Handlowanie to gra

Spis treści

Wstęp 9

CZĘŚĆ I
PODSTAWOWE REGUŁY GRY HANDLOWEJ 13

1. Jak zrozumieliśmy, że handlowanie to gra? 15

Dlaczego klienci grają? 21

2. Filozofia handlowania: najważniejsze jest

zadowolenie klienta 25

Pozytywna transakcja handlowa 28
Rozmawiaj o potrzebach i obawach klienta. Zrozum jego interesy... 34

3. Najważniejsze „narzędzia" poznawania

i rozumienia interesów klienta 41

Trudne pytania. Nie daj się zbyć byle czym 44

Parafraza. Jak słuchać i nie wchodzić z klientem w polemikę? 47
Parafraza. I co dalej? 52

CZĘŚĆ II
DEBIUTY HANDLOWE 55

4. Pierwszy kontakt z klientem 57

5. Zbuduj ludzki kontakt i zainteresuj się

potrzebami klienta 61

SPIS TREŚCI

6. Debiutowe gry klienta 69

Gra „Nie mam czasu" 72
Gra „To mnie nie interesuje" 77
Przejmowanie klienta od konkurencji 81
Gra „Interesuje mnie wyłącznie..." 83

7. Typy klienta. Jak je rozpoznać

i dopasować się do nich? 85

Komu pozostawiać wybór, a komu polecać? (JA —INNI) 89
Komu przypominać o jego celach, a komu dawać gwarancje?

(CELE—PROBLEMY)

Jak radzić sobie z klientem, który gotów jest kupić wszystko

i jak docenić klienta krytykującego? (ZGODNY — NEGUJĄCY)...100

Klient SYSTEMATYCZNY i klient CHAOTYCZNY 108
Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY. 110

CZĘŚĆ III
GRA ŚRODKOWA. CO OSŁABIA HANDLOWCA
I JAK WYKORZYSTUJĄ TO KLIENCI? 113

8. Mity i stereotypy działania handlowca 115

Mit pośledniości zawodu sprzedawcy 117
Stereotyp obowiązującej postawy 119
Mit ceny 125

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny? 128

Mit, że konkurencja jest tylko zagrożeniem 131
Mit, że klient ma nieograniczone możliwości wyboru 135

9. Trudne zagrywki klienta wykorzystujące

stereotypy i lęki handlowca 141

Straszenie konkurencją 146
Mamienie dużym i długotrwałym kontraktem 148
Ultimatum, czyli „ostateczne warunki" 149

SPIS TREŚCI

Presja czasu 151
Osobisty atak na handlowca lub jego firmę 152

Jaką mam pewność, że mi się to opłaca? 153

Niezwykłe mamienie kontraktem (Wspólne lizanie loda) 155
Rozmiękczenie i niespodziewany atak (Dr Jeckyll i Mr. Hyde) 156
Odwołanie się do lojalności i honoru handlowego

(Twój wspólnik już mi obiecał)

157

Wykorzystanie interesów handlowca

(Nie mam żadnych zastrzeżeń, ale...)

159

Fałszywa informacja (Zostawiony notes) 160
Co nas najbardziej trafia w zagrywkach klienta? 161

10. Zachowania asertywne. Sposoby radzenia sobie

z typowymi grami klienta 163

Stawianie granic klientowi 167
Asertywne stawianie granic 169
Kiedy musisz lub chcesz odmówić klientowi

(Zdarta płyta handlowca)

177

Asertywne, profesjonalne reakcje na krytykę klienta 185

Zasady postępowania wobec uzasadnionej reklamacji klienta 193
Ogólną krytykę sprowadzaj do konkretów

(Poszukiwanie krytyki)

196

Co robić, gdy klient czepia się szczegółów i osłabia Cię,

wytykając niedoskonałości? (Zamianie) 199

Zamiana oceny na opinię 202

CZĘŚĆ IV
KOŃCÓWKI W NEGOCJACJACH.
ZAPOMNIANA SZTUKA TARGOWANIA 205

11. Targuj się, dając klientowi satysfakcję 207

SPIS TREŚCI

CZĘŚĆ V

JAK UTRZYMAĆ ENTUZJAZM HANDLOWY? 217

12.0słabiony handlowiec. Co z nim robić? 219

„Zatrucie handlowe" 221
„Osłabiacze" w firmie 224

13Jak budować pozytywne nastawienie? 227

Umiejętności i aktywność 231
Masz tyle, ile myślisz, że masz (Wiara czyni cuda) 232
Odporność na „śmieć informacyjny" 234
Mierz wysoko i podejmuj nowe wyzwania 237
Bierz odpowiedzialność za swój rozwój zawodowy 239
Kilka sposobów na przeciwdziałanie „zatruciu" handlowca 241
Złote myśli smerfów-ważniaków 243

Zakończenie 245

Informacje o szkoleniach 249

Informacje o innych książkach i kasetach
Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH 255

Wstęp

Dlaczego napisaliśmy tę książką?

d dwudziestu lat zajmujemy się praktyczną psycho

logią. Przez dłuższy czas nasza praca polegała głów

nie na pomaganiu ludziom w rozwiązywaniu ich

problemów oraz prowadzeniu szkoleń dla oświaty i służby

zdrowia. Gdyby jeszcze w 1990 roku ktoś powiedział nam, że

zmienimy zawód, staniemy się właścicielami kilku firm i bę

dziemy czymś handlować, to próbowalibyśmy go skierować

do szpitala psychiatrycznego.

W owym czasie byliśmy przesiąknięci typowymi dla homo

sovieticus

lękami przed prywatnym biznesem, a handlowanie

wydawało się zajęciem niegodnym ludzi, których kształtowała

psychologia humanistyczna i kontrkultura.

W roku 1991 w naszym życiu zawodowym nastąpiła rewo

lucja. Założyliśmy firmę szkoleniową Ośrodek Negocjacji Kontrakt.

Na początku uczyliśmy rozwiązywania konfliktów na drodze

negocjacji. I ten program szkoleniowy musieliśmy sprzedać.

Napisaliśmy książkę Docenić konflikt, którą postanowiliśmy sa

mi wydać i rozpowszechniać. Musieliśmy się więc nauczyć ak

tywnie handlować. Bogatsi o te doświadczenia, rozpoczęliśmy

prowadzenie warsztatu Negocjacje handlowe, czyli jak zadowolić
klienta, nie ulegając jego żądaniom.

WSTĘP

Po sześciu latach pracy zorientowaliśmy się, że coraz rza

dziej sprzedajemy, a coraz bardziej czujemy się szefami firm,

które stworzyliśmy. W związku z tym większość szkoleń han

dlowych przejmują teraz nasi współpracownicy, a my uczymy

głównie szefów.

Uznaliśmy więc, że jest to bardzo dobry moment na pod

sumowanie naszych doświadczeń handlowych i podzielenie

się dorobkiem wyniesionym z warsztatów szkoleniowych.

Innym powodem napisania tej książki było nasze przeko

nanie, że w dostępnej literaturze nikt nie uwzględnia specyfiki

handlowania w Polsce. A przecież przez pięćdziesiąt lat nie było

tutaj normalnego rynku i musi to mieć swoje konsekwencje.

Wielokrotnie złościło nas bezkrytyczne przenoszenie z Za

chodu wzorców wizyty handlowej, sposobów rozmawiania

z klientem.

Często czuliśmy się bezradni wobec szefów-obcokrajowców

i ich ekspertów. Wierzą oni, że wszyscy ludzie są tacy sami, jak

w krajach, z których pochodzą, i bardzo trudno ich przeko

nać, że między Polską a Zachodem istnieją istotne różnice

w postawach zarówno klientów, jak i sprzedawców.

Wydaje nam się, że zbyt wielu handlowców żyje w prze

konaniu, że sprzedawanie to wciskanie ludziom produktów.

Wydając naszą książkę, chcemy jeszcze raz przypomnieć, że

prawdziwe handlowanie to zaspokajanie potrzeb klientów.

I z tego dopiero może wynikać satysfakcja i duma handlowca

oraz szacunek do wykonywanego zawodu.

Napisaliśmy tę książkę również dlatego, że obiecaliśmy ją

kilku tysiącom uczestników naszych warsztatów. Czujemy się

z nimi zaprzyjaźnieni i mamy świadomość, że bez anegdot

i doświadczeń, którymi się z nami dzielili, książka ta byłaby

znacznie uboższa. Jest więc ona naszym podziękowaniem za

te spotkania i współpracę.

CZĘŚĆ I

PODSTAWOWE REGUŁY

GRY HANDLOWEJ

Jak zrozumieliśmy,

że handlowanie to gra?

rzez wiele lat zajmowaliśmy się rozwiązywaniem kon

fliktów i negocjacjami, które miały pomóc ludziom

w porozumieniu.

Nasze umiejętności w tym zakresie okazały się mało skutecz

ne w negocjacjach handlowych. Sprzedając usługi, często byli

śmy niezadowoleni z warunków umowy lub uzyskanej ceny.

Pewnego razu umówiliśmy się z dużym i poważnym ban

kiem na przeprowadzenie cyklu zajęć dla pracowników. Oso

ba, która reprezentowała ten bank, była z nami zaprzyjaźnio

na. Przyjęła naszą ofertę na piśmie i nie rozmawialiśmy na

temat proponowanej ceny. Sądziliśmy więc, że nasze warunki

zostały zaakceptowane. Uzgodniliśmy wspólnie termin i miej

sce szkolenia. Na dziesięć minut przed rozpoczęciem warszta

tów niespodziewanie zjawiła się nasza klientka i przemówiła

dramatycznym głosem:

— Chłopcy, za tę cenę szef mnie zabije.

Cóż mieliśmy robić? Siedziała przed nami znajoma osoba

w bardzo trudnej sytuacji. Chcieliśmy więc jej pomóc. Zapyta

liśmy naiwnie:

— A ile możesz zapłacić, żeby nie narazić się szefowi?

JAK ZROZUMIELIŚMY, ŻE HANDLOWANIE TO GRA?

Wymieniła kwotę o czterdzieści procent niższą od zapro

ponowanej przez nas. Zaraz dodała także:

— To naprawdę ostateczna granica moich możliwości bu

dżetowych!

Było nam przykro. Mieliśmy poczucie, że jest to zapłata

nieadekwatna do wartości naszej pracy. Ale pod presją czasu

(właśnie rozpoczynały się umówione zajęcia) i z życzliwości

dla naszej koleżanki wyraziliśmy zgodę.

Wydawała się tym zaskoczona. I z własnej inicjatywy zwięk

szyła swoją ostateczną (!) cenę o dziesięć procent. W pierw

szym odruchu poczuliśmy się oszukani i byliśmy źli, że nami

manipuluje. Uwierzyliśmy, że naprawdę jest w podbramkowej

sytuacji i prosi nas o pomoc, a rzeczywistość okazała się zu

pełnie inna. Po pewnym czasie dowiedzieliśmy się, że mogła

zapłacić dużo więcej.

To było olśnienie. Odkryliśmy, że nie rozumiemy pewnego

rodzaju negocjacji, jakim jest handlowanie. Zaczęliśmy więc

się go uczyć, wykorzystując wiedzę doświadczonych handlow

ców i swoją praktykę psychologiczną. Zdobyte umiejętności

sprawdzaliśmy w naszej firmie i w zaprzyjaźnionych firmach

handlowych. Tak powstały nowe warsztaty poświęcone negocja

cjom handlowym: Jak zadowolić klienta, nie ulegając jego żądaniom.

Zrozumieliśmy, że nasza znajoma nie miała zamiaru nas

wykorzystać ani nadużyć naszego zaufania. Zaprosiła nas tyl

ko do gry, której nie znaliśmy. Jest to najpowszechniejsza ha

zardowa gra na świecie, a nazywa się handlowanie. My, naiwni

psycholodzy, nie nauczyliśmy się tej gry w rzeczywistości PRL-u

z jej karykaturalnym rynkiem.

JAK ZROZUMIELIŚMY, ŻE HANDLOWANIE TO GRA?

W opisanej sytuacji popełniliśmy kilka podstawowych błę

dów handlowych:

• Pozwoliliśmy postawić się w niedoczasie (podjęliśmy

rozmowę o ostatecznych warunkach tuż przed zajęciami).

• Słowa klientki: „szef mnie zabije, budżet mi nie pozwala"

potraktowaliśmy dosłownie, a nie jako zaproszenie

do gry handlowej.

• Skoncentrowaliśmy się na cenie i zbyt łatwo ulegliśmy,

nie żądając niczego w zamian („No dobrze, zgoda.

Ile możesz dać?").

• Poczuliśmy się dotknięci zagrywką klientki, zamiast

docenić jej umiejętności kupieckie.

Dziś jesteśmy wdzięczni naszej znajomej, gdyż zmusiła nas

do tego, żebyśmy zaczęli się uczyć najciekawszej hazardowej

gry na świecie, czyli handlowania.

Teraz prawdziwe handlowanie kojarzy nam się z dwiema

grami: pokerem i szachami. Z pokerem — bo jest pełne psy

chologicznych zagrywek i dopuszcza zachowania nieakcepto

wane na co dzień w stosunkach między ludźmi. Poker bez

nich byłby śmiertelnie nudny. Partner, który obraża się na

blef innego gracza, ośmiesza się i zapewne wykluczono by go

z dalszej gry. A my, handlując z naszą znajomą, zachowaliśmy

się jak obrażeni, niedoświadczeni gracze.

Pewien wytrawny pokerzysta powiedział: „Jeżeli będziesz

traktował tę grę zbyt osobiście i postanowisz zniszczyć prze

ciwnika — to przegrasz".

Handlowanie przypomina też rozgrywkę szachową, gdyż

wymaga inteligencji, wiedzy, pracowitości i przygotowania.

Skorzystaliśmy także z logiki tej gry, dzieląc negocjacje han

dlowe na trzy etapy: debiuty, grę środkową i końcówki.

JAK ZROZUMIELIŚMY, ŻE HANDLOWANIE TO GRA?

Debiuty to pierwszy kontakt z klientem, próba zjednania go

i skupienia uwagi oraz rozpoznanie jego prawdziwych potrzeb.

Gra środkowa to rozbudowane negocjacje, zawierające za

grywki i manipulacje klienta oraz kontrtaktyki sprzedawcy.

Końcówki to sztuka targowania się, dawania satysfakcji

klientowi i zawierania ostatecznego kontraktu.

DLACZEGO KLIENCI GRAJĄ?

Dlaczego klienci grają?

Podejście do handlowania w kategoriach gry było dla nas prze

łomem. Dzięki temu zaczęliśmy dostrzegać wiele zagrywek

stosowanych (zazwyczaj nieświadomie) przez klientów i han

dlowców. Klienci grają, ponieważ chcą Ci odebrać pewność

siebie i pomniejszyć Twój entuzjazm handlowy. Wiedzą, że

kiedy stracisz wiarę w produkt lub w swoją firmę, jeśli prze

straszysz się możliwości utraty kontraktu lub prowizji albo je

śli wzbudzą w Tobie współczucie — to będziesz skłonny do

szczególnych ustępstw. Klienci przeczuwają, że jeśli im się to

uda, wtedy staniesz się ich darmowym pracownikiem.

Od tej pory będziesz działał bardziej na rzecz ich interesów

niż swojej firmy. Pobiegniesz do szefa działu handlowego i za

czniesz go przekonywać:

„Trzeba klientowi wydłużyć termin płatności, bo nasza

konkurencja daje lepsze warunki."

„Klient myśli o długotrwałej współpracy, więc dajmy mu

już teraz upust, chociaż bierze niewielką partię towaru."

„Szefie, nie mam szans sprzedać tego za gotówkę. Prze

cież nikt tak dzisiaj nie handluje."

„Klient obiecał, że weźmie nasz produkt, jak zejdziemy

z ceny jeszcze kilka procent."

Jeżeli niekiedy tak postępujesz, oznacza to, że klient Cię za

truł i jesteś osłabionym handlowcem. Klienci są mądrzy. Naj

częściej nie będą podkreślać mocnych stron Twojej oferty.

Wiedzą, że opłaca im się wytknąć każde niedociągnięcie Two

jej firmy, wszystkie niedokładności Twojego produktu i pod

kreślić przewagę konkurencji. Nazywamy to „śmieciem infor

macyjnym".

Handlowiec, który uwierzy w krytyczne uwagi klienta, stra

ci entuzjazm do sprzedawania i zacznie negatywnie myśleć

JAK ZROZUMIELIŚMY, ŻE HANDLOWANIE TO GRA?

warunkach proponowanych klientom przez własną firmę.

Takich zniechęconych i narzekających sprzedawców bę

dziemy w tej książce nazywać zatrutymi lub osłabionymi.

Grą naszej partnerki z banku było odwoływanie się do

osobistej pomocy, wzbudzenie współczucia i postawienie

nas wobec presji czasu. Nieświadomie też odniosła się ona

do naszych kilkunastoletnich doświadczeń pomagania lu

dziom. Słysząc jej prośbę o pomoc, zareagowaliśmy odru

chowo i zachowaliśmy się jak psycholodzy wobec człowieka

z problemami, zapominając o własnych interesach. W tych

negocjacjach handlowych byliśmy ulegli, a jednocześnie

źli na klientkę.

Odkryliśmy wtedy regułę, którą polecamy także Twojej

uwadze:

i Kiedy w kontakcie z klientem stajesz sic uległy

lub agresywny, powinno być to dla Ciebie sygna

łem, że poddajesz się grze partnera.

Tak jak wszyscy handlowcy, mamy różne obszary po

datności na gry klientów. Jeden z nas staje się nadmiernie

uległy, kiedy rozmawia o pieniądzach z osobą, która chce

zamówić szkolenie. Osłabiają go na przykład takie teksty:

„Zależy nam bardzo na tych zajęciach, ale ogranicza nas

budżet. Jesteśmy ubogą firmą i potrzebujemy państwa po

mocy, ale nas na to nie stać. Pieniądze nie staną chyba na

przeszkodzie takiemu ważnemu przedsięwzięciu?".

Drugi z nas staje się agresywny, kiedy kontrahent draż

ni jego ambicję lub okazuje lekceważenie i wyraża brak za

ufania: „Takie zajęcia jak wasze prowadzi wiele firm. Nie

jesteście warci tych pieniędzy. Słyszałem, że jakiś czas temu

miał pan poważną wpadkę zawodową."

DLACZEGO KLIENCI GRAJĄ?

Znamy swoje słabe strony w negocjacjach handlowych, więc

jeden rozmawia o pieniądzach, a drugi przeciwstawia się atakom

osobistym. Często kopiemy się pod stołem, żeby powstrzymać

wspólnika przed destrukcyjną reakcją. Kopniak oznacza, że

ma się po prostu nie odzywać. Oczywiście, nie zdradzimy, na

jaką grę każdy z nas jest podatny, bo może spotkamy się kiedyś

jako partnerzy handlowi.

Zachęcamy, żebyś i Ty rozpoznał zagrywki, jakich najczę

ściej używasz jako klient, oraz te, którymi najłatwiej Cię osła

bić, gdy jesteś handlowcem. Wyobraź sobie, że idziesz na bazar

z postanowieniem skłonienia sprzedawcy do jak największej

obniżki ceny. Jakich metod użyjesz? Jest ich bardzo dużo. Oto

najbardziej typowe:

„Panie, na innym bazarze widziałem taki sam towar

znacznie tańszy i lepszej jakości."

(Straszenie konkurencją)

„Oj, zabrakło mi pieniędzy. Niech pan trochę zejdzie

z ceny, bo mam przy sobie tylko tyle."

(Branie na litość)

„Co pan? Takie małe te warzywa i nieświeże, a pan chce

tyle pieniędzy?"

(Krytyka produktu)

„Jak pan mi teraz sprzeda taniej, to na pewno będę robił

zakupy tylko u pana."

{Mamienie długotrwałym kontraktem)

Wierzymy, że kiedy, w trudnych momentach handlowania,

uświadomisz sobie, iż masz do czynienia z grą, pozwoli Ci to

zachować pozytywne nastawienie do klienta, utrzymać dystans

wobec jego zagrywek i nie stracić entuzjazmu. A to decyduje

o efektach każdego handlowania.

^ M _

JAK ZROZUMIELIŚMY, ŻE HANDLOWANIE TO GRA?

Klient ma prawo grać, a wręcz jest to jego zadaniem. Nie

obrażaj się więc, tylko naucz się radzić sobie z jego trikami

i manipulacjami.

My szanujemy wszelkie zagrywki naszych klientów, o ile

nie naruszają granic godności osobistej.

Kiedy ulegasz grom klientów i wierzysz w to, co mówią,

dochodzi do paradoksalnej sytuacji: za pieniądze swojej firmy

i kosztem części swojej prowizji stajesz się najlepszym darmo

wym pracownikiem klienta.

Ciekawe, czy masz ochotę być takim „jeleniem"?

Filozofia handlowania:

najważniejsze jest

zadowolenie klienta

rzygotowując się do gry handlowej, przyjęliśmy pierw

szą zasadę:

Nie interesuje nas wciskanie klientowi naszej

usługi.
Musimy poznawać i uwzględniać jego prawdzi

we potrzeby.

Klient ma być zadowolony.

Zrozumieliśmy bowiem, że najważniejszym towarem han

dlowym jest satysfakcja klienta. Jeżeli jest on zadowolony, masz

szansę na długotrwałą, korzystną dla obu stron współpracę.

A kiedy polujesz na klienta, próbujesz go oszołomić i wcisnąć

swój towar za wszelką cenę, na pewno na dłuższą metę stracisz.

Możesz nawet szybko i dużo zarobić, ale klient zrewanżuje Ci

się kiedyś za lekceważenie jego potrzeb i wyciąganie od niego

pieniędzy.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Pozytywna transakcja handlowa

Zaczęliśmy myśleć o handlowaniu bardziej jako o transakcji

psychologicznej, która polega na spotkaniu ludzi w celu zaspo

kojenia potrzeb, a nie tylko na wymianie towarowo-finanso-

wej. W związku z tym posługujemy się pojęciem „pozytywna

transakcja". Do jej zawarcia dochodzi wtedy, kiedy klient od

czuwa satysfakcję z kontaktu ze sprzedawcą. Żeby to osiągnąć,

handlowiec powinien zainteresować się klientem, nawiązać

z nim ludzki kontakt, wysłuchać go i zrozumieć jego potrzeby

oraz sprawić, aby rozmowa była przyjemna i niebanalna. Klient

musi mieć pewność, że chcesz zaspokoić jego interesy, a nie

uzyskać szybki zysk jego kosztem. Można przecież zarobić na

kimś dużo pieniędzy i nie zawrzeć z nim pozytywnej transak

cji handlowej.

Jeden z szefów małej firmy komputerowej, który twierdził,

że handlowanie polega na tym, aby uwieść klienta, a później

go wykorzystać, z dumą opowiadał nam taką historię...

Podpisał umowę na dostarczenie dużej partii komputerów.

W nocy raptownie zmienił się kurs dolara, co zmniejszyło

zysk z dopiero co zawartej transakcji. Zadzwonił więc do swo

jego klienta i przekonał go do zmiany warunków już podpi

sanej umowy. Użył do tego presji, wpędzania w poczucie winy,

straszenia. Przy okazji zademonstrował swoim podwładnym,

jak należy rozmawiać z opornymi klientami. Byliśmy zdumie

ni, że człowiek, który uważał się za prawdziwego handlowca,

był bardzo zadowolony z tego, co osiągnął. W naszym prze

konaniu zawarł negatywną transakcję handlową. Jego klient

musiał poczuć się wykorzystany i przegrany. Kiedyś na pewno

zechce wyrównać rachunki.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

Wszystkie znane nam badania i relacje doświadczonych

handlowców potwierdzają, że klient niezadowolony z obsługi

zraża dużo więcej potencjalnych klientów, niż zadowolony ich

przysparza. Mimo to, wciąż obserwujemy sprzedawców, któ

rzy wywierają presję, zalewają potokiem informacji, wpędzają

w poczucie winy, przekonują do atrakcyjności swojej oferty,

w ogóle nie słuchając klienta. Wzbudzają nieufność i lęk przed

kolejnymi wizytami sobie podobnych. Jedynym skutkiem ich

działalności pozostają tabliczki: „Akwizytorom wstęp wzbro

niony", „W tym budynku niczego nie kupujemy" itp.

Jako klienci codziennie spotykamy się z przedmiotowym

podejściem ze strony handlowców. Mamy poczucie, że jeste

śmy traktowani jak kukły, które nic nie czują i nie są warte

uwagi szanownych sprzedawców. Powinniśmy tylko dużo ku

pić, jak najwięcej zapłacić i szybko zniknąć. Chcemy opowie

dzieć, jak potraktowano nas w salonach dwóch prestiżowych

firm samochodowych, będzie to doskonały przykład negatyw

nej transakcji handlowej. Tak jak dla wielu mężczyzn, zakup

nowego samochodu jest dla nas sytuacją szczególną. Wiąże się

bowiem z wydaniem dużych pieniędzy, ale także z marzenia

mi, potrzebami i obawami. Tym bardziej zdumiewa nas, jak

w ogóle nie interesuje to sprzedawców i jak często urażają oni

swoich klientów.

Kilka lat temu zdecydowaliśmy się wziąć samochód w le

asing. Poszukując odpowiedniego modelu, udaliśmy się do sa

lonu jednego z dealerów, którego oferta wydawała się nam

szczególnie atrakcyjna. Była ciepła wiosna, ubrani byliśmy

swobodnie: w dżinsy i podkoszulki. W salonie przyjął nas

młody sprzedawca „pod krawatem", sztywny i służbowy jak

jego garnitur. Wyjaśniliśmy mu, o co chodzi, a on obrzucił

nas krytycznym spojrzeniem i wręczył nam ofertę na piśmie.

Jeden z punktów mówił, że można nabyć samochód bez cła

FILOZOFIA HANDLOWANIA

i podatku. Zapytaliśmy o warunki takiej transakcji. Pan sprze

dawca, chyba próbując nawiązać kontakt i siląc się na dowci

py, odpowiedział:

— Ta oferta jest między innymi dla dyplomatów. Ale pa

nowie to na dyplomatów nie wyglądacie.

Osłupieliśmy. Doskonale zdajemy sobie sprawę, jak wyglą

damy, i nie jest łatwo nas urazić. Ale poczuliśmy się zlekcewa

żeni i wyszliśmy z salonu, tracąc serce do całej firmy.

Nietrudno się domyślić, że kupiliśmy samochód innej

marki. A tę anegdotę zdążyliśmy opowiedzieć tysiącom łudzi

na naszych warsztatach, być może zniechęcając niektórych do

wizyty u tego dealera.

Swoją drogą, jesteśmy zdumieni (również po wizytach w in

nych „salonach" samochodowych), jak beznadziejnie obsłu

guje się klientów, którzy przychodzą dokonać tak wyjątkowego

zakupu. Zamierzają wydać duże pieniądze. Dręczą ich różne

wątpliwości. Potrzebują wielu informacji. Zależy im na auten

tycznym zainteresowaniu i dłuższej rozmowie, w czasie której

zostaliby wysłuchani. Niestety, traktuje się ich zazwyczaj jak

natrętów, którzy przyszli kupić dwa kilogramy ziemniaków.

Opisane wcześniej zdarzenie miało miejsce w 1993 roku

i cymbalskie zachowanie sprzedawcy łatwo było wytłumaczyć

brakiem doświadczenia. Cztery lata później jeden z nas, z wia

rą, że coś się w tej sprawie zmieniło, udał się do innego dużego

i znanego dealera samochodowego. A oto historia Wojtka.

Pamiętając poprzednie wydarzenie, specjalnie ubrałem się

w dżinsy i podkoszulek. Znów spotkałem sztywnego, wbitego

w garnitur sprzedawcę. Powiedziałem mu, że jestem zaintere

sowany kupnem samochodu jednorocznego. Kiedy usłyszał,

że nie zależy mi na nowym produkcie, zaczął mnie ignorować.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

Nie zadał ani jednego pytania, kilkakrotnie odrywał się od roz

mowy ze mną i zajmował czymś innym. Gdy zapytałem, kiedy

mogę nabyć interesujący mnie samochód, odpowiedział:

— Niech pan zajrzy na jesieni.

Handlowiec mógł zrobić bardzo wiele, żeby dać mi satys

fakcję, ale nie zrobił nic. Nie dowiedział się nawet, dlaczego

interesuje mnie samochód używany, jaki to ma być model

i dlaczego właśnie taki. Nie zrobił również nic, żebym się po

czuł ważnym gościem w jego salonie. Nie zadbał o kontakt —

nie dowiedział się, jak i gdzie mnie szukać. Nie zaproponował

też oczywiście, że to on zadzwoni, kiedy będzie miał coś inte

resującego. Dał mi odczuć, że jestem intruzem.

Po takim spotkaniu kupiłem samochód innej marki,

a sprzedawca w kilka minut naraził swoją firmę na utratę za

robku i prestiżu.

Do naszego biura, w odróżnieniu od wielu innych instytu

cji, akwizytorzy mogą wejść bez problemu. Ćwiczymy na nich

różne zagrywki jako klienci. Zagajenie tych „handlowców"

zawsze odbywa się w taki sam sposób:

— Dzień dobry. Jan Kowalski. Firma Export-Import

kłania się.

Jeżeli pozwolimy im kontynuować przemówienie, zalewa

nas słowotok:

— Proszę pana, to są najtańsze książeczki na rynku. Wyda

nie amerykańskie. Promocja tylko dwa dni. Dzieci to uwiel

biają. Niech pan weźmie do rączki. To nie gryzie, niech się

pan nie boi...

Taki wstęp śmieszy nas i drażni. Zostaliśmy przecież „olani".

Sprzedawcę kompletnie nie interesuje, z kim ma do czynienia,

co nas w tej chwili absorbuje ani w jakim jesteśmy nastroju.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Próbuje nas tylko oszołomić i jak najszybciej wyciągnąć pie

niądze.

Nie wiemy, czy w Tobie, ale w nas budzi to irytację. Dlate

go, aby nie popełniać podobnych błędów w roli handlowca,

często przypominamy sobie, co czujemy jako klienci. Staramy

się przestrzegać życiowej zasady:

Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe.

Jeden z najlepszych handlowców, jakiego spotkaliśmy, czę

sto powtarzał:

„Każdemu możesz wcisnąć wszystko (nawet najgorszy chłam

i dużo), ale tylko raz. Później będziesz długo omijał tego klien

ta, bojąc się jego uzasadnionych pretensji: że zalega mu towar,

że zamroził pieniądze, że został wykorzystany. Prawdziwą

sztuką jest natomiast zdobycie wiernego klienta na całe życie".

Handlowiec ten pokazywał nam, jak klienta zahipnotyzo

wać, „oszołomić" i zmusić do uległości. Rzeczywiście, był

w tym mistrzem, lecz nie sprzedaje na co dzień w ten sposób,

bo wie, że mu się to nie opłaca. Co więcej, gdy pewnego razu

rozmawiał z nowym, ważnym klientem i zorientował się, że

nie jest w stanie zaspokoić jego istotnych potrzeb, skierował

go do konkurencyjnej firmy, o której wiedział, że akurat może

to zrobić.

Zachował się pozornie wbrew swoim interesom. W osta

tecznym efekcie jednak zyskał wiernego klienta, ponieważ

zdobył jego zaufanie. Dał odczuć klientowi, że zależy mu na

nim, a nie na jego pieniądzach. Dla nas jest to przykład pozy

tywnej transakcji handlowej.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

W Polsce nadal większość klientów nie potrafi przeciwstawić

się presji sprzedawców. Boją się odmawiać, wyrażać krytyczne

opinie i domagać się właściwej obsługi. W związku z tym na

chalni, agresywni handlowcy odnoszą jeszcze pewne sukcesy

handlowe. Działając jednak w ten sposób, podtrzymują stereo

typ sprzedawcy-naciągacza.

W tej książce nie będziemy pisać o tym, jak szybko ustrzelić

klienta. Jest ona w całości poświęcona zawieraniu pozytyw

nych transakcji handlowych, które mają stworzyć warunki do

długotrwałej współpracy.

Jeżeli nie zgadzasz się z taką filozofią handlowania, prze

stań czytać.

My uważamy, że prawdziwe sprzedawanie to:

• zaciekawienie klientem i jego potrzebami,
• dawanie mu satysfakcji i zadowolenia,
« traktowanie go jak partnera, a nie przeciwnika,
• stałe poszukiwanie nowych zagrywek handlowych,
• docenianie umiejętności handlowych kupującego.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Rozmawiaj o potrzebach i obawach
klienta. Zrozum jego interesy

Interesy to kluczowe pojęcie w negocjacjach handlowych. We

wszystkich sytuacjach, w których ludzie próbują się ze sobą

dogadać, mają tendencję do upierania się przy swoim stano

wisku. Podejmują negocjacje z gotowymi pomysłami, np.:

„Chcę dostać dziesięć procent rabatu", „Chcę zostawić u tego

klienta paletę soków", „Chcę zdobyć wyłączność", „Spróbuję

mu sprzedać najdroższy model".

Kiedy napotykają opór, zaczynają mnożyć argumenty na

poparcie swojego stanowiska lub zadają podchwytliwe pytania,

które mają naprowadzić klienta na właściwą odpowiedź np.:

„Niech pan to weźmie, przecież to się świetnie sprzedaje.

Wszyscy pana konkurenci już złożyli zamówienie."

„A czy nie zależy panu na zwiększeniu obrotów?"

„Czy nie uważa pan, że klienci będą rozczarowani,

jeśli nie znajdą u pana tego produktu?"

Według nas, tego typu zachowania to jeden z najczęstszych

i największych błędów, jakie popełniają handlowcy w Polsce.

Po pierwsze: sugerują klientowi, że jest matołem, który nie

rozumie najprostszych spraw i nie troszczy się o swoją firmę.

Po drugie: naciskając na klienta, nie mogą poznać jego naj

ważniejszych potrzeb, obaw i ograniczeń.

Po trzecie: nie biorą pod uwagę, że w konflikcie argumenty

działają albo od razu, albo w ogóle, więc mnożenie ich nie ma

najmniejszego sensu.

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

Można wymyślić kilkadziesiąt pozornie sensownych argu

mentów na poparcie dowolnego stanowiska i tyle samo kontr

argumentów. Kiedy jednak argumenty nie działają (a tak się

dzieje najczęściej), oznacza to, że spotkały się dwa sprzeczne

interesy. Każdy handlowiec musi zrozumieć różnicę między

stanowiskiem a interesami. Inaczej nie będzie mógł rozpoznać

potrzeb klienta i zawrzeć z nim pozytywnej transakcji.

Stanowisko to pewien konkretny pomysł zaspokojenia

swoich potrzeb, czyli odpowiedź na pytanie: „Czego chcę?".

Interesy to wiele potrzeb ukrytych za tym stanowiskiem.

Można je rozpoznać, konsekwentnie pytając: „Dlaczego ci na

tym zależy? Dlaczego zajmujesz takie stanowisko? Co chcesz

przez to osiągnąć?".

Teraz prosimy Cię o szczególną uwagę, ponieważ chcemy

przedstawić fundamentalną zasadę filozofii handlowania, w któ

rej najważniejsze jest zadowolenie klienta:

Rozpoznaj jak najwięcej interesów klienta.

Odbiorcy Twoich produktów prezentują różne stanowiska:

„Chcę z wami handlować", „Nie interesuje mnie wasza propo

zycja", „Chcę dostać dziesięć procent upustu", „Chcę przedłu

żonego terminu płatności".

Jeżeli ograniczysz dalszą rozmowę handlową do negocjacji

wokół stanowiska, które zaproponował Ci klient, to jesteś

w ciemnym lesie.

Twoim najważniejszym zadaniem jest poznanie i zrozu

mienie powodów, które skłoniły partnera do sformułowania

takiego stanowiska; innymi słowy, musisz zrozumieć jego

interesy. Wtedy dopiero masz szansę na znalezienie nowych,

interesujących dla obu stron sposobów zadowolenia klienta

i zaspokojenia jego ważnych potrzeb.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Klient w trakcie negocjacji handlowych, koncentrując się na

stanowisku, bardzo często nie uświadamia sobie swoich waż

nych interesów. Kiedy pomagasz mu je nazwać, jest to sygnał,

że zależy Ci na nim, a nie tylko na jego pieniądzach. Uświa

damiasz jemu i sobie jednocześnie, że istnieją inne możliwości

współpracy niż kompromis między waszymi stanowiskami.

Zastanówmy się wspólnie, ile może być różnych interesów

ukrytych za tak często powtarzającym się żądaniem (stanowi

skiem) klienta: „Chcę przedłużonego terminu płatności".

Zadając życzliwie i konsekwentnie pytanie: Dlaczego ci na tym

zależy?

— możesz uzyskać bardzo różnorodne i nieraz zaska

kujące odpowiedzi:

„Nie lubię zalegać z płatnościami. A ponieważ nie jestem

pewien, jak do mnie będą spływały pieniądze, chcę mieć

rezerwę czasową, żeby być w porządku wobec kontrahentów."
„Wydaje mi się, że jestem dla was szczególnie ważnym

klientem i w związku z tym chcę być specjalnie

potraktowany."

„Robię w tej chwili duże inwestycje i każda odroczona

płatność to dla mnie wielka ulga."

„Chcę wiedzieć, z kim mam do czynienia; jakie ma pan

moce decyzyjne, na ile jest pan elastyczny i czy warto robić

z wami długotrwałe interesy."

Jeżeli w przytoczonym przykładzie handlowiec nie zrozu

mie, który z interesów jest dominujący, będzie działał na oślep.

Ale jeśli dowie się np., że klientowi zależy najbardziej na satys

fakcji i docenieniu go, może próbować zaspokoić tę potrzebę

na wiele sposobów, niemających nic wspólnego z dłuższym

terminem płatności.

Oczywiście, doświadczony klient to nie jest naiwna gaduła

i musisz się nieraz ciężko napracować, żeby zechciał Ci ujawnić

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

swoje interesy. O sposobach pomocnych w osiąganiu tego ce

lu piszemy w kolejnym rozdziale.

Za każdym stanowiskiem klienta kryje się przynajmniej

kilka interesów. Im więcej ich zrozumiesz, tym większą masz

szansę na zawarcie pozytywnej transakcji.

Niestety, wielu polskich handlowców żyje w przekonaniu,

że klientom chodzi tylko o jedno, np. wyłącznie o pieniądze,

terminy płatności, wielkość dostaw. Doświadczyliśmy tego ja

ko klienci już na początku istnienia naszej firmy.

Założyliśmy konto w zaprzyjaźnionym banku, którego per

sonel wcześniej się u nas szkolił. Przemiłe dziewczyny z obsłu

gi życzliwie mówiły nam podczas zajęć:

— Chłopaki, nie zakładajcie u nas konta. To się wam nie

opłaca. Ten bank daje najgorszy procent dla takich firm jak

wasza.

Było nam miło, że się o nas troszczą. Zaskoczyło nas jed

nak, że one także uwierzyły, iż zawsze chodzi o cenę (w tym

wypadku — oprocentowanie konta bankowego). Nas już na

wet nie dziwi, że w banku nikt nam nie zadał oczywistego py

tania: „Dlaczego panowie zdecydowali się na nasz bank?" Ale

zdziwiło nas, że w życzliwych kuluarowych rozmowach pod

czas warsztatów też nikt nas o to nie spytał. A i tak otworzyli

śmy u nich konto, ponieważ żaden inny bank (do jakich udało

nam się dotrzeć) nie chciał z nami rozmawiać, bo dysponowa

liśmy wtedy zbyt skromną sumą na założenie konta firmowe

go. Nie mieliśmy także czasu ani ochoty, aby porównywać

oferty bankowe. Czuliśmy się niekompetentni w tematyce fi

nansowej, więc poszukiwaliśmy znajomych i życzliwych osób,

które mogłyby nam pomóc. Pracownica naszego biura nie

dysponowała samochodem, więc zależało nam, żeby miała ła

twy dojazd do banku. I tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. To były

nasze interesy, ale nikt nie był ich ciekaw.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Po pewnym czasie zdecydowaliśmy się przenieść do innego

banku. I historia się powtórzyła. Urzędnik, który załatwiał

formalności, nie zapytał nas, dlaczego odchodzimy. Nikt też

nie próbował nas zatrzymywać. Nasi znajomi życzliwie sko

mentowali:

— Słusznie robicie, bo bank, do którego przechodzicie, daje

lepsze warunki finansowe.

Znowu głęboko się mylili, myśląc, że chodzi o pieniądze.

Powodem było to, że bank, w którym mieliśmy konto, mieścił

się w centrum miasta i w pobliżu nie można było zaparkować

samochodu. Kiedy zaczęto zakładać blokady na koła, uznali

śmy, że nie chcemy ryzykować. Przenieśliśmy się do innego

banku, ale z dużym parkingiem. Gdyby umożliwiono nam,

chociaż tylko raz w tygodniu, dziesięciominutowy postój na

służbowym parkingu, nie chciałoby się nam odchodzić. Ale

ktoś z pracowników musiałby się zainteresować naszymi po

trzebami.

