Handlowanie to gra (2)

HANDLOWANIE

TO GRA

Od namawiania i

ebrania

da zaspokojenia potrzeb klienta

WOJCIECH HAMAN

JERZY GUT

Wydanie 111

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub
fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w
tej książce informacje były kompletne i rzetelne.

Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Natomiast autorzy wraz z Wydawnictwem Kontrakt-OSH biorą pełną
odpowiedzialność za przedstawione w tej książce propozycje standardów
handlowych oraz algorytmy działania, które powinny zwiększać skuteczność
handlowca i szacunek dla potrzeb klienta.

Redakcja: Michał Mrowieć

Wydawnictwo HELION

Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa

ul. Chopina 6, 44-100 GLIWICE

Kontrakt - OSH

tel. (32) 231-22-19. (32) 230-98-63

ul. Skrzetuskiego 34, 02-726 Warszawa

e-mail: onepressiLonepress.pl

tel. (022) 853 74 56. (022) 843 09 36

WWW: http://onepress.pl

e-mail: kubiak@kontraktosh.pl

WWW: http://www.kontraktosh.pl

ISBN: 83-7361-265-3

Zamówienia z hurtowni i księgarni prosimy kierować na adres Wydawnictwa Helion.

Zamówienia od instytucji, firm. ośrodków szkoleniowych i osób indywidualnych
prosimy kierować na adres Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH

Rok wydania 2004

Printed in Poland.

Dzi

kujemy:

Naszym Klientom

za to, że chcieli z nami handlować i zmuszali nas do ciągłego

doskonalenia umiejętności negocjacyjnych.

Uczestnikom warsztatów

za gotowość do poddawania się naszym zabiegom dy-

daktycznym i wzbogacanie naszej wiedzy anegdotami
handlowymi.

Naszym Współpracownikom

za to, że samodzielną i odpowiedzialną pracą stworzyli nam

warunki do napisania tej książki.

Pracownikom ośrodka Inter-Piast w Kalborni

za opiekę podczas pisania książki i prowadzenia warsztatów.

Tomkowi Kołodziejczakowi

za bezinteresowne podzielenie się z nami swoją profe-

sjonalną wiedzą pisarską.

Spis tre

Wstęp ........................................................................................ 9

CZĘŚĆ I

PODSTAWOWE REGUŁY GRY HANDLOWEJ ............... 13

1. Jak zrozumieliśmy, że handlowanie to gra? ....................... 15

Dlaczego klienci grają? .........................................................................21

2. Filozofia handlowania: najważniejsze jest

zadowolenie klienta ............................................................ 25

Pozytywna transakcja handlowa .......................................................... 28

Rozmawiaj o potrzebach i obawach klienta. Zrozum jego interesy... 34

3. Najważniejsze „narzędzia" poznawania

i rozumienia interesów klienta ........................................... 41

Trudne pytania. Nie daj się zbyć byle czym ......................................... 44

Parafraza. Jak słuchać i nie wchodzić z klientem w polemikę? ........... 47
Parafraza. I co dalej? ............................................................................ 52

CZĘŚĆ II

DEBIUTY HANDLOWE .......................................................55

Pierwszy kontakt z klientem .............................................. 57

Zbuduj ludzki kontakt i zainteresuj się
potrzebami klienta ............................................................. 61

SPIS TRE

6. Debiutowe gry klienta ........................................................ 69

Gra „Nie mam czasu" ........................................................................... 72

Gra „To mnie nie interesuje" ................................................................ 77

Przejmowanie klienta od konkurencji ................................................... 81

Gra „Interesuje mnie wyłącznie..." ...................................................... 83

7. Typy klienta. Jak je rozpoznać

i dopasować się do nich? ................................................... 85

Komu pozostawiać wybór, a komu polecać? (JA — INNI) ................. 89

Komu przypominać o jego celach, a komu dawać gwarancje?

(CELE —PROBLEMY) ..................................................................... %

Jak radzić sobie z klientem, który gotów jest kupić wszystko

i jak docenić klienta krytykującego? (ZGODNY — NEGUJĄCY)...W)

Klient SYSTEMATYCZNY i klient CHAOTYCZNY ............................. 108

Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY .............................................. 110

CZĘŚĆ III

GRA ŚRODKOWA. CO OSŁABIA HANDLOWCA

I JAK WYKORZYSTUJĄ TO KLIENCI? ........................... 113

8. Mity i stereotypy działania handlowca ............................. 115

Mit pośledniości zawodu sprzedawcy ................................................ 117

Stereotyp obowiązującej postawy ....................................................... 119

Mit ceny .............................................................................................. 125

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny? .................................................. 128

Mit, że konkurencja jest tylko zagrożeniem ....................................... 131

Mit, że klient ma nieograniczone możliwości wyboru ....................... 135

9. Trudne zagrywki klienta wykorzystujące

stereotypy i lęki handlowca .............................................. 141

Straszenie konkurencją ....................................................................... 146

Mamienie dużym i długotrwałym kontraktem .................................... 148

Ultimatum, czyli „ostateczne warunki" .............................................. 149

SPIS TRE

Presja czasu ......................................................................................... 151

Osobisty atak na handlowca lub jego firmę ......................................... 152

Jaką mam pewność, że mi się to opłaca? ............................................ 153

Niezwykłe mamienie kontraktem (Wspólne lizanie loda) .................. 155

Rozmiękczenie i niespodziewany atak (Dr Jeckylli Mr. Hyde) ........... 156

Odwołanie się do lojalności i honoru handlowego

(Twój wspólnik już mi obiecał) ............................................................. 157

Wykorzystanie interesów handlowca

(Nie mam żadnych zastrzeżeń, ale...) .................................................... 159

Fałszywa informacja (Zostawiony notes) ........................................... 160

Co nas najbardziej trafia w zagrywkach klienta?................................ 161

10.Zachowania asertywne. Sposoby radzenia sobie

z typowymi grami klienta ................................................ 163

Stawianie granic klientowi .................................................................. 167

Asertywne stawianie granic ................................................................ 169

Kiedy musisz lub chcesz odmówić klientowi

(Zdarta płyta handlowca) ................................................................ 177

Asertywne, profesjonalne reakcje na krytykę klienta ......................... 185

Zasady postępowania wobec uzasadnionej reklamacji klienta ........... 193
Ogólną krytykę sprowadzaj do konkretów

(Poszukiwanie krytyki) ..................................................................... 196

Co robić, gdy klient czepia się szczegółów i osłabia Cię,

wytykając niedoskonałości? (Zamglanie) ......................................... 199

Zamiana oceny na opinię ................................................................... 202

CZĘŚĆ IV

KOŃCÓWKI W NEGOCJACJACH.

ZAPOMNIANA SZTUKA TARGOWANIA ...................... 205

11.Targuj się, dając klientowi satysfakcję ............................ 207

SPIS TRE

CZĘŚĆ V

JAK UTRZYMAĆ ENTUZJAZM HANDLOWY? ............. 217

12.0słabiony handlowiec. Co z nim robić? .......................... 219

„Zatrucie handlowe" ........................................................................... 221

„Osłabiacze" w firmie ........................................................................ 224

13.Jak budować pozytywne nastawienie? ............................ 227

Umiejętności i aktywność ................................................................... 231

Masz tyle, ile myślisz, że masz (Wiara czyni cuda) ............................. 232

Odporność na „śmieć informacyjny" ................................................. 234

Mierz wysoko i podejmuj nowe wyzwania ........................................237

Bierz odpowiedzialność za swój rozwój zawodowy ..........................239

Kilka sposobów na przeciwdziałanie „zatruciu" handlowca .............. 241

Złote myśli smerfów-ważniaków .......................................................243

Zakończenie ......................................................................... 245

Informacje o szkoleniach ..................................................... 249

Informacje o innych książkach i kasetach

Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH ...................................255

Wst

Dlaczego napisali

my t

ksi

ąż

d dwudziestu lat zajmujemy się praktyczną psychologią.
Przez dłuższy czas nasza praca polegała głównie na
pomaganiu ludziom w rozwiązywaniu ich problemów

oraz prowadzeniu szkoleń dla oświaty i służby zdrowia. Gdyby
jeszcze w 1990 roku ktoś powiedział nam, że zmienimy zawód,
staniemy się właścicielami kilku firm i będziemy czymś
handlować, to próbowalibyśmy go skierować do szpitala
psychiatrycznego.

W owym czasie byliśmy przesiąknięci typowymi dla homo

souieticus lękami przed prywatnym biznesem, a handlowanie
wydawało się zajęciem niegodnym ludzi, których kształtowała
psychologia humanistyczna i kontrkultura.

W roku 1991 w naszym życiu zawodowym nastąpiła rewo-

lucja. Założyliśmy firmę szkoleniową Ośrodek Negocjacji Kontrakt.
Na początku uczyliśmy rozwiązywania konfliktów na drodze
negocjacji. I ten program szkoleniowy musieliśmy sprzedać.
Napisaliśmy książkę Docenić konflikt, którą postanowiliśmy sami
wydać i rozpowszechniać. Musieliśmy się więc nauczyć ak-
tywnie handlować. Bogatsi o te doświadczenia, rozpoczęliśmy
prowadzenie warsztatu Negocjacje handlowe, czyli jak zadowolić
klienta, nie ulegając jego zadaniom.

WST

Po sześciu latach pracy zorientowaliśmy się, że coraz rza-

dziej sprzedajemy, a coraz bardziej czujemy się szefami firm,
które stworzyliśmy. W związku z tym większość szkoleń han-
dlowych przejmują teraz nasi współpracownicy, a my uczymy
głównie szefów.

Uznaliśmy więc, że jest to bardzo dobry moment na pod-

sumowanie naszych doświadczeń handlowych i podzielenie się
dorobkiem wyniesionym z warsztatów szkoleniowych.

Innym powodem napisania tej książki było nasze przeko-

nanie, że w dostępnej literaturze nikt nie uwzględnia specyfiki
handlowania w Polsce. A przecież przez pięćdziesiąt lat nie było
tutaj normalnego rynku i musi to mieć swoje konsekwencje.

Wielokrotnie złościło nas bezkrytyczne przenoszenie z Za-

chodu wzorców wizyty handlowej, sposobów rozmawiania z
klientem.

Często czuliśmy się bezradni wobec szefów-obcokrajowców

i ich ekspertów. Wierzą oni, że wszyscy ludzie są tacy sami, jak
w krajach, z których pochodzą, i bardzo trudno ich przekonać,
ż

e między Polską a Zachodem istnieją istotne różnice w

postawach zarówno klientów, jak i sprzedawców.

Wydaje nam się, że zbyt wielu handlowców żyje w prze-

konaniu, że sprzedawanie to wciskanie ludziom produktów.
Wydając naszą książkę, chcemy jeszcze raz przypomnieć, że
prawdziwe handlowanie to zaspokajanie potrzeb klientów. I z
tego dopiero może wynikać satysfakcja i duma handlowca oraz
szacunek do wykonywanego zawodu.

Napisaliśmy tę książkę również dlatego, że obiecaliśmy ją

kilku tysiącom uczestników naszych warsztatów. Czujemy się z
nimi zaprzyjaźnieni i mamy świadomość, że bez anegdot i
doświadczeń, którymi się z nami dzielili, książka ta byłaby
znacznie uboższa. Jest więc ona naszym podziękowaniem za te
spotkania i współpracę.

SC I

PODSTAWOWE REGUŁY

GRY HANDLOWEJ

Jak zrozumieli

my,

handlowanie to gra?

rzez wiele lat zajmowaliśmy się rozwiązywaniem kon-

fliktów i negocjacjami, które miały pomóc ludziom w

porozumieniu. Nasze umiejętności w tym zakresie okazały

się mało skuteczne w negocjacjach handlowych. Sprzedając

usługi, często byliśmy niezadowoleni z warunków umowy lub

uzyskanej ceny.

Pewnego razu umówiliśmy się z dużym i poważnym ban-

kiem na przeprowadzenie cyklu zajęć dla pracowników. Osoba,
która reprezentowała ten bank, była z nami zaprzyjaźniona.
Przyjęła naszą ofertę na piśmie i nie rozmawialiśmy na temat
proponowanej ceny. Sądziliśmy więc, że nasze warunki zostały
zaakceptowane. Uzgodniliśmy wspólnie termin i miejsce
szkolenia. Na dziesięć minut przed rozpoczęciem warsztatów
niespodziewanie zjawiła się nasza klientka i przemówiła
dramatycznym głosem:

— Chłopcy, za tę cenę szef mnie zabije.

Cóż mieliśmy robić? Siedziała przed nami znajoma osoba w

bardzo trudnej sytuacji. Chcieliśmy więc jej pomóc. Zapyta-
liśmy naiwnie:

— A ile możesz zapłacić, żeby nie narazić się szefowi?

JAK ZROZUMIELI

MY,

E HANDLOWANIE TO GRA?

Wymieniła kwotę o czterdzieści procent niższą od zapro-

ponowanej przez nas. Zaraz dodała także:

— To naprawdę ostateczna granica moich możliwości bu-

dżetowych!

Było nam przykro. Mieliśmy poczucie, że jest to zapłata

nieadekwatna do wartości naszej pracy. Ale pod presją czasu (właśnie
rozpoczynały się umówione zajęcia) i z życzliwości dla naszej
koleżanki wyraziliśmy zgodę.

Wydawała się tym zaskoczona. I z własnej inicjatywy zwiększyła

swoją ostateczną (!) cenę o dziesięć procent. W pierwszym odruchu
poczuliśmy się oszukani i byliśmy źli, że nami manipuluje.
Uwierzyliśmy, że naprawdę jest w podbramkowej sytuacji i prosi nas
o pomoc, a rzeczywistość okazała się zupełnie inna. Po pewnym
czasie dowiedzieliśmy się, że mogła zapłacić dużo więcej.

To było olśnienie. Odkryliśmy, że nie rozumiemy pewnego

rodzaju negocjacji, jakim jest handlowanie. Zaczęliśmy więc się go
uczyć, wykorzystując wiedzę doświadczonych handlowców i swoją
praktykę psychologiczną. Zdobyte umiejętności sprawdzaliśmy w
naszej firmie i w zaprzyjaźnionych firmach handlowych. Tak
powstały nowe warsztaty poświęcone negocjacjom handlowym:/^
zadowolić klienta, nie ulegając jego żądaniom.

Zrozumieliśmy, że nasza znajoma nie miała zamiaru nas

wykorzystać ani nadużyć naszego zaufania. Zaprosiła nas tylko do
gry, której nie znaliśmy. Jest to najpowszechniejsza hazardowa gra na
ś

wiecie, a nazywa się handlowanie. My, naiwni psycholodzy, nie

nauczyliśmy się tej gry w rzeczywistości PRL-u z jej karykaturalnym
rynkiem.

JAK ZROZUMIELI

MY,

E HANDLOWANIE TO GRA?

W opisanej sytuacji popełniliśmy kilka podstawowych błędów

handlowych:

Pozwoliliśmy postawić się w niedoczasie (podjęliśmy rozmowę o
ostatecznych warunkach tuż przed zajęciami). Słowa klientki: „szef
mnie zabije, budżet mi nie pozwala" potraktowaliśmy dosłownie, a
nie jako zaproszenie do gry handlowej.

Skoncentrowaliśmy się na cenie i zbyt łatwo ulegliśmy, nie żądając
niczego w zamian („No dobrze, zgoda. Ile możesz dać?").

Poczuliśmy się dotknięci zagrywką klientki, zamiast docenić
jej umiejętności kupieckie.

Dziś jesteśmy wdzięczni naszej znajomej, gdyż zmusiła nas do

tego, żebyśmy zaczęli się uczyć najciekawszej hazardowej gry na
ś

wiecie, czyli handlowania.

Teraz prawdziwe handlowanie kojarzy nam się z dwiema grami:

pokerem i szachami. Z pokerem — bo jest pełne psychologicznych
zagrywek i dopuszcza zachowania nieakceptowane na co dzień w
stosunkach między ludźmi. Poker bez nich byłby śmiertelnie nudny.
Partner, który obraża się na blef innego gracza, ośmiesza się i
zapewne wykluczono by go z dalszej gry. A my, handlując z naszą
znajomą, zachowaliśmy się jak obrażeni, niedoświadczeni gracze.

Pewien wytrawny pokerzysta powiedział: „Jeżeli będziesz

traktował tę grę zbyt osobiście i postanowisz zniszczyć przeciwnika
— to przegrasz".

Handlowanie przypomina też rozgrywkę szachową, gdyż wymaga

inteligencji, wiedzy, pracowitości i przygotowania. Skorzystaliśmy
także z logiki tej gry, dzieląc negocjacje handlowe na trzy etapy:
debiuty, grę środkową i końcówki.

JAK ZROZUMIELI

MY,

E HANDLOWANIE TO GRA?

Debiuty to pierwszy kontakt z klientem, próba zjednania go

i skupienia uwagi oraz rozpoznanie jego prawdziwych potrzeb.

Gra środkowa to rozbudowane negocjacje, zawierające za-

grywki i manipulacje klienta oraz kontrtaktyki sprzedawcy.

Końcówki to sztuka targowania się, dawania satysfakcji

klientowi i zawierania ostatecznego kontraktu.

DLACZEGO KLIENCI GRAJĄ?

Dlaczego klienci grają?

Podejście do handlowania w kategoriach gry było dla nas prze-
łomem. Dzięki temu zaczęliśmy dostrzegać wiele zagrywek
stosowanych (zazwyczaj nieświadomie) przez klientów i han-
dlowców. Klienci grają, ponieważ chcą Ci odebrać pewność
siebie i pomniejszyć Twój entuzjazm handlowy. Wiedzą, że
kiedy stracisz wiarę w produkt lub w swoją firmę, jeśli prze-
straszysz się możliwości utraty kontraktu lub prowizji albo jeśli
wzbudzą w Tobie współczucie — to będziesz skłonny do
szczególnych ustępstw. Klienci przeczuwają, że jeśli im się to
uda, wtedy staniesz się ich darmowym pracownikiem.

Od tej pory będziesz działał bardziej na rzecz ich interesów

niż swojej firmy. Pobiegniesz do szefa działu handlowego i za-
czniesz go przekonywać:

„Trzeba klientowi wydłużyć termin płatności, bo nasza
konkurencja daje lepsze warunki." „Klient myśli o
długotrwałej współpracy, więc dajmy mu już teraz upust,
chociaż bierze niewielką partię towaru." „Szefie, nie mam
szans sprzedać tego za gotówkę. Przecież nikt tak dzisiaj nie
handluje." „Klient obiecał, że weźmie nasz produkt, jak
zejdziemy z ceny jeszcze kilka procent."

Jeżeli niekiedy tak postępujesz, oznacza to, że klient Cię za-

truł i jesteś osłabionym handlowcem. Klienci są mądrzy. Naj-
częściej nie będą podkreślać mocnych stron Twojej oferty.
Wiedzą, że opłaca im się wytknąć każde niedociągnięcie Twojej
firmy, wszystkie niedokładności Twojego produktu i podkreślić
przewagę konkurencji. Nazywamy to „śmieciem infor-
macyjnym".

Handlowiec, który uwierzy w krytyczne uwagi klienta, straci

entuzjazm do sprzedawania i zacznie negatywnie myśleć

JAK ZROZUMIELI

MY, ZŁ HANDLOWANIE TO GRA?

o warunkach proponowanych klientom przez własną firmę. Takich
zniechęconych i narzekających sprzedawców będziemy w tej książce
nazywać zatrutymi lub osłabionymi.

Grą naszej partnerki z banku było odwoływanie się do osobistej

pomocy, wzbudzenie współczucia i postawienie nas wobec presji
czasu.

Nieświadomie

też

odniosła

się ona

naszych

kilkunastoletnich doświadczeń pomagania ludziom. Słysząc jej
prośbę o pomoc, zareagowaliśmy odruchowo i zachowaliśmy się jak
psycholodzy wobec człowieka z problemami, zapominając o
własnych interesach. W tych negocjacjach handlowych byliśmy
ulegli, a jednocześnie źli na klientkę.

Odkryliśmy wtedy regułę, którą polecamy także Twojej uwadze:

Kiedy w kontakcie z klientem stajesz się uległy lub
agresywny, powinno być to dla Ciebie sygnałem, że
poddajesz się grze partnera.

Tak jak wszyscy handlowcy, mamy różne obszary podatności na

gry klientów. Jeden z nas staje się nadmiernie uległy, kiedy rozmawia
o pieniądzach z osobą, która chce zamówić szkolenie. Osłabiają go na
przykład takie teksty: „Zależy nam bardzo na tych zajęciach, ale
ogranicza nas budżet. Jesteśmy ubogą firmą i potrzebujemy państwa
pomocy, ale nas na to nie stać. Pieniądze nie staną chyba na
przeszkodzie takiemu ważnemu przedsięwzięciu?".

Drugi z nas staje się agresywny, kiedy kontrahent drażni jego

ambicję lub okazuje lekceważenie i wyraża brak zaufania: „Takie
zajęcia jak wasze prowadzi wiele firm. Nie jesteście warci tych
pieniędzy. Słyszałem, że jakiś czas temu miał pan poważną wpadkę
zawodową."

DLACZEGO KLIENCI GRAJĄ?

Znamy swoje słabe strony w negocjacjach handlowych, więc

jeden rozmawia o pieniądzach, a drugi przeciwstawia się atakom
osobistym. Często kopiemy się pod stołem, żeby powstrzymać
wspólnika przed destrukcyjną reakcją. Kopniak oznacza, że ma
się po prostu nie odzywać. Oczywiście, nie zdradzimy, na jaką
grę każdy z nas jest podatny, bo może spotkamy się kiedyś jako
partnerzy handlowi.

Zachęcamy, żebyś i Ty rozpoznał zagrywki, jakich najczę-

ciej używasz jako klient, oraz te, którymi najłatwiej Cię osłabić,

gdy jesteś handlowcem. Wyobraź sobie, że idziesz na bazar z
postanowieniem skłonienia sprzedawcy do jak największej
obniżki ceny. Jakich metod użyjesz? Jest ich bardzo dużo. Oto
najbardziej typowe:

„Panie, na innym bazarze widziałem taki sam towar

znacznie tańszy i lepszej jakości."

(Straszenie konkurencją)

„Oj, zabrakło mi pieniędzy. Niech pan trochę zejdzie

z ceny, bo mam przy sobie tylko tyle."

(Branie na litość)

„Co pan? Takie małe te warzywa i nieświeże, a pan chce

tyle pieniędzy?"

(Krytyka produktu)

„Jak pan mi teraz sprzeda taniej, to na pewno będę robił

zakupy tylko u pana."

{Mamienie długotrwałym kontraktem)

Wierzymy, że kiedy, w trudnych momentach handlowania,

uświadomisz sobie, iż masz do czynienia z grą, pozwoli Ci to
zachować pozytywne nastawienie do klienta, utrzymać dystans
wobec jego zagrywek i nie stracić entuzjazmu. A to decyduje o
efektach każdego handlowania.

JAK ZROZUMIELI

MY, ZE HANDLOWANIE TO GRA?

Klient ma prawo grać, a wręcz jest to jego zadaniem. Nie

obrażaj się więc, tylko naucz się radzić sobie z jego trikami i
manipulacjami.

My szanujemy wszelkie zagrywki naszych klientów, o ile

nie naruszają granic godności osobistej.

Kiedy ulegasz grom klientów i wierzysz w to, co mówią,

dochodzi do paradoksalnej sytuacji: za pieniądze swojej firmy i
kosztem części swojej prowizji stajesz się najlepszym darmo-
wym pracownikiem klienta.

Ciekawe, czy masz ochotę być takim „jeleniem"?

Filozofia handlowania:

najwa

niejsze jest

zadowolenie klienta

rzygotowując się do gry handlowej, przyjęliśmy pierwszą

zasadę:

Nie interesuje nas wciskanie klientowi naszej
usługi.

Musimy poznawać i uwzględniać jego prawdziwe
potrzeby. Klient ma być zadowolony.

Zrozumieliśmy bowiem, że najważniejszym towarem han-

dlowym jest satysfakcja klienta. Jeżeli jest on zadowolony, masz
szansę na długotrwałą, korzystną dla obu stron współpracę. A
kiedy polujesz na klienta, próbujesz go oszołomić i wcisnąć
swój towar za wszelką cenę, na pewno na dłuższą metę stracisz.
Możesz nawet szybko i dużo zarobić, ale klient zrewanżuje Ci
się kiedyś za lekceważenie jego potrzeb i wyciąganie od niego
pieniędzy.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Pozytywna transakcja handlowa

Zaczęliśmy myśleć o handlowaniu bardziej jako o transakcji
psychologicznej, która polega na spotkaniu ludzi w celu zaspo-
kojenia potrzeb, a nie tylko na wymianie towarowo-finansowej.
W związku z tym posługujemy się pojęciem „pozytywna
transakcja". Do jej zawarcia dochodzi wtedy, kiedy klient od-
czuwa satysfakcję z kontaktu ze sprzedawcą. śeby to osiągnąć,
handlowiec powinien zainteresować się klientem, nawiązać z
nim ludzki kontakt, wysłuchać go i zrozumieć jego potrzeby
oraz sprawić, aby rozmowa była przyjemna i niebanalna. Klient
musi mieć pewność, że chcesz zaspokoić jego interesy, a nie
uzyskać szybki zysk jego kosztem. Można przecież zarobić na
kimś dużo pieniędzy i nie zawrzeć z nim pozytywnej transakcji
handlowej.

Jeden z szefów małej firmy komputerowej, który twierdził,

e handlowanie polega na tym, aby uwieść klienta, a później go

wykorzystać, z dumą opowiadał nam taką historię...

Podpisał umowę na dostarczenie dużej partii komputerów. W

nocy raptownie zmienił się kurs dolara, co zmniejszyło zysk z
dopiero co zawartej transakcji. Zadzwonił więc do swojego
klienta i przekonał go do zmiany warunków już podpisanej
umowy. Użył do tego presji, wpędzania w poczucie winy,
straszenia. Przy okazji zademonstrował swoim podwładnym,
jak należy rozmawiać z opornymi klientami. Byliśmy zdumieni,
ż

e człowiek, który uważał się za prawdziwego handlowca, był

bardzo zadowolony z tego, co osiągnął. W naszym przekonaniu
zawarł negatywną transakcję handlową. Jego klient musiał
poczuć się wykorzystany i przegrany. Kiedyś na pewno zechce
wyrównać rachunki.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

Wszystkie znane nam badania i relacje doświadczonych

handlowców potwierdzają, że klient niezadowolony z obsługi
zraża dużo więcej potencjalnych klientów, niż zadowolony ich
przysparza. Mimo to, wciąż obserwujemy sprzedawców, którzy
wywierają presję, zalewają potokiem informacji, wpędzają w
poczucie winy, przekonują do atrakcyjności swojej oferty, w
ogóle nie słuchając klienta. Wzbudzają nieufność i lęk przed
kolejnymi wizytami sobie podobnych. Jedynym skutkiem ich
działalności pozostają tabliczki: „Akwizytorom wstęp wzbro-
niony", „W tym budynku niczego nie kupujemy" itp.

Jako klienci codziennie spotykamy się z przedmiotowym

podejściem ze strony handlowców. Mamy poczucie, że jeste-
ś

my traktowani jak kukły, które nic nie czują i nie są warte

uwagi szanownych sprzedawców. Powinniśmy tylko dużo ku-
pić, jak najwięcej zapłacić i szybko zniknąć. Chcemy opowie-
dzieć, jak potraktowano nas w salonach dwóch prestiżowych
firm samochodowych, będzie to doskonały przykład negatyw-
nej transakcji handlowej. Tak jak dla wielu mężczyzn, zakup
nowego samochodu jest dla nas sytuacją szczególną. Wiąże się
bowiem z wydaniem dużych pieniędzy, ale także z marzeniami,
potrzebami i obawami. Tym bardziej zdumiewa nas, jak w ogóle
nie interesuje to sprzedawców i jak często urażają oni swoich
klientów.

Kilka lat temu zdecydowaliśmy się wziąć samochód w le-

asing. Poszukując odpowiedniego modelu, udaliśmy się do sa-
lonu jednego z dealerów, którego oferta wydawała się nam
szczególnie atrakcyjna. Była ciepła wiosna, ubrani byliśmy
swobodnie: w dżinsy i podkoszulki. W salonie przyjął nas
młody sprzedawca „pod krawatem", sztywny i służbowy jak
jego garnitur. Wyjaśniliśmy mu, o co chodzi, a on obrzucił nas
krytycznym spojrzeniem i wręczył nam ofertę na piśmie. Jeden z
punktów mówił, że można nabyć samochód bez cła

FILOZOFIA HANDLOWANIA

i podatku. Zapytaliśmy o warunki takiej transakcji. Pan sprzedawca,
chyba próbując nawiązać kontakt i siląc się na dowcipy,
odpowiedział:

— Ta oferta jest między innymi dla dyplomatów. Ale panowie to

na dyplomatów nie wyglądacie.

Osłupieliśmy. Doskonale zdajemy sobie sprawę, jak wyglądamy, i

nie jest łatwo nas urazić. Ale poczuliśmy się zlekceważeni i
wyszliśmy z salonu, tracąc serce do całej firmy.

Nietrudno się domyślić, że kupiliśmy samochód innej marki. A tę

anegdotę zdążyliśmy opowiedzieć tysiącom ludzi na naszych
warsztatach, być może zniechęcając niektórych do wizyty u tego
dealera.

Swoją drogą, jesteśmy zdumieni (również po wizytach w innych

„salonach" samochodowych), jak beznadziejnie obsługuje się
klientów, którzy przychodzą dokonać tak wyjątkowego zakupu.
Zamierzają wydać duże pieniądze. Dręczą ich różne wątpliwości.
Potrzebują wielu informacji. Zależy im na autentycznym
zainteresowaniu i dłuższej rozmowie, w czasie której zostaliby
wysłuchani. Niestety, traktuje się ich zazwyczaj jak natrętów, którzy
przyszli kupić dwa kilogramy ziemniaków.

Opisane wcześniej zdarzenie miało miejsce w 1993 roku i

cymbalskie zachowanie sprzedawcy łatwo było wytłumaczyć
brakiem doświadczenia. Cztery lata później jeden z nas, z wiarą, że
coś się w tej sprawie zmieniło, udał się do innego dużego i znanego
dealera samochodowego. A oto historia Wojtka.

Pamiętając poprzednie wydarzenie, specjalnie ubrałem się w

dżinsy i podkoszulek. Znów spotkałem sztywnego, wbitego w
garnitur sprzedawcę. Powiedziałem mu, że jestem zainteresowany
kupnem samochodu jednorocznego. Kiedy usłyszał, że nie zależy mi
na nowym produkcie, zaczął mnie ignorować.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

Nie zadał ani jednego pytania, kilkakrotnie odrywał się od rozmowy ze
mną i zajmował czymś innym. Gdy zapytałem, kiedy mogę nabyć
interesujący mnie samochód, odpowiedział: — Niech pan zajrzy na
jesieni.

Handlowiec mógł zrobić bardzo wiele, żeby dać mi satysfakcję, ale

nie zrobił nic. Nie dowiedział się nawet, dlaczego interesuje mnie
samochód używany, jaki to ma być model i dlaczego właśnie taki. Nie
zrobił również nic, żebym się poczuł ważnym gościem w jego salonie.
Nie zadbał o kontakt — nie dowiedział się, jak i gdzie mnie szukać.
Nie zaproponował też oczywiście, że to on zadzwoni, kiedy będzie
miał coś interesującego. Dał mi odczuć, że jestem intruzem.

Po takim spotkaniu kupiłem samochód innej marki, a sprzedawca

w kilka minut naraził swoją firmę na utratę zarobku i prestiżu.

Do naszego biura, w odróżnieniu od wielu innych instytucji,

akwizytorzy mogą wejść bez problemu. Ćwiczymy na nich różne
zagrywki jako klienci. Zagajenie tych „handlowców" zawsze odbywa
się w taki sam sposób:

— Dzień dobry. Jan Kowalski. Firma Export-Import

kłania się.

Jeżeli pozwolimy im kontynuować przemówienie, zalewa nas

słowotok:

— Proszę pana, to są najtańsze książeczki na rynku. Wydanie

amerykańskie. Promocja tylko dwa dni. Dzieci to uwielbiają. Niech
pan weźmie do rączki. To nie gryzie, niech się
pan nie boi...

Taki wstęp śmieszy nas i drażni. Zostaliśmy przecież „olani".

Sprzedawcę kompletnie nie interesuje, z kim ma do czynienia, co nas
w tej chwili absorbuje ani w jakim jesteśmy nastroju.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Próbuje nas tylko oszołomić i jak najszybciej wyciągnąć pie-
niądze.

Nie wiemy, czy w Tobie, ale w nas budzi to irytację. Dlatego,

aby nie popełniać podobnych błędów w roli handlowca, często
przypominamy sobie, co czujemy jako klienci. Staramy się
przestrzegać życiowej zasady:

Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe.

Jeden z najlepszych handlowców, jakiego spotkaliśmy, często

powtarzał:

„Każdemu możesz wcisnąć wszystko (nawet najgorszy chłam

i dużo), ale tylko raz. Później będziesz długo omijał tego klienta,
bojąc się jego uzasadnionych pretensji: że zalega mu towar, że
zamroził pieniądze, że został wykorzystany. Prawdziwą sztuką
jest natomiast zdobycie wiernego klienta na całe życie".

Handlowiec ten pokazywał nam, jak klienta zahipnotyzo-

wać, „oszołomić" i zmusić do uległości. Rzeczywiście, był w
tym mistrzem, lecz nie sprzedaje na co dzień w ten sposób, bo
wie, że mu się to nie opłaca. Co więcej, gdy pewnego razu
rozmawiał z nowym, ważnym klientem i zorientował się, że nie
jest w stanie zaspokoić jego istotnych potrzeb, skierował go do
konkurencyjnej firmy, o której wiedział, że akurat może to
zrobić.

Zachował się pozornie wbrew swoim interesom. W osta-

tecznym efekcie jednak zyskał wiernego klienta, ponieważ
zdobył jego zaufanie. Dał odczuć klientowi, że zależy mu na
nim, a nie na jego pieniądzach. Dla nas jest to przykład pozy-
tywnej transakcji handlowej.

POZYTYWNA TRANSAKCJA HANDLOWA

W Polsce nadal większość klientów nie potrafi przeciwstawić

się presji sprzedawców. Boją się odmawiać, wyrażać krytyczne
opinie i domagać się właściwej obsługi. W związku z tym na-
chalni, agresywni handlowcy odnoszą jeszcze pewne sukcesy
handlowe. Działając jednak w ten sposób, podtrzymują stereo-
typ sprzedawcy-naciągacza.

W tej książce nie będziemy pisać o tym, jak szybko ustrzelić

klienta. Jest ona w całości poświęcona zawieraniu pozytywnych
transakcji handlowych, które mają stworzyć warunki do
długotrwałej współpracy.

Jeżeli nie zgadzasz się z taką filozofią handlowania, przestań

czytać.

My uważamy, że prawdziwe sprzedawanie to:

zaciekawienie klientem i jego potrzebami,

« dawanie mu satysfakcji i zadowolenia,

traktowanie go jak partnera, a nie przeciwnika,

stałe poszukiwanie nowych zagrywek handlowych,

docenianie umiejętności handlowych kupującego.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Rozmawiaj o potrzebach i obawach
klienta. Zrozum jego interesy

Interesy to kluczowe pojęcie w negocjacjach handlowych. We
wszystkich sytuacjach, w których ludzie próbują się ze sobą
dogadać, mają tendencję do upierania się przy swoim stano-
wisku. Podejmują negocjacje z gotowymi pomysłami, np.:
„Chcę dostać dziesięć procent rabatu", „Chcę zostawić u tego
klienta paletę soków", „Chcę zdobyć wyłączność", „Spróbuję
mu sprzedać najdroższy model".

Kiedy napotykają opór, zaczynają mnożyć argumenty na

poparcie swojego stanowiska lub zadają podchwytliwe pytania,
które mają naprowadzić klienta na właściwą odpowiedź np.:

„Niech pan to weźmie, przecież to się świetnie sprzedaje.
Wszyscy pana konkurenci już złożyli zamówienie." „A czy
nie zależy panu na zwiększeniu obrotów?" „Czy nie uważa
pan, że klienci będą rozczarowani, jeśli nie znajdą u pana
tego produktu?"

Według nas, tego typu zachowania to jeden z najczęstszych i

największych błędów, jakie popełniają handlowcy w Polsce.

Po pierwsze: sugerują klientowi, że jest matołem, który nie

rozumie najprostszych spraw i nie troszczy się o swoją firmę.

Po drugie: naciskając na klienta, nie mogą poznać jego naj-

ważniejszych potrzeb, obaw i ograniczeń.

Po trzecie: nie biorą pod uwagę, że w konflikcie argumenty

działają albo od razu, albo w ogóle, więc mnożenie ich nie ma
najmniejszego sensu.

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

Można wymyślić kilkadziesiąt pozornie sensownych argumentów

na poparcie dowolnego stanowiska i tyle samo kontrargumentów.
Kiedy jednak argumenty nie działają (a tak się dzieje najczęściej),
oznacza to, że spotkały się dwa sprzeczne interesy. Każdy handlowiec
musi zrozumieć różnicę między stanowiskiem a interesami. Inaczej
nie będzie mógł rozpoznać potrzeb klienta i zawrzeć z nim
pozytywnej transakcji.

Stanowisko to pewien konkretny pomysł zaspokojenia swoich

potrzeb, czyli odpowiedź na pytanie: „Czego chcę?".

Interesy to wiele potrzeb ukrytych za tym stanowiskiem. Można je

rozpoznać, konsekwentnie pytając: „Dlaczego ci na tym zależy?
Dlaczego zajmujesz takie stanowisko? Co chcesz przez to osiągnąć?".

Teraz prosimy Cię o szczególną uwagę, ponieważ chcemy

przedstawić fundamentalną zasadę filozofii handlowania, w której
najważniejsze jest zadowolenie klienta:

Rozpoznaj jak najwięcej interesów klienta.

Odbiorcy Twoich produktów prezentują różne stanowiska: „Chcę

z wami handlować", „Nie interesuje mnie wasza propozycja", ,,Chcę
dostać dziesięć procent upustu", „Chcę przedłużonego terminu
płatności".

Jeżeli ograniczysz dalszą rozmowę handlową do negocjacji wokół

stanowiska, które zaproponował Ci klient, to jesteś w ciemnym lesie.

Twoim najważniejszym zadaniem jest poznanie i zrozumienie

powodów, które skłoniły partnera do sformułowania takiego
stanowiska; innymi słowy, musisz zrozumieć jego interesy. Wtedy
dopiero masz szansę na znalezienie nowych, interesujących dla obu
stron sposobów zadowolenia klienta i zaspokojenia jego ważnych
potrzeb.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Klient w trakcie negocjacji handlowych, koncentrując się na

stanowisku, bardzo często nie uświadamia sobie swoich waż-
nych interesów. Kiedy pomagasz mu je nazwać, jest to sygnał,
ż

e zależy Ci na nim, a nie tylko na jego pieniądzach. Uświa-

damiasz jemu i sobie jednocześnie, że istnieją inne możliwości
współpracy niż kompromis między waszymi stanowiskami.

Zastanówmy się wspólnie, ile może być różnych interesów

ukrytych za tak często powtarzającym się żądaniem (stanowi-
skiem) klienta: „Chcę przedłużonego terminu płatności".
Zadając życzliwie i konsekwentnie pytanie: Dlaczego ci na tym
zależy? — możesz uzyskać bardzo różnorodne i nieraz zaska-
kujące odpowiedzi:

„Nie lubię zalegać z płatnościami. A ponieważ nie jestem

pewien, jak do mnie będą spływały pieniądze, chcę mieć

rezerwę czasową, żeby być w porządku wobec kontrahentów."

„Wydaje mi się, że jestem dla was szczególnie ważnym

klientem i w związku z tym chcę być specjalnie

potraktowany."

„Robię w tej chwili duże inwestycje i każda odroczona

płatność to dla mnie wielka ulga."

„Chcę wiedzieć, z kim mam do czynienia; jakie ma pan

moce decyzyjne, na ile jest pan elastyczny i czy warto robić

z wami długotrwałe interesy."

Jeżeli w przytoczonym przykładzie handlowiec nie zrozumie,

który z interesów jest dominujący, będzie działał na oślep. Ale
jeśli dowie się np., że klientowi zależy najbardziej na satysfakcji
i docenieniu go, może próbować zaspokoić tę potrzebę na wiele
sposobów, niemających nic wspólnego z dłuższym terminem
płatności.

Oczywiście, doświadczony klient to nie jest naiwna gaduła i

musisz się nieraz ciężko napracować, żeby zechciał Ci ujawnić

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

swoje interesy. O sposobach pomocnych w osiąganiu tego celu
piszemy w kolejnym rozdziale.

Za każdym stanowiskiem klienta kryje się przynajmniej

kilka interesów. Im więcej ich zrozumiesz, tym większą masz
szansę na zawarcie pozytywnej transakcji.

Niestety, wielu polskich handlowców żyje w przekonaniu,

e klientom chodzi tylko o jedno, np. wyłącznie o pieniądze,

terminy płatności, wielkość dostaw. Doświadczyliśmy tego jako
klienci już na początku istnienia naszej firmy.

Założyliśmy konto w zaprzyjaźnionym banku, którego per-

sonel wcześniej się u nas szkolił. Przemiłe dziewczyny z obsługi
ż

yczliwie mówiły nam podczas zajęć:

— Chłopaki, nie zakładajcie u nas konta. To się wam nie

opłaca. Ten bank daje najgorszy procent dla takich firm jak
wasza.

Było

nam

miło,

się

nas

troszczą.

Zaskoczyło

nas

jednak,

e one także uwierzyły, iż zawsze chodzi o cenę (w tym

wypadku — oprocentowanie konta bankowego). Nas już nawet
nie dziwi, że w banku nikt nam nie zadał oczywistego pytania:
„Dlaczego panowie zdecydowali się na nasz bank?" Ale
zdziwiło nas, że w życzliwych kuluarowych rozmowach pod-
czas warsztatów też nikt nas o to nie spytał. A i tak otworzyli-
ś

my u nich konto, ponieważ żaden inny bank (do jakich udało

nam się dotrzeć) nie chciał z nami rozmawiać, bo dysponowa-
liśmy wtedy zbyt skromną sumą na założenie konta firmowego.
Nie mieliśmy także czasu ani ochoty, aby porównywać oferty
bankowe. Czuliśmy się niekompetentni w tematyce finansowej,
więc poszukiwaliśmy znajomych i życzliwych osób, które
mogłyby nam pomóc. Pracownica naszego biura nie
dysponowała samochodem, więc zależało nam, żeby miała ła-
twy dojazd do banku. I tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. To były
nasze interesy, ale nikt nie był ich ciekaw.

FILOZOFIA HANDLOWANIA

Po pewnym czasie zdecydowaliśmy się przenieść do innego

banku. I historia się powtórzyła. Urzędnik, który załatwiał
formalności, nie zapytał nas, dlaczego odchodzimy. Nikt też nie
próbował nas zatrzymywać. Nasi znajomi życzliwie sko-
mentowali:

— Słusznie robicie, bo bank, do którego przechodzicie, daje

lepsze warunki finansowe.

