w wyniku niebezpośredniego ata-
ku ze strony Eagle Snacks

9

.

Frito-Lay od wielu lat utrzymuje na rynku słonych przysmaków

decydującą przewagę konkurencyjną. Zawdzięcza ją doskonałemu
systemowi dystrybucji towaru „do drzwi punktów sprzedaży” (ang.
store door delivery — SDD). Produkty trafiają na półki sklepowe bez-
pośrednio z fabryk. Niełatwo jest dostarczać świeże (i chrupiące)
chipsy i inne podobne produkty w niewielkich ilościach bezpośred-
nio do dużej liczby punktów sprzedaży detalicznej. Inni gracze na
tym rynku stawiają na duże dostawy do supermarketów. Korporacja
udoskonala swój system dostaw od 1961 roku, kiedy w wyniku połą-
czenia dwóch marek — wiodącego producenta przysmaków kuku-
rydzianych (Fritos) z producentem chipsów ziemniaczanych (Lay) —
powstała firma Frito-Lay. Już wtedy zostały zainwestowane znaczne
środki w system dostaw towaru do wielu małych punktów sprzedaży.

Kluczowymi parametrami, decydującymi o kosztach w systemie

dostaw SDD, są:

♦

wielkość dostawy (objętość przesyłki),

♦

liczba punktów sprzedaży na trasie dostawy,

9

Przypadek Frito-Lay został zredagowany na podstawie: informacji uzyskanych
od Roba Lachenauera, który pracował we Frito-Lay w latach 1983 – 1986; wywiadów
z kilkoma innymi menedżerami Frito-Lay; informacji uzyskanych w wywiadzie
telefonicznym, jaki Autorzy tej książki przeprowadzili z Rogerem Enrico,
prezesem PepsiCo, 23 marca 2004 roku; a także na podstawie informacji
ze źródeł ogólnodostępnych.

40

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

♦

wydajność (czas potrzebny na załadowanie i rozładowanie
towaru, wykonanie zamówienia, liczba zwrotów),

♦

czas potrzebny na sprzedanie w punkcie sprzedaży
jednej dostawy,

♦

wynagrodzenie pracowników obsługujących trasę.

Frito-Lay opłaca swoich pracowników lepiej niż konkurenci, za-

tem ta pozycja kosztowa jest wyższa niż u innych graczy. Mimo to
firma zdobywa przewagę kosztową w kwocie 15 centów na każdej to-
rebce przysmaku sprzedawanego w cenie 1 dolara.

Wydajny system dystrybucji jest źródłem przewagi Frito-Lay. Firma

osiąga wyższe zyski niż konkurenci, dzięki czemu może więcej inwe-
stować w jakość produktów i reklamę, i jednocześnie realizować
znaczące zyski. Te inwestycje w istotny sposób podnoszą sprzedaż
firmy, co z kolei prowadzi do jeszcze większych korzyści kosztowych
w procesie dystrybucji, a to pozwala zwiększać wydatki na reklamę
i kółko się zamyka. Konkurenci firmy Frito-Lay są na przegranej po-
zycji, co sprawia, że dla nich cykl przewagi konkurencyjnej jest nie-
korzystny: sprzedają coraz mniej przysmaków, w związku z czym rosną
jednostkowe koszty dystrybucji i mniej mogą inwestować w jakość
produktów i reklamę. Wydaje się, że firmie Frito-Lay nikt nie jest
w stanie dorównać.

W 1980 roku Frito-Lay utrzymywał dziesięć tysięcy przedstawicie-

li handlowych, dostarczających towary do ponad 325 000 supermar-
ketów i innych dużych sklepów, sklepów mniejszych i automatów.
Przedstawiciele handlowi umieszczali produkty tej firmy w najbardziej
atrakcyjnych miejscach między rzędami półek i na półkach w punk-
tach sprzedaży. Torebki były wypełniane powietrzem, przez co przy-
ciągały wzrok bardziej niż produkty konkurentów. Ta strategia
sprawdzała się wyjątkowo dobrze. Sprzedaż w niektórych punktach
w południowo-zachodnich stanach USA była tak wysoka, że Frito-
Lay zatrudniał pełnoetatowych przedstawicieli handlowych po jed-
nym na każdy spośród największych supermarketów; zadaniem tych
pracowników było utrzymywanie przez cały czas odpowiedniego
zapasu towaru na półkach.

Na przestrzeni nieco ponad dziesięciu lat Frito-Lay zbudował de-

cydującą przewagę konkurencyjną, zdobywając duży udział w rynku
i zapewniając sobie wysokie zyski.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

41

Konkurenci Frito-Lay, sfrustrowani nieudanymi próbami prze-

rwania cyklu wzmacniania przewagi konkurencyjnej lidera, zaczęli
stosować miękkie strategie. Stworzyli lobby na rzecz zakazania sieciom
supermarketów pobierania od dostawców opłat z tytułu umieszcza-
nia na półkach towarów (tzw. slotting fees). Jest faktem, że przychody
z tytułu tych opłat podwajają zyski dużych sieci supermarketów
w Stanach Zjednoczonych. Departament Sprawiedliwości USA wszczął
w tej sprawie śledztwo, lecz nie dopatrzył się żadnego naruszenia
przepisów.

Te i inne „miękkie zagrywki” udowodniły jedynie, że Frito-Lay,

choć grał twardo, działał zgodnie z powszechnie akceptowanymi re-
gułami gry.

Zmiękczanie firmy Frito-Lay

Frito-Lay dodał do swojego asortymentu kilka silnych marek, w tym
Ruffles i Doritos, lecz po latach dynamicznego rozwoju tempo wzro-
stu sprzedaży spadło. Poszukując nowych źródeł przychodów i zy-
sków, zarządzający postanowili poszerzyć ofertę o ciastka i krakersy.