Można by sądzić, że rasowi sprzedawcy z firm handlowych

nie popełniają podobnych błędów, jak „urzędnicy" bankowi.

Nic podobnego. Ani jako klienci, ani jako obserwatorzy nie

zauważyliśmy u nich zbyt dużych skłonności do zadawania

pytań o interesy. Wychodzą z tego często komiczne sytuacje.

W pewnym ekskluzywnym salonie ze sprzętem elektronicznym

uczestnik naszych warsztatów był świadkiem takiego zdarze

nia. Do eleganckiego i sympatycznego sprzedawcy zwrócił się

klient:

— Chciałbym kupić jakiś dobry magnetowid. Co by mi

pan polecił?

Sprzedawca uśmiechnął się szeroko, podszedł do najnowsze

go produktu markowej firmy i pełen zapału zaczął zachwalać:

— Serdecznie panu polecam ten egzemplarz: cztery głowice,

wielosystemowy, ma show view i szereg dodatkowych funkcji...

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

W miarę jak sprzedawca rozwijał swoje przemówienie,

klient zaczął się niecierpliwić, robić zdziwione oczy, ale nie

śmiał przerwać rozentuzjazmowanemu handlowcowi. Wresz

cie nie wytrzymał i powiedział:

— Dla mnie dobry to taki, który jest najprostszy w obsłu

dze. Ten magnetowid ma być dla mojej starej, która jest bez-

techniczna.

W jednej chwili sprzedawcę opuścił cały entuzjazm. A prze

cież wystarczyło zapytać: Co to dla pana znaczy „dobry ma

gnetowid"? — i nie byłoby tej wpadki.

Wybitny handlowiec Frank Bettger w jednej ze swoich ksią

żek (które serdecznie polecamy) opisuje, jak liczył pytania, któ

re zadawał klientowi w rozmowie handlowej. Im więcej ich by

ło, tym bardziej był zadowolony.

No bo niby skąd sprzedawca ma wiedzieć, co dla klienta

znaczy np.: ładny, funkcjonalny, niezawodny, dobry, nowo

czesny, elegancki?

Najważniejsze „narzędzia"

poznawania i rozumienia

interesów klienta

ierwszą przeszkodą na drodze do zawierania pozytyw

nych transakcji handlowych i rozpoznawania interesów

było nasze gadulstwo. Chcieliśmy koniecznie przeko

nać klienta do swoich usług, zauroczyć go i zaciekawić na

szym produktem. Zapominaliśmy o prostej zasadzie, że kiedy

mówisz, to niczego się nie dowiadujesz. A kiedy zadajesz py

tania i uważnie słuchasz, zdobywasz istotne informacje na

temat klienta.

Na naszych warsztatach często widzimy, jak trudno sprze

dawcom zrezygnować z inwazyjnego i pełnego słów początku

rozmowy handlowej. Jak trudno im zamilknąć, zadać pytanie

i cierpliwie czekać na odpowiedź klienta. Proponujemy im

wtedy, aby przećwiczyli umiejętność zadawania wielu (także

trudnych) pytań i parafrazowania odpowiedzi klienta.

„

NARZĘDZIA " POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Trudne pytania.

Nie daj się zbyć byle czym

Kiedy mówimy: „trudne pytania", mamy na myśli te, które

obawiasz się zadać klientowi. Każdy ma w sobie wewnętrzne

go cenzora, który powstrzymuje naturalną ciekawość, podpo

wiadając:

„Nie pytaj o pieniądze, bo to nie wypada."

„Nie rozmawiaj o kłopotach, bo go to rozzłości."

„Nie pytaj o sprawy osobiste, bo się zmiesza i zawstydzi."

Cenzor skłania do zadawania bezpiecznych i banalnych py

tań o pogodę, wystrój sklepu lub wielkość zamówienia. Omijasz

tym samym kwestie zasadnicze, związane np. z obawami klien

ta, potrzebnymi mu gwarancjami i celami, które chce osiągnąć.

Nigdy nie da się przewidzieć, jaki temat poruszony pyta

niem handlowca okaże się dla klienta ważny, trudny lub nie

przyjemny. Nawet pytając pro forma: „Jak się czuje tata, bo nie

widzę go dzisiaj w sklepie?", możesz wywołać dramatyczny

i poruszający wątek śmiertelnej choroby ojca.

Z drugiej strony, zadając tak zwane niedyskretne pytanie,

np. o wyniki kontroli skarbowej lub kłopoty ze spłatą kredy

tów, możesz spotkać się z wdzięcznością i zadowoleniem

klienta, który wreszcie dostał szansę otworzenia się i wygada

nia na ważny dla siebie temat.

Kiedy mówimy na warsztatach, że bez licznych dociekli

wych pytań nie ma prawdziwego handlowania, wielu sprze

dawców protestuje:

TRUDNE PYTANIA. NIE DAJ SIĘ ZBYĆ BYLE CZYM

—Jak będę tak ciągłe dręczył klienta pytaniami, to wreszcie

mnie pogoni: „Co to pana obchodzi? To moja sprawa. Czy

pracuje pan w urzędzie skarbowym lub innej wywiadowni?".

Być może, niektórzy klienci tak się do Ciebie odezwą. Ale

zamiast rezygnować z ważnych pytań, naucz się radzić sobie

w takich sytuacjach. Najprostszym sposobem jest powiedzenie:

— Bardzo przepraszam. Nie chciałem pana urazić. Próbuję

tylko jak najlepiej zrozumieć pana sytuację i pańskie potrzeby,

żeby pana dobrze obsłużyć.

Wierzymy, że kiedy odsłonisz swoje intencje i powiesz

klientowi, iż powodem zadawania pytań jest chęć zrozumie

nia jego sytuacji i zaspokojenia ważnych interesów — to tylko

wariat się obrazi. Dlatego pytaj klienta o różne sprawy, odsła

niając swoje intencje i dając mu wybór, np.:

„Chciałbym jak najlepiej pana obsłużyć, więc próbuję zro

zumieć pana potrzeby. Czy w związku z tym mogę panu

zadać kilka, być może trudnych, pytań?".

Jeżeli klient wyrazi zgodę, pytaj o wszystko, co jest dla

Ciebie ważne i co pozwoli lepiej zrozumieć jego interesy:

„Dlaczego zechciał pan się ze mną spotkać?"

„Co, według pana, powinno być głównym tematem

naszej rozmowy?"

„Kto jest moim najpoważniejszym konkurentem i jakie

proponuje warunki?"

„Dlaczego cena jest dla pana taka ważna?"

„Dlaczego nie jest pan zainteresowany tym produktem?"

„Co mogłoby skłonić pana do podjęcia współpracy?"

„NARZĘDZ/A"

POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Te pytania mają sens tylko wtedy, kiedy po każdym z nich

cierpliwie poczekasz na odpowiedź. Handlowcom trudno nie

raz wytrzymać dłuższe milczenie w bezpośrednim kontakcie

z ważną dla siebie osobą. Musisz się jednak tego nauczyć, bo

danie klientowi czasu na odpowiedź (po parafrazie lub pyta

niu) to objaw zwykłego ludzkiego szacunku. Wielu klientów

potrzebuje też chwili ciszy na zastanowienie się i źle znosi po

pędzanie.

Żeby zadawanie pytań w kontakcie z klientem miało sens,

musisz:

• umieć nazwać swoje intencje,
• nastawić się na słuchanie,
• nie podejmować polemiki z odpowiedziami klienta,
• nie dać się zbyć byle czym.

Frank Bettger żałował, że w trakcie swojej pracy zbyt mało

pytał i niewystarczająco słuchał swoich klientów. Sformułował

także zasadę, że na pytanie: „Dlaczego panu na tym zależy?"

klient daje zazwyczaj gładką i ładnie brzmiącą odpowiedź.

Dopiero następne pytania: „Dlaczego jeszcze?" mogą skło

nić go do podania prawdziwych i ważnych interesów.

JAK

SŁUCHAĆ I NIE WCHODZIĆ Z KLIENTEM W POLEMIKĘ?

Parafraza. Jak słuchać i nie wchodzić

z klientem w polemikę?

Wiele firm uczy swoich handlowców przekonywania klientów

i tak zwanego przełamywania zastrzeżeń. Najczęściej więc

pierwszy kontakt z klientem wygląda następująco:

Klient: Proszę pana, ta cena jest za wysoka.

Handlowiec: Sam pan chyba rozumie, że za dobrą jakość

trzeba zapłacić więcej.

K.: Inni oferują mi podobny towar znacznie taniej.

H.: Ale na pewno nie dają takiego dobrego serwisu jak my.

K.: Co mnie obchodzi serwis, kiedy ludzie nie kupią tego
towaru za tę cenę.

H.: Niech pan weźmie na próbę, na pewno pójdzie jak

świeże bułeczki.

Można by dłużej ciągnąć ten dialog, jednak kolejne argu

menty handlowca nie doprowadzą do niczego poza irytacją

klienta. Sprzedawca uwierzył w siłę przekonywania, a zapo

mniał o konieczności słuchania i rozumienia swojego partnera.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że podstawą handlowania

nie jest gadanie, ale pytanie i uważne słuchanie klienta. A naj

ważniejszym narzędziem skutecznego słuchania jest parafraza.

Najkrócej mówiąc, polega ona na dokładnym powtórzeniu

zasadniczych sformułowań z wypowiedzi klienta. Zazwyczaj

zaczyna się od frazy:

Czy dobrze rozumiałem, że w pana interesie leży...?

Z tego, co pan powiedział, zrozumiałem, że zależy panu na...

Jak rozumiem, obawia się pan,że...

„NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Dialog, podczas którego parafraza użyta jest poprawnie

(z odniesieniem do interesów klienta), może wyglądać na

stępująco:

K.: Zależy mi na stałych dostawach.

H.: To ciekawe. A mógłby mi pan powiedzieć, dlaczego

akurat na tym panu szczególnie zależy?

K.: Proszę pana, klienci strasznie się denerwują, kiedy

nie mogą dostać towaru, do którego się przyzwyczaili.

A wtedy muszę wysłuchiwać od nich przykrych uwag,

czego bardzo nie lubię.

H.: Czy dobrze rozumiem, że chciałby pan nie być

narażany na krytyczne uwagi klientów, związane np.

z brakiem jakiegoś asortymentu?

K.: (kiwającgłową): Tak. Zgadza się.

H.: Czy jest jeszcze jakiś inny powód, dla którego

sprawa systematycznych dostaw jest dla pana tak ważna?

K.: Dobrze, że pan pyta. Owszem, jest taki powód.

Już wiele firm obiecywało mi na początku złote góry.

Potem znikały i nie wywiązywały się ze swoich

zobowiązań. A ja traciłem klientów i pieniądze.

Jaką mam pewność, że to się nie powtórzy?

H.: Rozumiem, że rozczarowała pana współpraca

z niektórymi firmami i obawia się pan, że to się może

powtórzyć w naszym przypadku.

K.: Tak, to chyba jest dla mnie najważniejsza sprawa.

H.: W związku z tym, czy zechciałby mi pan powiedzieć,

jakie gwarancje z naszej strony mogą zmniejszyć pana

obawy i zachęcić do rozpoczęcia współpracy?

Zauważ, że w tej rozmowie handlowiec nie użył ani jedne

go argumentu, a mimo to jest bliski nawiązania współpracy,

która uwzględnia interesy obu stron. Zaczyna bowiem rozu

mieć sytuację klienta. Wychodząc naprzeciw jego obawom

JAK

SŁUCHAĆ I NIE WCHODZIĆ Z KLIENTEM W POLEMIKĘ?

i wątpliwościom, może zawrzeć pozytywną transakcję i rozpo

cząć wspólne poszukiwania gwarancji handlowych, które by

łyby wystarczające dla klienta.

UWAGA! Parafraza w terminologii psychologicznej ozna

cza nazwanie interesów partnera, z dokładnym powtórzeniem

użytych przez niego sformułowań. Różni się więc od pojęcia

parafrazy używanego w literaturze, sztuce i języku potocznym.

Używamy parafrazy już kilkanaście lat, bo była także nie

zbędna w naszej pracy psychologicznej. Nie my pierwsi po

stanowiliśmy uczyć handlowców tej techniki. Ku naszemu

zdumieniu, część z nich twierdziła, że parafraza nie działa,

złości klientów, a wręcz szkodzi rozmowom handlowym.

Poprosiliśmy wówczas, żeby pokazali nam, jak jej używają.

Dzięki temu zrozumieliśmy, na czym polegają dwa najważ

niejsze błędy w stosowaniu parafrazy: odnoszenie się do sta

nowisk i interpretacje.

Błąd 1. Parafrazowanie stanowiska
K.: Ten towar mnie nie interesuje. (stanowisko)

H.: Dlaczego?

K.: Bo cena jest za wysoka. (też stanowisko)

H.: Aha. Czy dobrze rozumiem, że cena jest dla pana

za wysoka?

K.: Świetnie pan rozumie. Do widzenia.

Kolejna sytuacja:

K.: Zależy mi na stałych dostawach. (stanowisko)

H.: Czy dobrze rozumiem, że zależy panu na stałych

dostawach?

K. (z irytacją): No przecież mówię wyraźnie. Co pan, głuchy?

„NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Parafraza stanowiska często drażni klienta i nie wnosi do

rozmowy niczego nowego. Bywa też, że, stosując ją w taki spo

sób jak w pierwszej scence, handlowiec podkłada się klientowi,

bo koncentruje się na niewygodnym dla siebie temacie.

Przedmiotem parafrazy muszą być interesy klienta.

Nigdy nie zdarzyło nam się, aby poprawna parafraza zabu

rzyła przebieg rozmowy. Co więcej, zauważyliśmy, że im waż

niejszy interes partnera uda nam się celnie sparafrazować, tym

energiczniej on go potwierdza. Taka parafraza zazwyczaj skła

nia też klienta do rozwijania ważnego dla siebie tematu. Po

rusza bowiem sprawy, w które są zaangażowane jego emocje

i które dotykają jego potrzeb. Trudno, żeby to zignorował.

Wiemy, że parafrazy mogą wydawać się śmieszne i przesadne,

ale tylko komuś przysłuchującemu się rozmowie z zewnątrz,

bo nie dotyczą jego ważnych interesów. Klienta natomiast za

chęcają do mówienia o coraz ważniejszych sprawach.

Błąd 2. Interpretacja
Zamiast powtórzyć, jaki jest zasadniczy interes klienta, sprze

dawca wyciąga wnioski. Szczególnie irytujące jest, gdy inter

pretuje wypowiedź klienta w wygodny dla siebie sposób, pró

bując go skłonić do potwierdzenia swojego stanowiska. I choć

często handlowiec dobrze rozpoczyna rozmowę, zadając pyta

nie otwarte, to nie wykorzystuje tego, bo gubi go interpretacja.

H.: Co jest dla pana w tej chwili najważniejsze

w działalności firmy?

K.: Proszę pana, przede wszystkim muszę ograniczyć

koszty i straty.

H.: Rozumiem więc, że zależy panu na najtańszych

dostawcach. Świetnie się składa, bo moja firma jest jedną

z najtańszych na rynku.

JAK SŁUCHAĆ I NIE WCHODZIĆ Z KLIENTEM W POLEMIKĘ?

K.: Źle pan rozumie. Szukam dostawców wcale nie

najtańszych, ale renomowanych oraz dających najwyższe

gwarancje jakości i serwisu. Właśnie na tych najtańszych

przejechałem się finansowo.

Sądzimy, że sprzedawcy znacznie bardziej opłacało się do

kładnie dopytać, co klient ma na myśli, mówiąc o ograniczeniu

kosztów, niż wyciągać pochopne i wygodne dla siebie wnioski.

W handlowaniu interpretacje nie przynoszą korzyści, bo za

zwyczaj są nietrafione lub zbyt ogólne i budzą irytację klienta.

A nawet wtedy, kiedy klient zgadza się z nimi, stwarzają wra

żenie, że mądrzejszy handlowiec poucza głupszego klienta. To

także nie jest korzystna relacja i rzadko się opłaca, ponieważ

klientowi trudno z niej czerpać satysfakcję i zadowolenie.

Robiąc parafrazę, musisz pamiętać, że Twoją intencją po

winno być zrozumienie interesów klienta, a nie ocenianie ich,

komentowanie i polemika z nim.

Nawet jeśli rozmówca w odpowiedzi na Twoje pytanie bę

dzie mówił rzeczy, z którymi głęboko się nie zgadzasz, nie

dyskutuj z nim. Daj sobie czas, wysłuchaj go i zrób parafrazę

jego interesów. Przestrzeganie tej zasady uchroni Cię przed

destrukcyjnymi zachowaniami wobec klienta.

„ NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Parafraza. I co dalej?

Jak zauważyłeś, parafraza jest pytaniem-prośbą o potwierdze

nie, czy właściwie zrozumiałeś interesy swojego partnera. Nie

stety, handlowcom często się zdarza, że po zrobieniu parafra

zy nie czekają na reakcję klienta lub ignorują ją. Tłumaczą się

często presją czasu. Mówią także, że trudno im znieść ciszę,

gdyż czują się odpowiedzialni za kierunek rozmowy i ostatecz

ny, szybki sukces. Działając w ten sposób, przekreślają sens

parafrazy, której najważniejszym zadaniem jest zrozumienie

klienta i podążanie za tokiem jego myślenia.

Reakcją na parafrazę: „Czy dobrze rozumiem, że w pana

interesie leży...?" — może być ze strony klienta potwierdzenie,

zaprzeczenie albo sygnał „tak, ale..."

Potwierdzenie

Jeżeli klient wyraźnie i jasno zgadza się z Twoją parafrazą,

warto zachęcić go do mówienia o innych interesach. Można

to zrobić, zachowując milczenie lub zadając pytania:

„Co jeszcze w tej sprawie jest dla pana ważne?"

„Dlaczego tak bardzo panu na tym zależy?"

Zaprzeczenie

Kiedy klient nie zgadza się z Twoją parafrazą, kręci głową,

mówi: „Źle mnie pan zrozumiał. Nie o to dokładnie mi cho

dziło" — nie irytuj się ani nie zniechęcaj. Spokojnie poproś

o wyjaśnienie tych interesów, których nie zrozumiałeś. W ten

sposób potwierdzisz swoją intencję, że chcesz go zrozumieć,

a nie przekonać. Możesz np. powiedzieć:

„Słyszę, że źle pana zrozumiałem. Chcę właściwie zrozu

mieć pańskie potrzeby. Czy mógłby mi pan jeszcze raz powie

dzieć, dlaczego realizacja tego celu jest dla pana taka ważna?".

PARAFRAZA. I CO DALEJ?

„Tak, ale..."

Kiedy po Twojej parafrazie klient z wahaniem mówi: „No

tak, właściwie o to mi chodziło", „Można to i tak nazwać",

„Zasadniczo oddałeś moje intencje" — to oznacza, że ma

wątpliwości, czy go zrozumiałeś, a Twoja parafraza niedo

kładnie odzwierciedliła jego interesy. Nie warto takiego sygnału

ignorować, a zwłaszcza nie opłaca się skłaniać klienta argu

mentami do wyzbycia się wątpliwości. Trzeba się dowiedzieć,

czego one dotyczą:

„Widzę, że ma pan wątpliwości. Chyba nie do końca pana

zrozumiałem. Czy mógłby mi pan wyjaśnić, o co chodzi?".

Z doświadczenia wiemy, że właśnie wtedy klient ujawnia

swoje najistotniejsze interesy.

Na koniec, jeszcze raz chcemy podkreślić znaczenie para

frazy w negocjacjach handlowych.

• Przede wszystkim chroni Cię ona przed pułapką gadania

i destrukcyjnych reakcji: oceniania, dobrych rad,

przekonywania klienta.

• Jest też dla partnera sygnałem Twojej uwagi, szacunku

i zainteresowania jego potrzebami. Parafraza daje

gwarancję właściwego zrozumienia intencji oraz

interesów klienta.

• Skłania ludzi do mówienia o sprawach, które są dla nich

ważne, oraz ułatwia kierowanie rozmową.

Ponieważ ta książka dotyczy handlowania, nie chcemy po

święcać parafrazie zbyt dużo miejsca, choć bardzo ją cenimy

i w kolejnych przykładach będziemy prezentować możliwości

jej wykorzystania. Zainteresowanych poszerzeniem wiedzy na

ten temat zapraszamy do lektury naszej książki o negocjacjach

Docenić konflikt.

CZĘŚĆ II

DEBIUTY HANDLOWE

Pierwszy kontakt z klientem

ebiuty to wstępna faza negocjacji handlowych. Jest

szczególnie ważna, kiedy spotykasz klienta po raz

pierwszy, ponieważ wrażenie, jakie zrobisz, będzie

mocno wpływać na wasze dalsze kontakty.

Wiele firm nie rozumie istoty pierwszego kontaktu z klien

tem, koncentrując się głównie na powierzchownych aspektach

wyglądu i zachowania handlowca. Są to ważne sprawy, często
opisywane w służbowych regulaminach. Ale nawet najbardziej

elegancki garnitur, najczystsze buty i sztampowe, grzeczno
ściowe formułki nie wystarczą do zjednania klienta.

Żeby dobrze rozegrać debiuty handlowe, musisz umieć:

• nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta,
• poradzić sobie z zagrywkami debiutowymi,
• dostosować się do typu klienta.

PIERWSZY KONTAKT Z KLIENTEM

Sposób, w jaki handlowiec zachowuje się podczas pierw

szego spotkania, jest dla klienta sygnałem, jak będzie trakto

wany w przyszłości. Czy spotkał prześladowcę, który będzie

zalewał go potokiem argumentów, wciskał mu produkty, mą
drzył się i chciał wykorzystać? Czy też będzie miał do czynie
nia z partnerem, który będzie go słuchał i rozumiał, aby za
proponować biznes korzystny dla obu stron?

Złe rozegranie debiutów mści się wieloma nieporozumie

niami podczas dalszych etapów współpracy.

Zbuduj ludzki kontakt

i zainteresuj się

potrzebami klienta

a wszystkich naszych warsztatach zachęcamy handlow

ców, aby zobaczyli w swoim kliencie przede wszyst

kim człowieka, a nie źródło przyszłych dochodów.

O wiele łatwiej prowadzić interesy, kiedy spotkanie rozpocz

niemy od sprawienia przyjemności klientowi, rozmawiając na

ważne dla niego tematy. Warto więc zagajać po ludzku:

• zapytać o sukcesy i kłopoty klienta,
• docenić jego zalety jako szefa i kupca,
• nawiązać do jego ważnych życiowych spraw (wakacje,

hobby, dzieci),

• dać wyraźne sygnały, że zależy nam na nim, i odsłonić

własne interesy.

Zanim więc przejdziesz do sprzedaży swojego towaru lub

usługi, zacznij np. w taki sposób:

„Słyszałem, że otwiera pan nową filię. Serdecznie gratuluję.

Jak się panu udało zdobyć lokal w tak dobrym punkcie?"

„Ma pan bardzo miłą i kompetentną sekretarkę. Jak pan

wyszukuje takich fajnych pracowników?"

„Jest pan ładnie opalony. Jak pan spędzał urlop w to desz

czowe, beznadziejne lato?"

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SIĘ POTRZEBAMI KLIENTA

„Bardzo zależy mi na współpracy z pana prestiżową firmą

i z panem osobiście jako doświadczonym fachowcem. Co

pan na to?"

Jak zauważyłeś, każde zagajenie kończy się pytaniem, które

ma zachęcić klienta do mówienia. Są to pytania otwarte, któ

re, w odróżnieniu od pytań zamkniętych, trudno skwitować

zdawkowym „tak" lub „nie".

W początkach naszego handlowania, kiedy postanowili

śmy nauczyć się zawierania pozytywnych transakcji, nam też

trudno było przestać mówić. Zapominaliśmy o prostej zasa

dzie, że większość ludzi chce się czuć ważna i woli mówić, niż

słuchać.

Moment pierwszego kontaktu handlowego jest trudny dla

obu stron. Klient nie ufa sprzedawcy i często podejrzewa go

o różne złe zamiary. Myśli sobie: „Będzie wywierał na mnie

presję, chce mnie wykorzystać, zajmie mi dużo czasu".

Handlowiec natomiast, bojąc się spotkania, często myśli:

„Nie będzie chciał ze mną rozmawiać, muszę go przekonać,

na pewno konkurencja przedstawiła mu bardziej atrakcyjne

warunki".

W wyniku tych fantazji klienci najczęściej nieufnie traktują

oferenta, a handlowcy próbują poradzić sobie z lękiem, zaga

dując klienta. Namawiają go do zakupu, opowiadają o ewen

tualnych rabatach, przewadze nad konkurencją, niezwykłych

parametrach technicznych towaru. A właśnie wtedy powinni

zadawać pytania i uważnie słuchać, aby zrozumieć sytuację

klienta i dopasować swoje propozycje do jego potrzeb.

Jakże często się zdarza, że taka wstępna rozmowa wygląda

następująco:

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SIĘ POTRZEBAMI KLIENTA

Handlowiec: Dzień dobry. Jestem przedstawicielem

firmy „Wspaniałe Obuwie". Mam do sprzedania świetne

brazylijskie buty. Gwarantujemy najwyższą jakość

i wyjątkową cenę. Ludzie rozchwytują te buty.

Mogę przedstawić atesty i wyniki badań wśród klientów.

Klient: Proszę pana, mnie to nie interesuje. Nie mam

czasu. Mam inne sprawy na głowie.

H.: Ale to przecież wyjątkowa okazja. Te buty są bardzo

tanie. Za chwilę cena pójdzie w górę i będzie pan żałował.

Pana konkurencja wzięła już 500 par. Może się jednak

pan zdecyduje?

K.: Proszę pana, ja już mam dostawcę bardzo dobrych

butów. Nie będzie mi pan mówił, jak mam robić interesy.

Nie przywykłem brać towaru z niepewnego źródła.

Żegnam!

H.: Ależ one się świetnie sprzedają. Zrobi pan

wspaniały interes.

K.: No dobrze, niech pan zostawi wizytówkę.

Jak będziemy potrzebować, to zadzwonię.

H.: Naprawdę, dziwię się panu, że odrzuca pan tak

wspaniałą ofertę. Ostatecznie mogę jeszcze zejść z ceny.

K.: Słusznie by pan zrobił, bo cena nie wydaje mi się zbyt

atrakcyjna. Ale proszę dać mi spokój. Mam ważniejsze

sprawy na głowie.

Sprzedawcy po takiej rozmowie są często wściekli, tracą za

pał handlowy, myślą o kliencie, że to „beton", i mają poczu

cie, że nic więcej nie da się zrobić. A przecież nie wykorzystali

wielu szans, jakie stworzyło to krótkie spotkanie.

W powyższym przykładzie handlowiec całkowicie skupił

się na towarze, a nie na swoim partnerze. Klient dał mu kilka

konkretnych sygnałów o swoim obecnym stanie psychicznym

i określił także kontekst sytuacji: mówił o braku czasu, okazywał

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SIĘ POTRZEBAMI KLIENTA

zniecierpliwienie i brak zaufania, podkreślał potrzebę doce

nienia. Sprzedawca wszystko to zignorował.

Handlowiec, chcąc nawiązać kontakt i wykazać zaintereso

wanie klientem, mógł się odnieść do każdej z tych spraw.

Do braku czasu:

„Rozumiem, że jest pan zajęty. Ja też bywam w podobnej

sytuacji i nie lubię, jak ktoś mi wtedy przeszkadza. Czy

może poświęcić mi pan teraz tylko pięć minut lub umówić

się na inny dogodny dla pana termin?"

Do zniecierpliwienia:

„Widzę, że jest pan zajęty i chyba czymś pana zniecierpliwi

łem. Co się stało? Może mogę być jakoś przydatny?"

Do potrzeby zaufania:

„Rozumiem, że nie może mieć pan do mnie jeszcze zaufa

nia. Ale co stanowiłoby dla pana wystarczającą gwarancję?

Cieszę się, że pan dba o jakość towaru i troszczy się o swo

ich klientów. Nam także na tym zależy."

Do prestiżu i docenienia:

„Przepraszam, jeśli czymś pana uraziłem. Nie miałem takie

go zamiaru. Po prostu bardzo przejmuję się tą rozmową,

ponieważ zależy mi na współpracy z pana wspaniałym

sklepem."

Do lojalności wobec dostawców i klientów:

„Doceniam pańską lojalność wobec dotychczasowego kon

trahenta i potrzebę stałych, pewnych dostaw. Pod jakimi

warunkami byłby pan skłonny rozważyć możliwość współ

pracy także z moją firmą?"

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SIĘ POTRZEBAMI KLIENTA

Po każdej takiej interwencji handlowcy muszą wytrzymać

ciszę i czekać na odpowiedź klienta. Niestety, najczęściej czują

się zobowiązani do szybkich reakcji i przekonywania o atrak

cyjności swojej oferty. Tymczasem cisza jest wspaniałym spo

sobem skłonienia klienta do mówienia, choć posługiwanie się

nią wymaga treningu.

Sprzedawca może również zadać kilka pytań, które wciągną

potencjalnego klienta w rozmowę: o sklep, o rodzaj klientów,

o wymagania stawiane dostawcom, o konkretne warunki ewen

tualnej współpracy.

Podczas pierwszego kontaktu z klientem, którego chcesz

zdobyć, musisz się do niego dopasować, docenić go i skłonić,

żeby zechciał mówić o sobie. Jeśli udało Ci się przykuć jego

uwagę i nie wyrzucił Cię za drzwi, napotykasz często opór

w postaci typowych dla debiutów zagrywek klienta.

Debiutowe gry klienta

debiutach klienci używają kilku gier, które wprawia

ją wielu handlowców w popłoch i wywołują destruk

cyjną reakcję. Pamiętając o tym, możesz się przygo

tować i mieć w zanadrzu sprawdzone kontrtaktyki. Wstępne

zagrywki, które klient stosuje przy pierwszym kontakcie, to:

„Nie mam czasu".

„Nie jestem zainteresowany".

„Interesuje mnie wyłącznie...".

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Gra „Nie mam czasu"

W obliczu tej gry klienta większość handlowców reaguje na

dwa sposoby, oba destrukcyjne. Jedni próbują gorączkowo

przedstawić ofertę:

Klient (nerwowoprzejadając papiery): Proszę mi szybko

zreferować, z czym pan przyszedł. Mam dla pana tylko

kilka minut czasu.

Handlowiec: Parę minut to bardzo niewiele, ale postaram

się powiedzieć panu wszystko, co najważniejsze. Jestem

przedstawicielem prestiżowej zachodniej firmy. Działamy

w naszej branży od wielu lat. Mamy następujące produkty...

(tra ta ta...). Oferujemy bardzo atrakcyjne warunki

współpracy, które pana firmie przyniosą na pewno

rozliczne korzyści... (bla, bla, bla...).

K. (znudzony): To bardzo interesujące, ale ja już nie mam

więcej czasu. Proszę zostawić materiały. W razie potrzeby

odezwiemy się do państwa.

Inni handlowcy (zwłaszcza przedstawiciele tzw. prestiżo

wych firm) czują się lekceważeni i reagują pretensjami, próbu

jąc wpędzić klienta w poczucie winy.

K.: Umówiłem się z panem na tę rozmowę, ale mam

dosłownie tylko kilka minut. Proszę mi szybko przedstawić

ofertę pańskiej firmy.

H.: No jak to? Przecież pan się ze mną umówił na poważną

rozmowę. Czuję się zaskoczony. Ja nie jestem w stanie

zreferować tak obszernego tematu w kilka minut.

K. (zirytowany): Proszę pana, to już jest pański kłopot,

a przypominam, że czas płynie.

H.: Jeszcze mi się nie zdarzyło, żeby ktoś mnie tak

potraktował!

GRA „NIE MAM CZASU"

Kiedy klient działa na Ciebie presją czasu lub brakiem uwagi,

najczęściej robi to z trzech powodów:

• rzeczywiście znalazł się w trudnej sytuacji i musi pilnie

załatwić coś bardzo ważnego,

• chce uzyskać od Ciebie jak najwięcej informacji, nie od

słaniając swoich interesów,

• przewiduje, że ta rozmowa będzie schematyczna, mało

interesująca i że będziesz wywierał na niego presję, więc

próbuje się ochronić i wypchnąć Cię za drzwi.

Na początku rozmowy nigdy nie możesz być pewien, o któ

ry powód naprawdę chodzi.

W naszym przekonaniu ustawiczny brak czasu to najrzad

szy powód wywierania presji na handlowca. Twoi kontrahenci

to najczęściej szefowie, którzy dobrze organizują sobie czas

i potrafią odwołać niewygodne dla siebie spotkanie. Nie wpę

dzaj więc klienta w poczucie winy ani nie zaczynaj pospiesznej

prezentacji, bo w tak krótkim czasie nie powiesz nic ciekawe

go. Odezwij się po ludzku, zainteresuj się sprawami klien

ta i miej na uwadze swoje interesy:

K.: Wiem, że byliśmy umówieni na dłuższą rozmowę.

Przepraszam pana bardzo, ale mam tylko kilka minut.

H.: Bardzo żałuję, bo byłem przygotowany na pełną

prezentację mojej oferty. Czy mogę w tej sytuacji zadać

panu trudne pytanie?

K.: Proszę bardzo.

H.: Co takiego się stało, że ma pan dla mnie tak

mało czasu?

K.: Niespodziewanie przyjechał zachodni właściciel

i zarządził spotkanie dyrektorów.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

H.: Rozumiem pana sytuację i chciałbym się umówić

na następne dłuższe spotkanie. Jeśli jednak mamy kilka

minut, postaram się je tak wykorzystać, aby jak najlepiej

przygotować się do naszej drugiej rozmowy. Czy mogę

panu zadać kilka pytań, żeby zrozumieć pańskie interesy?

Jeszcze raz przypominamy, że kiedy masz do dyspozycji

naprawdę tylko kilka minut — nie daj się wpuścić w gadanie,

tylko wykorzystaj je na zbieranie informacji o kliencie.

Przy zagrywce klienta — „nie mam czasu", Twoim najważ

niejszym zadaniem jest wzbudzenie zainteresowania partnera

i skłonienie go, żeby zaczął mówić na jakikolwiek temat. Nie

osiągniesz tego, klepiąc szybko stereotypowe formułki czy wpę

dzając go w poczucie winy.

Wielokrotnie zdarzało nam się, że klient, który rozpoczął

rozmowę od stwierdzenia: „Nie mam dla pana czasu. Mogę

poświęcić panu tylko pięć minut", spędzał z nami dwie go

dziny i nie żałował tego. Rozmowa nie toczyła się jednak wo

kół sprzedaży naszych usług, lecz dotykała nurtujących go

problemów.

Klient stawia handlowców w niedoczasie, gdyż boi się pre

sji z ich strony i nie chce słuchać długich przemówień panów

sprzedawców. Nie chce też rozmawiać na tematy, które go nie

interesują. Próbuje również w ten sposób osłabić handlowca,

zmusić go do szybkiego odkrycia kart, a przy okazji testuje je

go profesjonalizm. Aby nie ulec tej grze, musisz pamiętać

o zasadzie „czas to pieniądz". Oznacza ona, że im dłużej to

klient będzie mówił, tym większą masz szansę na zawarcie

z nim pozytywnej transakcji.

Przypominamy też, że Twój klient spotyka wielu handlow

ców, którzy starają się nawiązać z nim współpracę, więc mu

sisz pozytywnie wyróżnić się na tym tle.

GRA „NIE MAM CZASU"

Sądzimy, że ważne dla klienta tematy rozmowy można

znajdować przynajmniej na trzy sposoby.

Doceniaj klienta oraz prawdziwe walory jego firmy, pro

duktu lub pracowników:

„Ma pan bardzo ładne biuro."

„Gratuluję sukcesu na ostatnich targach."

„Doceniam wiedzę pana pracowników na temat merchan-

disingu. Jak pan znajduje i szkoli takich ludzi?"

Stosuj pytania „otwieracze":

„Jak udało się panu osiągnąć taki sukces?"

„W jaki sposób radzi pan sobie z konkurencją?"

„Co decyduje o sukcesie w pana branży w nowej polskiej

rzeczywistości?"

„Czy udaje się panu mieć wolny czas i jak go pan najchęt

niej spędza?"

Są to pytania, na które klienci szczególnie chętnie odpowia

dają. Dotyczą one najczęściej ich ambicji, kariery zawodowej,

sukcesów, marzeń i problemów. Sądzimy, że każdy handlo

wiec powinien szukać własnych „otwieraczy". Nam np. świet

nie służy wspólne narzekanie z klientem: „Chyba niełatwo

prowadzić hurtownię przy takiej konkurencji i ciągle zmienia

jących się przepisach, prawda?"

Odnoś się do tego, co przykuwa uwagę klienta.

Nazywamy to podążaniem za procesem i wydaje nam się, że

jest to najbardziej naturalny i skuteczny sposób zjednania klien

ta. Reagując na to, co sygnalizuje klient, możesz go skłonić do

mówienia bez konieczności wymyślania atrakcyjnych tematów.

Kiedy klient np. przegląda papiery, pisze na komputerze lub

mówi, że nie ma czasu — nie warto tego ignorować.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Zwrócenie uwagi na to, czym klient jest zaabsorbowany,

może być początkiem ważnej rozmowy i okazją do pozna

nia jego interesów.

K.: (nerwowo przeglądając dokumenty): Przepraszam, ale mimo

to, że się umówiliśmy, mam dla pana tylko pięć minut.

H.: Szkoda. Widzę, że trafiłem nie w porę. Wobec tego,

nie zamierzam pana absorbować swoimi sprawami.

Chciałbym się tylko dowiedzieć, co się stało, że ma pan

dla mnie tak niewiele czasu?

K.: A, wie pan, mam za chwilę ważne posiedzenie

zarządu, nagłą wizytę w urzędzie skarbowym, a jeszcze

na dodatek zepsuł mi się samochód.

H.: To rzeczywiście trudna sytuacja. Ja też nie znoszę

wizyt w urzędzie skarbowym. Czy mogę jakoś panu

pomóc? Może gdzieś pana podrzucić?

Po takiej interwencji klient może czuć, że został potrakto

wany podmiotowo. Dostał sygnał, że jego szczególna sytuacja

została zauważona i zrozumiana przez handlowca. Sprzedaw

ca nie dał się wciągnąć w pułapkę pośpiesznej prezentacji to

waru, która zapewne wzbudziłaby tylko irytację klienta.

GRA „TO MNIE NIE INTERESUJE"

Gra „To mnie nie interesuje"

Jest to gra, której szczególnie obawiają się handlowcy. Po ta

kim tekście wycofują się, obrażają na klienta albo zaczynają go

energicznie przekonywać. Boją się straconego kontraktu, utra

ty prowizji, zmarnowanego czasu i szefa, który ich rozliczy.

Wychodzą od klienta sfrustrowani i nie znają powodów, dla

czego spotkali się z odmową.

Przedstawiciele handlowi Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH

nie są przez nas rozliczani z wielkości sprzedaży. Kiedy klient

nie chce kupić naszej usługi, muszą wiedzieć, dlaczego nie

sprzedali. Wymagamy od nich parafrazy kilku ważnych inte

resów klienta, które spowodowały, że nasza oferta w tym mo

mencie była dla niego nieopłacalna.

Chcemy podkreślić, że nasi pracownicy muszą przedstawić

nam interesy klienta, a nie tylko jego stanowisko. Nie zadowa

la nas np. stwierdzenie: „Nie wziął, bo było za drogo". Zaak

ceptujemy tylko informacje w rodzaju:

„Klient obawia się, że związki zawodowe rozliczą go ze zbyt

dużych wydatków na szkolenie dla kadry kierowniczej."

„Zachodni właściciele nie mają zaufania do polskich firm

i chcieliby mieć pewność, że nie poniosą zbyt dużego ryzyka."

„Firma się reorganizuje i dyrektor handlowy nie chce inwe

stować w tej chwili zbyt dużych pieniędzy w ludzi, którzy

będą musieli odejść."

Nasi handlowcy są także zobowiązani do zawarcia pozy

tywnej transakcji. Muszą sprawić, żeby klient z sympatią wspo

minał ich wizytę i nie czuł niechęci przed ewentualnym na

stępnym spotkaniem.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

To żadna sztuka sprzedawać towar klientowi, który o nim

marzy i jest gotów szybko zgodzić się na warunki dyktowane

przez Twoją firmę.

Prawdziwe handlowanie zaczyna się od momentu, kiedy

klient ma wątpliwości, stawia opór i rozpoczyna swoje gry.

Jeśli klient mówi: „Nie jestem zainteresowany" — musi mieć

ku temu ważne powody, których zbyt łatwo i szybko Ci nie

ujawni. Twoim zadaniem jest dotrzeć do jego obaw i potrzeb,

aby zrozumieć warunki, pod którymi byłby gotów rozpocząć

jakiekolwiek negocjacje i współpracę. Przyjrzyjmy się więc

dwóm sytuacjom, w których możesz się znaleźć:

• kiedy chcesz zdobyć nowego klienta,
• kiedy rozmawiasz ze swoim stałym odbiorcą.