Znowu głęboko się mylili, myśląc, że chodzi o pieniądze.

Powodem było to, że bank, w którym mieliśmy konto, mieścił
się w centrum miasta i w pobliżu nie można było zaparkować
samochodu. Kiedy zaczęto zakładać blokady na koła, uznali-
ś

my, że nie chcemy ryzykować. Przenieśliśmy się do innego

banku, ale z dużym parkingiem. Gdyby umożliwiono nam,
chociaż tylko raz w tygodniu, dziesięciominutowy postój na
służbowym parkingu, nie chciałoby się nam odchodzić. Ale
ktoś z pracowników musiałby się zainteresować naszymi po-
trzebami.

Można by sądzić, że rasowi sprzedawcy z firm handlowych

nie popełniają podobnych błędów, jak „urzędnicy" bankowi.
Nic podobnego. Ani jako klienci, ani jako obserwatorzy nie
zauważyliśmy u nich zbyt dużych skłonności do zadawania
pytań o interesy. Wychodzą z tego często komiczne sytuacje. W
pewnym ekskluzywnym salonie ze sprzętem elektronicznym
uczestnik naszych warsztatów był świadkiem takiego zdarzenia.
Do eleganckiego i sympatycznego sprzedawcy zwrócił się
klient:

— Chciałbym kupić jakiś dobry magnetowid. Co by mi

pan polecił?

Sprzedawca uśmiechnął się szeroko, podszedł do najnowsze-

go produktu markowej firmy i pełen zapału zaczął zachwalać:

— Serdecznie panu polecam ten egzemplarz: cztery głowice,

wielosystemowy, ma show view i szereg dodatkowych funkcji...

ROZMAWIAJ O POTRZEBACH I OBAWACH KLIENTA

W miarę jak sprzedawca rozwijał swoje przemówienie,

klient zaczął się niecierpliwić, robić zdziwione oczy, ale nie
ś

miał przerwać rozentuzjazmowanemu handlowcowi. Wreszcie

nie wytrzymał i powiedział:

— Dla mnie dobry to taki, który jest najprostszy w obsłudze.

Ten magnetowid ma być dla mojej starej, która jest
bez-techniczna.

W jednej chwili sprzedawcę opuścił cały entuzjazm. A prze-

cież wystarczyło zapytać: Co to dla pana znaczy „dobry ma-
gnetowid"? — i nie byłoby tej wpadki.

Wybitny handlowiec Frank Bettger w jednej ze swoich ksią-

ek (które serdecznie polecamy) opisuje, jak liczył pytania, które

zadawał klientowi w rozmowie handlowej. Im więcej ich było,
tym bardziej był zadowolony.

No bo niby skąd sprzedawca ma wiedzieć, co dla klienta

znaczy np.: ładny, funkcjonalny, niezawodny, dobry, nowo-
czesny, elegancki?

Najwa

niejsze „narz

dzia"

poznawania i rozumienia

interesów klienta

ierwszą przeszkodą na drodze do zawierania pozytywnych
transakcji handlowych i rozpoznawania interesów było
nasze gadulstwo. Chcieliśmy koniecznie przekonać klienta

do swoich usług, zauroczyć go i zaciekawić naszym produktem.
Zapominaliśmy o prostej zasadzie, że kiedy mówisz, to niczego
się nie dowiadujesz. A kiedy zadajesz pytania i uważnie
słuchasz, zdobywasz istotne informacje na temat klienta.

Na naszych warsztatach często widzimy, jak trudno sprze-

dawcom zrezygnować z inwazyjnego i pełnego słów początku
rozmowy handlowej. Jak trudno im zamilknąć, zadać pytanie i
cierpliwie czekać na odpowiedź klienta. Proponujemy im
wtedy, aby przećwiczyli umiejętność zadawania wielu (także
trudnych) pytań i parafrazowania odpowiedzi klienta.

„NARZ

DZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Trudne pytania.

Nie daj si

zby

byle czym

Kiedy mówimy: „trudne pytania", mamy na myśli te, które
obawiasz się zadać klientowi. Każdy ma w sobie wewnętrznego
cenzora, który powstrzymuje naturalną ciekawość, podpo-
wiadając:

„Nie pytaj o pieniądze, bo to nie wypada."

„Nie rozmawiaj o kłopotach, bo go to rozzłości."

„Nie pytaj o sprawy osobiste, bo się zmiesza i zawstydzi."

Cenzor skłania do zadawania bezpiecznych i banalnych py-

tań o pogodę, wystrój sklepu lub wielkość zamówienia. Omijasz
tym samym kwestie zasadnicze, związane np. z obawami klienta,
potrzebnymi mu gwarancjami i celami, które chce osiągnąć.

Nigdy nie da się przewidzieć, jaki temat poruszony pytaniem

handlowca okaże się dla klienta ważny, trudny lub nie-
przyjemny. Nawet pytając pro forma: „Jak się czuje tata, bo nie
widzę go dzisiaj w sklepie?", możesz wywołać dramatyczny i
poruszający wątek śmiertelnej choroby ojca.

Z drugiej strony, zadając tak zwane niedyskretne pytanie, np.

o wyniki kontroli skarbowej lub kłopoty ze spłatą kredytów,
możesz spotkać się z wdzięcznością i zadowoleniem klienta,
który wreszcie dostał szansę otworzenia się i wygadania na
ważny dla siebie temat.

Kiedy mówimy na warsztatach, że bez licznych dociekli-

wych pytań nie ma prawdziwego handlowania, wielu sprze-
dawców protestuje:

TRUDNE PYTANIA. NIE DAJ SI

ZBY

BYLE CZYM

—Jak będę tak ciągle dręczył klienta pytaniami, to wreszcie

mnie pogoni: „Co to pana obchodzi? To moja sprawa. Czy
pracuje pan w urzędzie skarbowym lub innej wywiadowni?".

Być może, niektórzy klienci tak się do Ciebie odezwą. Ale

zamiast rezygnować z ważnych pytań, naucz się radzić sobie w
takich sytuacjach. Najprostszym sposobem jest powiedzenie:

— Bardzo przepraszam. Nie chciałem pana urazić. Próbuję

tylko jak najlepiej zrozumieć pana sytuację i pańskie potrzeby,
ż

eby pana dobrze obsłużyć.

Wierzymy, że kiedy odsłonisz swoje intencje i powiesz

klientowi, iż powodem zadawania pytań jest chęć zrozumienia
jego sytuacji i zaspokojenia ważnych interesów — to tylko
wariat się obrazi. Dlatego pytaj klienta o różne sprawy, odsła-
niając swoje intencje i dając mu wybór, np.:

„Chciałbym jak najlepiej pana obsłużyć, więc próbuję zro-
zumieć pana potrzeby. Czy w związku z tym mogę panu
zadać kilka, być może trudnych, pytań?".

Jeżeli klient wyrazi zgodę, pytaj o wszystko, co jest dla

Ciebie ważne i co pozwoli lepiej zrozumieć jego interesy:

„Dlaczego zechciał pan się ze mną spotkać?"

„Co, według pana, powinno być głównym tematem

naszej rozmowy?"

„Kto jest moim najpoważniejszym konkurentem i jakie

proponuje warunki?"

„Dlaczego cena jest dla pana taka ważna?"

„Dlaczego nie jest pan zainteresowany tym produktem?"

„Co mogłoby skłonić pana do podjęcia współpracy?"

„NARZ

DZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Te pytania mają sens tylko wtedy, kiedy po każdym z nich

cierpliwie poczekasz na odpowiedź. Handlowcom trudno nieraz
wytrzymać dłuższe milczenie w bezpośrednim kontakcie z
ważną dla siebie osobą. Musisz się jednak tego nauczyć, bo
danie klientowi czasu na odpowiedź (po parafrazie lub pytaniu)
to objaw zwykłego ludzkiego szacunku. Wielu klientów
potrzebuje też chwili ciszy na zastanowienie się i źle znosi po-
pędzanie.

eby zadawanie pytań w kontakcie z klientem miało sens,

musisz:

* umieć nazwać swoje intencje,

> nastawić się na słuchanie,

• nie podejmować polemiki z odpowiedziami klienta,

> nie dać się zbyć byle czym.

Frank Bettger żałował, że w trakcie swojej pracy zbyt mało

pytał i niewystarczająco słuchał swoich klientów. Sformułował
także zasadę, że na pytanie: „Dlaczego panu na tym zależy?"
klient daje zazwyczaj gładką i ładnie brzmiącą odpowiedź.

Dopiero następne pytania: „Dlaczego jeszcze?" mogą skło-

nić go do podania prawdziwych i ważnych interesów.

JAK SŁUCHA

I NIE WCHODZI

Z KLIENTEM W POLEMIK

Parafraza. Jak słucha

i nie wchodzi

z klientem w polemik

Wiele firm uczy swoich handlowców przekonywania klientów i
tak zwanego przełamywania zastrzeżeń. Najczęściej więc
pierwszy kontakt z klientem wygląda następująco:

Klient: Proszę pana, ta cena jest za wysoka.

Handlowiec: Sam pan chyba rozumie, że za dobrą jakość

trzeba zapłacić więcej.

K.: Inni oferują mi podobny towar znacznie taniej.

H.: Ale na pewno nie dają takiego dobrego serwisu jak my.

K.: Co mnie obchodzi serwis, kiedy ludzie nie kupią tego

towaru za tę cenę.

H.: Niech pan weźmie na próbę, na pewno pójdzie jak

wieże bułeczki.

Można by dłużej ciągnąć ten dialog, jednak kolejne argu-

menty handlowca nie doprowadzą do niczego poza irytacją
klienta. Sprzedawca uwierzył w siłę przekonywania, a zapo-
mniał o konieczności słuchania i rozumienia swojego partnera.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że podstawą handlowania nie

jest gadanie, ale pytanie i uważne słuchanie klienta. A naj-
ważniejszym narzędziem skutecznego słuchania jest parafraza.
Najkrócej mówiąc, polega ona na dokładnym powtórzeniu
zasadniczych sformułowań z wypowiedzi klienta. Zazwyczaj
zaczyna się od frazy:

Czy dobrze rozumiem, że w pana interesie leży...? Z
tego, co pan powiedział, zrozumiałem, że zależy panu
na... Jak rozumiem, obawia się pan, że...

„NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Dialog, podczas którego parafraza użyta jest poprawnie

(z odniesieniem do interesów klienta), może wyglądać na-
stępująco:

K.: Zależy mi na stałych dostawach.

H.: To ciekawe. A mógłby mi pan powiedzieć, dlaczego

akurat na tym panu szczególnie zależy?

K.: Proszę pana, klienci strasznie się denerwują, kiedy

nie mogą dostać towaru, do którego się przyzwyczaili.

A wtedy muszę wysłuchiwać od nich przykrych uwag,

czego bardzo nie lubię.

H.: Czy dobrze rozumiem, że chciałby pan nie być

narażany na krytyczne uwagi klientów, związane np.

z brakiem jakiegoś asortymentu?

K.: (kiwając głową): Tak. Zgadza się.

H.: Czy jest jeszcze jakiś inny powód, dla którego

sprawa systematycznych dostaw jest dla pana tak ważna?

K.: Dobrze, że pan pyta. Owszem, jest taki powód.

Już wiele firm obiecywało mi na początku złote góry.

Potem znikały i nie wywiązywały się ze swoich

zobowiązań. A ja traciłem klientów i pieniądze.

Jaką mam pewność, że to się nie powtórzy?

H.: Rozumiem, że rozczarowała pana współpraca

z niektórymi firmami i obawia się pan, że to się może

powtórzyć w naszym przypadku.

K.: Tak, to chyba jest dla mnie najważniejsza sprawa.

H.: W związku z tym, czy zechciałby mi pan powiedzieć,

jakie gwarancje z naszej strony mogą zmniejszyć pana

obawy i zachęcić do rozpoczęcia współpracy?

Zauważ, że w tej rozmowie handlowiec nie użył ani jednego

argumentu, a mimo to jest bliski nawiązania współpracy, która
uwzględnia interesy obu stron. Zaczyna bowiem rozumieć
sytuację klienta. Wychodząc naprzeciw jego obawom

JAK SŁUCHA

I NIE WCHODZI

Z KLIENTEM W POLEMIK

i wątpliwościom, może zawrzeć pozytywną transakcję i rozpo-
cząć wspólne poszukiwania gwarancji handlowych, które by-
łyby wystarczające dla klienta.

UWAGA! Parafraza w terminologii psychologicznej ozna-

cza nazwanie interesów partnera, z dokładnym powtórzeniem
użytych przez niego sformułowań. Różni się więc od pojęcia
parafrazy używanego w literaturze, sztuce i języku potocznym.

Używamy parafrazy już kilkanaście lat, bo była także nie-

zbędna w naszej pracy psychologicznej. Nie my pierwsi po-
stanowiliśmy uczyć handlowców tej techniki. Ku naszemu
zdumieniu, część z nich twierdziła, że parafraza nie działa,
złości klientów, a wręcz szkodzi rozmowom handlowym.

Poprosiliśmy wówczas, żeby pokazali nam, jak jej używają.

Dzięki temu zrozumieliśmy, na czym polegają dwa najważ-
niejsze błędy w stosowaniu parafrazy: odnoszenie się do sta-
nowisk i interpretacje.

Błąd 1. Parafrazowanie stanowiska

K.: Ten towar mnie nie interesuje. (stanowisko)

H.: Dlaczego?

K.: Bo cena jest za wysoka. (też stanowisko)

H.: Aha. Czy dobrze rozumiem, że cena jest dla pana

za wysoka?

K.: Świetnie pan rozumie. Do widzenia.

Kolejna sytuacja:

K.: Zależy mi na stałych dostawach. (stanowisko)

H.: Czy dobrze rozumiem, że zależy panu na stałych

dostawach?

K. (z irytacją): No przecież mówię wyraźnie. Co pan, głuchy?

„NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Parafraza stanowiska często drażni klienta i nie wnosi do

rozmowy niczego nowego. Bywa też, że, stosując ją w taki spo-
sób jak w pierwszej scence, handlowiec podkłada się klientowi,
bo koncentruje się na niewygodnym dla siebie temacie.

Przedmiotem parafrazy muszą być interesy klienta.

Nigdy nie zdarzyło nam się, aby poprawna parafraza zabu-

rzyła przebieg rozmowy. Co więcej, zauważyliśmy, że im waż-
niejszy interes partnera uda nam się celnie sparafrazować, tym
energiczniej on go potwierdza. Taka parafraza zazwyczaj skłania
też klienta do rozwijania ważnego dla siebie tematu. Porusza
bowiem sprawy, w które są zaangażowane jego emocje i które
dotykają jego potrzeb. Trudno, żeby to zignorował. Wiemy, że
parafrazy mogą wydawać się śmieszne i przesadne, ale tylko
komuś przysłuchującemu się rozmowie z zewnątrz, bo nie
dotyczą jego ważnych interesów. Klienta natomiast zachęcają
do mówienia o coraz ważniejszych sprawach.

Błąd 2. Interpretacja

Zamiast powtórzyć, jaki jest zasadniczy interes klienta, sprze-

dawca wyciąga wnioski. Szczególnie irytujące jest, gdy inter-
pretuje wypowiedź klienta w wygodny dla siebie sposób, pró-
bując go skłonić do potwierdzenia swojego stanowiska. I choć
często handlowiec dobrze rozpoczyna rozmowę, zadając pyta-
nie otwarte, to nie wykorzystuje tego, bo gubi go interpretacja.

H.: Co jest dla pana w tej chwili najważniejsze

w działalności firmy?

K.: Proszę pana, przede wszystkim muszę ograniczyć

koszty i straty.

H.: Rozumiem więc, że zależy panu na najtańszych

dostawcach. Świetnie się składa, bo moja firma jest jedną

z najtańszych na rynku.

JAK SŁUCHA

I NIE WCHODZI

Z KLIENTEM W POLEMIK

K.: Zle pan rozumie. Szukam dostawców wcale nie
najtańszych, ale renomowanych oraz dających najwyższe
gwarancje jakości i serwisu. Właśnie na tych najtańszych
przejechałem się finansowo.

Sądzimy, że sprzedawcy znacznie bardziej opłacało się do-

kładnie dopytać, co klient ma na myśli, mówiąc o ograniczeniu
kosztów, niż wyciągać pochopne i wygodne dla siebie wnioski.
W handlowaniu interpretacje nie przynoszą korzyści, bo za-
zwyczaj są nietrafione lub zbyt ogólne i budzą irytację klienta.
A nawet wtedy, kiedy klient zgadza się z nimi, stwarzają wra-
ż

enie, że mądrzejszy handlowiec poucza głupszego klienta. To

także nie jest korzystna relacja i rzadko się opłaca, ponieważ
klientowi trudno z niej czerpać satysfakcję i zadowolenie.

Robiąc parafrazę, musisz pamiętać, że Twoją intencją po-

winno być zrozumienie interesów klienta, a nie ocenianie ich,
komentowanie i polemika z nim.

Nawet jeśli rozmówca w odpowiedzi na Twoje pytanie bę-

dzie mówił rzeczy, z którymi głęboko się nie zgadzasz, nie
dyskutuj z nim. Daj sobie czas, wysłuchaj go i zrób parafrazę
jego interesów. Przestrzeganie tej zasady uchroni Cię przed
destrukcyjnymi zachowaniami wobec klienta.

„NARZĘDZIA" POZNAWANIA INTERESÓW KLIENTA

Parafraza. I co dalej?

Jak zauważyłeś, parafraza jest pytaniem-prośbą o potwierdze-
nie, czy właściwie zrozumiałeś interesy swojego partnera. Nie-
stety, handlowcom często się zdarza, że po zrobieniu parafrazy
nie czekają na reakcję klienta lub ignorują ją. Tłumaczą się
często presją czasu. Mówią także, że trudno im znieść ciszę,
gdyż czują się odpowiedzialni za kierunek rozmowy i ostatecz-
ny, szybki sukces. Działając w ten sposób, przekreślają sens
parafrazy, której najważniejszym zadaniem jest zrozumienie
klienta i podążanie za tokiem jego myślenia.

Reakcją na parafrazę: „Czy dobrze rozumiem, że w pana

interesie leży...?" — może być ze strony klienta potwierdzenie,
zaprzeczenie albo sygnał „tak, ale..."

Potwierdzenie

Jeżeli klient wyraźnie i jasno zgadza się z Twoją parafrazą,

warto zachęcić go do mówienia o innych interesach. Można to
zrobić, zachowując milczenie lub zadając pytania:

„Co jeszcze w tej sprawie jest dla pana ważne?"

„Dlaczego tak bardzo panu na tym zależy?"

Zaprzeczenie

Kiedy klient nie zgadza się z Twoją parafrazą, kręci głową,

mówi: „Źle mnie pan zrozumiał. Nie o to dokładnie mi cho-
dziło" — nie irytuj się ani nie zniechęcaj. Spokojnie poproś o
wyjaśnienie tych interesów, których nie zrozumiałeś. W ten
sposób potwierdzisz swoją intencję, że chcesz go zrozumieć, a
nie przekonać. Możesz np. powiedzieć:

„Słyszę, że źle pana zrozumiałem. Chcę właściwie zrozu-

mieć pańskie potrzeby. Czy mógłby mi pan jeszcze raz powie-
dzieć, dlaczego realizacja tego celu jest dla pana taka ważna?".

PARAFRAZA. I CO DALEJ?

„Tak, ale..."

Kiedy po Twojej parafrazie klient z wahaniem mówi: „No

tak, właściwie o to mi chodziło", „Można to i tak nazwać",
„Zasadniczo oddałeś moje intencje" — to oznacza, że ma
wątpliwości, czy go zrozumiałeś, a Twoja parafraza niedo-
kładnie odzwierciedliła jego interesy. Nie warto takiego sygnału
ignorować, a zwłaszcza nie opłaca się skłaniać klienta argu-
mentami do wyzbycia się wątpliwości. Trzeba się dowiedzieć,
czego one dotyczą:

„Widzę, że ma pan wątpliwości. Chyba nie do końca pana

zrozumiałem. Czy mógłby mi pan wyjaśnić, o co chodzi?".

Z doświadczenia wiemy, że właśnie wtedy klient ujawnia

swoje najistotniejsze interesy.

Na koniec, jeszcze raz chcemy podkreślić znaczenie para-

frazy w negocjacjach handlowych.

•

Przede wszystkim chroni Cię ona przed pułapką gadania i
destrukcyjnych reakcji: oceniania, dobrych rad,
przekonywania klienta.

•

Jest też dla partnera sygnałem Twojej uwagi, szacunku i
zainteresowania jego potrzebami. Parafraza daje gwarancję
właściwego zrozumienia intencji oraz interesów klienta.

•

Skłania ludzi do mówienia o sprawach, które są dla nich
ważne, oraz ułatwia kierowanie rozmową.

Ponieważ ta książka dotyczy handlowania, nie chcemy po-

więcać parafrazie zbyt dużo miejsca, choć bardzo ją cenimy i w

kolejnych przykładach będziemy prezentować możliwości jej
wykorzystania. Zainteresowanych poszerzeniem wiedzy na ten
temat zapraszamy do lektury naszej książki o negocjacjach

Docenić konflikt.

ĘŚĆ

DEBIUTY HANDLOWE

Pierwszy kontakt z klientem

ebiuty to wstępna faza negocjacji handlowych. Jest
szczególnie ważna, kiedy spotykasz klienta po raz
pierwszy, ponieważ wrażenie, jakie zrobisz, będzie

mocno wpływać na wasze dalsze kontakty.

Wiele firm nie rozumie istoty pierwszego kontaktu z klien-

tem, koncentrując się głównie na powierzchownych aspektach
wyglądu i zachowania handlowca. Są to ważne sprawy, często
opisywane w służbowych regulaminach. Ale nawet najbardziej
elegancki garnitur, najczystsze buty i sztampowe, grzeczno-
ś

ciowe formułki nie wystarczą do zjednania klienta.

eby dobrze rozegrać debiuty handlowe, musisz umieć:

nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta, poradzić

sobie z zagrywkami debiutowymi, » dostosować się do typu

klienta.

ebiuty to wstępna faza negocjacji handlowych. Jest
szczególnie ważna, kiedy spotykasz klienta po raz
pierwszy, ponieważ wrażenie, jakie zrobisz, będzie

mocno wpływać na wasze dalsze kontakty.

Wiele firm nie rozumie istoty pierwszego kontaktu z klien-

ciowe formułki nie wystarczą do zjednania klienta.

eby dobrze rozegrać debiuty handlowe, musisz umieć:

nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta,

• poradzić sobie z zagrywkami debiutowymi,

•' dostosować się do typu klienta.

PIERWSZY KONTAKT Z KLIENTEM

Sposób, w jaki handlowiec zachowuje się podczas pierw-

szego spotkania, jest dla klienta sygnałem, jak będzie trakto-
wany w przyszłości. Czy spotkał prześladowcę, który będzie
zalewał go potokiem argumentów, wciskał mu produkty, mą-
drzył się i chciał wykorzystać? Czy też będzie miał do czynienia
z partnerem, który będzie go słuchał i rozumiał, aby za-
proponować biznes korzystny dla obu stron?

Złe rozegranie debiutów mści się wieloma nieporozumie-

niami podczas dalszych etapów współpracy.

Zbuduj ludzki kontakt

potrzebami klienta

Zbuduj ludzki kontakt

i zainteresuj si

potrzebami klienta

a wszystkich naszych warsztatach zachęcamy handlow-
ców, aby zobaczyli w swoim kliencie przede wszystkim
człowieka, a nie źródło przyszłych dochodów. O wiele

łatwiej prowadzić interesy, kiedy spotkanie rozpoczniemy od
sprawienia przyjemności klientowi, rozmawiając na ważne dla
niego tematy. Warto więc zagajać po ludzku:

■

zapytać o sukcesy i kłopoty klienta,

docenić jego zalety jako szefa i kupca,

- nawiązać do jego ważnych życiowych spraw (wakacje,

hobby, dzieci),

■

dać wyraźne sygnały, że zależy nam na nim, i odsłonić

własne interesy.

Zanim więc przejdziesz do sprzedaży swojego towaru lub

usługi, zacznij np. w taki sposób:

„Słyszałem, że otwiera pan nową filię. Serdecznie gratuluję.
Jak się panu udało zdobyć lokal w tak dobrym punkcie?" „Ma
pan bardzo miłą i kompetentną sekretarkę. Jak pan wyszukuje
takich fajnych pracowników?" „Jest pan ładnie opalony. Jak
pan spędzał urlop w to deszczowe, beznadziejne lato?"

64 ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SI

POTRZEBAMI KLIENTA

„Bardzo zależy mi na współpracy z pana prestiżową firmą i z
panem osobiście jako doświadczonym fachowcem. Co pan
na to?"

Jak zauważyłeś, każde zagajenie kończy się pytaniem, które

ma zachęcić klienta do mówienia. Są to pytania otwarte, które,
w odróżnieniu od pytań zamkniętych, trudno skwitować
zdawkowym „tak" lub „nie".

W początkach naszego handlowania, kiedy postanowiliśmy

nauczyć się zawierania pozytywnych transakcji, nam też trudno
było przestać mówić. Zapominaliśmy o prostej zasadzie, że
większość ludzi chce się czuć ważna i woli mówić, niż słuchać.

Moment pierwszego kontaktu handlowego jest trudny dla

obu stron. Klient nie ufa sprzedawcy i często podejrzewa go o
różne złe zamiary. Myśli sobie: „Będzie wywierał na mnie
presję, chce mnie wykorzystać, zajmie mi dużo czasu".

Handlowiec natomiast, bojąc się spotkania, często myśli:

„Nie będzie chciał ze mną rozmawiać, muszę go przekonać, na
pewno konkurencja przedstawiła mu bardziej atrakcyjne
warunki".

W wyniku tych fantazji klienci najczęściej nieufnie traktują

oferenta, a handlowcy próbują poradzić sobie z lękiem, zaga-
dując klienta. Namawiają go do zakupu, opowiadają o ewen-
tualnych rabatach, przewadze nad konkurencją, niezwykłych
parametrach technicznych towaru. A właśnie wtedy powinni
zadawać pytania i uważnie słuchać, aby zrozumieć sytuację
klienta i dopasować swoje propozycje do jego potrzeb.

Jakże często się zdarza, że taka wstępna rozmowa wygląda

następująco:

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SI

POTRZEBAMI KLIENTA

Handlowiec: Dzień dobry. Jestem przedstawicielem

firmy „Wspaniałe Obuwie". Mam do sprzedania świetne

brazylijskie buty. Gwarantujemy najwyższą jakość

i wyjątkową cenę. Ludzie rozchwytują te buty.

Mogę przedstawić atesty i wyniki badań wśród klientów.

Klient: Proszę pana, mnie to nie interesuje. Nie mam

czasu. Mam inne sprawy na głowie.

H.: Ale to przecież wyjątkowa okazja. Te buty są bardzo

tanie. Za chwilę cena pójdzie w górę i będzie pan żałował.

Pana konkurencja wzięła już 500 par. Może się jednak

pan zdecyduje?

K.: Proszę pana, ja już mam dostawcę bardzo dobrych

butów. Nie będzie mi pan mówił, jak mam robić interesy.

Nie przywykłem brać towaru z niepewnego źródła.

egnam!

H.: Ależ one się świetnie sprzedają. Zrobi pan

wspaniały interes.

K.: No dobrze, niech pan zostawi wizytówkę.

Jak będziemy potrzebować, to zadzwonię.

H.: Naprawdę, dziwię się panu, że odrzuca pan tak

wspaniałą ofertę. Ostatecznie mogę jeszcze zejść z ceny.

K.: Słusznie by pan zrobił, bo cena nie wydaje mi się zbyt

atrakcyjna. Ale proszę dać mi spokój. Mam ważniejsze

sprawy na głowie.

Sprzedawcy po takiej rozmowie są często wściekli, tracą zapał

handlowy, myślą o kliencie, że to „beton", i mają poczucie, że
nic więcej nie da się zrobić. A przecież nie wykorzystali wielu
szans, jakie stworzyło to krótkie spotkanie.

W powyższym przykładzie handlowiec całkowicie skupił się

na towarze, a nie na swoim partnerze. Klient dał mu kilka
konkretnych sygnałów o swoim obecnym stanie psychicznym i
określił także kontekst sytuacji: mówił o braku czasu, okazywał

66 ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SI

POTRZEBAMI KLIENTA

zniecierpliwienie i brak zaufania, podkreślał potrzebę doce-
nienia. Sprzedawca wszystko to zignorował.

Handlowiec, chcąc nawiązać kontakt i wykazać zaintereso-

wanie klientem, mógł się odnieść do każdej z tych spraw.

Do braku czasu:

„Rozumiem, że jest pan zajęty. Ja też bywam w podobnej
sytuacji i nie lubię, jak ktoś mi wtedy przeszkadza. Czy może
poświęcić mi pan teraz tylko pięć minut lub umówić się na
inny dogodny dla pana termin?"

Do zniecierpliwienia:

„Widzę, że jest pan zajęty i chyba czymś pana zniecierpliwi-
łem. Co się stało? Może mogę być jakoś przydatny?"

Do potrzeby zaufania:

„Rozumiem, że nie może mieć pan do mnie jeszcze zaufania.
Ale co stanowiłoby dla pana wystarczającą gwarancję?
Cieszę się, że pan dba o jakość towaru i troszczy się o swoich
klientów. Nam także na tym zależy."

Do prestiżu i docenienia:

„Przepraszam, jeśli czymś pana uraziłem. Nie miałem takiego
zamiaru. Po prostu bardzo przejmuję się tą rozmową,
ponieważ zależy mi na współpracy z pana wspaniałym
sklepem."

Do lojalności wobec dostawców i klientów:

„Doceniam pańską lojalność wobec dotychczasowego kon-
trahenta i potrzebę stałych, pewnych dostaw. Pod jakimi
warunkami byłby pan skłonny rozważyć możliwość współ-
pracy także z moją firmą?"

ZBUDUJ LUDZKI KONTAKT I ZAINTERESUJ SI

POTRZEBAMI KLIENTA 67

Po każdej takiej interwencji handlowcy muszą wytrzymać

ciszę i czekać na odpowiedź klienta. Niestety, najczęściej czują
się zobowiązani do szybkich reakcji i przekonywania o atrak-
cyjności swojej oferty. Tymczasem cisza jest wspaniałym spo-
sobem skłonienia klienta do mówienia, choć posługiwanie się
nią wymaga treningu.

Sprzedawca może również zadać kilka pytań, które wciągną

potencjalnego klienta w rozmowę: o sklep, o rodzaj klientów, o
wymagania stawiane dostawcom, o konkretne warunki ewen-
tualnej współpracy.

Podczas pierwszego kontaktu z klientem, którego chcesz

zdobyć, musisz się do niego dopasować, docenić go i skłonić,
ż

eby zechciał mówić o sobie. Jeśli udało Ci się przykuć jego

uwagę i nie wyrzucił Cię za drzwi, napotykasz często opór w
postaci typowych dla debiutów zagrywek klienta.

Debiutowe gry klienta

debiutach klienci używają kilku gier, które wprawiają
wielu handlowców w popłoch i wywołują destrukcyjną
reakcję. Pamiętając o tym, możesz się przygotować i

mieć w zanadrzu sprawdzone kontrtaktyki. Wstępne zagrywki,
które klient stosuje przy pierwszym kontakcie, to:

„Nie mam czasu".

„Nie jestem zainteresowany".

„Interesuje mnie wyłącznie...".

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Gra „Nie mam czasu"

W obliczu tej gry klienta większość handlowców reaguje na dwa
sposoby, oba destrukcyjne. Jedni próbują gorączkowo przedstawić
ofertę:

Klient (nerwowo przeglądając papiery): Proszę mi szybko
zreferować, z czym pan przyszedł. Mam dla pana tylko kilka
minut czasu.

Handlowiec: Parę minut to bardzo niewiele, ale postaram się
powiedzieć panu wszystko, co najważniejsze. Jestem
przedstawicielem prestiżowej zachodniej firmy. Działamy w
naszej branży od wielu lat. Mamy następujące produkty... (tra ta
ta...). Oferujemy bardzo atrakcyjne warunki współpracy, które
pana firmie przyniosą na pewno rozliczne korzyści... (bla, bla,
bla...). K. (znudzony): To bardzo interesujące, ale ja już nie mam
więcej czasu. Proszę zostawić materiały. W razie potrzeby
odezwiemy się do państwa.

Inni handlowcy (zwłaszcza przedstawiciele tzw. prestiżowych

firm) czują się lekceważeni i reagują pretensjami, próbując wpędzić
klienta w poczucie winy.

K.: Umówiłem się z panem na tę rozmowę, ale mam

dosłownie tylko kilka minut. Proszę mi szybko przedstawić

ofertę pańskiej firmy.

H.: No jak to? Przecież pan się ze mną umówił na poważną

rozmowę. Czuję się zaskoczony. Ja nie jestem w stanie

zreferować tak obszernego tematu w kilka minut.

K. (zirytowany): Proszę pana, to już jest pański kłopot,

a przypominam, że czas płynie.

H.: Jeszcze mi się nie zdarzyło, żeby ktoś mnie tak

potraktował!

GRA „NIE MAM CZASU"

Kiedy klient działa na Ciebie presją czasu lub brakiem uwagi,

najczęściej robi to z trzech powodów:

* rzeczywiście znalazł się w trudnej sytuacji i musi pilnie

załatwić coś bardzo ważnego,

chce uzyskać od Ciebie jak najwięcej informacji, nie od
słaniając swoich interesów,

przewiduje, że ta rozmowa będzie schematyczna, mało
interesująca i że będziesz wywierał na niego presję, więc
próbuje się ochronić i wypchnąć Cię za drzwi.

Na początku rozmowy nigdy nie możesz być pewien, o który

powód naprawdę chodzi.

W naszym przekonaniu ustawiczny brak czasu to najrzadszy

powód wywierania presji na handlowca. Twoi kontrahenci to
najczęściej szefowie, którzy dobrze organizują sobie czas i
potrafią odwołać niewygodne dla siebie spotkanie. Nie wpędzaj
więc klienta w poczucie winy ani nie zaczynaj pospiesznej
prezentacji, bo w tak krótkim czasie nie powiesz nic ciekawego.
Odezwij się po ludzku, zainteresuj się sprawami klienta i
miej na uwadze swoje interesy:

K.: Wiem, że byliśmy umówieni na dłuższą rozmowę.

Przepraszam pana bardzo, ale mam tylko kilka minut.

H.: Bardzo żałuję, bo byłem przygotowany na pełną

prezentację mojej oferty. Czy mogę w tej sytuacji zadać

panu trudne pytanie?

K.: Proszę bardzo.

H.: Co takiego się stało, że ma pan dla mnie tak

mało czasu?

K.: Niespodziewanie przyjechał zachodni właściciel

i zarządził spotkanie dyrektorów.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

H.: Rozumiem pana sytuację i chciałbym się umówić na
następne dłuższe spotkanie. Jeśli jednak mamy kilka minut,
postaram się je tak wykorzystać, aby jak najlepiej
przygotować się do naszej drugiej rozmowy. Czy mogę panu
zadać kilka pytań, żeby zrozumieć pańskie interesy?

Jeszcze raz przypominamy, że kiedy masz do dyspozycji

naprawdę tylko kilka minut — nie daj się wpuścić w gadanie,
tylko wykorzystaj je na zbieranie informacji o kliencie.

Przy zagrywce klienta — „nie mam czasu", Twoim najważ-

niejszym zadaniem jest wzbudzenie zainteresowania partnera i
skłonienie go, żeby zaczął mówić na jakikolwiek temat. Nie
osiągniesz tego, klepiąc szybko stereotypowe formułki czy wpę-
dzając go w poczucie winy..

Wielokrotnie zdarzało nam się, że klient, który rozpoczął

rozmowę od stwierdzenia: „Nie mam dla pana czasu. Mogę
poświęcić panu tylko pięć minut", spędzał z nami dwie godziny
i nie żałował tego. Rozmowa nie toczyła się jednak wokół
sprzedaży naszych usług, lecz dotykała nurtujących go
problemów.

Klient stawia handlowców w niedoczasie, gdyż boi się presji

z ich strony i nie chce słuchać długich przemówień panów
sprzedawców. Nie chce też rozmawiać na tematy, które go nie
interesują. Próbuje również w ten sposób osłabić handlowca,
zmusić go do szybkiego odkrycia kart, a przy okazji testuje jego
profesjonalizm. Aby nie ulec tej grze, musisz pamiętać o
zasadzie „czas to pieniądz". Oznacza ona, że im dłużej to klient
będzie mówił, tym większą masz szansę na zawarcie z nim
pozytywnej transakcji.

Przypominamy też, że Twój klient spotyka wielu handlow-

ców, którzy starają się nawiązać z nim współpracę, więc musisz
pozytywnie wyróżnić się na tym tle.

GRA „NIE MAM CZASU"

Sądzimy, że ważne dla klienta tematy rozmowy można

znajdować przynajmniej na trzy sposoby.

Doceniaj klienta oraz prawdziwe walory jego firmy, pro-
duktu lub pracowników: „Ma pan bardzo ładne biuro."
„Gratuluję sukcesu na ostatnich targach." „Doceniam wiedzę
pana pracowników na temat merchandisingu. Jak pan
znajduje i szkoli takich ludzi?"

Stosuj pytania „otwieracze":

„Jak udało się panu osiągnąć taki sukces?"

„W jaki sposób radzi pan sobie z konkurencją?"

„Co decyduje o sukcesie w pana branży w nowej polskiej

rzeczywistości?"

„Czy udaje się panu mieć wolny czas i jak go pan najchętniej
spędza?"

Są to pytania, na które klienci szczególnie chętnie odpowia-

dają. Dotyczą one najczęściej ich ambicji, kariery zawodowej,
sukcesów, marzeń i problemów. Sądzimy, że każdy handlowiec
powinien szukać własnych „otwieraczy". Nam np. świetnie
służy wspólne narzekanie z klientem: „Chyba niełatwo
prowadzić hurtownię przy takiej konkurencji i ciągle zmienia-
jących się przepisach, prawda?"

Odnoś się do tego, co przykuwa uwagę klienta.

Nazywamy to podążaniem za procesem i wydaje nam się, że

jest to najbardziej naturalny i skuteczny sposób zjednania klienta.
Reagując na to, co sygnalizuje klient, możesz go skłonić do
mówienia bez konieczności wymyślania atrakcyjnych tematów.

Kiedy klient np. przegląda papiery, pisze na komputerze lub

mówi, że nie ma czasu — nie warto tego ignorować.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Zwrócenie uwagi na to, czym klient jest zaabsorbowany,

może być początkiem ważnej rozmowy i okazją do poznania
jego interesów.

K.: (nerwowo przeglądając dokumenty): Przepraszam, ale mimo
to, że się umówiliśmy, mam dla pana tylko pięć minut. H.:
Szkoda. Widzę, że trafiłem nie w porę. Wobec tego, nie
zamierzam pana absorbować swoimi sprawami. Chciałbym
się tylko dowiedzieć, co się stało, że ma pan dla mnie tak
niewiele czasu? K.: A, wie pan, mam za chwilę ważne
posiedzenie zarządu, nagłą wizytę w urzędzie skarbowym, a
jeszcze na dodatek zepsuł mi się samochód. H.: To
rzeczywiście trudna sytuacja. Ja też nie znoszę wizyt w
urzędzie skarbowym. Czy mogę jakoś panu pomóc? Może
gdzieś pana podrzucić?

Po takiej interwencji klient może czuć, że został potrakto-

wany podmiotowo. Dostał sygnał, że jego szczególna sytuacja
została zauważona i zrozumiana przez handlowca. Sprzedawca
nie dał się wciągnąć w pułapkę pośpiesznej prezentacji towaru,
która zapewne wzbudziłaby tylko irytację klienta.

GRA „TO MNIE NIE INTERESUJE"

Gra „To mnie nie interesuje"

Jest to gra, której szczególnie obawiają się handlowcy. Po takim
tekście wycofują się, obrażają na klienta albo zaczynają go
energicznie przekonywać. Boją się straconego kontraktu, utraty
prowizji, zmarnowanego czasu i szefa, który ich rozliczy.
Wychodzą od klienta sfrustrowani i nie znają powodów, dla-
czego spotkali się z odmową.

Przedstawiciele handlowi Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH

nie są przez nas rozliczani z wielkości sprzedaży. Kiedy klient
nie chce kupić naszej usługi, muszą wiedzieć, dlaczego nie
sprzedali. Wymagamy od nich parafrazy kilku ważnych inte-
resów klienta, które spowodowały, że nasza oferta w tym mo-
mencie była dla niego nieopłacalna.

Chcemy podkreślić, że nasi pracownicy muszą przedstawić

nam interesy klienta, a nie tylko jego stanowisko. Nie zadowala
nas np. stwierdzenie: „Nie wziął, bo było za drogo". Zaak-
ceptujemy tylko informacje w rodzaju:

„Klient obawia się, że związki zawodowe rozliczą go ze zbyt
dużych wydatków na szkolenie dla kadry kierowniczej."
„Zachodni właściciele nie mają zaufania do polskich firm i
chcieliby mieć pewność, że nie poniosą zbyt dużego ryzyka."
„Firma się reorganizuje i dyrektor handlowy nie chce inwe-
stować w tej chwili zbyt dużych pieniędzy w ludzi, którzy
będą musieli odejść."

Nasi handlowcy są także zobowiązani do zawarcia pozy-

tywnej transakcji. Muszą sprawić, żeby klient z sympatią wspo-
minał ich wizytę i nie czuł niechęci przed ewentualnym na-
stępnym spotkaniem.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

To żadna sztuka sprzedawać towar klientowi, który o nim

marzy i jest gotów szybko zgodzić się na warunki dyktowane
przez Twoją firmę.

Prawdziwe handlowanie zaczyna się od momentu, kiedy

klient ma wątpliwości, stawia opór i rozpoczyna swoje gry.

Jeśli klient mówi: „Nie jestem zainteresowany" — musi mieć

ku temu ważne powody, których zbyt łatwo i szybko Ci nie
ujawni. Twoim zadaniem jest dotrzeć do jego obaw i potrzeb,
aby zrozumieć warunki, pod którymi byłby gotów rozpocząć
jakiekolwiek negocjacje i współpracę. Przyjrzyjmy się więc
dwóm sytuacjom, w których możesz się znaleźć: ' kiedy chcesz
zdobyć nowego klienta,

kiedy rozmawiasz ze swoim stałym odbiorcą.

Przykład 1

Handlowiec (przedstawiciel firmy reklamowej) umówił się

telefonicznie na pierwsze spotkanie z nowym klientem i tak
rozpoczyna się ich rozmowa:

K.: Umówiłem się z panem, bo bardzo mnie pan namawiał,
ale uprzedzam, że nie jestem zainteresowany pana ofertą.