Niestety, system dystrybucji SDD, tak wydajny w dostawach

świeżych i chrupiących chipsów i przysmaków kukurydzianych, nie
sprawdził się w przypadku ciastek i krakersów, które są twardsze, le-
piej wytrzymują nacisk i nie tracą smaku, nawet gdy leżą przez dłuż-
szy czas w sklepie lub na palecie w magazynie. System dystrybucji
Frito-Lay, zaprojektowany na potrzeby szybkich dostaw niewielkich
ilości towaru do wielu lokalizacji, okazał się zbyt kosztowny w dys-
trybucji ciastek i krakersów.

Menedżerowie firmy zachodzili w głowę, jak wywołać efekt pozy-

tywnego sprzężenia zwrotnego w cyklu przewagi konkurencyjnej,
lecz nie potrafili znaleźć dobrego rozwiązania. Pracownicy obsługu-
jący trasy przeżywali frustracje, ponieważ ciastka i krakersy zajmo-
wały w ich samochodach zbyt dużo cennego miejsca i nie sprzeda-
wały się tak szybko jak słone przysmaki, w związku z czym były
mniej zyskowne. Co więcej, nowy asortyment oznaczał zwiększenie
obowiązków przedstawicieli handlowych — musieli teraz zarządzać
trzykrotnie większą powierzchnią na półkach niż wcześniej, mimo
że nowe produkty generowały mniej niż 20 procent ogólnego

42

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

wolumenu sprzedaży. Jak można się domyślić, nastąpił wzrost bie-
żących kosztów działalności. Aby nadrabiać straty generowane przez
ciastka i krakersy, zarządzający drastycznie podnieśli ceny słonych
przysmaków i postanowili wprowadzić na rynek kilka nowych pro-
duktów, które okazały się niewypałami. Czy ktoś kiedykolwiek sły-
szał na przykład o cienkich aromatyzowanych chipsach ziemnia-
czanych marki O’Gradys Au Gratin? Najprawdopodobniej nie.

Jednak, podobnie jak zarządzający General Motors w latach 80.

ubiegłego wieku, menedżerowie Frito-Lay zdawali się nie dostrzegać
nadchodzącego kryzysu. Siedziba firmy została przeniesiona do
ogromnego luksusowego biurowca w Dallas, w którym nie zabra-
kło miejsca na salony dla wyższego kierownictwa, klub sportowy
i sztuczny staw.

Firma Anheuser-Busch (A-B), posiadająca silne marki piwa —

Budweiser, Michelob i Busch, miała w swojej branży pozycję tak
mocną, jak Frito-Lay na rynku słonych przysmaków. A-B miało
prawie 40-procentowy udział w rynku; dostarczało swoje produkty
do wszystkich największych supermarketów, restauracji i barów. Dys-
trybutorzy korporacji A-B byli potężni i generowali wysokie zyski.

A-B utrzymywało też niewielki segment słonych przysmaków,

którego najważniejszym produktem były orzeszki ziemne o smaku
miodowym. Kiedy Frito-Lay znalazł się w opałach po wprowadzeniu
na rynek swoich ciastek i krakersów, A-B dostrzegło szansę strate-
giczną, umożliwiającą wejście na duży i zyskowny rynek, na którym
w skali krajowej działał tylko jeden duży gracz. Zarządzający A-B
zamierzali wykorzystać rozwinięty system dystrybucji piwa, który
mógłby konkurować z SDD Frito-Lay. Średnia liczba obsługiwanych
punktów sprzedaży na trasie dostawy A-B była nie mniejsza niż
w systemie SDD. Poza tym piwo i słone przysmaki to produkty
w dużym stopniu komplementarne.

Anheuser-Busch stworzył markę Eagle w 1982 roku. Do roku

1989 produkty Eagle — chipsy ziemniaczane, przysmaki kukury-
dziane, precle i miodowe orzeszki — były sprzedawane w całym kraju.

Eagle przyjął błyskotliwą strategię ataku niebezpośredniego. Za

radą wielu byłych menedżerów do spraw marketingu firmy Frito-
Lay — zatrudnionych przez Eagle w celu przeprowadzenia ataku —
zarządzający postanowili nie atakować konkurenta w jego najbar-
dziej zyskownym segmencie: supermarketach. Zamiast tego Eagle

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

43

zaczął przejmować mniej eksponowane rynki. Firma zawarła poro-
zumienie z liniami lotniczymi, w ramach którego zaopatrywała
w przysmaki podróżnych (aby pasażerowie zapamiętali małe torebki
z miodowymi orzeszkami). Przekąski marki Eagle były sprzedawane
w barach i tawernach, gdzie podstawowe produkty A-B przetarły
szlaki znacznie wcześniej. Ta strategia zapewniła firmie wizerunek
wysokiej jakości. Następnie Eagle wziął na cel mniejsze supermarke-
ty i sklepy spożywcze, tj. punkty sprzedaży, którym Frito-Lay po-
święcał mniej uwagi niż dużym supermarketom. Dopiero wtedy
Eagle rozpoczął kampanię reklamową. W przeciwieństwie do firmy
Frito-Lay, która każdemu produktowi nadaje osobną markę, Eagle
promował wszystkie produkty pod jedną nazwą. Inwestycja w re-
klamę jednej marki pozwoliła zaoszczędzić miliony dolarów.