Przykład 1
Handlowiec (przedstawiciel firmy reklamowej) umówił się

telefonicznie na pierwsze spotkanie z nowym klientem i tak

rozpoczyna się ich rozmowa:

K.: Umówiłem się z panem, bo bardzo mnie pan

namawiał, ale uprzedzam, że nie jestem zainteresowany

pana ofertą.

H.: Zapewniam, że nie będę pana do niczego przekonywał.

Byłbym jednak bardzo zobowiązany, gdyby pomógł

mi pan zrozumieć, dlaczego pańska firma nie jest

zainteresowana współpracą z nami?

K.: Wie pan co? Powiem panu. Sądzę, że współpraca

z innymi mediami będzie tańsza i bardziej opłacalna.

H.: A co to dla pana znaczy „bardziej opłacalna"?

K.: To chyba oczywiste. Chodzi o stosunek ceny do

liczby klientów, którzy zetkną się z reklamą naszych

produktów.

GRA „ TO MNIE NIE INTERESUJE "

Ten handlowiec zaczął w taki sposób. Ale można, jak się do

myślasz, zadać jeszcze wiele innych pytań, które dotyczą waż

nych interesów klienta i skłonią go do mówienia np.: „Co pan

sądzi o skuteczności reklamy w ogóle?", „Jaki rodzaj klientów

chce pan przyciągnąć i dlaczego?", „Jakich gwarancji pan po

trzebuje, żeby uznać, że ta reklama jest dla pana opłacalna?",

„Co mogłoby skłonić pana do współpracy?". A wreszcie trud

ne, lecz bardzo interesujące pytanie: „Dlaczego, mimo braku

zainteresowania, zdecydował się pan poświęcić mi swój czas?

Dlaczego pan się ze mną umówił?".

Pamiętaj jednak, że aby klienci odpowiadali na te pytania,

muszą mieć pewność, że nie będziesz na nich naciskał i wy

korzystywał ich odpowiedzi do udowodnienia swoich racji ani

namawiał do zakupu. Powinni dostać od Ciebie wyraźny sy

gnał, że kieruje Tobą wyłącznie chęć zrozumienia ich sytuacji

oraz interesów:

„Pytam nie po to, żeby pana do czegokolwiek przekonać.

Chcę tylko zrozumieć specyfikę pana sytuacji.

Zapewniam, że nie będę pana skłaniał do zakupu, o ile

nie uzna pan, że jest on korzystny dla pańskiej firmy."

Przykład 2
Do obsługiwanej od dawna apteki przychodzi z kolejną,

rutynową wizytą przedstawiciel firmy farmaceutycznej, pod

czas której ma zamiar uzupełnić towar. Pani magister wita go

już w progu niezbyt zachęcającym zawołaniem:

— Panie Janku, miło pana widzieć, ale niepotrzebnie się

pan fatygował. Mam pełny asortyment produktów pana firmy

i nie jestem niczym więcej zainteresowana. Proszę mnie do ni

czego nie namawiać.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Wielu handlowców w podobnej sytuacji widzi tylko taką

alternatywę: albo wyjść ze sklepu i narazić się szefowi, który

naciska, żeby zwiększyć sprzedaż, albo wciskać klientowi ko

lejną partię towaru, narażając się na jego irytację i pretensje, że

niepotrzebnie zamraża pieniądze w wolno schodzącym pro

dukcie.

Oczywiście, nie warto wciskać klientowi towaru na siłę ani

wychodzić od niego bez zawarcia pozytywnej transakcji. Być

może niczego mu w tym momencie nie sprzedasz, ale musisz

zadbać o różne jego i swoje interesy.

Podtrzymaj sympatyczny kontakt:

„Miło mi, że się z panią zobaczyłem. Widać, że kiedy sze

fowa jest w aptece, to wszystko chodzi jak w zegarku".
Zainteresuj się problemami i sukcesami klienta — zwłasz

cza tymi, które są związane z Twoim produktem i firmą:

„Słyszałem, że miała pani ostatnio jakieś kłopoty z naszą

hurtownią. Co się stało?" .
Sprawdź, w czym możesz być pomocny:

„Czy mi się zdaje, czy ma pani jakiś kłopot? Czy mogę zrobić

szkolenie dla personelu i pomóc w ustawieniu produktów?"

Jeżeli chcesz się naprawdę dobrze wywiązać z zadań posta

wionych przez firmę, to Twoim celem nie może być tylko

zwiększanie ilości towaru w sklepie klienta. Musisz mu po

móc lepiej sprzedawać Twoje produkty. To jest wasz wspólny

interes. Możesz go zrealizować przez merchandising, szkole

nie personelu, pomoc oraz wzbudzanie życzliwości właściciela

i pracowników do Ciebie i Twojej firmy.

PRZEJMOWANIE KLIENTA OD KONKURENCJI

Przejmowanie klienta od konkurencji

Bardzo często klient mówi: „Nie interesuje mnie pana propo

zycja, bo współpracuję już z pana konkurencją i jestem z niej

zadowolony".

Większość handlowców czuje się w tej sytuacji bezradna i wy

cofuje się szybko z rozmowy lub zaczyna przekonywać klienta:

Handlowiec: Proponuję panu współpracę z naszym

nowoczesnym bankiem.

Klient: To mnie nie interesuje. Ja jestem zadowolony

ze swojego banku.

H.: Panie prezesie, oferujemy produkty, których oni na

pewno nie mają. My jesteśmy uniwersalnym bankiem,

dysponujemy świetną kadrą i na pewno możemy spełnić

wszystkie pana oczekiwania.

(Przekonywanie, mówienie źle o konkurencji i składanie pochopnych
obietnic)

K.: Proszę pana, wszystkie banki tak mówią. A tak

konkretnie, to co macie takiego, czego inni nie mogliby

mi zaoferować?

H.: Mamy szeroką sieć oddziałów w całej Polsce i to się

panu na pewno przyda.

K.: Nie, to nie jest dla mnie takie ważne.

H.: W takim razie polecam panu home banking.

(Handlowiec w dalszym ciągu nie zadaje pytań i strzela w ciemno)

K.: Niestety, to też mnie nie interesuje. Widzę, że nie jest

pan najlepiej przygotowany do tej rozmowy, więc chyba

szkoda naszego czasu.

Pamiętaj, że przejmowanie klienta od konkurencji to bardzo

delikatna sprawa. Nie możesz przekonywać klienta i liczyć na

to, że łatwo przejdzie do Ciebie. Za dużo ma do stracenia i nie

chce ponosić niepotrzebnego ryzyka. Przejmowanie klienta

DEBIUTOWE

GRY KLIENTA

to długotrwały proces, więc Twoim zadaniem jest zdobycie

przyczółka. Możesz próbować zrobić to na kilka sposobów.

H.: Powiedział pan, że nie jest pan generalnie

zainteresowany współpracą z naszym bankiem,

więc chciałbym zapytać, dlaczego był pan łaskaw

spotkać się ze mną i poświęcić mi swój cenny czas?

(Uświadamiamy klientowi, że musi mieć jakieś powody,
dla których się z nami spotkał)

K.: Wie pan, próbuję być na bieżąco z nowościami

na rynku bankowym.

H.: A co pana prezesa szczególnie interesuje?

(Początek pytań na temat interesów klienta)

Możesz też zacząć w inny sposób:

H.: Szanowny panie prezesie, wspomniał pan, że jest

pan zadowolony ze swojego banku. Czy wolno mi

zapytać, czym szczególnie zasłużył sobie na taką opinię?

K.: Powiem panu. Pracownicy tego banku dogadują się

dobrze i szybko z moim działem księgowym i kilka razy

zachowali się bardzo lojalnie w trudnej dla mnie sytuacji.

H.: Czy dobrze rozumiem więc, że we współpracy

z bankiem szczególnie ważne są dla pana dobre stosunki

z księgowością i lojalność wobec pana.

(Parafraza interesów klienta)

K.: Tak, zgadza się.

H.: W takim razie chciałbym zapytać, czy widzi pan

możliwość rozpoczęcia współpracy w jakimkolwiek

zakresie także z naszym bankiem, bez naruszania

lojalności i komplikowania pracy działu księgowego?

(Próba zdobycia przyczółka, z uwzględnieniem interesów klienta)

GRA

„INTERESUJE MNIE WYŁĄCZNIE..."

Gra „Interesuje mnie wyłącznie..."

Klienci często mówią:

„Proszę pana, ja rozumiem, że pan by mi chciał wcisnąć

swój towar, ale mnie interesuje tylko cena. I tylko o tym bę

dziemy rozmawiać. Jeżeli ma pan niższą od innych, to biorę,

jeżeli nie, to nie".

Niekiedy przedmiotem podobnych zagrywek klienta jest

nie cena, ale np. termin płatności, wyposażenie sklepu, termin

dostaw, wyłączność dystrybucji. W wyniku takiego stanowczego

żądania klienta wielu handlowców próbuje naciskać na swoich

przełożonych, aby zgodzili się na ustępstwa. A przecież jeszcze

nie wiadomo, o co chodzi. Nie rozumiejąc interesów, prze

chodzą od razu do ostatniego etapu negocjacji handlowych

— do targowania się. I to na dodatek na poziomie stanowisk.

Klient ma prawo do dowolnych zagrywek. Zdumiewające

jest jednak to, jak handlowcy łatwo w nie wierzą. Cena jest

bardzo ważna, ale nigdy nie jest jedynym powodem dokona

nia transakcji. Rzadko też jest najważniejsza. Gdyby tak było,

zniknęłyby np. drogie sklepy w centrach miast, a sprzedaż od

bywałaby się głównie na bazarach.

Jeśli w jakiejś branży decydowałyby jedynie terminy płat

ności, firma, która zaproponowałaby najdłuższe, wygrałaby

z konkurencją i została monopolistą na rynku. Chyba sam ro

zumiesz, że po to, aby wykosić przeciwników handlowych

i zostać monopolistą, nie wystarczą najniższe ceny lub naj

dłuższe terminy płatności. Zagrywka klienta: „Interesuje mnie

tylko cena" — to stanowisko. Ty musisz „dobrać się" do jego

interesów:

K.: Proszę pana, najważniejsza jest cena. Tylko ona się liczy

w naszej branży. A pan ma za drogi produkt.

(Jeżeli uwierzysz w to, co klient mówi na dzień dobry, przegrałeś.

Zaczniesz kombinować, jak mu dać ekstra bonifikatę, jak namówić

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

szefa działu handlowego do obniżki ceny. W ten sposób wpadniesz

w pułapkę, którą klient na Ciebie zastawił. Staniesz się jego
darmowym pracownikiem. Zamiast się denerwować i gorączkowo

przekonywać rozmową, spróbuj zmusić go do mówienia o interesach.)

H.: Rozumiem, że cena jest dla pana bardzo ważna.

Ale chciałbym wiedzieć, co jeszcze liczy się dla pana przy

wyborze kontrahenta?

Jeżeli po takim Twoim wejściu klient nadal uparcie twier

dzi „Tylko cena naprawdę się liczy", możesz spróbować po

dejść go z innej strony:

H.: No, dobrze. A jeżeli dwie firmy dają panu ofertę bardzo

zbliżoną cenowo, a tak przecież często się dzieje w branży,

to co wtedy zdecyduje o pana ostatecznym wyborze?

Kiedy klient konsekwentne gra twardziela, próbując znie

chęcić Cię do rozmowy lub zmusić do wielkich ustępstw, war

to mieć w zanadrzu jeszcze inną kontrtaktykę. Przedstawiamy

tu jedną z nich, którą nazywamy „handlowiec-sierotka":

H.: Widzę, że mam do czynienia z bardzo doświadczonym

handlowcem. Ja dopiero startuję w tym zawodzie

i rozpoznaję rynek. Proszę mi powiedzieć, dlaczego

w tej branży cena jest aż tak ważna? Będę panu bardzo

wdzięczny za każdą uwagę.

Niejeden twardziel „popłynął" na tym numerze i przez pół

godziny dokształcał „sierotkę", a przy okazji mówił o wielu

swoich ważnych interesach. Broniąc się przed tą powszechną

zagrywką klientów: „Interesuje mnie tylko cena", Ty też się za

stanów, czy kupujesz wyłącznie ze względu na cenę?

Typy klienta.

Jak je rozpoznać

i dopasować się do nich?

ajczęściej handlowcy rozumieją, że ich klienci są

różni, że nie ma dwóch takich samych osób. Lecz

mimo to, zdarza im się zachowywać stereotypowo

i traktować wszystkich klientów podobnie. Wielokrotnie wi

dzimy sprzedawców, którzy pełni zapału i dobrych intencji

polecają jakiś produkt, zapewniają o jego niezawodności, wy

chwalają jego markę itp. I zniechęcają się, gdy część klientów

nie okazuje zainteresowania lub się irytuje.

Powodem takiej negatywnej reakcji może być nierozpo

znanie przez handlowca ważnych interesów kupującego lub

gra klienta nastawiona na osłabienie sprzedawcy. Tym zagad

nieniem zajmowaliśmy się dotychczas.

Ale kolejnym powodem niezawierania pozytywnej transakcji

jest brak dopasowania zachowań handlowca do typu klienta.

Psycholodzy opracowali wiele typologii osobowości czło

wieka. My chcemy zaproponować Ci taką, która wydaje nam

się szczególnie użyteczna w handlowaniu i łatwa do opanowa

nia. Dzieli ona ludzi w zależności od sposobu, w jaki porząd

kują informacje o świecie, co stanowi podstawę podejmowania

decyzji na nieświadomym poziomie. Sposoby te, nazywane

programami informacyjnymi, określają nieświadome kryteria,

według których klienci podejmują decyzje o zakupie.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Takich programów jest wiele. My skupimy się na kilku,

które wydają nam się najbardziej użyteczne dla handlowca.

Aby skutecznie wykorzystywać wiedzę na ich temat, musisz

rozpoznać, według jakich dominujących programów działasz

Ty sam. Możesz to zrobić, czytając naszą książkę. Ponieważ

jednak programy tkwią w podświadomości, może będziesz

musiał skorzystać z pomocy innych osób, które widzą Cię

w sytuacjach handlowych. Powinieneś poznać swoje progra

my, aby nie obsługiwać wszystkich według jednego schematu,

korzystnego tylko dla pewnej grupy klientów.

Programy informacyjne (typy klienta), którymi zajmujemy

się w tej książce, to:

• ja — inni,
• cele — problemy,
• zgodny — negujący,
• systematyczny — chaotyczny,
• osobisty — rzeczowy.

KOMU POZOSTAWIAĆ WYBÓR, A KOMU POLECAĆ? (JA — INNI)

Komu pozostawiać wybór,

a komu polecać?

(JA — INNI)

Zapewne nieraz byłeś świadkiem podobnej rozmowy:

Klient: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy.

Sprzedawca: Świetnie pan trafił. Mam właśnie idealną dla

pana. Oto ona.

K.: Proszę pana, my się chyba nie zrozumieliśmy.

Ja potrzebuję marynarki w znacznie ciemniejszym kolorze.

I to chyba nie jest czysta wełna?

S.: Ale to najmodniejszy kolor. Wielu klientów bardzo

go sobie chwali.

K.: Rozumiem, że to się może komuś podobać, ale ja

na pewno jej nie kupię.

A oto druga scenka ze sklepu:

K.: Muszę sobie kupić nowy telewizor. Czy może mi pan

pomóc coś wybrać?

S.: Świetnie pan trafił. Mamy największy wybór telewizorów

w mieście. Są japońskie, koreańskie, polskie i nawet fińskie.

Ekrany od 14 do 32 cali, bardzo zróżnicowane ceny. Proszę,

niech pan obejrzy. Na pewno coś pan sobie wybierze.

K.: To ciekawe. Ja się jeszcze zastanowię i może przyjdę

później z żoną.

Na pozór wszystko jest w porządku. Sprzedawcy są grzecz

ni, uczynni i bardzo się starają. Czy wiesz, dlaczego nie do

chodzi do pozytywnej transakcji? My sądzimy, że obaj han

dlowcy popełnili dwa ważne błędy. Nie zadali istotnych pytań

o interesy klienta, np.: „Co to dla pana znaczy porządna

marynarka? Jaki jest charakter pana pracy? O jakim telewizo

rze pan myśli?".

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Sprzedawcy nie odnieśli się również do wyraźnie sygnali

zowanego programu klienta.

Pierwszy z kupujących miał program JA. Taki klient musi

mieć możliwość wyboru, bo chce sam podjąć decyzję i czuć się

ważny. Irytuje go polecanie przez sprzedawcę konkretnego

towaru, przekonywanie do takiego, a nie innego zakupu i su

gerowanie, że się na czymś nie zna.

Drugi klient miał program INNI. Ten typ potrzebuje od

sprzedawcy pomocy w wyborze potrzebnego towaru. Z tru

dem podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, odczuwa niepo

kój i zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Rozumienie potrzeb klienta z programem JA to kluczowy

problem handlowców w rzeczywistości polskiej. Są oni przy

gotowywani do przekonywania klienta, przedstawiania swoich

racji, przełamywania zastrzeżeń. Te techniki mogą przynieść

i sukces handlowy w kontakcie z klientem INNI, natomiast czło

wieka z programem JA będą co najmniej irytować.

A przecież zdecydowana większość klientów-decydentów to

osoby z silnym programem JA. Dlatego temu typowi klienta

chcemy poświęcić szczególnie dużo uwagi.

Klient z programem JA
Z tym klientem nie wolno dyskutować i przekonywać go

do swoich racji. Należy dawać mu wybór, doceniać jego opinie

i upewniać go, że będzie podejmować ostateczną decyzję. Do

tego typu klienta (po rozpoznaniu jego interesów) handlowiec

powinien więc mówić:

„Rozumiem, że pan najlepiej wie, na czym panu zależy.

To są towary odpowiadające pańskim kryteriom.

Proszę sobie wybrać ten, który pan uzna za najlepszy dla

siebie. Ja służę wszelkimi potrzebnymi informacjami."

KOMU POZOSTAWIAĆ WYBÓR, A KOMU POLECAĆ? (JA — INNI)

Przyjrzyjmy się jeszcze raz scence ze sklepu, w której tym

razem sprzedawca odnosi się do programu klienta nasta

wionego na JA oraz uwzględnia jego interesy:

K.: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy.

Co mi pan może zaproponować?

S.: Dziękuję, że zechciał pan odwiedzić właśnie nasz salon.

Czy może pan trochę bliżej określić, jaka marynarka

pana interesuje?

(Pytanie otwarte)

K.: Potrzebuję ciemnej marynarki, najchętniej

granatowej, dobrej jakości, głównie do noszenia w pracy.

S.: Chciałbym obsłużyć pana jak najlepiej i dlatego proszę,

aby pan mi powiedział, co to dla pana znaczy marynarka

dobrej jakości i w jakiej pracy będzie pan jej używał?

(Konkretyzowanie interesów klienta)

K.: Ma to być marynarka, która się nie gniecie, koniecznie

z czystej wełny, jednorzędowa. Dużo czasu spędzam

w samochodzie, odwiedzając moich kontrahentów,

więc zależy mi, żeby wyglądała zawsze świeżo.

S.: Rozumiem, że szuka pan jednorzędowej granatowej

marynarki z czystej wełny, która nie będzie się gniotła

podczas częstych podróży samochodem. Czy coś jeszcze

jest dla pana ważne?

(Parafraza i konieczne pytanie, aby nie pominąć istotnego interesu klienta)

K.: Nie, myślę, że to wszystko. Co w takim razie mi pan

zaproponuje?

S.: Proszę, tutaj są marynarki, które odpowiadają

pańskim kryteriom. Proszę je obejrzeć i wybrać tę, którą

pan uzna za najlepszą. Pan najlepiej wie, która z nich

będzie dla pana odpowiednia.

(Klientowi nastawionemu na JA handlowiec niczego nie poleca,
tylko daje mu wybór)

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Gdyby sprzedawca miał tylko jedną marynarkę, też powi

nien pozostawić klientowi ostateczną decyzję, mówiąc:

— Mam tylko jedną marynarkę, która, jak sądzę, może

spełniać podane przez pana warunki. Proszę ją przymierzyć

i zdecydować, czy panu odpowiada.

Jeden z naszych współpracowników, Mariusz, ma dominu

jący program JA i często przytacza nam anegdoty ze swojego

życia, które obrazują siłę działania tego programu.

Pewnego razu w sklepie odzieżowym zauważył spodnie, któ

re bardzo mu się spodobały i miały akurat jego, rzadko spoty

kany, rozmiar. Właściwie zdecydował się już na zakup, gdy

pani sprzedawczyni ruszyła do boju:

— W czym mogę pomóc? Na pewno znajdziemy coś dla

pana, bo mamy największy wybór w mieście.

Po takim wstępie Mariusz czuł, że czeka go niełatwa prze-

prawa, lecz mimo to grzecznie i rzeczowo odpowiedział:

— Szukam spodni dla siebie.

— To świetnie się składa, bo mam wyjątkowo idealną parę

dla takiego wysokiego, przystojnego mężczyzny jak pan. Niech

pan się nie zastanawia, tylko bierze.

Ku swojemu zdumieniu, Mariusz zdał sobie sprawę, że

upatrzone wcześniej spodnie przestały mu się nagle tak bar

dzo podobać, i odpowiedział:

— Niestety, nie odpowiadają mi, bo mają rozporek na

guziki, a ja tego nie lubię.

Następnego dnia wkroczył do tego samego sklepu i nie

dopuszczając ekspedientki do głosu, zarządził:

— Proszę mi zapakować te spodnie.

Tkwiąca w nim potrzeba wyboru była tak silna, że nieświa

domie wolał się narazić na stratę czasu lub ryzyko utraty po

żądanego towaru, niż pozwolić sobie narzucić decyzję.

KOMU POZOSTAWIAĆ WYBÓR, A KOMU POLECAĆ? (JA — INNI)

Zauważyliśmy też, że bardzo lubi chodzić w ubraniach

firmy Mustang Jeans i twierdzi, że świetnie się reklamują. Re

klama brzmiała: „Ty wybierasz, Ty decydujesz". I rzeczywiście,

idealnie trafiała ona do osób z dominującym programem JA.

Ale na klientach z programem INNI nie robiła wielkiego

wrażenia.

Pozwoliliśmy sobie na tę dygresję, bo chcemy Ci uświado

mić, jak silny jest ten program i jak bardzo ignorowany przez

handlowców. Prawie w każdej ofercie spotykamy sformułowa

nia naruszające program JA.

„Zaspokoimy wszystkie pana potrzeby."

„Nasza firma jest najlepsza na rynku."

„Mamy wspaniałych specjalistów."

„Na pewno będzie pan zadowolony."

„Powinien pan się zastanowić."

Wszystkie te teksty zachwalają firmę handlowca i próbują

odebrać klientowi możliwość własnej oceny.

W Polsce wciąż zbyt wielu sprzedawców namawia klienta

do zakupu, przekonuje go i poleca konkretny produkt. A za

tem z założenia traktuje go jak osobę z programem INNI.

Ty także możesz znaleźć się w tej pułapce. Jeżeli chcesz jej

uniknąć, zacznij traktować wszystkich swoich klientów jak

osoby z programem JA. Przekonaliśmy się, że to się opłaca,

gdyż w ten sposób unika się najczęstszej przyczyny irytacji

tych, którym chcemy coś sprzedać.

W nielicznych przypadkach, kiedy zauważysz, że dając klien

towi wybór, wywołujesz zakłopotanie i bezradność, zdążysz

mu jeszcze dzięki swoim umiejętnościom gorąco polecić jakiś

konkretny produkt.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient z programem INNI
Kupujący w drugiej scence miał program INNI. Taki klient

potrzebuje od sprzedawcy pomocy w wyborze odpowiedniego

towaru. Z trudem podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, od

czuwa niepokój i zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Handlowiec, jak zwykle, powinien rozpoznać jego najważ

niejsze potrzeby, a następnie, zgodnie ze swoją najlepszą wie

dzą i wiarą, powiedzieć:

„Polecam panu ten towar.

W pana sytuacji sam bym go sobie kupił.

Klienci i eksperci wyrażają pozytywną opinię

na jego temat.

To naprawdę dobry wybór."

W przedstawionej na początku rozdziału scence z zakupem

telewizora sprzedawca, uwzględniając program klienta INNI,

mógł zachować się tak:

K.: Muszę sobie kupić nowy telewizor.

S.: Miło mi, że zechciał pan odwiedzić nasz sklep.

Czy mógłby mi pan coś więcej powiedzieć, jakiego

telewizora pan szuka?

(Docenienie klienta, otwarte pytanie o interesy)

K.: Nie jestem zdecydowany. Wiem tylko, że powinien

być niezawodny i duży.

S.: Jakie telewizory uważa pan za najbardziej

niezawodne i co to dla pana znaczy duży telewizor?

(Doprecyzowanie interesów klienta)

KOMU POZOSTAWIAĆ WYBÓR, A KOMU POLECAĆ? (JA — INNI)

K.: Chciałbym, żeby miał około 25 cali, bo mam dosyć

duży, czterdziestometrowy salon. A słyszałem,

że najrzadziej psują się telewizory firmy Sony.

Czy pan też tak uważa?

S.: Rozumiem, że szuka pan telewizora 25-calowego,

który nie będzie się psuł, i myśli pan o Sony.

(Parafraza potrzeb klienta)

K.: O, tak, tak. Chociaż to niekoniecznie musi być

ta firma. A co pan kupiłby sobie na moim miejscu?

(Klient konsekwentnie domaga się, aby handlowiec pomógł mu

podjąć decyzję. Oznacza to, że ma dominujący program INNI)

S.: Proszę pana, ja też uważam, że te pozytywne opinie

o niezawodności Sony są prawdziwe. A 25-calowy

odbiornik do dużego salonu wydaje mi się idealny.

Proszę bardzo, tu jest taki telewizor. Serdecznie panu

polecam ten model i jestem przekonany, że w pana

sytuacji będzie najbardziej odpowiedni.

(Handlowiec poleca klientowi, uwzględniając program INNI)

Zapewne interesuje Cię, jak rozpoznawać dominujący pro

gram klienta. Ludzie z programem JA często używają zwro

tów: „Ja uważam..., ja potrzebuję..., moim zdaniem...".

Wyrażają zdecydowane i jednoznaczne opinie, a kiedy im coś

konkretnego polecasz, to krzywią się i szukają dziury w całym.

Klienci z programem INNI poszukują Twojego wsparcia

i aprobaty. A kiedy stawiasz ich przed koniecznością wyboru,

okazują niepokój i bezradność oraz najczęściej próbują odwlec

moment decyzji.

TYPY KLIENTA. jAKiE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Komu przypominać o jego celach,

a komu dawać gwarancje?

(CELE — PROBLEMY)

Przedstawiamy dwie sytuacje handlowe, w których znów nie

dochodzi do zawarcia pozytywnej transakcji.

Klient: Chcę kupić jakiś dobry samochód, najwyżej

trzyletni.

Sprzedawca: Co to dla pana znaczy dobry samochód?

K.: No, wie pan, duży, komfortowy, najlepiej amerykański,

o klasycznej linii i koniecznie z klimatyzacją.

S.: Akurat amerykańskich nie mamy. Ale polecam panu

ten model Toyoty. Mało pali, ma dobry serwis, części są

znacznie tańsze niż amerykańskie, a też jest duży.

K.: Nie... To ja poszukam jeszcze w innych miejscach.

A oto druga scenka:

K.: Chciałbym kupić jakiś dobry radiomagnetofon.

S.: Jaki powinien być, aby uznał go pan za dobry?

K.: Musi mieć przynajmniej roczną gwarancję, być

nieskomplikowany w obsłudze, odporny na wstrząsy

i z dobrym serwisem.

S.: Proszę pana, bardzo dobry jest serwis Samsunga. A ten

radiomagnetofon ma ponadto CD, wyświetlane wszystkie

funkcje, pilota i wspaniałe głośniki. No i oczywiście roczną

gwarancję, ale ten sprzęt i tak w ogóle się nie psuje.

K.: Ja jeszcze się zastanowię.

Nasi „starający się" sprzedawcy nadal błądzą. Nie słuchają,

na czym przede wszystkim zależy temu konkretnemu klien

towi, i próbują go przekonać, stosując argumenty ważne dla

nich samych.

CELE — PROBLEMY

Klient nastawiony na CELE
Człowiek z tym programem chce przez kupno towaru osią

gnąć konkretne cele. Sprzedawca powinien je rozpoznać i za

pamiętać, żeby móc się do nich odnosić. Takiego klienta nie

interesują problemy związane z serwisem, częściami zamien

nymi, oszczędnością. On chce tylko osiągnąć swoje cele. I do

tego handlowiec musi się odnosić.

Nasz sprzedawca z pierwszej scenki mógł powiedzieć:

„Co pan myśli o Toyocie? Nie jest to, co prawda, wóz ame

rykański, ale jest duży, ma klasyczną linię i świetnie działa

jącą klimatyzację".

W ten sposób handlowiec zwiększa szansę sprzedania któ

regoś ze swoich samochodów. A jeśli nawet mu się to nie uda,

da satysfakcję klientowi, bo pokaże, że rozumie jego potrzeby.

Doprowadzi więc do pozytywnej transakcji.

Gdyby klient nadal nie okazywał większego zainteresowa

nia i upierał się przy amerykańskim samochodzie, należałoby

zrozumieć stojące za tym potrzeby:

S.: Dlaczego zależy panu tak bardzo na amerykańskim

samochodzie?

K.: O takich samochodach marzyłem od dziecka,

oglądając filmy drogi. Podobało mi się, że są wielkie,

komfortowe, i wierzę w amerykańską technologię

z tradycjami.

S.: Proszę pana, nie mam akurat nic takiego na placu.

Ale może uda mi się spełnić pana marzenia. Mam tu

katalog amerykańskich wozów. Proszę wskazać te, które

najbardziej odpowiadają panu pod względem wielkości

i komfortu. Spróbuję je dla pana sprowadzić.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Przypominanie klientowi o jego najważniejszych celach

w trudnych momentach rozmowy handlowej staje się wspa

niałym narzędziem zjednywania go.

Klient z dominującym programem PROBLEMY

Wróćmy do klienta z drugiej scenki. Nasz sprzedawca w dal

szym ciągu ignoruje potrzeby klienta. Nie odnosi się do obaw,

które on sygnalizuje. Klient z programem PROBLEMY szcze

gólnie obawia się kłopotów, jakie może mu sprawić zakupio

ny produkt. Staje się nieufny, gdy sprzedawca bagatelizuje jego

obawy i przekonuje o doskonałości towaru. Potrzebuje różne

go rodzaju gwarancji i pewności, że uzyska pomoc handlowca,

gdyby pojawiły się jakieś problemy, np.:

„Ten produkt ma gwarancję i firmowy serwis.

Może pan go sprawdzić i zwrócić w ciągu kilku dni, bez

konieczności wyjaśniania powodów.

W razie jakichkolwiek kłopotów proszę zwrócić się do

mnie — ja zajmę się tą sprawą osobiście.

Jakich gwarancji pan potrzebuje, żeby bez obaw

dokonać zakupu?"

Sprzedawca, który zaopiekuje się klientem nastawionym

na problemy, wspomoże go w kłopotach i zmniejszy jego oba

wy przed ryzykiem, ma szansę zjednać go sobie na całe życie.

Handlowiec w sklepie RTV tak mógłby się odnieść do tego ty

pu klienta:

— Rozumiem, że zależy panu głównie na niezawodnym,

wytrzymałym radiomagnetofonie. Sony uchodzi za sprzęt naj

bardziej wytrzymały na wstrząsy, ma dwa lata gwarancji i dobry

serwis. Jednak w przypadku jakichkolwiek problemów proszę

przyjść do mnie — ja osobiście zajmę się pana kłopotami.

CELE — PROBLEMY

Sprzedawcy często boją się mówić takie rzeczy, gdyż wydaje

im się, że klient może nadużyć ich życzliwości. A przecież bę

dzie on interweniował tylko w ostateczności, bo obawia się

również kłopotów z reklamacjami i straty czasu.

Kiedy założyliśmy Ośrodek Negcjacji Kontrakt, to, mimo łą

czącej nas przyjaźni, zdarzały nam się od czasu do czasu gwał

towne awantury. Kłóciliśmy się na temat rozwoju naszej firmy

i czuliśmy wtedy, że kompletnie się nie rozumiemy. Okazało

się, że jeden z nas ma bardzo silny program CELE, a drugi —

PROBLEMY.

Po to, żeby się dogadywać, musieliśmy się nauczyć odnosić do

sposobu widzenia spraw przez partnera. Jeden z nas, przekonu

jąc do uruchomienia biura wspólnika nastawionego na proble

my, musiał pokazać, jakich dzięki temu uniknie kłopotów np.:

— Nie będziesz musiał zajmować się papierami, chodzić

do urzędów, odbierać telefonów w domu.

Z kolei drugi z nas, chcąc utrzymać rezerwy finansowe fir

my, musiał pokazać partnerowi nastawionemu na cele, jakie

korzyści może osiągnąć, odwlekając wydatki, na które nalegał:

— Dzięki stworzonej rezerwie finansowej będziemy mogli

wydać następną książkę, podniesiemy prestiż firmy, z czasem

kupimy lepszy komputer.

Teraz znacznie rzadziej dochodzi między nami do awantur,

gdyż nauczyliśmy się doceniać zalety obu naszych programów.

Teraz już wiemy, że równowaga programów CELE i PRO-

BLEMY

jest korzystna dla każdej firmy. Szefowie nastawieni

na problemy chronią ją bowiem przed nadmiernym ryzykiem,

a ci nastawieni na cele dbają o jej rozwój.

TYPY KLIENTA. JAKjE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Jak radzić sobie z klientem,

który gotów jest kupić wszystko
i jak docenić klienta krytykującego?

(ZGODNY — NEGUJĄCY)

Klient ZGODNY
Dla wielu sprzedawców to ulubiony typ klienta. Ze wszyst

kim się zgadza, łatwo mu wcisnąć wiele rzeczy, rzadko kryty

kuje towar, obsługę lub firmę. Handlowcy jednak powinni ro

zumieć, że naprawdę jest to jeden z najtrudniejszych klientów.

Często sprawia wrażenie zadowolonego z zakupu, choć w rze

czywistości nie zaspokoił swoich najważniejszych potrzeb. Ta

kiemu klientowi sprzedawca powinien pomagać w określaniu

interesów, zadając wiele pytań i reagując na wszelkie oznaki

wątpliwości. W przeciwnym wypadku może być to klient jed

norazowy albo nawet w ogóle nie dojdzie do transakcji.

Trudność z takim klientem polega na tym, że, chcąc go za

dowolić, powinieneś poświęcić mu bardzo dużo czasu. Musisz

bowiem zrozumieć wszystkie jego potrzeby i ograniczenia oraz

pomóc mu podjąć najwłaściwszą dla niego decyzję. Bo prze

cież może się zdarzyć, że równie szybko, jak zgodził się z To

bą, zgodzi się również z żoną lub znajomym, którzy skrytyku

ją kupiony przez niego towar.

Nauczyliśmy się po wielu bolesnych doświadczeniach, że

zgodnych klientów musimy pytać o wątpliwości i zastrzeżenia.

Pewnego razu rozmawialiśmy o możliwości współpracy

z szefową szkolenia dużej instytucji. Dla nas było to bardzo

miłe spotkanie. Klientka rozumiała i w pełni akceptowała ideę

naszych szkoleń, proponowany program oraz zgadzała się

ZGODNY — NEGUJĄCY

z wieloma naszymi sugestiami. Udało nam się znaleźć kilkana

ście wspólnych interesów. Rozmowa trwała prawie trzy godzi

ny i zawarliśmy ustne porozumienie o długotrwałej współpra

cy. Na koniec spotkania szefowa, uśmiechając się, powiedziała:

„Ciekawe, co na to powie moja główna księgowa?" Zignorowa

liśmy ten delikatny sygnał o obawach klientki. Pojechaliśmy do

biura, aby jak najszybciej zredagować umowę. Ku naszemu zdu

mieniu sekretarka poinformowała nas, że pani dyrektor zdą

żyła już telefonicznie odwołać wszystkie wspólne ustalenia.

Okazało się, że nasza klientka ma bardzo silny program

ZGODNY.

I tak, jak chętnie zgadzała się z naszymi sugestiami

dotyczącymi szkoleń, równie chętnie zgodziła się z finansowy

mi zastrzeżeniami głównej księgowej. Doświadczeni handlow

cy boją się zgodnych klientów, bo wiedzą, że będą musieli się

bardzo ciężko napracować i poświęcić wiele czasu, aby zawrzeć

z nimi kontrakt. Muszą bowiem odkryć i zrozumieć wszelkie

możliwe wątpliwości i przeszkody, o których tacy klienci nie

chętnie mówią. Konieczne jest więc zadawanie pytań:

„Co może stanąć na przeszkodzie w podpisaniu
umowy?"

„Kto w pana firmie może być ewentualnym oponentem

naszej współpracy?"

„Kto jeszcze będzie podejmował decyzję i z czyim

zdaniem musi pan się liczyć w tej sprawie?"

„Jak pan myśli, co mogłoby zjednać potencjalnych

przeciwników do realizacji naszego wspólnego

przedsięwzięcia?"

Po znalezieniu odpowiedzi na te pytania handlowiec po

winien zjednywać ewentualnych oponentów i podrzucić zgod

nemu klientowi argumenty do rozmowy z nimi.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient NEGUJĄCY
Tego klienta handlowcy boją się najbardziej. Nic mu się nie

podoba, w każdym towarze dostrzega wiele wad, szuka dziury

w całym. Podejrzewa się go o złośliwość i złą wolę. W rzeczy

wistości jest to tylko jego specyficzny sposób zbierania infor

macji o świecie — przez dostrzeganie negatywów.

Sprzedawca, który to zrozumie i wykorzysta, zdobędzie

wiernego klienta.

Spotkanie handlowca (nawet dobrego) z klientem negującym

często wygląda tak:

K.: Chciałbym kupić partię dwustu waszych książek.

S.: Proszę bardzo, już panu przynoszę.

K.: Dlaczego one są tak kiepsko zapakowane?

Przecież to mi się zaraz podrze.

S.: Dotychczas nasi klienci nie narzekali.

K.: Poza tym wasza cena jest stanowczo za wysoka,

zwłaszcza przy licznych brakach technicznych tej książki:

kiepski lakier i druk, sporo literówek.

S.: Proszę pana, przecież te drobiazgi nie mają żadnego

znaczenia dla czytelnika. Najważniejsza jest treść.

K.: Dla pana może to nic nie znaczy, ale mnie złości, gdy

amatorzy biorą się za wydawnictwa. Widać, że panowie się

na tym nie znają. A tak w ogóle, radziłbym panu bardziej

liczyć się ze słowami. Jestem pana klientem!

Czy znasz takich klientów? Co o nich myślisz? Jak na nich

reagujesz? Nas też oni często irytują i obawiamy się ich. Ale

uczymy się radzić sobie z krytycyzmem i wytykaniem braków

przez ten typ klienta. Tak naprawdę nie jest on przecież zło

śliwy i nie stara się nas dotknąć. Zbiera tylko informacje

o świecie, rejestrując szczególnie to, co negatywne. Jego uwagi

na ogół są bardzo wnikliwe i prawdziwe. Oczekuje on od Ciebie

ZGODNY —NEGUJĄCY

wdzięczności za pomoc w doskonaleniu Twojego produktu,

firmy i obsługi.

Rozmawiając z klientem negującym, nie wolno podejmo

wać polemiki, udowadniać, że nie ma racji, okazywać irytacji

ani pouczać. Takiemu klientowi dają natomiast wielką satys

fakcję takie oto teksty handlowca:

„Widzę, że zna się pan na rzeczy.

Chętnie słuchamy krytycznych uwag naszych klientów,

ponieważ pomagają nam poprawić obsługę. Co jeszcze

usprawniłby pan w działalności naszej firmy? Czy

zechciałby pan wypełnić ankietę na ten temat?"

Kiedy tacy kontrahenci słyszą podobne stwierdzenia, są

wdzięczni, że ktoś ich wreszcie zrozumiał i (nadal narzekając)

pozostają naszymi najwierniejszymi klientami. Handlowcy po

winni otaczać negujących klientów szczególnym szacunkiem.

Bowiem to oni przypominają stale, że handlowanie to tylko

gra. Są też źródłem wspaniałych i pouczających anegdot han

dlowych. A choć trudno w to uwierzyć — najłatwiej ich zjed

nać i zadowolić.

Ludzie z silnym programem NEGUJĄCY nie powinni być

handlowcami, gdyż z racji swojego programu widzą wszystkie

braki własnej firmy i towaru. Chętnie słuchają krytycznych

uwag klientów i identyfikują się z nimi. Sprawia to, że tracą

zapał i źle wpływają na innych sprzedawców. Świetnie nadają

się za to na kontrolerów i księgowych, w tej roli mogą być

bardzo użyteczni dla firmy, gdyż żaden błąd lub usterka nie

ujdzie ich uwadze.