H.: Zapewniam, że nie będę pana do niczego przekonywał.
Byłbym jednak bardzo zobowiązany, gdyby pomógł mi pan
zrozumieć, dlaczego pańska firma nie jest zainteresowana
współpracą z nami? K.: Wie pan co? Powiem panu. Sądzę, że
współpraca z innymi mediami będzie tańsza i bardziej
opłacalna. H.: A co to dla pana znaczy „bardziej opłacalna"?
K.: To chyba oczywiste. Chodzi o stosunek ceny do liczby
klientów, którzy zetkną się z reklamą naszych produktów.

GRA „TO MNIE NIE INTERESUJE"

Ten handlowiec zaczął w taki sposób. Ale można, jak się do-

myślasz, zadać jeszcze wiele innych pytań, które dotyczą waż-
nych interesów klienta i skłonią go do mówienia np.: „Co pan
sądzi o skuteczności reklamy w ogóle?", „Jaki rodzaj klientów
chce pan przyciągnąć i dlaczego?", „Jakich gwarancji pan po-
trzebuje, żeby uznać, że ta reklama jest dla pana opłacalna?",
„Co mogłoby skłonić pana do współpracy?". A wreszcie trudne,
lecz bardzo interesujące pytanie: „Dlaczego, mimo braku
zainteresowania, zdecydował się pan poświęcić mi swój czas?
Dlaczego pan się ze mną umówił?".

Pamiętaj jednak, że aby klienci odpowiadali na te pytania,

muszą mieć pewność, że nie będziesz na nich naciskał i wy-
korzystywał ich odpowiedzi do udowodnienia swoich racji ani
namawiał do zakupu. Powinni dostać od Ciebie wyraźny sygnał,
ż

e kieruje Tobą wyłącznie chęć zrozumienia ich sytuacji oraz

interesów:

„Pytam nie po to, żeby pana do czegokolwiek przekonać.
Chcę tylko zrozumieć specyfikę pana sytuacji.
Zapewniam, że nie będę pana skłaniał do zakupu, o ile nie
uzna pan, że jest on korzystny dla pańskiej firmy."

Przykład 2

Do obsługiwanej od dawna apteki przychodzi z kolejną,

rutynową wizytą przedstawiciel firmy farmaceutycznej, pod-
czas której ma zamiar uzupełnić towar. Pani magister wita go
już w progu niezbyt zachęcającym zawołaniem:

— Panie Janku, miło pana widzieć, ale niepotrzebnie się pan

fatygował. Mam pełny asortyment produktów pana firmy i nie
jestem niczym więcej zainteresowana. Proszę mnie do niczego
nie namawiać.

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

Wielu handlowców w podobnej sytuacji widzi tylko taką

alternatywę: albo wyjść ze sklepu i narazić się szefowi, który
naciska, żeby zwiększyć sprzedaż, albo wciskać klientowi ko-
lejną partię towaru, narażając się na jego irytację i pretensje, że
niepotrzebnie zamraża pieniądze w wolno schodzącym pro-
dukcie.

Oczywiście, nie warto wciskać klientowi towaru na siłę ani

wychodzić od niego bez zawarcia pozytywnej transakcji. Być
może niczego mu w tym momencie nie sprzedasz, ale musisz
zadbać o różne jego i swoje interesy.

Podtrzymaj sympatyczny kontakt:

„Miło mi, że się z panią zobaczyłem. Widać, że kiedy sze-
fowa jest w aptece, to wszystko chodzi jak w zegarku".

Zainteresuj się problemami i sukcesami klienta — zwłasz-
cza tymi, które są związane z Twoim produktem i firmą:
„Słyszałem, że miała pani ostatnio jakieś kłopoty z naszą
hurtownią. Co się stało?" .

Sprawdź, w czym możesz być pomocny:

„Czy mi się zdaje, czy ma pani jakiś kłopot? Czy mogę zrobić
szkolenie dla personelu i pomóc w ustawieniu produktów?"

Jeżeli chcesz się naprawdę dobrze wywiązać z zadań posta-

wionych przez firmę, to Twoim celem nie może być tylko
zwiększanie ilości towaru w sklepie klienta. Musisz mu pomóc
lepiej sprzedawać Twoje produkty. To jest wasz wspólny
interes. Możesz go zrealizować przez merchandising, szkolenie
personelu, pomoc oraz wzbudzanie życzliwości właściciela i
pracowników do Ciebie i Twojej firmy.

PRZEJMOWANIE KLIENTA OD KONKURENCJI

Przejmowanie klienta od konkurencji

Bardzo często klient mówi: „Nie interesuje mnie pana propo-
zycja, bo współpracuję już z pana konkurencją i jestem z niej
zadowolony".

Większość handlowców czuje się w tej sytuacji bezradna i wy-

cofuje się szybko z rozmowy lub zaczyna przekonywać klienta:

Handlowiec: Proponuję panu współpracę z naszym

nowoczesnym bankiem.

Klient: To mnie nie interesuje. Ja jestem zadowolony

ze swojego banku.

H.: Panie prezesie, oferujemy produkty, których oni na

pewno nie mają. My jesteśmy uniwersalnym bankiem,

dysponujemy świetną kadrą i na pewno możemy spełnić

wszystkie pana oczekiwania.

(Przekonywanie, mówienie źle o konkurencji i składanie pochopnych

obietnic)

K.: Proszę pana, wszystkie banki tak mówią. A tak

konkretnie, to co macie takiego, czego inni nie mogliby

mi zaoferować?

H.: Mamy szeroką sieć oddziałów w całej Polsce i to się

panu na pewno przyda.

K.: Nie, to nie jest dla mnie takie ważne.

H.: W takim razie polecam panu home banking.

(Handlowiec w dalszym ciągu nie zadaje pytań i strzela w ciemno)

K.: Niestety, to też mnie nie interesuje. Widzę, że nie jest

pan najlepiej przygotowany do tej rozmowy, więc chyba

szkoda naszego czasu.

Pamiętaj, że przejmowanie klienta od konkurencji to bardzo

delikatna sprawa. Nie możesz przekonywać klienta i liczyć na
to, że łatwo przejdzie do Ciebie. Za dużo ma do stracenia i nie
chce ponosić niepotrzebnego ryzyka. Przejmowanie klienta

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

to długotrwały proces, więc Twoim zadaniem jest zdobycie
przyczółka. Możesz próbować zrobić to na kilka sposobów.

H.: Powiedział pan, że nie jest pan generalnie

zainteresowany współpracą z naszym bankiem,

więc chciałbym zapytać, dlaczego był pan łaskaw

spotkać się ze mną i poświęcić mi swój cenny czas?

(Uświadamiamy klientowi, że musi mieć jakieś powody,

dla których się z nami spotkał)

K.: Wie pan, próbuję być na bieżąco z nowościami

na rynku bankowym.

H.: A co pana prezesa szczególnie interesuje?

(Początek pytań na temat interesów klienta)

Możesz też zacząć w inny sposób:

H.: Szanowny panie prezesie, wspomniał pan, że jest pan
zadowolony ze swojego banku. Czy wolno mi zapytać, czym
szczególnie zasłużył sobie na taką opinię? K.: Powiem panu.
Pracownicy tego banku dogadują się dobrze i szybko z moim
działem księgowym i kilka razy zachowali się bardzo lojalnie
w trudnej dla mnie sytuacji. H.: Czy dobrze rozumiem więc,
ż

e we współpracy z bankiem szczególnie ważne są dla pana

dobre stosunki z księgowością i lojalność wobec pana.
(Parafraza interesów klienta) K.: Tak, zgadza się.

H.: W takim razie chciałbym zapytać, czy widzi pan
możliwość rozpoczęcia współpracy w jakimkolwiek
zakresie także z naszym bankiem, bez naruszania lojalności i
komplikowania pracy działu księgowego? (Próba zdobycia
przyczółka, z uwzględnieniem interesów klienta)

GRA „INTERESUJE MNIE WYŁ

CZNIE..."

Gra „Interesuje mnie wył

cznie..."

Klienci często mówią:

„Proszę pana, ja rozumiem, że pan by mi chciał wcisnąć swój

towar, ale mnie interesuje tylko cena. I tylko o tym będziemy
rozmawiać. Jeżeli ma pan niższą od innych, to biorę, jeżeli nie, to
nie".

Niekiedy przedmiotem podobnych zagrywek klienta jest nie cena,

ale np. termin płatności, wyposażenie sklepu, termin dostaw,
wyłączność dystrybucji. W wyniku takiego stanowczego żądania
klienta wielu handlowców próbuje naciskać na swoich przełożonych,
aby zgodzili się na ustępstwa. A przecież jeszcze nie wiadomo, o co
chodzi. Nie rozumiejąc interesów, przechodzą od razu do ostatniego
etapu negocjacji handlowych — do targowania się. I to na dodatek na
poziomie stanowisk.

Klient ma prawo do dowolnych zagrywek. Zdumiewające jest

jednak to, jak handlowcy łatwo w nie wierzą. Cena jest bardzo ważna,
ale nigdy nie jest jedynym powodem dokonania transakcji. Rzadko
też jest najważniejsza. Gdyby tak było, zniknęłyby np. drogie sklepy
w centrach miast, a sprzedaż odbywałaby się głównie na bazarach.

Jeśli w jakiejś branży decydowałyby jedynie terminy płatności,

firma, która zaproponowałaby najdłuższe, wygrałaby z konkurencją i
została monopolistą na rynku. Chyba sam rozumiesz, że po to, aby
wykosić przeciwników handlowych i zostać monopolistą, nie
wystarczą najniższe ceny lub najdłuższe terminy płatności. Zagrywka
klienta: „Interesuje mnie tylko cena" — to stanowisko. Ty musisz
„dobrać się" do jego interesów:

K.: Proszę pana, najważniejsza jest cena. Tylko ona się liczy w
naszej branży. A pan ma za drogi produkt. (Jeżeli uwierzysz w to, co
klient mówi na dzień dobry, przegrałeś. Zaczniesz kombinować, jak mu
dać ekstra bonifikatę, jak namówić

DEBIUTOWE GRY KLIENTA

szefa działu handlowego do obniżki ceny. W ten sposób wpadniesz w
pułapkę, którą klient na Ciebie zastawił. Staniesz się jego darmowym
pracownikiem. Zamiast się denerwować i gorączkowo przekonywać
rozmówcę, spróbuj zmusić go do mówienia o interesach.)

H.:

Rozumiem, że cena jest dla pana bardzo ważna. Ale
chciałbym wiedzieć, co jeszcze liczy się dla pana przy
wyborze kontrahenta?

Jeżeli po takim Twoim wejściu klient nadal uparcie twierdzi

„Tylko cena naprawdę się liczy", możesz spróbować podejść go
z innej strony:

H.: No, dobrze. A jeżeli dwie firmy dają panu ofertę bardzo
zbliżoną cenowo, a tak przecież często się dzieje w branży,
to co wtedy zdecyduje o pana ostatecznym wyborze?

Kiedy klient konsekwentne gra twardziela, próbując znie-

chęcić Cię do rozmowy lub zmusić do wielkich ustępstw, warto
mieć w zanadrzu jeszcze inną kontrtaktykę. Przedstawiamy tu
jedną z nich, którą nazywamy „handlowiec-sierotka":

H.: Widzę, że mam do czynienia z bardzo doświadczonym
handlowcem. Ja dopiero startuję w tym zawodzie i
rozpoznaję rynek. Proszę mi powiedzieć, dlaczego w tej
branży cena jest aż tak ważna? Będę panu bardzo wdzięczny
za każdą uwagę.

Niejeden twardziel „popłynął" na tym numerze i przez pół

godziny dokształcał „sierotkę", a przy okazji mówił o wielu
swoich ważnych interesach. Broniąc się przed tą powszechną
zagrywką klientów: „Interesuje mnie tylko cena", Ty też się za-
stanów, czy kupujesz wyłącznie ze względu na cenę?

Typy klienta.

Jak je rozpozna

i dopasowa

do nich?

ajczęściej handlowcy rozumieją, że ich klienci są różni,
ż

e nie ma dwóch takich samych osób. Lecz mimo to,

zdarza im się zachowywać stereotypowo i traktować

wszystkich

klientów

podobnie.

Wielokrotnie

widzimy

sprzedawców, którzy pełni zapału i dobrych intencji polecają
jakiś produkt, zapewniają o jego niezawodności, wychwalają
jego markę itp. I zniechęcają się, gdy część klientów nie okazuje
zainteresowania lub się irytuje.

Powodem takiej negatywnej reakcji może być nierozpo-

znanie przez handlowca ważnych interesów kupującego lub gra
klienta nastawiona na osłabienie sprzedawcy. Tym zagad-
nieniem zajmowaliśmy się dotychczas.

Ale kolejnym powodem niezawierania pozytywnej transakcji

jest brak dopasowania zachowań handlowca do typu klienta.

Psycholodzy opracowali wiele typologii osobowości czło-

wieka. My chcemy zaproponować Ci taką, która wydaje nam się
szczególnie użyteczna w handlowaniu i łatwa do opanowania.
Dzieli ona ludzi w zależności od sposobu, w jaki porządkują
informacje o świecie, co stanowi podstawę podejmowania
decyzji na nieświadomym poziomie. Sposoby te, nazywane
programami informacyjnymi, określają nieświadome kryteria,
według których klienci podejmują decyzje o zakupie.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Takich programów jest wiele. My skupimy się na kilku, które

wydają nam się najbardziej użyteczne dla handlowca. Aby skutecznie
wykorzystywać wiedzę na ich temat, musisz rozpoznać, według
jakich dominujących programów działasz Ty sam. Możesz to zrobić,
czytając naszą książkę. Ponieważ jednak programy tkwią w
podświadomości, może będziesz musiał skorzystać z pomocy innych
osób, które widzą Cię w sytuacjach handlowych. Powinieneś poznać
swoje programy, aby nie obsługiwać wszystkich według jednego
schematu, korzystnego tylko dla pewnej grupy klientów.

Programy informacyjne (typy klienta), którymi zajmujemy się w

tej książce, to:

ja — inni,

cele —problemy

zgodny — negujący,

systematyczny — chaotyczny,

osobisty — rzeczowy.

KOMU POZOSTAWIA

WYBÓR, A KOMU POLECA

? (JA — INNI)

Komu pozostawia

wybór, a

komu poleca

? (JA — INNI)

Zapewne nieraz byłeś świadkiem podobnej rozmowy:

Klient: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy.

Sprzedawca: Świetnie pan trafił. Mam właśnie idealną dla

pana. Oto ona.

K.: Proszę pana, my się chyba nie zrozumieliśmy.

Ja potrzebuję marynarki w znacznie ciemniejszym kolorze.

I to chyba nie jest czysta wełna?

S.: Ale to najmodniejszy kolor. Wielu klientów bardzo

go sobie chwali.

K.: Rozumiem, że to się może komuś podobać, ale ja

na pewno jej nie kupię.

A oto druga scenka ze sklepu:

K.: Muszę sobie kupić nowy telewizor. Czy może mi pan
pomóc coś wybrać?

S.: Świetnie pan trafił. Mamy największy wybór telewizorów w
mieście. Są japońskie, koreańskie, polskie i nawet fińskie.
Ekrany od 14 do 32 cali, bardzo zróżnicowane ceny. Proszę,
niech pan obejrzy. Na pewno coś pan sobie wybierze. K.: To
ciekawe. Ja się jeszcze zastanowię i może przyjdę później z
ż

oną.

Na pozór wszystko jest w porządku. Sprzedawcy są grzeczni,

uczynni i bardzo się starają. Czy wiesz, dlaczego nie dochodzi
do pozytywnej transakcji? My sądzimy, że obaj handlowcy
popełnili dwa ważne błędy. Nie zadali istotnych pytań o interesy
klienta, np.: „Co to dla pana znaczy porządna marynarka? Jaki
jest charakter pana pracy? O jakim telewizorze pan myśli?".

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNA

I DOPASOWA

DO NICH?

Sprzedawcy nie odnieśli się również do wyraźnie sygnali-

zowanego programu klienta.

Pierwszy z kupujących miał program JA. Taki klient musi mieć

możliwość wyboru, bo chce sam podjąć decyzję i czuć się ważny.
Irytuje go polecanie przez sprzedawcę konkretnego towaru,
przekonywanie do takiego, a nie innego zakupu i sugerowanie, że się
na czymś nie zna.

Drugi klient miał program INNI. Ten typ potrzebuje od

sprzedawcy pomocy w wyborze potrzebnego towaru. Z trudem
podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, odczuwa niepokój i
zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Rozumienie potrzeb klienta z programem/^ to kluczowy problem

handlowców w rzeczywistości polskiej. Są oni przygotowywani do
przekonywania klienta, przedstawiania swoich racji, przełamywania
zastrzeżeń. Te techniki mogą przynieść sukces handlowy w kontakcie
z klientem INNI, natomiast człowieka z programem/// będą co
najmniej irytować.

A przecież zdecydowana większość klientów-decydentów to

osoby z silnym programem JA. Dlatego temu typowi klienta chcemy
poświęcić szczególnie dużo uwagi.

Klient z programem JA

Z tym klientem nie wolno dyskutować i przekonywać go do

swoich racji. Należy dawać mu wybór, doceniać jego opinie i
upewniać go, że będzie podejmować ostateczną decyzję. Do tego
typu klienta (po rozpoznaniu jego interesów) handlowiec powinien
więc mówić:

„Rozumiem, że pan najlepiej wie, na czym panu zależy. To są
towary odpowiadające pańskim kryteriom. Proszę sobie wybrać
ten, który pan uzna za najlepszy dla siebie. Ja służę wszelkimi
potrzebnymi informacjami."

KOMU POZOSTAWIAĆ WYBÓR, A KOMU POLECAĆ? (JA — INNI)

Przyjrzyjmy się jeszcze raz scence ze sklepu, w której tym

razem sprzedawca odnosi się do programu klienta nasta-
wionego na. JA oraz uwzględnia jego interesy:

K.: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy.

Co mi pan może zaproponować?

S.: Dziękuję, że zechciał pan odwiedzić właśnie nasz salon.

Czy może pan trochę bliżej określić, jaka marynarka

pana interesuje?

(Pytanie otwarte)

K.: Potrzebuję ciemnej marynarki, najchętniej

granatowej, dobrej jakości, głównie do noszenia w pracy.

S.: Chciałbym obsłużyć pana jak najlepiej i dlatego proszę,

aby pan mi powiedział, co to dla pana znaczy marynarka

dobrej jakości i w jakiej pracy będzie pan jej używał?

(Konkretyzowanie interesów klienta)

K.: Ma to być marynarka, która się nie gniecie, koniecznie

z czystej wełny, jednorzędowa. Dużo czasu spędzam

w samochodzie, odwiedzając moich kontrahentów,

więc zależy mi, żeby wyglądała zawsze świeżo.

S.: Rozumiem, że szuka pan jednorzędowej granatowej

marynarki z czystej wełny, która nie będzie się gniotła

podczas częstych podróży samochodem. Czy coś jeszcze

jest dla pana ważne?

(Parafraza i konieczne pytanie, aby nie pominąć istotnego interesu klienta)

K.: Nie, myślę, że to wszystko. Co w takim razie mi pan

zaproponuje?

S.: Proszę, tutaj są marynarki, które odpowiadają

pańskim kryteriom. Proszę je obejrzeć i wybrać tę, którą

pan uzna za najlepszą. Pan najlepiej wie, która z nich

będzie dla pana odpowiednia.

(Klientowi nastawionemu na JA handlowiec niczego nie poleca,

tylko daje mu wybór)

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Gdyby sprzedawca miał tylko jedną marynarkę, też powinien

pozostawić klientowi ostateczną decyzję, mówiąc:

— Mam tylko jedną marynarkę, która, jak sądzę, może

spełniać podane przez pana warunki. Proszę ją przymierzyć
i zdecydować, czy panu odpowiada.

Jeden z naszych współpracowników, Mariusz, ma dominu-

jący program JA i często przytacza nam anegdoty ze swojego
ż

ycia, które obrazują siłę działania tego programu.

Pewnego razu w sklepie odzieżowym zauważył spodnie, które

bardzo mu się spodobały i miały akurat jego, rzadko spotykany,
rozmiar. Właściwie zdecydował się już na zakup, gdy pani
sprzedawczyni ruszyła do boju:

— W czym mogę pomóc? Na pewno znajdziemy coś dla

pana, bo mamy największy wybór w mieście.

Po takim wstępie Mariusz czuł, że czeka go niełatwa prze-

prawa, lecz mimo to grzecznie i rzeczowo odpowiedział:

—

Szukam spodni dla siebie.

—

To świetnie się składa, bo mam wyjątkowo idealną parę

dla takiego wysokiego, przystojnego mężczyzny jak pan. Niech
pan się nie zastanawia, tylko bierze.

Ku swojemu zdumieniu, Mariusz zdał sobie sprawę, że

upatrzone wcześniej spodnie przestały mu się nagle tak bardzo
podobać, i odpowiedział:

— Niestety, nie odpowiadają mi, bo mają rozporek na

guziki, a ja tego nie lubię.

Następnego dnia wkroczył do tego samego sklepu i nie

dopuszczając ekspedientki do głosu, zarządził:

— Proszę mi zapakować te spodnie.

Tkwiąca w nim potrzeba wyboru była tak silna, że nieświa-

domie wolał się narazić na stratę czasu lub ryzyko utraty po-
żą

danego towaru, niż pozwolić sobie narzucić decyzję.

KOMU POZOSTAWIA

WYBÓR, A KOMU POLECA

? (JA — INNI)

Zauważyliśmy też, że bardzo lubi chodzić w ubraniach firmy

Mustang Jeans i twierdzi, że świetnie się reklamują. Reklama
brzmiała: „Ty wybierasz, Ty decydujesz". I rzeczywiście,
idealnie trafiała ona do osób z dominującym programem^.

Ale na klientach z programem INNI nie robiła wielkiego

wrażenia.

Pozwoliliśmy sobie na tę dygresję, bo chcemy Ci uświado-

mić, jak silny jest ten program i jak bardzo ignorowany przez
handlowców. Prawie w każdej ofercie spotykamy sformułowa-
nia naruszające program/y?:

„Zaspokoimy wszystkie pana potrzeby."
„Nasza firma jest najlepsza na rynku."
„Mamy wspaniałych specjalistów." „Na
pewno będzie pan zadowolony."
„Powinien pan się zastanowić."

Wszystkie te teksty zachwalają firmę handlowca i próbują

odebrać klientowi możliwość własnej oceny.

W Polsce wciąż zbyt wielu sprzedawców namawia klienta do

zakupu, przekonuje go i poleca konkretny produkt. A zatem z
założenia traktuje go jak osobę z programem INNI. Ty także
możesz znaleźć się w tej pułapce. Jeżeli chcesz jej uniknąć,
zacznij traktować wszystkich swoich klientów jak osoby z
programem JA. Przekonaliśmy się, że to się opłaca, gdyż w ten
sposób unika się najczęstszej przyczyny irytacji tych, którym
chcemy coś sprzedać.

W nielicznych przypadkach, kiedy zauważysz, że dając klien-

towi wybór, wywołujesz zakłopotanie i bezradność, zdążysz mu
jeszcze dzięki swoim umiejętnościom gorąco polecić jakiś
konkretny produkt.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient z programem INNI

Kupujący w drugiej scence miał program INNI. Taki klient

potrzebuje od sprzedawcy pomocy w wyborze odpowiedniego
towaru. Z trudem podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, odczuwa
niepokój i zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Handlowiec, jak zwykle, powinien rozpoznać jego najważniejsze

potrzeby, a następnie, zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą i wiarą,
powiedzieć:

„Polecam panu ten towar.

W pana sytuacji sam bym go sobie kupił.

Klienci i eksperci wyrażają pozytywną opinię

na jego temat.

To naprawdę dobry wybór."

W przedstawionej na początku rozdziału scence z zakupem

telewizora sprzedawca, uwzględniając program klienta INNI,

mógł zachować się tak:

K.: Muszę sobie kupić nowy telewizor.

S.: Miło mi, że zechciał pan odwiedzić nasz sklep.

Czy mógłby mi pan coś więcej powiedzieć, jakiego

telewizora pan szuka?

(Docenienie klienta, otwarte pytanie o interesy)

K.: Nie jestem zdecydowany. Wiem tylko, że powinien

być niezawodny i duży.

S.: Jakie telewizory uważa pan za najbardziej

niezawodne i co to dla pana znaczy duży telewizor?

(Doprecyzowanie interesów klienta)

KOMU POZOSTAWIA

WYBÓR, A KOMU POLECA

? (JA — INNI)

K.: Chciałbym, żeby miał około 25 cali, bo mam dosyć duży,
czterdziestometrowy salon. A słyszałem, że najrzadziej psują
się telewizory firmy Sony. Czy pan też tak uważa?

S.: Rozumiem, że szuka pan telewizora 25-calowego, który
nie będzie się psuł, i myśli pan o Sony. (Parafraza potrzeb
klienta)

K.: O, tak, tak. Chociaż to niekoniecznie musi być ta firma. A
co pan kupiłby sobie na moim miejscu? (Klient konsekwentnie
domaga się, aby handlowiec pomógł mu podjąć decyzję. Oznacza
to, że ma dominujący program INNI) S.: Proszę pana, ja też
uważam, że te pozytywne opinie o niezawodności Sony są
prawdziwe. A 25-calowy odbiornik do dużego salonu wydaje
mi się idealny. Proszę bardzo, tu jest taki telewizor.
Serdecznie panu polecam ten model i jestem przekonany, że
w pana sytuacji będzie najbardziej odpowiedni. (Handlowiec
poleca klientowi, uwzględniając program INNI)

Zapewne interesuje Cię, jak rozpoznawać dominujący program

klienta. Ludzie z programem JA często używają zwrotów: „Ja
uważam..., ja potrzebuję..., moim zdaniem...".

Wyrażają zdecydowane i jednoznaczne opinie, a kiedy im coś

konkretnego polecasz, to krzywią się i szukają dziury w całym.

Klienci z programem INNI poszukują Twojego wsparcia i

aprobaty. A kiedy stawiasz ich przed koniecznością wyboru, okazują
niepokój i bezradność oraz najczęściej próbują odwlec moment
decyzji.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNA

I DOPASOWA

DO NICH?

Komu przypomina

o jego celach, a

komu dawa

gwarancje? (CELE —

PROBLEMY)

Przedstawiamy dwie sytuacje handlowe, w których znów nie
dochodzi do zawarcia pozytywnej transakcji.

Klient: Chcę kupić jakiś dobry samochód, najwyżej

trzyletni.

Sprzedawca: Co to dla pana znaczy dobry samochód?

K.: No, wie pan, duży, komfortowy, najlepiej amerykański,

o klasycznej linii i koniecznie z klimatyzacją.

S.: Akurat amerykańskich nie mamy. Ale polecam panu

ten model Toyoty. Mało pali, ma dobry serwis, części są

znacznie tańsze niż amerykańskie, a też jest duży.

K.: Nie... To ja poszukam jeszcze w innych miejscach.

A oto druga scenka:

K.: Chciałbym kupić jakiś dobry radiomagnetofon.

S.: Jaki powinien być, aby uznał go pan za dobry?

K.: Musi mieć przynajmniej roczną gwarancję, być

nieskomplikowany w obsłudze, odporny na wstrząsy

i z dobrym serwisem.

S.: Proszę pana, bardzo dobry jest serwis Samsunga. A ten

radiomagnetofon ma ponadto CD, wyświetlane wszystkie

funkcje, pilota i wspaniałe głośniki. No i oczywiście roczną

gwarancję, ale ten sprzęt i tak w ogóle się nie psuje.

K.: Ja jeszcze się zastanowię.

Nasi „starający się" sprzedawcy nadal błądzą. Nie słuchają,

na czym przede wszystkim zależy temu konkretnemu klientowi,
i próbują go przekonać, stosując argumenty ważne dla nich
samych.

CELE — PROBLEMY

Klient nastawiony na CELE

Człowiek z tym programem chce przez kupno towaru osią-

gnąć konkretne cele. Sprzedawca powinien je rozpoznać i za-
pamiętać, żeby móc się do nich odnosić. Takiego klienta nie
interesują problemy związane z serwisem, częściami zamien-
nymi, oszczędnością. On chce tylko osiągnąć swoje cele. I do
tego handlowiec musi się odnosić.

Nasz sprzedawca z pierwszej scenki mógł powiedzieć: „Co
pan myśli o Toyocie? Nie jest to, co prawda, wóz ame-
rykański, ale jest duży, ma klasyczną linię i świetnie działa-
jącą klimatyzację".

W ten sposób handlowiec zwiększa szansę sprzedania któregoś
ze swoich samochodów. A jeśli nawet mu się to nie uda, da
satysfakcję klientowi, bo pokaże, że rozumie jego potrzeby.
Doprowadzi więc do pozytywnej transakcji.

Gdyby klient nadal nie okazywał większego zainteresowania

i upierał się przy amerykańskim samochodzie, należałoby
zrozumieć stojące za tym potrzeby:

S.: Dlaczego zależy panu tak bardzo na amerykańskim

samochodzie?

K.: O takich samochodach marzyłem od dziecka,

oglądając filmy drogi. Podobało mi się, że są wielkie,

komfortowe, i wierzę w amerykańską technologię

z tradycjami.

S.: Proszę pana, nie mam akurat nic takiego na placu.

Ale może uda mi się spełnić pana marzenia. Mam tu

katalog amerykańskich wozów. Proszę wskazać te, które

najbardziej odpowiadają panu pod względem wielkości

i komfortu. Spróbuję je dla pana sprowadzić.

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Przypominanie klientowi o jego najważniejszych celach w

trudnych momentach rozmowy handlowej staje się wspaniałym
narzędziem zjednywania go.

Klient z dominującym programem PROBLEMY

Wróćmy do klienta z drugiej scenki. Nasz sprzedawca w dal-

szym ciągu ignoruje potrzeby klienta. Nie odnosi się do obaw,
które on sygnalizuje. Klient z programem PROBLEMY szcze-
gólnie obawia się kłopotów, jakie może mu sprawić zakupiony
produkt. Staje się nieufny, gdy sprzedawca bagatelizuje jego
obawy i przekonuje o doskonałości towaru. Potrzebuje różnego
rodzaju gwarancji i pewności, że uzyska pomoc handlowca,
gdyby pojawiły się jakieś problemy, np.:

„Ten produkt ma gwarancję i firmowy serwis.

Może pan go sprawdzić i zwrócić w ciągu kilku dni, bez

konieczności wyjaśniania powodów.

W razie jakichkolwiek kłopotów proszę zwrócić się do

mnie — ja zajmę się tą sprawą osobiście.

Jakich gwarancji pan potrzebuje, żeby bez obaw

dokonać zakupu?"

Sprzedawca, który zaopiekuje się klientem nastawionym na

problemy, wspomoże go w kłopotach i zmniejszy jego obawy
przed ryzykiem, ma szansę zjednać go sobie na całe życie.
Handlowiec w sklepie RTV tak mógłby się odnieść do tego typu
klienta:

— Rozumiem, że zależy panu głównie na niezawodnym,

wytrzymałym radiomagnetofonie. Sony uchodzi za sprzęt naj-
bardziej wytrzymały na wstrząsy, ma dwa lata gwarancji i dobry
serwis. Jednak w przypadku jakichkolwiek problemów proszę
przyjść do mnie — ja osobiście zajmę się pana kłopotami.

CELE — PROBLEMY

Sprzedawcy często boją się mówić takie rzeczy, gdyż wydaje im

się, że klient może nadużyć ich życzliwości. A przecież będzie on
interweniował tylko w ostateczności, bo obawia się również kłopotów
z reklamacjami i straty czasu.

Kiedy założyliśmy Ośrodek Negocjacji Kontrakt, to, mimo łą-

czącej nas przyjaźni, zdarzały nam się od czasu do czasu gwałtowne
awantury. Kłóciliśmy się na temat rozwoju naszej firmy i czuliśmy
wtedy, ze kompletnie się nie rozumiemy. Okazało się, że jeden z nas
ma bardzo silny program CELE, a drugi — PROBLEMY.

Po to, żeby się dogadywać, musieliśmy się nauczyć odnosić do

sposobu widzenia spraw przez partnera. Jeden z nas, przekonując do
uruchomienia biura wspólnika nastawionego na problemy, musiał
pokazać, jakich dzięki temu uniknie kłopotów np.:

— Nie będziesz musiał zajmować się papierami, chodzić

do urzędów, odbierać telefonów w domu.

Z kolei drugi z nas, chcąc utrzymać rezerwy finansowe firmy,

musiał pokazać partnerowi nastawionemu na cele, jakie korzyści
może osiągnąć, odwlekając wydatki, na które nalegał:

— Dzięki stworzonej rezerwie finansowej będziemy mogli

wydać następną książkę, podniesiemy prestiż firmy, z czasem
kupimy lepszy komputer.

Teraz znacznie rzadziej dochodzi między nami do awantur, gdyż

nauczyliśmy się doceniać zalety obu naszych programów.

Teraz już wiemy, że równowaga programów CELE i PROBLEMY

jest korzystna dla każdej firmy. Szefowie nastawieni na problemy
chronią ją bowiem przed nadmiernym ryzykiem, a ci nastawieni na
cele dbają o jej rozwój.

100

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNA

I DOPASOWA

DO NICH?

Jak radzi

sobie z klientem, który gotów

jest kupi

wszystko i jak doceni

klienta

krytykuj

cego?

(ZGODNY —

NEGUJ

CY)

Klient ZGODNY

Dla wielu sprzedawców to ulubiony typ klienta. Ze wszyst-

kim się zgadza, łatwo mu wcisnąć wiele rzeczy, rzadko kryty-
kuje towar, obsługę lub firmę. Handlowcy jednak powinni ro-
zumieć, że naprawdę jest to jeden z najtrudniejszych klientów.
Często sprawia wrażenie zadowolonego z zakupu, choć w rze-
czywistości nie zaspokoił swoich najważniejszych potrzeb. Ta-
kiemu klientowi sprzedawca powinien pomagać w określaniu
interesów, zadając wiele pytań i reagując na wszelkie oznaki
wątpliwości. W przeciwnym wypadku może być to klient jed-
norazowy albo nawet w ogóle nie dojdzie do transakcji.

Trudność z takim klientem polega na tym, że, chcąc go za-

dowolić, powinieneś poświęcić mu bardzo dużo czasu. Musisz
bowiem zrozumieć wszystkie jego potrzeby i ograniczenia oraz
pomóc mu podjąć najwłaściwszą dla niego decyzję. Bo przecież
może się zdarzyć, że równie szybko, jak zgodził się z Tobą,
zgodzi się również z żoną lub znajomym, którzy skrytykują
kupiony przez niego towar.

Nauczyliśmy się po wielu bolesnych doświadczeniach, że

zgodnych klientów musimy pytać o wątpliwości i zastrzeżenia.

Pewnego razu rozmawialiśmy o możliwości współpracy z

szefową szkolenia dużej instytucji. Dla nas było to bardzo miłe
spotkanie. Klientka rozumiała i w pełni akceptowała ideę
naszych szkoleń, proponowany program oraz zgadzała się

ZGODNY — NEGUJ

101

z wieloma naszymi sugestiami. Udało nam się znaleźć kilkanaście
wspólnych interesów. Rozmowa trwała prawie trzy godziny i
zawarliśmy ustne porozumienie o długotrwałej współpracy. Na
koniec spotkania szefowa, uśmiechając się, powiedziała: „Ciekawe,
co na to powie moja główna księgowa?" Zignorowaliśmy ten
delikatny sygnał o obawach klientki. Pojechaliśmy do biura, aby jak
najszybciej zredagować umowę. Ku naszemu zdumieniu sekretarka
poinformowała nas, że pani dyrektor zdążyła już telefonicznie
odwołać wszystkie wspólne ustalenia.

Okazało się, że nasza klientka ma bardzo silny program ZGODNY.

I tak, jak chętnie zgadzała się z naszymi sugestiami dotyczącymi
szkoleń, równie chętnie zgodziła się z finansowymi zastrzeżeniami
głównej księgowej. Doświadczeni handlowcy boją się zgodnych
klientów, bo wiedzą, że będą musieli się bardzo ciężko napracować i
poświęcić wiele czasu, aby zawrzeć z nimi kontrakt. Muszą bowiem
odkryć i zrozumieć wszelkie możliwe wątpliwości i przeszkody, o
których tacy klienci niechętnie mówią. Konieczne jest więc
zadawanie pytań:

„Co może stanąć na przeszkodzie w podpisaniu

umowy?"

„Kto w pana firmie może być ewentualnym oponentem

naszej współpracy?"

„Kto jeszcze będzie podejmował decyzję i z czyim

zdaniem musi pan się liczyć w tej sprawie?"

„Jak pan myśli, co mogłoby zjednać potencjalnych

przeciwników do realizacji naszego wspólnego

przedsięwzięcia?"

Po znalezieniu odpowiedzi na te pytania handlowiec powinien

zjednywać ewentualnych oponentów i podrzucić zgodnemu klientowi
argumenty do rozmowy z nimi.

/ 02

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient NEGUJĄCY

Tego klienta handlowcy boją się najbardziej. Nic mu się nie

podoba, w każdym towarze dostrzega wiele wad, szuka dziury w
całym. Podejrzewa się go o złośliwość i złą wolę. W rzeczywistości
jest to tylko jego specyficzny sposób zbierania informacji o świecie
— przez dostrzeganie negatywów.

Sprzedawca, który to zrozumie i wykorzysta, zdobędzie wiernego

klienta.

Spotkanie handlowca (nawet dobrego) z klientem negującym

często wygląda tak:

K.: Chciałbym kupić partię dwustu waszych książek.

S.: Proszę bardzo, już panu przynoszę.

K.: Dlaczego one są tak kiepsko zapakowane?

Przecież to mi się zaraz podrze.

S.: Dotychczas nasi klienci nie narzekali.

K.: Poza tym wasza cena jest stanowczo za wysoka,

zwłaszcza przy licznych brakach technicznych tej książki:

kiepski lakier i druk, sporo literówek.

S.: Proszę pana, przecież te drobiazgi nie mają żadnego

znaczenia dla czytelnika. Najważniejsza jest treść.

K.: Dla pana może to nic nie znaczy, ale mnie złości, gdy

amatorzy biorą się za wydawnictwa. Widać, że panowie się

na tym nie znają. A tak w ogóle, radziłbym panu bardziej

liczyć się ze słowami. Jestem pana klientem!

Czy znasz takich klientów? Co o nich myślisz? Jak na nich

reagujesz? Nas też oni często irytują i obawiamy się ich. Ale uczymy
się radzić sobie z krytycyzmem i wytykaniem braków przez ten typ
klienta. Tak naprawdę nie jest on przecież złośliwy i nie stara się nas
dotknąć. Zbiera tylko informacje o świecie, rejestrując szczególnie to,
co negatywne. Jego uwagi na ogół są bardzo wnikliwe i prawdziwe.
Oczekuje on od Ciebie

ZGODNY — NEGUJ

103

wdzięczności za pomoc w doskonaleniu Twojego produktu,
firmy i obsługi.

Rozmawiając z klientem negującym, nie wolno podejmować

polemiki, udowadniać, że nie ma racji, okazywać irytacji ani
pouczać. Takiemu klientowi dają natomiast wielką satysfakcję
takie oto teksty handlowca:

„Widzę, że zna się pan na rzeczy.

Chętnie słuchamy krytycznych uwag naszych klientów,
ponieważ pomagają nam poprawić obsługę. Co jeszcze
usprawniłby pan w działalności naszej firmy? Czy
zechciałby pan wypełnić ankietę na ten temat?"

Kiedy tacy kontrahenci słyszą podobne stwierdzenia, są

wdzięczni, że ktoś ich wreszcie zrozumiał i (nadal narzekając)
pozostają naszymi najwierniejszymi klientami. Handlowcy po-
winni otaczać negujących klientów szczególnym szacunkiem.
Bowiem to oni przypominają stale, że handlowanie to tylko gra.
Są też źródłem wspaniałych i pouczających anegdot han-
dlowych. A choć trudno w to uwierzyć — najłatwiej ich zjednać
i zadowolić.

Ludzie z silnym programem NEGUJĄCY nie powinni być

handlowcami, gdyż z racji swojego programu widzą wszystkie
braki własnej firmy i towaru. Chętnie słuchają krytycznych
uwag klientów i identyfikują się z nimi. Sprawia to, że tracą
zapał i źle wpływają na innych sprzedawców. Świetnie nadają
się za to na kontrolerów i księgowych, w tej roli mogą być
bardzo użyteczni dla firmy, gdyż żaden błąd lub usterka nie
ujdzie ich uwadze.

Zdarzyło się nam szkolić grupę akwizytorów, w której jeden

z uczestników miał silny program NEGUJĄCY. Nie zdawaliśmy
sobie sprawy, jak potężne jest jego działanie, dopóki nie
zobaczyliśmy w akcji tego młodego człowieka, któremu

/ 04

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

bardzo zależało na pracy, pieniądzach i awansie. Rozmawiał on z
klientami w następujący sposób:

S.: Dzień dobry. Mam faksy do sprzedania.

K.: Tak? Mam chwilę czasu i chętnie posłucham, co mi pan

może o nich ciekawego powiedzieć.

S.: To jest faks koreański, ale nie jest najlepszy, nie

wyświetla funkcji, nie ma gilotyny do papieru oraz...

K.: To po co pan do mnie przyszedł?

Choć temu młodemu człowiekowi naprawdę zależało na

rozpoczęciu kariery sprzedawcy, nie potrafiliśmy zmienić jego
zachowań handlowych. Nie mógł powstrzymać się przed kry-
tykowaniem swojego produktu. Tak silny bywa ten program.

Jeden z naszych najwierniejszych klientów (szef szkolenia

poważnej zagranicznej firmy reklamowej) jest również typem
negującym. Współpracowaliśmy z nim kilka lat. Po każdych
zajęciach, z których uczestnicy byli zadowoleni, w trakcie wspólnej
rozmowy powtarzała się następująca sekwencja:

My: Jak podobało ci się ostatnie szkolenie i co planujesz

na przyszłość?

(Ciągle łudziliśmy się, że może nas wreszcie pochwali)

Klient: Nasi handlowcy ogólnie są zadowoleni, ale...

przerwy były zbyt długie, macie niestarannie wykonane

pomoce dydaktyczne, a ankiety dla uczestników są zbyt

ogólnikowe.

My: Dziękujemy ci za te spostrzeżenia. Na pewno

weźmiemy je pod uwagę. Dzięki nim możemy ciągle

doskonalić nasze warsztaty. Czy coś jeszcze

usprawniłbyś w naszej pracy?

(Dopasowanie do klienta z programem NEGUJĄCY)

ZGODNY — NEGUJ

105

Efektem takiej rozmowy były zamówienia na dalsze etapy

szkoleń. Jesteśmy pewni, że gdybyśmy okazali irytację lub pod-
jęli polemikę — stracilibyśmy ważnego klienta. Nic tak bardzo
nie zjednuje negującego człowieka, jak gotowość do przyjęcia
jego ciekawych, choć nieraz bolesnych opinii.