Eagle przypuścił atak na jeszcze jeden słaby punkt firmy Frito-

Lay: jakość chipsów ziemniaczanych. Chipsy ziemniaczane przyno-
siły znacznie mniejsze zyski niż produkty kukurydziane marek Do-
ritos i Fritos. Ze względu na skutki finansowe nieudanego wprowa-
dzenia do sprzedaży ciastek i krakersów, Frito-Lay nie był skłonny
inwestować w jakość chipsów ziemniaczanych. W „ślepych testach”
klienci oceniali chipsy ziemniaczane marki Eagle jako lepsze niż
laysy. Co ciekawe, chipsy ziemniaczane marki Lays były oceniane
niżej nawet w testach, w których były ujawnione marki produktów.
Oznaczało to, że konsumenci są nie najlepiej nastawieni nie tylko
do smaku produktów, lecz także do samej marki. Frito-Lay zaczął
tracić udział w rynku.

W siedzibie Frito-Lay w Plano w stanie Teksas starano się rozwią-

zać problem, co byłoby dla firmy mniej niekorzystne finansowo:
wstrzymanie się od kontrataku i dalsze tracenie rynku chipsów
ziemniaczanych czy zainwestowanie w ich jakość. W miarę jak Eagle
sukcesywnie zwiększał udział w rynku, dyskusje w siedzibie Frito-Lay
stawały się coraz głośniejsze. Eagle nie tylko odnosił sukcesy na rynku,
lecz także wprowadzał zamieszanie w obozie przeciwnika.

Zarządzający Eagle doskonale wiedzieli, co robią: aby powielić

pomysły Frito-Lay, zatrudnili wielu byłych pracowników konkuren-
ta, odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów, procesy pro-
dukcyjne i działania marketingowe. Przyjęci menedżerowie znali
firmę Frito-Lay nie gorzej niż jej aktualni pracownicy: menedżero-
wie zatrudnieni w Eagle łącznie przepracowali więcej lat we Frito-Lay

44

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

niż aktualny zespół zarządzający firmą konkurenta. Dlatego Eagle
był w stanie odpowiadać na kontrataki Frito-Lay szybciej i skutecz-
niej. Gdyby na przykład Frito-Lay wprowadził na rynek nowy pro-
dukt ziemniaczany, Eagle byłby w stanie go powielić i wprowadzić
do sprzedaży po zaledwie czterech tygodniach, czyli jak na tę branżę
— w mgnieniu oka.

W 1991 roku Eagle miał 6-procentowy udział w rynku słonych

przekąsek. Zarząd Anheuser-Busch zadeklarował, że firma jest przy-
gotowana na ostrą wojnę konkurencyjną i poniesienie ogromnych
nakładów, byleby zrealizować ambitne cele postawione przed rozwi-
janą marką.

W rezultacie zarządzający Eagle podjęli odważną decyzję, lecz,

jak się okazało, fatalną w skutkach: postanowili przypuścić bezpo-
średni atak na Frito-Lay. Eagle wprowadził na rynek produkty z tortillą,
aby skutecznie konkurować z Doritos, najlepiej sprzedającą się mar-
ką konkurenta. Doritos leżały w centrum uwagi Frito-Lay, natomiast
Frito-Lay był najbardziej zyskowną spółką w portfelu PepsiCo.

Zarządzający Eagle wiedzieli z rozmów ze swoimi byłymi pra-

cownikami konkurenta, że Doritos jest głównym źródłem zysków
w firmie Frito-Lay. Menedżerowie Eagle oszacowali potencjalne ko-
rzyści z przejęcia kolejnych rynków rywala i stwierdzili, że zyskają
najwięcej, wchodząc na rynek chipsów z tortillą. Postanowili tego
dokonać tak, jak w przypadku chipsów ziemniaczanych. Co waż-
niejsze, zespół zarządzający Eagle miał świadomość, że dopóki Frito-
Lay osiąga potężne zyski ze sprzedaży chipsów z tortillą, mógłby
z powodzeniem sfinansować udany atak na chipsy ziemniaczane
Eagle. Zatem menedżerowie Eagle wyciągnęli wniosek, że marka Eagle
będzie zagrożona tak długo, jak długo Frito-Lay pozostanie silny.

Gdyby Eagle kontynuował ataki na obrzeżach imperium konku-

renta, mógłby sukcesywnie umacniać swoją pozycję i trudno byłoby
go usunąć z rynku. Co więcej, zarządzający Frito-Lay skłaniali się ku
decyzji, że lepiej byłoby oddać słabszemu, niszowemu rywalowi nie-
wielki udział w rynku chipsów ziemniaczanych, niż inwestować
znaczne sumy w poprawianie jakości swoich produktów. Bezpo-
średni atak ze strony Eagle obudził drzemiącego olbrzyma.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

45

Frito-Lay odzyskuje
przewagę konkurencyjną

PepsiCo zaangażowała do obrony Doritos swoje największe talenty.
W lutym 1991 roku prezesem Frito-Lay został Roger Enrico. Enrico
zyskał olbrzymią popularność w całych Stanach Zjednoczonych,
kiedy po długich i wyczerpujących walkach z Coca-Colą przekonał
świat, że Pepsi smakuje lepiej. W rezultacie Pepsi była najlepiej
sprzedającym się napojem bezalkoholowym w amerykańskich su-
permarketach. Enrico potrafił grać twardo i dobrze rozumiał zasady
twardej gry.

Enrico wiedział, że gdyby Eagle zdobył 10-procentowy udział

w rynku słonych przekąsek, zacząłby realizować zyski, które dotych-
czas w całości przypadały firmie Frito-Lay. Enrico nie mógł pozwo-
lić, by Eagle zajął taką pozycję rynkową. Lecz jak zawrócić Frito-Lay
na drogę twardej gry? Od czego zacząć?