Zdarzyło się nam szkolić grupę akwizytorów, w której je

den z uczestników miał silny program NEGUJĄCY. Nie zda

waliśmy sobie sprawy, jak potężne jest jego działanie, dopóki

nie zobaczyliśmy w akcji tego młodego człowieka, któremu

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIE DO NICH?

bardzo zależało na pracy, pieniądzach i awansie. Rozmawiał

on z klientami w następujący sposób:

S.: Dzień dobry. Mam faksy do sprzedania.

K.: Tak? Mam chwilę czasu i chętnie posłucham, co mi pan

może o nich ciekawego powiedzieć.

S.: To jest faks koreański, ale nie jest najlepszy, nie

wyświetla funkcji, nie ma gilotyny do papieru oraz...

K.: To po co pan do mnie przyszedł?

Choć temu młodemu człowiekowi naprawdę zależało na

rozpoczęciu kariery sprzedawcy, nie potrafiliśmy zmienić jego

zachowań handlowych. Nie mógł powstrzymać się przed kry

tykowaniem swojego produktu. Tak silny bywa ten program.

Jeden z naszych najwierniejszych klientów (szef szkolenia

poważnej zagranicznej firmy reklamowej) jest również typem

negującym. Współpracowaliśmy z nim kilka lat. Po każdych

zajęciach, z których uczestnicy byli zadowoleni, w trakcie wspól

nej rozmowy powtarzała się następująca sekwencja:

My: Jak podobało ci się ostatnie szkolenie i co planujesz

na przyszłość?

(Ciągle łudziliśmy się, że może nas wreszcie pochwali)

Klient: Nasi handlowcy ogólnie są zadowoleni, ale...

przerwy były zbyt długie, macie niestarannie wykonane

pomoce dydaktyczne, a ankiety dla uczestników są zbyt

ogólnikowe.

My: Dziękujemy ci za te spostrzeżenia. Na pewno

weźmiemy je pod uwagę. Dzięki nim możemy ciągle

doskonalić nasze warsztaty. Czy coś jeszcze

usprawniłbyś w naszej pracy?

(Dopasowanie do klienta z programem NEGUJĄCY)

ZGODNY — NEGUJĄCY

Efektem takiej rozmowy były zamówienia na dalsze etapy

szkoleń. Jesteśmy pewni, że gdybyśmy okazali irytację lub pod

jęli polemikę — stracilibyśmy ważnego klienta. Nic tak bar

dzo nie zjednuje negującego człowieka, jak gotowość do przy

jęcia jego ciekawych, choć nieraz bolesnych opinii.

Prowadziliśmy kiedyś parogodzinne pokazowe zajęcia z ne

gocjacji handlowych dla kilkudziesięciu przedstawicieli firmy

komputerowej. Temat negującego klienta pojawił się jako waż

ny problem dla handlowców, więc poświęciliśmy mu sporo

czasu. W zainscenizowanej psychodramie do roli sprzedawcy

zgłosił się przypadkowo człowiek z silnym nastawieniem na

„nie" i obsłużył klienta w sposób modelowy.

Dostał wiele pochlebnych opinii. Sytuacja była nagrywana

na wideo i podczas odtwarzania szczegółowo omawialiśmy me

chanizmy budowania dobrego kontaktu z negującym typem

klienta. Uczestnik warsztatów, który grał rolę sprzedawcy,

oglądając tę scenkę, uświadomił sobie, że jest osobą negującą.

Po zakończonych zajęciach nie mógł się jednak powstrzymać

od swoich odruchowych krytycznych reakcji. Podszedł szybko

do nas i powiedział:

— Szkolenie było nawet interesujące, ale daliście za długi

wstęp teoretyczny, nie macie materiałów i folderów waszej fir

my, zabrakło wam wizytówek, a przecież prawdziwi handlow

cy nie powinni sobie na to pozwolić.

Wojtek nie wytrzymał. Zaczął się śmiać i jednocześnie pod

jął grę handlową, mówiąc klasyczne formułki do krytycznego,

negującego klienta:

— Dziękuję ci za te cenne uwagi. To dla nas bardzo ważne,

kiedy możemy korzystać z opinii doświadczonych handlow

ców. Dzięki takim informacjom nasza firma może się ciągle

rozwijać i coraz lepiej obsługiwać klientów. W dowód uznania

wręczam tylko tobie nasze materiały szkoleniowe.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Świadkowie tej sceny, rozumiejąc kontekst sytuacji, byli

rozbawieni. Negujący uczestnik szkolenia także zrozumiał, że

Wojtek mówi wprost do jego dominującego programu kla

sycznymi gotowcami. A mimo to nie potrafił ukryć zadowo

lenia i na pewno nie poczuł się urażony.

Ten przykład jeszcze raz uświadomił nam siłę, z jaką działa

ją teksty dopasowane do programu klienta. Wywołują one zaw

sze uśmiech i zadowolenie — a to jest przecież podstawą two

rzenia dobrej relacji handlowej.

Jedna z naszych zasad brzmi:

Jeżeli klient Cię słucha, a przy okazji uśmiecha

się, kiwa głową i ma ochotę z Tobą rozmawiać

— oznacza to, że dajesz mu satysfakcję i zawie

rasz pozytywną transakcję handlową, choćbyś nie

wiem co wygadywał.

I przeciwnie: jeśli klient, w trakcie Twojej najwspanialszej

nawet prezentacji handlowej, pozostaje obojętny i znudzony

lub okazuje irytację — Twoje złote myśli są w tym momencie

niewiele warte. Musisz natychmiast zamilknąć lub zmienić

temat rozmowy na bardziej interesujący dla klienta.

Jak widzisz, klientowi negującemu poświęcamy w tej książ

ce sporo miejsca, przytaczając kilka anegdot. Zrobiliśmy to,

gdyż darzymy go szczególną atencją. Pomaga nam on bowiem

w szkoleniu i rozwoju naszych handlowców. Spotkanie z nim

jest dla wielu z nich przełomem. Opowiadają nam, że kiedy,

pełni obaw, po raz pierwszy docenili klienta negującego, mó

wiąc: „Dziękujemy za te krytyczne uwagi. Co jeszcze uspraw

niłby pan w naszej firmie?" to podejrzewali, że odpowie: „Co

pan, jaja sobie ze mnie robi?!"

ZGODNY — NEGUJĄCY

Zamiast tego spotykał ich uśmiech i zadowolenie. Uwierzy

li wtedy w znaczenie programów informacyjnych, w siłę prze

kazu skierowanego do podświadomości klienta oraz w to, że

handlowanie jest tylko grą.

Opisane powyżej trzy kategorie programów informacyjnych

klienta wydają się nam szczególnie ważne. Zignorowanie ich

uniemożliwia zawarcie pozytywnej transakcji. Istnieją też inne

programy, które wpływają na klimat rozmów handlowych.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient SYSTEMATYCZNY
i klient CHAOTYCZNY

Klient SYSTEMATYCZNY wylicza swoje najważniejsze po

trzeby i właściwości produktu, akcentując je sposobem mó

wienia i gestykulacją. Mówi np.:

— Po pierwsze, interesuje mnie, żeby wasze zajęcia popra

wiły współpracę w zespole; po drugie, zwiększyły motywa

cję; po trzecie, podniosły sprzedaż; po czwarte, podobały się

uczestnikom.

Ponieważ większość ludzi jest chaotyczna, ten typ klienta

rzadko czuje się słuchany i rozumiany przez sprzedawcę. Żeby

dać mu satysfakcję, należy go odzwierciedlić. Oznacza to, że

handlowiec powinien powtórzyć wymienione cechy produktu

w podobnej kolejności i rytmie, jak to zrobił klient, i z po

dobną gestykulacją. Z boku może wyglądać to na małpowanie

i wielu sprzedawców obawia się, że klient się zirytuje. My zaw

sze obserwowaliśmy odwrotną reakcję. Klient uśmiechał się

i był zadowolony, że ktoś rozumie jego potrzeby. Bardzo ważne

jest, aby na zakończenie parafrazy interesów klienta handlo

wiec zadał pytanie:

— Na czym jeszcze panu zależy?

Zauważyliśmy, że klient SYSTEMATYCZNY właśnie wtedy

wymienia najważniejszą cechę produktu, który zamierza ku

pić. Wcześniej udzielone informacje często mają charakter

testu sprawdzającego uwagę sprzedawcy i jego umiejętność

słuchania.

Mając do czynienia z klientem tego typu, tak możemy re

agować na jego program:

SYSTEMATYCZNY — CHAOTYCZNY

S.: Rozumiem, że zależy panu po pierwsze, na poprawie

współpracy w zespole; po drugie, na zwiększeniu

motywacji; po trzecie, na podniesieniu poziomu

sprzedaży. Czy wszystko dobrze zapamiętałem

i czy jest jeszcze coś dla pana ważnego?

K.: Zajęcia mają się także podobać uczestnikom,

ale najważniejsze jest dla mnie, żeby dzięki temu

szkoleniu powstał mechanizm stałego doskonalenia

pracy moich handlowców.

Klient CHAOTYCZNY przeskakuje z tematu na temat,

odnosząc się do bardzo różnych kwestii. Sprzedawca syste

matyczny usypia go, męczy i złości. Dlatego powinien unikać

wszelkich uporządkowanych wyliczanek.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY

Klient OSOBISTY
Klient w sklepie sportowym zagaja:

— Chcę kupić piłkę dla syna. Wie pan, on już od kilku lat

uprawia piłkę nożną, a właśnie ma teraz urodziny. Chciałbym

mu sprawić przyjemność.

Sprzedawca szybko i chłodno przechodzi do rzeczy.

— A o jaką piłkę panu chodzi?

Wydawałoby się, że w tej sytuacji handlowiec zachowuje

się poprawnie, zadając otwarte pytanie o cechy towaru. Nie

i uwzględnia jednak programu, zgodnie z którym działa klient

OSOBISTY.

Klienci z takim programem chcą nawiązać ludzki

kontakt, podzielić się swoimi kłopotami i radościami, chcą

uczynić sytuację zakupu bardziej komfortową i bezpieczną

dla siebie. Ponieważ sprzedawca zignorował te potrzeby, nie

zawarł pozytywnej transakcji. Chcąc zjednać takiego klienta,

musisz nawiązać do poruszanych przez niego wątków, zanim

zaczniesz rozmawiać o produkcie, np.:

„W jakim klubie gra pana syn i jak mu idzie?"

„A które to są urodziny?"

„Urodziny syna to ważna chwila. Ja też bardzo lubię

sprawiać moim dzieciakom przyjemność."

Klient RZECZOWY
Rzecz dzieje się w salonie meblowym:
K.: Interesuje mnie to małżeńskie łóżko.
S. (z życzliwym uśmiechem): Pan taki młody. Jest pan już

po ślubie czy się dopiero szykuje? Takie łóżko to ważna

OSOBISTY — RZECZOWY

111sprawa w małżeństwie. Wiem, co mówię. Przeżyłem z moją

starą już 15 lat.

K. (z irytacją): Proszę pana, nie mam czasu i ochoty na takie

rozmowy. Proszę mi podać katalog z cenami.

Wielu polskich handlowców, podobnie jak ten sprzedawca,

w każdej sytuacji stara się skrócić dystans z klientem i wpro

wadzić familiarną atmosferę. Kiedy trafi im się klient osobi

sty, odnoszą sukces. Klient RZECZOWY jednak czuje się takim

traktowaniem zażenowany. Przychodzi bowiem załatwić kon

kretną sprawę. Nie lubi osobistych wynurzeń sprzedawcy i oso

bistych pytań. Takie zachowania traktuje nieufnie i odbiera je

jako spoufalanie się. Wielu sprzedawców w najlepszej wierze

może zrazić takiego klienta, ignorując sygnały o jego niechęci

do osobistego kontaktu.

Opisaliśmy te scenki po to, aby jeszcze raz przypomnieć, że

najważniejsze w budowaniu dobrego kontaktu z klientem jest

reagowanie na sygnały, które on wysyła.

Nic należy wszystkich klientów mierzyć swoją

miarką. Handlowcy nastawieni na kontakt oso

bisty muszą nauczyć się szanować dystans za

chowywany przez rzeczowego klienta, a sprze

dawcy zadaniowi powinni przekraczać swoją

sztywność, rozmawiając z klientem po ludzku

o jego sprawach.

Bywa, że klient rzeczowy w obliczu jakiegoś wyjątkowego

wydarzenia zachowa się bardziej osobiście. Zignorowanie tej

przemiany przekreśla jakąkolwiek możliwość dalszej współ

pracy.

TYPY

KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Nasz niezwykle rzeczowy kolega kupił sobie pierwszy w ży

ciu samochód. Był podekscytowany tym faktem i przy tanko

waniu na stacji benzynowej zachował się w sposób niezwykle

dla siebie nietypowy. Do panienki za ladą powiedział:

— Wie pani co? Kupiłem sobie właśnie pierwszy samochód

i przyjechałem specjalnie do państwa, bo słyszałem, że macie

najlepszą benzynę.

Sprzedawczyni na to:

— Faktura VAT czy rachunek uproszczony?

Nasz kolega poczuł się tak urażony zignorowaniem jego

osobistego wystąpienia, że nigdy więcej nie zatankował na

tej stacji.

Często na naszych zajęciach spotykamy się z pytaniem, czy

programy są czymś niezmiennym. Uważamy, że każdy czło

wiek ma jeden lub dwa dominujące programy i niemal zawsze

działa zgodnie z którymś z nich. Poznaliśmy kiedyś wyczyno

wego zawodnika w wędkarstwie spławikowym, z dominują

cym programem INNI. Mimo że żaden sprzedawca nie miał

nawet części jego wiedzy, nasz znajomy wolał sam nie doko

nywać wyboru i wciąż chętnie kupował akcesoria wędkarskie,

które mu umiejętnie polecano.

Dostosowanie się do podświadomych programów informa

cyjnych klientów jest dla nas jednym z najważniejszych spo

sobów zjednywania ich i dawania im satysfakcji.

CZĘŚĆ III

GRA ŚRODKOWA.

CO OSŁABIA

HANDLOWCA

I JAK WYKORZYSTUJĄ

TO KLIENCI?

Mity i stereotypy

działania handlowca

Mit pośledniości zawodu sprzedawcy

Polsce, na skutek istnienia przez pięćdziesiąt lat

rynku producenta, zawód handlowca ma zdecydo

wanie za niski prestiż. Wciąż kojarzy się wielu lu

dziom z akwizytorem, domokrążcą, naciągaczem. Kiedy zgła

szają się do nas psycholodzy, żeby podjąć współpracę z Grupą

Szkoleniową Kontrakt-OSH,

większość z nich na wieść, że będą

musieli handlować naszymi usługami lub książkami, szybko

się wycofuje. Boją się utraty prestiżu. Uważają, że zabieganie

o klienta w roli prostego handlowca jest dyshonorem dla po

ważnego, doświadczonego trenera.

Ten sam problem dotyczy także lekarzy i inżynierów. Re

nomowane, specjalistyczne firmy dystrybucyjne oferują im bar

dzo dobrze płatną pracę, a mimo to często nie mogą znaleźć

odpowiednich kandydatów.

W wielu gazetach w działach ogłoszeń poświęconych pracy

ukazują się liczne anonse o poszukiwaniu handlowców. Na ko

lejnych stronach można znaleźć oferty osób, które starają się

o pracę. Często są to ludzie bezrobotni lub bardzo potrzebu

jący pieniędzy. Zgłaszają najczęściej jedno zastrzeżenie: „Przyj

mę każde zajęcie poza akwizycją".

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Wydaje nam się, że polscy pracownicy nie zauważyli jeszcze,

jak bardzo zmienia się znaczenie zawodu handlowca i jakie daje

on możliwości w nowych warunkach.

Przed 1990 rokiem bywało w naszym kraju tak, że w dziale

handlowym dużej firmy pracowało kilka osób. Wtedy mógł to

być byle kto, bo bardziej spełniał rolę rozpuszczonego maga

zyniera niż handlowca. Klienci kupowali wszystko. Warunki

dyktował producent i dział produkcji był w firmie najważniej

szy. Teraz działy handlowe liczą często kilkadziesiąt lub nawet

kilkaset osób, wśród których są świetnie wykształceni ludzie.

Ich znaczenie w firmie gwałtownie rośnie i to oni zaczynają de

cydować, co produkować i w jakiej ilości.

My sami kilka lat temu też trochę wstydziliśmy się roli han

dlowców. Baliśmy się wizyt u klientów, dyshonorem wydawa

ło nam się proszenie o zamówienie, nie umieliśmy się targo

wać. Obecnie nasz stosunek do tego zawodu jest diametralnie

inny. Uczymy handlowania i myślimy o sobie jak o handlow

cach. Wiemy, jak wielu specyficznych umiejętności wymaga

ten zawód i jakie możliwości twórczego rozwoju stwarza. Do

brzy handlowcy przyznają, że kiedy przez dłuższy czas nie spo

tykają się z klientami, zaczyna im czegoś brakować. Według

nas to znak, że wpadli w jeden z najpożyteczniejszych nałogów

— nałóg handlowania.

Zawód sprzedawcy stwarza duże możliwości: interesujących

znajomości, satysfakcji zawodowej i finansowej, zdobywania

nowych kontaktów na rynku pracy oraz pomagania ludziom

(to znaczy klientom) przez zaspokajanie ich prawdziwych po

trzeb. Jest też ciągle okazją do zrobienia szybkiej kariery, co

z przyjemnością obserwujemy przez ostatnie lata. Niezwykle

cenimy wszystkich handlowców, którzy lubią swój zawód.

STEREOTYP OBOWIĄZUJĄCEJ POSTAWY

Stereotyp obowiązującej postawy

Dyrektorzy handlowi twierdzą, że największym wrogiem han

dlowca jest rutyna. Zrutynizowany sprzedawca traktuje wszyst

kich klientów jednakowo i zaczyna myśleć, że wszystkim klien

tom chodzi o to samo (np. tylko o niską cenę).

W rozmowie handlowej trzyma się więc sztywnych proce

dur. W efekcie nudzi się, traci entuzjazm i łatwo ulega grom

klientów. Przestaje skutecznie sprzedawać.

W czasie warsztatów często jesteśmy pytani o cechy do

brego handlowca. Przychodzi nam do głowy tylko jedna —

elastyczność. Sprzedawca musi być bardziej elastyczny niż

jego klienci, to znaczy, że powinien być zdolny do różnych

zachowań w zależności od sytuacji. W przeciwnym wypadku

będzie trafiał tylko do pewnego typu klientów lub będzie

klientom ulegał (klienci przejmą nad nim kontrolę). Świet

nym tego przykładem może być kilka historii.

Do jednego z nas w połowie lat osiemdziesiątych zgłosił się

po pomoc psychologiczną młody dyrektor firmy odzieżowej.

Bardzo przeżywał trudną sytuację, która powtarzała się w jego

życiu zawodowym. Co pewien czas wyjeżdżał do Stanów na

rozmowy handlowe ze stałym kontrahentem — starym, do

świadczonym kupcem. Nasz dyrektor był człowiekiem sztyw

nym, rzeczowym i pełnym konwenansów. Jego partner han

dlowy wykorzystywał to bezwzględnie.

Ile razy usłyszał propozycję cenową, spadał z krzesła (dosłow

nie), turlał się po podłodze i naśmiewał z dostawcy. Sprzedaw

ca przeżywał męki. Chcąc jak najszybciej skończyć z sytuacją,

która była dla niego nie do zniesienia, godził się na warunki

klienta, pełen złości, frustracji i niezadowolenia z siebie.

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Lęk przed powtarzaniem się podobnych sytuacji przywiódł

go do gabinetu psychoterapeuty. Zwierzał mu się:

— Wie pan, w takich chwilach zabiłbym dziada, ale nie

mogę, bo to klient i muszę z nim handlować.

Oczywiście, wszystkie „dobre rady" były dla niego bezuży

teczne. Kiedy terapeuta zażartował: „Niech się pan też prze

wróci i prowadzi rozmowę z klientem, turlając się po podło

dze", handlowiec z oburzeniem odpowiedział: „Ja?! Przecież

tak nie można. Nie będę się zniżał do jego poziomu".

W owym czasie przedmiotem pracy psychologicznej była

próba uelastycznienia zachowań młodego człowieka w waż

nych sytuacjach życiowych. Dzisiaj, starając się pomóc han

dlowcowi w podobnej sytuacji, spróbowalibyśmy opracować

i przećwiczyć z nim odpowiedź na zagrywkę klienta, dostoso

waną do możliwości naszego dyrektora. Mógłby z nami tre

nować grobowe milczenie w obliczu gry klienta, odsłonięcie

swoich emocji: „Złości mnie, kiedy w ten sposób reaguje pan

na moje propozycje" lub zadanie trudnego pytania: „Co pana

tak bardzo rozbawiło?"

Zapewne i Ty widzisz wokół siebie setki przedstawicieli

handlowych jak spod sztancy. Odziani w białą koszulę i ciem

ny garnitur, zagajają zawsze w ten sam sposób, zalewają klien

ta potokiem słów, są „nakręceni" i udają luzaków. Nikogo,

oczywiście, nie chcemy namawiać, żeby odwiedzał klienta

w niechlujnym stroju. Istnieją pewne minimalne standardy

tego zawodu. Ale handlowiec musi być twórczy i czujny, aby

dopasować się do potrzeb, charakteru i temperamentu kon

kretnego klienta.

Nasz przyjaciel, przedstawiciel potężnego, światowego kon

cernu, miał trudności ze złapaniem dobrego kontaktu z wła

ścicielem dużego sklepu spożywczego. Nie dawało mu to spo-

STEREOTYP OBOWIĄZUJĄCEJ POSTAWY

koju. Myślał, jak się do niego przebić i między innymi zwrócił

uwagę na to, że ten klient nigdy nie nosi marynarki i krawata.

Świadomie więc złamał zasadę swojej firmy i na kolejną wi

zytę wybrał się w golfie. Właściciel sklepu uśmiechnął się i po

wiedział:

— No, nareszcie jeden się domyślił, że nie lubię krawaciarzy.

Handlowcy po nieudanych wizytach często wygłaszają tek

sty w rodzaju: „Z tym betonem nic się nie da zrobić. Klient

jest głupi. Nie można się z nim dogadać".

Jest to próba usprawiedliwienia własnego braku elastyczno

ści. A nie ma przecież sensu obwiniać klientów za nieudany

kontakt handlowy. Klienci się nie zmienią na nasze życzenie.

Jedyne interesujące pytanie brzmi: „Co ja, handlowiec, mogę

zmienić podczas następnej wizyty?".

Tych nowych sposobów zachowań możemy się uczyć często

w niespodziewanych sytuacjach i od osób, których nie podejrze

waliśmy o skuteczne handlowanie. Widzieliśmy sprzedawców,

osiągających sukcesy dzięki swojej nieśmiałości, wadzie wymowy,

zaawansowanemu wiekowi, łamaniu konwencji. Umieli oni

świadomie lub nieświadomie wykorzystać to i wzbudzić zain

teresowanie klienta, jego wdzięczność, współczucie i zaufanie.

Koszmarem dla wielu handlowców z branży spożywczej

jest tak zwany „beton z PSS". Najczęściej nazywają tak kie

rowniczkę sklepu, której, według nich, na niczym nie zależy.

Twierdzą, że nie można do niej trafić żadnymi racjonalnymi

argumentami; czasem można tylko dać łapówkę.

Podczas jednego z warsztatów wysłuchiwaliśmy po raz ko

lejny podobnych narzekań. W kącie siedział jeden z uczestni

ków grupy, Zdzicho, wyraźnie zdegustowany tym, co mówią

koledzy. Wreszcie nie wytrzymał i powiedział:

—Jaki beton?! Przecież to są najfajniejsze klientki.

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Zainteresowani tym, postanowiliśmy zobaczyć go w akcji

i poprosiliśmy, żeby zabrał nas ze sobą na wizytę handlową do

sklepu PSS. Przeżyliśmy szok. To, co zobaczyliśmy, przeszło

nasze najśmielsze wyobrażenia.

Już przed sklepem Zdzicho wyraźnie się ożywił. Udał się

bezpośrednio do pani kierowniczki (około pięćdziesięciolet

niej, trochę zaniedbanej kobiety) i swobodnie, „po ludzku"

nawiązał kontakt z klientką. To znaczy klepnął ją w tyłek (!!!)

i powiedział:

— Pani Zosiu, jak pani ładnie dzisiaj wygląda.

Myśleliśmy, że dostanie w gębę. Nic podobnego. Kierow

niczka zachichotała i przyjaźnie powiedziała:

— Panie Zdziśku, może się pan napije kawki? Zapraszam

na zaplecze.

Rozumiesz, że Zdzicho w niekonwencjonalny sposób do

tarł do ważnej potrzeby kierowniczki sklepu — potrzeby po

czucia się atrakcyjną kobietą. Ona sama miała głęboko w nosie

racjonalne argumenty innych handlowców na temat zysku,

obrotu, obsługi klientów. Ale nadal miała ważne interesy, któ

re trzeba było uwzględnić, jeśli chciało się zawrzeć z nią pozy-

tywną transakcję.

Ta historia przypomina nam o ważnej zasadzie.

Do każdego jest jakaś droga, tylko nie zawsze

handlowcy mają odwagę na nią wkroczyć.

Dla nas sposób Zdzicha, co stwierdzamy ze smutkiem, nadal

jest nieosiągalny. Po pewnym czasie dowiedzieliśmy się jednak,

że jego również zgubiła rutyna. Został zwolniony z pracy, bo

uwierzył, że każdą klientkę można zjednać, klepiąc ją w tyłek.

Wiele firm, chcąc utrzymać pewien minimalny standard

pracy handlowca i wesprzeć go na początku uprawiania no-

STEREOTYP OBOWIĄZUJĄCEJ POSTAWY

wego zawodu, uczy ścisłych procedur postępowania w kon

takcie z klientem, które nazywa etapami handlowania, kro

kami, zasadami.

Jest to słuszna idea pomocy sprzedawcom w pierwszych

miesiącach ich pracy. Ale po pewnym czasie sztywne prze

strzeganie tych procedur sprawia, że handlowcy stają się mniej

twórczy i elastyczni. Zaczynają zadawać zawsze te same pyta

nia, nie zwracają uwagi na reakcje klienta, ciągle używają tych

samych argumentów — nie uwzględniając w rozmowie istot

nych, specyficznych interesów partnera.

Nie daj się wtłoczyć w te ramy! Jeśli nie chcesz popaść w ru

tynę, na każde spotkanie przygotuj sobie choć jedno nowe za

chowanie, świadomie zastosuj jakiś chwyt, drobną, nietypową

zagrywkę. My pozwalamy sobie czasem na bardzo śmiałe eks

perymenty. Obliguje nas do tego rola szkoleniowców.

Jednemu z nas przydarzyła się taka historia. Dyrektor han

dlowy znanej, polskiej firmy kosmetycznej nalegał telefonicz

nie na możliwie szybkie spotkanie. Tego dnia wyjeżdżaliśmy

na tygodniowy rejs po Mazurach. Mieliśmy na sobie bermu

dy, podkoszulki i klapki. Jurek uprzedził, że jest nieodpo

wiednio ubrany, nie precyzując szczegółów. Zdecydował się

zaryzykować i udał się na spotkanie handlowe w stroju waka

cyjnym, mimo obaw o reakcję klienta. Ostatecznie mógł poje

chać do domu i przebrać się, ale postanowił sprawdzić, czy

i jak ubiór wpłynie na przebieg rozmowy.

Największe kłopoty spotkały go ze strony recepcjonistki,

która nie chciała uwierzyć, że ktoś, kto tak wygląda, przyszedł

na spotkanie z dyrektorem jej firmy. Myśląc, że ma przed sobą

osobę niezrównoważoną psychicznie, podjęła dyskretne roz

mowy z szefem i ochroną. Klient natomiast, który był elastycz

nym handlowcem, roześmiał się, zdjął krawat i marynarkę,

dopasowując się chociaż trochę do nietypowego stroju swojego

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

rozmówcy. Szybko przeszedł do długiej rozmowy o intere

sach. Umowę z jego firmą podpisaliśmy już na drugim spo

tkaniu, a przyjaźnimy się do dziś.

Te codzienne eksperymenty nie muszą być aż tak drastycz

ne. Wystarczy umówić się ze sobą, że zrobisz jedną z kilku

prostych, a zaniedbywanych rzeczy, np.:

• rozpoznasz typ klienta i adekwatnie odniesiesz się

do niego,

• sparafrazujesz co najmniej trzy jego ważne interesy,
• spowodujesz, że przez pierwszy kwadrans będzie mówił

Twój partner,

• wciągniesz go w rozmowę na ważny dla niego temat,
• odsłonisz niektóre swoje emocje i interesy, np.:

„Bardzo mi zależy na tym kontrakcie. Boję się, że mnie

pan wyrzuci",

• wytrzymasz ciszę i nie odezwiesz się pierwszy,
• zachowasz się (jak na siebie) niezwykle, na przykład

od razu poprosisz o kawę.

MIT CENY

Mit ceny

Skupianie się na cenie we wszelkich rozmowach handlowych

występuje zapewne na całym świecie. Ale w Polsce obezwład

nia sprzedawców szczególnie. Cena jest ważna, lecz to, że staje

się najważniejszym przedmiotem transakcji handlowej, wy

nika z nastawienia i działania sprzedawców. Rozmawiając

głównie o cenie, ułatwiają doświadczonym klientom rozgry

wanie ich gier.

Jest przecież oczywiste, że zazwyczaj klient chce

kupić jak najtaniej, a sprzedawca chce uzyskać
jak najwyższą cenę.

Rozmowa głównie o cenie nie ma więc sensu, gdyż nie wnosi

niczego nowego do transakcji między sprzedającym a kupują

cym. Kiedy podejmujesz rozmowę o cenie, lądujesz od razu

w ostatnim etapie handlowania (targowanie), omijając wcze

śniejsze fazy negocjacji.

Pamiętaj i przypominaj sobie zawsze w momentach osła

bienia handlowego o prostym i oczywistym fakcie. Gdyby ce

na naprawdę była najważniejsza, to wszyscy, którzy oferują

droższe produkty, już dawno zniknęliby z rynku.

Zdarza się też tak, że zbyt niska cena odstrasza klientów,

dla których ważne są gwarancje solidności i prestiżu. Niektó

rym klientom paradoksalnie nawet zależy na wysokiej cenie,

kiedy chcą wykorzystać swój budżet pod koniec roku lub „na

bić" koszty.

Pewna osoba z banku opowiadała nam o kliencie, który

przyszedł ulokować pieniądze. Zapytał:

— Jakie dajecie oprocentowanie na trzymiesięczną lokatę?

Pracownica z dumą w głosie odpowiedziała:

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

— Proszę pana, w tej chwili chyba najlepsze w Polsce —

dwadzieścia cztery procent.

Klient jednak nie wyglądał na zachwyconego i z irytacją za

reagował:

— Wie pani co? Jeśli dajecie tak wysokie oprocentowanie,

to pewnie chcecie szybko ściągnąć pieniądze od klientów, bo

macie kłopoty finansowe. Ja w tej sytuacji nie będę ryzykował.

Pójdę do innego banku, który wzbudza większe zaufanie.

Śmieszy nas też, kiedy jakiś właściciel sklepu, położonego

wśród wielu innych takich samych placówek, próbuje konku

rować z nimi, obniżając nieznacznie cenę. Skuteczność tego

zabiegu jest bardzo wątpliwa, ponieważ konkurenci od ręki

mogą zrobić to samo. Paradoks polega na tym, że, chcąc przy

ciągnąć zamożnych klientów (co często deklaruje), stosuje me

tody, robiące wrażenie tylko na najuboższych, dla których pie

niądze są rzeczywiście najważniejsze.

Konkurowanie ceną może być nawet niebezpieczne. W książ

ce Negotiating Rationally autorzy opisują „grę o dolara", w której

proponowali grupom studentów licytację banknotu dwudzie-

stodolarowego. Szczególnym warunkiem tej licytacji było to,

że w jej finale płaci nie tylko „zwycięzca", ale i ostatni z poko

nanych, tak jak to bywa przy realnej walce cenowej. Przecież

nie tylko ten, kto zaproponuje najniższą cenę, traci swój zysk,

ale tracą również ci, którzy próbują z nim rywalizować ceno

wo do końca. W sytuacji, gdy banknot został sprzedany za 10

dolarów, płaci także ten, kto zgłosił przedostatnią stawkę, np.

9 dolarów.

Ku zdumieniu autorów tego eksperymentu zbywali oni swo

ją dwudziestodolarówkę za absurdalne sumy, nawet w grani

cach kilkuset dolarów (np. 240 + 239) — płaconych przez

dwóch „jeleni". Od pewnego momentu ludzie uwikłani w grę

MIT CENY

dolara zaczynają walczyć o zwycięstwo, w imię ambicji

i godności, nie zważając na realne koszty. Znane są liczne fir

my (np. towarzystwa lotnicze), do których upadku przyczynił

się podobny wyścig. Początkowo konkurenci wierzą, że od

niosą korzyści z obniżki cen, a potem walczą już tylko o wy

granie z przeciwnikiem i zachowanie twarzy.

Jesteśmy przekonani, że o wiele bezpieczniejsze i skutecz

niejsze jest konkurowanie reklamą, dobrym serwisem lub umie

jętnościami handlowców. Na takie działania konkurencja nie

może natychmiast zareagować.

Z fascynacją obserwowaliśmy wchodzenie na polski rynek

pewnej zachodniej firmy, która miała drogi i nieznany w Pol

sce produkt. Jej potężny konkurent, obecny w Polsce od lat,

czuł się w tej sytuacji bezpieczny. Dyrektor generalny nowej

na rynku firmy, wspaniały menedżer, nie próbował nawet

zajmować się sprawą ceny. W związku z porównywalną jako

ścią produktów postawił na świetną i oryginalną kampanię

reklamową, która trafiała w specyficzne polskie sentymenty.

Przede wszystkim jednak zdołał zatrudnić grupę doświadczo

nych handlowców wraz z polskim, wybitnym dyrektorem

handlowym. Wykorzystali oni swoje umiejętności i dobre

kontakty z klientami. Dzięki temu już po roku nowy produkt

sprzedawał się najlepiej w Polsce.

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny?

Klient często przekonuje nas (a czasami też wierzy), że cena

jest dla niego najważniejsza. I ma do tego prawo. Ale handlo

wiec nie może dać się nabrać na tę grę.

Cena jest bardzo ważna, ale rzadko bywa najważniejsza.

Gdyby tak było, wszyscy kupowaliby produkty na bazarach,

a nie w droższych sklepach w centrum miasta, chodziliby

w chińskich ubrankach, siedzieliby przed rosyjskimi telewizo

rami i jeździliby trabantami. Skoro tak nie jest, to oznacza, że

klienci mają także potrzeby niezwiązane z ceną.

Sztuka handlowania to umiejętność odkrycia

i zaspokojenia pozacenowych interesów naszego

partnera. Tym bardziej, że możliwości manipu

lowania ceną są zawsze ograniczone.

Pamiętaj, że w każdej transakcji w grę zawsze wchodzi wie

le interesów. Dobrym przykładem może być pewien znany

właściciel restauracji. Kolejni potencjalni dostawcy napojów

złoszczą go bardzo, przekonując przede wszystkim o atrakcyj

ności finansowej swojej oferty. Nie zadają sobie trudu, by zba

dać, co naprawdę jest ważne dla restauratora. I dziwią się, że

kolejne ustępstwa cenowe nie robią na nim wrażenia. A prze

cież dla niego cena takiego produktu naprawdę nie jest bardzo

ważna. Klientowi, płacącemu w eleganckiej restauracji kilku-

setzłotowe rachunki, nie robi różnicy, czy coś kosztuje kilka

dziesiąt groszy więcej czy mniej. Dla właściciela restauracji

o wiele ważniejsza jest stałość i systematyczność dostaw, ogra

niczanie dokumentacji lub możliwość krótkoterminowego

kredytu. Ci, którzy to odkryją, stają się jego kontrahentami.

JAK PRZECIWSTAWIAĆ SIĘ MITOWI CENY?

Kiedy napisaliśmy książkę o negocjacjach Docenić konflikt,

postanowiliśmy zmierzyć się też z mitem ceny. Zapytaliśmy

znajomych wydawców, za jaką najwyższą cenę i w jakim na

kładzie można sprzedać nasze „dzieło". Cena, którą ostatecz

nie ustaliliśmy, była dwukrotnie wyższa od proponowanej

przez nich. Nakład też kilkakrotnie przewyższał sceptyczne

prognozy specjalistów. Uznaliśmy, że problem leży nie w ce

nie, lecz w sposobie dotarcia do osób i środowisk naprawdę

zainteresowanych tematem negocjacji i rozwiązywania kon

fliktów. Sprawdziliśmy bowiem, że osoba nie zainteresowana

nie kupi tej książki za żadną cenę. Jednocześnie ktoś, kto jej

potrzebuje, może będzie narzekał, że jest droga, lecz ją kupi.

Jak dotychczas, sprzedaliśmy znacznie więcej egzemplarzy,

niż przewidywali nasi znajomi.

Klient, który akurat nie potrzebuje Twojego produktu i wie,

że na pewno go nie weźmie, najczęściej uzasadni swoją odmo

wę zbyt wysoką ceną. Działa bowiem zgodnie ze swoimi długo

falowymi interesami. Przygotowuje sobie broń na przyszłość,

gdyby ewentualnie potrzebował Twojego towaru, i już teraz

próbuje Cię osłabić.

Gry wokół ceny są najczęstszymi i przez to najbardziej ba

nalnymi grami klientów. Mają oni nie tylko prawo, ale wręcz

kupiecki obowiązek narzekać, że cena jest za wysoka, a u kon

kurencji mogą kupić taniej.

Próbują w ten sposób wywalczyć dla siebie najkorzystniej

sze warunki zakupu. Sprzedawcy muszą się nauczyć, jak sobie

z tym radzić. Jednak w Polsce o sile tych gier świadczy fakt, że

zdecydowana większość handlowców i akwizytorów jest prze

konana, że sprzedaje za drogi towar.

Wyobraź sobie, że klient mówi do Ciebie: „Cena jest dla

mnie najważniejsza". Co możesz zrobić? My staramy się nie

rozmawiać o cenie tak długo, jak długo nie poznamy przy-

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

najmniej pięciu interesów naszego klienta. Jeśli upiera się on

przy swoim żądaniu i nie chce podjąć dalszej rozmowy, przed

stawiamy swoją ofertę na piśmie, gdyż nie chcemy sami być

źródłem informacji może trudnej lub przykrej dla niego. Wy

korzystujemy też w ten sposób zasadę legalizmu, tzn. fakt, że

w naszym kraju, siłą przyzwyczajenia, ceny wyrażone na pi

śmie są często traktowane jako urzędowe, jedynie obowiązują

ce i niepodlegające negocjacjom.

Potem próbujemy prowadzić rozmowę, np. w ten sposób:

Klient: Proszę panów, mam ograniczony budżet i cena

jest dla mnie najważniejsza. Nie ukrywam też, że nie

tylko wasza firma stara się o to zamówienie.

My: Rozumiemy, że budżet to ważna sprawa i cieszymy

się, że chce pan wybrać najlepszą ofertę. Ale nim

porozmawiamy o warunkach finansowych,

chcielibyśmy się dowiedzieć, jakie cele i efekty chce

pan osiągnąć dzięki temu szkoleniu?

Możemy też inaczej zapytać o interesy klienta:

Klient: Państwa usługi są takie drogie. Musicie zejść

z ceny, ponieważ mój szef nigdy się nie zgodzi na takie

warunki.

My: Rozumiemy, że może mieć pan kłopoty

z przekonaniem szefa. Ale jak pan sądzi, czego on tak

naprawdę się obawia i czego dotyczą jego wątpliwości?

Chętnie porozmawiamy z nim na ten temat osobiście.

Po takim wstępie staramy się dalej dowiadywać o inne (po

za ceną) potrzeby i ograniczenia naszego rozmówcy. Każdy roz

poznany interes parafrazujemy, aby sprawdzić, czy dobrze ro

zumiemy motywy kierujące klientem.

MIT, ŻE KONKURENCJA JEST TYLKO ZAGROŻENIEM

Mit, że konkurencja

jest tylko zagrożeniem

Handlowcy narzekają na konkurencję i obawiają się jej.

Ulegają powszechnej grze klientów, którzy przekonują, że kon

kurencja oferuje lepsze warunki. Klienci, w swoich próbach

osłabienia handlowca, zawsze będą podkreślać walory konku

rencji (prawdziwe lub wyimaginowane) oraz wytykać słabości

w ofercie sprzedawcy.

Zdarzyło się nam pracować w krótkim odstępie czasu dla

dwóch bezpośrednich konkurentów. Bardzo zabawnie było

słuchać, jak handlowcy zazdrościli sobie wzajemnie różnych

rzeczy i myśleli negatywnie o swojej firmie, porównując ją

z konkurencją. Odnosiliśmy wrażenie, że chętnie przenieśliby

się natychmiast do zespołu przeciwnika, gdzie praca byłaby

łatwiejsza i przyjemniejsza.