Prowadziliśmy kiedyś parogodzinne pokazowe zajęcia z ne-

gocjacji handlowych dla kilkudziesięciu przedstawicieli firmy
komputerowej. Temat negującego klienta pojawił się jako ważny
problem dla handlowców, więc poświęciliśmy mu sporo czasu.
W zainscenizowanej psychodramie do roli sprzedawcy zgłosił
się przypadkowo człowiek z silnym nastawieniem na „nie" i
obsłużył klienta w sposób modelowy.

Dostał wiele pochlebnych opinii. Sytuacja była nagrywana

na wideo i podczas odtwarzania szczegółowo omawialiśmy me-
chanizmy budowania dobrego kontaktu z negującym typem
klienta. Uczestnik warsztatów, który grał rolę sprzedawcy,
oglądając tę scenkę, uświadomił sobie, że jest osobą negującą.
Po zakończonych zajęciach nie mógł się jednak powstrzymać
od swoich odruchowych krytycznych reakcji. Podszedł szybko
do nas i powiedział:

— Szkolenie było nawet interesujące, ale daliście za długi

wstęp teoretyczny, nie macie materiałów i folderów waszej
firmy, zabrakło wam wizytówek, a przecież prawdziwi
handlowcy nie powinni sobie na to pozwolić.

Wojtek nie wytrzymał. Zaczął się śmiać i jednocześnie podjął

grę handlową, mówiąc klasyczne formułki do krytycznego,
negującego klienta:

— Dziękuję ci za te cenne uwagi. To dla nas bardzo ważne,

kiedy

możemy

korzystać

opinii

doświadczonych

handlowców. Dzięki takim informacjom nasza firma może się
ciągle
rozwijać i coraz lepiej obsługiwać klientów. W dowód uznania
wręczam tylko tobie nasze materiały szkoleniowe.

/ 06

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIE DO NICH?

wiadkowie tej sceny, rozumiejąc kontekst sytuacji, byli

rozbawieni. Negujący uczestnik szkolenia także zrozumiał, że
Wojtek mówi wprost do jego dominującego programu kla-
sycznymi gotowcami. A mimo to nie potrafił ukryć zadowolenia
i na pewno nie poczuł się urażony.

Ten przykład jeszcze raz uświadomił nam siłę, z jaką działają

teksty dopasowane do programu klienta. Wywołują one zawsze
uśmiech i zadowolenie — a to jest przecież podstawą tworzenia
dobrej relacji handlowej.

Jedna z naszych zasad brzmi:

Jeżeli klient Cię słucha, a przy okazji uśmiecha
się, kiwa głową i ma ochotę z Tobą rozmawiać —
oznacza to, że dajesz mu satysfakcję i zawierasz
pozytywną transakcję handlową, choćbyś nie
wiem co wygadywał.

I przeciwnie: jeśli klient, w trakcie Twojej najwspanialszej

nawet prezentacji handlowej, pozostaje obojętny i znudzony lub
okazuje irytację — Twoje złote myśli są w tym momencie
niewiele warte. Musisz natychmiast zamilknąć lub zmienić
temat rozmowy na bardziej interesujący dla klienta.

Jak widzisz, klientowi negującemu poświęcamy w tej książce

sporo miejsca, przytaczając kilka anegdot. Zrobiliśmy to, gdyż
darzymy go szczególną atencją. Pomaga nam on bowiem w
szkoleniu i rozwoju naszych handlowców. Spotkanie z nim jest
dla wielu z nich przełomem. Opowiadają nam, że kiedy, pełni
obaw, po raz pierwszy docenili klienta negującego, mówiąc:
„Dziękujemy za te krytyczne uwagi. Co jeszcze usprawniłby pan
w naszej firmie?" to podejrzewali, że odpowie: „Co pan, jaja
sobie ze mnie robi?!"

ZGODNY — NEGUJ

107

Zamiast tego spotykał ich uśmiech i zadowolenie. Uwierzyli

wtedy w znaczenie programów informacyjnych, w silę przekazu
skierowanego do podświadomości klienta oraz w to, że
handlowanie jest tylko grą.

Opisane powyżej trzy kategorie programów informacyjnych

klienta wydają się nam szczególnie ważne. Zignorowanie ich
uniemożliwia zawarcie pozytywnej transakcji. Istnieją też inne
programy, które wpływają na klimat rozmów handlowych.

/ 08

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Klient SYSTEMATYCZNY
i klient CHAOTYCZNY

Klient SYSTEMATYCZNY wylicza swoje najważniejsze po-

trzeby i właściwości produktu, akcentując je sposobem mó-
wienia i gestykulacją. Mówi np.:

— Po pierwsze, interesuje mnie, żeby wasze zajęcia popra-

wiły współpracę w zespole; po drugie, zwiększyły motywację;
po trzecie, podniosły sprzedaż; po czwarte, podobały się
uczestnikom.

Ponieważ większość ludzi jest chaotyczna, ten typ klienta

rzadko czuje się słuchany i rozumiany przez sprzedawcę. śeby
dać mu satysfakcję, należy go odzwierciedlić. Oznacza to, że
handlowiec powinien powtórzyć wymienione cechy produktu w
podobnej kolejności i rytmie, jak to zrobił klient, i z podobną
gestykulacją. Z boku może wyglądać to na małpowanie i wielu
sprzedawców obawia się, że klient się zirytuje. My zawsze
obserwowaliśmy odwrotną reakcję. Klient uśmiechał się i był
zadowolony, że ktoś rozumie jego potrzeby. Bardzo ważne jest,
aby na zakończenie parafrazy interesów klienta handlowiec
zadał pytanie:

— Na czym jeszcze panu zależy?

Zauważyliśmy, że klient SYSTEMATYCZNY właśnie wtedy

wymienia najważniejszą cechę produktu, który zamierza kupić.
Wcześniej udzielone informacje często mają charakter testu
sprawdzającego uwagę sprzedawcy i jego umiejętność
słuchania.

Mając do czynienia z klientem tego typu, tak możemy re-

agować na jego program:

SYSTEMATYCZNY — CHAOTYCZNY

109

S.: Rozumiem, że zależy panu po pierwsze, na poprawie
współpracy w zespole; po drugie, na zwiększeniu
motywacji; po trzecie, na podniesieniu poziomu sprzedaży.
Czy wszystko dobrze zapamiętałem i czy jest jeszcze coś dla
pana ważnego? K.: Zajęcia mają się także podobać
uczestnikom, ale najważniejsze jest dla mnie, żeby dzięki
temu szkoleniu powstał mechanizm stałego doskonalenia
pracy moich handlowców.

Klient CHAOTYCZNY przeskakuje z tematu na temat,

odnosząc się do bardzo różnych kwestii. Sprzedawca syste-
matyczny usypia go, męczy i złości. Dlatego powinien unikać
wszelkich uporządkowanych wyliczanek.

/ / O

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNA

I DOPASOWA

DO NICH?

Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY

Klient OSOBISTY

Klient w sklepie sportowym zagaja:

— Chcę kupić piłkę dla syna. Wie pan, on już od kilku lat

uprawia piłkę nożną, a właśnie ma teraz urodziny. Chciałbym
mu sprawić przyjemność.

Sprzedawca szybko i chłodno przechodzi do rzeczy.

— A o jaką piłkę panu chodzi?

Wydawałoby się, że w tej sytuacji handlowiec zachowuje się

poprawnie, zadając otwarte pytanie o cechy towaru. Nie uwzględnia
jednak programu, zgodnie z którym działa klient OSOBISTY. Klienci
z takim programem chcą nawiązać ludzki kontakt, podzielić się
swoimi kłopotami i radościami, chcą uczynić sytuację zakupu
bardziej komfortową i bezpieczną dla siebie. Ponieważ sprzedawca
zignorował te potrzeby, nie zawarł pozytywnej transakcji. Chcąc
zjednać takiego klienta, musisz nawiązać do poruszanych przez niego
wątków, zanim zaczniesz rozmawiać o produkcie, np.:

„W jakim klubie gra pana syn i jak mu idzie?" „A
które to są urodziny?"

„Urodziny syna to ważna chwila. Ja też bardzo lubię
sprawiać moim dzieciakom przyjemność."

Klient RZECZOWY

Rzecz dzieje się w salonie meblowym:

K.: Interesuje mnie to małżeńskie łóżko.

S. (z życzliwym uśmiechem): Pan taki młody. Jest pan już

po ślubie czy się dopiero szykuje? Takie łóżko to ważna

OSOBISTY — RZECZOWY

III

sprawa w małżeństwie. Wiem, co mówię. Przeżyłem z moją starą
już 15 lat.

K. (z irytacją): Proszę pana, nie mam czasu i ochoty na takie
rozmowy. Proszę mi podać katalog z cenami.

Wielu polskich handlowców, podobnie jak ten sprzedawca, w

każdej sytuacji stara się skrócić dystans z klientem i wprowadzić
familiarną atmosferę. Kiedy trafi im się klient osobisty, odnoszą
sukces. Klient RZECZCWY jednak czuje się takim traktowaniem
zażenowany. Przychodzi bowiem załatwić konkretną sprawę. Nie lubi
osobistych wynurzeń sprzedawcy i osobistych pytań. Takie
zachowania traktuje nieufnie i odbiera je jako spoufalanie się. Wielu
sprzedawców w najlepszej wierze może zrazić takiego klienta,
ignorując sygnały o jego niechęci do osobistego kontaktu.

Opisaliśmy te scenki po to, aby jeszcze raz przypomnieć, że

najważniejsze w budowaniu dobrego kontaktu z klientem jest
reagowanie na sygnały, które on wysyła.

Nie należy wszystkich klientów mierzyć swoją
miarką. Handlowcy nastawieni na kontakt osobisty
muszą nauczyć się szanować dystans zachowywany
przez rzeczowego klienta, a sprzedawcy zadaniowi
powinni przekraczać swoją sztywność, rozmawiając
z klientem po ludzku o jego sprawach.

Bywa, że klient rzeczowy w obliczu jakiegoś wyjątkowego

wydarzenia zachowa się bardziej osobiście. Zignorowanie tej
przemiany przekreśla jakąkolwiek możliwość dalszej współpracy.

/12

TYPY KLIENTA. JAK JE ROZPOZNAĆ I DOPASOWAĆ SIĘ DO NICH?

Nasz niezwykle rzeczowy kolega kupił sobie pierwszy w życiu

samochód. Był podekscytowany tym faktem i przy tankowaniu
na stacji benzynowej zachował się w sposób niezwykle dla
siebie nietypowy. Do panienki za ladą powiedział:

— Wie pani co? Kupiłem sobie właśnie pierwszy samochód

i przyjechałem specjalnie do państwa, bo słyszałem, że macie
najlepszą benzynę.

Sprzedawczyni na to:

— Faktura VAT czy rachunek uproszczony?

Nasz kolega poczuł się tak urażony zignorowaniem jego

osobistego wystąpienia, że nigdy więcej nie zatankował na tej
stacji.

Często na naszych zajęciach spotykamy się z pytaniem, czy

programy są czymś niezmiennym. Uważamy, że każdy czło-
wiek ma jeden lub dwa dominujące programy i niemal zawsze
działa zgodnie z którymś z nich. Poznaliśmy kiedyś wyczyno-
wego zawodnika w wędkarstwie spławikowym, z dominującym
programem INNI. Mimo że żaden sprzedawca nie miał nawet
części jego wiedzy, nasz znajomy wolał sam nie dokonywać
wyboru i wciąż chętnie kupował akcesoria wędkarskie, które
mu umiejętnie polecano.

Dostosowanie się do podświadomych programów informa-

cyjnych klientów jest dla nas jednym z najważniejszych spo-
sobów zjednywania ich i dawania im satysfakcji.

GRA

RODKOWA.

CO OSŁABIA

HANDLOWCA

I JAK WYKORZYSTUJ

TO KLIENCI?

Mity i stereotypy

działania handlowca

Mit po

lednio

ci zawodu sprzedawcy

Polsce, na skutek istnienia przez pięćdziesiąt lat rynku
producenta, zawód handlowca ma zdecydowanie za
niski prestiż. Wciąż kojarzy się wielu ludziom z

akwizytorem, domokrążcą, naciągaczem. Kiedy zgłaszają się do
nas psycholodzy, żeby podjąć współpracę z Grupą Szkoleniową
Kontrakt - OSH, większość z nich na wieść, że będą musieli
handlować naszymi usługami lub książkami, szybko się
wycofuje. Boją się utraty prestiżu. Uważają, że zabieganie o
klienta w roli prostego handlowca jest dyshonorem dla po-
ważnego, doświadczonego trenera.

Ten sam problem dotyczy także lekarzy i inżynierów. Re-

nomowane, specjalistyczne firmy dystrybucyjne oferują im bar-
dzo dobrze płatną pracę, a mimo to często nie mogą znaleźć
odpowiednich kandydatów.

W wielu gazetach w działach ogłoszeń poświęconych pracy

ukazują się liczne anonse o poszukiwaniu handlowców. Na ko-
lejnych stronach można znaleźć oferty osób, które starają się o
pracę. Często są to ludzie bezrobotni lub bardzo potrzebujący
pieniędzy. Zgłaszają najczęściej jedno zastrzeżenie: „Przyjmę
każde zajęcie poza akwizycją".

118

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Wydaje nam się, że polscy pracownicy nie zauważyli jeszcze,

jak bardzo zmienia się znaczenie zawodu handlowca i jakie daje
on możliwości w nowych warunkach.

Przed 1990 rokiem bywało w naszym kraju tak, że w dziale

handlowym dużej firmy pracowało kilka osób. Wtedy mógł to
być byle kto, bo bardziej spełniał rolę rozpuszczonego maga-
zyniera niż handlowca. Klienci kupowali wszystko. Warunki
dyktował producent i dział produkcji był w firmie najważniej-
szy. Teraz działy handlowe liczą często kilkadziesiąt lub nawet
kilkaset osób, wśród których są świetnie wykształceni ludzie.
Ich znaczenie w firmie gwałtownie rośnie i to oni zaczynają de-
cydować, co produkować i w jakiej ilości.

My sami kilka lat temu też trochę wstydziliśmy się roli han-

dlowców. Baliśmy się wizyt u klientów, dyshonorem wydawało
nam się proszenie o zamówienie, nie umieliśmy się targować.
Obecnie nasz stosunek do tego zawodu jest diametralnie inny.
Uczymy handlowania i myślimy o sobie jak o handlowcach.
Wiemy, jak wielu specyficznych umiejętności wymaga ten
zawód i jakie możliwości twórczego rozwoju stwarza. Dobrzy
handlowcy przyznają, że kiedy przez dłuższy czas nie spotykają
się z klientami, zaczyna im czegoś brakować. Według nas to
znak, że wpadli w jeden z najpożyteczniejszych nałogów —
nałóg handlowania.

Zawód sprzedawcy stwarza duże możliwości: interesujących

znajomości, satysfakcji zawodowej i finansowej, zdobywania
nowych kontaktów na rynku pracy oraz pomagania ludziom (to
znaczy klientom) przez zaspokajanie ich prawdziwych potrzeb.
Jest też ciągle okazją do zrobienia szybkiej kariery, co z
przyjemnością obserwujemy przez ostatnie lata. Niezwykle
cenimy wszystkich handlowców, którzy lubią swój zawód.

STEREOTYP OBOWI

ZUJ

CEJ POSTAWY

119

Stereotyp obowi

zuj

cej postawy

Dyrektorzy handlowi twierdzą, że największym wrogiem han-
dlowca jest rutyna. Zrutynizowany sprzedawca traktuje wszyst-
kich klientów jednakowo i zaczyna myśleć, że wszystkim klien-
tom chodzi o to samo (np. tylko o niską cenę).

W rozmowie handlowej trzyma się więc sztywnych proce-

dur. W efekcie nudzi się, traci entuzjazm i łatwo ulega grom
klientów. Przestaje skutecznie sprzedawać.

W czasie warsztatów często jesteśmy pytani o cechy dobrego

handlowca. Przychodzi nam do głowy tylko jedna —
elastyczność. Sprzedawca musi być bardziej elastyczny niż
jego klienci, to znaczy, że powinien być zdolny do różnych
zachowań w zależności od sytuacji. W przeciwnym wypadku
będzie trafiał tylko do pewnego typu klientów lub będzie
klientom ulegał (klienci przejmą nad nim kontrolę). Świetnym
tego przykładem może być kilka historii.

Do jednego z nas w połowie lat osiemdziesiątych zgłosił się

po pomoc psychologiczną młody dyrektor firmy odzieżowej.
Bardzo przeżywał trudną sytuację, która powtarzała się w jego
ż

yciu zawodowym. Co pewien czas wyjeżdżał do Stanów na

rozmowy handlowe ze stałym kontrahentem — starym, do-
ś

wiadczonym kupcem. Nasz dyrektor był człowiekiem sztyw-

nym, rzeczowym i pełnym konwenansów. Jego partner han-
dlowy wykorzystywał to bezwzględnie.

Ile razy usłyszał propozycję cenową, spadał z krzesła (dosłow-

nie), turlał się po podłodze i naśmiewał z dostawcy. Sprzedawca
przeżywał męki. Chcąc jak najszybciej skończyć z sytuacją,
która była dla niego nie do zniesienia, godził się na warunki
klienta, pełen złości, frustracji i niezadowolenia z siebie.

120

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Lęk przed powtarzaniem się podobnych sytuacji przywiódł

go do gabinetu psychoterapeuty. Zwierzał mu się:

— Wie pan, w takich chwilach zabiłbym dziada, ale nie

mogę, bo to klient i muszę z nim handlować.

Oczywiście, wszystkie „dobre rady" były dla niego bezuży-

teczne. Kiedy terapeuta zażartował: „Niech się pan też prze-
wróci i prowadzi rozmowę z klientem, turlając się po podło-
dze", handlowiec z oburzeniem odpowiedział: „Ja?! Przecież
tak nie można. Nie będę się zniżał do jego poziomu".

W owym czasie przedmiotem pracy psychologicznej była

próba uelastycznienia zachowań młodego człowieka w waż-
nych sytuacjach życiowych. Dzisiaj, starając się pomóc han-
dlowcowi w podobnej sytuacji, spróbowalibyśmy opracować i
przećwiczyć z nim odpowiedź na zagrywkę klienta, dostoso-
waną do możliwości naszego dyrektora. Mógłby z nami tre-
nować grobowe milczenie w obliczu gry klienta, odsłonięcie
swoich emocji: „Złości mnie, kiedy w ten sposób reaguje pan na
moje propozycje" lub zadanie trudnego pytania: „Co pana tak
bardzo rozbawiło?"

Zapewne i Ty widzisz wokół siebie setki przedstawicieli

handlowych jak spod sztancy. Odziani w białą koszulę i ciemny
garnitur, zagajają zawsze w ten sam sposób, zalewają klienta
potokiem słów, są „nakręceni" i udają luzaków. Nikogo,
oczywiście, nie chcemy namawiać, żeby odwiedzał klienta w
niechlujnym stroju. Istnieją pewne minimalne standardy tego
zawodu. Ale handlowiec musi być twórczy i czujny, aby
dopasować się do potrzeb, charakteru i temperamentu kon-
kretnego klienta.

Nasz przyjaciel, przedstawiciel potężnego, światowego kon-

cernu, miał trudności ze złapaniem dobrego kontaktu z wła-
ś

cicielem dużego sklepu spożywczego. Nie dawało mu to spo-

STEREOTYP OBOWI

ZUJ

CEJ POSTAWY

121

koju. Myślał, jak się do niego przebić i między innymi zwrócił
uwagę na to, że ten klient nigdy nie nosi marynarki i krawata.

wiadomie więc złamał zasadę swojej firmy i na kolejną wi-

zytę wybrał się w golfie. Właściciel sklepu uśmiechnął się i po-
wiedział:

— No , nareszcie jeden się domyślił, że nie lubię krawaciarzy.

Handlowcy po nieudanych wizytach często wygłaszają tek-

sty w rodzaju: „Z tym betonem nic się nie da zrobić. Klient jest
głupi. Nie można się z nim dogadać".

Jest to próba usprawiedliwienia własnego braku elastyczno-

ci. A nie ma przecież sensu obwiniać klientów za nieudany

kontakt handlowy. Klienci się nie zmienią na nasze życzenie.
Jedyne interesujące pytanie brzmi: „Co ja, handlowiec, mogę
zmienić podczas następnej wizyty?".

Tych nowych sposobów zachowań możemy się uczyć często

w niespodziewanych sytuacjach i od osób, których nie podejrze-
waliśmy o skuteczne handlowanie. Widzieliśmy sprzedawców,
osiągających sukcesy dzięki swojej nieśmiałości, wadzie wymowy,
zaawansowanemu wiekowi, łamaniu konwencji. Umieli oni
ś

wiadomie lub nieświadomie wykorzystać to i wzbudzić zain-

teresowanie klienta, jego wdzięczność, współczucie i zaufanie.

Koszmarem dla wielu handlowców z branży spożywczej jest

tak zwany „beton z PSS". Najczęściej nazywają tak kie-
rowniczkę sklepu, której, według nich, na niczym nie zależy.
Twierdzą, że nie można do niej trafić żadnymi racjonalnymi
argumentami; czasem można tylko dać łapówkę.

Podczas jednego z warsztatów wysłuchiwaliśmy po raz ko-

lejny podobnych narzekań. W kącie siedział jeden z uczestni-
ków grupy, Zdzicho, wyraźnie zdegustowany tym, co mówią
koledzy. Wreszcie nie wytrzymał i powiedział:

—Jaki beton?! Przecież to są najfajniejsze klientki.

122

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Zainteresowani tym, postanowiliśmy zobaczyć go w akcji i

poprosiliśmy, żeby zabrał nas ze sobą na wizytę handlową do
sklepu PSS. Przeżyliśmy szok. To, co zobaczyliśmy, przeszło
nasze najśmielsze wyobrażenia.

Już przed sklepem Zdzicho wyraźnie się ożywił. Udał się

bezpośrednio do pani kierowniczki (około pięćdziesięcioletniej,
trochę zaniedbanej kobiety) i swobodnie, „po ludzku" nawiązał
kontakt z klientką. To znaczy klepnął ją w tyłek (!!!) i
powiedział:

—

Pani Zosiu, jak pani ładnie dzisiaj wygląda.

Myśleliśmy, że dostanie w gębę. Nic podobnego. Kierowniczka
zachichotała i przyjaźnie powiedziała:

— Panie Zdziśku, może się pan napije kawki? Zapraszam

na zaplecze.

Rozumiesz, że Zdzicho w niekonwencjonalny sposób dotarł

do ważnej potrzeby kierowniczki sklepu — potrzeby poczucia
się atrakcyjną kobietą. Ona sama miała głęboko w nosie
racjonalne argumenty innych handlowców na temat zysku,
obrotu, obsługi klientów. Ale nadal miała ważne interesy, które
trzeba było uwzględnić, jeśli chciało się zawrzeć z nią pozy-
tywną transakcję.

Ta historia przypomina nam o ważnej zasadzie.

Do każdego jest jakaś droga, tylko nie zawsze
handlowcy mają odwagę na nią wkroczyć.

Dla nas sposób Zdzicha, co stwierdzamy ze smutkiem, nadal

jest nieosiągalny. Po pewnym czasie dowiedzieliśmy się jednak,
ż

e jego również zgubiła rutyna. Został zwolniony z pracy, bo

uwierzył, że każdą klientkę można zjednać, klepiąc ją w tyłek.

Wiele firm, chcąc utrzymać pewien minimalny standard

pracy handlowca i wesprzeć go na początku uprawiania no-

STEREOTYP OBOWI

ZUJ

CEJ POSTAWY

123

wego zawodu, uczy ścisłych procedur postępowania w kon-
takcie z klientem, które nazywa etapami handlowania, krokami,
zasadami.

Jest to słuszna idea pomocy sprzedawcom w pierwszych

miesiącach ich pracy. Ale po pewnym czasie sztywne prze-
strzeganie tych procedur sprawia, że handlowcy stają się mniej
twórczy i elastyczni. Zaczynają zadawać zawsze te same pytania,
nie zwracają uwagi na reakcje klienta, ciągle używają tych
samych argumentów — nie uwzględniając w rozmowie istot-
nych, specyficznych interesów partnera.

Nie daj się wtłoczyć w te ramy! Jeśli nie chcesz popaść w ru-

tynę, na każde spotkanie przygotuj sobie choć jedno nowe za-
chowanie, świadomie zastosuj jakiś chwyt, drobną, nietypową
zagrywkę. My pozwalamy sobie czasem na bardzo śmiałe eks-
perymenty. Obliguje nas do tego rola szkoleniowców.

Jednemu z nas przydarzyła się taka historia. Dyrektor han-

dlowy znanej, polskiej firmy kosmetycznej nalegał telefonicz-
nie na możliwie szybkie spotkanie. Tego dnia wyjeżdżaliśmy na
tygodniowy rejs po Mazurach. Mieliśmy na sobie bermudy,
podkoszulki i klapki. Jurek uprzedził, że jest nieodpowiednio
ubrany,

nie

precyzując

szczegółów.

Zdecydował

się

zaryzykować i udał się na spotkanie handlowe w stroju waka-
cyjnym, mimo obaw o reakcję klienta. Ostatecznie mógł poje-
chać do domu i przebrać się, ale postanowił sprawdzić, czy i jak
ubiór wpłynie na przebieg rozmowy.

Największe kłopoty spotkały go ze strony recepcjonistki,

która nie chciała uwierzyć, że ktoś, kto tak wygląda, przyszedł
na spotkanie z dyrektorem jej firmy. Myśląc, że ma przed sobą
osobę niezrównoważoną psychicznie, podjęła dyskretne roz-
mowy z szefem i ochroną. Klient natomiast, który był elastycz-
nym handlowcem, roześmiał się, zdjął krawat i marynarkę,
dopasowując się chociaż trochę do nietypowego stroju swojego

124

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

rozmówcy. Szybko przeszedł do długiej rozmowy o interesach.
Umowę z jego firmą podpisaliśmy już na drugim spotkaniu, a
przyjaźnimy się do dziś.

Te codzienne eksperymenty nie muszą być aż tak drastyczne.

Wystarczy umówić się ze sobą, że zrobisz jedną z kilku
prostych, a zaniedbywanych rzeczy, np.:

• rozpoznasz typ klienta i adekwatnie odniesiesz się

do niego,

« sparafrazujesz co najmniej trzy jego ważne interesy,

•

spowodujesz, że przez pierwszy kwadrans będzie mówił Twój
partner,

•

wciągniesz go w rozmowę na ważny dla niego temat,

•

odsłonisz niektóre swoje emocje i interesy, np.: „Bardzo mi
zależy na tym kontrakcie. Boję się, że mnie pan wyrzuci",

•

wytrzymasz ciszę i nie odezwiesz się pierwszy,

•

zachowasz się (jak na siebie) niezwykle, na przykład od razu
poprosisz o kawę.

MIT CENY

125

Mit ceny

Skupianie się na cenie we wszelkich rozmowach handlowych
występuje zapewne na całym świecie. Ale w Polsce obezwładnia
sprzedawców szczególnie. Cena jest ważna, lecz to, że staje się
najważniejszym przedmiotem transakcji handlowej, wynika z
nastawienia i działania sprzedawców. Rozmawiając głównie o
cenie, ułatwiają doświadczonym klientom rozgrywanie ich gier.

Jest przecież oczywiste, że zazwyczaj klient chce
kupić jak najtaniej, a sprzedawca chce uzyskać
jak najwyższą cenę.

Rozmowa głównie o cenie nie ma więc sensu, gdyż nie wnosi

niczego nowego do transakcji między sprzedającym a kupują-
cym. Kiedy podejmujesz rozmowę o cenie, lądujesz od razu w
ostatnim etapie handlowania (targowanie), omijając wcze-
ś

niejsze fazy negocjacji.

Pamiętaj i przypominaj sobie zawsze w momentach osła-

bienia handlowego o prostym i oczywistym fakcie. Gdyby cena
naprawdę była najważniejsza, to wszyscy, którzy oferują
droższe produkty, już dawno zniknęliby z rynku.

Zdarza się też tak, że zbyt niska cena odstrasza klientów, dla

których ważne są gwarancje solidności i prestiżu. Niektórym
klientom paradoksalnie nawet zależy na wysokiej cenie, kiedy
chcą wykorzystać swój budżet pod koniec roku lub „nabić"
koszty.

Pewna osoba z banku opowiadała nam o kliencie, który

przyszedł ulokować pieniądze. Zapytał:

— Jakie dajecie oprocentowanie na trzymiesięczną lokatę?

Pracownica z dumą w głosie odpowiedziała:

126

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

— Proszę pana, w tej chwili chyba najlepsze w Polsce —

dwadzieścia cztery procent.

Klient jednak nie wyglądał na zachwyconego i z irytacją za-

reagował:

— Wie pani co? Jeśli dajecie tak wysokie oprocentowanie,

to pewnie chcecie szybko ściągnąć pieniądze od klientów, bo
macie kłopoty finansowe. Ja w tej sytuacji nie będę ryzykował.
Pójdę do innego banku, który wzbudza większe zaufanie.

mieszy nas też, kiedy jakiś właściciel sklepu, położonego wśród

wielu innych takich samych placówek, próbuje konkurować z nimi,
obniżając nieznacznie cenę. Skuteczność tego zabiegu jest bardzo
wątpliwa, ponieważ konkurenci od ręki mogą zrobić to samo.
Paradoks polega na tym, że, chcąc przyciągnąć zamożnych klientów
(co często deklaruje), stosuje metody, robiące wrażenie tylko na
najuboższych, dla których pieniądze są rzeczywiście najważniejsze.

Konkurowanie ceną może być nawet niebezpieczne. W książce

Negotiating Rationally autorzy opisują „grę o dolara", w której
proponowali

grupom

studentów

licytację

banknotu

dwudziestodolarowego. Szczególnym warunkiem tej licytacji było to,
ż

e w jej finale płaci nie tylko „zwycięzca", ale i ostatni z pokonanych,

tak jak to bywa przy realnej walce cenowej. Przecież nie tylko ten, kto
zaproponuje najniższą cenę, traci swój zysk, ale tracą również ci,
którzy próbują z nim rywalizować cenowo do końca. W sytuacji, gdy
banknot został sprzedany za 10 dolarów, płaci także ten, kto zgłosił
przedostatnią stawkę, np. 9 dolarów.

Ku zdumieniu autorów tego eksperymentu zbywali oni swoją

dwudziestodolarówkę za absurdalne sumy, nawet w granicach
kilkuset dolarów (np. 240 + 239) — płaconych przez dwóch „jeleni".
Od pewnego momentu ludzie uwikłani w grę

MIT CENY

121

o dolara zaczynają walczyć o zwycięstwo, w imię ambicji i
godności, nie zważając na realne koszty. Znane są liczne firmy
(np. towarzystwa lotnicze), do których upadku przyczynił się
podobny wyścig. Początkowo konkurenci wierzą, że odniosą
korzyści z obniżki cen, a potem wałczą już tylko o wygranie z
przeciwnikiem i zachowanie twarzy.

Jesteśmy przekonani, że o wiele bezpieczniejsze i skutecz-

niejsze jest konkurowanie reklamą, dobrym serwisem lub umie-
jętnościami handlowców. Na takie działania konkurencja nie
może natychmiast zareagować.

Z fascynacją obserwowaliśmy wchodzenie na polski rynek

pewnej zachodniej firmy, która miała drogi i nieznany w Polsce
produkt. Jej potężny konkurent, obecny w Polsce od lat, czuł się
w tej sytuacji bezpieczny. Dyrektor generalny nowej na rynku
firmy, wspaniały menedżer, nie próbował nawet zajmować się
sprawą ceny. W związku z porównywalną jakością produktów
postawił na świetną i oryginalną kampanię reklamową, która
trafiała w specyficzne polskie sentymenty. Przede wszystkim
jednak zdołał zatrudnić grupę doświadczonych handlowców
wraz

polskim,

wybitnym

dyrektorem

handlowym.

Wykorzystali oni swoje umiejętności i dobre kontakty z
klientami. Dzięki temu już po roku nowy produkt sprzedawał się
najlepiej w Polsce.

128

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny?

Klient często przekonuje nas (a czasami też wierzy), że cena jest
dla niego najważniejsza. I ma do tego prawo. Ale handlowiec
nie może dać się nabrać na tę grę.

Cena jest bardzo ważna, ale rzadko bywa najważniejsza.

Gdyby tak było, wszyscy kupowaliby produkty na bazarach, a
nie w droższych sklepach w centrum miasta, chodziliby w
chińskich ubrankach, siedzieliby przed rosyjskimi telewizorami
i jeździliby trabantami. Skoro tak nie jest, to oznacza, że klienci
mają także potrzeby niezwiązane z ceną.

Sztuka handlowania to umiejętność odkrycia i
zaspokojenia pozacenowych interesów naszego
partnera. Tym bardziej, że możliwości manipu-
lowania ceną są zawsze ograniczone.

Pamiętaj, że w każdej transakcji w grę zawsze wchodzi wiele

interesów. Dobrym przykładem może być pewien znany
właściciel restauracji. Kolejni potencjalni dostawcy napojów
złoszczą go bardzo, przekonując przede wszystkim o atrakcyj-
ności finansowej swojej oferty. Nie zadają sobie trudu, by zba-
dać, co naprawdę jest ważne dla restauratora. I dziwią się, że
kolejne ustępstwa cenowe nie robią na nim wrażenia. A przecież
dla niego cena takiego produktu naprawdę nie jest bardzo
ważna. Klientowi, płacącemu w eleganckiej restauracji
kilkusetzłotowe rachunki, nie robi różnicy, czy coś kosztuje
kilkadziesiąt groszy więcej czy mniej. Dla właściciela
restauracji o wiele ważniejsza jest stałość i systematyczność
dostaw,

ograniczanie

dokumentacji

lub

możliwość

krótkoterminowego kredytu. Ci, którzy to odkryją, stają się jego
kontrahentami.

JAK PRZECIWSTAWIA

MITOWI CENY?

129

Kiedy napisaliśmy książkę o negocjacjach Docenić konflikt,

postanowiliśmy zmierzyć się też z mitem ceny. Zapytaliśmy
znajomych wydawców, za jaką najwyższą cenę i w jakim na-
kładzie można sprzedać nasze „dzieło". Cena, którą ostatecznie
ustaliliśmy, była dwukrotnie wyższa od proponowanej przez
nich. Nakład też kilkakrotnie przewyższał sceptyczne prognozy
specjalistów. Uznaliśmy, że problem leży nie w cenie, lecz w
sposobie

dotarcia

osób

rodowisk

naprawdę

zainteresowanych tematem negocjacji i rozwiązywania kon-
fliktów. Sprawdziliśmy bowiem, że osoba nie zainteresowana
nie kupi tej książki za żadną cenę. Jednocześnie ktoś, kto jej
potrzebuje, może będzie narzekał, że jest droga, lecz ją kupi. Jak
dotychczas, sprzedaliśmy znacznie więcej egzemplarzy, niż
przewidywali nasi znajomi.

Klient, który akurat nie potrzebuje Twojego produktu i wie,

e na pewno go nie weźmie, najczęściej uzasadni swoją odmowę

zbyt wysoką ceną. Działa bowiem zgodnie ze swoimi długo-
falowymi interesami. Przygotowuje sobie broń na przyszłość,
gdyby ewentualnie potrzebował Twojego towaru, i już teraz
próbuje Cię osłabić.

Gry wokół ceny są najczęstszymi i przez to najbardziej ba-

nalnymi grami klientów. Mają oni nie tylko prawo, ale wręcz
kupiecki obowiązek narzekać, że cena jest za wysoka, a u kon-
kurencji mogą kupić taniej.

Próbują w ten sposób wywalczyć dla siebie najkorzystniejsze

warunki zakupu. Sprzedawcy muszą się nauczyć, jak sobie z
tym radzić. Jednak w Polsce o sile tych gier świadczy fakt, że
zdecydowana większość handlowców i akwizytorów jest prze-
konana, że sprzedaje za drogi towar.

Wyobraź sobie, że klient mówi do Ciebie: „Cena jest dla

mnie najważniejsza". Co możesz zrobić? My staramy się nie
rozmawiać o cenie tak długo, jak długo nie poznamy przy-

130

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

najmniej pięciu interesów naszego klienta. Jeśli upiera się on
przy swoim żądaniu i nie chce podjąć dalszej rozmowy, przed-
stawiamy swoją ofertę na piśmie, gdyż nie chcemy sami być
ź

ródłem informacji może trudnej lub przykrej dla niego. Wy-

korzystujemy też w ten sposób zasadę legalizmu, tzn. fakt, że w
naszym kraju, siłą przyzwyczajenia, ceny wyrażone na piśmie
są często traktowane jako urzędowe, jedynie obowiązujące i
niepodlegające negocjacjom.

Potem próbujemy prowadzić rozmowę, np. w ten sposób:

Klient: Proszę panów, mam ograniczony budżet i cena jest
dla mnie najważniejsza. Nie ukrywam też, że nie tylko wasza
firma stara się o to zamówienie. My: Rozumiemy, że budżet
to ważna sprawa i cieszymy się, że chce pan wybrać najlepszą
ofertę. Ale nim porozmawiamy o warunkach finansowych,
chcielibyśmy się dowiedzieć, jakie cele i efekty chce pan
osiągnąć dzięki temu szkoleniu?

Możemy też inaczej zapytać o interesy klienta:

Klient: Państwa usługi są takie drogie. Musicie zejść

z ceny, ponieważ mój szef nigdy się nie zgodzi na takie

warunki.

My: Rozumiemy, że może mieć pan kłopoty

z przekonaniem szefa. Ale jak pan sądzi, czego on tak

naprawdę się obawia i czego dotyczą jego wątpliwości?

Chętnie porozmawiamy z nim na ten temat osobiście.

Po takim wstępie staramy się dalej dowiadywać o inne (poza

ceną) potrzeby i ograniczenia naszego rozmówcy. Każdy roz-
poznany interes parafrazujemy, aby sprawdzić, czy dobrze ro-
zumiemy motywy kierujące klientem.

MIT, ZE KONKURENCJA JEST TYLKO ZAGRO

ENIEM

131

Mit,

e konkurencja jest

tylko zagro

eniem

Handlowcy narzekają na konkurencję i obawiają się jej.

Ulegają powszechnej grze klientów, którzy przekonują, że kon-
kurencja oferuje lepsze warunki. Klienci, w swoich próbach
osłabienia handlowca, zawsze będą podkreślać walory konku-
rencji (prawdziwe lub wyimaginowane) oraz wytykać słabości
w ofercie sprzedawcy.

Zdarzyło się nam pracować w krótkim odstępie czasu dla

dwóch bezpośrednich konkurentów. Bardzo zabawnie było
słuchać, jak handlowcy zazdrościli sobie wzajemnie różnych
rzeczy i myśleli negatywnie o swojej firmie, porównując ją z
konkurencją. Odnosiliśmy wrażenie, że chętnie przenieśliby się
natychmiast do zespołu przeciwnika, gdzie praca byłaby
łatwiejsza i przyjemniejsza.

Jest dla nas oczywiste, że dopóki Twoja firma istnieje na

rynku, oznacza to, że jest potrzebna jakiejś grupie klientów i
wyróżnia się czymś na tle konkurencji. Klient, oczywiście, nie
będzie Ci o tym mówił, ponieważ nie leży to w jego interesie. Na
pewno natomiast nie omieszka Ci przypomnieć:

„Macie gorszą reklamę niż konkurencja.", „Nie
dajecie gadżetów i sprzętu.", „Jesteście za
drodzy.", „Inni tę usługę realizują dużo szybciej."

Takimi tekstami klient sugeruje, że robi z Tobą interesy jedy-

nie z łaski. Jeżeli w to uwierzysz, jesteś ugotowany. Wielokrotnie
widzieliśmy ciężko „zatrutych" handlowców, wylewających
wiadra pomyj na swoją firmę, ponieważ dali się przekonać
klientowi, że pracują w kiepskiej firmie i sprzedają produkty

132

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

gorsze od konkurencji. Na nasze pytanie: „To dlaczego klienci
kupują wasze towary?" robią zdziwione, kwadratowe oczy i do-
piero wtedy zaczynają myśleć nad tą ważną odpowiedzią.

Przypominamy Ci raz jeszcze: klient chce zrobić z Ciebie

darmowego pracownika, abyś reprezentował głównie jego in-
teresy. Dlatego krytykuje Cię i podkreśla walory konkurencji.
Pamiętaj, że z innymi postępuje tak samo, wychwalając dla
odmiany Ciebie i Twoją firmę. Nie daj się wpuścić w ten kanał.
Spisuj zalety swojej firmy i korzyści, wnikające z zakupu
Twojego produktu (na tle konkurencji). Przypominaj je sobie
często z kolegami i szefem oraz pamiętaj, że krytykowanie Cię
przez porównanie z konkurencją to jedna z najczęstszych i naj-
bardziej banalnych gier handlowych. My pomijamy to mil-
czeniem i staramy się rozmawiać o ważnych, pozacenowych
interesach klienta. Pomaga nam w tym jedna z zasad naszej
firmy:

Dopóki klient w rozmowie z Tobą narzeka na
Twój produkt i wychwala konkurencję, oznacza
to, że masz coś, czego on potrzebuje. Twoim han-
dlowym zadaniem jest odkryć, na czym tak bar-
dzo mu zależy.

Inaczej przecież przerwałby rozmowę i odszedł
szybko do „wspaniałej" konkurencji.

Tak naprawdę potrzebujemy konkurencji. Dzięki niej mo-

emy się rozwijać i docenić walory własnej firmy. Często na

naszych warsztatach pytamy handlowców:

— Chcielibyście, żeby zniknął wasz największy konkurent

na rynku?

Większość z nich wpada w zastawioną pułapkę i (chociaż

wietrzy podstęp) entuzjastycznie potakuje. Ci handlowcy

MIT, ZE KONKURENCJA JEST TYLKO ZAGRO

ENIEM

133

zapominają, że gdyby nie było konkurencji, natychmiast straciliby
atrakcyjną i dobrze płatną pracę.

adna firma nie zdecydowałaby się utrzymywać rzeszy sprze-

dawców w sytuacji, gdy klienci sami przyjeżdżaliby po towar do
monopolisty, grzecznie przyjmując dyktowane warunki.

Potrzebni byliby tylko magazynierzy. Już kiedyś to w Polsce

wiczyliśmy. Konkurencja sprawia także, że to, czym Ty

dysponujesz, a czego nie mają Twoi handlowi rywale, nabiera
szczególnego znaczenia.

Pamiętamy, jak w początkach istnienia naszej firmy dostaliśmy

pierwsze prestiżowe zamówienie. Mieliśmy przeszkolić dyrektorów
ważnej państwowej instytucji. Bardzo przejęci, przyjechaliśmy do
ośrodka wieczorem w przeddzień zajęć. W kuluarach spotkaliśmy
uczestników zaplanowanego warsztatu, którzy (ku naszemu
przerażeniu) przywitali nas tekstem:

— Panowie, już mywam jutro pokażemy!