Choć sukces Eagle był widoczny, zarząd Frito-Lay przegapił

wszystkie sygnały ostrzegawcze i zignorował zagrożenie, tłumacząc
sobie, że nikt nie jest w stanie powielić sukcesu lidera. W czasie kiedy
menedżerowie Frito-Lay zaczynali dyskutować, co zrobić z chipsami
ziemniaczanymi, zagrożenie można było łatwo zażegnać. Enrico
wiedział, że decydująca przewaga może być tak chrupiąca, a raczej
łamliwa, jak chipsy ziemniaczane. Frito-Lay popełnił już jeden po-
ważny błąd, wchodząc na rynek ciastek i krakersów. Kolejny błąd
doprowadziłby do katastrofy. Zadaniem Enrico było sprawienie, by
wszyscy pracownicy Frito-Lay zrozumieli to zagrożenie i odpowie-
dzieli na nie. Enrico miał do czynienia z najtrudniejszym zadaniem,
jakie może istnieć w biznesie: przywrócić świetność słabnącej firmie.

Enrico napotkał na poważne trudności, przekonując swój zespół

zarządzający, że Eagle stanowi duże zagrożenie. Jeden z dyrektorów
zapytał Enrico, po co wszczynać wojnę z konkurentem, który ma
tylko 6-procentowy udział w rynku. Na to Enrico odpowiedział:
„Udział w rynku może poruszać się tylko w dwóch kierunkach:
w górę lub w dół. Nasz schodzi w dół”. Enrico przytoczył przykład
z lat 50. ubiegłego wieku, dotyczący Coca-Coli, której udział w ryn-
ku był siedmiokrotnie wyższy niż udział Pepsi: „Czy nie sądzicie
panowie, że gdyby wtedy Coca-Cola odpuściła, sprawy miałyby się
dziś całkiem inaczej?”.

46

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

W dużej części zadufanie zarządu Frito-Lay wynikało z wcześniej-

szych sukcesów w usuwaniu z rynku słonych przekąsek wszystkich
rywali, którzy zdołali postawić na nim stopę. Frito-Lay już dawniej
wygrywał z innymi gigantami, oferującymi przebojowe produkty,
takimi jak: General Mills, Procter & Gamble i General Foods. „Ale An-
heuser-Busch był inny” — mawiał Enrico. „Ten przeciwnik wiedział,
jak współpracować z sieciami supermarketów. Znał proces produkcji
i potrafił zapewniać jakość. Doskonale prowadził kampanię marke-
tingową. I miał do zagospodarowania duże ilości wolnej gotówki”.

Sukcesy z wcześniejszych lat doprowadziły do upowszechnienia

się we Frito-Lay błędnych opinii. „Myśleliśmy, że nasze produkty są
najlepsze. A nie były. Myśleliśmy, że nikt nie pobije nas w systemie
dystrybucji. Ale ja wiedziałem, że jest to możliwe” — powiedział En-
rico. Enrico nie mógł przekonać ludzi, że utrata ośmiu punktów
procentowych udziału w rynku jest ważnym sygnałem: „Kiedy mó-
wiłem o tym na spotkaniu w fabryce, wszyscy patrzyli na mnie, jak-
bym pochodził z innej planety. Na koniec dyrektor produkcji wyja-
śnił mi, że organizacja reaguje tylko na odchylenia od założonych
planów. Takim odchyleniem jest na przykład niezrealizowanie pla-
nu dochodów za dany miesiąc. Jednak utrata udziału w rynku nie
powoduje żadnych reakcji”.

Enrico zrozumiał, że aby uświadomić ludziom niebezpieczeń-

stwo, musi przedstawić je jako realne i bliskie. Podczas ważnego wy-
stąpienia jasno dał do zrozumienia, że organizacja jest ogarnięta
manią „drobnych korekt”, natomiast aby pokonać Eagle i przywró-
cić Frito-Lay przewagę jakościową, trzeba zacząć myśleć w katego-
riach „wielkich zmian i wielkich rzeczy”. Zabieranie się do tak dużego
zadania przez dokonywanie jedynie niewielkich zmian jest niebez-
pieczne, ponieważ grozi nabraniem błędnego przekonania, że firma
posuwa się do przodu. Małe zmiany i małe rzeczy w obliczu tak
ważnej misji to strata czasu.

Enrico zdefiniował cztery ważne zadania, których realizacja wy-

magała wprowadzenia dużych zmian:

♦

Sprawić, by klienci postrzegali produkty marki Lays
jako wyższej jakości.

♦

Odzyskać supermarkety.

♦

Ciągle doskonalić metody działania.

♦

Zwyciężyć zespołowo.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

47

W pierwszej kolejności Enrico skoncentrował się na tym, jak na-

prawdę klienci postrzegają jakość laysów. Jednak niełatwo było
zmienić sposób myślenia organizacji, przekonanej, że wytwarzane
chipsy ziemniaczane są najwyższej jakości. Podczas jednej z wizyt
w fabryce Enrico zapytał pracownicę — operatorkę frytkownicy:
„Co sprawia, że chipsy ziemniaczane są dobre?”. Na to kobieta od-
powiedziała: „Ja”. Enrico pojął, że nie istnieją żadne obiektywne
kryteria, za pomocą których można by tak ustawić parametry pro-
dukcji, by produkować chipsy dobre, a nie złe. I cóż z tego, że syste-
my jakości w halach przetwórczych generowały raporty potwierdza-
jące, że jakość jest dobra? Enrico podsumował to tak: „Z raportów
systemu jakości wynikało, że wszystko było doskonałe w 99,9 proc.”.
Problem polegał na tym, że raporty były tworzone na podstawie po-
łączonych ocen, wystawionych według sześciu zupełnie różnych kry-
teriów: gdyby jedno z kryteriów nie zostało spełnione, ocena zmieni-
łaby się tylko w niewielkim stopniu.