Jest dla nas oczywiste, że dopóki Twoja firma istnieje na

rynku, oznacza to, że jest potrzebna jakiejś grupie klientów

i wyróżnia się czymś na tle konkurencji. Klient, oczywiście,

nie będzie Ci o tym mówił, ponieważ nie leży to w jego intere

sie. Na pewno natomiast nie omieszka Ci przypomnieć:

„Macie gorszą reklamę niż konkurencja.",

„Nie dajecie gadżetów i sprzętu.",

„Jesteście za drodzy.",

„Inni tę usługę realizują dużo szybciej."

Takimi tekstami klient sugeruje, że robi z Tobą interesy jedy

nie z łaski. Jeżeli w to uwierzysz, jesteś ugotowany. Wielokrot

nie widzieliśmy ciężko „zatrutych" handlowców, wylewających

wiadra pomyj na swoją firmę, ponieważ dali się przekonać

klientowi, że pracują w kiepskiej firmie i sprzedają produkty

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

gorsze od konkurencji. Na nasze pytanie: „To dlaczego klienci

kupują wasze towary?" robią zdziwione, kwadratowe oczy i do

piero wtedy zaczynają myśleć nad tą ważną odpowiedzią.

Przypominamy Ci raz jeszcze: klient chce zrobić z Ciebie

darmowego pracownika, abyś reprezentował głównie jego in

teresy. Dlatego krytykuje Cię i podkreśla walory konkurencji.

Pamiętaj, że z innymi postępuje tak samo, wychwalając dla

odmiany Ciebie i Twoją firmę. Nie daj się wpuścić w ten ka

nał. Spisuj zalety swojej firmy i korzyści, wynikające z zakupu

Twojego produktu (na tle konkurencji). Przypominaj je sobie

często z kolegami i szefem oraz pamiętaj, że krytykowanie Cię

przez porównanie z konkurencją to jedna z najczęstszych i naj

bardziej banalnych gier handlowych. My pomijamy to mil

czeniem i staramy się rozmawiać o ważnych, pozacenowych

interesach klienta. Pomaga nam w tym jedna z zasad naszej

firmy:

Dopóki klient w rozmowie z Tobą narzeka na

Twój produkt i wychwala konkurencję, oznacza

to, że masz coś, czego on potrzebuje. Twoim han

dlowym zadaniem jest odkryć, na czym tak bar

dzo mu zależy.
Inaczej przecież przerwałby rozmowę i odszedł
szybko do „wspaniałej" konkurencji.

Tak naprawdę potrzebujemy konkurencji. Dzięki niej mo

żemy się rozwijać i docenić walory własnej firmy. Często na

naszych warsztatach pytamy handlowców:

— Chcielibyście, żeby zniknął wasz największy konkurent

na rynku?

Większość z nich wpada w zastawioną pułapkę i (chociaż

wietrzy podstęp) entuzjastycznie potakuje. Ci handlowcy

MIT, ŻE KONKURENCJA JEST TYLKO ZAGROŻENIEM

zapominają, że gdyby nie było konkurencji, natychmiast stra

ciliby atrakcyjną i dobrze płatną pracę.

Żadna firma nie zdecydowałaby się utrzymywać rzeszy sprze

dawców w sytuacji, gdy klienci sami przyjeżdżaliby po towar

do monopolisty, grzecznie przyjmując dyktowane warunki.

Potrzebni byliby tylko magazynierzy. Już kiedyś to w Pol

sce ćwiczyliśmy. Konkurencja sprawia także, że to, czym Ty

dysponujesz, a czego nie mają Twoi handlowi rywale, nabiera

szczególnego znaczenia.

Pamiętamy, jak w początkach istnienia naszej firmy dosta

liśmy pierwsze prestiżowe zamówienie. Mieliśmy przeszkolić

dyrektorów ważnej państwowej instytucji. Bardzo przejęci,

przyjechaliśmy do ośrodka wieczorem w przeddzień zajęć.

W kuluarach spotkaliśmy uczestników zaplanowanego warsz

tatu, którzy (ku naszemu przerażeniu) przywitali nas tekstem:

— Panowie, już my wam jutro pokażemy!

I rzeczywiście, pokazali. Następnego dnia spotkaliśmy się

z niechętną i bardzo bojowo nastawioną grupą. Przez całe

przedpołudniowe zajęcia uczestnicy odrzucali nasze propozy

cje, żartowali z nas, zadawali podchwytliwe pytania, niektórzy

nawet ostentacyjnie wychodzili z sali. Udało nam się to prze

trwać bez walki, a po południu nawiązaliśmy wreszcie z nimi

dobry, ludzki kontakt. Wieczorem w kuluarach dowiedzieli

śmy się, czemu zawdzięczamy takie mocne przywitanie.

Okazało się, że konkurencja (także dwóch psychologów),

na zajęciach poprzedzających nasze, stworzyła inteligentnym

ludziom na prestiżowych stanowiskach bardzo trudną sytu

ację. Koledzy psycholodzy ćwiczyli z nimi elementy treningu

wrażliwości: chodzenie boso po sali, dotykanie się wzajemnie,

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

wydawanie różnych dźwięków. Jednocześnie nie uzasadnili

wystarczająco celu i sensu tych ćwiczeń.

Kiedy uczestnicy (poważni i dociekliwi dyrektorzy) pytali,

po co mają to robić, w odpowiedzi usłyszeli:

— Takie pytania zadają tylko ludzie o ubogim życiu we

wnętrznym.

Uzasadniona złość „kursantów" na prowadzących odbiła

się rykoszetem na nas.

Po zakończeniu warsztatów zrozumieliśmy jednak, że kon

kurencja podarowała nam wielki prezent. Nasze zajęcia, które

z perspektywy lat oceniamy jako dobre i rzetelne, na tle działań

konkurencji zostały odebrane jako wspaniałe i niepowtarzal

ne. Dzięki takiej ocenie dyrektorów dostaliśmy w tej instytucji

długotrwały kontrakt, mogliśmy okrzepnąć merytorycznie

i finansowo, a korzyści handlowe z tego zdarzenia czerpiemy

do dziś.

Sądzimy, że powinniśmy serdecznie podziękować naszej

konkurencji. Nauczyliśmy się ją szanować. Zmusza nas ona

bowiem do stałego rozwoju, gromadzenia listy atutów naszych

firm i jej uaktualniania, co pomaga nam i naszym pracowni

kom w chwilach kryzysu i zwątpienia.

Kiedy w rywalizacji o klienta zdarzy nam się przegrać

z konkurentem, mamy zwyczaj wzmacniać się, przywołując ta

ką perspektywę:

— Od tej pory konkurencja pracuje dla nas. Wszystkie jej

błędy możemy wykorzystać w przyszłości. Jeżeli nie uda jej się

wystarczająco zadowolić klienta, to wróci on do nas.

M/7",

ŻE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MOŻLIWOŚCI WYBORU

Mit, że klient ma nieograniczone
możliwości wyboru

Mit ten przyszedł do nas wraz z kapitalizmem. Po pięćdziesię

ciu latach rynku producenta i „gonienia" klientów teraz trze

ba się o nich starać. Dla wielu handlowców z bardzo długim

stażem jest to nie do pojęcia. Pewien starszy wiekiem przed

stawiciel branży meblarskiej zwierzał nam się ze smutkiem:

— Panowie, co się w tym handlowaniu porobiło? Dawniej

to mi często próbowano dawać łapówki, żebym załatwił jakiś

mebelek. A teraz przychodzi młodziak, kupiec z byle jakiej

firmy, i pyta: „Ile pan da, żebym właśnie u pana złożył zamó

wienie?"

Mamy rynek klienta i zaczynamy wierzyć, że klienci mogą

na nim robić, co chcą. Utwierdzają nas oni w tym z całej siły.

W przeciwstawianiu się temu przekonaniu przełomowa była

dla nas historia opisana w książce Gary'ego Karrasa Dobić tar

gu.

Opowiada ona o kobiecie, która w sklepie mięsnym narze

kała na cenę:

— Strasznie u pana drogo. Taka sama szynka, która u pana

kosztuje dwadzieścia złotych, w sklepie na sąsiedniej ulicy jest

po piętnaście.

Sprzedawca zareagował niezbyt handlowo, mówiąc:

— W takim razie niech pani idzie tam i kupi sobie tę szynkę.

Kobieta, wyraźnie skonsternowana, stojąc nadal twardo przy

ladzie, odpowiedziała:

— Problem w tym, że oni dzisiaj nie mają szynki, a do mnie

za chwilę przychodzą goście.

Na to sprzedawca szybko i czujnie zareagował:

— Wie pani, co? Jak ja bym nie miał szynki, to u mnie cena

byłaby jeszcze niższa — nawet pięć złotych.

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Na pewno ta klientka mogłaby kupić gdzieś szynkę znacz

nie taniej niż u naszego rzeźnika. Jeszcze taniej kosztowałoby

ją zapewne wyhodowanie własnego świniaczka. Ale goni ją

czas. Nie może sobie pozwolić na długie poszukiwania. Musi

zdążyć z kolacją. Będzie narzekać, ale kupi szynkę w tym

sklepie za dwadzieścia złotych.

Klienta zawsze coś ogranicza: brak czasu lub dostępu do in

formacji, obawy przed oszukaniem, potrzeba gwarancji, chęć po

siadania jakiegoś szczególnego, trudno osiągalnego produktu

(np. o oryginalnym kolorze lub nietypowym kształcie). Klient

chce też często być obsłużony w specjalny sposób i w związku

z tym nie kupi u byle kogo. Pamiętaj więc, że kiedy klient stra

szy Cię, że zaraz sobie pójdzie i kupi gdzie indziej, to udaj

przejętego (aby mu dać satysfakcję), lecz nie wierz mu i nie ob

rażaj się na niego. Staraj się szybko rozpoznać, co go ograni

cza i jakie ważne potrzeby powodują, że nie odchodzi i wciąż

z Tobą rozmawia.

Bywa, że mitowi o nieograniczonych możliwościach klien

ta ulegają nawet przedstawiciele renomowanych firm. Wierzą

oni, że np. właściciel dużego sklepu (odbiorca ich produktu)

może bezkarnie przerwać z nimi współpracę. Zapominają, że

groziłaby mu utrata rzeszy klientów, którzy są przyzwyczajeni

do tego produktu. Klienci nie zmieniają swoich nawyków tyl

ko dlatego, że szef sklepu obraził się na producenta lub jego

przedstawiciela handlowego.

Słyszeliśmy setki historii o klientach, którzy naprawdę uwie

rzyli, że mają nieograniczony wybór i w ostentacyjny sposób

odeszli do konkurencji, po czym bardzo szybko wracali.

Napotkali bowiem wiele trudności i ograniczeń, których nie

brali wcześniej pod uwagę. Prawie wszyscy nasi klienci, rozpo

czynając z nami rozmowy, mówią:

MIT, ŻE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MOŻLIWOŚCI WYBORU

— Rozumieją panowie, że będziemy wybierać z kilkunastu

ofert. Robimy staranny przegląd tego, co jest na rynku. Takich

firm jest wiele. Musicie się więc szczególnie postarać i zaofe

rować korzystne warunki, żebyśmy wybrali właśnie was.

Pozornie brzmi to logicznie i można by się tego przestra

szyć. Ale zastanów się, który z decydentów miałby czas i siły,

żeby przejrzeć wszystkie możliwe oferty? Klient musiał doko

nać wstępnej selekcji i odrzucił już wiele firm, nawet nie pro

sząc ich o ofertę. Jeśli kontaktuje się z Tobą, to znaczy, że po

ważnie rozważa możliwość współpracy z Twoją firmą, kierując

się specyficznymi interesami. Twoim zadaniem jest je rozpo

znać. Zawsze warto docenić kunszt i grę klienta, połechtać je

go próżność i zareagować na przykład w ten sposób:

— Rozumiemy, że konkurencja jest ostra i niełatwo będzie

zdobyć takiego wymagającego klienta. To pan zdecyduje, czy

nasza oferta jest dla pana opłacalna.

A w dalszej rozmowie, zamiast bać się lub przekonywać go

rączkowo do swojego produktu, uzyskaj odpowiedź na któreś

z następujących pytań:

„Co pana skłoniło do zainteresowania się naszą firmą?"

„Co poza ceną zadecyduje o wyborze kontrahenta

i dlaczego?"

„Czego chciałby pan uniknąć przy ewentualnej

współpracy, biorąc pod uwagę dotychczasowe

doświadczenia?"

Klient często nie uświadamia sobie, czego naprawdę po

trzebuje.

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Pamiętaj o tym, że klient może zapomnieć o wielu swoich

ważnych interesach. Ty, jako ekspert, musisz je zidentyfiko

wać. Pytaj więc o potrzeby, które nie pojawiły się w rozmowie,

a wiesz, że bywają ważne dla klientów z tej branży:

„Czy zależy panu na jakimś terminie realizacji?"

„Co w działalności naszego serwisu będzie dla pana

najważniejsze?"

W jednym z ośrodków szkoleniowych barek prowadził bar

dzo sympatyczny sprzedawca — pan Piotruś. Co jakiś czas mię

dzy nim a Jurkiem powtarzała się rozmowa podobna do tej:

— Panie Piotrusiu, poproszę dwa piwka. Jakie by mi pan

polecił?

— Według mnie najlepsze jest to czeskie. Ale panie Jurecz

ku, ja za chwilę już zamykam, a panowie pewnie posiedzą tro

chę wieczorem. Dwa piwka wystarczą?

— Rzeczywiście. Mamy jeszcze coś napisać. Niech pan

da sześć.

— Panie Jureczku, pan przecież pali. Wystarczy panu pa-

pierosków?

— Rzeczywiście, może mi zabraknąć. Niech pan mi da

paczkę, tych co zawsze.

— Nie wiem, jak to jest z panem, ale ja, kiedy piję piwo, to

mi się strasznie chce jeść.

— Mam ten sam problem. Pan dołoży paczkę orzeszków,

migdałków i słone paluszki.

Jurek poszedł po dwa piwa, a wrócił z siatką pełną zakupów.

I był zadowolony. Pan Piotruś, nie wywierając presji, przypo

mniał mu jego potrzeby. Ty też pewnie pamiętasz sytuacje, kie

dy kupiłeś coś innego lub więcej niż planowałeś. I choć wydałeś

więcej pieniędzy, byłeś zadowolony i wdzięczny sprzedawcy.

MIT, ŻE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MOŻLIWOŚCI WYBORU

Odkrywanie i uświadamianie klientowi jego prawdziwych

potrzeb — to najważniejsze zadanie handlowca. Nie ma ono

jednak nic wspólnego z tak częstym w naszej rzeczywistości

handlowej wciskaniem, namawianiem, „przełamywaniem za

strzeżeń" i wpędzaniem klienta w poczucie winy.

Te inwazyjne metody są w Polsce, niestety, nadal skuteczne

Prowadzą jednak do krótkotrwałych sukcesów i nie zjednują

do dłuższej współpracy klientów, którzy czują się traktowani

przedmiotowo.

Jeżeli sam, w roli klienta, nie lubisz być przekonywany i czuć

presji sprzedawcy - to nie rób też tego swoim klientom

W handlowaniu, tak jak w życiu, warto kierować się zasadą:

Nic rób drugiemu, co tobie niemiłe.

Trudne zagrywki klienta

wykorzystujące stereotypy

i lęki handlowca

ra środkowa zaczyna się od momentu, gdy klient sy

gnalizuje, że jest zainteresowany Twoim produktem

lub usługą. Dopiero teraz dochodzi do właściwych

negocjacji, ponieważ w debiutach walczyłeś o zjednanie klien

ta i rozpoznanie jego najważniejszych interesów. Tak więc gra

środkowa rozpoczyna się wtedy, kiedy klient pozytywnie odpo

wie na pytanie: „Czy jest pan zainteresowany moją ofertą?"

Gdy słyszysz odpowiedź: „Tak, to mnie wstępnie interesuje",

możesz przejść do ustalania warunków współpracy, szykując

się jednocześnie na nieuniknione w tej fazie zagrywki klienta.

Handlowcy często boją się zadać to ostateczne dla debiu

tów pytanie, bo nie wiedzą, co zrobić po negatywnej odpo

wiedzi klienta. Nie warto jednak zbytnio oddalać tego pyta

nia, gdyż zaczynasz wówczas tracić czas na przekonywanie

klienta i nie otwierasz drogi do końcówek, w których możesz

dopinać kontrakt.

Jeśli rzeczywiście usłyszysz: „Nie, to mnie nie interesuje",

powinieneś spróbować wrócić do debiutów, aby rozpoznać

nieujawnione dotychczas interesy klienta, które mogłyby go

skłonić do podjęcia współpracy. Bardzo pomocne jest wtedy

zapewnienie ze strony handlowca:

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

„Dopóki pan nie uzna, że jest chociaż jeden powód,

dla którego moja oferta byłaby dla pana korzystna

i opłacalna, nie będę pana naciskał i namawiał do

zakupu. Chcę, żeby pan miał poczucie, że możemy

zrobić biznes dobry dla obu stron."

Gdyby się okazało, że oferta jest dla klienta naprawdę nie

opłacalna lub w tej chwili nie może jej podjąć — powinieneś

się skupić na zawarciu pozytywnej transakcji psychologicz

nej i na budowaniu pomostów do ewentualnej współpracy

w przyszłości.

Gry środkowe to potencjalnie najbardziej rozbudowany

obszar negocjacji handlowych. Różnorodność i stopień wyra

finowania zagrywek zależy od umiejętności kupca, wielkości

kontraktu, rodzaju branży i typowego czasu trwania rozmów

handlowych. Znamy branże, w których toczą się one przez

minimum kilka miesięcy.

Nie chcemy teraz wymieniać długiej listy możliwych gier,

które spotykaliśmy w naszej praktyce negocjacyjnej. Nie wie

rzymy, że istnieje jedna najlepsza recepta na każdą z nich. We

dług nas, skuteczna kontrtaktyka handlowca musi uwzględ

niać nie tylko rodzaj zagrywki klienta, ale także jego osobowość

(np. dominujący program), okoliczności zewnętrzne (np. czas,

dostępne informacje), obszar manewru dany przez firmę. Ale

przede wszystkim trzeba wziąć pod uwagę możliwości wyko

nawcy, czyli handlowca. Cóż z tego, że podamy Ci nawet naj

wspanialszy sposób na jakąś grę klienta, jeśli nie będziesz w sta

nie go zastosować?

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Kiedy dłużej współpracujemy z jakąś firmą, szkoląc wielo

krotnie jej handlowców, na zajęciach zajmujemy się głównie

doskonaleniem umiejętności radzenia sobie z trudnymi klien

tami. Zrozumieliśmy bowiem, że każdemu sprzedawcy trzeba

pomóc w opracowaniu indywidualnego (to znaczy dostoso

wanego do jego możliwości) sposobu reagowania na najtrud

niejsze dla niego zagrywki klienta.

Dlatego nie oczekuj od nas w tej książce szczegółowej listy

gier i przepisów, jak sobie radzić z każdą z nich. Postanowili

śmy przedstawić najpierw kilka podstawowych kategorii gier

klienta, a w drugiej kolejności uniwersalne „narzędzia" psycho

logiczne (sprawdzone wielokrotnie w praktyce), które mogą być

pomocne w tworzeniu przez handlowca własnych kontrtaktyk.

Wybraliśmy te kategorie gier, które najczęściej występują

w repertuarze klientów i w związku z tym najczęściej możesz

się na nie natknąć.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Straszenie konkurencją

Prawie każdy klient czuje się w obowiązku powiedzieć:

„Chyba jest dla pana oczywiste, że oferta pana firmy jest

jedną z wielu, które rozpatruję."

„Z góry uprzedzam, że o wyborze kontrahenta decydować

będzie głównie cena. A mam już kilka bardzo atrakcyjnych

propozycji."

„Takich firm, jak pańska, jest na rynku dużo, a wy jesteście

najmniej elastyczni."

Mówiąc to, klienci chcą nas postraszyć i obezwładnić mi

tem konkurencji, która jest tylko zagrożeniem. Zgodnie z tym,

co napisaliśmy wcześniej, nie wierzymy, żeby klient kierował

się głównie ceną i miał możliwość przeglądu wszystkich ofert na

rynku. Dodatkowo wzmacniamy się, zadając trudne pytania:

Czy możemy wiedzieć, kim są nasi główni konkurenci i ja

kie proponują warunki, w tym również finansowe? Czym

różnią się nasze oferty?

Klienci bronią się przed odpowiedziami na te pytania, za

słaniając się tajemnicą handlową. Taka reakcja oznacza dla nas,

że blefują. Bo cóż stoi na przeszkodzie, żeby nas dobić, poka

zując te lepsze oferty kilkunastu konkurentów? Po usłyszeniu

takiej wymijającej odpowiedzi jesteśmy już pewni, że rywalizu

jemy co najwyżej z dwiema firmami, a nasze oferty są porów

nywalne pod względem interesujących klienta parametrów.

Niedawno zdarzyła nam się taka historia. Zadzwonił poten

cjalny, duży klient i zaczął dopytywać się o tematykę naszych

szkoleń. Na propozycję osobistego spotkania odpowiedział:

— Nie, to jeszcze za wcześnie. Jestem w trakcie zbierania

różnych ofert. Mam już kilka, a chcę zebrać kilkanaście.

STRASZENIE KONKURENCJĄ

Proszę mi przesłać swoją, koniecznie z cenami, gdyż one będą

decydować.

Wojtek wyjaśnił więc, dlaczego prosi o spotkanie:

— Doceniam pana potrzebę przeglądu sytuacji na rynku,

lecz nie chcę wysyłać standardowego i ogólnego programu.

Byłoby mi przyjemnie dostosować go do potrzeb pańskiej

firmy. Czy może mi pan krótko powiedzieć, co chce osiągnąć

dzięki tym szkoleniom?

Klient nazwał swoje interesy, a rola Wojtka w rozmowie

ograniczała się jedynie do parafrazowania. Wreszcie po dzie

sięciu minutach zwierzeń potencjalny kontrahent wyznał:

— No, właśnie. Pan potrafi mnie zrozumieć. Bo w tej dru

giej firmie, z którą rozmawiałem dotychczas, powiedziano mi,

że przedstawią szczegółowy program, jeśli wcześniej podpiszę

z nimi umowę.

W ten sposób zrozumieliśmy, że na tym etapie nie mamy

żadnej konkurencji.

W innej sytuacji jeden z naszych wspaniałych klientów to

czył z nami rozmowy, strasząc bardzo niezwykłymi ofertami

konkurencji. A czas płynął. Popełnił, niestety, drobny błąd.

Zarezerwował termin w ośrodku, z którym na stałe współpra

cujemy, i podał naszą firmę jako prowadzącą zajęcia. Po zdoby

ciu tej informacji staliśmy się bardzo miłymi, ale stanowczymi

negocjatorami. Byliśmy spokojni, bo wiedzieliśmy, że nieza

leżnie od liczby konkurentów klient zdecydował się na nas.

Jesteśmy pewni, że rozmówca, który twierdzi, iż rozpatruje

kilkanaście interesujących propozycji, na pewno blefuje. Stra

ciłby bowiem masę czasu i chyba oszalał, gdyby musiał prze

czytać i rzetelnie porównać wszystkie te programy.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Mamienie dużym
i długotrwałym kontraktem

Jest to druga z najczęściej spotykanych przez nas gier. Klienci

mówią:

— Proszę panów, potraktujmy ten pierwszy kontrakt wy

jątkowo, promocyjnie. Jeśli zajęcia się spodobają, na pewno

zamówimy następne. Przy niższej cenie na początku łatwiej

będzie mi namówić zarząd do rozpoczęcia dłuższej współpra

cy, którą jesteśmy bardzo zainteresowani.

W początkach naszej działalności handlowej zdarzało nam

się ulegać tej grze. I zawsze kończyło się to na jeden z dwóch

sposobów.

Odbywały się pojedyncze zajęcia, bo tylko tyle firma na

prawdę planowała, a mamienie dużym kontraktem służyło

jedynie obniżce ceny. Czasami rzeczywiście dochodziło do

dłuższej współpracy, ale powrót do naszych normalnych sta

wek był prawie niemożliwy. Klienci przyzwyczajali się do niż

szej ceny. Byli też przekonani (i słusznie), że praca za niższą

stawkę również nam się opłaca, bo inaczej nie zgodzilibyśmy

się na nią wcześniej.

Tę grę spotykamy tak często, że całkowicie się na nią uod

porniliśmy. Uśmiechamy się, parafrazujemy interesy klien

tów, ale stanowczo odmawiamy uczestnictwa w proponowa

nej grze. Mówimy np.:

— Jeżeli od razu podpiszemy umowę na cykl zajęć, to mo

żemy porozmawiać o ewentualnych rabatach i bonusach, ale

nie wyłącznie finansowych.

ULTIMATUM, CZYLI „ OSTATECZNE WARUNKI"

Ultimatum,

czyli „ostateczne warunki"

W tej grze klienci bardzo stanowczo stawiają sprawę, określa

jąc nieprzekraczalną granicę ceny, terminu płatności, wysoko

ści prowizji, czasu trwania i miejsca szkolenia. Próbują nas

przestraszyć wizją utraty kontraktu i zmusić do dużych, nie

opłacalnych ustępstw. Spotkaliśmy się np. z takim ultimatum:

— To jest stanowczo za drogo. Moja ostateczna cena to

pięćdziesiąt procent tego, co panowie zaproponowali. Albo

się na to godzicie, albo nie mamy o czym rozmawiać.

Czasami klienci stawiali ostateczne warunki i straszyli nas

w inny sposób:

— Panowie szkoleniowcy, moi handlowcy są bardzo zaję

tymi ludźmi i każda minuta ich pracy przynosi firmie zyski.

Nie stać mnie, żeby z tego rezygnować. Zajęcia muszą się więc

odbywać w miejscu pracy i nie mogą trwać dłużej niż cztery

godziny, raz w tygodniu! W przeciwnym razie nie ma mowy

o współpracy.

Ta gra robiła na nas duże wrażenie w początkach istnienia

naszej firmy, gdy bardzo zależało nam na szybkim zdobyciu

nowych klientów, aby przetrwać i nie stracić bezpieczeństwa

finansowego. Widzimy też, jak skutecznie działa na naszych

nowych współpracowników, którym zależy na tym samym.

Specjalnie dla nich, dużym nakładem pracy, zbadaliśmy, ile

kontraktów nie doszło do skutku, bo klient rzeczywiście nie

mógł zapłacić w danej chwili więcej pieniędzy i dlatego stawiał

ultimatum. Były to absolutnie jednostkowe przypadki, gdy

zarząd postawił do dyspozycji działu szkolenia wyjątkowo

małe środki. We wszystkich innych firmach klienci podejmo

wali dalsze negocjacje, gdy ze spokojem i bez urazy przetrwali

śmy wyjściową grę, jaką były tzw. ostateczne warunki. Gdyby-

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

śmy ulegli ultimatum klienta i przyjęli jego warunki, byłoby

to z naszej strony krokiem samobójczym. Oznaczałoby albo

stratę pieniędzy, albo poddanie się bez walki.

Aby łatwiej przeciwstawiać się ultimatum klienta, przypo

minamy sobie ważną dla nas wartość i zasadę prawdziwego

troszczenia się o jego interesy. Nie pójdziemy na wariant pro

wadzenia zajęć byle gdzie, w byle jakich warunkach, w za dużej

grupie, w zbyt krótkim czasie — choć nieraz tego domagają

się od nas szefowie firm. Grozi nam bowiem to, że uczestnicy

warsztatów będą z nich niezadowoleni, efekty treningu okażą

się gorsze, a firma, która zamawia szkolenie, wyda niepo

trzebnie część pieniędzy. Taka inwestycja jest nieopłacalna dla

obu stron.

Przypominamy raz jeszcze, że klient niezadowolony z ob

sługi zniechęci do Ciebie i Twoich usług znacznie więcej po-

i tencjalnych klientów, niż zadowolony Ci ich przysporzy. Ta

zasada pomaga nam skuteczniej przeciwstawiać się ultimatum

I klienta bez zrywania z nim kontaktu i jednocześnie utrzymać

standard naszych usług.

PRESJA CZASU

Presja czasu

Ta gra ma Cię skłonić do pochopnych i niekorzystnych decy

zji. Klient często zagaja w ten sposób:

— Proszę pana, musimy jeszcze dzisiaj podpisać umowę,

bo mój szef, który powinien złożyć swój podpis, wylatuje ju

tro na dwa tygodnie za granicę. Jeśli się nie dogadamy w tej

chwili, ten kontrakt może nam przepaść. A mojej firmie zale

ży tylko na standardowym dwudziestoprocentowym upuście

i zgodzie na pracę w niedziele. Szkoda byłoby, żeby z takich

powodów nasza współpraca nie doszła do skutku w tym roku.

Zauważ, iż w tej wypowiedzi zawarta jest informacja, że

obu stronom zależy na współpracy, więc nie pozwól sobie

wcisnąć, że tylko Ty jesteś na musiku. Zrób parafrazę, która

odnosiłaby się do waszego wspólnego interesu:

— Rozumiem, że, tak jak i mnie, panu również zależy na

jak najszybszym rozpoczęciu współpracy. Bardzo się cieszę,

lecz na pracę w niedziele na pewno się nie zgodzę, a dwadzie

ścia procent rabatu to stanowczo za dużo. Wszystko, co mogę

dać, to pięć procent upustu, ale pod warunkiem, że umowa

zostanie podpisana do końca tygodnia.

Kiedy, mimo presji czasu ze strony klienta, kontynuujesz

negocjacje — możesz dojrzeć dwie nowe perspektywy: albo

klient blefuje i rozmowy będą prowadzone dalej, albo tak na

prawdę to on jest w niedoczasie, bo np. jego szef domaga się

szybkiej umowy.

Jeśli nie uwzględnisz tych dwóch możliwości, poniesiesz

niepotrzebne straty, ulegając presji czasu. Oczywiście, istnieje

pewne ryzyko utraty kontraktu, lecz negocjacje handlowe to

przecież odmiana gry hazardowej. Po co więc odbierać sobie

satysfakcję i dużą szansę na wyższą wygraną?

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Osobisty atak na handlowca

lub jego firmę

Z tymi zagrywkami najczęściej stykają się młodzi lub niedo-

świadczeni handlowcy. Klienci (kierując się swoim wewnętrz

nym radarem) przyjmują wobec nich postawę wyższości, kreu

ją się na autorytety, wypowiadają lekceważące teksty i próbują

ich zdeprymować. Chcą w ten sposób stworzyć relację petent

— decydent, w której będą mogli dyktować warunki:

„Pan jest bardzo młody. Co pan może wiedzieć o mojej

branży? Jeszcze wiele lat będzie musiał się pan uczyć, żeby

cokolwiek zrozumieć."

„Nie będzie pan mi mówił, jak mam robić interesy! Skąd

się pan tu w ogóle wziął? Teraz to już dzieciaki zaczynają

handlować."

„Macie złodziejskie ceny. Znam dobrze takie firmy, które

pojawiają się i znikają, narażając poważnych ludzi na straty."

Jeżeli podobne zaczepki nie naruszają Twojej godności,

najlepiej je zignorować. Zachowaj milczenie i czekaj, co klient

powie dalej. Podejmij rozmowę dopiero wtedy, kiedy zacznie

mówić o sobie lub swoich interesach. Jeżeli natomiast czujesz,

że zachowanie klienta narusza Twoją godność, proponujemy

Ci technologię stawiania granic, którą opisujemy w następ

nym rozdziale.

JAKĄ MAM PEWNOŚĆ, ŻE Ml SIĘ TO OPŁACA?

Jaką mam pewność,

że mi się to opłaca?

W naszej branży klienci, próbując grać w tę grę, mówią:

— Te wasze szkolenia i ich efekty są takie niewymierne.

Nigdy nie wiadomo, czy ludzie coś z tego wyniosą i jakie ko

rzyści przyniesie to mojej firmie. Jaką mam gwarancję, że do

brze wydaję tak duże pieniądze?

W sklepach i hurtowniach klienci często mówią:

— Proszę pana, nie wierzę, żeby to się sprzedało. Skąd mam

mieć pewność, że na tym nie stracę?

Klient próbuje tą zagrywką podważyć wiarę handlowca

w sens tego, co robi i wciągnąć go w pułapkę przekonywania,

na co klient z lubością wyciągnie wszystkie swoje kontrargu

menty. Możesz tego uniknąć, podejmując wyzwanie w inny

sposób:

— Proszę pana, a jakich gwarancji pan oczekuje? Kiedy

pan uzna, że pieniądze włożone w ten zakup to jest wystarcza

jąco dobra inwestycja?

Pamiętaj, żebyś to Ty wypytywał klienta o potrzebne gwa

rancje, a nie dał się wciągnąć w pułapkę przekonywania

i obietnic. Większość handlowców niechętnie rozmawia o gwa

rancjach. Nie chce ponosić współodpowiedzialności za wspól

ny przecież biznes. Próbuje jak najszybciej upchnąć towar

i zostawić klienta z jego kłopotami i trudnościami. Nic dziw

nego, że taka postawa budzi nieufność klienta.

Wychodząc naprzeciw uzasadnionym wątpliwościom klien

ta, możesz przygotować jakieś gwarancje w swojej ofercie. My np.

dajemy gwarancję zadowolenia. Zobowiązuje nas ona do nie-

pobierania wynagrodzenia, jeżeli połowa uczestników naszego

szkolenia jest niezadowolona z zajęć lub uzna je za bezużyteczne.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

To nie jest żaden bajer z naszej strony. Traktujemy tę dekla

rację bardzo poważnie. Wystarczy, że klient po otrzymaniu

faktury powie, że większość uczestników warsztatu wyraziła

swoje niezadowolenie, a na pewno nie weźmiemy od niego

pieniędzy.

Nikt nigdy nie próbował nas oszukać, choć wielokrotnie

klienci żartowali sobie, że przecież bez problemu mogą na

kłonić zespół do zmowy i w ten sposób nas wykiwać. My wie

my, że to nie jest takie proste, a zasada ta mobilizuje nas do

wysiłku, aby utrzymać wysoki poziom szkoleń.

Zdumiewa nas, jak wielu przedstawicieli handlowych (na

wet renomowanych firm) obawia się rozmowy na temat gwa

rancji i ponoszenia konsekwencji własnych błędów, umożli

wiając tym samym klientowi rozwijanie gry: „A jaką mam

pewność, że...?"

Jesteśmy przekonani, że klient przy pomocy tej gry spraw

dza także, na ile wierzysz w swój produkt i firmę oraz czy pro

ponujesz mu uczciwy biznes, gdzie ryzyko transakcji handlo

wej rozkłada się po obu stronach.

Przedstawiliśmy Ci kilka rodzajów gier klienta, na które

handlowcy narażeni są najczęściej. Być może w Twojej branży

występują też inne, więc zachęcamy Cię do ich nazwania

i przygotowania sobie choć jednej kontrtaktyki. Te gry nie

oddają jednak subtelności i piękna indywidualnych, wyrafi

nowanych zagrywek doświadczonych klientów (kupców), z

którymi mieliśmy przyjemność też się spotkać. Kilka z nich

chcemy teraz opisać.

NIEZY/YKŁE MAMIENIE KONTRAKTEM

Niezwykłe mamienie kontraktem
(Wspólne lizanie loda)

Nasi współpracownicy prowadzili rozmowę handlową z sze

fem, który był zainteresowany szkoleniem swoich podwład

nych. W pewnym momencie klient zaczął mówić pozornie nie

na temat:

— Zrobimy te zajęcia w takim fajnym ośrodku. W jego po

bliżu jest niesamowita lodziarnia. Sprzedają tam pyszne lody:

śmietankowe, owocowe, pistacjowe i inne o dziwnych sma

kach. A wszystkie są w niezwykłych, wymyślnych polewach:

czekoladowej, karmelowej, rumowej, bakaliowej... Można też

wziąć do tego świeżutką bitą śmietanę. I obsługuje śliczna,

pachnąca dziewczyna, która tak się porusza, że...

Nasi handlowcy weszli w trans, dali się ponieść malowni

czej fantazji klienta. I nagle uświadomili sobie, że coraz trud

niej jest im się pogodzić z ewentualnością, że mogłoby nie

dojść do zajęć i spotkania w tak wspaniałym miejscu. Już lizali

te lody, już rozmawiali z uroczą sprzedawczynią, weszli w po

ciągające klimaty — i w ten sposób stawali się coraz bardziej

ulegli wobec klienta. Uratowało ich to, że w ostatniej chwili

zorientowali się, w jakim seansie uczestniczą i w co wciąga ich

sprytny partner. Roześmieli się, docenili głośno kunszt klien

ta i udało im się wyjść z transu.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Rozmiękczenie i niespodziewany atak
(Dr Jeckyll i Mr. Hyde)

Innym razem nasi koledzy spotkali przemiłego klienta. Uśmie

chał się, prawił komplementy, ofiarował atrakcyjne firmowe

gadżety. Swoim grzecznym i pełnym szacunku traktowaniem

całkowicie ich ujął i rozmiękczył.

I nagle w kliencie nastąpiła przemiana. Jego twarz stała się

groźna i zacięta. Wziął do ręki ofertę i przez zaciśnięte zęby

zaczął cedzić słowa:

— My się chyba nie rozumiemy. Traktujecie mnie niepo

ważnie. To są jakieś złodziejskie ceny!

Po czym umilkł na pół minuty, odwrócił się plecami i pa

trzył w okno. Zaskoczeni handlowcy nie zareagowali, więc po

przerwie ciągnął dalej:

— Co to w ogóle za firma?! Skąd się wzięliście i co was, psy

chologów, uprawnia do pouczania doświadczonych w zawo

dzie ludzi?

Bardzo trudno było nie osłabnąć w obliczu tak gwałtowne

go i niespodziewanego ataku. Kiedy jednak klient zorientował

się, że nie osiągnie spodziewanej reakcji sprzedawców (np.:

tłumaczenia się, protestów, pospiesznych deklaracji ustępstw),

znów stał się bardzo sympatycznym rozmówcą. Jesteśmy prze

konani, że straszenie i branie na krzyk to jeden z najczęstszych

sposobów, przy użyciu, którego wytrawni klienci testują, czy

wykażesz się profesjonalnymi odruchami i czy warto z Tobą

w ogóle dalej rozmawiać.

ODWOŁANIE SIĘ DO LOJALNOŚCI I HONORU HANDLOWEGO

Odwołanie się do lojalności
i honoru handlowego

(Twój wspólnik już mi obiecat)

Jednemu z nas przytrafiła się taka oto historia: Poszedłem na

umówione spotkanie z klientem, żeby ostatecznie ustalić cenę

i podpisać umowę na cykl szkoleń. Wcześniej rozmowy pro

wadził mój wspólnik, ale musiał wyjechać i był nieosiągalny.

Nie uważałem tego za kłopot, ponieważ w imieniu klienta de

cyzję miał podjąć człowiek, którego znałem osobiście z wcze

śniejszej współpracy. Byliśmy po imieniu, mieliśmy obaj do

bre wspomnienia z dotychczasowych kontaktów i decydująca

rozmowa zapowiadała się jako przyjemna formalność.

Klient: Wojtku, cieszę się, że cię widzę. Zanim przejdziemy

do omówienia ostatnich szczegółów programu szkolenia,

musimy natychmiast podpisać umowę, bo mój generalny

za chwilę wyjeżdża. Znam wartość usług twojej firmy, więc

nie zamierzam się targować.

Ja: Bardzo mi miło, Jacku, że tak stawiasz sprawę, ale z tego,

co przekazał mi mój wspólnik, ostateczna cena nie została

jeszcze ustalona.

K.: No jak to? Jestem zdumiony. Przecież z Jurkiem

dogadałem już się i w tej sprawie. Umówiliśmy się, po starej

znajomości, na kwotę pięćdziesięciu tysięcy złotych.

Byłem zaskoczony, że Jurek mógł zrobić aż tak duże ustęp

stwo, właściwie za nic. Nie chciałem jednak podważać jego de

cyzji i pokazywać klientowi, że w naszej firmie brakuje poro

zumienia. Zapytałem więc:

— Czy na pewno zawarliście takie porozumienie?

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Klient (patrząc mi szczerze i niewinnie w oczy): No, oczywiście.

Znamy się przecież tak długo i nie śmiałbym cię wprowadzać

w błąd. Czy myślisz, że oszukuję?

Po takim stwierdzeniu wyraziłem zgodę, lecz czułem, że

ulegam jakiejś manipulacji. Gdy Jurek wrócił, dowiedziałem

się, że nie było ostatecznych ustaleń cenowych. Padały tylko

pewne propozycje i uzasadnienia. I nigdy już się nie dowiem,

czy klient wierzył w to, co mówił, biorąc życzenia za rzeczywi

stość, czy też zastosował wyrafinowaną zagrywkę, na którą da

łem się złapać. Tak czy inaczej, należą mu się słowa uznania za

kunszt kupiecki.