I rzeczywiście, pokazali. Następnego dnia spotkaliśmy się z

niechętną i bardzo bojowo nastawioną grupą. Przez całe
przedpołudniowe zajęcia uczestnicy odrzucali nasze propozycje,
ż

artowali z nas, zadawali podchwytliwe pytania, niektórzy nawet

ostentacyjnie wychodzili z sali. Udało nam się to przetrwać bez walki,
a po południu nawiązaliśmy wreszcie z nimi dobry, ludzki kontakt.
Wieczorem w kuluarach dowiedzieliśmy się, czemu zawdzięczamy
takie mocne przywitanie.

Okazało się, że konkurencja (także dwóch psychologów), na

zajęciach poprzedzających nasze, stworzyła inteligentnym ludziom na
prestiżowych stanowiskach bardzo trudną sytuację. Koledzy
psycholodzy ćwiczyli z nimi elementy treningu wrażliwości:
chodzenie boso po sali, dotykanie się wzajemnie,

134

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

wydawanie różnych dźwięków. Jednocześnie nie uzasadnili
wystarczająco celu i sensu tych ćwiczeń.

Kiedy uczestnicy (poważni i dociekliwi dyrektorzy) pytali,

po co mają to robić, w odpowiedzi usłyszeli:

— Takie pytania zadają tylko ludzie o ubogim życiu we-

wnętrznym.

Uzasadniona złość „kursantów" na prowadzących odbiła się

rykoszetem na nas.

Po zakończeniu warsztatów zrozumieliśmy jednak, że kon-

kurencja podarowała nam wielki prezent. Nasze zajęcia, które z
perspektywy lat oceniamy jako dobre i rzetelne, na tle działań
konkurencji zostały odebrane jako wspaniałe i niepowtarzalne.
Dzięki takiej ocenie dyrektorów dostaliśmy w tej instytucji
długotrwały kontrakt, mogliśmy okrzepnąć merytorycznie i
finansowo, a korzyści handlowe z tego zdarzenia czerpiemy do
dziś.

Sądzimy, że powinniśmy serdecznie podziękować naszej

konkurencji. Nauczyliśmy się ją szanować. Zmusza nas ona
bowiem do stałego rozwoju, gromadzenia listy atutów naszych
firm i jej uaktualniania, co pomaga nam i naszym pracownikom
w chwilach kryzysu i zwątpienia.

Kiedy w rywalizacji o klienta zdarzy nam się przegrać z

konkurentem, mamy zwyczaj wzmacniać się, przywołując taką
perspektywę:

— Od tej pory konkurencja pracuje dla nas. Wszystkie jej

błędy możemy wykorzystać w przyszłości. Jeżeli nie uda jej się
wystarczająco zadowolić klienta, to wróci on do nas.

MIT, ZE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MO

LIWO

CI WYBORU

135

Mit,

e klient ma nieograniczone

liwo

ci wyboru

Mit ten przyszedł do nas wraz z kapitalizmem. Po pięćdziesięciu
latach rynku producenta i „gonienia" klientów teraz trzeba się o nich
starać. Dla wielu handlowców z bardzo długim stażem jest to nie do
pojęcia. Pewien starszy wiekiem przedstawiciel branży meblarskiej
zwierzał nam się ze smutkiem:

— Panowie, co się w tym handlowaniu porobiło? Dawniej

to mi często próbowano dawać łapówki, żebym załatwił jakiś
mebelek. A teraz przychodzi młodziak, kupiec z byle jakiej
firmy, i pyta: „Ile pan da, żebym właśnie u pana złożył zamówienie?"

Mamy rynek klienta i zaczynamy wierzyć, że klienci mogą na nim

robić, co chcą. Utwierdzają nas oni w tym z całej siły. W
przeciwstawianiu się temu przekonaniu przełomowa była dla nas
historia opisana w książce Gary'ego Karrasa Dobić targu. Opowiada
ona o kobiecie, która w sklepie mięsnym narzekała na cenę:

— Strasznie u pana drogo. Taka sama szynka, która u pana

kosztuje dwadzieścia złotych, w sklepie na sąsiedniej ulicy jest
po piętnaście.

Sprzedawca zareagował niezbyt handlowo, mówiąc:

— W takim razie niech pani idzie tam i kupi sobie tę szynkę.
Kobieta, wyraźnie skonsternowana, stojąc nadal twardo przy

ladzie, odpowiedziała:

— Problem w tym, że oni dzisiaj nie mają szynki, a do mnie

za chwilę przychodzą goście.

Na to sprzedawca szybko i czujnie zareagował:

— Wie pani, co? Jak ja bym nie miał szynki, to u mnie cena

byłaby jeszcze niższa — nawet pięć złotych.

136

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Na pewno ta klientka mogłaby kupić gdzieś szynkę znacznie taniej

niż u naszego rzeźnika. Jeszcze taniej kosztowałoby ją zapewne
wyhodowanie własnego świniaczka. Ale goni ją czas. Nie może sobie
pozwolić na długie poszukiwania. Musi zdążyć z kolacją. Będzie
narzekać, ale kupi szynkę w tym sklepie za dwadzieścia złotych.

Klienta zawsze coś ogranicza: brak czasu lub dostępu do in-

formacji, obawy przed oszukaniem, potrzeba gwarancji, chęć po-
siadania jakiegoś szczególnego, trudno osiągalnego produktu (np. o
oryginalnym kolorze lub nietypowym kształcie). Klient chce też
często być obsłużony w specjalny sposób i w związku z tym nie kupi
u byle kogo. Pamiętaj więc, że kiedy klient straszy Cię, że zaraz sobie
pójdzie i kupi gdzie indziej, to udaj przejętego (aby mu dać
satysfakcję), lecz nie wierz mu i nie obrażaj się na niego. Staraj się
szybko rozpoznać, co go ogranicza i jakie ważne potrzeby powodują,
ż

e nie odchodzi i wciąż z Tobą rozmawia.

Bywa, że mitowi o nieograniczonych możliwościach klienta

ulegają nawet przedstawiciele renomowanych firm. Wierzą oni, że
np. właściciel dużego sklepu (odbiorca ich produktu) może bezkarnie
przerwać z nimi współpracę. Zapominają, że groziłaby mu utrata
rzeszy klientów, którzy są przyzwyczajeni do tego produktu. Klienci
nie zmieniają swoich nawyków tylko dlatego, że szef sklepu obraził
się na producenta lub jego przedstawiciela handlowego.

Słyszeliśmy setki historii o klientach, którzy naprawdę uwierzyli,

e mają nieograniczony wybór i w ostentacyjny sposób odeszli do

konkurencji, po czym bardzo szybko wracali. Napotkali bowiem
wiele trudności i ograniczeń, których nie brali wcześniej pod uwagę.
Prawie wszyscy nasi klienci, rozpoczynając z nami rozmowy, mówią:

MIT, ZE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MO

LIWO

CI WYBORU

137

— Rozumieją panowie, że będziemy wybierać z kilkunastu

ofert. Robimy staranny przegląd tego, co jest na rynku. Takich
firm jest wiele. Musicie się więc szczególnie postarać i zaofe-
rować korzystne warunki, żebyśmy wybrali właśnie was.

Pozornie brzmi to logicznie i można by się tego przestraszyć.

Ale zastanów się, który z decydentów miałby czas i siły, żeby
przejrzeć wszystkie możliwe oferty? Klient musiał dokonać
wstępnej selekcji i odrzucił już wiele firm, nawet nie prosząc ich
o ofertę. Jeśli kontaktuje się z Tobą, to znaczy, że poważnie
rozważa możliwość współpracy z Twoją firmą, kierując się
specyficznymi interesami. Twoim zadaniem jest je rozpoznać.
Zawsze warto docenić kunszt i grę klienta, połechtać jego
próżność i zareagować na przykład w ten sposób:

— Rozumiemy, że konkurencja jest ostra i niełatwo będzie

zdobyć takiego wymagającego klienta. To pan zdecyduje, czy
nasza oferta jest dla pana opłacalna.

A w dalszej rozmowie, zamiast bać się lub przekonywać go-

rączkowo do swojego produktu, uzyskaj odpowiedź na któreś z
następujących pytań:

„Co pana skłoniło do zainteresowania się naszą firmą?"

„Co poza ceną zadecyduje o wyborze kontrahenta

i dlaczego?"

„Czego chciałby pan uniknąć przy ewentualnej

współpracy, biorąc pod uwagę dotychczasowe

doświadczenia?"

Klient często nie uświadamia sobie, czego naprawdę po-

trzebuje.

138

MITY I STEREOTYPY DZIAŁANIA HANDLOWCA

Pamiętaj o tym, że klient może zapomnieć o wielu swoich

ważnych interesach. Ty, jako ekspert, musisz je zidentyfikować.
Pytaj więc o potrzeby, które nie pojawiły się w rozmowie, a
wiesz, że bywają ważne dla klientów z tej branży:

„Czy zależy panu na jakimś terminie realizacji?" „Co w
działalności naszego serwisu będzie dla pana
najważniejsze?"

W jednym z ośrodków szkoleniowych barek prowadził bar-

dzo sympatyczny sprzedawca — pan Piotruś. Co jakiś czas mię-
dzy nim a Jurkiem powtarzała się rozmowa podobna do tej:

—

Panie Piotrusiu, poproszę dwa piwka. Jakie by mi pan

polecił?

—

Według mnie najlepsze jest to czeskie. Ale panie Jurecz-

ku, ja za chwilę już zamykam, a panowie pewnie posiedzą trochę
wieczorem. Dwa piwka wystarczą?

—

Rzeczywiście. Mamy jeszcze coś napisać. Niech pan da

sześć.

—

Panie Jureczku, pan przecież pali. Wystarczy panu

papierosków?

—

Rzeczywiście, może mi zabraknąć. Niech pan mi da

paczkę, tych co zawsze.

—

Nie wiem, jak to jest z panem, ale ja, kiedy piję piwo, to

mi się strasznie chce jeść.

—

Mam ten sam problem. Pan dołoży paczkę orzeszków,

migdałków i słone paluszki.

Jurek poszedł po dwa piwa, a wrócił z siatką pełną zakupów. I

był zadowolony. Pan Piotruś, nie wywierając presji, przypo-
mniał mu jego potrzeby. Ty też pewnie pamiętasz sytuacje, kiedy
kupiłeś coś innego lub więcej niż planowałeś. I choć wydałeś
więcej pieniędzy, byłeś zadowolony i wdzięczny sprzedawcy.

MIT, ZE KLIENT MA NIEOGRANICZONE MO

LIWO

CI WYBORU

139

Odkrywanie i uświadamianie klientowi jego prawdziwych

potrzeb — to najważniejsze zadanie handlowca. Nie ma ono
jednak nic wspólnego z tak częstym w naszej rzeczywistości
handlowej wciskaniem, namawianiem, „przełamywaniem za-
strzeżeń" i wpędzaniem klienta w poczucie winy.

Te inwazyjne metody są w Polsce, niestety, nadal skuteczne.

Prowadzą jednak do krótkotrwałych sukcesów i nie zjednują do
dłuższej współpracy klientów, którzy czują się traktowani
przedmiotowo.

Jeżeli sam, w roli klienta, nie lubisz być przekonywany i czuć

presji sprzedawcy — to nie rób też tego swoim klientom. W
handlowaniu, tak jak w życiu, warto kierować się zasadą:

Nie rób drugiemu, co tobie niemile.

Trudne zagrywki klienta

wykorzystuj

ce stereotypy

i l

ki handlowca

ra środkowa zaczyna się od momentu, gdy klient sy-
gnalizuje, że jest zainteresowany Twoim produktem lub
usługą. Dopiero teraz dochodzi do właściwych

negocjacji, ponieważ w debiutach walczyłeś o zjednanie klienta
i rozpoznanie jego najważniejszych interesów. Tak więc gra
ś

rodkowa rozpoczyna się wtedy, kiedy klient pozytywnie odpo-

wie na pytanie: „Czy jest pan zainteresowany moją ofertą?"

Gdy słyszysz odpowiedź: „Tak, to mnie wstępnie interesuje",

możesz przejść do ustalania warunków współpracy, szykując
się jednocześnie na nieuniknione w tej fazie zagrywki klienta.

Handlowcy często boją się zadać to ostateczne dla debiutów

pytanie, bo nie wiedzą, co zrobić po negatywnej odpowiedzi
klienta. Nie warto jednak zbytnio oddalać tego pytania, gdyż
zaczynasz wówczas tracić czas na przekonywanie klienta i nie
otwierasz drogi do końcówek, w których możesz dopinać
kontrakt.

Jeśli rzeczywiście usłyszysz: „Nie, to mnie nie interesuje",

powinieneś spróbować wrócić do debiutów, aby rozpoznać
nieujawnione dotychczas interesy klienta, które mogłyby go
skłonić do podjęcia współpracy. Bardzo pomocne jest wtedy
zapewnienie ze strony handlowca:

144

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

„Dopóki pan nie uzna, że jest chociaż jeden powód,
dla którego moja oferta byłaby dla pana korzystna i
opłacalna, nie będę pana naciskał i namawiał do
zakupu. Chcę, żeby pan miał poczucie, że możemy
zrobić biznes dobry dla obu stron."

Gdyby się okazało, że oferta jest dla klienta naprawdę nie-

opłacalna lub w tej chwili nie może jej podjąć — powinieneś się
skupić na zawarciu pozytywnej transakcji psychologicznej i na
budowaniu pomostów do ewentualnej współpracy w
przyszłości.

Gry środkowe to potencjalnie najbardziej rozbudowany

obszar negocjacji handlowych. Różnorodność i stopień wyra-
finowania zagrywek zależy od umiejętności kupca, wielkości
kontraktu, rodzaju branży i typowego czasu trwania rozmów
handlowych. Znamy branże, w których toczą się one przez
minimum kilka miesięcy.

Nie chcemy teraz wymieniać długiej listy możliwych gier,

które spotykaliśmy w naszej praktyce negocjacyjnej. Nie wie-
rzymy, że istnieje jedna najlepsza recepta na każdą z nich. We-
dług nas, skuteczna kontrtaktyka handlowca musi uwzględniać
nie tylko rodzaj zagrywki klienta, ale także jego osobowość (np.
dominujący program), okoliczności zewnętrzne (np. czas,
dostępne informacje), obszar manewru dany przez firmę. Ale
przede wszystkim trzeba wziąć pod uwagę możliwości wyko-
nawcy, czyli handlowca. Cóż z tego, że podamy Ci nawet naj-
wspanialszy sposób na jakąś grę klienta, jeśli nie będziesz w stanie
go zastosować?

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

145

Kiedy dłużej współpracujemy z jakąś firmą, szkoląc wielo-

krotnie jej handlowców, na zajęciach zajmujemy się głównie
doskonaleniem umiejętności radzenia sobie z trudnymi klien-
tami. Zrozumieliśmy bowiem, że każdemu sprzedawcy trzeba
pomóc w opracowaniu indywidualnego (to znaczy dostoso-
wanego do jego możliwości) sposobu reagowania na najtrud-
niejsze dla niego zagrywki klienta.

Dlatego nie oczekuj od nas w tej książce szczegółowej listy

gier i przepisów, jak sobie radzić z każdą z nich. Postanowiliśmy
przedstawić najpierw kilka podstawowych kategorii gier
klienta, a w drugiej kolejności uniwersalne „narzędzia" psycho-
logiczne (sprawdzone wielokrotnie w praktyce), które mogą być
pomocne w tworzeniu przez handlowca własnych kontrtaktyk.

Wybraliśmy te kategorie gier, które najczęściej występują w

repertuarze klientów i w związku z tym najczęściej możesz się
na nie natknąć.

146

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Straszenie konkurencj

Prawie każdy klient czuje się w obowiązku powiedzieć:

„Chyba jest dla pana oczywiste, że oferta pana firmy jest

jedną z wielu, które rozpatruję."

„Z góry uprzedzam, że o wyborze kontrahenta decydować

będzie głównie cena. A mam już kilka bardzo atrakcyjnych

propozycji."

„Takich firm, jak pańska, jest na rynku dużo, a wy jesteście

najmniej elastyczni."

Mówiąc to, klienci chcą nas postraszyć i obezwładnić mitem

konkurencji, która jest tylko zagrożeniem. Zgodnie z tym, co
napisaliśmy wcześniej, nie wierzymy, żeby klient kierował się
głównie ceną i miał możliwość przeglądu wszystkich ofert na
rynku. Dodatkowo wzmacniamy się, zadając trudne pytania:

Czy możemy wiedzieć, kim są nasi główni konkurenci i jakie

proponują warunki, w tym również finansowe? Czym różnią się
nasze oferty?

Klienci bronią się przed odpowiedziami na te pytania, za-

słaniając się tajemnicą handlową. Taka reakcja oznacza dla nas,
ż

e blefują. Bo cóż stoi na przeszkodzie, żeby nas dobić, poka-

zując te lepsze oferty kilkunastu konkurentów? Po usłyszeniu
takiej wymijającej odpowiedzi jesteśmy już pewni, że rywalizu-
jemy co najwyżej z dwiema firmami, a nasze oferty są porów-
nywalne pod względem interesujących klienta parametrów.

Niedawno zdarzyła nam się taka historia. Zadzwonił poten-

cjalny, duży klient i zaczął dopytywać się o tematykę naszych
szkoleń. Na propozycję osobistego spotkania odpowiedział:

— Nie, to jeszcze za wcześnie. Jestem w trakcie zbierania

różnych ofert. Mam już kilka, a chcę zebrać kilkanaście.

STRASZENIE KONKURENCJ

147

Proszę mi przesłać swoją, koniecznie z cenami, gdyż one będą
decydować.

Wojtek wyjaśnił więc, dlaczego prosi o spotkanie:

— Doceniam pana potrzebę przeglądu sytuacji na rynku,

lecz nie chcę wysyłać standardowego i ogólnego programu.
Byłoby mi przyjemnie dostosować go do potrzeb pańskiej
firmy. Czy może mi pan krótko powiedzieć, co chce osiągnąć
dzięki tym szkoleniom?

Klient nazwał swoje interesy, a rola Wojtka w rozmowie

ograniczała się jedynie do parafrazowania. Wreszcie po dzie-
sięciu minutach zwierzeń potencjalny kontrahent wyznał:

— No, właśnie. Pan potrafi mnie zrozumieć. Bo w tej dru

giej firmie, z którą rozmawiałem dotychczas, powiedziano mi,
ż

e przedstawią szczegółowy program, jeśli wcześniej podpiszę

z nimi umowę.

W ten sposób zrozumieliśmy, że na tym etapie nie mamy

adnej konkurencji.

W innej sytuacji jeden z naszych wspaniałych klientów to-

czył z nami rozmowy, strasząc bardzo niezwykłymi ofertami
konkurencji. A czas płynął. Popełnił, niestety, drobny błąd.
Zarezerwował termin w ośrodku, z którym na stałe współpra-
cujemy, i podał naszą firmę jako prowadzącą zajęcia. Po zdoby-
ciu tej informacji staliśmy się bardzo miłymi, ale stanowczymi
negocjatorami. Byliśmy spokojni, bo wiedzieliśmy, że nieza-
leżnie od liczby konkurentów klient zdecydował się na nas.

Jesteśmy pewni, że rozmówca, który twierdzi, iż rozpatruje

kilkanaście interesujących propozycji, na pewno blefuje. Stra-
ciłby bowiem masę czasu i chyba oszalał, gdyby musiał prze-
czytać i rzetelnie porównać wszystkie te programy.

/ 48

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Mamienie du

i długotrwałym kontraktem

Jest to druga z najczęściej spotykanych przez nas gier. Klienci mówią:

— Proszę panów, potraktujmy ten pierwszy kontrakt wyjątkowo,

promocyjnie. Jeśli zajęcia się spodobają, na pewno
zamówimy następne. Przy niższej cenie na początku łatwiej
będzie mi namówić zarząd do rozpoczęcia dłuższej współpracy, którą
jesteśmy bardzo zainteresowani.

W początkach naszej działalności handlowej zdarzało nam się

ulegać tej grze. I zawsze kończyło się to na jeden z dwóch sposobów.

Odbywały się pojedyncze zajęcia, bo tylko tyle firma naprawdę

planowała, a mamienie dużym kontraktem służyło jedynie obniżce
ceny. Czasami rzeczywiście dochodziło do dłuższej współpracy, ale
powrót do naszych normalnych stawek był prawie niemożliwy.
Klienci przyzwyczajali się do niższej ceny. Byli też przekonani (i
słusznie), że praca za niższą stawkę również nam się opłaca, bo
inaczej nie zgodzilibyśmy się na nią wcześniej.

Tę grę spotykamy tak często, że całkowicie się na nią uod-

porniliśmy. Uśmiechamy się, parafrazujemy interesy klientów, ale
stanowczo odmawiamy uczestnictwa w proponowanej grze. Mówimy
np.:

— Jeżeli od razu podpiszemy umowę na cykl zajęć, to możemy

porozmawiać o ewentualnych rabatach i bonusach, ale
nie wyłącznie finansowych.

ULTIMATUM, CZYLI „OSTATECZNE WARUNKI"

149

Ultimatum,

czyli „ostateczne warunki"

W tej grze klienci bardzo stanowczo stawiają sprawę, określając
nieprzekraczalną granicę ceny, terminu płatności, wysokości
prowizji, czasu trwania i miejsca szkolenia. Próbują nas przestraszyć
wizją utraty kontraktu i zmusić do dużych, nieopłacalnych ustępstw.
Spotkaliśmy się np. z takim ultimatum:

— To jest stanowczo za drogo. Moja ostateczna cena to

pięćdziesiąt procent tego, co panowie zaproponowali. Albo
się na to godzicie, albo nie mamy o czym rozmawiać.

Czasami klienci stawiali ostateczne warunki i straszyli nas w inny

sposób:

— Panowie szkoleniowcy, moi handlowcy są bardzo zajętymi

ludźmi i każda minuta ich pracy przynosi firmie zyski.
Nie stać mnie, żeby z tego rezygnować. Zajęcia muszą się więc
odbywać w miejscu pracy i nie mogą trwać dłużej niż cztery
godziny, raz w tygodniu! W przeciwnym razie nie ma mowy
o współpracy.

Ta gra robiła na nas duże wrażenie w początkach istnienia naszej

firmy, gdy bardzo zależało nam na szybkim zdobyciu nowych
klientów, aby przetrwać i nie stracić bezpieczeństwa finansowego.
Widzimy też, jak skutecznie działa na naszych nowych
współpracowników, którym zależy na tym samym. Specjalnie dla
nich, dużym nakładem pracy, zbadaliśmy, ile kontraktów nie doszło
do skutku, bo klient rzeczywiście nie mógł zapłacić w danej chwili
więcej pieniędzy i dlatego stawiał ultimatum. Były to absolutnie
jednostkowe przypadki, gdy zarząd postawił do dyspozycji działu
szkolenia wyjątkowo małe środki. We wszystkich innych firmach
klienci podejmowali dalsze negocjacje, gdy ze spokojem i bez urazy
przetrwaliśmy wyjściową grę, jaką były tzw. ostateczne warunki.
Gdyby-

150

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

my ulegli ultimatum klienta i przyjęli jego warunki, byłoby to

z naszej strony krokiem samobójczym. Oznaczałoby albo stratę
pieniędzy, albo poddanie się bez walki.

Aby łatwiej przeciwstawiać się ultimatum klienta, przypo-

minamy sobie ważną dla nas wartość i zasadę prawdziwego
troszczenia się o jego interesy. Nie pójdziemy na wariant pro-
wadzenia zajęć byle gdzie, w byle jakich warunkach, w za dużej
grupie, w zbyt krótkim czasie — choć nieraz tego domagają się
od nas szefowie firm. Grozi nam bowiem to, że uczestnicy
warsztatów będą z nich niezadowoleni, efekty treningu okażą
się gorsze, a firma, która zamawia szkolenie, wyda niepo-
trzebnie część pieniędzy. Taka inwestycja jest nieopłacalna dla
obu stron.

Przypominamy raz jeszcze, że klient niezadowolony z ob-

sługi zniechęci do Ciebie i Twoich usług znacznie więcej po-
tencjalnych klientów, niż zadowolony Ci ich przysporzy. Ta
zasada pomaga nam skuteczniej przeciwstawiać się ultimatum
klienta bez zrywania z nim kontaktu i jednocześnie utrzymać
standard naszych usług.

PRESJA CZASU

151

Presja czasu

Ta gra ma Cię skłonić do pochopnych i niekorzystnych decyzji. Klient
często zagaja w ten sposób:

— Proszę pana, musimy jeszcze dzisiaj podpisać umowę,

bo mój szef, który powinien złożyć swój podpis, wylatuje jutro na
dwa tygodnie za granicę. Jeśli się nie dogadamy w tej
chwili, ten kontrakt może nam przepaść. A mojej firmie zależy tylko
na standardowym dwudziestoprocentowym upuście
i zgodzie na pracę w niedziele. Szkoda byłoby, żeby z takich
powodów nasza współpraca nie doszła do skutku w tym roku.

Zauważ, iż w tej wypowiedzi zawarta jest informacja, że obu

stronom zależy na współpracy, więc nie pozwól sobie wcisnąć, że
tylko Ty jesteś na musiku. Zrób parafrazę, która odnosiłaby się do
waszego wspólnego interesu:

— Rozumiem, że, tak jak i mnie, panu również zależy na

jak najszybszym rozpoczęciu współpracy. Bardzo się cieszę,
lecz na pracę w niedziele na pewno się nie zgodzę, a dwadzieścia
procent rabatu to stanowczo za dużo. Wszystko, co mogę
dać, to pięć procent upustu, ale pod warunkiem, że umowa
zostanie podpisana do końca tygodnia.

Kiedy, mimo presji czasu ze strony klienta, kontynuujesz

negocjacje — możesz dojrzeć dwie nowe perspektywy: albo klient
blefuje i rozmowy będą prowadzone dalej, albo tak naprawdę to on
jest w niedoczasie, bo np. jego szef domaga się szybkiej umowy.

Jeśli nie uwzględnisz tych dwóch możliwości, poniesiesz

niepotrzebne straty, ulegając presji czasu. Oczywiście, istnieje pewne
ryzyko utraty kontraktu, lecz negocjacje handlowe to przecież
odmiana gry hazardowej. Po co więc odbierać sobie satysfakcję i
dużą szansę na wyższą wygraną?

152

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Osobisty atak na handlowca

lub jego firm

Z tymi zagrywkami najczęściej stykają się młodzi lub
niedoświadczeni handlowcy. Klienci (kierując się swoim wewnętrz-
nym radarem) przyjmują wobec nich postawę wyższości, kreują się
na autorytety, wypowiadają lekceważące teksty i próbują ich
zdeprymować. Chcą w ten sposób stworzyć relację petent —
decydent, w której będą mogli dyktować warunki:

„Pan jest bardzo młody. Co pan może wiedzieć o mojej

branży? Jeszcze wiele lat będzie musiał się pan uczyć, żeby

cokolwiek zrozumieć."

„Nie będzie pan mi mówił, jak mam robić interesy! Skąd

się pan tu w ogóle wziął? Teraz to już dzieciaki zaczynają

handlować."

„Macie złodziejskie ceny. Znam dobrze takie firmy, które

pojawiają się i znikają, narażając poważnych ludzi na straty."

Jeżeli podobne zaczepki nie naruszają Twojej godności, najlepiej

je zignorować. Zachowaj milczenie i czekaj, co klient powie dalej.
Podejmij rozmowę dopiero wtedy, kiedy zacznie mówić o sobie lub
swoich interesach. Jeżeli natomiast czujesz, że zachowanie klienta
narusza Twoją godność, proponujemy Ci technologię stawiania
granic, którą opisujemy w następnym rozdziale.

JAK

MAM PEWNO

ŚĆ

, ZE Ml SI

TO OPŁACA?

153

Jak

mam pewno

ść

mi si

to opłaca?

W naszej branży klienci, próbując grać w tę grę, mówią:

— Te wasze szkolenia i ich efekty są takie niewymierne.

Nigdy nie wiadomo, czy ludzie coś z tego wyniosą i jakie ko-
rzyści przyniesie to mojej firmie. Jaką mam gwarancję, że do-
brze wydaję tak duże pieniądze?

W sklepach i hurtowniach klienci często mówią:

— Proszę pana, nie wierzę, żeby to się sprzedało. Skąd mam

mieć pewność, że na tym nie stracę?

Klient próbuje tą zagrywką podważyć wiarę handlowca w

sens tego, co robi i wciągnąć go w pułapkę przekonywania, na
co klient z lubością wyciągnie wszystkie swoje kontrargumenty.
Możesz tego uniknąć, podejmując wyzwanie w inny sposób:

— Proszę pana, a jakich gwarancji pan oczekuje? Kiedy

pan uzna, że pieniądze włożone w ten zakup to jest wystarcza-
jąco dobra inwestycja?

Pamiętaj, żebyś to Ty wypytywał klienta o potrzebne gwa-

rancje, a nie dał się wciągnąć w pułapkę przekonywania i
obietnic. Większość handlowców niechętnie rozmawia o gwa-
rancjach. Nie chce ponosić współodpowiedzialności za wspólny
przecież biznes. Próbuje jak najszybciej upchnąć towar i
zostawić klienta z jego kłopotami i trudnościami. Nic dziwnego,
ż

e taka postawa budzi nieufność klienta.

Wychodząc naprzeciw uzasadnionym wątpliwościom klienta,

możesz przygotować jakieś gwarancje w swojej ofercie. My np.
dajemy gwarancję zadowolenia. Zobowiązuje nas ona do
nie-pobierania wynagrodzenia, jeżeli połowa uczestników
naszego szkolenia jest niezadowolona z zajęć lub uzna je za
bezużyteczne.

154

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

To nie jest żaden bajer z naszej strony. Traktujemy tę dekla-

rację bardzo poważnie. Wystarczy, że klient po otrzymaniu
faktury powie, że większość uczestników warsztatu wyraziła
swoje niezadowolenie, a na pewno nie weźmiemy od niego
pieniędzy.

Nikt nigdy nie próbował nas oszukać, choć wielokrotnie

klienci żartowali sobie, że przecież bez problemu mogą na-
kłonić zespół do zmowy i w ten sposób nas wykiwać. My wie-
my, że to nie jest takie proste, a zasada ta mobilizuje nas do
wysiłku, aby utrzymać wysoki poziom szkoleń.

Zdumiewa nas, jak wielu przedstawicieli handlowych (nawet

renomowanych firm) obawia się rozmowy na temat gwarancji i
ponoszenia konsekwencji własnych błędów, umożliwiając tym
samym klientowi rozwijanie gry: „A jaką mam pewność, że...?"

Jesteśmy przekonani, że klient przy pomocy tej gry sprawdza

także, na ile wierzysz w swój produkt i firmę oraz czy pro-
ponujesz mu uczciwy biznes, gdzie ryzyko transakcji handlowej
rozkłada się po obu stronach.

Przedstawiliśmy Ci kilka rodzajów gier klienta, na które

handlowcy narażeni są najczęściej. Być może w Twojej branży
występują też inne, więc zachęcamy Cię do ich nazwania i
przygotowania sobie choć jednej kontrtaktyki. Te gry nie oddają
jednak subtelności i piękna indywidualnych, wyrafinowanych
zagrywek doświadczonych klientów (kupców), z którymi
mieliśmy przyjemność też się spotkać. Kilka z nich chcemy
teraz opisać.

NIEZWYKŁE MAMIENIE KONTRAKTEM

155

Niezwykłe mamienie kontraktem
(Wspólne lizanie loda)

Nasi współpracownicy prowadzili rozmowę handlową z sze-
fem, który był zainteresowany szkoleniem swoich podwład-
nych. W pewnym momencie klient zaczął mówić pozornie nie
na temat:

— Zrobimy te zajęcia w takim fajnym ośrodku. W jego po-

bliżu jest niesamowita lodziarnia. Sprzedają tam pyszne lody:
ś

mietankowe, owocowe, pistacjowe i inne o dziwnych smakach.

A wszystkie są w niezwykłych, wymyślnych polewach:
czekoladowej, karmelowej, rumowej, bakaliowej... Można też
wziąć do tego świeżutką bitą śmietanę. I obsługuje śliczna,
pachnąca dziewczyna, która tak się porusza, że...

Nasi handlowcy weszli w trans, dali się ponieść malowniczej

fantazji klienta. I nagle uświadomili sobie, że coraz trudniej jest
im się pogodzić z ewentualnością, że mogłoby nie dojść do
zajęć i spotkania w tak wspaniałym miejscu. Już lizali te lody,
już rozmawiali z uroczą sprzedawczynią, weszli w pociągające
klimaty — i w ten sposób stawali się coraz bardziej ulegli
wobec klienta. Uratowało ich to, że w ostatniej chwili
zorientowali się, w jakim seansie uczestniczą i w co wciąga ich
sprytny partner. Roześmieli się, docenili głośno kunszt klienta i
udało im się wyjść z transu.

/ 56

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Rozmi

kczenie i niespodziewany atak

(Dr Jeckyll i Mr. Hyde)

Innym razem nasi koledzy spotkali przemiłego klienta. Uśmie-
chał się, prawił komplementy, ofiarował atrakcyjne firmowe
gadżety. Swoim grzecznym i pełnym szacunku traktowaniem
całkowicie ich ujął i rozmiękczył.

I nagle w kliencie nastąpiła przemiana. Jego twarz stała się

groźna i zacięta. Wziął do ręki ofertę i przez zaciśnięte zęby
zaczął cedzić słowa:

— My się chyba nie rozumiemy. Traktujecie mnie niepo-

ważnie. To są jakieś złodziejskie ceny!

Po czym umilkł na pół minuty, odwrócił się plecami i patrzył

w okno. Zaskoczeni handlowcy nie zareagowali, więc po
przerwie ciągnął dalej:

— Co to w ogóle za firma?! Skąd się wzięliście i co was, psy-

chologów, uprawnia do pouczania doświadczonych w zawodzie
ludzi?

Bardzo trudno było nie osłabnąć w obliczu tak gwałtownego

i niespodziewanego ataku. Kiedy jednak klient zorientował się,
ż

e nie osiągnie spodziewanej reakcji sprzedawców (np.:

tłumaczenia się, protestów, pospiesznych deklaracji ustępstw),
znów stał się bardzo sympatycznym rozmówcą. Jesteśmy prze-
konani, że straszenie i branie na krzyk to jeden z najczęstszych
sposobów, przy użyciu, którego wytrawni klienci testują, czy
wykażesz się profesjonalnymi odruchami i czy warto z Tobą w
ogóle dalej rozmawiać.

ODWOŁANIE SI

DO LOJALNO

CI I HONORU HANDLOWEGO

157

Odwołanie si

do lojalno

ci i

honoru handlowego

(Twój

wspólnik ju

mi obiecał)

Jednemu z nas przytrafiła się taka oto historia: Poszedłem na
umówione spotkanie z klientem, żeby ostatecznie ustalić cenę i
podpisać umowę na cykl szkoleń. Wcześniej rozmowy pro-
wadził mój wspólnik, ale musiał wyjechać i był nieosiągalny.
Nie uważałem tego za kłopot, ponieważ w imieniu klienta de-
cyzję miał podjąć człowiek, którego znałem osobiście z wcze-
ś

niejszej współpracy. Byliśmy po imieniu, mieliśmy obaj dobre

wspomnienia z dotychczasowych kontaktów i decydująca
rozmowa zapowiadała się jako przyjemna formalność.

Klient: Wojtku, cieszę się, że cię widzę. Zanim przejdziemy

do omówienia ostatnich szczegółów programu szkolenia,

musimy natychmiast podpisać umowę, bo mój generalny

za chwilę wyjeżdża. Znam wartość usług twojej firmy, więc

nie zamierzam się targować.

Ja: Bardzo mi miło, Jacku, że tak stawiasz sprawę, ale z tego,

co przekazał mi mój wspólnik, ostateczna cena nie została

jeszcze ustalona.

K.: No jak to? Jestem zdumiony. Przecież z Jurkiem

dogadałem już się i w tej sprawie. Umówiliśmy się, po starej

znajomości, na kwotę pięćdziesięciu tysięcy złotych.

Byłem zaskoczony, że Jurek mógł zrobić aż tak duże ustęp-

stwo, właściwie za nic. Nie chciałem jednak podważać jego de-
cyzji i pokazywać klientowi, że w naszej firmie brakuje poro-
zumienia. Zapytałem więc:

— Czy na pewno zawarliście takie porozumienie?

158

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Klient (patrząc mi szczerze i niewinnie w oczy): No, oczywiście.

Znamy się przecież tak długo i nie śmiałbym cię wprowadzać w
błąd. Czy myślisz, że oszukuję?

Po takim stwierdzeniu wyraziłem zgodę, lecz czułem, że

ulegam jakiejś manipulacji. Gdy Jurek wrócił, dowiedziałem
się, że nie było ostatecznych ustaleń cenowych. Padały tylko
pewne propozycje i uzasadnienia. I nigdy już się nie dowiem,
czy klient wierzył w to, co mówił, biorąc życzenia za rzeczywi-
stość, czy też zastosował wyrafinowaną zagrywkę, na którą da-
łem się złapać. Tak czy inaczej, należą mu się słowa uznania za
kunszt kupiecki.

Mogłem przecież poprosić o czas na zastanowienie się w tej

niejasnej dla mnie sytuacji i możliwość kontaktu ze wspólni-
kiem. Nie zrobiłem tego, choć zazwyczaj potrafię przeciwsta-
wić się ze spokojem presji czasu, którą stwarza klient. Ale tym,
co mnie przekonało i pokonało w tej rozmowie — było odwo-
łanie się klienta do mojej lojalności wobec przyjaciela i wspól-
nika. I tak przegrałem tę małą grę.

WYKORZYSTANIE INTERESÓW HANDLOWCA

159

Wykorzystanie interesów handlowca (Nie

mam

adnych zastrze

, ale...)

Pewnego razu znajomy właściciel firmy komputerowej zaprosił nas
na negocjacje. Poczęstował kawą, powiedział kilka komplementów i
z przyjaznym uśmiechem stwierdził:

— Wasza oferta bardzo mi odpowiada, a cena, którą poda

liście, wydaje mi się adekwatna do wysokiej wartości waszej
usługi. Nie mam żadnych zastrzeżeń do warunków proponowanych
przez was w umowie.

Zrobiło nam się bardzo przyjemnie i straciliśmy handlową

czujność. A nasz partner kontynuował swoje przemówienie:

— Pamiętam też, że zależy wam na utrwalaniu umiejętności, które

zdobywają uczestnicy prowadzonych przez was warsztatów, i
interesują przede wszystkim realne efekty treningu. Ja
również bardzo sobie cenię takie podejście.

Kiedy klient zrobił bardzo trafną parafrazę naszych interesów i

ważnych dla nas wartości, ochoczo i z satysfakcją kiwaliśmy
głowami. Kolega prezes, widząc naszą reakcję, dorzucił jeszcze, jako
rzecz niemal oczywistą, „skromną" prośbę:

— Chciałbym więc, abyście w ramach przyjętego przeze mnie

budżetu poprowadzili po zasadniczym 2,5-dniowym warsztacie
króciutkie, kilkugodzinne zajęcia utrwalające wiedzę.

Znowu chętnie kiwnęliśmy głowami i tym sposobem nasz klient

uzyskał dwadzieścia procent upustu, bez targowania się o cenę.
Zyskał go w postaci naszej darmowej pracy. Wzbudził też nasz
szacunek swoją błyskotliwą zagrywką kupiecką.

160

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Fałszywa informacja

(Zostawiony notes)

Pewien znany nam kupiec, szef dużej firmy produkcyjnej, uwiel-
bia wymyślać nowe, interesujące zagrywki. Pewnego razu za-
prosił przedstawicieli firmy, której jest największym odbiorcą.
Miały się odbyć rozmowy na temat bardzo dużego zamówienia.
Po oficjalnych powitaniach rozpoczął typową zagrywką klienta.
Przez piętnaście minut wyliczał oferentom wszystkie ich wady,
niedociągnięcia i obsuwy.

Kiedy zauważył, że handlowcy wyraźnie osłabli, odebrał

„niespodziewany" telefon i powiedział:

— Muszę wyjść na dziesięć minut w bardzo ważnej sprawie.

Serdecznie przepraszam.

Wybiegł w pośpiechu, przypadkiem zostawiając na stole

otwarty notes. Delegacja sprzedawców, nie mogąc się powstrzy-
mać, zajrzała do pozostawionych notatek. Był tam zapis osta-
tecznych możliwych ustępstw, do jakich miał prawo ich klient.
Wpadli w tę pułapkę i w negocjacjach nie śmieli przekroczyć
zapisanych granic. A jak się domyślasz, cała sytuacja była wy-
kreowana i wyreżyserowana.

Przykłady takich gier moglibyśmy mnożyć. Kiedyś może

opiszemy je w kolejnej książce. Budzą w nas szacunek i podziw
dla uczestników gry handlowej — naszych klientów. Przygotuj
się, że i Ty będziesz spotykał je coraz częściej.

CO NAS NAJBARDZIEJ TRAFIA W ZAGRYWKACH KLIENTA?

161

Co nas najbardziej trafia w
zagrywkach klienta?

Wielu handlowców nie zdaje sobie sprawy, że najgroźniejsze i
najskuteczniejsze gry, które stosuje wobec nich klient, wcale nie
muszą być związane z presją lub krytyką. Sprzedawców łatwo
również osłabić i podejść, odwołując się do współczucia, prosząc o
pomoc w szlachetnym i społecznie użytecznym przedsięwzięciu lub
pokazując wspólny, ważny cel.

My np. do dziś pracujemy od czasu do czasu prawie za darmo lub

w ogóle bez zapłaty dla niektórych instytucji budżetowych (oświata,
służba zdrowia) lub organizacji pozarządowych (non-profit).
Myślimy o sobie, że jesteśmy szlachetni, i czerpiemy z tego dużą
satysfakcję. Lecz tak naprawdę to najczęściej ulegamy grze klienta,
pod tytułem: „Sierotka" i „Pomóż w ważnej sprawie". Klienci mówią:

— Nie mamy za dużo pieniędzy. Jesteśmy ubogą firmą, a

pracownikom tak bardzo zależy na szkoleniu. Pomóżcie nam, to taka
ważna sprawa. Przecież wam też zależy, żeby dzieciom było lepiej.

Kilka razy, ulegając tym zagrywkom, poczuliśmy się szcze-

gólnymi jeleniami handlowymi. Podczas prowadzenia kolejnych,
darmowych warsztatów okazywało się, że program jest finansowany
z zasobnych funduszy międzynarodowych, szkolenie odbywa się w
najdroższym, ekskluzywnym ośrodku, zespół, dla którego pracujemy,
kupił sobie właśnie ostatnio sprzęt biurowy o wielkiej wartości, a
przed nami prowadził wykłady człowiek z Zachodu za horrendalną
stawkę. A my, w imię szlachetnej idei, pracowaliśmy za darmo. Sami
sobie na to zasłużyliśmy, przegrywając w grze handlowej.

162

TRUDNE ZAGRYWKI KLIENTA

Ponieważ jednak większość trudnych gier klienta, o których

opowiadają nam uczestnicy naszych warsztatów, dotyczy presji
i krytyki — podajemy zestaw uniwersalnych narzędzi, przydat-
nych przy wymyślaniu i stosowaniu kontrtaktyk handlowca.