Enrico i jego zespół stworzyli „złoty standard” jakości w produk-

cji chipsów ziemniaczanych. Co miesiąc każda fabryka otrzymywała
torbę chipsów spełniających złoty standard — to jest takich, które
posiadały optymalne cechy najczystszych chipsów ziemniaczanych.
Co miesiąc po zakończeniu zmiany pracownicy produkcyjni i me-
nedżerowie produkcji zasiadali przy wspólnym stole i przyglądali się,
analizowali i porównywali otrzymany „złoty standard” z produk-
tami, które aktualnie schodziły z linii produkcyjnej. W ten sam spo-
sób badano produkty konkurentów.

W każdej fabryce były prowadzone badania panelowe wśród

klientów — ochotników przychodzących do fabryk po to, by móc
porównać chipsy Frito-Lay z wyrobami innych producentów. Jak
powiedział Enrico, „ludzie z fabryk nie tolerowali tego nowego zwy-
czaju. Nie mogli znieść, że ktoś ich porównuje i do tego jeszcze oce-
nia niżej niż konkurentów”. Jednak po niedługim czasie nastawienie
pracowników uległo zmianie. Pracownicy z własnej woli zaczęli ku-
pować produkty konkurencyjne i porównywać je z laysami. Robili
to niezależnie od testów panelowych z udziałem klientów i wykazy-
wali zaangażowanie w doskonalenie procesu produkcji, tak aby ja-
kość laysów stała się wzorem dla rywali. W poprawianie jakości za-
angażowała się cała firma, a w fabrykach powstały „ściany jakości”,
na których umieszczano informacje o wynikach testów i ostatnio
wprowadzonych usprawnieniach.

48

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

Enrico i jego zespół bacznie obserwowali działania na rzecz jako-

ści. Raz w tygodniu próbki produktów wytworzonych we wszystkich
fabrykach Frito-Lay — Fritos, Lays, Doritos i Cheetos — były do-
starczane do biura Enrico, który wraz ze swoim zespołem zarządza-
jących smakował je i oceniał każdą próbkę z osobna. W krótkim cza-
sie zespół zarządzający stał się zespołem ekspertów do spraw jakości
i potrafił ocenić wszystkie cechy produktów świadczące o jakości:
czy chipsy są wygięte w odpowiedni sposób, czy mają standardowe
rozmiary, właściwy kolor i czy smakują, jak należy. „Naprawdę ulep-
szyłem w ten sposób smak chipsów” — podsumował Enrico.

Jednak zapewnienie standardowej jakości nie było łatwe. Niektó-

re partie chipsów kukurydzianych miały niepożądany suchy smak:
nie były pyszne ani nie zostawiały na języku wspaniałego słonego
posmaku. Enrico odkrył, że niektóre fabryki próbowały oszczędzać
pieniądze, dodając zbyt mało składników. Zgodnie z oficjalnymi
normami wewnętrznymi olej miał stanowić 18 – 20 proc. masy każde-
go produktu, tymczasem w niektórych fabrykach zawartość skład-
nika była znacznie niższa. Oczywiście takie praktyki pozwalały pro-
dukować taniej, lecz kosztem jakości. Kiedy Enrico odkrył pierwszy
z takich produktów, natychmiast wezwał dyrektora fabryki do
udzielenia wyjaśnień.

„Złoty standard” działania na rzecz podnoszenia jakości i osobi-

ste zaangażowanie pozwoliły zrealizować wstępnie założone cele,
jednak Enrico miał bardziej ambitne plany. Frito-Lay miał odświe-
żyć wizerunek swoich chipsów ziemniaczanych za pomocą nowej
kampanii reklamowej, planowanej na styczeń następnego roku. Zi-
ma nie jest najlepszą porą na kampanię chipsów ziemniaczanych,
ponieważ nie ma wtedy sezonu na ziemniaki, a jakość surowców nie
jest tak dobra jak w lecie. Jednak Enrico uparł się przy zimie z waż-
nego powodu — aby spotęgować odczuwalną dla klientów różnicę
smaku chipsów „złotego standardu” i wyrobów konkurencyjnych,
których jakość była w zimie istotnie niższa. Na początku kampanii
jakość laysów nie była jeszcze tak dobra, jak życzyłby sobie Enrico,
więc pracownicy produkcyjni nieprzerwanie dążyli do ulepszania
swoich wyrobów. Został wdrożony automatyczny system monito-
ringu, który powodował odrzucanie większej ilości wadliwych pro-
duktów, lecz i tak zdarzały się braki. Enrico zwrócił się do zdziwio-
nych menedżerów do spraw produkcji: „Panowie, wy czegoś nie

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

49

rozumiecie”, po czym kazał im tak wyregulować system monitorin-
gu, by odrzucane były wszystkie produkty niespełniające „złotego
standardu”. W rezultacie odrzucono tej zimy produkty o łącznej
wartości 30 milionów dolarów.

„Wiedziałem, że to wyprowadzi ludzi z równowagi”, powiedział

Enrico. Menedżerowie produkcji musieli teraz odrzucać wszystkie
produkty niespełniające standardu, a także musieli usunąć ze swoich
fabryk wszelkie źródła marnotrawstwa. Wypracowali też nowy sys-
tem zakupu ziemniaków. Zamiast kupować od hurtowników, zwró-
cili się bezpośrednio do farmerów i obarczyli ich odpowiedzialno-
ścią za jakość surowca.