Mogłem przecież poprosić o czas na zastanowienie się w tej

niejasnej dla mnie sytuacji i możliwość kontaktu ze wspólni

kiem. Nie zrobiłem tego, choć zazwyczaj potrafię przeciwsta

wić się ze spokojem presji czasu, którą stwarza klient. Ale tym,

co mnie przekonało i pokonało w tej rozmowie — było odwo

łanie się klienta do mojej lojalności wobec przyjaciela i wspól

nika. I tak przegrałem tę małą grę.

WYKORZYSTANIE INTERESÓW HANDLOWCA

Wykorzystanie interesów handlowca

(N/e

mam żadnych zastrzeżeń, ale...)

Pewnego razu znajomy właściciel firmy komputerowej zapro

sił nas na negocjacje. Poczęstował kawą, powiedział kilka kom

plementów i z przyjaznym uśmiechem stwierdził:

— Wasza oferta bardzo mi odpowiada, a cena, którą poda

liście, wydaje mi się adekwatna do wysokiej wartości waszej

usługi. Nie mam żadnych zastrzeżeń do warunków propono

wanych przez was w umowie.

Zrobiło nam się bardzo przyjemnie i straciliśmy handlową

czujność. A nasz partner kontynuował swoje przemówienie:

— Pamiętam też, że zależy wam na utrwalaniu umiejętno

ści, które zdobywają uczestnicy prowadzonych przez was warsz

tatów, i interesują przede wszystkim realne efekty treningu. Ja

również bardzo sobie cenię takie podejście.

Kiedy klient zrobił bardzo trafną parafrazę naszych intere

sów i ważnych dla nas wartości, ochoczo i z satysfakcją kiwali

śmy głowami. Kolega prezes, widząc naszą reakcję, dorzucił

jeszcze, jako rzecz niemal oczywistą, „skromną" prośbę:

— Chciałbym więc, abyście w ramach przyjętego przeze mnie

budżetu poprowadzili po zasadniczym 2,5-dniowym warszta

cie króciutkie, kilkugodzinne zajęcia utrwalające wiedzę.

Znowu chętnie kiwnęliśmy głowami i tym sposobem nasz

klient uzyskał dwadzieścia procent upustu, bez targowania się

o cenę. Zyskał go w postaci naszej darmowej pracy. Wzbudził

też nasz szacunek swoją błyskotliwą zagrywką kupiecką.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Fałszywa informacja
(Zostawiony notes)

Pewien znany nam kupiec, szef dużej firmy produkcyjnej, uwiel

bia wymyślać nowe, interesujące zagrywki. Pewnego razu za

prosił przedstawicieli firmy, której jest największym odbiorcą.

Miały się odbyć rozmowy na temat bardzo dużego zamówie

nia. Po oficjalnych powitaniach rozpoczął typową zagrywką

klienta. Przez piętnaście minut wyliczał oferentom wszystkie

ich wady, niedociągnięcia i obsuwy.

Kiedy zauważył, że handlowcy wyraźnie osłabli, odebrał

„niespodziewany" telefon i powiedział:

— Muszę wyjść na dziesięć minut w bardzo ważnej sprawie.

Serdecznie przepraszam.

Wybiegł w pośpiechu, przypadkiem zostawiając na stole

otwarty notes. Delegacja sprzedawców, nie mogąc się powstrzy

mać, zajrzała do pozostawionych notatek. Był tam zapis osta

tecznych możliwych ustępstw, do jakich miał prawo ich klient.

Wpadli w tę pułapkę i w negocjacjach nie śmieli przekroczyć

zapisanych granic. A jak się domyślasz, cała sytuacja była wy

kreowana i wyreżyserowana.

Przykłady takich gier moglibyśmy mnożyć. Kiedyś może

opiszemy je w kolejnej książce. Budzą w nas szacunek i podziw

dla uczestników gry handlowej — naszych klientów. Przygo

tuj się, że i Ty będziesz spotykał je coraz częściej.

CO NAS NAJBARDZIEJ TRAFIA W ZAGRYWKACH KLIENTA?

Co nas najbardziej trafia

w zagrywkach klienta?

Wielu handlowców nie zdaje sobie sprawy, że najgroźniejsze

i najskuteczniejsze gry, które stosuje wobec nich klient, wcale

nie muszą być związane z presją lub krytyką. Sprzedawców ła

two również osłabić i podejść, odwołując się do współczucia,

prosząc o pomoc w szlachetnym i społecznie użytecznym przed

sięwzięciu lub pokazując wspólny, ważny cel.

My np. do dziś pracujemy od czasu do czasu prawie za

darmo lub w ogóle bez zapłaty dla niektórych instytucji bu

dżetowych (oświata, służba zdrowia) lub organizacji pozarzą

dowych (non-profit). Myślimy o sobie, że jesteśmy szlachetni,

i czerpiemy z tego dużą satysfakcję. Lecz tak naprawdę to naj

częściej ulegamy grze klienta, pod tytułem: „Sierotka" i „Po

móż w ważnej sprawie". Klienci mówią:

— Nie mamy za dużo pieniędzy. Jesteśmy ubogą firmą,

a pracownikom tak bardzo zależy na szkoleniu. Pomóżcie nam,

to taka ważna sprawa. Przecież wam też zależy, żeby dzieciom

było lepiej.

Kilka razy, ulegając tym zagrywkom, poczuliśmy się szcze

gólnymi jeleniami handlowymi. Podczas prowadzenia kolej

nych, darmowych warsztatów okazywało się, że program jest

finansowany z zasobnych funduszy międzynarodowych, szko

lenie odbywa się w najdroższym, ekskluzywnym ośrodku, ze

spół, dla którego pracujemy, kupił sobie właśnie ostatnio sprzęt

biurowy o wielkiej wartości, a przed nami prowadził wykłady

człowiek z Zachodu za horrendalną stawkę. A my, w imię szla

chetnej idei, pracowaliśmy za darmo. Sami sobie na to zasłu

żyliśmy, przegrywając w grze handlowej.

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Ponieważ jednak większość trudnych gier klienta, o których

opowiadają nam uczestnicy naszych warsztatów, dotyczy presji

i krytyki — podajemy zestaw uniwersalnych narzędzi, przydat

nych przy wymyślaniu i stosowaniu kontrtaktyk handlowca.

Zachowania asertywne.

Sposoby radzenia sobie

z typowymi grami klienta

andlowanie to Twój zawód. Jest dla Ciebie oczywiste,

że nie pójdziesz do swojego klienta w podkoszulku

i adidasach. Doceniasz znaczenie znajomości towa

ru, reklamy itp. Prawdziwy profesjonalista powinien również

świadomie używać „narzędzi" z zakresu negocjacji i praktycznej

psychologii. W debiutach są to: odzwierciedlanie, budowanie

dobrego kontaktu, trudne pytania, rozpoznawanie i parafra

zowanie interesów partnera, odnoszenie się do jego progra

mów. W drugiej fazie, którą nazywamy „grą środkową", mie

rzymy się z trudnymi grami naszych partnerów handlowych.

Miarą profesjonalizmu handlowca jest to, że na skutek takich

działań klientów nie stanie się on ani uległy, ani agresywny.

Sprzedawca, który przestraszy się nacisków klienta lub ule

gnie jego prośbom, zacznie szkodzić interesom swoim i firmy,

którą reprezentuje. Natomiast ten, który stanie się agresywny

(np. na skutek bolesnej krytyki klienta), także przegra, gdyż

zwiększy ryzyko zerwania rozmów i da klientowi okazję do

roszczeń z powodu niewłaściwej obsługi. Znamy wielu kup

ców, którzy prowokują sprzedawców do agresywnych zacho

wań, a potem żądają od ich przełożonych rekompensaty i za

zwyczaj ją uzyskują.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Człowiek, którego uda się przestraszyć lub rozzłościć, pod

wpływem emocji staje się mało elastyczny, nie korzysta w peł

ni ze swoich możliwości intelektualnych, więc łatwo nim ma

nipulować.

Handlowanie to gra. Nie możesz traktować jej zbyt osobi

ście, bo staniesz się wtedy uległy lub agresywny i doprowa

dzisz do negatywnej transakcji psychologicznej z klientem.

Między agresją a uległością jest miejsce na łagodną stanow

czość. Psychologia określa to jako zachowania asertywne, któ

rymi stanowczo, konsekwentnie bronimy swoich praw i inte

resów, ale z szacunkiem i uwagą traktujemy naszego partnera,

nawet jeśli próbuje nami manipulować.

Jest dla nas oczywiste, dlaczego polscy handlowcy nie mają

wpojonych tych zachowań. Po prostu dlatego, że przez kilka

dziesiąt lat mieli do czynienia z uległymi klientami i dominu

jącymi, agresywnymi sprzedawcami.

Chcemy zaproponować kilka technik, które pozwolą Ci

zachować się asertywnie w kontakcie z trudnym klientem.

STAWIANIE GRANIC KLIENTOWI

Stawianie granic klientowi

Handlowanie to gra. Każda gra ma swoje reguły, których nie

wolno łamać. Kiedy grasz w pokera i zorientujesz się, że Twój

partner oszukuje (na przykład podmienia karty) — to zapew

ne przerwiesz grę i będziesz protestował. Uważamy, że han

dlowiec też powinien ustalić te nieprzekraczalne dla klienta

granice. Oznacza to, że nawet kosztem utraty kontraktu nie

godzi się na pewne zachowania.

Nasi podwładni wiedzą, że bardziej opłaca się nam stracić

jakiegoś klienta, niż pozwolić mu obrażać firmę lub jej pra

cowników. Kiedy klient narusza ich osobistą godność albo

dobre imię firmy, mówiąc np.: „Nie będę rozmawiał z gów

niarzami. Jesteście złodziejską firmą" — handlowcy mają

prawo (a wręcz obowiązek) protestować. Wymagamy jednak,

żeby robili to w asertywny sposób. To znaczy, że mają bronić

swoich praw, ale nie oceniać klienta ani go nie atakować. Nie

zgadzamy się także, żeby obrażali się na swoich klientów.

Często można zaobserwować, jak w tak zwanym słusznym

gniewie osoba z obsługi wykrzykuje oceny i dobre rady pod

adresem „niegrzecznego" klienta:

— Pan nie umie się kulturalnie zachować. Co pan sobie

wyobraża? Gdzie się pan nauczył takich manier? Niech pan się

uspokoi!

Jest to jeden z najszybszych sposobów rozkręcania destruk

cyjnego, bezsensownego konfliktu. Rzadko kiedy klient bę

dzie słuchał spokojnie takich pouczeń. Jeśli do któregoś z nas

sprzedawca powie: „Niech się pan nie denerwuje!", najczęściej

odpowiadamy:

— Proszę mi nie mówić, jak mam się czuć i co mam robić,

bo to moja prywatna sprawa.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Część handlowców, bojąc się takich konfliktów, udaje, że

nic się nie stało, kiedy klient ich rani, a nawet narusza ich

godność.

Pewien handlowiec (były zapaśnik) opowiadał nam, że gdy

został przedstawicielem prestiżowej firmy, jeden z jego waż

nych klientów przywitał go słowami:

— Cześć, skurwysynku.

Kiedy to usłyszał, poczuł się obrażony i wściekły, lecz udał,

że nic się nie stało — robiąc dobrą minę do złej gry. Bał się

utraty klienta i spadku sprzedaży. Od tej pory, podczas każdej

wizyty w tej hurtowni, witany był w taki sam sposób:

„Cześć, skurwysynku".

Kumulowała się w nim złość, ale nadal nie dawał jej wyrazu.

Któregoś dnia już nie wytrzymał. Pomyślał sobie: „Mogą mnie

nawet wyrzucić z roboty, ale tym razem już mu nie daruję".

Złapał kierownika za klapy, podniósł do góry i powiedział:

| —Jeszcze raz tak się do mnie odezwiesz, to cię tak pierdol

nę, że się nie pozbierasz.

Użył jeszcze kilku mocnych określeń, których nie odwa

żymy się zacytować. Dziwnym trafem ta historia skończyła się

szczęśliwie dla naszego handlowca, ponieważ kierownik od

rzekł pojednawczym tonem:

— Czemu się, kolego, denerwujesz? Ja tak mówię do

wszystkich.

Ale już więcej nie odezwał się obraźliwie do naszego zna

jomego i nie przerwał też kontaktów handlowych.

My jednak sądzimy, że taki atak na klienta jest niedopusz

czalny. Z naruszeniem granic przez klientów (np.: klepaniem

po ramieniu, molestowaniem seksualnym, obraźliwymi epite

tami) — można sobie skutecznie poradzić w inny sposób.

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

Asertywne stawianie granic

Ideą tej techniki jest stopniowanie reakcji na nieakceptowane

zachowanie klienta. Składa się ona z czterech kroków:

• informacja zwrotna i prośba,
• wyznaczenie granicy: „Nie życzę sobie",
• zapowiedź sankcji,
• wykonanie sankcji.

Informacja zwrotna i prośba

Wielu ludzi narusza granice handlowca, nie zdając sobie

z tego sprawy. Podnoszą głos, przerywają rozmówcy, używają

epitetów. Mówią np.:

—Jesteście złodzieje, to jest jakaś bandycka firma!

Zdarza im się także spoufalać, poklepywać sprzedawcę po

ramieniu, nadmiernie skracać dystans fizyczny, używać pro

tekcjonalnych określeń:

— Młody człowieku, synu, koteczku, laluniu.

Jeżeli takie zachowanie Cię denerwuje i wprawia w zakło

potanie, to, nim zaleją Cię emocje, warto zasygnalizować

o swoim dyskomforcie. Nasz handlowiec-zapaśnik mógłby

zareagować już podczas pierwszego spotkania:

— Panie kierowniku, kiedy mówi pan do mnie per „skur-

wysynku", złości mnie to i deprymuje. Proszę, niech pan tego

nie robi.

Ważne jest, aby zostało to powiedziane w tonie prośby,

a nie pretensji czy roszczenia. Zawsze nas zaskakiwało, jak wie

lu ludzi po takim sygnale, wypowiedzianym w łagodny spo

sób, przeprasza i przestaje naruszać nasze granice.

Zdajemy sobie sprawę, że dla handlowców takie zwrócenie

uwagi klientowi jest trudniejsze niż w osobistych relacjach.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Sprzedawcy boją się utraty kontraktu, pogorszenia stosunków

z klientem i pretensji ze strony szefa. Tę trudną informację

zwrotną można złagodzić, wyrażając swoje intencje i obawy:

— Zależy mi na dobrych kontaktach z panem. Jest pan dla

mnie ważnym klientem. Nie chciałbym pana urazić, ale pro

szę mnie nie poklepywać i nie mówić: „młody człowieku", bo

to mnie deprymuje i nie jestem w stanie sensownie prowadzić

tej rozmowy.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że informacja zwrotna to,

w odróżnieniu od pouczania, mówienie nie o zachowaniach

partnera, ale o swoich odczuciach w związku z tymi konkret

nymi zachowaniami. Nie dziw się więc wybuchowi złości

klienta, kiedy nawet bez złych intencji powiesz mu:

— Niech się pan nie denerwuje. Lepiej trzymajmy ręce przy

sobie.

Pamiętaj, masz prawo bronić swojego poczucia godności,

ale nikt nie dał Ci prawa do oceniania i pouczania innych.

To zraża bardzo wielu ludzi.

Zatrzymanie dla siebie negatywnych informacji zwrotnych

grozi poważnymi konsekwencjami. W handlowcu narastają ne

gatywne emocje: rozdrażnienie, przechodzące z czasem w złość

i wściekłość na klienta. Pojawia się też lęk przed kolejnymi wi

zytami handlowymi. Sprzedawca zaczyna być negatywnie na

stawiony do klienta, a co za tym idzie — nie może zawrzeć

z nim pozytywnej transakcji.

Wyobraźnia, żerując na tych emocjach, przypisuje partne

rowi coraz gorsze intencje. W efekcie prowadzi to do zerwania

kontaktu z klientem bądź wybuchu niekontrolowanej wście

kłości, tak jak stało się to z naszym zapaśnikiem.

W skondensowanej postaci negatywny efekt powstrzymy

wania własnej reakcji na przekraczanie granic obrazuje histo

ria, która przydarzyła się jednemu z nas wiele lat temu.

ASERTYWNE

STAWIANIE GRANIC

Jako młody człowiek, trenujący zresztą sporty walki, wybra

łem się do kina z dziewczyną, która bardzo mi się podobała.

Sala była pełna ludzi. Kiedy zgasły światła i rozpoczął się se

ans, ktoś za nami otworzył torebkę z chrupkami i zaczął je

głośno jeść, szeleszcząc i mlaszcząc. Siedzenie akcji filmu stało

się mocno utrudnione, a moja partnerka dawała mi wyraźne

sygnały, że jest niezadowolona z tego, co się dzieje.

Obawiałem się zwrócić uwagę głośnemu konsumentowi, bo

nie chciałem się ośmieszyć ewentualną nieudaną interwencją.

Jednocześnie narastała we mnie złość, więc moja wyobraźnia

zaczęła pracować. Podpowiadała mi, że siedzi za mną wielki

bamber, który z premedytacją próbuje mnie sprowokować.

Kiedy ta wizja dostatecznie już mnie rozjuszyła i zalała

mnie wściekłość — zerwałem się i z ciężkimi wyzwiskami rzu

ciłem się w ciemność do walki wręcz. Siedział tam drobny,

skromny mężczyzna, który na widok rozwścieczonego czło

wieka, próbującego go dusić i wykrzykującego obelżywe wyra

zy, przeraził się i krzyknął tylko: O, Jezu!

Pewnie po dziś dzień wspomina wariata, który bez żadnego

powodu napadł go w kinie. Ja natomiast byłem zawstydzony

atakiem swojej bezsensownej wściekłości. Wystarczyło bowiem,

gdybym się na samym początku odwrócił i powiedział:

— Kiedy tak głośno pan je, to ja nie mogę spokojnie oglą

dać filmu. Proszę, niech pan tego nie robi.

Na pewno przestałby mi przeszkadzać, chociażby z racji róż

nic w możliwościach fizycznych, widocznych gołym okiem.

Wyznaczenie granicy

Naszym zdaniem jest to najważniejsza i jednocześnie naj

trudniejsza umiejętność w proponowanej przez nas technice.

Kiedy klient nie reaguje na naszą informację zwrotną i prośbę,

możemy pogodzić się z jego zachowaniem (ponosząc koszty we

wnętrznego dyskomfortu) lub wyznaczyć mu wyraźną granicę.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Gdyby kierownik sklepu w dalszym ciągu zwracał się do

naszego handlowca-zapaśnika per „skurwysynku", postawie

niem granicy byłoby powiedzenie:

— Nie życzę sobie, żeby mówił pan do mnie „skurwysynku".

Zdanie to musi być powiedziane dobitnie, stanowczym to

nem, z akcentem na „nie życzę sobie". Jego siłę warto wzmoc

nić spojrzeniem w oczy i gestem, który wyznacza dystans, np.

wyciągnięciem uniesionej dłoni. Moc takiego przekazu jest

niezwykła. Żaden opis nie odda tej energii. Można jej do

świadczyć tylko w praktyce.

Nim użyjesz tego sposobu na kliencie, wypróbuj go w bez

pieczniejszej sytuacji. Każdy człowiek spotyka wiele osób, które

naruszają jego granice. Podnoszą głos lub pouczają: urzędni

cy, ekspedientki, dozorcy, taksówkarze... Wytyczając im grani

ce, załatwiasz dwie rzeczy. Uczysz się ważnej dla handlowca

techniki, a jednocześnie jako klient wymuszasz lepszą obsługę.

Ludziom, którzy często naruszają granice innych, bardzo

służy, kiedy ktoś im o nich przypomni. Wielu handlowców

sądzi, że powiedzenie do klienta: „Nie życzę sobie" to koniec

współpracy. Najczęściej tak nie jest. Partner handlowy, który

umie postawić granice, zyskuje szacunek i respekt. Klienci nie

j będą Cię szanować, jeżeli przekonają się, że pozwolisz im na

każdy numer, byleby tylko podpisać kontrakt.

Pewnego razu przyszedł do nas po pomoc Key Account

bardzo znanej firmy. Jego najważniejszy klient doprowadzał

go do furii i robił z nim, co chciał przy pomocy prostego za

biegu. Już na pierwszym spotkaniu zaproponował mu przej

ście na „ty", co bardzo ucieszyło naszego handlowca. Miał

nadzieję, że będzie to podstawą do świetnej, bezkonfliktowej

współpracy. Chodził dumny i przechwalał się, że udało mu się

tak szybko zaprzyjaźnić z najważniejszym partnerem handlo

wym. Niewiedział, że wpadł w zastawioną pułapkę. Już na

drugim spotkaniu klient objął go protekcjonalnie ramieniem

i powiedział:

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

— Rysiu, nie pierdol. Mój sklep to nie kondom, nie roz

ciągnie się. Gdzie ja ci wstawię ten cały chłam?

Nasz znajomy to człowiek bardzo ambitny. Dumny był tak

że z pracy w powszechnie znanej firmie. Potwornie więc uraża

ły go lekceważące i wulgarne słowa klienta oraz gesty spoufa-

lania. Bojąc się go utracić, nie śmiał jednak wyrazić swoich

uczuć. W konsekwencji zaczął bać się wizyt handlowych, czuł

rosnącą niechęć do klienta i zaczął nawet myśleć o zmianie

zawodu. Szukając odpowiedzi na tę grę kupiecką, przygotowa

liśmy handlowca do postawienia granicy. Długo walczył ze

sobą, obawiając się, że będzie to koniec współpracy z najwięk

szym odbiorcą jego towaru i że szefowie w firmie rozliczą go

za to. Wreszcie uznał, że woli stracić pracę, niż przeżywać ka

tusze urażonej godności. Kiedy klient po raz kolejny poklepał

go po ramieniu i rozpoczął zdanie od: „Nie pierdol, Rysiu"

— handlowiec odsunął się od niego i, patrząc mu w oczy, po

wiedział drżącym z napięcia głosem:

— Wiesiu, bardzo mi zależy na naszej współpracy. Ale pro

szę cię, nie klep mnie i nie mów do mnie „nie pierdol", bo

mnie to złości, deprymuje i czuję się lekceważony.

Zauważył, że po tych słowach klient zawahał się, lecz mimo

to zagrał jeszcze raz w ten sam sposób:

— Rysiu, nie pierdol! Co się zrobiłeś taki wrażliwy?

Handlowiec zrobił pół kroku w stronę kupca i, patrząc mu

w oczy, z naciskiem powiedział:

— Nie życzę sobie, żebyś mówił do mnie „nie pierdol".

W efekcie tej wymiany zdań obaj panowie zaczęli traktować

się bardziej formalnie, a handlowiec zauważył, że klient unika

jego wzroku i dąży do szybkiego zakończenia spotkania. Spo

dziewał się najgorszego: telefonu do firmy, skargi do szefa

i związanych z tym konsekwencji. Nic takiego się nie stało. Po

dwóch dniach zadzwonił telefon od wiadomej osoby, która

grzecznie i z atencją powiedziała:

ZACHOWANIA ASERTYWNE

— Rysiek, jeśli możesz, wpadnij do mnie jutro. Chciałem

przedyskutować twoją propozycję wyeksponowania towaru

w sklepie.

Ku swojemu zdumieniu bohater opisanej historii już nigdy

więcej nie poczuł się lekceważony przez swojego klienta, a ich

współpraca zaczęła się układać znacznie lepiej.

W ciągu wielu lat naszej pracy przygotowywaliśmy ludzi do

wyznaczenia granicy różnym agresorom: rodzicom, nauczycie

lom, szefom, klientom. Jesteśmy teraz pewni, że prawie zawsze

takie zdarzenie służy obu stronom. Jedni wyzwalają się z roli

dziecka, petenta. Nabierają wiary we własne siły i dorośleją.

Drudzy uczą się szanować granice i potrzeby innych ludzi.

Spotkali bowiem na swojej drodze kogoś, kto, wymuszając na

nich partnerską relację, staje się ważny i atrakcyjny.

Ostrzegamy, że wyznaczenie granic nie działa na pijanych.

Próbowaliśmy i ponieśliśmy całkowitą klęskę.

Zapowiedź sankcji
Istnieją ludzie, którzy, mimo wyraźnie wyznaczonej grani

cy, próbują ją dalej naruszać. Kiedy się z tym spotkasz, zasta

nów się, jakie sankcje masz do dyspozycji. Muszą być one wy

konalne i chociaż trochę dolegliwe dla namolnego agresora.

Handlowcy często nas pytają:

— A co ja takiego mogę zrobić swojemu klientowi?

Możesz. Jedna z uczestniczek naszych warsztatów, którą

klient głaskał czule po kolanach, postawiła granicę:

— Nie życzę sobie, żeby pan mnie dotykał.

Kiedy i to nie poskutkowało, zapowiedziała sankcję:

— Jeżeli jeszcze raz pan mnie dotknie, zacznę obsługiwać

pana standardowo, a nie wyjątkowo, tak jak dotychczas.

Wyobraź sobie, że zadziałało. Klientowi przecież też zależy

na specjalnej obsłudze z Twojej strony, na opinii, jaką wygła-

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

szasz o jego firmie. Przeczuwa, że role mogą się kiedyś zmienić

i to on będzie potrzebował Twojego zrozumienia i pomocy.

Możesz więc te jego potrzeby wykorzystać, formułując sankcje.

Kiedy, mimo Twoich próśb i ostrzeżeń, klient nadal np.

krzyczy na Ciebie, możesz zapowiedzieć:

—Jeśli jeszcze raz podniesie pan na mnie głos, zapewniam,

że przestanę pana bronić u szefa, gdy zawali pan terminy

płatności, i nie będę walczyć o częste promocje w pana sklepie.

Wykonanie sankcji

Jeżeli zapowiedziałeś sankcję, a klient nadal narusza Twoje

granice, nadchodzi czas wykonania sankcji. Kiedy nie czujesz

się na siłach, aby wykonać sankcję — nie zapowiadaj jej, bo

wówczas agresor uwierzy, że może bezkarnie robić to, co jest

dla niego wygodne. Przestanie Cię traktować poważnie. W świe

cie biznesu i gry handlowej konieczność użycia sankcji zdarza

się niezwykle rzadko i dotyczy wyjątkowych oszołomów.

Na koniec chcemy przypomnieć Ci algorytm techniki

stawiania granic, na przykładzie klienta, który w pewnym

banku wrzeszczał i ubliżał obsłudze:

K.: Wy wszyscy tu jesteście dziwki, złodzieje, czerwone

pająki! Znowu źle naliczyliście mi procenty, barany!

H.: Proszę pana, rozumiem, że jest pan zdenerwowany.

Chętnie zajmę się pana problemem, ale proszę na mnie

nie krzyczeć i nie używać obraźliwych epitetów, bo mnie

to uraża i nie jestem w stanie dobrze pana obsłużyć.

(Prośba i informacja zwrotna)

K.: Jak na was, złodzieje, nie wrzeszczeć, kiedy już drugi

raz próbujecie mnie okraść!

ZACHOWANIA ASERTYWNE

H.: Nie życzę sobie, żeby pan na mnie podnosił głos

i mówił do mnie „złodzieju".

(Wyznaczenie granicy)

K.: Będę krzyczał, bo tylko w ten sposób można coś

z wami załatwić! Tylko to na was działa!

H.: Proszę pana, jeżeli jeszcze raz podniesie pan na mnie

głos, wezwę strażnika, żeby wyprowadził pana z banku,

i nie załatwi pan dzisiaj ważnej dla siebie sprawy.

(Zapowiedź sankcji)

W tym momencie klient „wymiękł", ale gdyby wrzeszczał

dalej, bankowcowi pozostałby ostatni krok, czyli wykonanie

zapowiedzianej sankcji.

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWIĆ KLIENTOWI

Kiedy musisz lub chcesz odmówić
klientowi

(Zdarta płyta handlowca)

Handlowcy boją się odmawiać klientom. Wydaje im się, że

stracą kontrakt, zrażą partnera handlowego, a przez to pod

padną swoim szefom. Mając takie czarne myśli, unikają słowa
NIE

i zazwyczaj kręcą, starając się odmawiać nie wprost.

Na naszych warsztatach większość handlowców w symulo

wanych sytuacjach (a także w realnym kontakcie z klientem)

odmawia, nie używając słowa NIE.

Taki niewyraźny przekaz zazwyczaj powoduje, że klient

zwiększa nacisk i łudzi się, iż jego życzenie da się spełnić.

W efekcie handlowiec ulega, narażając na szwank interesy swoje

bądź swojej firmy, lub zaczyna się denerwować i nieświadomie

staje się agresywny.

Nietrudno sobie wyobrazić rozczarowanie klienta i poczu

cie straconego czasu, kiedy wreszcie dowiaduje się, że czegoś

po prostu nie da się załatwić, tylko handlowiec obawiał się

powiedzieć mu o tym wcześniej.

Nasza znajoma, która sprzedawała powierzchnie reklamo

we, na początku swojej pracy wikłała się w absurdalne sytuacje,

nie umiejąc odmawiać. Pewnego razu obiecała klientowi usłu

gę niezgodną z zasadami firmy i niemożliwą do wykonania

przez redakcję. Tłumaczyła to sobie koniecznością zachowania

dobrych stosunków z ważnym klientem, utrzymania kontak

tu i zdobycia prowizji. W efekcie straciła dużą część prowizji,

sympatię klienta, naraziła się szefom i redakcji. A odkręcając

całą sprawę, zmarnowała dużo czasu i straciła entuzjazm han

dlowy. Paradoksalną konsekwencją tego wydarzenia okazała

się jej niechęć do klienta, który „przysporzył tyle kłopotów".

Często widzimy, jak pod wpływem presji klienta handlow

cy wyczyniają różne głupstwa:

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Klient: Podejmę z wami współpracę, ale pod warunkiem,

że będziecie dostarczać towar nie później niż w ciągu 24

godzin od złożenia zamówienia.

Handlowiec: Proszę pana, zasadniczo mamy 48 godzin.

Zobaczę, co się da zrobić, a teraz podpiszmy umowę.

(Brak wyraźnej odmowy, próba wciśnięcia klientowi produktu
bez rozpoznania i uwzględnienia jego ważnych potrzeb)

K.: Niech mnie pan tutaj nie zwodzi. Bez gwarancji

dwudziestoczterogodzinnej dostawy nie będę z wami

handlował.

H.: Ależ proszę pana, nikt na rynku nie oferuje takich

warunków. To są nierealistyczne oczekiwania.

(Pouczanie i ocenianie klienta z programem JA

— samobójstwo!)

K.: Proszę pana, niech pan nie zmyśla, bo ja mam oferty

waszej konkurencji.

H.: To niemożliwe. Nikt nie może zagwarantować panu

takich warunków. Dał się pan podpuścić. Co panu zależy?

Niech pan weźmie trochę mojego towaru na próbę.

Zobaczy pan, jaki to będzie świetny interes. A żeby pana

zachęcić, daję panu od razu trzy procent rabatu.

(Bezsensowna dyskusja z klientem, presja, brak pytań, ustępstwo za nic

— niezgodne z zasadami targowania się)

Lęk przed odmową i brak podstawowych odruchów han

dlowych może także wzbudzić agresję sprzedawców wobec

klienta. Najczęściej nie zdają sobie oni sprawy, że podnoszą

głos i obrażają rozmówcę, gdyż czują się naciskani i nie wie

dzą, jak spokojnie odmówić. Mimo że ich intencją jest zjed

nanie klienta, przechodzą do nieświadomego ataku.

Skrajną sytuację tego typu przeżyliśmy jako klienci, wynaj

mując pewien ośrodek na nasze zajęcia. Ponieważ zachęcili

śmy wcześniej kilka firm do zorganizowania szkoleń w tym

miejscu, postanowiliśmy wynegocjować jakąś bonifikatę. Na

tydzień przed kolejnymi warsztatami umówiliśmy się na

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWIĆ KLIENTOWI

osobistą rozmowę z dyrektorem administracyjnym. I tu się

zaczęło. Na początek pan dyrektor kazał nam czekać pół go

dziny. A w odpowiedzi na naszą prośbę o rabat (chyba na

turalną w kontaktach handlowych), zareagował kilkuminu

towym przemówieniem, wygłoszonym podniesionym tonem

i pełnym obraźliwych dla nas zdań:

— Uczciwi ludzie nie stawiają takich żądań w tak krótkim

czasie przed realizacją kontraktu. Ja wam zaufałem, nie pod

pisując umowy, a wy mnie stawiacie pod ścianą. Nie jestem in

stytucją charytatywną!

Przez dłuższy czas nasz rozmówca nie pozwalał nam dojść

do głosu, krzycząc: „Proszę mi nie przerywać!"

Mieliśmy świadomość, że przypisuje nam złe intencje: pa

zerność, bezwzględność, zimne wyrachowanie itp. Jednocze

śnie boi się utraty kontraktu i odpowiedzialności przed szefa

mi. My naprawdę jednak nie chcieliśmy stawiać go w trudnej

sytuacji, chociaż jako klienci dawaliśmy sobie prawo do nego

cjowania korzystniejszych warunków współpracy. Byliśmy

zdecydowani przeprowadzić zajęcia w tym ośrodku, niezależ

nie od wyników rozmowy. Chcieliśmy tylko jakiegoś gestu

(niekoniecznie finansowego), świadczącego o tym, że zostali

śmy docenieni.

W wyniku gwałtownych i bardzo nieprzyjemnych negocja

cji uzyskaliśmy upust cenowy (sale za darmo). Czuliśmy się

jednak fatalnie potraktowani jako klienci, więc postanowiliśmy

nie prowadzić więcej szkoleń w tym ośrodku i zniechęcamy

do niego naszych kontrahentów. A przecież wystarczyłoby,

żeby dyrektor nam wyraźnie i spokojnie odmówił, przedstawia

jąc swoje powody, oraz uczynił jakiś gest, świadczący o tym, że

nas docenienia i jest gotów potraktować wyjątkowo. Nasza

rozmowa skończyłaby się wtedy bez żadnych negatywnych

konsekwencji.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Podstawowym narzędziem, które proponujemy przy od

mowie handlowej, jest „zdarta płyta". Wprowadzona do re

pertuaru zachowań handlowca, chroni przed destrukcyjnymi

emocjami.

Składa się ona z następujących elementów:

• odsłonięcie swoich intencji i docenienie klienta

(bufor pierwszy),

• kilkakrotne parafrazowanie wypowiedzi klienta,

połączone z wyraźną odmową („Ja rozumiem...,

ale nie zrobię tego, ponieważ..."),

• rozpoznanie najważniejszego interesu klienta i propozycja

współpracy („Dlaczego panu na tym zależy? Jak inaczej

mogę zaspokoić pana potrzeby?").

Dyrektor, wynajmujący nam ośrodek, mógł zachować

się asertywnie, używając „zdartej płyty", i wtedy rozmowa

przebiegłaby w zupełnie inny sposób:

My (klienci): Proszę pana, ponieważ dzięki nam wiele

firm przeprowadziło w tym ośrodku szkolenia,

oczekujemy satysfakcji w postaci dwudziestu procent

rabatu od kosztów pobytu naszych grup szkoleniowych.

Dyrektor (sprzedawca): Panowie, naprawdę jestem

wdzięczny za przysporzenie mojej firmie nowych

klientów. Doceniam to, więc tym bardziej trudno

mi odmówić. Rabatu panom nie dam, ponieważ

rada nadzorcza ustaliła sztywne ceny i ja oberwałbym

od nich, gdybym zgodził się na panów prośbę.

My: Ale chyba rozumie pan, że inne ośrodki oferują

znaczne bonifikaty w przypadku stałej współpracy.

Dlatego stanowczo nalegamy na zniżkę.
(Gra „inni dają lepiej")

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWIĆ KLIENTOWI

Dyr.: Ja rozumiem, że inne ośrodki udzielają zniżki

stałym kontrahentom. Jeszcze raz podkreślam, że cenię

sobie naszą współpracę, ale rabatu panom nie dam,

bo przełożeni wyciągnęliby w stosunku do mnie surowe

konsekwencje po takiej decyzji.

(Parafraza, docenienie klienta, asertywna odmowa)

My: No jak to? Ma pan chyba jakąś władzę i jako

dyrektor może pan samodzielnie podejmować

decyzje lub wpłynąć na radę nadzorczą w tej sprawie.

(„Braniepod włos")

Dyr.: Bardzo mi przyjemnie, że doceniają panowie

moje możliwości wpływania na radę w sprawie

bonifikaty. Niemniej ja panom upustu nie dam,

ponieważ wyciągnięto by w stosunku do mnie

konsekwencje.

My: W tej sytuacji będziemy musieli się chyba

zastanowić nad sensem dalszej współpracy z pana

ośrodkiem. Nie jest pan elastyczny i nie chce wyjść

nam naprzeciw.

(Dwiegry: „straszenie utratą kontraktu" i „atak osobisty")

Dyr.: Jest mi przykro, że uważają mnie panowie za

osobę mało elastyczną. Zapewniam, że zależy mi

bardzo na dalszej współpracy. Chcę panom wyjść

naprzeciw i zrobię wiele, aby dać satysfakcję, która

leży w zasięgu moich możliwości. Rabat nie wchodzi

w grę, bo ci z góry urwą mi głowę. Rozumiem jednak,

że przede wszystkim zależy panom na docenieniu

starań, które przysporzyły nam klientów?

(Podtrzymanie odmowy i parafraza główmgp interesu klienta)

My: Tak. O to właśnie chodzi.

Dyr.: W takim razie, jak inaczej, poza rabatem, mogę

dać panom satysfakcję w tej sprawie?

(Propozycja kompromisu na poziomie interesów)

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Pewnie zorientowałeś się, że „zdarta płyta", której używał

dyrektor, polega na parafrazowaniu ważnych kwestii klienta,

odsłanianiu własnych intencji i powtarzaniu wyraźnej odmo

wy (musi paść zdanie: „Nie zrobię tego"), z podaniem praw

dziwego uzasadnienia. W handlowaniu niezbędna jest także

na koniec propozycja współpracy, uwzględniająca ważne po

trzeby klienta.

Tak długo, jak utrzymujesz kontakt wzrokowy z klientem

i parafrazujesz jego wypowiedzi, masz gwarancję, że nie ule

gniesz destrukcyjnym emocjom. Nie będziesz krzyczał, oce

niał klienta ani przypisywał mu złych intencji. Przypomnij

sobie ostatnią awanturę z kimś dla Ciebie ważnym. Na pewno

nie wytrzymałeś kontaktu wzrokowego, przypisywałeś drugiej

stronie złe intencje, a zwłaszcza nie robiłeś parafraz, które

pomogłyby Ci zrozumieć partnera. Podobnie dziecko w na

padzie histerycznej złości zamyka oczy, przewraca się na plecy

i wrzeszczy (zrywa kontakt z rzeczywistością). Nie byłoby

w stanie tego zrobić, stojąc i patrząc w oczy.

Największą zaletą „zdartej płyty" jest to, że chroni ona

przed pochopnymi i destrukcyjnymi reakcjami, które wynika

ją z lęku i złości na klienta. W życiu „zdarta płyta" służy

obronie własnych praw przed presją partnera. Piszemy o tym

w naszej książce Docenić konflikt, wykorzystując tekst Manuela

J. Smitha When I Say No, IFeel Guilty.

W kontaktach handlowych musieliśmy tę technikę zmody

fikować. Głównym zadaniem sprzedawcy jest dawanie klien

towi maksimum satysfakcji, a nie tylko obrona własnych praw

i interesów. Dlatego, używając „zdartej płyty", należy łagodzić

swoją odmowę na trzy sposoby:

• Odsłonięcie własnych obaw i interesów: „Jest mi trudno

panu odmówić. Nie chciałbym, żeby poczuł się pan

rozczarowany i zawiedziony. Zależy mi na realizacji

kontraktu i utrzymaniu dobrych stosunków".

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWIĆ KLIENTOWI

• Dopieszczenie i docenienie klienta: „Jest pan dla nas

ważnym klientem. Szczególnie zależy nam na współpracy

z panem".

• Propozycja współpracy na innych warunkach:

„W jaki inny sposób mogę pana usatysfakcjonować

i zaspokoić pana potrzeby?"

Według nas, ta ostatnia umiejętność jest najważniejsza. Klient

wywiera na nas nacisk i domaga się ustępstw, formułując swo

je stanowiska:

„Oczekuję od pana wyższego rabatu."

„Chcę dłuższych terminów płatności."

„Zorganizujcie mi ekstra promocję."

„Załatwcie mi lepsze wyposażenie sklepu."

Bardzo zraża go i denerwuje, kiedy sprzedawca zachowuje

się jak formalistyczny urzędas, mówiąc tylko: „Nie ma, nie

mogę, nie da rady".

Handlowiec musi zrozumieć powody, dla których klient

naciska na ustępstwa. Powinien zapytać: „Dlaczego panu na

tym tak bardzo zależy?", a następnie sparafrazować najważ

niejsze interesy klienta. Rozumiejąc je, może odwrócić uwagę

klienta od wyjściowego stanowiska i wspólnie z nim poszukać

innych sposobów zaspokojenia jego potrzeb:

„W jaki inny sposób mogę dać panu satysfakcję?"