Zachowania asertywne.

Sposoby radzenia sobie

z typowymi grami klienta

andlowanie to Twój zawód. Jest dla Ciebie oczywiste,
ż

e nie pójdziesz do swojego klienta w podkoszulku i

adidasach. Doceniasz znaczenie znajomości towaru,

reklamy itp. Prawdziwy profesjonalista powinien również
ś

wiadomie używać „narzędzi" z zakresu negocjacji i praktycznej

psychologii. W debiutach są to: odzwierciedlanie, budowanie
dobrego kontaktu, trudne pytania, rozpoznawanie i parafra-
zowanie interesów partnera, odnoszenie się do jego programów.
W drugiej fazie, którą nazywamy „grą środkową", mierzymy się
z trudnymi grami naszych partnerów handlowych. Miarą
profesjonalizmu handlowca jest to, że na skutek takich działań
klientów nie stanie się on ani uległy, ani agresywny.

Sprzedawca, który przestraszy się nacisków klienta lub ule-

gnie jego prośbom, zacznie szkodzić interesom swoim i firmy,
którą reprezentuje. Natomiast ten, który stanie się agresywny
(np. na skutek bolesnej krytyki klienta), także przegra, gdyż
zwiększy ryzyko zerwania rozmów i da klientowi okazję do
roszczeń z powodu niewłaściwej obsługi. Znamy wielu kupców,
którzy prowokują sprzedawców do agresywnych zachowań, a
potem żądają od ich przełożonych rekompensaty i zazwyczaj ją
uzyskują.

166

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Człowiek, którego uda się przestraszyć lub rozzłościć, pod

wpływem emocji staje się mało elastyczny, nie korzysta w pełni
ze swoich możliwości intelektualnych, więc łatwo nim ma-
nipulować.

Handlowanie to gra. Nie możesz traktować jej zbyt osobi-

cie, bo staniesz się wtedy uległy lub agresywny i doprowadzisz

do negatywnej transakcji psychologicznej z klientem. Między
agresją a uległością jest miejsce na łagodną stanowczość.
Psychologia określa to jako zachowania asertywne, którymi
stanowczo, konsekwentnie bronimy swoich praw i interesów,
ale z szacunkiem i uwagą traktujemy naszego partnera, nawet
jeśli próbuje nami manipulować.

Jest dla nas oczywiste, dlaczego polscy handlowcy nie mają

wpojonych tych zachowań. Po prostu dlatego, że przez kilka-
dziesiąt lat mieli do czynienia z uległymi klientami i dominu-
jącymi, agresywnymi sprzedawcami.

Chcemy zaproponować kilka technik, które pozwolą Ci

zachować się asertywnie w kontakcie z trudnym klientem.

STAWIANIE GRANIC KLIENTOWI

167

Stawianie granic klientowi

Handlowanie to gra. Każda gra ma swoje reguły, których nie
wolno łamać. Kiedy grasz w pokera i zorientujesz się, że Twój
partner oszukuje (na przykład podmienia karty) — to zapewne
przerwiesz grę i będziesz protestował. Uważamy, że handlowiec
też powinien ustalić te nieprzekraczalne dla klienta granice.
Oznacza to, że nawet kosztem utraty kontraktu nie godzi się na
pewne zachowania.

Nasi podwładni wiedzą, że bardziej opłaca się nam stracić

jakiegoś klienta, niż pozwolić mu obrażać firmę lub jej pra-
cowników. Kiedy klient narusza ich osobistą godność albo
dobre imię firmy, mówiąc np.: „Nie będę rozmawiał z gów-
niarzami. Jesteście złodziejską firmą" — handlowcy mają
prawo (a wręcz obowiązek) protestować. Wymagamy jednak,
ż

eby robili to w asertywny sposób. To znaczy, że mają bronić

swoich praw, ale nie oceniać klienta ani go nie atakować. Nie
zgadzamy się także, żeby obrażali się na swoich klientów.

Często można zaobserwować, jak w tak zwanym słusznym

gniewie osoba z obsługi wykrzykuje oceny i dobre rady pod
adresem „niegrzecznego" klienta:

— Pan nie umie się kulturalnie zachować. Co pan sobie

wyobraża? Gdzie się pan nauczył takich manier? Niech pan się
uspokoi!

Jest to jeden z najszybszych sposobów rozkręcania destruk-

cyjnego, bezsensownego konfliktu. Rzadko kiedy klient będzie
słuchał spokojnie takich pouczeń. Jeśli do któregoś z nas
sprzedawca powie: „Niech się pan nie denerwuje!", najczęściej
odpowiadamy:

— Proszę mi nie mówić, jak mam się czuć i co mam robić,

bo to moja prywatna sprawa.

168

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Część handlowców, bojąc się takich konfliktów, udaje, że nic się

nie stało, kiedy klient ich rani, a nawet narusza ich godność.

Pewien handlowiec (były zapaśnik) opowiadał nam, że gdy został

przedstawicielem prestiżowej firmy, jeden z jego ważnych klientów
przywitał go słowami:

— Cześć, skurwysynku.

Kiedy to usłyszał, poczuł się obrażony i wściekły, lecz udał, że nic

się nie stało — robiąc dobrą minę do złej gry. Bał się utraty klienta i
spadku sprzedaży. Od tej pory, podczas każdej wizyty w tej hurtowni,
witany był w taki sam sposób:

„Cześć, skurwysynku".

Kumulowała się w nim złość, ale nadal nie dawał jej wyrazu.

Któregoś dnia już nie wytrzymał. Pomyślał sobie: „Mogą mnie nawet
wyrzucić z roboty, ale tym razem już mu nie daruję". Złapał
kierownika za klapy, podniósł do góry i powiedział:

— Jeszcze raz tak się do mnie odezwiesz, to cię tak pierdol

nę, że się nie pozbierasz.

Użył jeszcze kilku mocnych określeń, których nie odważymy się

zacytować. Dziwnym trafem ta historia skończyła się szczęśliwie dla
naszego handlowca, ponieważ kierownik odrzekł pojednawczym
tonem:

— Czemu się, kolego, denerwujesz? Ja tak mówię do

wszystkich.

Ale już więcej nie odezwał się obraźliwie do naszego znajomego i

nie przerwał też kontaktów handlowych.

My jednak sądzimy, że taki atak na klienta jest niedopuszczalny. Z

naruszeniem granic przez klientów (np.: klepaniem po ramieniu,
molestowaniem seksualnym, obraźliwymi epitetami) — można sobie
skutecznie poradzić w inny sposób.

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

169

Asertywne stawianie granic

Ideą tej techniki jest stopniowanie reakcji na nieakceptowane
zachowanie klienta. Składa się ona z czterech kroków: •' informacja
zwrotna i prośba, " wyznaczenie granicy: „Nie życzę sobie",

zapowiedź sankcji, *

wykonanie sankcji.

Informacja zwrotna i prośba

Wielu ludzi narusza granice handlowca, nie zdając sobie z

tego sprawy. Podnoszą głos, przerywają rozmówcy, używają
epitetów. Mówią np.:

—Jesteście złodzieje, to jest jakaś bandycka firma!

Zdarza im się także spoufalać, poklepywać sprzedawcę po

ramieniu, nadmiernie skracać dystans fizyczny, używać pro-
tekcjonalnych określeń:

— Młody człowieku, synu, koteczku, laluniu.

Jeżeli takie zachowanie Cię denerwuje i wprawia w zakło-

potanie, to, nim zaleją Cię emocje, warto zasygnalizować o
swoim dyskomforcie. Nasz handlowiec-zapaśnik mógłby
zareagować już podczas pierwszego spotkania:

— Panie kierowniku, kiedy mówi pan do mnie per

„skurwysynku", złości mnie to i deprymuje. Proszę, niech pan
tego
nie robi.

Ważne jest, aby zostało to powiedziane w tonie prośby, a nie

pretensji czy roszczenia. Zawsze nas zaskakiwało, jak wielu ludzi
po takim sygnale, wypowiedzianym w łagodny sposób,
przeprasza i przestaje naruszać nasze granice.

Zdajemy sobie sprawę, że dla handlowców takie zwrócenie

uwagi klientowi jest trudniejsze niż w osobistych relacjach.

; 70

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Sprzedawcy boją się utraty kontraktu, pogorszenia stosunków z
klientem i pretensji ze strony szefa. Tę trudną informację
zwrotną można złagodzić, wyrażając swoje intencje i obawy:

— Zależy mi na dobrych kontaktach z panem. Jest pan dla

mnie ważnym klientem. Nie chciałbym pana urazić, ale proszę
mnie nie poklepywać i nie mówić: „młody człowieku", bo
to mnie deprymuje i nie jestem w stanie sensownie prowadzić
tej rozmowy.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że informacja zwrotna to, w

odróżnieniu od pouczania, mówienie nie o zachowaniach
partnera, ale o swoich odczuciach w związku z tymi konkret-
nymi zachowaniami. Nie dziw się więc wybuchowi złości
klienta, kiedy nawet bez złych intencji powiesz mu:

— Niech się pan nie denerwuje. Lepiej trzymajmy ręce przy

sobie.

Pamiętaj, masz prawo bronić swojego poczucia godności, ale

nikt nie dał Ci prawa do oceniania i pouczania innych. To zraża
bardzo wielu ludzi.

Zatrzymanie dla siebie negatywnych informacji zwrotnych

grozi poważnymi konsekwencjami. W handlowcu narastają ne-
gatywne emocje: rozdrażnienie, przechodzące z czasem w złość
i wściekłość na klienta. Pojawia się też lęk przed kolejnymi wi-
zytami handlowymi. Sprzedawca zaczyna być negatywnie na-
stawiony do klienta, a co za tym idzie — nie może zawrzeć z
nim pozytywnej transakcji.

Wyobraźnia, żerując na tych emocjach, przypisuje partne-

rowi coraz gorsze intencje. W efekcie prowadzi to do zerwania
kontaktu z klientem bądź wybuchu niekontrolowanej wście-
kłości, tak jak stało się to z naszym zapaśnikiem.

W skondensowanej postaci negatywny efekt powstrzymy-

wania własnej reakcji na przekraczanie granic obrazuje historia,
która przydarzyła się jednemu z nas wiele lat temu.

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

Jako młody człowiek, trenujący zresztą sporty walki, wybra-

łem się do kina z dziewczyną, która bardzo mi się podobała.
Sala była pełna ludzi. Kiedy zgasły światła i rozpoczął się seans,
ktoś za nami otworzył torebka z chrupkami i zaczął je głośno
jeść, szeleszcząc i mlaszcząc. Siedzenie akcji filmu stało się
mocno utrudnione, a moja partnerka dawała mi wyraźne
sygnały, że jest niezadowolona z tego, co się dzieje.

Obawiałem się zwrócić uwagę głośnemu konsumentowi, bo

nie chciałem się ośmieszyć ewentualną nieudaną interwencją.
Jednocześnie narastała we mnie złość, więc moja wyobraźnia
zaczęła pracować. Podpowiadała mi, że siedzi za mną wielki
bamber, który z premedytacją próbuje mnie sprowokować.

Kiedy ta wizja dostatecznie już mnie rozjuszyła i zalała mnie

wściekłość — zerwałem się i z ciężkimi wyzwiskami rzuciłem
się w ciemność do walki wręcz. Siedział tam drobny, skromny
mężczyzna, który na widok rozwścieczonego człowieka,
próbującego go dusić i wykrzykującego obelżywe wyrazy,
przeraził się i krzyknął tylko: O, Jezu!

Pewnie po dziś dzień wspomina wariata, który bez żadnego

powodu napadł go w kinie. Ja natomiast byłem zawstydzony
atakiem swojej bezsensownej wściekłości. Wystarczyło bowiem,
gdybym się na samym początku odwrócił i powiedział:

— Kiedy tak głośno pan je, to ja nie mogę spokojnie oglądać

filmu. Proszę, niech pan tego nie robi.

Na pewno przestałby mi przeszkadzać, chociażby z racji różnic

w możliwościach fizycznych, widocznych gołym okiem.

Wyznaczenie granicy

Naszym zdaniem jest to najważniejsza i jednocześnie naj-

trudniejsza umiejętność w proponowanej przez nas technice.
Kiedy klient nie reaguje na naszą informację zwrotną i prośbę,
możemy pogodzić się z jego zachowaniem (ponosząc koszty we-
wnętrznego dyskomfortu) lub wyznaczyć mu wyraźną granicę.

172

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Gdyby kierownik sklepu w dalszym ciągu zwracał się do

naszego handlowca-zapaśnika per „skurwysynku", postawie-
niem granicy byłoby powiedzenie:

— Nie życzę sobie, żeby mówił pan do mnie „skurwysynku".

Zdanie to musi być powiedziane dobitnie, stanowczym to-

nem, z akcentem na „nie życzę sobie". Jego siłę warto wzmoc-
nić spojrzeniem w oczy i gestem, który wyznacza dystans, np.
wyciągnięciem uniesionej dłoni. Moc takiego przekazu jest
niezwykła. śaden opis nie odda tej energii. Można jej do-
ś

wiadczyć tylko w praktyce.

Nim użyjesz tego sposobu na kliencie, wypróbuj go w bez-

pieczniejszej sytuacji. Każdy człowiek spotyka wiele osób, które
naruszają jego granice. Podnoszą głos lub pouczają: urzędnicy,
ekspedientki, dozorcy, taksówkarze... Wytyczając im granice,
załatwiasz dwie rzeczy. Uczysz się ważnej dla handlowca
techniki, a jednocześnie jako klient wymuszasz lepszą obsługę.

Ludziom, którzy często naruszają granice innych, bardzo

służy, kiedy ktoś im o nich przypomni. Wielu handlowców
sądzi, że powiedzenie do klienta: „Nie życzę sobie" to koniec
współpracy. Najczęściej tak nie jest. Partner handlowy, który
umie postawić granice, zyskuje szacunek i respekt. Klienci nie
będą Cię szanować, jeżeli przekonają się, że pozwolisz im na
każdy numer, byleby tylko podpisać kontrakt.

Pewnego razu przyszedł do nas po pomoc Key Account

bardzo znanej firmy. Jego najważniejszy klient doprowadzał go
do furii i robił z nim, co chciał przy pomocy prostego zabiegu.
Już na pierwszym spotkaniu zaproponował mu przejście na
„ty", co bardzo ucieszyło naszego handlowca. Miał nadzieję, że
będzie to podstawą do świetnej, bezkonfliktowej współpracy.
Chodził dumny i przechwalał się, że udało mu się tak szybko
zaprzyjaźnić z najważniejszym partnerem handlowym. Nie
wiedział, że wpadł w zastawioną pułapkę. Już na drugim
spotkaniu klient objął go protekcjonalnie ramieniem i
powiedział:

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

173

— Rysiu, nie pierdol. Mój sklep to nie kondom, nie roz-

ciągnie się. Gdzie ja ci wstawię ten cały chłam?

Nasz znajomy to człowiek bardzo ambitny. Dumny był także

z pracy w powszechnie znanej firmie. Potwornie więc urażały go
lekceważące i wulgarne słowa klienta oraz gesty spoufalania.
Bojąc się go utracić, nie śmiał jednak wyrazić swoich uczuć. W
konsekwencji zaczął bać się wizyt handlowych, czuł rosnącą
niechęć do klienta i zaczął nawet myśleć o zmianie zawodu.
Szukając odpowiedzi na tę grę kupiecką, przygotowaliśmy
handlowca do postawienia granicy. Długo walczył ze sobą,
obawiając się, że będzie to koniec współpracy z największym
odbiorcą jego towaru i że szefowie w firmie rozliczą go za to.
Wreszcie uznał, że woli stracić pracę, niż przeżywać katusze
urażonej godności. Kiedy klient po raz kolejny poklepał go po
ramieniu i rozpoczął zdanie od: „Nie pierdol, Rysiu" —
handlowiec odsunął się od niego i, patrząc mu w oczy, po-
wiedział drżącym z napięcia głosem:

— Wiesiu, bardzo mi zależy na naszej współpracy. Ale pro-

szę cię, nie klep mnie i nie mów do mnie „nie pierdol", bo
mnie to złości, deprymuje i czuję się lekceważony.

Zauważył, że po tych słowach klient zawahał się, lecz mimo

to zagrał jeszcze raz w ten sam sposób:

— Rysiu, nie pierdol! Co się zrobiłeś taki wrażliwy?
Handlowiec zrobił pół kroku w stronę kupca i, patrząc mu

w oczy, z naciskiem powiedział:

— Nie życzę sobie, żebyś mówił do mnie „nie pierdol".
W efekcie tej wymiany zdań obaj panowie zaczęli traktować

się bardziej formalnie, a handlowiec zauważył, że klient unika
jego wzroku i dąży do szybkiego zakończenia spotkania. Spo-
dziewał się najgorszego: telefonu do firmy, skargi do szefa i
związanych z tym konsekwencji. Nic takiego się nie stało. Po
dwóch dniach zadzwonił telefon od wiadomej osoby, która
grzecznie i z atencją powiedziała:

174

ZACHOWANIA ASERTYWNE

— Rysiek, jeśli możesz, wpadnij do mnie jutro. Chciałem

przedyskutować twoją propozycję wyeksponowania towaru
w sklepie.

Ku swojemu zdumieniu bohater opisanej historii już nigdy więcej

nie poczuł się lekceważony przez swojego klienta, a ich współpraca
zaczęła się układać znacznie lepiej.

W ciągu wielu lat naszej pracy przygotowywaliśmy ludzi do

wyznaczenia granicy różnym agresorom: rodzicom, nauczycielom,
szefom, klientom. Jesteśmy teraz pewni, że prawie zawsze takie
zdarzenie służy obu stronom. Jedni wyzwalają się z roli dziecka,
petenta. Nabierają wiary we własne siły i dorośleją. Drudzy uczą się
szanować granice i potrzeby innych ludzi. Spotkali bowiem na swojej
drodze kogoś, kto, wymuszając na nich partnerską relację, staje się
ważny i atrakcyjny.

Ostrzegamy, że wyznaczenie granic nie działa na pijanych.

Próbowaliśmy i ponieśliśmy całkowitą klęskę.

Zapowiedź sankcji

Istnieją ludzie, którzy, mimo wyraźnie wyznaczonej granicy,

próbują ją dalej naruszać. Kiedy się z tym spotkasz, zastanów się,
jakie sankcje masz do dyspozycji. Muszą być one wykonalne i
chociaż trochę dolegliwe dla namolnego agresora.

Handlowcy często nas pytają:

— A co ja takiego mogę zrobić swojemu klientowi?
Możesz. Jedna z uczestniczek naszych warsztatów, którą

klient głaskał czule po kolanach, postawiła granicę:

— Nie życzę sobie, żeby pan mnie dotykał.

Kiedy i to nie poskutkowało, zapowiedziała sankcję:

— Jeżeli jeszcze raz pan mnie dotknie, zacznę obsługiwać

pana standardowo, a nie wyjątkowo, tak jak dotychczas.

Wyobraź sobie, że zadziałało. Klientowi przecież też zależy na

specjalnej obsłudze z Twojej strony, na opinii, jaką wygła-

ASERTYWNE STAWIANIE GRANIC

175

szasz o jego firmie. Przeczuwa, że role mogą się kiedyś zmienić i
to on będzie potrzebował Twojego zrozumienia i pomocy.
Możesz więc te jego potrzeby wykorzystać, formułując sankcje.

Kiedy, mimo Twoich próśb i ostrzeżeń, klient nadal np.

krzyczy na Ciebie, możesz zapowiedzieć:

— Jeśli jeszcze raz podniesie pan na mnie głos, zapewniam,

e przestanę pana bronić u szefa, gdy zawali pan terminy

płatności, i nie będę walczyć o częste promocje w pana sklepie.

Wykonanie sankcji

Jeżeli zapowiedziałeś sankcję, a klient nadal narusza Twoje

granice, nadchodzi czas wykonania sankcji. Kiedy nie czujesz
się na siłach, aby wykonać sankcję — nie zapowiadaj jej, bo
wówczas agresor uwierzy, że może bezkarnie robić to, co jest
dla niego wygodne. Przestanie Cię traktować poważnie. W świe-
cie biznesu i gry handlowej konieczność użycia sankcji zdarza
się niezwykle rzadko i dotyczy wyjątkowych oszołomów.

Na koniec chcemy przypomnieć Ci algorytm techniki

stawiania granic, na przykładzie klienta, który w pewnym
banku wrzeszczał i ubliżał obsłudze:

K.: Wy wszyscy tu jesteście dziwki, złodzieje, czerwone
pająki! Znowu źle naliczyliście mi procenty, barany! H.:
Proszę pana, rozumiem, że jest pan zdenerwowany. Chętnie
zajmę się pana problemem, ale proszę na mnie nie krzyczeć i
nie używać obraźliwych epitetów, bo mnie to uraża i nie
jestem w stanie dobrze pana obsłużyć.

(Prośba i informacja

zwrotna)

K.: Jak na was, złodzieje, nie wrzeszczeć, kiedy już drugi raz
próbujecie mnie okraść!

176

ZACHOWANIA ASERTYWNE

H.: Nie życzę sobie, żeby pan na mnie podnosił głos

i mówił do mnie „złodzieju".

(Wyznaczenie granicy)

K.: Będę krzyczał, bo tylko w ten sposób można coś

z wami załatwić! Tylko to na was działa!

H.: Proszę pana, jeżeli jeszcze raz podniesie pan na mnie

głos, wezwę strażnika, żeby wyprowadził pana z banku,

i nie załatwi pan dzisiaj ważnej dla siebie sprawy.

(Zapowiedź sankcji)

W tym momencie klient „wymiękł", ale gdyby wrzeszczał

dalej, bankowcowi pozostałby ostatni krok, czyli wykonanie
zapowiedzianej sankcji.

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWI

KLIENTOWI

111

Kiedy musisz lub chcesz odmówi

klientowi (Zdarta płyta handlowca)

Handlowcy boją się odmawiać klientom. Wydaje im się, że stracą
kontrakt, zrażą partnera handlowego, a przez to podpadną swoim
szefom. Mając takie czarne myśli, unikają słowa NIE i zazwyczaj
kręcą, starając się odmawiać nie wprost.

Na naszych warsztatach większość handlowców w symulowanych

sytuacjach (a także w realnym kontakcie z klientem) odmawia, nie
używając słowa NIE.

Taki niewyraźny przekaz zazwyczaj powoduje, że klient zwiększa

nacisk i łudzi się, iż jego życzenie da się spełnić. W efekcie
handlowiec ulega, narażając na szwank interesy swoje bądź swojej
firmy, lub zaczyna się denerwować i nieświadomie staje się
agresywny.

Nietrudno sobie wyobrazić rozczarowanie klienta i poczucie

straconego czasu, kiedy wreszcie dowiaduje się, że czegoś po prostu
nie da się załatwić, tylko handlowiec obawiał się powiedzieć mu o
tym wcześniej.

Nasza znajoma, która sprzedawała powierzchnie reklamowe, na

początku swojej pracy wikłała się w absurdalne sytuacje, nie umiejąc
odmawiać. Pewnego razu obiecała klientowi usługę niezgodną z
zasadami firmy i niemożliwą do wykonania przez redakcję.
Tłumaczyła to sobie koniecznością zachowania dobrych stosunków z
ważnym klientem, utrzymania kontaktu i zdobycia prowizji. W
efekcie straciła dużą część prowizji, sympatię klienta, naraziła się
szefom i redakcji. A odkręcając całą sprawę, zmarnowała dużo czasu i
straciła entuzjazm handlowy. Paradoksalną konsekwencją tego
wydarzenia okazała się jej niechęć do klienta, który „przysporzył tyle
kłopotów".

Często widzimy, jak pod wpływem presji klienta handlowcy

wyczyniają różne głupstwa:

178

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Klient: Podejmę z wami współpracę, ale pod warunkiem,

e będziecie dostarczać towar nie później niż w ciągu 24

godzin od złożenia zamówienia.

Handlowiec: Proszę pana, zasadniczo mamy 48 godzin.

Zobaczę, co się da zrobić, a teraz podpiszmy umowę.

(Brak wyraźnej odmowy, próba wciśnięcia klientowi produktu

bez rozpoznania i uwzględnienia jego ważnych potrzeb)

K.: Niech mnie pan tutaj nie zwodzi. Bez gwarancji

dwudziestoczterogodzinnej dostawy nie będę z wami

handlował.

H.: Ależ proszę pana, nikt na rynku nie oferuje takich

warunków. To są nierealistyczne oczekiwania.

(Pouczanie i ocenianie klienta z programem JA — samobójstwo!)

K.: Proszę pana, niech pan nie zmyśla, bo ja mam oferty

waszej konkurencji.

H.: To niemożliwe. Nikt nie może zagwarantować panu

takich warunków. Dał się pan podpuścić. Co panu zależy?

Niech pan weźmie trochę mojego towaru na próbę.

Zobaczy pan, jaki to będzie świetny interes. A żeby pana

zachęcić, daję panu od razu trzy procent rabatu.

(Bezsensowna dyskusja z klientem, presja, brak pytań, ustępstwo za nic

— niezgodne z zasadami targowania się)

Lęk przed odmową i brak podstawowych odruchów han-

dlowych może także wzbudzić agresję sprzedawców wobec
klienta. Najczęściej nie zdają sobie oni sprawy, że podnoszą
głos i obrażają rozmówcę, gdyż czują się naciskani i nie wiedzą,
jak spokojnie odmówić. Mimo że ich intencją jest zjednanie
klienta, przechodzą do nieświadomego ataku.

Skrajną sytuację tego typu przeżyliśmy jako klienci, wynaj-

mując pewien ośrodek na nasze zajęcia. Ponieważ zachęciliśmy
wcześniej kilka firm do zorganizowania szkoleń w tym miejscu,
postanowiliśmy wynegocjować jakąś bonifikatę. Na tydzień
przed kolejnymi warsztatami umówiliśmy się na

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWI

KLIENTOWI

179

osobistą rozmowę z dyrektorem administracyjnym. I tu się zaczęło.
Na początek pan dyrektor kazał nam czekać pół godziny. A w
odpowiedzi na naszą prośbę o rabat (chyba naturalną w kontaktach
handlowych),

zareagował

kilkuminutowym

przemówieniem,

wygłoszonym podniesionym tonem i pełnym obraźliwych dla nas
zdań:

— Uczciwi ludzie nie stawiają takich żądań w tak krótkim czasie

przed realizacją kontraktu. Ja wam zaufałem, nie podpisując umowy,
a wy mnie stawiacie pod ścianą. Nie jestem instytucją charytatywną!

Przez dłuższy czas nasz rozmówca nie pozwalał nam dojść do

głosu, krzycząc: „Proszę mi nie przerywać!"

Mieliśmy świadomość, że przypisuje nam złe intencje: pazerność,

bezwzględność, zimne wyrachowanie itp. Jednocześnie boi się utraty
kontraktu i odpowiedzialności przed szefami. My naprawdę jednak
nie chcieliśmy stawiać go w trudnej sytuacji, chociaż jako klienci
dawaliśmy sobie prawo do negocjowania korzystniejszych warunków
współpracy. Byliśmy zdecydowani przeprowadzić zajęcia w tym
ośrodku, niezależnie od wyników rozmowy. Chcieliśmy tylko
jakiegoś gestu (niekoniecznie finansowego), świadczącego o tym, że
zostaliśmy docenieni.

W wyniku gwałtownych i bardzo nieprzyjemnych negocjacji

uzyskaliśmy upust cenowy (sale za darmo). Czuliśmy się jednak
fatalnie potraktowani jako klienci, więc postanowiliśmy nie
prowadzić więcej szkoleń w tym ośrodku i zniechęcamy do niego
naszych kontrahentów. A przecież wystarczyłoby, żeby dyrektor nam
wyraźnie i spokojnie odmówił, przedstawiając swoje powody, oraz
uczynił jakiś gest, świadczący o tym, że nas docenienia i jest gotów
potraktować wyjątkowo. Nasza rozmowa skończyłaby się wtedy bez
ż

adnych negatywnych konsekwencji.

180

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Podstawowym narzędziem, które proponujemy przy od-

mowie handlowej, jest „zdarta płyta". Wprowadzona do re-
pertuaru zachowań handlowca, chroni przed destrukcyjnymi
emocjami.

Składa się ona z następujących elementów:
odsłonięcie swoich intencji i docenienie klienta
(bufor pierwszy), ■' kilkakrotne parafrazowanie
wypowiedzi klienta, połączone z wyraźną odmową
(„Ja rozumiem..., ale nie zrobię tego, ponieważ..."),

rozpoznanie najważniejszego interesu klienta i propozycja
współpracy („Dlaczego panu na tym zależy? Jak inaczej
mogę zaspokoić pana potrzeby?").

Dyrektor, wynajmujący nam ośrodek, mógł zachować się

asertywnie, używając „zdartej płyty", i wtedy rozmowa
przebiegłaby w zupełnie inny sposób:

My (klienci): Proszę pana, ponieważ dzięki nam wiele firm
przeprowadziło w tym ośrodku szkolenia, oczekujemy
satysfakcji w postaci dwudziestu procent rabatu od kosztów
pobytu naszych grup szkoleniowych. Dyrektor
(sprzedawca): Panowie, naprawdę jestem wdzięczny za
przysporzenie mojej firmie nowych klientów. Doceniam to,
więc tym bardziej trudno mi odmówić. Rabatu panom nie
dam, ponieważ rada nadzorcza ustaliła sztywne ceny i ja
oberwałbym od nich, gdybym zgodził się na panów prośbę.
My: Ale chyba rozumie pan, że inne ośrodki oferują znaczne
bonifikaty w przypadku stałej współpracy. Dlatego
stanowczo nalegamy na zniżkę.

(Gra „inni dają lepiej")

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWI

KLIENTOWI

181

Dyr.: Ja rozumiem, że inne ośrodki udzielają zniżki

stałym kontrahentom. Jeszcze raz podkreślam, że cenię

sobie naszą współpracę, ale rabatu panom nie dam,

bo przełożeni wyciągnęliby w stosunku do mnie surowe

konsekwencje po takiej decyzji.

(Parafraza, docenienie klienta, asertywna odmowa)

My: No jak to? Ma pan chyba jakąś władzę i jako

dyrektor może pan samodzielnie podejmować

decyzje lub wpłynąć na radę nadzorczą w tej sprawie.

(„ Branie pod włos ")

Dyr.: Bardzo mi przyjemnie, że doceniają panowie

moje możliwości wpływania na radę w sprawie

bonifikaty. Niemniej ja panom upustu nie dam,

ponieważ wyciągnięto by w stosunku do mnie

konsekwencje.

My: W tej sytuacji będziemy musieli się chyba

zastanowić nad sensem dalszej współpracy z pana

ośrodkiem. Nie jest pan elastyczny i nie chce wyjść

nam naprzeciw.

(Dwie gry: „straszenie utratą kontraktu" i „atak osobisty")

Dyr.: Jest mi przykro, że uważają mnie panowie za

osobę mało elastyczną. Zapewniam, że zależy mi

bardzo na dalszej współpracy. Chcę panom wyjść

naprzeciw i zrobię wiele, aby dać satysfakcję, która

leży w zasięgu moich możliwości. Rabat nie wchodzi

w grę, bo ci z góry urwą mi głowę. Rozumiem jednak,

e przede wszystkim zależy panom na docenieniu

starań, które przysporzyły nam klientów?

(Podtrzymanie odmowy i parafraza głównego interesu klienta)

My: Tak. O to właśnie chodzi.

Dyr.: W takim razie, jak inaczej, poza rabatem, mogę

dać panom satysfakcję w tej sprawie?

(Propozycja kompromisu na poziomie interesów)

182

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Pewnie zorientowałeś się, że „zdarta płyta", której używał

dyrektor, polega na parafrazowaniu ważnych kwestii klienta,
odsłanianiu własnych intencji i powtarzaniu wyraźnej odmowy
(musi paść zdanie: „Nie zrobię tego"), z podaniem praw-
dziwego uzasadnienia. W handlowaniu niezbędna jest także na
koniec propozycja współpracy, uwzględniająca ważne potrzeby
klienta.

Tak długo, jak utrzymujesz kontakt wzrokowy z klientem i

parafrazujesz jego wypowiedzi, masz gwarancję, że nie ule-
gniesz destrukcyjnym emocjom. Nie będziesz krzyczał, oceniał
klienta ani przypisywał mu złych intencji. Przypomnij sobie
ostatnią awanturę z kimś dla Ciebie ważnym. Na pewno nie
wytrzymałeś kontaktu wzrokowego, przypisywałeś drugiej
stronie złe intencje, a zwłaszcza nie robiłeś parafraz, które
pomogłyby Ci zrozumieć partnera. Podobnie dziecko w na-
padzie histerycznej złości zamyka oczy, przewraca się na plecy
i wrzeszczy (zrywa kontakt z rzeczywistością). Nie byłoby w
stanie tego zrobić, stojąc i patrząc w oczy.

Największą zaletą „zdartej płyty" jest to, że chroni ona przed

pochopnymi i destrukcyjnymi reakcjami, które wynikają z lęku i
złości na klienta. W życiu „zdarta płyta" służy obronie własnych
praw przed presją partnera. Piszemy o tym w naszej książce
Docenić konflikt, wykorzystując tekst Manuela J. Smitha When I
Say No, IFeel Guilty.

W kontaktach handlowych musieliśmy tę technikę zmody-

fikować. Głównym zadaniem sprzedawcy jest dawanie klien-
towi maksimum satysfakcji, a nie tylko obrona własnych praw i
interesów. Dlatego, używając „zdartej płyty", należy łagodzić
swoją odmowę na trzy sposoby:

« Odsłonięcie własnych obaw i interesów: „Jest mi trudno

panu odmówić. Nie chciałbym, żeby poczuł się pan
rozczarowany i zawiedziony. Zależy mi na realizacji
kontraktu i utrzymaniu dobrych stosunków".

KIEDY MUSISZ LUB CHCESZ ODMÓWI

KLIENTOWI

183

Dopieszczenie i docenienie klienta: „Jest pan dla nas
ważnym klientem. Szczególnie zależy nam na współpracy z
panem".

Propozycja współpracy na innych warunkach: „W jaki
inny sposób mogę pana usatysfakcjonować i zaspokoić
pana potrzeby?"

Według nas, ta ostatnia umiejętność jest najważniejsza. Klient

wywiera na nas nacisk i domaga się ustępstw, formułując swoje
stanowiska:

„Oczekuję od pana wyższego rabatu." „Chcę
dłuższych terminów płatności." „Zorganizujcie
mi ekstra promocję." „Załatwcie mi lepsze
wyposażenie sklepu."

Bardzo zraża go i denerwuje, kiedy sprzedawca zachowuje

się jak formalistyczny urzędas, mówiąc tylko: „Nie ma, nie
mogę, nie da rady".

Handlowiec musi zrozumieć powody, dla których klient

naciska na ustępstwa. Powinien zapytać: „Dlaczego panu na
tym tak bardzo zależy?", a następnie sparafrazować najważ-
niejsze interesy klienta. Rozumiejąc je, może odwrócić uwagę
klienta od wyjściowego stanowiska i wspólnie z nim poszukać
innych sposobów zaspokojenia jego potrzeb:

„W jaki inny sposób mogę dać panu satysfakcję?" „Rabatu
panu nie udzielę, bo nie mam takich uprawnień. Ale czy
mogę w jakiś inny sposób docenić pana wkład w naszą
dotychczasową współpracę?" „Jak inaczej mogę dać panu
poczucie, że jest pan naszym szczególnie ważnym klientem?"

184

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Częstym błędem handlowców jest to, że, widząc nową możliwość

zaspokojenia potrzeb klienta, zbyt pochopnie proponują:

„A może zamiast rabatu zorganizujemy panu promocję lub
szkolenie personelu?"

„Aby wyrazić nasze uznanie i docenić pańskie zasługi,
zapraszam na kolację."

Klient rzadko docenia taki gest, a nasza propozycja często staje się

punktem wyjścia do dalszych roszczeń:

— Proszę pana, to dla mnie za mało. Oczekuję poważniej

szej oferty.

Wielokrotnie sprawdzaliśmy, że najlepiej jest, kiedy klient sam

wymyśli nowy sposób dania mu satysfakcji. Bierze wtedy
współodpowiedzialność za przyjęte rozwiązania i na pewno nie
będzie podważał sensowności własnego pomysłu. Niezależnie od
tego, kto wymyśli nowe rozwiązanie, handlowiec, godząc się na nie,
powinien postępować zgodnie z zasadami targowania — ustępować z
wysiłkiem, podkreślając wyjątkowość tego, co ma do zaoferowania, i
żą

dać czegoś w zamian. Więcej na ten temat piszemy w rozdziale

„Końcówki'.

W opisywanej przez nas sytuacji dyrektor ośrodka mógł dać nam

wiele satysfakcji, kończąc rozmowę w taki sposób:

— Doceniam to, że przysporzyliście naszemu ośrodkowi

licznych klientów. Podziwiam także prezentowane tu przez
panów umiejętności negocjacyjne. Specjalnie dla was mogę
spróbować, choć jest to bardzo trudne, zawalczyć z radą, aby
nie płacili panowie za sale wykładowe. Jednak w zamian za to
proszę o punktualne przychodzenie na kolację i nieprzeciąganie zajęć.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYK

KLIENTA

185

Asertywne, profesjonalne reakcje
na krytyk

klienta

Jak już wspomnieliśmy, krytyka jest nieuniknionym ele-

mentem gry, jaką toczą klienci z handlowcem. Jednocześnie jest
ona wielkim zagrożeniem, ponieważ odbiera mu entuzjazm do
pracy. Dlatego każdy sprzedawca powinien trenować
umiejętności radzenia sobie z krytyką. Chcemy Ci zapro-
ponować kilka prostych i sprawdzonych sposobów, które są
pomocne w tym treningu.

Potraktuj krytykę jako grę.

Wielu handlowcom trudno zastosować się do tej reguły.

Krytyka klienta wydaje im się bardzo często uzasadniona.

Ale traktując ją jak grę, o wiele łatwiej jest zachować dystans i

spokój. Bez tej wyjściowej postawy wobec klienta wszystkie
asertywne techniki radzenia sobie z krytyką są mało użyteczne.
Nasi współpracownicy na początku sprzedaży usług firmy
Kontrakt zaczęli wyglądać na bardzo „zatrutych" i namawiali
nas do obniżenia ceny na terenie swojej działalności. Klienci
przekonali ich, że nie można stosować warszawskich cen poza
stolicą. Oczywiście, okazało się to tylko grą, gdyż sprzedali
później wiele szkoleń po cenach firmowych. Jak twierdzą, w
uodpornieniu się na zagrywki klientów najbardziej pomogło im
spotkanie z dyrektorem personalnym pewnej znanej firmy, który
miał silny program NEGUJĄCY.

Nasi handlowcy przeżywali okres osłabienia. Od dłuższego

czasu nie udało im się podpisać żadnej umowy. Wszystkie
krytyczne uwagi klienta (np.: „Cena jest za wysoka. Wasza

186

ZACHOWANIA ASERTYWNE

firma nie jest znana na naszym rynku. Przynieśliście mi cha-
otyczną i mało profesjonalną ofertę") wydawały im się głęboko
uzasadnione. Już byli gotowi zakończyć tę trudną dla siebie
rozmowę, gdy uświadomili sobie, że mają do czynienia z
klasycznym przykładem osoby negującej. Mimo wątpliwości i
oporów, postanowili po raz pierwszy świadomie rozegrać grę z
tego typu partnerem. Zamiast tłumaczyć się i przekonywać,
zaczęli słuchać i ograniczyli się do najprostszych reakcji, do-
stosowanych do programu klienta:

K.: Panowie, ten tytuł warsztatu „Psychologia szefa" brzmi

głupio.

H.: Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Być może

rzeczywiście ten tytuł nie jest najlepszy. Czy ma pan

jeszcze jakieś uwagi na temat naszego programu?

Po tych słowach dyrektor, który wcześniej odłożył z nie-

chęcią przedstawioną ofertę, zaczął ją wreszcie uważnie i sys-
tematycznie studiować, udzielając następnych dobrych rad:

K.: To sformułowanie „gry i manipulacje" należałoby

zmienić. To jest żargon psychologiczny, niezrozumiały

dla prostych handlowców.

H.: Dziękujemy. Widzę, że mamy do czynienia

z prawdziwym fachowcem od szkoleń. Na pewno

weźmiemy pod uwagę pana opinię. Czy coś jeszcze

zmieniłby pan w naszej ofercie?

K.: Należałoby też ją troszkę skrócić i uatrakcyjnić

szatę graficzną.

H.: Dziękujemy za te opinie. Dzięki takiej fachowej

i konstruktywnej krytyce klientów możemy stale

doskonalić nasze usługi. Czy widzi pan jeszcze jakieś

niedociągnięcia?

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYK

KLIENTA

187

Klient dorzucił kilka krytycznych uwag i na koniec powie-

dział:

— Przekonaliście mnie, panowie. To bardzo profesjonalna

oferta.

Nasi handlowcy osłupieli. Przecież do niczego go nie prze-

konywali. Reagowali tylko na jego program NEGUJĄCY. Za-
skakujące było też zakończenie tej wizyty. Kiedy bardzo zado-
woleni wyszli z gabinetu dyrektora, spotkali znajomą pracownicę
z firmy, w której odbyli spotkanie. Zapytała ich z przekąsem:

—

No i jak było?

—

Bardzo interesująca rozmowa.

—

Z nim? To niemożliwe.

Okazało się, że podwładnym również przydałaby się umie-

jętność uwzględniania programu negującego szefa, zamiast
traktowania jego zachowań tylko osobiście.

Kiedy w negocjacjach traktujesz partnera (klienta, szefa) jak

gracza, a nie osobistego przeciwnika, myślisz o nim:

„Dobry gracz. Wytrawny handlowiec. Ciekawie zagrywa".

Możesz wtedy łatwiej wymyślać skuteczne kontrposunięcia,

wiadomie używać różnych chwytów handlowych, a przede

wszystkim zachowujesz życzliwość i szacunek dla swojego
klienta.

Kiedy zagrywki klienta traktujesz zbyt osobiście i myślisz np.:
„On ma rację. Moja firma jest beznadziejna w tej sprawie" albo
„Ale świnia, ale beton. Chce mnie upokorzyć" — stajesz się
zbyt uległy lub agresywny i nie może się to dobrze dla Ciebie
skończyć.

W wyniku opisanego zdarzenia nasi handlowcy przekonali

się do kilku zasad, w które trudno im było dotychczas naprawdę
uwierzyć:

odnoś się do krytyki klienta jak do elementu gry i nie bierz jej
do siebie,

188

ZACHOWANIA ASERTYWNE

klienci przekonują się sami, a nie ulegają argumentom
handlowca,

kiedy ktoś Cię krytykuje, używaj tekstów jak do klienta z
programem NEGUJĄCY, nawet jeśli wydają Ci się one
banalne lub prowokacyjne.

Kiedy popełniłeś błąd, staraj się to wykorzystać.