Enrico naciskał, by nie tolerować żadnych odstępstw od „złotego

standardu” i jednocześnie poszukiwał sposobów ograniczenia kosz-
tów administracyjnych. W 1991 roku zrestrukturyzował firmę w celu
ograniczenia bieżących kosztów o 100 milionów dolarów rocznie.
Musiał zapewnić sobie elastyczność cenową, tak by móc obniżyć ce-
ny słonych przekąsek, które zostały wcześniej podwyższone: musiał
odzyskać kontrolę nad kosztami funkcjonowania organizacji. Ob-
ciął 25 proc. etatów menedżerów i pracowników nieprodukcyjnych.
Wielu uważało ten ruch za bardzo ryzykowny: gdyby Enrico posu-
nął się za daleko, zdolność organizacji do innowacji zostałaby utra-
cona na wiele lat. Gdyby natomiast zalecenia Enrico były za mało
restrykcyjne, zdolność do wdrażania innowacji byłaby zachowana,
lecz koszty pozostałyby zbyt wysokie. Postronni obserwatorzy skry-
tykowali Enrico za ten ruch, twierdząc, że zwolnił ludzi tylko po to,
by zrealizować założony roczny zysk. Jednak Frito-Lay zainwestował
całą zaoszczędzoną kwotę 100 milionów dolarów w usprawnianie
działalności. Tak naprawdę był to pierwszy rok, w którym firma nie
zrealizowała planowanego zysku. Lecz za to jakość i organizacja
produkcji stały się dużo lepsze.

Enrico pracował także nad drugą wielką zmianą, dotyczącą odzy-

skania przychodów z supermarketów. Przypomniał organizacji o źró-
dle przewagi konkurencyjnej: potężnym i sprawnym systemie dys-
trybucji słonych przekąsek. Wycofał z systemu ciastka i krakersy.
Pozwoliło to ograniczyć wielkość dystrybuowanych zapasów o 30
procent. W ten sposób w pracy przedstawicieli handlowych Enrico
przywrócił stary porządek, który niegdyś zapewniał im sukcesy. Został
uwolniony olbrzymi potencjał w postaci 10 tysięcy przedstawicieli

50

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

handlowych, którzy mogli poświęcić energię wyłącznie dystrybucji
słonych przekąsek. Samochody dostawcze znów były zapełniane je-
dynie towarem, który szybko schodził z półek. Przedstawiciele mogli
skoncentrować się na obsłudze mniejszej powierzchni sklepowej i ła-
twiej im było zapewniać ciągłość zaopatrzenia w sytuacji, w której
wszystkie produkty znikały z półek w podobnym tempie.

Enrico odniósł sukces, wprowadzając kolejną dużą zmianę, pole-

gającą na ciągłym doskonaleniu metod działania, zwłaszcza w ob-
szarze marketingu. Jako specjalista do spraw marketingu dążył do
skierowania potencjału organizacji w ulepszanie operacji rynkowych
w segmencie słonych przekąsek. Frito-Lay utworzył wcześniej siedem
regionalnych centrów marketingowych, aby zapewnić skuteczną
i bliską współpracę z dużymi punktami sprzedaży detalicznej — na
przykład z siecią supermarketów spożywczych Safeway — w obszarze
promocji sprzedaży. Jednak w miarę upływu czasu regionalne centra
marketingowe zaczęły prowadzić niemal niezależnie działania ryn-
kowe w dążeniu do zwiększania sprzedaży wybranych produktów
i marek Frito-Lay wyłącznie w danym regionie. Enrico skrytykował
ten system jako skazaną na niepowodzenie próbę osiągania wielkich
rzeczy małymi krokami. „Marketing regionalny to jakiś żart” —
powiedział. „W ten sposób nigdy nie wpłyniemy skutecznie na pre-
ferencje konsumentów”. I miał rację: lokalne kampanie reklamowe
nie miały wystarczającej siły przebicia, porównywalnej z promocją
prowadzoną w skali kraju. Takie rozproszone działania reklamowe
zyskały miano „marketingu królika” (ang. bunny marketing), czyli tak-
tyki małych kroków. Enrico jednym ruchem zakończył wszystkie
takie działania marketingowe. Zdecydował, że działania marketin-
gowe będą prowadzone na szczeblu centrali. Regionalne działania
marketingowe zostały ograniczone do pierwotnej roli, to jest do
wspierania sprzedaży przy współpracy z klientami Frito-Lay. Prezes
firmy skomentował to w następujący sposób: „Prowadząc marketing
na szczeblu centrali, łatwiej nam było realizować planowane zyski”.

Enrico odkrył, że w procesie zarządzania produkcją Frito-Lay jest

mnóstwo opóźnień, planowane koszty są regularnie przekraczane,
zaś innowacyjne koncepcje napotykają na bariery natury biurokra-
tycznej. Ilekroć ktoś proponował zmianę — cen, smaków lub spo-
sobu pakowania — zespół odpowiedzialny za daną markę musiał

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

51

przejść przez mękę, to jest wypełnić formularz nr 2227 i oczekiwać
na ewentualną akceptację propozycji. W formularzu trzeba było
każdorazowo opisać, na czym ma polegać proponowana zmiana
i uzasadnić ją, a następnie zdobyć podpisy 12 kierowników linio-
wych. Jeżeli w formularzu brakowało choćby jednego z 12 podpisów,
propozycja zmiany nie miała szans powodzenia. Cały proces został
zaprojektowany tak, aby wszyscy kierownicy średniego i niższego
szczebla byli informowani o bieżących zmianach, lecz biurokra-
tyczna natura tej procedury świadczyła o tym, że organizacja mówi
zmianom „nie”. Proces 2227 był stosowany przez ponad dziesięć lat
i obsługiwany przez specjalnie w tym celu zatrudnionych pełnoeta-
towych pracowników.