„Rabatu panu nie udzielę, bo nie mam takich

uprawnień. Ale czy mogę w jakiś inny sposób docenić

pana wkład w naszą dotychczasową współpracę?"

„Jak inaczej mogę dać panu poczucie, że jest pan

naszym szczególnie ważnym klientem?"

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Częstym błędem handlowców jest to, że, widząc nową możli

wość zaspokojenia potrzeb klienta, zbyt pochopnie proponują:

„A może zamiast rabatu zorganizujemy panu promocję

lub szkolenie personelu?"

„Aby wyrazić nasze uznanie i docenić pańskie zasługi,

zapraszam na kolację."

Klient rzadko docenia taki gest, a nasza propozycja często

staje się punktem wyjścia do dalszych roszczeń:

— Proszę pana, to dla mnie za mało. Oczekuję poważniej

szej oferty.

Wielokrotnie sprawdzaliśmy, że najlepiej jest, kiedy klient

sam wymyśli nowy sposób dania mu satysfakcji. Bierze wtedy

współodpowiedzialność za przyjęte rozwiązania i na pewno

nie będzie podważał sensowności własnego pomysłu. Nieza

leżnie od tego, kto wymyśli nowe rozwiązanie, handlowiec,

godząc się na nie, powinien postępować zgodnie z zasadami

targowania — ustępować z wysiłkiem, podkreślając wyjątko

wość tego, co ma do zaoferowania, i żądać czegoś w zamian.

Więcej na ten temat piszemy w rozdziale „Końcówki".

W opisywanej przez nas sytuacji dyrektor ośrodka mógł

dać nam wiele satysfakcji, kończąc rozmowę w taki sposób:

— Doceniam to, że przysporzyliście naszemu ośrodkowi

licznych klientów. Podziwiam także prezentowane tu przez

panów umiejętności negocjacyjne. Specjalnie dla was mogę

spróbować, choć jest to bardzo trudne, zawalczyć z radą, aby

nie płacili panowie za sale wykładowe. Jednak w zamian za to

proszę o punktualne przychodzenie na kolację i nieprzecią-

ganie zajęć.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYKĘ KLIENTA

Asertywne, profesjonalne reakcje

na krytykę klienta

Jak już wspomnieliśmy, krytyka jest nieuniknionym ele

mentem gry, jaką toczą klienci z handlowcem. Jednocześnie

jest ona wielkim zagrożeniem, ponieważ odbiera mu entu

zjazm do pracy. Dlatego każdy sprzedawca powinien treno

wać umiejętności radzenia sobie z krytyką. Chcemy Ci zapro

ponować kilka prostych i sprawdzonych sposobów, które są

pomocne w tym treningu.

Potraktuj krytykę jako grę.

Wielu handlowcom trudno zastosować się do tej reguły.

Krytyka klienta wydaje im się bardzo często uzasadniona.

Ale traktując ją jak grę, o wiele łatwiej jest zachować dystans

i spokój. Bez tej wyjściowej postawy wobec klienta wszystkie

asertywne techniki radzenia sobie z krytyką są mało użytecz

ne. Nasi współpracownicy na początku sprzedaży usług firmy

Kontrakt

zaczęli wyglądać na bardzo „zatrutych" i namawiali

nas do obniżenia ceny na terenie swojej działalności. Klienci

przekonali ich, że nie można stosować warszawskich cen poza

stolicą. Oczywiście, okazało się to tylko grą, gdyż sprzedali

później wiele szkoleń po cenach firmowych. Jak twierdzą,

w uodpornieniu się na zagrywki klientów najbardziej pomo

gło im spotkanie z dyrektorem personalnym pewnej znanej

firmy, który miał silny program NEGUJĄCY.

Nasi handlowcy przeżywali okres osłabienia. Od dłuższego

czasu nie udało im się podpisać żadnej umowy. Wszystkie

krytyczne uwagi klienta (np.: „Cena jest za wysoka. Wasza

ZACHOWANIA ASERTYWNE

firma nie jest znana na naszym rynku. Przynieśliście mi cha

otyczną i mało profesjonalną ofertę") wydawały im się głębo

ko uzasadnione. Już byli gotowi zakończyć tę trudną dla sie

bie rozmowę, gdy uświadomili sobie, że mają do czynienia

z klasycznym przykładem osoby negującej. Mimo wątpliwości

i oporów, postanowili po raz pierwszy świadomie rozegrać grę

z tego typu partnerem. Zamiast tłumaczyć się i przekonywać,

zaczęli słuchać i ograniczyli się do najprostszych reakcji, do

stosowanych do programu klienta:

K.: Panowie, ten tytuł warsztatu „Psychologia szefa" brzmi

głupio.

H.': Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Być może

rzeczywiście ten tytuł nie jest najlepszy. Czy ma pan

jeszcze jakieś uwagi na temat naszego programu?

Po tych słowach dyrektor, który wcześniej odłożył z nie

chęcią przedstawioną ofertę, zaczął ją wreszcie uważnie i sys

tematycznie studiować, udzielając następnych dobrych rad:

K.: To sformułowanie „gry i manipulacje" należałoby

zmienić. To jest żargon psychologiczny, niezrozumiały

dla prostych handlowców.

H.: Dziękujemy. Widzę, że mamy do czynienia

z prawdziwym fachowcem od szkoleń. Na pewno
weźmiemy pod uwagę pana opinię. Czy coś jeszcze

zmieniłby pan w naszej ofercie?

K.: Należałoby też ją troszkę skrócić i uatrakcyjnić

szatę graficzną.
H.: Dziękujemy za te opinie. Dzięki takiej fachowej

i konstruktywnej krytyce klientów możemy stale

doskonalić nasze usługi. Czy widzi pan jeszcze jakieś

niedociągnięcia?

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYKĘ KLIENTA

Klient dorzucił kilka krytycznych uwag i na koniec powie

dział:

— Przekonaliście mnie, panowie. To bardzo profesjonalna

oferta.

Nasi handlowcy osłupieli. Przecież do niczego go nie prze

konywali. Reagowali tylko na jego program NEGUJĄCY. Za

skakujące było też zakończenie tej wizyty. Kiedy bardzo zado

woleni wyszli z gabinetu dyrektora, spotkali znajomą pracowni

cę z firmy, w której odbyli spotkanie. Zapytała ich z przekąsem:

— No i jak było?

— Bardzo interesująca rozmowa.

— Z nim? To niemożliwe.
Okazało się, że podwładnym również przydałaby się umie

jętność uwzględniania programu negującego szefa, zamiast

traktowania jego zachowań tylko osobiście.

Kiedy w negocjacjach traktujesz partnera (klienta, szefa) jak

gracza, a nie osobistego przeciwnika, myślisz o nim:

„Dobry gracz. Wytrawny handlowiec. Ciekawie zagrywa".

Możesz wtedy łatwiej wymyślać skuteczne kontrposunięcia,

świadomie używać różnych chwytów handlowych, a przede

wszystkim zachowujesz życzliwość i szacunek dla swojego

klienta.

Kiedy zagrywki klienta traktujesz zbyt osobiście i myślisz np.:

„On ma rację. Moja firma jest beznadziejna w tej sprawie"

albo „Ale świnia, ale beton. Chce mnie upokorzyć" — stajesz

się zbyt uległy lub agresywny i nie może się to dobrze dla Cie

bie skończyć.

W wyniku opisanego zdarzenia nasi handlowcy przekonali

się do kilku zasad, w które trudno im było dotychczas na

prawdę uwierzyć:

• odnoś się do krytyki klienta jak do elementu gry i nie bierz

jej do siebie,

ZACHOWANIA ASERTYWNE

klienci przekonują się sami, a nie ulegają argumentom

handlowca,

• kiedy ktoś Cię krytykuje, używaj tekstów jak do klienta

z programem NEGUJĄCY, nawet jeśli wydają Ci się one

banalne lub prowokacyjne.

Kiedy popełniłeś błąd, staraj się to wykorzystać.

Zachowanie postawy gracza umożliwia wykorzystanie na

wet pozornie beznadziejnych sytuacji. Kiedyś daliśmy okrop

ną plamę. Na trzy dni przed zajęciami „Psychologia szefa", na

które wybierali się szefowie różnych firm, zmuszeni byliśmy je

odwołać. Zrobiliśmy to po raz drugi w historii naszej firmy

i czuliśmy się naprawdę nie w porządku wobec klientów,

zwłaszcza że termin był krótki. Najbardziej oburzony tą decy

zją był prezes bardzo prestiżowej i ważnej dla nas firmy.

Wyglądało na to, że jednego z nas czeka niezwykle trudna

i przykra rozmowa.

Prezes: To oburzające. Ja jestem bardzo zajętym

człowiekiem. Zmiana terminu nie wchodzi w rachubę.

Ja (w poczuciu winy, spocony i pełen obaw, gorączkowo myślałem,

jak rzecz całą roztgrać):

Proszę pana, jest mi ogromnie

przykro i uważam, że to rzeczywiście nie w porządku

z naszej strony. Przepraszam pana. Ponieważ jednak

zależy mi bardzo, żeby nie myślał pan źle o naszej

firmie, chciałbym spytać, w jaki sposób możemy

zrekompensować pana straty?

P.: Zrekompensować...? No chyba tylko tak, że zajęcia

odbędą się w umówionym wcześniej terminie.

Ja: Ja rozumiem, że pan jest bardzo zajętym człowiekiem

i ta zmiana komplikuje pana plany. Ale decyzja już

zapadła i zajęcia nie odbędą się w tym terminie.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYKĘ KLIENTA

Ponieważ zależy mi naprawdę, aby pan o nas źle nie

myślał — czy w jakiś inny sposób możemy dać panu

satysfakcję?
(„Zdarta płyta ")
P. (po długiej i ciężkiej do wytrzymania ciszy): Wie pan,

tak się nie postępuje. Nic mi w tej chwili nie przychodzi

do głowy. To chyba będzie trudne — wymyślić jakąś

zadowalającą mnie rekompensatę.

Ja: Ja rozumiem, że trudno znaleźć zadowalające

rozwiązanie tak na poczekaniu. Gdyby jednak panu

przyszło coś do głowy, proszę nas zawiadomić.

Bardzo chętnie podejmiemy rozmowy na ten temat.

P. (znów po dłuższym milczeniu):Wie pan, co? Niech

pan przyjdzie do mnie za tydzień. Porozmawiamy

o rekompensatach, a także o innych sprawach,
które mnie interesują.

Stała się rzecz zadziwiająca. Na skutek naszej plamy udało

nam się osobiście spotkać z prezesem dużego banku, co nor

malnie dla zwykłego śmiertelnika jest rzeczą niemożliwą. Mi

mo naszych starań, nigdy więcej nie zdołaliśmy dokonać ta

kiej sztuki. W trakcie spotkania w banku doszło do ustalenia

rekompensaty (zobowiązaliśmy się przeszkolić innego pra

cownika firmy), a przy okazji Ośrodek Negocjacji Kontrakt uzyskał

interesującą ofertę współpracy.

Po tej historii zrozumieliśmy, że nawet największe wpadki

mogą, paradoksalnie, stać się okazją do intensywnego, osobi

stego kontaktu z potencjalnym klientem, gdyż wyróżniają nas

z tła. Żeby jednak odnieść sukces, nie możemy tylko uporczy

wie bronić swoich racji i tłumaczyć się, ignorując potrzeby

rozczarowanego partnera.

Przypomnij sobie, ile sympatii i wdzięczności wzbudził

w Tobie ktoś, kto zrozumiał Twoje zdenerwowanie i życzliwie

ZACHOWANIA ASERTYWNE

się do niego odniósł. Kiedy więc popełnisz błąd lub gdy klient

czuje się rozczarowany poziomem obsługi, musisz go spytać,

jakiej w związku z tym satysfakcji oczekuje.

Wielu handlowców boi się zadać to pytanie, gdyż podej

rzewa, że klient postawi nierealistyczne, wygórowane żądania.

Zdarza się to bardzo rzadko, lecz nawet gdyby klient przesadzał

ze swoimi roszczeniami, masz przecież w zanadrzu „zdartą

płytę", dzięki której możesz asertywnie odmówić, utrzymując

się w konwencji gry handlowej.

Zdarza się także, że klient na pytanie handlowca: „Jaką

możemy dać panu satysfakcję, aby uznał pan tę przykrą sytu

ację za zamkniętą?", odpowiada wyraźnie zadowolony:

— Sposób, w jaki państwo podchodzą do mojej sprawy, jest

już dla mnie wystarczającą satysfakcją.

Poza tym, że prowadzimy działalność szkoleniową, to jeste

śmy także współwłaścicielami małej firmy turystycznej na Su-

walszczyźnie. Organizujemy między innymi spływy kajakowe.

W pierwszym sezonie działalności jeden z pracowników, ob

sługujący bezpośrednio kajakarzy, zachował się w pewnej sytu

acji skandalicznie. Umówił się w środku Puszczy Augustowskiej

na odbiór kajaków z małą grupą ludzi, którzy właśnie tam

kończyli swój spływ. Zjawił się o ustalonym czasie, mówiąc:

— Na razie zabiorę tylko kajaki, bo nie mam więcej miej

sca. Najdalej za godzinę wrócę i odwiozę państwa z bagażami

tam, gdzie zostawiliście samochody.

Zabrał kajaki, zniknął i więcej się już nie pokazał. Nie dał

też nikomu z nas żadnego sygnału, że coś się stało. Wyobraź

sobie gehennę ludzi, którzy nocą, po kilkugodzinnym ocze

kiwaniu musieli z bagażami przedzierać się przez puszczę

w poszukiwaniu jakiegoś transportu. Nie chcemy nawet my

śleć o tym, co przeżywali i co mówili o naszej firmie, która za-

j fundowała im taką szkołę przetrwania.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYKĘ KLIENTA

Jeden z uczestników tej niezapomnianej przygody (zamoż

ny i znany adwokat) zadzwonił do biura, wściekły i rozżalony,

informując nas, jak „wspaniale" został obsłużony:

— Pan jest właścicielem tej firmy Hobbit czy jakoś tam ina

czej?

— Tak, a co się stało?

Już po pierwszych słowach klienta wiedziałem, że będzie

źle, więc postanowiłem zachować rozwagę w tej rozmowie.

— To skandal! Ja jestem poważnym człowiekiem. Jeszcze

nikt nigdy mnie tak nie potraktował. Straciłem masę czasu,

zdrowia i pieniędzy na taksówki. Ja nie odpuszczę tej sprawy.

Wyciągnę konsekwencje i będę wam robił antyreklamę!

Po wysłuchaniu całej dramatycznej historii zaczęło do mnie

docierać, co się naprawdę stało. Zdeprymowany, drżącym gło

sem próbowałem ratować sytuację i byłem gotów zapłacić wy

soką cenę za prestiż firmy:

— Bardzo, bardzo gorąco pana przepraszam. To rzeczywi

ście jest karygodne i niewybaczalne. Natychmiast wyciągnę

w stosunku do mojego pracownika bardzo ostre sankcje, do

zwolnienia włącznie. Wyobrażam sobie, co musiał przeżywać

pan i pana znajomi. Przede wszystkim jednak chciałbym na

prawić tę straszną wpadkę. Proszę mi więc powiedzieć, jak

mógłbym zrekompensować to przykre doświadczenie i ponie

sione koszty? Jest dla mnie oczywiste, że pokrywamy od razu

wszelkie pana wydatki.

— Proszę pana, ja mam wystarczająco dużo pieniędzy i tych

parę groszy nie ma dla mnie znaczenia.

— Jak w takim razie inaczej mogę pana usatysfakcjonować

aby uznał pan tę sprawę za zamkniętą i nie żywił zbyt długo

słusznej urazy? Bardzo mi na tym zależy, bo chciałbym odbu

dować w pana oczach dobry wizerunek mojej firmy.

Byłem przygotowany na daleko idące żądania, lecz w od

powiedzi usłyszałem:

ZACHOWANIA ASERTYWNE

— Dziękuję panu. Ta rozmowa i pana postawa w zupełno

ści mi wystarcza. Nie wiem, czy jeszcze kiedykolwiek skorzy

stam z usług Hobbita, ale złość już mi przeszła i nie zamierzam

szyć panu butów w środowisku. Do widzenia.

Była to dla nas bolesna lekcja pokory handlowej, lecz jed

nocześnie zrozumieliśmy, że bez przygotowania do tego ro

dzaju sytuacji moglibyśmy zaszkodzić sobie i firmie. Ratowała

nas jedna zasada, w którą wierzymy i którą kierowaliśmy się

w tej trudnej rozmowie:

Wysłuchaj, przeproś, napraw swój błąd i daj

klientowi satysfakcję.

Kiedy ze strony klienta spotyka Cię zasłużona krytyka, gdy

popełniłeś błąd lub Twój produkt okazał się wadliwy — nie

tłumacz się i nie udowadniaj, że klient nie ma racji, bo to się

zawsze dla Ciebie źle skończy.

Zamiast tego proponujemy Ci następujący model działania.

ALGORYTM PRZYJMOWANIA REKLAMACJI 193

Zasady postępowania wobec

uzasadnionej reklamacji klienta

1. Uważnie, życzliwie i bez przerywania

wysłuchaj zdenerwowanego klienta.

2. Okaż mu swoje zrozumienie i szacunek

dla jego uczuć. Przeproś w imieniu swoim

i firmy:

„Nie dziwię się, że jest pan zdenerwowany

w tej sytuacji."

„Rozumiem pana trudności

i rozczarowanie."

„Serdecznie przepraszam za kłopoty,

których pan doświadczył, i za zaistniałe
komplikacje."

3. Ustal wspólnie z klientem sposób i tryb

naprawienia błędu.

4. Zapytaj klienta, jakie możesz dać mu

zadośćuczynienie za zaistniałe komplikacje:

Jakiej satysfakcji pan oczekuje?"
„Co mogę zrobić, aby przywrócić dobrą

opinię o mojej firmie?"

„Co mogę zrobić, aby uznał pan tę sprawę

za zakończoną?"

5. Podziękuj za wytknięcie błędu (odniesienie

do programu NEGUJĄCY):

„Dziękuję za zwrócenie nam uwagi na

zaistniały błąd. Dzięki temu możemy

doskonalić naszą pracę i uniknąć

podobnych pomyłek w przyszłości".

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Kiedy zaczęliśmy stosować te zasady, ze zdumieniem stwier

dziliśmy, że reklamacje stanowią jedną z najlepszych okazji do

zjednywania klienta i zdobywania go na całe życie.

Po naszych zajęciach wręczamy uczestnikom dyplomy ukoń

czenia szkolenia. Czasem, niestety, zdarzają się w nich błędy

w imieniu lub nazwisku. Sytuacja taka jest dla nas bardzo nie

zręczna i naraża nas na krytykę ze strony klientów.

Pewnego razu poważna pani dyrektor dostała dyplom, gdzie

zamiast imienia Barbara wpisano BARA BARA. Wyobrażasz

sobie, ile żartów na ten temat usłyszała ona od kolegów z gru

py. Byliśmy wściekli na pracownicę sekretariatu. Nasza złość

zdecydowanie zmalała, kiedy uświadomiliśmy sobie, że dzięki

temu nieporozumieniu mamy okazję spotkać się osobiście

z naszą klientką, wręczając jej poprawiony dyplom. A w ra

mach dawania satysfakcji możemy spędzić z nią mile czas

w restauracji. Okazało się zatem, że mieliśmy dwa razy dodat

kową szansę porozmawiania o współpracy z przedstawicielką

firmy, na której nam zależało.

Na fali podobnych doświadczeń zaczęliśmy rozważać moż

liwość popełniania specjalnie drobnych „obsuw" w stosunku

do klienta, aby móc go zjednywać, naprawiając swój błąd.

Właściwie przeprowadzona rozmowa w sprawie reklamacji

powinna, według nas, wyglądać następująco:

Wzburzony klient przychodzi do swojego banku.

K.: Proszę pana, trzy miesiące temu złożyłem u pana

stałe zlecenie przelewania w określonym terminie

pieniędzy na konto mojego kontrahenta, jako zapłatę

za jego usługi. Dowiedziałem się wczoraj, że bank w tym

miesiącu nie wykonał mojej dyspozycji. Kontrahent

nalicza mi od dwóch tygodni duże, karne odsetki i ma

do mnie uzasadnione pretensje. To jest niedopuszczalne,

żebyście narażali klientów na takie straty.

ALGORYTM PRZYJMOWANIA REKLAMACJI

H.: Bardzo pana przepraszam za zaistniałą sytuację

i kłopoty, na które pana naraziliśmy. Rozumiem

pańskie zdenerwowanie i natychmiast idę wyjaśnić tę

sprawę... Rzeczywiście, wina jest ewidentnie po stronie

banku. Jeszcze raz serdecznie przepraszam. Chciałem

pana zapytać, w jaki sposób możemy naprawić ten błąd?

K.: Jak pan wie, poniosłem wymierne koszty. Oczekuję,

że pieniądze znajdą się natychmiast na koncie mojego

kontrahenta, a bank weźmie na siebie wszystkie

naliczone dotychczas karne odsetki.

H.: Oczywiście, zrobimy to. Ale niezależnie od tego

chciałbym wiedzieć, jak mogę dać panu satysfakcję w tej

przykrej sytuacji, bo zależy nam bardzo na dobrej opinii

klientów.

K.: Jestem mile zaskoczony takim podejściem,

ale nie przychodzi mi do głowy, co jeszcze mogliby

państwo zrobić.

H.: Wspomniał pan, że, poza stratami finansowymi,

naraził się pan na pretensje ze strony swojego klienta.

Może tu moglibyśmy jakoś panu pomóc?

K.: Rzeczywiście, to dla mnie ważne. Nie chciałbym

utracić wiarygodności w oczach mojego kontrahenta.

Może moglibyście wysłać do niego list z wyjaśnieniem

i przeprosinami? To bardzo ułatwiłoby mi

podtrzymanie dobrej współpracy.

H.: W zasadzie nie piszemy takich listów. Jednak

specjalnie dla pana zrobię to, ale pod warunkiem,

że nie będzie pan już źle myślał o naszym banku.

K.: Dziękuję panu. Załatwione.

H.: To ja panu dziękuję za zwrócenie uwagi na nasz

błąd. Dzięki temu unikniemy w przyszłości

podobnych pomyłek.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Ogólną krytykę sprowadzaj
do konkretów

(Poszukiwanie krytyki)

Klient w ramach swoich zagrywek używa często krytyki uogól

nionej:

„Wasza firma jest kiepska. Macie marny marketing. Ten

towar sprzedaje się beznadziejnie. Wasi handlowcy nie za

chowują się profesjonalnie".
Zdarzyło nam się słyszeć następujące destrukcyjne reakcje

handlowca z firmy reklamowej:

H.: Zachęcam pana do współpracy z naszą prężną

i profesjonalną firmą.

K.: Ja uważam, że pana firma jest beznadziejna,

a pracownicy nie mają nic wspólnego z profesjonalizmem!

H.: Jak pan może tak mówić? Realizujemy projekty

dla zachodnich firm. Wygraliśmy konkurs na najlepszą

reklamę organizowany przez Klub Biznesmena w Strzelcach

Opolskich i z każdym rokiem zwiększamy obroty.

K.: Proszę pana, ja nie od dziś pracuję w marketingu

i dobrze się orientuję, które firmy reklamowe są coś warte

na tym rynku. Waszą zaliczam do „garażowych".

H.: Pracowaliśmy z różnymi firmami. Niektóre z nich były

bardziej znane niż pańska i nikt nam jeszcze dotychczas

nic podobnego nie zarzucał.

K.: Nie zamierzam z panem dyskutować! Żegnam pana.

Zauważyłeś zapewne, że krytyka ze strony klienta jest bar

dzo ogólna. Nie ma w niej żadnych konkretów. Handlowiec

wpadł w pułapkę osobistej, emocjonalnej reakcji na ostrą kry

tykę i zaczął spierać się z klientem na poziomie subiektyw

nych opinii. Jeżeli zatrzymasz się na tym poziomie ogólności,

jesteś skazany na własne fantazje i domysły, o co naprawdę

OGÓLNĄ KRYTYKĘ SPROWADZAJ DO KONKRETÓW

chodzi klientowi. Na skutek braku konkretnych informacji

Twoja wyobraźnia podpowie Ci czarne scenariusze i popro

wadzi do konfrontacji z klientem.

Handlowcy boją się krytyki i zapominają, że najczęściej

opłaca im się wychodzić jej naprzeciw. Kiedy klient mówi: „Pana

firma jest beznadziejna" — to zazwyczaj ma na myśli dwie lub

trzy wady. Warto to uświadomić sobie i jemu, pytając:

— Co konkretnie się panu nie podoba?

Ponadto trudno jest się rozwijać, jeśli nie wiesz, co prze

szkadza klientowi we współpracy. Kiedy konkretyzujesz i pa

rafrazujesz krytyczne uwagi klienta, możesz uniknąć polemiki

z nim. A dyskusje z klientem, o czym już wielokrotnie wspomi

naliśmy, to jedna z największych wad polskich handlowców.

Ile razy masz ochotę podjąć polemikę z krytyką klienta i udo

wadniać, że nie ma racji — daruj sobie. Najczęściej doprowa

dza to do wzajemnych urazów i do zdenerwowania klienta.

Twoje argumenty rzadko wpływają na zmianę jego opinii.

Zamiast tego dopytuj się o konkrety:

„Co konkretnie ma Pan na myśli?"

„Dlaczego pan uważa, że nasza firma jest beznadziejna

a pracownicy mało profesjonalni?"

Uważnie parafrazuj uzyskane odpowiedzi i dopytuj klienta

o zmiany konieczne do uzyskania jego akceptacji. Przy okazji

jest to jeden z najlepszych sposobów zjednania negatywnie na

stawionego klienta i znalezienia sensownego rozwiązania w kon

kretnych przypadkach, które utrudniają waszą współpracę.

Wyobraź sobie sytuację, w której handlowiec proponuje

hurtownikowi zakup większej partii książek i słyszy w odpo

wiedzi: „Przejrzałem tę książeczkę. Moim zdaniem jest ona

beznadziejna i nie ma szans się sprzedać".

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Profesjonalna reakcja handlowca na uogólnioną kryty

kę klienta powinna wyglądać następująco:

H.: Przykro mi słyszeć podobną opinię, ale nawet

krytyczne uwagi od tak doświadczonego dystrybutora

jak pan są dla mnie bardzo cenne. Czy może mi pan

powiedzieć, co pan ma konkretnie na myśli, mówiąc,

że jest beznadziejna?

K.: Przede wszystkim jest fatalnie wykonana!

H.: To znaczy, że...

K.: Ma bardzo nietrwały lakier na okładce i jest tak

sklejona, że rozpadnie się przy pierwszym czytaniu.

H.: Czy jeśli wzmocnimy oprawę i poprawimy lakier,

to uzna pan, że już nadaje się do sprzedaży?

K.: No nie, to nie wszystko. Ta książka jest nudna.

H.: Co ma pan konkretnie na myśli, mówiąc, że jest

nudna?

K.: Okładka powinna być bardziej kolorowa, komercyjna,

powinna przyciągać uwagę, a przy tej tematyce

niezbędne są ilustracje uatrakcyjniające czytanie.

H.: Czy jeśli uwzględnimy również pana uwagi

dotyczące okładki i dodamy ilustracje, to ta książka

będzie dla pana wystarczająco interesująca, żebyśmy

mogli podjąć współpracę?

K.: No, wtedy możemy poważnie porozmawiać.

Może handlowiec nie zdecyduje się na proponowane zmia

ny i nie sprzeda swojej książki temu hurtownikowi. Ważne na

tomiast jest, że nie wszedł z nim w zwarcie oraz uświadomił

sobie i klientowi, że ta książka nie jest kompletnie beznadziej

na, lecz jedynie ma kilka konkretnych niedostatków. Zdobył

także parę ważnych, jasnych informacji od doświadczonej oso

by z branży, co na pewno przyda mu się w przyszłości.

CO ROBIĆ, GDY KLIENT CZEPIA SIĘ SZCZEGÓŁÓW?

Co robić, gdy klient czepia się
szczegółów i osłabia Cię, wytykając

niedoskonałości?

(Zamglanie)

Nie ma rzeczy doskonałych. Wszystko można skrytykować.

Oceny są zawsze względne i dlatego — przynajmniej w handlu

— nie warto się wdawać w poszukiwanie obiektywnej prawdy.

Przestrzeganie zasady „klient ma zawsze rację" polega na

tym, że nie podejmujemy dyskusji z jego opiniami.

Zapewne i Ty masz czasem wrażenie, że ktoś się Ciebie cze

pia. Może zdarzyło Ci się spotkać osobę negującą (i wiesz już,

w jaki sposób możesz ją potraktować), ale często też bywa tak,

że Twój klient ma do Ciebie o coś poważniejszą pretensję i nie

potrafi jej wyrazić wprost. Aby okazać swoje niezadowolenie,

czepia się wtedy namolnie mało istotnych szczegółów. Jeżeli

konfrontacja z nim nie leży w Twoim interesie, zastosuj tech

nikę, zwaną przez nas zamglaniem.

Zdarzało się nam, że klienci mówili:

— Wasze plansze na wykładach są niezbyt czytelne i niesta

rannie wykonane.

Odpowiadaliśmy wtedy:

— Być może rzeczywiście nie są one wyjątkowo czytelne.

Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Czy, twoim zdaniem, war

to coś jeszcze poprawić?

(Zamglanie i reakcja na program NEGUJĄCY)
— Uważam, że przerwy były za długie. W tym czasie nie by

ło co z sobą zrobić.

— To bardzo interesująca uwaga. Być może rzeczywiście

moglibyśmy bardziej zadbać o atrakcyjność przerw podczas

warsztatów.

ZACHOWANIA ASERTYWNE

— Poza tym wydaje mi się, że na tego typu szkoleniach

powinno się mieszkać w pokojach jednoosobowych, a nie

w „dwójkach".

— Być może rzeczywiście warto byłoby stworzyć klientom

taką możliwość. Sami myślimy o tym od pewnego czasu.

W takim dialogu klient negujący dostaje swoją porcję satys

fakcji, a ten, który nie wprost wyraża swój żal („czepialski"),

ma do wyboru dwie reakcje. Albo przestaje się czepiać, nie na

potykając okazji do walki, albo mówi wreszcie, o co naprawdę

mu chodzi:

— Tak naprawdę to mam do was żal, że nie umieściliście

mojej firmy na liście referencyjnej i nie zajęliście się ważnym

dla mnie tematem, choć o to prosiłem.

Zasadniczym sformułowaniem w odpowiedzi na tego ro

dzaju krytykę lub czepianie się przez klienta mało istotnych

drobiazgów jest wyrażenie „być może". Przypomina ono o tym,

że nic nie jest doskonałe, że możliwe są różne nieporozumie

nia lub przekłamania i że każdy ma prawo do własnej opinii

na dowolny temat.

Pewnego razu umówiliśmy się z dyrektorem handlowym

dużego koncernu, że w ciągu tygodnia dostarczymy mu szcze

gółową ofertę i program zajęć. Po dwóch dniach zadzwonił do

naszego biura z pretensjami:

— Panowie są chyba niepoważni. Obiecaliście, że mi przy

gotujecie ofertę na następny dzień. Chyba wam nie zależy na

współpracy. Nie przywykłem, żeby mnie tak traktować.

W pierwszym odruchu chciałem przypomnieć mu o naszej

umowie i poczułem się niesłusznie zaatakowany. Na szczęście

powstrzymałem się:

— Bardzo pana przepraszam. Być może nastąpiło jakieś

nieporozumienie, bo myślałem, że ma to być za tydzień. To

zapewne moje przeoczenie. Czy mogę dostarczyć tę ofertę

CO ROBIĆ, GDY KLIENT CZEPIA SIĘ SZCZEGÓŁÓW?

w ciągu najbliższych dwóch dni? Jeszcze raz serdecznie prze

praszam za kłopot.

Nasz dyrektor błyskawicznie się udobruchał i powiedział:

— Nie ma sprawy, proszę mi to dostarczyć w czwartek.

Sądzimy, że dostał swoją porcję satysfakcji. A trudno ją do

starczyć klientowi, któremu udowadniamy (nawet bez złych

intencji), że jest matołkiem niezdolnym do zapamiętania pro

stych faktów, że mylą mu się daty i nie zna się na rzeczy. Na

wet jeśli ktoś Cię krytykuje, pamiętaj, że podstawowym towa

rem w handlowaniu jest satysfakcja klienta i zaspokajanie jego

potrzeb.

Kombinacja zamglania i poszukiwania konkretnych po

wodów krytyki to jeden z najlepszych sposobów poradzenia so

bie z zagraniami klienta negującego. Dlatego zachęcamy Cię do

biegłego opanowania tej techniki. A wygląda ona tak:

K.: Wasza firma jest beznadziejna.

H.: Przykro mi, że pani tak myśli. Ale co konkretnie

się pani nie podoba?

K.: Proszę pana, słyszałam, że macie kłopoty

z transportem i utrzymaniem ciągłości dostaw.

H.: Czy może mi pani wyjaśnić, o jakie sytuacje chodzi?

K.: Proszę bardzo! Mojemu znajomemu w zeszłym

miesiącu dwa razy nie dowieźliście zamówionego

towaru i nie mógł się doprosić tych wafelków,

które się najlepiej sprzedają.

H.: Może rzeczywiście nasz transport nie zawsze jest

doskonały i nie zawsze mamy pełen asortyment.

Dziękuję za zwrócenie mi na to uwagi. Czy jest jeszcze

coś, o co powinienem zadbać, aby była pani

usatysfakcjonowana z naszej współpracy?

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Zamiana oceny na opinię

Oceny nie najlepiej służą komunikacji między ludźmi, ale

klient często się nimi posługuje. Kiedy słyszysz: „ Ten towar

się nie sprzeda. Pana firma jest mało wiarygodna. Jest pan za

młody na handlowca" — to te oceny mogą Cię denerwować,

lecz ich wartość informacyjna jest niewielka. Pamiętaj, że oce

na brzmi jak prawda obiektywna, a jest tylko subiektywną (i to

najczęściej wyolbrzymioną) opinią. Ty, tak jak Twój klient, też

masz prawo mieć własne zdanie na dowolny temat. Zamiast

się z nim spierać, zostaw mu prawo do jego opinii, ale przed

staw mu własną i skłoń do rozmowy o interesach:

K.: Pana firma jest mało wiarygodna.

H.: Przykro mi, że pan tak uważa. Ale nie zgadzam się

z panem. Mam inne zdanie na ten temat.

(Zamiana oceny na opinię)

K.: Proszę pana, ja nie mówię tego bezpodstawnie. Kilka

znanych mi osób rozczarowało się współpracą z wami.

H.: Być może rzeczywiście nie wszyscy klienci są z nas

zadowoleni. Niemniej jednak ja nadal uważam, ze moja

firma jest wiarygodna.

(Zamglanie i początek ewentualnej „zdarte; płyty")

Ale ponieważ zależy mi na współpracy z panem,

chciałbym się dowiedzieć, co konkretnie musielibyśmy

zrobić, aby uznał pan moją firmę za dostatecznie

wiarygodną i został naszym partnerem handlowym?

(Ucieczka od sporu wokół ocen, poszukiwanie krytyki, rozmowa
o gwarancjach)

ZAMIANA OCENY NA OPINIĘ

Kochany handlowcu, nie obrażaj się na swojego klienta,

kiedy przedstawia Ci nawet bolesną ocenę na temat Twój lub

Twojej firmy. Ucz się tolerancji, pozostawiając każdemu pra

wo do dowolnej opinii. Nie szukaj winnego i nie ustalaj obiek

tywnej prawdy, bo jest to niemożliwe. Pamiętaj, że wszelkie

negocjacje (także handlowe) dotyczą przyszłości, a nie prze

szłości. Nie trać więc czasu na bezproduktywne spory na temat

tego, co minęło.

CZĘŚĆ IV

KOŃCÓWKI

W NEGOCJACJACH.

ZAPOMNIANA SZTUKA

TARGOWANIA

Targuj się,

dając klientowi satysfakcję

naczenie targowania zostało w Polsce wypaczone i za

pomniane. Dla wielu ludzi jest to najtrudniejszy etap

rozmowy handlowej. Czują się zażenowani i skrępowa

ni (bazarowe skojarzenia). Obawiają się utraty kontraktu, ura

żenia partnera lub poczynienia zbyt daleko idących ustępstw.

Zapominają, że targowanie zostało wymyślone dla dania sa

tysfakcji obu stronom.

Wyobraź sobie taką sytuację. Kupujesz dużą partię kompu

terów, więc mówisz do swojego kontrahenta:

— Przy tak dużym zakupie oczekuję dwudziestu pięciu pro

cent rabatu.

— Oczywiście, rozumiem. Nie ma żadnego problemu —

odpowiada szybko sprzedawca.

Skoro tak łatwo ustąpił, to czy nie podejrzewasz, że mógł

byś dostać jeszcze większy upust? Ale w tej sytuacji trudno już

się o niego upomnieć. Czy nie nabierasz wątpliwości co do

firmy, produktu i osoby sprzedawcy, który tak łatwo idzie na

ustępstwa?

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

Zapewne pomyślisz sobie:
„Jaką on musi brać marżę, skoro tak szybko zrezygnował

z tylu pieniędzy?"

„A może to są podróbki albo przemyt?"

„O jaki szwindel tutaj chodzi i jaką bombę zegarową szyku

je mi ten cwaniak?"

Podobne wątpliwości mogą przeżywać Twoi klienci, kiedy,

ciesząc się z uzyskanej ceny, zbyt łatwo zaakceptujesz ich wa

runki. Znamy liczne przykłady intratnych kontraktów, które

nie doszły do skutku z tego powodu. W handlowaniu, para

doksalnie, można zapłacić więcej pieniędzy i mieć poczucie

satysfakcji. Można też wziąć maksimum (ale bez walki) i mieć

poczucie niedosytu.

Kilka lat temu zaprosił nas na poważne rozmowy dyrektor

generalny znanej firmy zachodniej. Udało nam się wcześniej

dowiedzieć, że bardzo zależy mu na współpracy z naszym Ośrod

kiem. Wykorzystując tę informację, przygotowaliśmy ofertę

z nową, wyższą ceną. Odbyliśmy interesującą półtoragodzinną

rozmowę handlową, a na zakończenie nasz klient zapytał:

— Proszę mi jeszcze raz powiedzieć, dlaczego mam skorzy

stać z waszych usług, a nie jakiejś firmy zachodniej?

Przypomnieliśmy nazwane już wspólne interesy, w imię

których zależało mu na współpracy z nami, dodając:

— Przypominamy też panu, że rynek polski ma swoją spe

cyfikę. My nie zamierzamy szkolić nikogo na Zachodzie, bo

nie rozumiemy tamtego rynku. Sądzimy, że oni także mogą

mieć kłopoty ze zrozumieniem naszej rzeczywistości handlo

wej. Ponadto jesteśmy znacznie tańsi.

To ostatnie zdanie powiedzieliśmy z pewnym niepokojem

i czekaliśmy na reakcję klienta. Szef przejrzał naszą ofertę raz

jeszcze, przeczytał cennik i stwierdził:

— Rzeczywiście, jesteście tańsi. Cena nie będzie problemem.

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

Powinniśmy skakać z radości, ale nam wcale nie było weso

ło. Czuliśmy, że można było uzyskać znacznie więcej. Nasz

klient, nie targując się z nami, pozbawił nas satysfakcji han

dlowej. Poczuliśmy się marnymi sprzedawcami, którzy za ta

nio sprzedali swoje usługi. Uznaliśmy więc, że warto nauczyć

się kilku podstawowych, prostych zasad targowania.

Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą propozycję ce -

nową klienta.

Jeżeli masz kłopot z wyraźnym odmawianiem, możesz uży

wać zwrotów:

„To chyba będzie niemożliwe."

„To jest bardzo trudne."

„Tego się nie da zrealizować."

Ustępuj z wysiłkiem, stawiając warunki.

Postępując w ten sposób, możesz odnieść następujące

korzyści:

• zaspokoisz swoje pozacenowe interesy, często ważniejsze

od pieniędzy, np.: odroczenie płatności, darmowy

transport, dodatkowe gwarancje, wyłączność na

działalność, specjalne przywileje w dostępie do dóbr

lub informacji,

• poznasz inne ważne interesy klienta, których dotychczas

nie ujawnił, a które może nazwać, stawiając swoje kolejne

warunki,

• nie wpadniesz w pułapkę walki na stanowiska.

Warunki można stawiać np. w taki sposób:

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

K.: Proszę pana, w tej sytuacji oczekuję przynajmniej

dziesięciu procent rabatu.

H.: Bardzo mi zależy na współpracy, ale to jest

niemożliwe. Ostatecznie jednak mógłbym spróbować

zawalczyć u szefa o wyjątkowy trzyprocentowy upust

specjalnie dla pana, mojego wyjątkowego klienta.