Zachowanie postawy gracza umożliwia wykorzystanie na-

wet pozornie beznadziejnych sytuacji. Kiedyś daliśmy okropną
plamę. Na trzy dni przed zajęciami „Psychologia szefa", na które
wybierali się szefowie różnych firm, zmuszeni byliśmy je
odwołać. Zrobiliśmy to po raz drugi w historii naszej firmy i
czuliśmy się naprawdę nie w porządku wobec klientów,
zwłaszcza że termin był krótki. Najbardziej oburzony tą decyzją
był prezes bardzo prestiżowej i ważnej dla nas firmy.
Wyglądało na to, że jednego z nas czeka niezwykle trudna i
przykra rozmowa.

Prezes: To oburzające. Ja jestem bardzo zajętym
człowiekiem. Zmiana terminu nie wchodzi w rachubę. Ja (w
poczuciu winy, spocony i pełen obaw, gorączkowo myślałem, jak rzecz
całą rozegrać): Proszę pana, jest mi ogromnie przykro i
uważam, że to rzeczywiście nie w porządku z naszej strony.
Przepraszam pana. Ponieważ jednak zależy mi bardzo, żeby
nie myślał pan źle o naszej firmie, chciałbym spytać, w jaki
sposób możemy zrekompensować pana straty?

P.: Zrekompensować...? No chyba tylko tak, że zajęcia
odbędą się w umówionym wcześniej terminie. Ja: Ja
rozumiem, że pan jest bardzo zajętym człowiekiem i ta
zmiana komplikuje pana plany. Ale decyzja już zapadła i
zajęcia nie odbędą się w tym terminie.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYKĘ KLIENTA

189

Ponieważ zależy mi naprawdę, aby pan o nas źle nie

myślał — czy w jakiś inny sposób możemy dać panu

satysfakcję?

(„Zdarta płyta")

P. (po długiej i ciężkiej do wytrzymania ciszy): Wie pan,

tak się nie postępuje. Nic mi w tej chwili nie przychodzi

do głowy. To chyba będzie trudne — wymyślić jakąś

zadowalającą mnie rekompensatę.

Ja: Ja rozumiem, że trudno znaleźć zadowalające

rozwiązanie tak na poczekaniu. Gdyby jednak panu

przyszło coś do głowy, proszę nas zawiadomić.

Bardzo chętnie podejmiemy rozmowy na ten temat.

P. (znów po dłuższym milczeniu): Wie pan, co? Niech

pan przyjdzie do mnie za tydzień. Porozmawiamy

o rekompensatach, a także o innych sprawach,

które mnie interesują.

Stała się rzecz zadziwiająca. Na skutek naszej plamy udało

nam się osobiście spotkać z prezesem dużego banku, co nor-
malnie dla zwykłego śmiertelnika jest rzeczą niemożliwą. Mi-
mo naszych starań, nigdy więcej nie zdołaliśmy dokonać takiej
sztuki. W trakcie spotkania w banku doszło do ustalenia
rekompensaty (zobowiązaliśmy się przeszkolić innego pra-
cownika firmy), a przy okazji Ośrodek Negocjacji Kontrakt uzyskał
interesującą ofertę współpracy.

Po tej historii zrozumieliśmy, że nawet największe wpadki

mogą, paradoksalnie, stać się okazją do intensywnego, osobi-
stego kontaktu z potencjalnym klientem, gdyż wyróżniają nas z
tła. śeby jednak odnieść sukces, nie możemy tylko uporczywie
bronić swoich racji i tłumaczyć się, ignorując potrzeby
rozczarowanego partnera.

Przypomnij sobie, ile sympatii i wdzięczności wzbudził w

Tobie ktoś, kto zrozumiał Twoje zdenerwowanie i życzliwie

/ 90

ZACHOWANIA ASERTYWNE

się do niego odniósł. Kiedy więc popełnisz błąd lub gdy klient czuje
się rozczarowany poziomem obsługi, musisz go spytać, jakiej w
związku z tym satysfakcji oczekuje.

Wielu handlowców boi się zadać to pytanie, gdyż podejrzewa, że

klient postawi nierealistyczne, wygórowane żądania. Zdarza się to
bardzo rzadko, lecz nawet gdyby klient przesadzał ze swoimi
roszczeniami, masz przecież w zanadrzu „zdartą płytę", dzięki której
możesz asertywnie odmówić, utrzymując się w konwencji gry
handlowej.

Zdarza się także, że klient na pytanie handlowca: „Jaką możemy

dać panu satysfakcję, aby uznał pan tę przykrą sytuację za
zamkniętą?", odpowiada wyraźnie zadowolony:

— Sposób, w jaki państwo podchodzą do mojej sprawy, jest

już dla mnie wystarczającą satysfakcją.

Poza tym, że prowadzimy działalność szkoleniową, to jesteśmy

także

współwłaścicielami

małej

firmy

turystycznej

Suwalszczyźnie. Organizujemy między innymi spływy kajakowe. W
pierwszym sezonie działalności jeden z pracowników, obsługujący
bezpośrednio kajakarzy, zachował się w pewnej sytuacji
skandalicznie. Umówił się w środku Puszczy Augustowskiej na
odbiór kajaków z małą grupą ludzi, którzy właśnie tam kończyli swój
spływ. Zjawił się o ustalonym czasie, mówiąc:

— Na razie zabiorę tylko kajaki, bo nie mam więcej miej

sca. Najdalej za godzinę wrócę i odwiozę państwa z bagażami
tam, gdzie zostawiliście samochody.

Zabrał kajaki, zniknął i więcej się już nie pokazał. Nie dał też

nikomu z nas żadnego sygnału, że coś się stało. Wyobraź sobie
gehennę ludzi, którzy nocą, po kilkugodzinnym oczekiwaniu musieli
z bagażami przedzierać się przez puszczę w poszukiwaniu jakiegoś
transportu. Nie chcemy nawet myśleć o tym, co przeżywali i co
mówili o naszej firmie, która zafundowała im taką szkołę przetrwania.

ASERTYWNE, PROFESJONALNE REAKCJE NA KRYTYK

KLIENTA

19 /

Jeden z uczestników tej niezapomnianej przygody (zamożny i

znany adwokat) zadzwonił do biura, wściekły i rozżalony, informując
nas, jak „wspaniale" został obsłużony:

—

Pan jest właścicielem tej firmy Hobbit czy jakoś tam inaczej?

—

Tak, a co się stało?

Już po pierwszych słowach klienta wiedziałem, że będzie źle, więc

postanowiłem zachować rozwagę w tej rozmowie.

— To skandal! Ja jestem poważnym człowiekiem. Jeszcze

nikt nigdy mnie tak nie potraktował. Straciłem masę czasu,
zdrowia i pieniędzy na taksówki. Ja nie odpuszczę tej sprawy.
Wyciągnę konsekwencje i będę wam robił antyreklamę!

Po wysłuchaniu całej dramatycznej historii zaczęło do mnie

docierać, co się naprawdę stało. Zdeprymowany, drżącym głosem
próbowałem ratować sytuację i byłem gotów zapłacić wysoką cenę za
prestiż firmy:

—

Bardzo, bardzo gorąco pana przepraszam. To rzeczywiście jest

karygodne i niewybaczalne. Natychmiast wyciągnę w stosunku do
mojego pracownika bardzo ostre sankcje, do zwolnienia włącznie.
Wyobrażam sobie, co musiał przeżywać pan i pana znajomi. Przede
wszystkim jednak chciałbym naprawić tę straszną wpadkę. Proszę mi
więc powiedzieć, jak mógłbym zrekompensować to przykre
doświadczenie i poniesione koszty? Jest dla mnie oczywiste, że
pokrywamy od razu wszelkie pana wydatki.

—

Proszę pana, ja mam wystarczająco dużo pieniędzy i tych parę

groszy nie ma dla mnie znaczenia.

—

Jak w takim razie inaczej mogę pana usatysfakcjonować aby

uznał pan tę sprawę za zamkniętą i nie żywił zbyt długo słusznej
urazy? Bardzo mi na tym zależy, bo chciałbym odbudować w pana
oczach dobry wizerunek mojej firmy.

Byłem przygotowany na daleko idące żądania, lecz w odpowiedzi

usłyszałem:

192

ZACHOWANIA ASERTYWNE

— Dziękuję panu. Ta rozmowa i pana postawa w zupełności

mi wystarcza. Nie wiem, czy jeszcze kiedykolwiek skorzystam z
usług Hobbita, ale złość już mi przeszła i nie zamierzam szyć
panu butów w środowisku. Do widzenia.

Była to dla nas bolesna lekcja pokory handlowej, lecz jed-

nocześnie zrozumieliśmy, że bez przygotowania do tego ro-
dzaju sytuacji moglibyśmy zaszkodzić sobie i firmie. Ratowała
nas jedna zasada, w którą wierzymy i którą kierowaliśmy się w
tej trudnej rozmowie:

Wysłuchaj, przeproś, napraw swój błąd i daj
klientowi satysfakcję.

Kiedy ze strony klienta spotyka Cię zasłużona krytyka, gdy

popełniłeś błąd lub Twój produkt okazał się wadliwy- — nie
tłumacz się i nie udowadniaj, że klient nie ma racji, bo to się
zawsze dla Ciebie źle skończy.

Zamiast tego proponujemy Ci następujący model działania.

ALGORYTM PRZYJMOWANIA REKLAMACJI

193

Zasady post

powania wobec

uzasadnionej reklamacji klienta

Uważnie, życzliwie i bez przerywania wysłuchaj
zdenerwowanego klienta.

Okaż mu swoje zrozumienie i szacunek dla jego
uczuć. Przeproś w imieniu swoim i firmy:

„Nie dziwię się, że jest pan zdenerwowany

w tej sytuacji."

„Rozumiem pana trudności

i rozczarowanie."

„Serdecznie przepraszam za kłopoty,

których pan doświadczył, i za zaistniałe

komplikacje."

Ustal wspólnie z klientem sposób i tryb
naprawienia błędu.

Zapytaj klienta, jakie możesz dać mu
zadośćuczynienie za zaistniałe komplikacje:
„Jakiej satysfakcji pan oczekuje?"
„Co mogę zrobić, aby przywrócić dobrą opinię o
mojej firmie?" „Co mogę zrobić, aby uznał pan tę
sprawę za zakończoną?"

5. Podziękuj za wytknięcie błędu (odniesienie

do programu NEGUJĄCY):

„Dziękuję za zwrócenie nam uwagi na zaistniały
błąd. Dzięki temu możemy doskonalić naszą pracę
i uniknąć podobnych pomyłek w przyszłości".

/ 94

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Kiedy zaczęliśmy stosować te zasady, ze zdumieniem stwier-

dziliśmy, że reklamacje stanowią jedną z najlepszych okazji do
zjednywania klienta i zdobywania go na całe życie.

Po naszych zajęciach wręczamy uczestnikom dyplomy ukoń-

czenia szkolenia. Czasem, niestety, zdarzają się w nich błędy w
imieniu lub nazwisku. Sytuacja taka jest dla nas bardzo nie-
zręczna i naraża nas na krytykę ze strony klientów.

Pewnego razu poważna pani dyrektor dostała dyplom, gdzie

zamiast imienia Barbara wpisano BARA BARA. Wyobrażasz
sobie, ile żartów na ten temat usłyszała ona od kolegów z grupy.
Byliśmy wściekli na pracownicę sekretariatu. Nasza złość
zdecydowanie zmalała, kiedy uświadomiliśmy sobie, że dzięki
temu nieporozumieniu mamy okazję spotkać się osobiście z
naszą klientką, wręczając jej poprawiony dyplom. A w ramach
dawania satysfakcji możemy spędzić z nią mile czas w
restauracji. Okazało się zatem, że mieliśmy dwa razy dodatkową
szansę porozmawiania o współpracy z przedstawicielką firmy,
na której nam zależało.

Na fali podobnych doświadczeń zaczęliśmy rozważać moż-

liwość popełniania specjalnie drobnych „obsuw" w stosunku do
klienta, aby móc go zjednywać, naprawiając swój błąd.
Właściwie przeprowadzona rozmowa w sprawie reklamacji
powinna, według nas, wyglądać następująco:

Wzburzony klient przychodzi do swojego banku.

K.: Proszę pana, trzy miesiące temu złożyłem u pana stałe
zlecenie przelewania w określonym terminie pieniędzy na
konto mojego kontrahenta, jako zapłatę za jego usługi.
Dowiedziałem się wczoraj, że bank w tym miesiącu nie
wykonał mojej dyspozycji. Kontrahent nalicza mi od dwóch
tygodni duże, karne odsetki i ma do mnie uzasadnione
pretensje. To jest niedopuszczalne, żebyście narażali
klientów na takie straty.

ALGORYTM PRZYJMOWANIA REKLAMACJI

195

H.: Bardzo pana przepraszam za zaistniałą sytuację

i kłopoty, na które pana naraziliśmy. Rozumiem

pańskie zdenerwowanie i natychmiast idę wyjaśnić tę

sprawę... Rzeczywiście, wina jest ewidentnie po stronie

banku. Jeszcze raz serdecznie przepraszam. Chciałem

pana zapytać, w jaki sposób możemy naprawić ten błąd?

K.: Jak pan wie, poniosłem wymierne koszty. Oczekuję,

e pieniądze znajdą się natychmiast na koncie mojego

kontrahenta, a bank weźmie na siebie wszystkie

naliczone dotychczas karne odsetki.

H.: Oczywiście, zrobimy to. Ale niezależnie od tego

chciałbym wiedzieć, jak mogę dać panu satysfakcję w tej

przykrej sytuacji, bo zależy nam bardzo na dobrej opinii

klientów.

K.: Jestem mile zaskoczony takim podejściem,

ale nie przychodzi mi do głowy, co jeszcze mogliby

państwo zrobić.

H.: Wspomniał pan, że, poza stratami finansowymi,

naraził się pan na pretensje ze strony swojego klienta.

Może tu moglibyśmy jakoś panu pomóc?

K.: Rzeczywiście, to dla mnie ważne. Nie chciałbym

utracić wiarygodności w oczach mojego kontrahenta.

Może moglibyście wysłać do niego list z wyjaśnieniem

i przeprosinami? To bardzo ułatwiłoby mi

podtrzymanie dobrej współpracy.

H.: W zasadzie nie piszemy takich listów. Jednak

specjalnie dla pana zrobię to, ale pod warunkiem,

e nie będzie pan już źle myślał o naszym banku.

K.: Dziękuję panu. Załatwione.

H.: To ja panu dziękuję za zwrócenie uwagi na nasz

błąd. Dzięki temu unikniemy w przyszłości

podobnych pomyłek.

196

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Ogóln

krytyk

sprowadzaj

do konkretów (Poszukiwanie krytyki)

Klient w ramach swoich zagrywek używa często krytyki uogól-
nionej:

„Wasza firma jest kiepska. Macie marny marketing. Ten
towar sprzedaje się beznadziejnie. Wasi handlowcy nie za-
chowują się profesjonalnie".

Zdarzyło nam się słyszeć następujące destrukcyjne reakcje

handlowca z firmy reklamowej:

H.: Zachęcam pana do współpracy z naszą prężną

i profesjonalną firmą.

K.: Ja uważam, że pana firma jest beznadziejna,

a pracownicy nie mają nic wspólnego z profesjonalizmem!

H.: Jak pan może tak mówić? Realizujemy projekty

dla zachodnich firm. Wygraliśmy konkurs na najlepszą

reklamę organizowany przez Klub Biznesmena w Strzelcach

Opolskich i z każdym rokiem zwiększamy obroty.

K.: Proszę pana, ja nie od dziś pracuję w marketingu

i dobrze się orientuję, które firmy reklamowe są coś warte

na tym rynku. Waszą zaliczam do „garażowych".

H.: Pracowaliśmy z różnymi firmami. Niektóre z nich były

bardziej znane niż pańska i nikt nam jeszcze dotychczas

nic podobnego nie zarzucał.

K.: Nie zamierzam z panem dyskutować! Zegnam pana.

Zauważyłeś zapewne, że krytyka ze strony klienta jest bar-

dzo ogólna. Nie ma w niej żadnych konkretów. Handlowiec
wpadł w pułapkę osobistej, emocjonalnej reakcji na ostrą kry-
tykę i zaczął spierać się z klientem na poziomie subiektywnych
opinii. Jeżeli zatrzymasz się na tym poziomie ogólności, jesteś
skazany na własne fantazje i domysły, o co naprawdę

OGÓLN

KRYTYK

. SPROWADZAJ DO KONKRETÓW

197

chodzi klientowi. Na skutek braku konkretnych informacji Twoja
wyobraźnia podpowie Ci czarne scenariusze i poprowadzi do
konfrontacji z klientem.

Handlowcy boją się krytyki i zapominają, że najczęściej opłaca im

się wychodzić jej naprzeciw. Kiedy klient mówi: „Pana firma jest
beznadziejna" — to zazwyczaj ma na myśli dwie lub trzy wady.
Warto to uświadomić sobie i jemu, pytając:

— Co konkretnie się panu nie podoba?

Ponadto trudno jest się rozwijać, jeśli nie wiesz, co przeszkadza

klientowi we współpracy. Kiedy konkretyzujesz i parafrazujesz
krytyczne uwagi klienta, możesz uniknąć polemiki z nim. A dyskusje
z klientem, o czym już wielokrotnie wspominaliśmy, to jedna z
największych wad polskich handlowców.

Ile razy masz ochotę podjąć polemikę z krytyką klienta i udo-

wadniać, że nie ma racji — daruj sobie. Najczęściej doprowadza to do
wzajemnych urazów i do zdenerwowania klienta. Twoje argumenty
rzadko wpływają na zmianę jego opinii.

Zamiast tego dopytuj się o konkrety:

„Co konkretnie ma Pan na myśli?"

„Dlaczego pan uważa, że nasza firma jest beznadziejna

a pracownicy mało profesjonalni?"

Uważnie parafrazuj uzyskane odpowiedzi i dopytuj klienta o

zmiany konieczne do uzyskania jego akceptacji. Przy okazji jest to
jeden z najlepszych sposobów zjednania negatywnie nastawionego
klienta i znalezienia sensownego rozwiązania w konkretnych
przypadkach, które utrudniają waszą współpracę.

Wyobraź sobie sytuację, w której handlowiec proponuje

hurtownikowi zakup większej partii książek i słyszy w odpowiedzi:
„Przejrzałem tę książeczkę. Moim zdaniem jest ona beznadziejna i nie
ma szans się sprzedać".

198

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Profesjonalna reakcja handlowca na uogólnioną krytykę

klienta powinna wyglądać następująco:

H.: Przykro mi słyszeć podobną opinię, ale nawet

krytyczne uwagi od tak doświadczonego dystrybutora

jak pan są dla mnie bardzo cenne. Czy może mi pan

powiedzieć, co pan ma konkretnie na myśli, mówiąc,

e jest beznadziejna?

K.: Przede wszystkim jest fatalnie wykonana!

H.: To znaczy, że...

K.: Ma bardzo nietrwały lakier na okładce i jest tak

sklejona, że rozpadnie się przy pierwszym czytaniu.

H.: Czy jeśli wzmocnimy oprawę i poprawimy lakier,

to uzna pan, że już nadaje się do sprzedaży?

K.: No nie, to nie wszystko. Ta książka jest nudna.

H.: Co ma pan konkretnie na myśli, mówiąc, że jest

nudna?

K.: Okładka powinna być bardziej kolorowa, komercyjna,

powinna przyciągać uwagę, a przy tej tematyce

niezbędne są ilustracje uatrakcyjniające czytanie.

H.: Czy jeśli uwzględnimy również pana uwagi

dotyczące okładki i dodamy ilustracje, to ta książka

będzie dla pana wystarczająco interesująca, żebyśmy

mogli podjąć współpracę?

K.: No, wtedy możemy poważnie porozmawiać.

Może handlowiec nie zdecyduje się na proponowane zmiany

i nie sprzeda swojej książki temu hurtownikowi. Ważne na-
tomiast jest, że nie wszedł z nim w zwarcie oraz uświadomił
sobie i klientowi, że ta książka nie jest kompletnie beznadziejna,
lecz jedynie ma kilka konkretnych niedostatków. Zdobył także
parę ważnych, jasnych informacji od doświadczonej osoby z
branży, co na pewno przyda mu się w przyszłości.

CO ROBI

, GDY KLIENT CZEPIA SI

SZCZEGÓŁÓW?

199

Co robi

, gdy klient czepia si

szczegółów i osłabia Ci

, wytykaj

niedoskonało

ci? (Zamglanie)

Nie ma rzeczy doskonałych. Wszystko można skrytykować.
Oceny są zawsze względne i dlatego — przynajmniej w handlu
— nie warto się wdawać w poszukiwanie obiektywnej prawdy.

Przestrzeganie zasady „klient ma zawsze rację" polega na

tym, że nie podejmujemy dyskusji z jego opiniami.

Zapewne i Ty masz czasem wrażenie, że ktoś się Ciebie cze-

pia. Może zdarzyło Ci się spotkać osobę negującą (i wiesz już,
w jaki sposób możesz ją potraktować), ale często też bywa tak,
ż

e Twój klient ma do Ciebie o coś poważniejszą pretensję i nie

potrafi jej wyrazić wprost. Aby okazać swoje niezadowolenie,
czepia się wtedy namolnie mało istotnych szczegółów. Jeżeli
konfrontacja z nim nie leży w Twoim interesie, zastosuj tech-
nikę, zwaną przez nas zamglaniem.

Zdarzało się nam, że klienci mówili:

— Wasze plansze na wykładach są niezbyt czytelne i niesta-

rannie wykonane.

Odpowiadaliśmy wtedy:

— Być może rzeczywiście nie są one wyjątkowo czytelne.

Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Czy, twoim zdaniem, war
to coś jeszcze poprawić?

(Zamglanie i reakcja na program NEGUJĄCY)

—

Uważam, że przerwy były za długie. W tym czasie nie było

co z sobą zrobić.

—

To bardzo interesująca uwaga. Być może rzeczywiście

moglibyśmy bardziej zadbać o atrakcyjność przerw podczas
warsztatów.

200

ZACHOWANIA ASERTYWNE

—

Poza tym wydaje mi się, że na tego typu szkoleniach powinno

się mieszkać w pokojach jednoosobowych, a nie w „dwójkach".

—

Być może rzeczywiście warto byłoby stworzyć klientom taką

możliwość. Sami myślimy o tym od pewnego czasu.

W takim dialogu klient negujący dostaje swoją porcję satysfakcji,

a ten, który nie wprost wyraża swój żal („czepialski"), ma do wyboru
dwie reakcje. Albo przestaje się czepiać, nie napotykając okazji do
walki, albo mówi wreszcie, o co naprawdę mu chodzi:

— Tak naprawdę to mam do was żal, że nie umieściliście

mojej firmy na liście referencyjnej i nie zajęliście się ważnym
dla mnie tematem, choć o to prosiłem.

Zasadniczym sformułowaniem w odpowiedzi na tego rodzaju

krytykę lub czepianie się przez klienta mało istotnych drobiazgów jest
wyrażenie „być może". Przypomina ono o tym, że nic nie jest
doskonałe, że możliwe są różne nieporozumienia lub przekłamania i
ż

e każdy ma prawo do własnej opinii na dowolny temat.

Pewnego razu umówiliśmy się z dyrektorem handlowym dużego

koncernu, że w ciągu tygodnia dostarczymy mu szczegółową ofertę i
program zajęć. Po dwóch dniach zadzwonił do naszego biura z
pretensjami:

— Panowie są chyba niepoważni. Obiecaliście, że mi przy

gotujecie ofertę na następny dzień. Chyba wam nie zależy na
współpracy. Nie przywykłem, żeby mnie tak traktować.

W pierwszym odruchu chciałem przypomnieć mu o naszej

umowie i poczułem się niesłusznie zaatakowany. Na szczęście
powstrzymałem się:

— Bardzo pana przepraszam. Być może nastąpiło jakieś

nieporozumienie, bo myślałem, że ma to być za tydzień. To
zapewne moje przeoczenie. Czy mogę dostarczyć tę ofertę

CO ROBI

, GDY KLIENT CZEPIA SI

SZCZEGÓŁÓW?

201

w ciągu najbliższych dwóch dni? Jeszcze raz serdecznie prze-
praszam za kłopot.

Nasz dyrektor błyskawicznie się udobruchał i powiedział: —
Nie ma sprawy, proszę mi to dostarczyć w czwartek. Sądzimy,
ż

e dostał swoją porcję satysfakcji. A trudno ją dostarczyć

klientowi, któremu udowadniamy (nawet bez złych intencji), że
jest matołkiem niezdolnym do zapamiętania prostych faktów, że
mylą mu się daty i nie zna się na rzeczy. Nawet jeśli ktoś Cię
krytykuje, pamiętaj, że podstawowym towarem w handlowaniu
jest satysfakcja klienta i zaspokajanie jego potrzeb.

Kombinacja zamglania i poszukiwania konkretnych po-

wodów krytyki to jeden z najlepszych sposobów poradzenia so-
bie z zagraniami klienta negującego. Dlatego zachęcamy Cię do
biegłego opanowania tej techniki. A wygląda ona tak:

K.: Wasza firma jest beznadziejna.

H.: Przykro mi, że pani tak myśli. Ale co konkretnie

się pani nie podoba?

K.: Proszę pana, słyszałam, że macie kłopoty

z transportem i utrzymaniem ciągłości dostaw.

H.: Czy może mi pani wyjaśnić, o jakie sytuacje chodzi?

K.: Proszę bardzo! Mojemu znajomemu w zeszłym

miesiącu dwa razy nie dowieźliście zamówionego

towaru i nie mógł się doprosić tych wafelków,

które się najlepiej sprzedają.

H.: Może rzeczywiście nasz transport nie zawsze jest

doskonały i nie zawsze mamy pełen asortyment.

Dziękuję za zwrócenie mi na to uwagi. Czy jest jeszcze

coś, o co powinienem zadbać, aby była pani

usatysfakcjonowana z naszej współpracy?

202

ZACHOWANIA ASERTYWNE

Zamiana oceny na opini

Oceny nie najlepiej służą komunikacji między ludźmi, ale klient
często się nimi posługuje. Kiedy słyszysz: „ Ten towar się nie
sprzeda. Pana firma jest mało wiarygodna. Jest pan za młody na
handlowca" — to te oceny mogą Cię denerwować, lecz ich
wartość informacyjna jest niewielka. Pamiętaj, że ocena brzmi
jak prawda obiektywna, a jest tylko subiektywną (i to najczęściej
wyolbrzymioną) opinią. Ty, tak jak Twój klient, też masz prawo
mieć własne zdanie na dowolny temat. Zamiast się z nim
spierać, zostaw mu prawo do jego opinii, ale przedstaw mu
własną i skłoń do rozmowy o interesach:

K.: Pana firma jest mało wiarygodna.

H.: Przykro mi, że pan tak uważa. Ale nie zgadzam się

z panem. Mam inne zdanie na ten temat.

(Zamiana oceny na opinie)

K.: Proszę pana, ja nie mówię tego bezpodstawnie. Kilka

znanych mi osób rozczarowało się współpracą z wami.

H.: Być może rzeczywiście nie wszyscy klienci są z nas

zadowoleni. Niemniej jednak ja nadal uważam, ze moja

firma jest wiarygodna.

(Zamianie i początek ewentualnej „zdartej płyty")

Ale ponieważ zależy mi na współpracy z panem,

chciałbym się dowiedzieć, co konkretnie musielibyśmy

zrobić, aby uznał pan moją firmę za dostatecznie

wiarygodną i został naszym partnerem handlowym?

(Ucieczka od sporu wokół ocen, poszukiwanie krytyki, rozmowa

o gwarancjach)

ZAMIANA OCENY NA OPINI

203

Kochany handlowcu, nie obrażaj się na swojego klienta,

kiedy przedstawia Ci nawet bolesną ocenę na temat Twój lub
Twojej firmy. Ucz się tolerancji, pozostawiając każdemu prawo
do dowolnej opinii. Nie szukaj winnego i nie ustalaj obiek-
tywnej prawdy, bo jest to niemożliwe. Pamiętaj, że wszelkie
negocjacje (także handlowe) dotyczą przyszłości, a nie prze-
szłości. Nie trać więc czasu na bezproduktywne spory na temat
tego, co minęło.

ĘŚĆ

CÓWKI

W NEGOCJACJACH.

ZAPOMNIANA SZTUKA

TARGOWANIA

Targuj si

, daj

klientowi satysfakcj

naczenie targowania zostało w Polsce wypaczone i za-
pomniane. Dla wielu ludzi jest to najtrudniejszy etap
rozmowy handlowej. Czują się zażenowani i skrępowani

(bazarowe skojarzenia). Obawiają się utraty kontraktu, urażenia
partnera lub poczynienia zbyt daleko idących ustępstw.
Zapominają, że targowanie zostało wymyślone dla dania sa-
tysfakcji obu stronom.

Wyobraź sobie taką sytuację. Kupujesz dużą partię kompu-

terów, więc mówisz do swojego kontrahenta:

—

Przy tak dużym zakupie oczekuję dwudziestu pięciu pro-

cent rabatu.

—

Oczywiście, rozumiem. Nie ma żadnego problemu —

odpowiada szybko sprzedawca.

Skoro tak łatwo ustąpił, to czy nie podejrzewasz, że mógłbyś

dostać jeszcze większy upust? Ale w tej sytuacji trudno już się o
niego upomnieć. Czy nie nabierasz wątpliwości co do firmy,
produktu i osoby sprzedawcy, który tak łatwo idzie na
ustępstwa?

2 / O

TARGUJ SI

, DAJ

C KLIENTOWI SATYSFAKCJ

Zapewne pomyślisz sobie:

„Jaką on musi brać marżę, skoro tak szybko zrezygnował z
tylu pieniędzy?"

„A może to są podróbki albo przemyt?" „O jaki szwindel tutaj
chodzi i jaką bombę zegarową szykuje mi ten cwaniak?"

Podobne wątpliwości mogą przeżywać Twoi klienci, kiedy,

ciesząc się z uzyskanej ceny, zbyt łatwo zaakceptujesz ich wa-
runki. Znamy liczne przykłady intratnych kontraktów, które nie
doszły do skutku z tego powodu. W handlowaniu, para-
doksalnie, można zapłacić więcej pieniędzy i mieć poczucie
satysfakcji. Można też wziąć maksimum (ale bez walki) i mieć
poczucie niedosytu.

Kilka lat temu zaprosił nas na poważne rozmowy dyrektor

generalny znanej firmy zachodniej. Udało nam się wcześniej
dowiedzieć, że bardzo zależy mu na współpracy z naszym Ośrod-
kiem. Wykorzystując tę informację, przygotowaliśmy ofertę z
nową, wyższą ceną. Odbyliśmy interesującą półtoragodzinną
rozmowę handlową, a na zakończenie nasz klient zapytał:

— Proszę mi jeszcze raz powiedzieć, dlaczego mam skorzy

stać z waszych usług, a nie jakiejś firmy zachodniej?

Przypomnieliśmy nazwane już wspólne interesy, w imię

których zależało mu na współpracy z nami, dodając:

— Przypominamy też panu, że rynek polski ma swoją spe-

cyfikę. My nie zamierzamy szkolić nikogo na Zachodzie, bo
nie rozumiemy tamtego rynku. Sądzimy, że oni także mogą
mieć kłopoty ze zrozumieniem naszej rzeczywistości handlo-
wej. Ponadto jesteśmy znacznie tańsi.

To ostatnie zdanie powiedzieliśmy z pewnym niepokojem i

czekaliśmy na reakcję klienta. Szef przejrzał naszą ofertę raz
jeszcze, przeczytał cennik i stwierdził:

— Rzeczywiście, jesteście tańsi. Cena nie będzie problemem.

TARGUJ SI

, DAJ

C KLIENTOWI SATYSFAKCJ

211

Powinniśmy skakać z radości, ale nam wcale nie było wesoło.

Czuliśmy, że można było uzyskać znacznie więcej. Nasz klient, nie
targując się z nami, pozbawił nas satysfakcji handlowej. Poczuliśmy
się marnymi sprzedawcami, którzy za tanio sprzedali swoje usługi.
Uznaliśmy więc, że warto nauczyć się kilku podstawowych, prostych
zasad targowania.

Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą propozycję cenową
klienta.

Jeżeli masz kłopot z wyraźnym odmawianiem, możesz używać

zwrotów:

„To chyba będzie niemożliwe." „To
jest bardzo trudne." „Tego się nie da
zrealizować."

Ustępuj z wysiłkiem, stawiając warunki.

Postępując w ten sposób, możesz odnieść następujące korzyści:

zaspokoisz swoje pozacenowe interesy, często ważniejsze od
pieniędzy, np.: odroczenie płatności, darmowy transport,
dodatkowe gwarancje, wyłączność na działalność, specjalne
przywileje w dostępie do dóbr lub informacji,

poznasz inne ważne interesy klienta, których dotychczas nie
ujawnił, a które może nazwać, stawiając swoje kolejne
warunki,

nie wpadniesz w pułapkę walki na stanowiska.

Warunki można stawiać np. w taki sposób:

2 / 2

TARGUJ SI

, DAJ

C KLIENTOWI SATYSFAKCJ

K.: Proszę pana, w tej sytuacji oczekuję przynajmniej

dziesięciu procent rabatu.

H.: Bardzo mi zależy na współpracy, ale to jest

niemożliwe. Ostatecznie jednak mógłbym spróbować

zawalczyć u szefa o wyjątkowy trzyprocentowy upust

specjalnie dla pana, mojego wyjątkowego klienta.

Ale pod warunkiem, że pan zapłaci gotówką.

K.: Kto teraz płaci gotówką? Ostatecznie mogę zapłacić

nawet w ciągu tygodnia, ale pod warunkiem, że dostanę

siedem procent i wyłączność na moim terenie.

Doceniaj klienta, gdy opierasz się jego żądaniom.

adna z zasad targowania się nie będzie w pełni skuteczna,

jeżeli nie przyjmiesz tej postawy. Musisz wyrobić w sobie od-
ruch mówienia wielu miłych zdań, pełnych uznania i szacunku
dla klienta. W innym wypadku grozi Ci, że targowanie zamieni
się w kłótnię i wzajemne urażanie.

Przypominamy, że istotą targowania jest danie satysfakcji

klientowi. Najłatwiej to zrobić, gdy wciągasz go w zabawną
grę. Stale zdumiewa nas, jak bardzo tej swoistej zabawie służy
„bajerowanie" w stylu:

„Widzę, że mam przed sobą wytrawnego handlowca. Nie
będzie mi chyba łatwo targować się z panem. Sporo mogę się
od pana nauczyć."

„Ale z pana twardziel. Widać, że zna się pan na rzeczy."
„Bardzo cenię sobie ludzi, którzy tak ostro walczą w
interesie firmy."

TARGUJ SIĘ, DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

213

Klienci często śmieją się z takich tekstów i mówią: „Niech mnie

pan nie bajeruje". Czasem nawet podejrzewają żart. My jednak
mówimy rzeczy prawdziwe. We wszystkie te zdania głęboko
wierzymy. Dociera to do naszych partnerów i sprawia im
przyjemność, ochoczo podejmują więc zabawę. Dzięki temu
końcówki negocjacji, rozgrywane z naszymi stałymi klientami,
bywają najmilszymi momentami handlowania.

Nie tylko sprzedawcy, ale i klienci obawiają się targowania.

Każdy wesoły i życzliwy tekst wypowiedziany w tej fazie przez
handlowca zmniejsza ich napięcie, więc przyjmują go z wdzięcz-
nością. Zdaliśmy sobie również sprawę, że życzliwość i docenianie
klienta jest realizacją jednej z najważniejszych zasad wszelkich
negocjacji:

Oddzielaj ludzi od problemów, czyli bądź miękki dla
ludzi, a twardy dla problemów.

A tak może wyglądać modelowe targowanie się:

K.: Rozmawiamy już dosyć długo. Ja zdecydowałem

się podjąć współpracę. Pozostaje nam jeszcze jedna,

ale ważna sprawa — ile pan sobie życzy za tę usługę?

H.: Proszę pana, ponieważ jest pan dla mnie bardzo

interesującym, przyszłościowym klientem, proponuję

cenę specjalną 25 000 zł.

K.: Pan chyba żartuje. Ta cena jest powalająca.

Wszystko, co mogę dać, to 18 000 zł.

H. (z uśmiechem): Widzę, że mam do czynienia

z wytrawnym negocjatorem. Nie będzie mi łatwo dużo

wywalczyć, ale pańska kwota nie wchodzi w grę. (cisza)

Ostatecznie mogę z najwyższym trudem zejść do

23 500 zł, ale... pod warunkiem, że grupa nie będzie

liczyć więcej niż 20 osób i pokryje pan koszty pobytu

jednego trenera więcej. (Docenianie klienta, coś za coś)

2 / 4

TARGUJ SI

, DAJ

C KLIENTOWI SATYSFAKCJ

K.: Obawiam się, że będzie nam trudno dojść do
porozumienia w tej kwestii. Ja mam bardzo ograniczony
budżet, a szef patrzy mi na ręce. Ale jednak wyjątkowo dla
pana, doceniając wysiłek, który pan włożył w przygotowanie
programu, mogę zawalczyć u szefa o 20 000 zł... Ale pod
warunkiem, że przedstawi pan zarządowi szczegółowy
raport ze szkolenia.

(Pojawiają się. nowe, ważne interesy

klienta)

H.: Podziwiam pana umiejętności handlowe i

doceniam zaangażowanie w obronie interesów firmy, mimo
ż

e to nie są bezpośrednio pana pieniądze. Ale jak pan wie,

taki raport to bardzo pracochłonna sprawa. Więc ostatecznie
jestem gotów przygotować dla pana krótkie podsumowanie
warsztatu. Ale cena 20 000 zł absolutnie nie wchodzi w grę.
Wszystko, na co mogę się zgodzić, to 22 500, ale pod
warunkiem, że zamówi pan dłuższy cykl zajęć, jeśli te
warsztaty spodobają się pana podwładnym. K.: Ale z pana
piła. Nie mam już sił i czasu, żeby dłużej rozmawiać. Zgoda
na ten cykl, bo widzę, że pan wierzy w swój produkt. Moja
ostatnia cena to 22 000, ale zabiera mnie pan dzisiaj na
kolację. H.: No dobrze, niech stracę — będzie 22 000 zł. Na
kolację chętnie pana zaproszę, bo bardzo pana polubiłem i
przy okazji będziemy mogli omówić szczegóły naszej
współpracy. Ale pan stawia alkohole?

Inne szczegółowe zasady targowania są świetnie opisane w

książce Gary'ego Karrassa Dobić targu. Co prawda, trudno ją teraz
znaleźć w księgarniach, ale wytrwałym z pewnością uda się do
niej dotrzeć. Natomiast dla leniwych podajemy zestaw
najważniejszych zasad opracowanych przez Karrassa:

TARGUJ SIĘ., DAJĄC KLIENTOWI SATYSFAKCJĘ

215

Zanim powiesz TAK, zawsze choć raz powiedz NIE.

Zawsze żądaj czegoś w zamian za swoje (nawet drobne)

ustępstwo.

Ustępuj tak, aby Twój klient czuł się usatysfakcjonowany.

Nigdy nie ustępuj pierwszy w sprawach zasadniczych, ale
czyń małe gesty i podkreślaj ich znaczenie.

Ustępuj powoli i z wysiłkiem, zmniejszając stopniowo

skalę ustępstw.

Daj klientowi odczuć, że zrobił świetny interes.

Podkreślaj korzyści, wynikające z Twoich ustępstw.

Pamiętaj o swoich ustępstwach i przypominaj o nich

klientowi, który stawia opór.

Nie akcentuj swojej gotowości bycia elastycznym,

gdyż druga strona odbierze to jako zapowiedź znacznych

ustępstw.

Zanim uczynisz poważne ustępstwo, uzyskaj zobowiązanie
kupującego, że złoży odpowiednie zamówienie.

Nie okazuj zadowolenia z ustępstwa klienta, chyba że jest nim

bezwarunkowa akceptacja Twojej oferty. Nie daj się wciągnąć w
pozornie oczywisty równy podział różnicy między propozycją Twoją
a propozycją klienta („krakowskim targiem", „pół na pół"). Nie
rezygnuj zbyt łatwo z tzw. śmiesznego pieniądza („Nie będziemy się
przecież kłócić o pół procenta"), bo może chodzić o całkiem
konkretne, duże pieniądze. Nie musisz na każde ustępstwo klienta
odpowiadać swoim. Negocjacje rozpoczynaj z możliwie wysokiego
pułapu, żebyś miał z czego ustępować.

Pamiętaj, że sztuka handlowania to sztuka za-
dowolenia klienta bez ulegania jego wygórowanym
żądaniom.

ĘŚĆ

JAK UTRZYMA

ENTUZJAZM
HANDLOWY?

Osłabiony handlowiec.

Co z nim robi

„Zatrucie handlowe"

racując przez kilka łat z handlowcami kilkuset firm,
spotkaliśmy wielu ludzi zniechęconych, osłabionych i
pełnych wątpliwości. Często rozmawiamy z nimi o ich

kłopotach i trudnościach. Prowadzimy zajęcia dla znanych i
renomowanych firm handlowych, które sprzedają bardzo dobre
towary. Ku naszemu zdumieniu, w szczerych rozmowach duża
część handlowców przedstawia bardzo krytyczny obraz własnej
firmy. Uważają, że ich produkty są za drogie, szwankują
dostawy, jest zły przepływ informacji, konkurencja oferuje
lepsze warunki.

Zjawisku temu podlegają prawie wszyscy handlowcy na

wiecie, choć w Polsce jest ono szczególnie nasilone. Handlo-

wiec jest narażony na systematyczną krytykę ze strony klien-
tów, którzy podkreślają złe strony współpracy oraz wady to-
waru, usług i w ogóle całej firmy handlowca. Nazywamy to za
Garym Karrassem — „śmieciem informacyjnym".

W grze, jaką jest handlowanie, klient najczęściej krytykuje i

straszy konkurencją. W ten sposób próbuje osłabić sprzedawcę,
aby uzyskać dla siebie jak najlepsze warunki. Nie omieszka więc
przypomnieć o każdym potknięciu firmy, blefuje, że kon-
kurencja daje lepsze warunki, skupia uwagę handlowca na praw-
dziwych bądź wyimaginowanych wadach towaru. W związku

222

OSŁABIONY HANDLOWIEC. CO Z NIM ROBIĆ?

z tym handlowiec ciągle słyszy od klientów, że jest za drogo,
„krzywo", niedobrze. W konsekwencji zaczyna w to wierzyć,
zapominając o wielu zaletach oraz mocnych stronach własnej firmy i
towaru, który oferuje. Taki stan nazywamy „zatruciem handlowym".

Czasami doprowadza on do karykaturalnych sytuacji. W jednym z

banków, w którym mieliśmy okazję pracować z osobami
bezpośrednio obsługującymi klientów, zadaliśmy pytanie: „Jakie
zalety ma wasza firma?".