Enrico odmienił ten stan rzeczy, wprowadzając nowy proces zarzą-

dzania produktami. Teraz zespół odpowiedzialny za markę wspólnie
ustalał kalendarz marketingowy na następny kwartał, uwzględniając
w nim promocje, wydarzenia specjalne oraz innowacje w zakresie
opakowań i samych produktów. Zespół był odpowiedzialny za inte-
growanie wdrażanych zmian z systemem dystrybucji SDD.

Anheuser-Busch na celowniku

Wewnętrzne zmiany, zainicjowane przez Enrico, radykalnie odmie-
niły sposób działania organizacji, doprowadzając wreszcie do sytu-
acji, w której zasoby Frito-Lay stały się dostępne i gotowe do użycia
przeciwko rywalowi. Jak określił to Enrico: „Nasze faktyczne moż-
liwości były znacznie większe, niż wskazywał na to udział w rynku.
Mieliśmy do dyspozycji 90 proc. światowych zasobów w obszarze
badań i rozwoju w produkcji chipsów i 80 proc. najlepszych specja-
listów do spraw marketingu w całej branży. Natomiast nasz udział
w rynku był tylko 40-procentowy. Mieliśmy zatem sporo niewyko-
rzystanych możliwości. Dotychczas udało nam się wszystko zopty-
malizować, lecz jeszcze tego nie wykorzystaliśmy”.

Czynniki hamujące innowację i obniżające sprawność zostały

wyeliminowane, jakość słonych przysmaków ulepszona, koszty zna-
lazły się pod kontrolą, a procesy zostały zoptymalizowane. W takiej
sytuacji Enrico mógł uwolnić potężną i druzgocącą siłę, drzemiącą
w organizacji: możliwości badawczo-rozwojowe i marketingowe,

52

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

a w szczególności doskonały system dystrybucji zasilony 10 tysiącami
przedstawicieli handlowych, skoncentrowanych wyłącznie na rynku
słonych przekąsek.

Aby wesprzeć siłę ataku, Enrico wykonał dwa twarde uderzenia.

Po pierwsze, ku zaskoczeniu konkurentów obniżył ceny. Na prze-
strzeni wcześniejszej dekady Frito-Lay wyznaczał górną granicę cen
w branży i podnosił je regularnie w tempie szybszym niż inflacja,
głównie po to, by pokryć straty generowane przez swoje nowe pro-
dukty. Konkurenci Frito-Lay dojrzewali w bezpiecznym schronie-
niu, pod parasolem cen lidera. Prosperowali nawet ci, którzy utrzy-
mywali wysokie koszty: mogli przebijać ceny Frito-Lay i mimo to
realizować zyski. Enrico zamknął ten parasol, wystawiając konku-
rentów na ulewny deszcz. Gracze regionalni, jak Granny Goose, Ca-
ins i lokalne marki Bordena, zniknęli z rynku w niespełna trzy lata.
W rezultacie Frito-Lay odzyskał udział w rynku. To była twarda gra
prowadzona w strefie zagrożenia, jednak Enrico nie przekroczył
granicy. Ceny stały się narzędziem ostrej walki konkurencyjnej, lecz
nie były wymierzone w konkretnych przeciwników. Zostały obni-
żone ceny wszystkich produktów na wszystkich rynkach we wszyst-
kich regionach, a nie tylko ceny wybranych produktów na rynkach
wybranych konkurentów.

Enrico przygotował dla Eagle przykrą niespodziankę. Według

Steve’a Englandera, który pełnił wtedy funkcję dyrektora do spraw
marketingu, „Frito-Lay mógł nigdy nie znaleźć słabego punktu na
zbroi Eagle. Jednak gdyby się to udało, Eagle szybko zostałby zmu-
szony do opuszczenia rynku”

10

.

Prezes wiedział, że nie ma sensu atakować Eagle w obszarze jako-

ści, ponieważ firma Frito-Lay nie miała na tym polu wystarczającej
przewagi. Podobnie nie było sensu wszczynać wojny w obszarze re-
klamy, ponieważ marka Eagle była już ugruntowana i cieszyła się
dużym powodzeniem. Dlatego Enrico postanowił połączyć dwie
strategie twardej gry: podnoszenie jakości i obniżanie kosztów.
W ten sposób potęga Frito-Lay została skierowana przeciw rywalowi,
aby odebrać mu najbardziej zyskowny segment rynku: supermarkety.
Eagle, pozbawiony tego segmentu, stałby się słaby, ponieważ nie

10

Steve Englander, wiadomość e-mailowa do Roba Lachenauera, 1 sierpnia 2003.

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

53

byłby w stanie utrzymać się tylko ze sprzedaży w samolotach i barach.
Dzięki przeprowadzonej reorganizacji przedstawiciele handlowi Frito
mogli poświęcać o 30 proc. więcej efektywnego czasu pracy na
sprzedaż i dystrybucję słonych przekąsek — efekt był taki, jakby za-
trudnienie wzrosło o 900 pełnych etatów. Frito-Lay twardym ru-
chem zaczął odbierać rynek z rąk Eagle.

Enrico sprawił, że jego ludzie chcieli wygrywać. Pod swoimi

drzwiami umieścił wycieraczkę ze znakiem firmowym Eagle Snacks,
otoczoną okręgiem przedzielonym kreską symbolizującą „nie”.
Podczas walnego zgromadzenia akcjonariuszy Frito-Lay podobne
wycieraczki były umieszczone przed każdymi drzwiami, więc każdy,
kto chciał, mógł zdeptać Eagle. Pracownicy firmy znaleźli inne za-
stosowanie dla „przekreślonego Eagle”: operatorzy urządzeń, po-
dobnie jak piloci myśliwców, przyklejali przekreślone symbole do
swoich maszyn, kiedy wytwarzali produkty oceniane w comiesięcz-
nych testach lepiej niż przysmaki rywala. Kierowcy naklejali prze-
kreślone logo na drzwi swoich ciężarówek, kiedy sprzedaż laysów by-
ła zdecydowanie wyższa niż produktów rywala.