Ale pod warunkiem, że pan zapłaci gotówką.

K.: Kto teraz płaci gotówką? Ostatecznie mogę zapłacić

nawet w ciągu tygodnia, ale pod warunkiem, że dostanę

siedem procent i wyłączność na moim terenie.

Doceniaj klienta, gdy opierasz się jego żądaniom.

Żadna z zasad targowania się nie będzie w pełni skuteczna,

jeżeli nie przyjmiesz tej postawy. Musisz wyrobić w sobie od

ruch mówienia wielu miłych zdań, pełnych uznania i szacun

ku dla klienta. W innym wypadku grozi Ci, że targowanie

zamieni się w kłótnię i wzajemne urażanie.

Przypominamy, że istotą targowania jest danie satysfakcji

klientowi. Najłatwiej to zrobić, gdy wciągasz go w zabawną

grę. Stale zdumiewa nas, jak bardzo tej swoistej zabawie służy

„bajerowanie" w stylu:

„Widzę, że mam przed sobą wytrawnego handlowca.

Nie będzie mi chyba łatwo targować się z panem. Sporo

mogę się od pana nauczyć."

„Ale z pana twardziel. Widać, że zna się pan na rzeczy."

„Bardzo cenię sobie ludzi, którzy tak ostro walczą

w interesie firmy."

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

Klienci często śmieją się z takich tekstów i mówią: „Niech

mnie pan nie bajeruje". Czasem nawet podejrzewają żart. My

jednak mówimy rzeczy prawdziwe. We wszystkie te zdania

głęboko wierzymy. Dociera to do naszych partnerów i sprawia

im przyjemność, ochoczo podejmują więc zabawę. Dzięki te

mu końcówki negocjacji, rozgrywane z naszymi stałymi klien

tami, bywają najmilszymi momentami handlowania.

Nie tylko sprzedawcy, ale i klienci obawiają się targowania.

Każdy wesoły i życzliwy tekst wypowiedziany w tej fazie przez

handlowca zmniejsza ich napięcie, więc przyjmują go z wdzięcz

nością. Zdaliśmy sobie również sprawę, że życzliwość i doce

nianie klienta jest realizacją jednej z najważniejszych zasad

wszelkich negocjacji:

Oddzielaj ludzi od problemów, czyli bądź mięk

ki dla ludzi, a twardy dla problemów.

A tak może wyglądać modelowe targowanie się:

K.: Rozmawiamy już dosyć długo. Ja zdecydowałem

się podjąć współpracę. Pozostaje nam jeszcze jedna,

ale ważna sprawa — ile pan sobie życzy za tę usługę?

H.: Proszę pana, ponieważ jest pan dla mnie bardzo

interesującym, przyszłościowym klientem, proponuję

cenę specjalną 25 000 zł.

K.: Pan chyba żartuje. Ta cena jest powalająca.

Wszystko, co mogę dać, to 18 000 zł.

H. (z uśmiechem): Widzę, że mam do czynienia

z wytrawnym negocjatorem. Nie będzie mi łatwo dużo

wywalczyć, ale pańska kwota nie wchodzi w grę. (cisza)

Ostatecznie mogę z najwyższym trudem zejść do

23 500 zł, ale... pod warunkiem, że grupa nie będzie

liczyć więcej niż 20 osób i pokryje pan koszty pobytu

jednego trenera więcej. (Docenianie klienta, coś za coś)

TARGUJ SIĘ., DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

K.: Obawiam się, że będzie nam trudno dojść do

porozumienia w tej kwestii. Ja mam bardzo ograniczony

budżet, a szef patrzy mi na ręce. Ale jednak wyjątkowo

dla pana, doceniając wysiłek, który pan włożył

w przygotowanie programu, mogę zawalczyć u szefa

o 20 000 zł... Ale pod warunkiem, że przedstawi pan

zarządowi szczegółowy raport ze szkolenia.

(Pojawiają się nawe, ważne interesy klienta)

H.: Podziwiam pana umiejętności handlowe i doceniam

zaangażowanie w obronie interesów firmy, mimo że to

nie są bezpośrednio pana pieniądze. Ale jak pan wie,

taki raport to bardzo pracochłonna sprawa. Więc

ostatecznie jestem gotów przygotować dla pana krótkie

podsumowanie warsztatu. Ale cena 20 000 zł absolutnie

nie wchodzi w grę. Wszystko, na co mogę się zgodzić, to

22 500, ale pod warunkiem, że zamówi pan dłuższy cykl

zajęć, jeśli te warsztaty spodobają się pana podwładnym.

K.: Ale z pana piła. Nie mam już sił i czasu, żeby dłużej

rozmawiać. Zgoda na ten cykl, bo widzę, że pan wierzy

w swój produkt. Moja ostatnia cena to 22 000, ale

zabiera mnie pan dzisiaj na kolację.

H.: No dobrze, niech stracę — będzie 22 000 zł.

Na kolację chętnie pana zaproszę, bo bardzo pana

polubiłem i przy okazji będziemy mogli omówić

szczegóły naszej współpracy. Ale pan stawia alkohole?

Inne szczegółowe zasady targowania są świetnie opisane

w książce Gary'ego Karrassa Dobić targu. Co prawda, trudno ją

teraz znaleźć w księgarniach, ale wytrwałym z pewnością uda

się do niej dotrzeć. Natomiast dla leniwych podajemy zestaw

najważniejszych zasad opracowanych przez Karrassa:

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

• Zanim powiesz TAK, zawsze choć raz powiedz NIE.
• Zawsze żądaj czegoś w zamian za swoje (nawet drobne)

ustępstwo.

• Ustępuj tak, aby Twój klient czuł się usatysfakcjonowany.
• Nigdy nie ustępuj pierwszy w sprawach zasadniczych,

ale czyń małe gesty i podkreślaj ich znaczenie.

• Ustępuj powoli i z wysiłkiem, zmniejszając stopniowo

skalę ustępstw.

• Daj klientowi odczuć, że zrobił świetny interes.
• Podkreślaj korzyści, wynikające z Twoich ustępstw.
• Pamiętaj o swoich ustępstwach i przypominaj o nich

klientowi, który stawia opór.

• Nie akcentuj swojej gotowości bycia elastycznym,

gdyż druga strona odbierze to jako zapowiedź znacznych

ustępstw.

• Zanim uczynisz poważne ustępstwo, uzyskaj zobowiązanie

kupującego, że złoży odpowiednie zamówienie.

Nie okazuj zadowolenia z ustępstwa klienta, chyba że jest

nim bezwarunkowa akceptacja Twojej oferty. Nie daj się wcią

gnąć w pozornie oczywisty równy podział różnicy między pro

pozycją Twoją a propozycją klienta („krakowskim targiem",

„pół na pół"). Nie rezygnuj zbyt łatwo z tzw. śmiesznego pie

niądza („Nie będziemy się przecież kłócić o pół procenta"),

bo może chodzić o całkiem konkretne, duże pieniądze. Nie

musisz na każde ustępstwo klienta odpowiadać swoim. Nego

cjacje rozpoczynaj z możliwie wysokiego pułapu, żebyś miał

z czego ustępować.

Pamiętaj, że sztuka handlowania to sztuka za-

dowolenia klienta bez ulegania jego wygórowanym

żądaniom.

CZĘŚĆ V

JAK UTRZYMAĆ

ENTUZJAZM

HANDLOWY?

Osłabiony handlowiec.

Co z nim robić?

„Zatrucie handlowe"

racując przez kilka lat z handlowcami kilkuset firm,

spotkaliśmy wielu ludzi zniechęconych, osłabionych

i pełnych wątpliwości. Często rozmawiamy z nimi o ich

kłopotach i trudnościach. Prowadzimy zajęcia dla znanych

i renomowanych firm handlowych, które sprzedają bardzo

dobre towary. Ku naszemu zdumieniu, w szczerych rozmo

wach duża część handlowców przedstawia bardzo krytyczny

obraz własnej firmy. Uważają, że ich produkty są za drogie,

szwankują dostawy, jest zły przepływ informacji, konkurencja

oferuje lepsze warunki.

Zjawisku temu podlegają prawie wszyscy handlowcy na

świecie, choć w Polsce jest ono szczególnie nasilone. Handlo

wiec jest narażony na systematyczną krytykę ze strony klien

tów, którzy podkreślają złe strony współpracy oraz wady to

waru, usług i w ogóle całej firmy handlowca. Nazywamy to za

Garym Karrassem — „śmieciem informacyjnym".

W grze, jaką jest handlowanie, klient najczęściej krytykuje

i straszy konkurencją. W ten sposób próbuje osłabić sprzedaw

cę, aby uzyskać dla siebie jak najlepsze warunki. Nie omieszka

więc przypomnieć o każdym potknięciu firmy, blefuje, że kon

kurencja daje lepsze warunki, skupia uwagę handlowca na praw

dziwych bądź wyimaginowanych wadach towaru. W związku

OSŁABIONY HANDLOWIEC. CO Z NIM ROBIĆ?

z tym handlowiec ciągle słyszy od klientów, że jest za drogo,

„krzywo", niedobrze. W konsekwencji zaczyna w to wierzyć,

zapominając o wielu zaletach oraz mocnych stronach własnej

firmy i towaru, który oferuje. Taki stan nazywamy „zatruciem

handlowym".

Czasami doprowadza on do karykaturalnych sytuacji. W jed

nym z banków, w którym mieliśmy okazję pracować z osoba

mi bezpośrednio obsługującymi klientów, zadaliśmy pytanie:

„Jakie zalety ma wasza firma?".

Najpierw rozległ się gromki śmiech, a potem uczestnikom

warsztatów z trudem udało się wymienić tylko jedną zaletę:

„Istnieje już kilkadziesiąt lat". Po półgodzinnej pracy zdołali

śmy wspólnie ustalić kilkanaście ewidentnych atutów tego ban

ku w stosunku do konkurencji.

Co więcej, okazało się, że to, co było powodem jednego

z najbardziej osłabiających zarzutów ze strony klientów (czas

trwania pewnej operacji), jest w rzeczywistości wielką zaletą te

go banku. Klienci często krzyczeli:

— Na Zachodzie to się robi w ciągu trzech dni. A wy po

trzebujecie aż dwóch tygodni!

Bankowcy tłumaczyli się, przepraszali i zaczynali bardzo

źle myśleć o swojej firmie. Ulegali „zatruciu" ze strony klien

tów. Nikt ich bowiem nie poinformował, że choć na Zacho

dzie operacja ta trwa znacznie krócej, to w Polsce ich bank

przeprowadza ją najszybciej.

Bardzo wielu handlowców ogromnie osłabia informacja

i skarga klienta, że towar do niego nie dojechał bądź zawalony

został umówiony termin. Klienci wyjątkowo czujnie i konse

kwentnie punktują takie wpadki, pozwalając sobie na ostrą

i uogólnioną krytykę przedsiębiorstwa dostawcy. Handlowcy

zapominają, że nie ma na świecie firmy doskonałej, która jest

w stanie dotrzymać wszystkich zobowiązań i której nigdy nie

zdarza się żadna „obsuwa". O ostatecznej ocenie firmy powinno

decydować, jak jej niedociągnięcia wypadają na tle konkurencji.

„ZATRUCIE HANDLOWE"

Gdyby handlowcy w wielu znanych nam, dobrych firmach

pamiętali o faktach i zachowali dystans wobec krytyki klienta,

mogliby nie poddawać się „zatruciu" i rozmawiać z klientem

w inny sposób, bez poczucia winy. Kiedy klient piekli się: „Już

drugi raz w tym roku wasz towar nie dojechał do mnie w umó

wionym terminie. Macie beznadziejny dział logistyki!", han

dlowiec ma obowiązek przeprowadzić rozmowę reklamacyjną,

zgodnie z zasadami, które wcześniej opisaliśmy.

Aby jednak nie ulec „zatruciu" i nie utrwalić u klienta ne

gatywnego obrazu firmy, może powiedzieć:

— Jeszcze raz serdecznie pana przepraszam. Ale jeśli cho

dzi o ocenę naszej logistyki, nie zgadzam się z panem. Ze

wszystkich dostępnych mi informacji wynika, że nasz dział

transportu jest jednym z najbardziej niezawodnych w Polsce.

OSŁABIONY HANDLOWIEC. CO Z NIM ROBIĆ?

„Osłabiacze" w firmie

Wielu zachodnich menedżerów mówi nam, że dwie rzeczy

przeszkadzają im najbardziej we współpracy z polskimi pod-

władnymi-handlowcami: „Nie dają oni sobie prawa do błędu"

i „siedzą na problemach".

Lęk przed popełnieniem błędu powoduje, że handlowcom

grozi popadniecie w rutynę, która jest jedną z największych

przeszkód w skutecznym handlowaniu. Wielokrotnie na na

szych zajęciach proponujemy uczestnikom, aby wcielili się

w postać „antyhandlowca", tzn. odegrali scenkę, w której pró

bują sprzedać swój towar w sposób niezgodny (w ich mnie

maniu) ze sztuką handlowania. Filmujemy te scenki kamerą

wideo. Później, podczas wspólnego ich oglądania, handlowcy

ze zdumieniem odkrywają, ile wspaniałych i twórczych pomy

słów użyli, kiedy dali sobie prawo do błędu i odrzucili gorset

stereotypów.

W Polsce często również szefowie nie dają swoim pod

władnym prawa do błędów i w konsekwencji sami odbierają

sobie szansę na stworzenie zespołu prawdziwie samodzielnych

i twórczych handlowców.

Siedzenie na problemach to obawa przed nazywaniem

swoich potrzeb i trudności. W każdej firmie konflikty intere

sów są nieuniknione. Kiedy się ich nie ujawnia i nie próbuje

rozwiązać, działają destrukcyjnie. Dział sprzedaży zawsze bę

dzie miał jakieś sprzeczne interesy z działem produkcji lub

z księgowością. O tych konfliktach rozmawia się najczęściej

w sposób bolesny dla drugiej strony:

— Wy, w dziale produkcji, nie możecie zrozumieć, że czasy

się zmieniły. Klient już nie kupi byle czego i nie może czekać

na towar. To my powinniśmy decydować o tym, co i jak pro

dukować.

„OSŁABIACZE" W FIRMIE

— Wy, handlowcy, jesteście bałaganiarze. Nie potraficie

porządnie wypełnić najprostszych formularzy i dostarczyć ich

na czas.

W pewnej dużej firmie zostaliśmy poproszeni o interwen

cję, ponieważ na spotkaniu integracyjnym przy ognisku pobił

się dział logistyki z działem handlowym. Okazało się, że każda

ze stron podejrzewała tę drugą o działanie na szkodę firmy.

W całym zdarzeniu duży udział miał szef obcokrajowiec.

Do pracowników działu sprzedaży mówił: „Pamiętajcie, że

w tym roku najważniejsze dla firmy jest zdobywanie nowych

klientów. Za wszelką cenę". Ludziom z logistyki powtarzał nato

miast: „Najważniejsze w tym roku jest ograniczenie kosztów".

Kiedy więc handlowcy domagali się, żeby w celu zjednania

ważnego klienta wysłać dodatkowo niewielką partię towaru na

większą odległość, pracownicy logistyki uważali ich za dy-

wersantów. Dochodziło do dramatycznych kłótni, w których

każda ze stron była przekonana, że to właśnie ona broni inte

resów firmy. Ponieważ ludzie nie potrafili rozmawiać o inte

resach, tylko walczyli na stanowiska — nic z tych awantur nie

wynikało, poza rozgoryczeniem i utratą zapału do pracy.

Po kilku podobnie nieudolnych próbach rozwiązania ist

niejących konfliktów pracownicy zazwyczaj zamykają się we

własnym kręgu, nie ujawniając kłopotów na zewnątrz. Siedzą

na problemach. Trudne tematy porusza się tylko w wąskim,

zaprzyjaźnionym gronie. Pełno wówczas bezproduktywnych

pretensji, narzekań i „gorzkich żalów". Często widzimy grupy

handlowców, którzy, popijając wódeczkę, godzinami narzeka

ją na firmę, dyrekcję, inne działy. Trudno sobie wyobrazić,

żeby po takim seansie udali się następnego dnia do klienta ra

dośnie nastawieni do handlowania.

OSŁABIONY HANDLOWIEC CO Z NIM ROBIĆ?

My ze swojej strony uczymy handlowców i szefów firmy

rozwiązywania nieuniknionych konfliktów przez negocjacje

nastawione na współpracę. Za każdym razem porusza nas, ile

energii, radości i prawdziwych kontaktów wyzwala rozmowa

o trudnych, realnych problemach, jeśli tylko ludzie się przy

tym nie ranią. Ten sposób negocjowania, który pozwala uciec

od bezproduktywnego „siedzenia na problemach", opisujemy

w naszej książce Docenić konflikt.

W naszym przekonaniu firmy, które zrozumieją polską spe

cyfikę i zadbają o przepływ trudnych informacji, mają szansę

stworzyć w zespole niepowtarzalną atmosferę i osiągać lepsze

wyniki.

Jak budować

pozytywne nastawienie?

handlowaniu efekty pracy i stopień satysfakcji zale

żą od nastawienia sprzedawcy do klienta, towaru

i firmy. Jeżeli wierzysz, że masz atrakcyjny towar,

reprezentujesz dobrą firmę i proponujesz uczciwy interes oraz

jesteś życzliwie nastawiony do swojego klienta — handlowa

nie nie jest trudne. Jeżeli myślisz inaczej, staje się koszmarnym

i niewdzięcznym zadaniem.

Czasami na warsztatach poświęconych doskonaleniu umie

jętności handlowych inscenizujemy sytuację, która była nieraz

opisywana w literaturze fachowej. Zapraszamy do scenki dwóch

handlowców, którzy mają odegrać role sprzedawcy i klienta.

„Klientowi" mówimy, że ma się zachowywać neutralnie,

a „sprzedawcy", że za chwilę przyjdzie do niego okropny klient,

który marudzi, czepia się i krytykuje. Filmujemy ich kilkumi

nutową rozmowę w sklepie. Potem powtarzamy tę scenkę, zmie

niając tylko w prosty sposób nastawienie handlowca. „Klient"

w dalszym ciągu ma się zachowywać neutralnie, a „sprzedaw

cy" mówimy, że tym razem przyjdzie do niego sympatyczny,

życzliwy i zgodny klient. Tę drugą sytuację też filmujemy.

Stosunek sprzedawcy do klienta jest oczywiście odmienny

w dwóch różnych scenkach — w zależności od tego, jak go na

stawiliśmy. Kiedy odtwarzamy nagrania, widać, że za każdym

230 JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

razem sprzedawca stara się dobrze obsłużyć klienta. Ale nigdy

nie udaje mu się zachować tak samo. W scenie pierwszej zaw

sze jest bardziej sztywny, nieufny, lękliwy lub agresywny.

W drugiej natomiast prezentuje większą swobodę, nawiązuje

lepszy kontakt, nie walczy z klientem.

W psychologii przeprowadzono setki eksperymentów po

twierdzających wpływ nastawienia na zachowanie. My z kolei

znamy bardzo wiele przykładów, że sprzedawcy, którzy działa

li na tym samym terenie i oferowali ten sam towar, osiągali

skrajnie różne wyniki. Decydujące okazywało się nastawienie.

Kto nie wierzył w możliwość sukcesu, zazwyczaj go nie odnosił.

Dlatego musisz dbać o swoje pozytywne nastawienie. Jeśli

myślisz o kliencie w sposób niechętny i nieżyczliwy, będziesz

mimo woli wzbudzał w nim negatywne emocje i niechęć do

kontaktu z Tobą.

UMIEJĘTNOŚCI I AKTYWNOŚĆ

Umiejętności i aktywność

Często zadajemy szefom działu handlowego pytanie: „Jak duży

wpływ na wyniki sprzedaży mają umiejętności handlowców?"

Zazwyczaj odpowiadają, że, sprzedając ten sam produkt

w tym samym miejscu, handlowcy mogą uzyskiwać zupełnie

inne wyniki. Świetnym tego przykładem może być Joe Girard,

którego książki przetłumaczono już na polski. Handlował on

chevroletami i przez kilkanaście lat figurował w księdze Gui-

nessa jako najlepszy sprzedawca na świecie. W tym czasie sprze

dawał z ręki do ręki ponad półtora tysiąca samochodów rocz

nie, czyli pięć dziennie. Osiągnięte przez niego wyniki obra

zują, jakie znaczenie w procesie sprzedaży ma człowiek i jego

umiejętności.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Masz tyle, ile myślisz, że masz
(Wiara czyni cuda)

Nasz znajomy opowiadał nam, iż pewnego razu urządził dla

przyjaciół wystawną imprezę w restauracji. Świetnie się bawił,

był rozluźniony, a w stosunku do obsługi „czuł się i zachowy

wał jak panisko". Pod koniec imprezy sięgnął do kieszeni mary

narki i zorientował się, że nie ma portfela. Stał się nagle zupeł

nie innym człowiekiem — spięty, przestraszony, zawstydzony.

Fakty się nie zmieniły. Portfela nie miał cały czas. O jego posta

wie i zachowaniu decydowało to, co myślał o swojej sytuacji.

W handlowaniu jest podobnie. Ważniejsze jest to, co my

ślisz o swoim produkcie, firmie i kliencie niż tak zwana obiek

tywna rzeczywistość. Jeśli jesteś przekonany, że masz potrzebny

towar, reprezentujesz dobrą firmę i szanujesz swojego klienta,

to nawet w obliczu ostrej konkurencji będziesz zachowywał się

w relacjach handlowych jak partner. Kiedy myślisz o tym wszyst

kim negatywnie, to nawet w korzystnych dla siebie okoliczno

ściach będziesz postępował jak proszący i namolny żebrak.

Szefowa grupy handlowców opowiadała nam, że zgłosił się

do niej podwładny o dość krótkim stażu pracy, osłabiony

i zniechęcony. Stwierdził, że chyba odejdzie z firmy, bo nie

potrafi sprzedawać. Nasza znajoma zrozumiała, że samym ga

daniem nic tu nie pomoże. Poszła z nim do tych samych

klientów, u których jemu się nie udało. Tym razem ona pro

wadziła sprzedaż i w kilku miejscach zawarła niewielkie kon

trakty. Kiedy jej handlowiec zobaczył to, został w firmie i za

czął osiągać dobre wyniki.

Po pewnym czasie szefowa spytała go, skąd taka wielka

zmiana. Przyznał wtedy, że prawdziwym powodem jego osła

bienia było przekonanie, że produkt, który oferuje, jest za

drogi, niepotrzebny klientom i w związku z tym nie można go

WIARA CZYNI CUDA

sprzedać. Od momentu kiedy, podczas wspólnej wizyty

u klienta, zobaczył, że produkt budzi zainteresowanie i da się

go sprzedać — początkujący handlowiec uwierzył. Zmienił

wtedy swoje nastawienie i zaczął się inaczej zachowywać pod

czas sprzedaży.

Każdy z nas mógłby przytoczyć dziesiątki takich historii.

Kłopot w tym, że rutyna i gry klientów odbierają handlow

com zapał oraz wiarę w siebie.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Odporność na „śmieć informacyjny"

Jeszcze wyraźniej wpływ, jaki ma nastawienia handlowca na

sposób i skuteczność rozmowy z klientem, pokazuje pewne

doświadczenie, o którym już wspominaliśmy. Wymyśliliśmy

je na użytek warsztatów Negocjacje handlowe i nadaliśmy mu na

zwę „antyhandlowiec".

Prosimy uczestników zajęć, aby zagrali scenki, w których

będą sprzedawać w taki sposób, na jaki normalnie by sobie

nigdy nie pozwolili. Sugerujemy, aby zrzucili z siebie gorset

powinności i odważyli się na jakąś szaloną, nietypową metodę

kontaktu z klientem, której w życiu wstydziliby się użyć. Mo

gą oferować klientowi dowolny produkt czy usługę, z jednym

tylko zastrzeżeniem, że nie powinni zaczynać scenki od krań

cowej zagrywki:

— A tobie nic nie sprzedam, bo cię nie lubię.

Jesteśmy świadkami naprawdę niezwykłych sytuacji. Kiedy

odtwarzamy je na wideo, ich bohaterowie odkrywają nagle, że

pozwalają sobie na wiele niestereotypowych zachowań. Widzą,

że zaczęli w zupełnie naturalny sposób fantastycznie handlować.

• Nasi „antyhandlowcy" są całkowicie uodpornieni

na „śmieć informacyjny".

W trakcie psychodramy klienci mówią:

— Na pewno tego nie kupię. To mnie nie interesuje. Kto

pana tu w ogóle wpuścił?

I nic się nie dzieje. Nie robi to na sprzedawcach żadnego

wrażenia; ani się nie denerwują ani nie osłabiają.

• Prawie zawsze zaczynają od nawiązania ludzkiego

kontaktu.

Rozmawiają na tematy niezwiązane z produktem

i sprzedażą, np.: „Jakie fajne ma pani biuro",

ODPORNOŚĆ NA „ŚMIEĆ INFORMACYJNY"

„Co to za rozbity mercedes stoi przed firmą?"

„Ale zimno. Chętnie napiłbym się kawy. A może nawet

czegoś mocniejszego".

• Prezentują towar dopiero wtedy, kiedy klient wyrazi

zainteresowanie.

• Prawie nigdy nie zalewają klienta potokiem słów

— spokojnie wytrzymują ciszę, po zadaniu pytania

czekają na odpowiedź.

• Nie zrażają się odmową klienta. Nie wciskają też swojej

oferty, dopóki nie dotrą do takiego interesu klienta,

dla którego opłacałoby mu się dokonać zakupu.

• W naturalny sposób odzwierciedlają klienta. Dopasowują

się do niego pozycją ciała, siłą głosu, rytmem mówienia.

• Są bardziej elastyczni od klienta, dzięki czemu kontrolują

przebieg rozmowy.

• Reagują nawet na najdrobniejsze sygnały ze strony klienta.

Prawie wszyscy, grając „antyhandlowca", są wspaniałymi han

dlowcami, choć sprzedają często towar pozornie niesprzeda-

walny: rozpadające się buty, śmierdzące ryby, przeterminowa

ne kalendarze lub inne wybrakowane wyroby garażowej firmy.

Wniosek z tego doświadczenia jest dla nas oczywisty: każdy

handlowiec ma w sobie wielki potencjał i wie, co służy klien

towi. Jedynie rutyna, lęk i przywiązanie do stereotypów nie

pozwalają mu z tego skorzystać. Wystarczy taki drobny zabieg

jak umowa, że chodzi o grę i zabawę, aby ten istniejący poten

cjał się ujawnił. A przecież prawdziwe handlowanie to właśnie

gra. Sprzedawca bawiący się w „antyhandlowca" w sposób na

turalny robi to, czego my z mozołem uczymy na warsztatach.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Od kilku lat mamy okazję śledzić, kto jest najskuteczniej

szym sprzedawcą w firmach, z którymi współpracujemy. Lu

dzie ci często wcale nie wyróżniają się największymi umiejęt

nościami handlowymi. Ich szczególną siłą jest odporność na

„śmieć informacyjny" klienta. Nie tracą więc entuzjazmu

i pozytywnego nastawienia do produktu, firmy oraz celów, któ

re są przed nimi stawiane.

W Polsce ciągle jeszcze najwięcej sprzedają najmniej zatruci

handlowcy, a nie ci, którzy mają najwięcej umiejętności han

dlowych.

MIERZ WYSOKO I PODEJMUJ NOWE WYZWANIA

Mierz wysoko i podejmuj

nowe wyzwania

W budowaniu pozytywnego nastawienia handlowca użytecz

na jest zasada, by mierzyć wysoko. Wiąże się ona ze stawia

niem sobie nowych, coraz trudniejszych celów. Cele te po

winny być bardzo konkretne i mogą dotykać granic, których

się obawiamy.

W początkach działalności naszej firmy, kiedy jeszcze nie

bardzo czuliśmy się handlowcami, obawialiśmy się zarzutów

ze strony uczestników naszych zajęć: „Jesteście teoretykami.

Ciekawe, czy sami potraficie dobrze' sprzedawać? Jakie macie

osiągnięcia na tym polu?"

Uzgodniliśmy wtedy między sobą pozornie nierealistyczną

zasadę: tak długo będziemy uczyć ludzi handlowania, jak dłu

go zdołamy podwajać co roku obroty naszego przedsiębior

stwa (firma szkoleniowa, turystyczna, handlowa, wydawni

cza). Zasada ta wiele razy uchroniła nas przed odpuszczeniem

pozornie nieważnych spraw i wciąż zmusza nas do stałego

rozwoju.

Przez dłuższy czas klienci naciskali na nas, żebyśmy praco

wali dla nich głównie w weekendy. Cierpiały na tym nasze ro

dziny, ale także mieliśmy mało czasu na prowadzenie warszta

tów. Pewnego dnia powiedzieliśmy sobie:

— Niech się dzieje, co chce. My w niedziele pracować nie

będziemy.

Może nam nie uwierzysz, ale to mocne nastawienie spowo

dowało, że większość klientów przestała naciskać na taki tryb

szkolenia. W ten sam sposób odparliśmy nacisk klientów na

prowadzenie zajęć w miejscu pracy, na trzygodzinne warszta

ty, na realizowanie pięciu tematów jednocześnie.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Wielokrotnie dowiadywaliśmy się też od klientów, że byli

gotowi zapłacić za nasze usługi znacznie więcej, niż propono

waliśmy w ofercie. To my, bojąc się ustawić wysoko poprzecz

kę, sami pozbawialiśmy się pieniędzy. Myśleliśmy bowiem:

— Jeżeli damy za wysoką cenę, klient nie będzie chciał

z nami w ogóle rozmawiać, wyśmieje nas, stracimy ważny

kontrakt.

A przecież w trakcie negocjacji zawsze można zejść z ceny

w zamian za inne ustępstwa partnera handlowego.

Zachęcamy Cię gorąco do tego, abyś nazwał i zapisał sobie

cele, które zamierzasz zrealizować w swoim życiu zawodo

wym. Chcemy, żebyś nas dobrze zrozumiał. Nie namawiamy

Cię do robienia kariery za wszelką cenę i pracy po szesnaście

godzin na dobę, co grozi pracoholizmem. Nie mielibyśmy

serca, bo sami zresztą uważamy się za osoby leniwe.

Odpowiedz sobie tylko uczciwie na pytania:

• Czy chcesz być najlepszym handlowcem w swojej firmie?
• Czy raczej chcesz zrobić szybką karierę i zostać

menedżerem?

• Czy może wolisz zostać właścicielem dobrze

prosperującego przedsiębiorstwa i zyskać niezależność?

« A może chcesz być handlowcem, który rzetelnie i fachowo

wykonuje swoje obowiązki, ale stawia na pierwszym planie

inne wartości niż kariera zawodowa?

Bardzo cenimy ludzi, którzy potrafią ochronić swoje pasje,

marzenia, wartości, pod warunkiem, że nie narzekają na brak

pieniędzy, niższą pozycję społeczną czy niedocenianie. Złosz

czą nas natomiast ci, którzy, robiąc karierę, próbują mydlić

sobie i innym oczy, że można za to nie płacić żadnej ceny i nie

ponosić ryzyka.

BIERZ ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA SWÓJ ROZWÓJ ZAWODOWY

Bierz odpowiedzialność

za swój rozwój zawodowy

Zachodni szefowie zwrócili nam uwagę, że polscy sprzedawcy

„słabną" znacznie szybciej niż ich koledzy w innych krajach.

Niejednokrotnie proszą nas o wyjaśnienie tego zjawiska i py

tają, jak mu przeciwdziałać.

Wydaje nam się, że w Polsce traktuje się handlowanie wciąż

zbyt osobiście, przez co gry klientów działają na sprzedawców

z większą siłą. Brakuje im po prostu tradycji handlowych

i wielu nawyków, które zanikły za komuny, kiedy to produ

cent dyktował warunki.

Obserwujemy też u handlowców niechęć do brania od

powiedzialności za swoje porażki, brak sukcesów i związaną

z tym polską skłonność do narzekania. Najłatwiej jest szukać

przyczyn niepowodzeń w firmie, przełożonych, cenie, klien

tach — a nie w sobie. Handlowcy godzinami potrafią narze

kać i szukać winnych. Prawie w każdym zespole jest jakiś

„truciciel", który, odreagowując swoje frustracje, osłabia

wszystkich wokoło.

Na Zachodzie człowiek, który stale narzeka, nie ma szans

dłużej utrzymać się w firmie. W Polsce jest inaczej. „Maruda"

bywa nieraz skutecznym sprzedawcą. Zdarza się też, że zostaje

szefem i wtedy osłabia swoich podwładnych.

Duża część handlowców po nieudanej wizycie u klienta nie

chce zobaczyć swojego udziału w niepowodzeniu, lecz szuka

usprawiedliwień:

„Klient był głupi, czekał tylko na łapówkę, dał mi za mało

czasu. Nie można sprzedać tak drogiego towaru. Muszę

świecić oczami za obsuwy firmy."

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Nie chcą uznać, że, skoro ciągle decydują się pracować

w swojej firmie, to tak naprawdę stoją przed problemem: „Co

ja mogę zrobić, żeby, mimo różnych ograniczeń, moja na

stępna wizyta handlowa przyniosła lepsze efekty?".

Klienci przecież nie zmienią się na Twoje życzenie. Szefo

wie też raczej nie obniżą cen. A to, na co naprawdę masz wpływ,

to Twoje zachowanie w sytuacji handlowej.

Pomoc w kształtowaniu odpowiedzialnych postaw pod

władnych, sposoby systematycznego „odtruwania" handlow

ców i ich motywowanie — to główne zadania szefa działu

handlowego. Uczymy tego na naszych warsztatach: Psychologia

szefa

i Jak prowadzić superwizję/coaching?

Opiszemy je dokładniej w naszej kolejnej książce.

SPOSOBY NA PRZECIWDZIAŁANIE „ZATRUCIU" HANDLOWCA

Kilka sposobów na przeciwdziałanie

„zatruciu" handlowca

Nawet najtrudniejsze zachowania klienta traktuj jak grę.

Wielu doświadczonym handlowcom pomaga w tym nada

wanie tytułów (przyklejanie etykietek) zagrywkom klienta, np.:

„Sierotka", „Nie, bo nie", „Zimny głaz", „Ja wszystko wiem

najlepiej", „Milczek", „Ważniak".

Etykietuj gry, a nie ludzi.

Pozwala to zachować dystans i życzliwość wobec klienta.

Jednocześnie możesz poszukiwać skutecznych kontrtaktyk, za

miast wdawać się w osobistą walkę.

Stwórz i uaktualniaj listę atutów.
Poszukaj mocnych stron Twojego produktu, firmy i obsłu

gi, szczególnie w porównaniu z konkurencją. Pamiętaj, że

klienci zatruwają Cię codziennie, więc i Ty codziennie musisz

się temu przeciwstawiać. Wykorzystaj w tej sprawie swojego

szefa, bo on zawsze lepiej zna walory i sukcesy firmy.

Nie pozwól, żeby praca Cię znudziła.

Rutyna jest zabójcza dla handlowca. Każdą wizytę u klienta

wzbogacaj o nową zagrywkę lub nowe zachowanie. Traktuj

sprzedaż i spotkanie z klientem jako pasjonującą grę hazar

dową i baw się nią.

Nie narzekaj i unikaj kolegów „trucicieli".

Wielu wybitnych handlowców unikało swojego biura, bro

niąc się przed rozleniwieniem zawodowym i osłabnięciem.

Podobnie jak oni, najwięcej czasu spędzaj u klientów, realizu

jąc codziennie zaplanowaną liczbę wizyt.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Poszukuj wsparcia.

Każdy handlowiec musi co jakiś czas osłabnąć, np. po ko

lejnych nieudanych wizytach, po „położonym" ważnym kon

trakcie lub po trudnym spotkaniu z klientem nastawionym na

„nie". Umów się z samym sobą, że w takich sytuacjach dajesz

sobie prawo do skorzystania z pomocy życzliwej Ci osoby. Ty

także wspieraj „zatrutych" kolegów, bo dzięki temu sam się

wzmocnisz.

Najprostszą metodę „odtruwania" stosujemy w ogródku

przy naszym biurze. Gdy któryś z nas przeżywa kryzys, prosi

drugiego o pomoc. Partner tak długo przypomina mu atuty

firmy, produktu, sytuacji rynkowej (musi oczywiście w nie

wierzyć), aż w oczach kolegi zobaczy powrót energii i wiary.

W takim momencie nie ma dla nas ważniejszej sprawy niż

„odtrucie" członka zespołu. Osłabiony handlowiec nic sen

sownie nie sprzeda, a może tylko nadwyrężyć obraz swojej

firmy w oczach klienta.

Stosując „odtruwanie", nie przekonuj, lecz jedynie przypo

minaj atuty, w które naprawdę wierzysz:

„Widzę i słyszę, że jesteś nieźle osłabiony.

Przypominam ci, że klienci mają obowiązek cię

zatruwać i właśnie im się to udało.

Przypominam ci, że pracujesz w stabilnej i znanej firmie.

Przypominam ci, że masz w niej szansę na awans,

szkolenie się i rozwój zawodowy.

Przypominam ci, że każda lekcja z trudnym klientem

doskonali cię jako handlowca.

Przypominam ci, że w ostatnim roku zwiększyliśmy

sprzedaż o ponad trzydzieści procent.

Przypominam ci, że chociaż nie jesteśmy doskonali, to

mamy najlepszy w branży serwis i klienci doceniają to,

choć rzadko nam o tym mówią".

ZŁOTE MYŚLI SMERFÓW-WAŻNIAKÓW

Złote myśli smerfów-ważniaków

Handlowanie to gra.

Tak jak w każdej grze, wygrywają profesjonaliści, a amato

rzy przegrywają.

Profesjonalny handlowiec nie boi się klientów ani nie daje

się wyprowadzić z równowagi. Rozumie, że klienci mają pra

wo i obowiązek grać, więc szanuje i docenia ich kunszt.

Profesjonalny sprzedawca okazuje swoim klientom atencję,

interesuje się ich potrzebami, jest nastawiony na słuchanie,

a nie na przekonywanie.

Profesjonalny handlowiec szanuje swój zawód, walczy z ru

tyną i stale doskonali swoje umiejętności. Wie bowiem, że jeśli

będzie bardziej elastyczny od klientów, zwiększy swoje szanse

na wygraną w grze handlowej. Dba o swój entuzjazm, unikając

zatruwania siebie i kolegów. Nie wierzy też we wszystkie kry

tyczne uwagi klientów.

Profesjonalny sprzedawca nie jest myśliwym. Zjednuje so

bie klienta na całe życie, opiekuje się nim, pomaga w kłopo

tach, bo wie, że na tym polega uczciwy biznes. Jest ciekawy

swoich klientów, więc próbuje zrozumieć prawdziwe interesy

klienta i jego głębsze motywacje, a nie zadowala się powierz

chownymi odpowiedziami.

Profesjonalny handlowiec umie bawić się swoją pracą, po

zwalając sobie na ryzyko i niekonwencjonalne zachowania. Ma

jednak też opracowaną taktykę postępowania z klientem w ty

powych i najtrudniejszych sytuacjach. Potrafi jej użyć nawet

obudzony w środku nocy.

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Profesjonalny handlowiec nie unika trudnych rozmów.

Bierze odpowiedzialność za błędy swoje i firmy, starając się je

naprawiać i dając satysfakcję klientowi.

Tu zakończymy, bo nie chcemy stworzyć wrażenia, że pi

szemy regulamin dla skautów.

Zakończenie

dy pisaliśmy tę książkę, cały czas brakowało nam

osobistego kontaktu z Tobą. Brakowało nam Twojej

reakcji na nasze pomysły i opinie. Podczas szkoleń

w bezpośrednim kontakcie z handlowcami toczymy boje ide

ologiczne, spieramy się i dyskutujemy. Pozwala to nam skupić

się na tych kwestiach praktyki handlowej, które są szczególnie

ważne dla danej grupy.

Ponieważ z Tobą nie mieliśmy takiej możliwości, przepra

szamy Cię za wszystkie te momenty, kiedy czułeś, że coś jest

niejasne lub potraktowane zbyt skrótowo.

Zdecydowaliśmy się też napisać tę książkę dość potocznym

i kolokwialnym językiem, ponieważ takiego używamy na co dzień

i nie chcieliśmy się tutaj „nadymać" i udawać kogoś innego.

Jeżeli udało nam się czymś Cię zainteresować i w związku

z tym miałbyś ochotę przećwiczyć z nami nowe umiejętności

handlowe lub przedyskutować jakiś problem — zapraszamy

Cię na nasze warsztaty do Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH.

Dziękujemy Ci za trud dotarcia do ostatniej strony tej

książki. Mamy nadzieję, że się nie nudziłeś. Pozdrawiamy i ży

czymy sukcesów w negocjacjach handlowych.

Bitkowo, lipiec 1996

— Kalbornia, styczeń 1999

Wojtek Haman i Jurek Gut

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra (2)
Handlowanie to gra hangra
Handlowanie to gra

więcej podobnych podstron