Enrico podjął jeszcze inne twarde kroki przeciwko Anheuser-

Buschowi na szczeblu korporacyjnym. W tamtym okresie PepsiCo
dostarczała firmie A-B puszki do napojów, natomiast w Pizza Hut
— innej firmie w portfelu PepsiCo — serwowano piwo Budweiser.
Enrico wywarł nacisk na aktualnego prezesa Pepsi, Wayne’a Callo-
waya, aby ten zaostrzył relacje z A-B.

Mimo że Roger Enrico odszedł z Frito-Lay w 1993 roku, by objąć

fotel wiceprezesa PepsiCo, jego następca, Steve Reinemund, konty-
nuował przyjętą strategię z nie mniejszą determinacją niż Enrico,
osiągając przy tym jeszcze większe sukcesy. Kiedy Reinemund przy-
gotowywał się do przejęcia Frito w zarządzanie, spędził dwa miesiące
w terenie, rozmawiając z konsumentami, pracownikami sprzedaży
i dystrybucji oraz personelem produkcyjnym. Enrico zainicjował
doskonałą strategię, lecz to Reinemund spożytkował ją w pełni. Jak
wyraził się Enrico: „Ja byłem zadowolony wtedy, kiedy sprzedaż rosła
w tempie 7 – 8 proc. rocznie. Steve zadeklarował, że podwoi to tem-
po”. Enrico miał poważne wątpliwości, czy jest to możliwe, jednak
Reinemund dotrzymał obietnicy. Dla Eagle oznaczało to kłopoty.

Wreszcie Eagle nie wytrzymał zmasowanego ataku firmy Frito-Lay,

która jednocześnie zaoferowała wyższą jakość, obniżyła ceny i odebrała

54

H

A R D B A L L C Z Y L I T W A R D A G R A R Y N K O W A

rywalowi rynek supermarketów. Co więcej, PepsiCo wywarła presję
na spółkę-matkę Eagle, Anheuser-Busch. Do 1996 roku Frito-Lay
odzyskał 4 punkty procentowe udziału w rynku, skutecznie podci-
nając rywalowi skrzydła. Kiedy Anheuser-Busch sprzedał markę
Eagle, Frito-Lay przejął cztery fabryki byłego konkurenta.

Przypadek Frito-Lay to imponujący, klasyczny przykład użycia

potężnej przewagi konkurencyjnej.

Kiedy używasz siły, bądź ostrożny

Gdy decydujemy się na rozwiązanie siłowe, pamiętajmy, że akcja ro-
dzi reakcję. Frontalny atak może okazać się niebezpieczną strategią,
jeżeli nasza firma nie ma przewagi kosztowej nad konkurentami,
a jej produkty nie mają większej siły przebicia niż produkty rywali.
Jeżeli firma nie dysponuje tymi atutami, konkurenci mogą odeprzeć
atak, oferując klientom nowe, atrakcyjne lub lepsze produkty, obni-
żając jednocześnie ceny.

Używając siły, łatwo pójść o krok za daleko i samemu ukręcić na

siebie bicz. Jeżeli nasza siła jest zabójcza dla rywala, ten może scho-
wać się pod ochronnym parasolem państwa (jakim są np. przepisy
tzw. rozdziału 11. — Chapter 11. — chroniące duże spółki, strate-
gicznie ważne dla gospodarki Stanów Zjednoczonych) i w ten spo-
sób uniknąć bankructwa. Wówczas przeciwnik zapewni sobie czas
potrzebny na opracowanie nowej strategii, odnowi kontrakty na ko-
rzystniejszych dla siebie warunkach i pozbędzie się nierentownych
aktywów. W konsekwencji może powrócić na rynek silniejszy niż
wcześniej, wzmocniony poprzednim doświadczeniem, gotowy od-
powiedzieć atakiem frontalnym lub niebezpośrednim. Dlatego naj-
lepiej jest używać siły, która nie zmiecie konkurenta z rynku, a jedy-
nie znacząco go osłabi.

I wreszcie, lider rynku, uwalniający w ataku potężną siłę, staje się

w sposób naturalny celem protestów, kreuje złą prasę i prowokuje
do wszczynania przeciwko niemu śledztwa. Atak z druzgocącą siłą
to strategia korzystna tylko pod warunkiem, że firma dobrze zna
swój rynek i postępuje zgodnie z konsekwentnym planem, unikając
za wszelką cenę działań zagrażających wolnej konkurencji. Przy oskar-
żeniu o nielegalne praktyki, nawet jeżeli ostatecznie dowiedziemy

Z

A A T A K U J B E Z P O Ś R E D N I O Z

P O T Ę Ż N Ą I D R U Z G O C Ą C Ą S I Ł Ą

55

niewinności, będziemy musieli zaangażować w proces sądowy znaczne
zasoby i odwrócić uwagę od gry konkurencyjnej. W dodatku ucierpi
na tym reputacja firmy. Nie powinniśmy więc dopuszczać do takich
sytuacji.

Dla firmy dysponującej potężnymi zasobami, która może je

z powodzeniem wykorzystać w otwartej walce, nie zagrażając przy
tym wolnej konkurencji, zmasowany frontalny atak jest mimo
wszystko jedną z najskuteczniejszych strategii twardej gry. Biorąc
udział w takim przedsięwzięciu lub nawet obserwując je z boku, mo-
żemy spodziewać się nie lada emocji.

„To była wielka przygoda” — jak mówi Roger Enrico. „To był

absolutnie najlepszy okres w mojej karierze”.