Najpierw rozległ się gromki śmiech, a potem uczestnikom

warsztatów z trudem udało się wymienić tylko jedną zaletę: „Istnieje
już kilkadziesiąt lat". Po półgodzinnej pracy zdołaliśmy wspólnie
ustalić kilkanaście ewidentnych atutów tego banku w stosunku do
konkurencji.

Co więcej, okazało się, że to, co było powodem jednego z

najbardziej osłabiających zarzutów ze strony klientów (czas trwania
pewnej operacji), jest w rzeczywistości wielką zaletą tego banku.
Klienci często krzyczeli:

— Na Zachodzie to się robi w ciągu trzech dni. A wy potrzebujecie

aż dwóch tygodni!

Bankowcy tłumaczyli się, przepraszali i zaczynali bardzo źle

myśleć o swojej firmie. Ulegali „zatruciu" ze strony klientów. Nikt
ich bowiem nie poinformował, że choć na Zachodzie operacja ta trwa
znacznie krócej, to w Polsce ich bank przeprowadza ją najszybciej.

Bardzo wielu handlowców ogromnie osłabia informacja i skarga

klienta, że towar do niego nie dojechał bądź zawalony został
umówiony termin. Klienci wyjątkowo czujnie i konsekwentnie
punktują takie wpadki, pozwalając sobie na ostrą i uogólnioną krytykę
przedsiębiorstwa dostawcy. Handlowcy zapominają, że nie ma na
ś

wiecie firmy doskonałej, która jest w stanie dotrzymać wszystkich

zobowiązań i której nigdy nie zdarza się żadna „obsuwa". O
ostatecznej ocenie firmy powinno decydować, jak jej niedociągnięcia
wypadają na tle konkurencji.

„ZATRUCIE HANDLOWE"

223

Gdyby handlowcy w wielu znanych nam, dobrych firmach

pamiętali o faktach i zachowali dystans wobec krytyki klienta,
mogliby nie poddawać się „zatruciu" i rozmawiać z klientem w
inny sposób, bez poczucia winy. Kiedy klient piekli się: „Już
drugi raz w tym roku wasz towar nie dojechał do mnie w umó-
wionym terminie. Macie beznadziejny dział logistyki!", han-
dlowiec ma obowiązek przeprowadzić rozmowę reklamacyjną,
zgodnie z zasadami, które wcześniej opisaliśmy.

Aby jednak nie ulec „zatruciu" i nie utrwalić u klienta ne-

gatywnego obrazu firmy, może powiedzieć:

— Jeszcze raz serdecznie pana przepraszam. Ale jeśli chodzi

o ocenę naszej logistyki, nie zgadzam się z panem. Ze
wszystkich dostępnych mi informacji wynika, że nasz dział
transportu jest jednym z najbardziej niezawodnych w Polsce.

224

OSŁABIONY HANDLOWIEC CO Z NIM ROBIĆ?

„Osłabiacze" w firmie

Wielu zachodnich menedżerów mówi nam, że dwie rzeczy
przeszkadzają im najbardziej we współpracy z polskimi
podwładnymi-handlowcami: „Nie dają oni sobie prawa do
błędu" i „siedzą na problemach".

Lęk przed popełnieniem błędu powoduje, że handlowcom

grozi popadniecie w rutynę, która jest jedną z największych
przeszkód w skutecznym handlowaniu. Wielokrotnie na na-
szych zajęciach proponujemy uczestnikom, aby wcielili się w
postać „antyhandlowca", tzn. odegrali scenkę, w której próbują
sprzedać swój towar w sposób niezgodny (w ich mniemaniu) ze
sztuką handlowania. Filmujemy te scenki kamerą wideo.
Później, podczas wspólnego ich oglądania, handlowcy ze
zdumieniem odkrywają, ile wspaniałych i twórczych pomysłów
użyli, kiedy dali sobie prawo do błędu i odrzucili gorset
stereotypów.

W Polsce często również szefowie nie dają swoim pod-

władnym prawa do błędów i w konsekwencji sami odbierają
sobie szansę na stworzenie zespołu prawdziwie samodzielnych i
twórczych handlowców.

Siedzenie na problemach to obawa przed nazywaniem

swoich potrzeb i trudności. W każdej firmie konflikty interesów
są nieuniknione. Kiedy się ich nie ujawnia i nie próbuje
rozwiązać, działają destrukcyjnie. Dział sprzedaży zawsze bę-
dzie miał jakieś sprzeczne interesy z działem produkcji lub z
księgowością. O tych konfliktach rozmawia się najczęściej w
sposób bolesny dla drugiej strony:

— Wy, w dziale produkcji, nie możecie zrozumieć, że czasy

się zmieniły. Klient już nie kupi byle czego i nie może czekać
na towar. To my powinniśmy decydować o tym, co i jak pro-
dukować.

„OSŁABI ACZE" W FIRMIE

225

— Wy, handlowcy, jesteście bałaganiarze. Nie potraficie

porządnie wypełnić najprostszych formularzy i dostarczyć ich
na czas.

W pewnej dużej firmie zostaliśmy poproszeni o interwencję,

ponieważ na spotkaniu integracyjnym przy ognisku pobił się
dział logistyki z działem handlowym. Okazało się, że każda ze
stron podejrzewała tę drugą o działanie na szkodę firmy.

W całym zdarzeniu duży udział miał szef obcokrajowiec. Do

pracowników działu sprzedaży mówił: „Pamiętajcie, że w tym
roku najważniejsze dla firmy jest zdobywanie nowych klientów.
Za wszelką cenę". Ludziom z logistyki powtarzał natomiast:
„Najważniejsze w tym roku jest ograniczenie kosztów".

Kiedy więc handlowcy domagali się, żeby w celu zjednania

ważnego klienta wysłać dodatkowo niewielką partię towaru na
większą odległość, pracownicy logistyki uważali ich za
dywersantów. Dochodziło do dramatycznych kłótni, w których
każda ze stron była przekonana, że to właśnie ona broni inte-
resów firmy. Ponieważ ludzie nie potrafili rozmawiać o inte-
resach, tylko wałczyli na stanowiska — nic z tych awantur nie
wynikało, poza rozgoryczeniem i utratą zapału do pracy.

Po kilku podobnie nieudolnych próbach rozwiązania ist-

niejących konfliktów pracownicy zazwyczaj zamykają się we
własnym kręgu, nie ujawniając kłopotów na zewnątrz. Siedzą
na problemach. Trudne tematy porusza się tylko w wąskim,
zaprzyjaźnionym gronie. Pełno wówczas bezproduktywnych
pretensji, narzekań i „gorzkich żalów". Często widzimy grupy
handlowców, którzy, popijając wódeczkę, godzinami narzekają
na firmę, dyrekcję, inne działy. Trudno sobie wyobrazić, żeby
po takim seansie udali się następnego dnia do klienta radośnie
nastawieni do handlowania.

226

OSŁABIONY HANDLOWIEC. CO Z NIM ROBI

My ze swojej strony uczymy handlowców i szefów firmy

rozwiązywania nieuniknionych konfliktów przez negocjacje
nastawione na współpracę. Za każdym razem porusza nas, ile
energii, radości i prawdziwych kontaktów wyzwala rozmowa o
trudnych, realnych problemach, jeśli tylko ludzie się przy tym
nie ranią. Ten sposób negocjowania, który pozwala uciec od
bezproduktywnego „siedzenia na problemach", opisujemy w
naszej książce Docenić konflikt.

W naszym przekonaniu firmy, które zrozumieją polską spe-

cyfikę i zadbają o przepływ trudnych informacji, mają szansę
stworzyć w zespole niepowtarzalną atmosferę i osiągać lepsze
wyniki.

Jak budowa

pozytywne nastawienie?

handlowaniu efekty pracy i stopień satysfakcji zależą
od nastawienia sprzedawcy do klienta, towaru i firmy.
Jeżeli

wierzysz,

masz

atrakcyjny

towar,

reprezentujesz dobrą firmę i proponujesz uczciwy interes oraz
jesteś życzliwie nastawiony do swojego klienta — handlowanie
nie jest trudne. Jeżeli myślisz inaczej, staje się koszmarnym i
niewdzięcznym zadaniem.

Czasami na warsztatach poświęconych doskonaleniu umie-

jętności handlowych inscenizujemy sytuację, która była nieraz
opisywana w literaturze fachowej. Zapraszamy do scenki dwóch
handlowców, którzy mają odegrać role sprzedawcy i klienta.
„Klientowi" mówimy, że ma się zachowywać neutralnie, a
„sprzedawcy", że za chwilę przyjdzie do niego okropny klient,
który marudzi, czepia się i krytykuje. Filmujemy ich kilkumi-
nutową rozmowę w sklepie. Potem powtarzamy tę scenkę, zmie-
niając tylko w prosty sposób nastawienie handlowca. „Klient" w
dalszym ciągu ma się zachowywać neutralnie, a „sprzedawcy"
mówimy, że tym razem przyjdzie do niego sympatyczny,
ż

yczliwy i zgodny klient. Tę drugą sytuację też filmujemy.

Stosunek sprzedawcy do klienta jest oczywiście odmienny w

dwóch różnych scenkach — w zależności od tego, jak go na-
stawiliśmy. Kiedy odtwarzamy nagrania, widać, że za każdym

230

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

razem sprzedawca stara się dobrze obsłużyć klienta. Ale nigdy
nie udaje mu się zachować tak samo. W scenie pierwszej zawsze
jest bardziej sztywny, nieufny, lękliwy lub agresywny. W
drugiej natomiast prezentuje większą swobodę, nawiązuje
lepszy kontakt, nie walczy z klientem.

W psychologii przeprowadzono setki eksperymentów po-

twierdzających wpływ nastawienia na zachowanie. My z kolei
znamy bardzo wiele przykładów, że sprzedawcy, którzy działali
na tym samym terenie i oferowali ten sam towar, osiągali
skrajnie różne wyniki. Decydujące okazywało się nastawienie.
Kto nie wierzył w możliwość sukcesu, zazwyczaj go nie odnosił.

Dlatego musisz dbać o swoje pozytywne nastawienie. Jeśli

myślisz o kliencie w sposób niechętny i nieżyczliwy, będziesz
mimo woli wzbudzał w nim negatywne emocje i niechęć do
kontaktu z Tobą.

UMIEJ

TNO

CI I AKTYWNO

ŚĆ

231

Umiej

tno

ci i aktywno

ść

Często zadajemy szefom działu handlowego pytanie: „Jak duży
wpływ na wyniki sprzedaży mają umiejętności handlowców?"
Zazwyczaj odpowiadają, że, sprzedając ten sam produkt w tym
samym miejscu, handlowcy mogą uzyskiwać zupełnie inne
wyniki. Świetnym tego przykładem może być Joe Girard,
którego książki przetłumaczono już na polski. Handlował on
chevroletami i przez kilkanaście lat figurował w księdze
Guinessa jako najlepszy sprzedawca na świecie. W tym czasie
sprzedawał z ręki do ręki ponad półtora tysiąca samochodów
rocznie, czyli pięć dziennie. Osiągnięte przez niego wyniki
obrazują, jakie znaczenie w procesie sprzedaży ma człowiek i
jego umiejętności.

232

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Masz tyle, ile my

lisz,

e masz

(Wiara czyni cuda)

Nasz znajomy opowiadał nam, iż pewnego razu urządził dla
przyjaciół wystawną imprezę w restauracji. Świetnie się bawił,
był rozluźniony, a w stosunku do obsługi „czuł się i zachowy-
wał jak panisko". Pod koniec imprezy sięgnął do kieszeni mary-
narki i zorientował się, że nie ma portfela. Stał się nagłe zupełnie
innym człowiekiem — spięty, przestraszony, zawstydzony.
Fakty się nie zmieniły. Portfela nie miał cały czas. O jego posta-
wie i zachowaniu decydowało to, co myślał o swojej sytuacji.

W handlowaniu jest podobnie. Ważniejsze jest to, co myślisz

o swoim produkcie, firmie i kliencie niż tak zwana obiektywna
rzeczywistość. Jeśli jesteś przekonany, że masz potrzebny towar,
reprezentujesz dobrą firmę i szanujesz swojego klienta, to nawet
w obliczu ostrej konkurencji będziesz zachowywał się w
relacjach handlowych jak partner. Kiedy myślisz o tym wszystkim
negatywnie, to nawet w korzystnych dla siebie okolicznościach
będziesz postępował jak proszący i namolny żebrak.

Szefowa grupy handlowców opowiadała nam, że zgłosił się

do niej podwładny o dość krótkim stażu pracy, osłabiony i
zniechęcony. Stwierdził, że chyba odejdzie z firmy, bo nie
potrafi sprzedawać. Nasza znajoma zrozumiała, że samym ga-
daniem nic tu nie pomoże. Poszła z nim do tych samych
klientów, u których jemu się nie udało. Tym razem ona pro-
wadziła sprzedaż i w kilku miejscach zawarła niewielkie kon-
trakty. Kiedy jej handlowiec zobaczył to, został w firmie i za-
czął osiągać dobre wyniki.

Po pewnym czasie szefowa spytała go, skąd taka wielka

zmiana. Przyznał wtedy, że prawdziwym powodem jego osła-
bienia było przekonanie, że produkt, który oferuje, jest za drogi,
niepotrzebny klientom i w związku z tym nie można go

WIARA CZYNI CUDA

233

sprzedać. Od momentu kiedy, podczas wspólnej wizyty u
klienta, zobaczył, że produkt budzi zainteresowanie i da się go
sprzedać — początkujący handlowiec uwierzył. Zmienił wtedy
swoje nastawienie i zaczął się inaczej zachowywać podczas
sprzedaży.

Każdy z nas mógłby przytoczyć dziesiątki takich historii.

Kłopot w tym, że rutyna i gry klientów odbierają handlowcom
zapał oraz wiarę w siebie.

234

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Odporno

ść

na „

mie

informacyjny"

Jeszcze wyraźniej wpływ, jaki ma nastawienia handlowca na sposób i
skuteczność rozmów z klientem, pokazuje pewne doświadczenie, o
którym już wspominaliśmy. Wymyśliliśmy je na użytek warsztatów
Negocjacje handlowe i nadaliśmy mu nazwę „antyhandlowiec".

Prosimy uczestników zajęć, aby zagrali scenki, w których będą

sprzedawać w taki sposób, na jaki normalnie by sobie nigdy nie
pozwolili. Sugerujemy, aby zrzucili z siebie gorset powinności i
odważyli się na jakąś szaloną, nietypową metodę kontaktu z klientem,
której w życiu wstydziliby się użyć. Mogą oferować klientowi
dowolny produkt czy usługę, z jednym tylko zastrzeżeniem, że nie
powinni zaczynać scenki od krańcowej zagrywki:

— A tobie nic nie sprzedam, bo cię nie lubię.

Jesteśmy świadkami naprawdę niezwykłych sytuacji. Kiedy

odtwarzamy je na wideo, ich bohaterowie odkrywają nagle, że
pozwalają sobie na wiele niestereotypowych zachowań. Widzą, że
zaczęli w zupełnie naturalny sposób fantastycznie handlować.

Nasi „antyhandlowcy" są całkowicie uodpornieni na
„śmieć informacyjny".

W trakcie psychodramy klienci mówią:

— Na pewno tego nie kupię. To mnie nie interesuje. Kto

pana tu w ogóle wpuścił?

I nic się nie dzieje. Nie robi to na sprzedawcach żadnego wrażenia;
ani się nie denerwują ani nie osłabiają. Prawie zawsze zaczynają od
nawiązania ludzkiego kontaktu.

Rozmawiają na tematy niezwiązane z produktem i
sprzedażą, np.: „Jakie fajne ma pani biuro",

ODPORNO

ŚĆ

NA „SMIEC INFORMACYJNY"

235

„Co to za rozbity mercedes stoi przed firmą?"

„Ale zimno. Chętnie napiłbym się kawy. A może nawet

czegoś mocniejszego".

Prezentują towar dopiero wtedy, kiedy klient wyrazi
zainteresowanie.

Prawie nigdy nie zalewają klienta potokiem słów —
spokojnie wytrzymują ciszę, po zadaniu pytania czekają na
odpowiedź.

Nie zrażają się odmową klienta. Nie wciskają też swojej oferty,
dopóki nie dotrą do takiego interesu klienta, dla którego
opłacałoby mu się dokonać zakupu.

W naturalny sposób odzwierciedlają klienta. Dopasowują się do
niego pozycją ciała, siłą głosu, rytmem mówienia.

Są bardziej elastyczni od klienta, dzięki czemu kontrolują
przebieg rozmowy.

Reagują nawet na najdrobniejsze sygnały ze strony klienta.

Prawie wszyscy, grając „antyhandlowca", są wspaniałymi han-

dlowcami, choć sprzedają często towar pozornie niesprzedawalny:
rozpadające się buty, śmierdzące ryby, przeterminowane kalendarze
lub inne wybrakowane wyroby garażowej firmy.

Wniosek z tego doświadczenia jest dla nas oczywisty: każdy

handlowiec ma w sobie wielki potencjał i wie, co służy klientowi.
Jedynie rutyna, lęk i przywiązanie do stereotypów nie pozwalają mu z
tego skorzystać. Wystarczy taki drobny zabieg jak umowa, że chodzi
o grę i zabawę, aby ten istniejący potencjał się ujawnił. A przecież
prawdziwe handlowanie to właśnie gra. Sprzedawca bawiący się w
„antyhandlowca" w sposób naturalny robi to, czego my z mozołem
uczymy na warsztatach.

236

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Od kilku lat mamy okazję śledzić, kto jest najskuteczniej-

szym sprzedawcą w firmach, z którymi współpracujemy. Lu-
dzie ci często wcale nie wyróżniają się największymi umiejęt-
nościami handlowymi. Ich szczególną siłą jest odporność na
„śmieć informacyjny" klienta. Nie tracą więc entuzjazmu i
pozytywnego nastawienia do produktu, firmy oraz celów, które
są przed nimi stawiane.

W Polsce ciągle jeszcze najwięcej sprzedają najmniej zatruci

handlowcy, a nie ci, którzy mają najwięcej umiejętności han-
dlowych.

MIERZ WYSOKO / PODEJMUJ NOWE WYZWANIA

237

Mierz wysoko i podejmuj
nowe wyzwania

W budowaniu pozytywnego nastawienia handlowca użyteczna
jest zasada, by mierzyć wysoko. Wiąże się ona ze stawianiem
sobie nowych, coraz trudniejszych celów. Cele te powinny być
bardzo konkretne i mogą dotykać granic, których się obawiamy.

W początkach działalności naszej firmy, kiedy jeszcze nie

bardzo czuliśmy się handlowcami, obawialiśmy się zarzutów ze
strony uczestników naszych zajęć: „Jesteście teoretykami.
Ciekawe, czy sami potraficie dobrze sprzedawać? Jakie macie
osiągnięcia na tym polu?"

Uzgodniliśmy wtedy między sobą pozornie nierealistyczną

zasadę: tak długo będziemy uczyć ludzi handlowania, jak długo
zdołamy podwajać co roku obroty naszego przedsiębiorstwa
(firma szkoleniowa, turystyczna, handlowa, wydawnicza).
Zasada ta wiele razy uchroniła nas przed odpuszczeniem
pozornie nieważnych spraw i wciąż zmusza nas do stałego
rozwoju.

Przez dłuższy czas klienci naciskali na nas, żebyśmy praco-

wali dla nich głównie w weekendy. Cierpiały na tym nasze ro-
dziny, ale także mieliśmy mało czasu na prowadzenie warszta-
tów. Pewnego dnia powiedzieliśmy sobie:

— Niech się dzieje, co chce. My w niedziele pracować nie

będziemy.

Może nam nie uwierzysz, ale to mocne nastawienie spowo-

dowało, że większość klientów przestała naciskać na taki tryb
szkolenia. W ten sam sposób odparliśmy nacisk klientów na
prowadzenie zajęć w miejscu pracy, na trzygodzinne warsztaty,
na realizowanie pięciu tematów jednocześnie.

238

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Wielokrotnie dowiadywaliśmy się też od klientów, że byli gotowi

zapłacić za nasze usługi znacznie więcej, niż proponowaliśmy w
ofercie. To my, bojąc się ustawić wysoko poprzeczkę, sami
pozbawialiśmy się pieniędzy. Myśleliśmy bowiem:

— Jeżeli damy za wysoką cenę, klient nie będzie chciał z nami w

ogóle rozmawiać, wyśmieje nas, stracimy ważny kontrakt.

A przecież w trakcie negocjacji zawsze można zejść z ceny w

zamian za inne ustępstwa partnera handlowego.

Zachęcamy Cię gorąco do tego, abyś nazwał i zapisał sobie cele,

które zamierzasz zrealizować w swoim życiu zawodowym. Chcemy,
ż

ebyś nas dobrze zrozumiał. Nie namawiamy Cię do robienia kariery

za wszelką cenę i pracy po szesnaście godzin na dobę, co grozi
pracoholizmem. Nie mielibyśmy serca, bo sami zresztą uważamy się
za osoby leniwe.

Odpowiedz sobie tylko uczciwie na pytania:

Czv chcesz być najlepszym handlowcem w swojej firmie^

Czy raczej chcesz zrobić szybką karierę i zostać
menedżerem?

'- Czy może wolisz zostać właścicielem dobrze prosperującego

przedsiębiorstwa i zyskać niezależność?

A może chcesz być handlowcem, który rzetelnie i fachowo
wykonuje swoje obowiązki, ale stawia na pierwszym planie inne
wartości niż kariera zawodowa?

Bardzo cenimy ludzi, którzy potrafią ochronić swoje pasje,

marzenia, wartości, pod warunkiem, że nie narzekają na brak
pieniędzy, niższą pozycję społeczną czy niedocenianie. Złoszczą nas
natomiast ci, którzy, robiąc karierę, próbują mydlić sobie i innym
oczy, że można za to nie płacić żadnej ceny i nie ponosić ryzyka.

BIERZ ODPOWIEDZIALNO

ŚĆ

ZA SWÓJ ROZWÓJ ZAWODOWY

239

Bierz odpowiedzialno

ść

swój rozwój zawodowy

Zachodni szefowie zwrócili nam uwagę, że polscy sprzedawcy
„słabną" znacznie szybciej niż ich koledzy w innych krajach.
Niejednokrotnie proszą nas o wyjaśnienie tego zjawiska i pytają, jak
mu przeciwdziałać.

Wydaje nam się, że w Polsce traktuje się handlowanie wciąż zbyt

osobiście, przez co gry klientów działają na sprzedawców z większą
siłą. Brakuje im po prostu tradycji handlowych i wielu nawyków,
które zanikły za komuny, kiedy to producent dyktował warunki.

Obserwujemy też u handlowców niechęć do brania od-

powiedzialności za swoje porażki, brak sukcesów i związaną z tym
polską skłonność do narzekania. Najłatwiej jest szukać przyczyn
niepowodzeń w firmie, przełożonych, cenie, klientach — a nie w
sobie. Handlowcy godzinami potrafią narzekać i szukać winnych.
Prawie w każdym zespole jest jakiś „truciciel", który, odreagowując
swoje frustracje, osłabia wszystkich wokoło.

Na Zachodzie człowiek, który stale narzeka, nie ma szans dłużej

utrzymać się w firmie. W Polsce jest inaczej. „Maruda" bywa nieraz
skutecznym sprzedawcą. Zdarza się też, że zostaje szefem i wtedy
osłabia swoich podwładnych.

Duża część handlowców po nieudanej wizycie u klienta nie chce

zobaczyć swojego udziału w niepowodzeniu, lecz szuka
usprawiedliwień:

„Klient był głupi, czekał tylko na łapówkę, dał mi za mało czasu.
Nie można sprzedać tak drogiego towaru. Muszę świecić oczami
za obsuwy firmy."

240

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Nie chcą uznać, że, skoro ciągle decydują się pracować w

swojej firmie, to tak naprawdę stoją przed problemem: „Co ja
mogę zrobić, żeby, mimo różnych ograniczeń, moja następna
wizyta handlowa przyniosła lepsze efekty?".

Klienci przecież nie zmienią się na Twoje życzenie. Szefo-

wie też raczej nie obniżą cen. A to, na co naprawdę masz wpływ,
to Twoje zachowanie w sytuacji handlowej.

Pomoc w kształtowaniu odpowiedzialnych postaw pod-

władnych, sposoby systematycznego „odtruwania" handlow-
ców i ich motywowanie — to główne zadania szefa działu
handlowego. Uczymy tego na naszych warsztatach: Psychologia
szefa i Jak prowadzić' superwizję / coaching?

Opiszemy je dokładniej w naszej kolejnej książce.

SPOSOBY NA PRZECIWDZIAŁANIE „ZATRUCIU" HANDLOWCA

241

Kilka sposobów na przeciwdziałanie
„zatruciu" handlowca

Nawet najtrudniejsze zachowania klienta traktuj jak grę.

Wielu doświadczonym handlowcom pomaga w tym nada-

wanie tytułów (przyklejanie etykietek) zagrywkom klienta, np.:
„Sierotka", „Nie, bo nie", „Zimny głaz", „Ja wszystko wiem
najlepiej", „Milczek", „Ważniak".

Etykietuj gry, a nie ludzi.

Pozwala to zachować dystans i życzliwość wobec klienta.

Jednocześnie możesz poszukiwać skutecznych kontrtaktyk, za-
miast wdawać się w osobistą walkę.

Stwórz i uaktualniaj listę atutów.

Poszukaj mocnych stron Twojego produktu, firmy i obsługi,

szczególnie w porównaniu z konkurencją. Pamiętaj, że klienci
zatruwają Cię codziennie, więc i Ty codziennie musisz się temu
przeciwstawiać. Wykorzystaj w tej sprawie swojego szefa, bo on
zawsze lepiej zna walory i sukcesy firmy.

Nie pozwól, żeby praca Cię znudziła.

Rutyna jest zabójcza dla handlowca. Każdą wizytę u klienta

wzbogacaj o nową zagrywkę lub nowe zachowanie. Traktuj
sprzedaż i spotkanie z klientem jako pasjonującą grę hazardową
i baw się nią.

Nie narzekaj i unikaj kolegów „trucicieli".

Wielu wybitnych handlowców unikało swojego biura, bro-

niąc się przed rozleniwieniem zawodowym i osłabnięciem.
Podobnie jak oni, najwięcej czasu spędzaj u klientów, realizując
codziennie zaplanowaną liczbę wizyt.

242

JAK BUDOWAĆ POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Poszukuj wsparcia.

Każdy handlowiec musi co jakiś czas osłabnąć, np. po ko-

lejnych nieudanych wizytach, po „położonym" ważnym kon-
trakcie lub po trudnym spotkaniu z klientem nastawionym na
„nie". Umów się z samym sobą, że w takich sytuacjach dajesz
sobie prawo do skorzystania z pomocy życzliwej Ci osoby. Ty
także wspieraj „zatrutych" kolegów, bo dzięki temu sam się
wzmocnisz.

Najprostszą metodę „odtruwania" stosujemy w ogródku przy

naszym biurze. Gdy któryś z nas przeżywa kryzys, prosi
drugiego o pomoc. Partner tak długo przypomina mu atuty
firmy, produktu, sytuacji rynkowej (musi oczywiście w nie
wierzyć), aż w oczach kolegi zobaczy powrót energii i wiary. W
takim momencie nie ma dla nas ważniejszej sprawy niż
„odtrucie" członka zespołu. Osłabiony handlowiec nic sen-
sownie nie sprzeda, a może tylko nadwyrężyć obraz swojej
firmy w oczach klienta.

Stosując „odtruwanie", nie przekonuj, lecz jedynie przypo-

minaj atuty, w które naprawdę wierzysz:

„Widzę i słyszę, że jesteś nieźle osłabiony.

Przypominam ci, że klienci mają obowiązek cię

zatruwać i właśnie im się to udało.

Przypominam ci, że pracujesz w stabilnej i znanej firmie.

Przypominam ci, że masz w niej szansę na awans,

szkolenie się i rozwój zawodowy.

Przypominam ci, że każda lekcja z trudnym klientem

doskonali cię jako handlowca.

Przypominam ci, że w ostatnim roku zwiększyliśmy

sprzedaż o ponad trzydzieści procent.

Przypominam ci, że chociaż nie jesteśmy doskonali, to

mamy najlepszy w branży serwis i klienci doceniają to,

choć rzadko nam o tym mówią".

ZŁOTE MY

LI SMERFÓW-WA

NIAKÓW

243

Złote my

li smerfów-wa

niaków

Handlowanie to gra.

Tak jak w każdej grze, wygrywają profesjonaliści, a amatorzy

przegrywają.

Profesjonalny handlowiec nie boi się klientów ani nie daje się

wyprowadzić z równowagi. Rozumie, że klienci mają prawo i
obowiązek grać, więc szanuje i docenia ich kunszt.

Profesjonalny sprzedawca okazuje swoim klientom atencję,

interesuje się ich potrzebami, jest nastawiony na słuchanie, a nie na
przekonywanie.

Profesjonalny handlowiec szanuje swój zawód, walczy z rutyną i

stale doskonali swoje umiejętności. Wie bowiem, że jeśli będzie
bardziej elastyczny od klientów, zwiększy swoje szanse na wygraną
w grze handlowej. Dba o swój entuzjazm, unikając zatruwania siebie i
kolegów. Nie wierzy też we wszystkie krytyczne uwagi klientów.

Profesjonalny sprzedawca nie jest myśliwym. Zjednuje sobie

klienta na całe życie, opiekuje się nim, pomaga w kłopotach, bo wie,
ż

e na tym polega uczciwy biznes. Jest ciekawy swoich klientów, więc

próbuje zrozumieć prawdziwe interesy klienta i jego głębsze
motywacje, a nie zadowala się powierzchownymi odpowiedziami.

Profesjonalny handlowiec umie bawić się swoją pracą, pozwalając

sobie na ryzyko i niekonwencjonalne zachowania. Ma jednak też
opracowaną taktykę postępowania z klientem w typowych i
najtrudniejszych sytuacjach. Potrafi jej użyć nawet obudzony w
ś

rodku nocy.

244

JAK BUDOWA

POZYTYWNE NASTAWIENIE?

Profesjonalny handlowiec nie unika trudnych rozmów.

Bierze odpowiedzialność za błędy swoje i firmy, starając się je
naprawiać i dając satysfakcję klientowi.

Tu zakończymy, bo nie chcemy stworzyć wrażenia, że pi-

szemy regulamin dla skautów.

Zako

czenie

dy pisaliśmy tę książkę, cały czas brakowało nam osobistego
kontaktu z Tobą. Brakowało nam Twojej reakcji na nasze
pomysły i opinie. Podczas szkoleń w bezpośrednim kontakcie

z handlowcami toczymy boje ideologiczne, spieramy się i
dyskutujemy. Pozwala to nam skupić się na tych kwestiach praktyki
handlowej, które są szczególnie ważne dla danej grupy.

Ponieważ z Tobą nie mieliśmy takiej możliwości, przepraszamy

Cię za wszystkie te momenty, kiedy czułeś, że coś jest niejasne lub
potraktowane zbyt skrótowo.

Zdecydowaliśmy się też napisać tę książkę dość potocznym i

kolokwialnym językiem, ponieważ takiego używamy na co dzień i
nie chcieliśmy się tutaj „nadymać" i udawać kogoś innego.

Jeżeli udało nam się czymś Cię zainteresować i w związku z tym

miałbyś ochotę przećwiczyć z nami nowe umiejętności handlowe lub
przedyskutować jakiś problem — zapraszamy Cię na nasze warsztaty
do Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH.

Dziękujemy Ci za trud dotarcia do ostatniej strony tej książki.

Mamy nadzieję, że się nie nudziłeś. Pozdrawiamy i życzymy
sukcesów w negocjacjach handlowych.

Bitkowo, lipiec 1996 — Kalbornia, styczeń 1999

Wojtek Haman i Jurek Gut

248

ZAKO

CZENIE

Wszystkim zainteresowanym sposobami nowoczesnego

handlowania serdecznie polecamy książki napisane przez
praktyków:

Frank Bettger, Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie.
Studio EMKA, Warszawa 1993.

Frank Bettger, Jak umiejętnie sprzedawać i zwielokrotniać dochody.
Studio EMKA, Warszawa 1995.

Joe Girard, Każdemu sprzedasz wszystko, co zechcesz. Studio
EMKA, Warszawa 1994. Gary Karrass, Dobić targu.
Businessman, Sopot 1992. Max H. Bazerman, Margaret
A. Neale, Negotiating Rationally. The Free Press, New
York 1992.

Jerzy Gut, Wojciech Haman, Docenić konflikt.
Ośrodek Negocjacji Kontrakt, Warszawa 1993.

INFORMACJE O

SZKOLENIACH

Grupa Szkoleniowa Kontrakt - OSH Sp. z o. o.

02-726 Warszawa

ul. Skrzetuskiego 34

tel. (022) 843 09 36, 853 74 51 do 52

fax (022) 853 74 50

e-mail: kontraktosh@kontraktosh.pl,

biuro@kontraktosh.pl

www.kontraktosh.pl

Nasza firma powstała z połączenia Ośrodka Negocjacji Kon-

trakt (istnieje od 1991 roku) i Ośrodka Szkolenia Handlowców
(istnieje od 1997 roku).

Specjalizujemy się w szkoleniu Kadry Kierowniczej na wszyst-

kich szczeblach organizacji oraz w doskonaleniu umiejętności
handlowych Działów Sprzedaży i Obsługi Klienta. Specyfiką
działania naszej firmy jest wdrażanie mechanizmów coachingu
szefowskiego i handlowego dla wszystkich grup zawodowych,
co pozwala naszym Klientom uzyskiwać długofalowe i trwałe
efekty z poczynionych inwestycji.

Podejmujemy również realne, konfliktowe lub kryzysowe

sprawy ważne dla organizacji Klienta, wdrażając między inny-
mi model negocjacji nastawionych na współpracę.

Dostarczamy też konkretnych narzędzi, które usprawniają

działania pracowników w zakresie windykacji należności i ne-
gocjacji kupieckich.

250

INFORMACJE O SZKOLENIACH

Podczas szkoleń przede wszystkim trenujemy konkretne

umiejętności użyteczne w konkretnych sytuacjach handlowych
i szefowskich. Jeżeli jesteś zainteresowany doskonaleniem się
w tym zakresie, możemy przeprowadzić dla pracowników Two-
jej firmy następujące warsztaty szkoleniowe:

Psychologia szefa I — Szef to zawód

Jak motywować podwładnych, uczyć ich odpowiedzialności i oszczędzać
czas szefa?

Psychologia szefa II — Coaching

Jak wdrażać standardy handlowe i szefowskie w zespole oraz szkolić
podwładnych aktywnymi metodami?

Psychologia szefa III — Proces grupowy

Jak rozumieć i wykorzystywać mechanizmy procesu grupowego w kiero-
waniu zespołem?

Psychologia szefa IV — Team building

Jak budować zespół zadaniowy i wykorzystywać potencjał zróżnicowanych
ról w grupie?

Profesjonalna postawa kupiecka

Jak grać z handlowcami, aby wynegocjować najkorzystniejsze warunki
zakupu?

Negocjacje handlowe jako gra — Debiuty handlowe

Jak zjednywać klientów „na całe życie"?

INFORMACJE O SZKOLENIACH

251

Negocjacje handlowe jako gra — Trudny klient

Jak twórczo reagować na gry i manipulacje ważnych klientów?

Etapy wizyty handlowej

Jak wykorzystywać model wizyty handlowej podczas systematycznej współ-
pracy z klientami?

Trudne sytuacje w obsłudze klienta

Jak przyjmować reklamacje handlowe? Jak radzić sobie, gdy klient
krytykuje firmę i produkt? Jak zapewnić wysoki poziom obsługi?

Negocjacje windykacyjne

Jak rozmawiać z dłużnikami, aby odzyskać swoje pieniądze i utrzymać
długofalową współprace?

Prawne aspekty windykacji nale

Jak odzyskać pieniądze w sądzie unikając pułapek polskiego systemu
prawnego?

Zarz

dzanie czasem

Jak nie ulegać „złodziejom czasu" i efektywnie realizować swoje najważ-
niejsze zadania?

252

INFORMACJE O SZKOLENIACH

Lista referencyjna Grupy

Szkoleniowej Kontrakt - OSH

Alima - Gerber S.A.

Carlsberg Okocim S.A.

Coca - Cola Beverages Polska Sp. z o.o.

COLGATE - PALMOLIVE POLAND Sp. z o.o.

Ecolab Sp. z o.o.

Henkel Polska S.A.

INCO-VERITAS S.A.

Kompania Piwowarska S.A.

Nestle Polska S.A.

Rieber Foods Polska S.A.

TOMASZEWSKI Sp. z o.o.

Toruń Pacific Sp. z o.o.

Unilever Polska S.A.

Bank Zachodni WBK S.A.

Bank Millennium S.A.

Bank Handlowy w Warszawie S.A.

„CONCORDIA WIELKOPOLSKA" Towarzystwo Ubezpieczeń

Wzajemnych

Commercial Union Polska Sp. z o.o.

FORINSp.zo.o.

Generali T.U. S.A.

Generali śycie T.U. S. A.

Kredyt Bank S.A.

LUKAS Bank S.A.

Powszechny Bank Kredytowy S.A.

TUiR Warta S.A.

GlaxoSmithKline Pharmaceuticals S.A.

Mepha Ltd.

NEPENTES Sp. z o.o.

Novo Nordisk Pharma Sp. z o.o.

Pfizer Polska Sp. z o.o.

LISTA REFERENCYJNA

253

Polfa Kutno S.A.

Polpharma Biuro Handlowe Sp. z o.o.

Przedsiębiorstwo Zagraniczne „CORMAY"

COTY Polska Sp. z o.o.

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A.

WELLA Polska Sp. z o.o.

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o.
PTK - Centertel Sp. z o.o. Polkomtel
S.A. Telekomunikacja Polska S.A.
TETA S.A.

Egmont Polska Sp. z o.o.

Helion S.A.

Wydawnictwo Murator Sp. z o.o.

EMPiKSp.zo.o. OSRAM Sp. z
o.o. Philips Polska Sp. z o.o.
ALSTOM POWER Sp. z o.o.
Rafineria Gdańska S.A.
Stomil-Olsztyn S.A. ORBIS
S.A. SMG/KRC Poland-Media
S.A.

Doceni

Od walki i manipulacji do wsp

swych wieloletnich do
nę sposobu myś
walczyć z przejawami konfliktu,
z pożytkiem dla wszystkich uczestników.

Niewątpliwie zalet

bów radzenia sobie z konfliktem. Zawarte w publikacji sche
maty służą czytelnikom pomoc
mywaniu dobrych kontaktów z lud
radzić sobie z presj
ź

ródła powstawania konfliktów i sposoby radzenia sobie z ni

przez negocjacje nastawione na współprac

Doceni

konflikt

Od walki i manipulacji do współpracy

Wojciech Haman i Jerzy Gut

Co można zrobić z konfliktem?

Pierwsze, co przychodzi na

myśl to wywołać, zaognić, roz
wiązać, stłumić lub na przykład
ujarzmić. Można również docenić
takie właśnie podejście przedsta
wiają autorzy tej książki.

Traktują oni konflikt jako nie

unikniony, a czasem niezbędny
element relacji międzyludzkich,
pojawiający się w każdej organiza
cji. W związku z tym na podstawie

swych wieloletnich doświadczeń zawodowych proponują zmia

sposobu myślenia na temat istoty tego zjawiska. Zamiast

z przejawami konfliktu, wykorzystywać go twórczo

tkiem dla wszystkich uczestników.

tpliwie zaletą książki jest praktyczne ukazanie sposo

bów radzenia sobie z konfliktem. Zawarte w publikacji sche

czytelnikom pomocą w nawiązywaniu i podtrzy

mywaniu dobrych kontaktów z ludźmi, a także pokazują, jak

sobie z presją i manipulacją. Liczne dialogi obrazuj

ródła powstawania konfliktów i sposoby radzenia sobie z ni

negocjacje nastawione na współpracę. Po książkę

przychodzi na

, roz-

lub na przykład

docenić i

cie przedsta-

oni konflikt jako nie-

dny

zkich,

dej organiza-

zku z tym na podstawie

zmia-

lenia na temat istoty tego zjawiska. Zamiast

go twórczo i

ki jest praktyczne ukazanie sposo-

bów radzenia sobie z konfliktem. Zawarte w publikacji sche-

zywaniu i podtrzy-

, jak

Liczne dialogi obrazują

ródła powstawania konfliktów i sposoby radzenia sobie z nimi

256

DOCENI

KONFLIKT

więc niech sięgną ci, którzy czasem mają dość nieskutecznych
negocjacji, opartych na agresywnym forsowaniu swoich racji,
bez zrozumienia, o co walczy strona „przeciwna". Szefowie,
aby usprawnić swoje relacje z podwładnymi; podwładni, aby w
kontaktach z klientami zwiększyć swoją skuteczność, z po-
ż

ytkiem dla nerwów własnych i klientów...

Książka zalecana jako podręcznik w Wyższej Szkole Psy-

chologii Społecznej w Warszawie oraz na wielu innych Wy-
działach Zarządzania.

DEBIUTY HANDLOWE

Debiuty handlowe

Kaseta video z praktycznymi

wują się w okre
handlowiec wypada ze swojej roli, staje si
aguje lękiem i ust

Ten film podpowiada, jak nie wpa

Skutki błędów popełnianyc
ujawniają się dopiero w trakcie próby domkni
Wtedy handlowiec staje bezradny wobec pozornie irracjonal
nych zastrzeżeń
tak naprawdę chodzi temu człowiekowi, nie dom
ponosi konsekwencje

Na kasecie ukazane s

tów, jak równie
Każdy w jakiś sposób zbiera informacje o
stawie podejmuje

DEBIUTY HANDLOWE

Debiuty handlowe

Kaseta video z praktycznymi

wiczeniami

Partię szachów i rozmowę handlow
łączy kilka podobieństw. Oprócz
umiejętności

przewidywania

ruchów

przeciwnika

obu

przypadkach niezwykle ważne s
pierwsze posunięcia, tzw. debiuty.
W negocjacjach handlowych w tej
fazie

celem

kupujących

jest

osłabienie

sprzedającego,

ustawienie rozmowy na jak naj
lepszych warunkach dla siebie.
Kupujący często świadomie wypo
wiadają pewne kwestie lub zacho

w określony sposób. Czasem to, co robią, sprawia,

handlowiec wypada ze swojej roli, staje się agresywny albo re

kiem i ustępstwami.

Ten film podpowiada, jak nie wpaść w żadną z tych pułapek.

dów popełnianych na tym etapie rozmów czę

dopiero w trakcie próby domknięcia kontraktu.

Wtedy handlowiec staje bezradny wobec pozornie irracjonal

eń potencjalnego klienta. Zastanawiając się, o co

chodzi temu człowiekowi, nie domyśla się,

ponosi konsekwencje źle rozegranych debiutów.

Na kasecie ukazane są typowe dla tej fazy zachowania klien

tów, jak również sposoby skutecznego radzenia sobie z nimi.

dy w jakiś sposób zbiera informacje o świecie i na ich pod

stawie podejmuje decyzje, np. o zakupie. Znaczna część tego

257

dlową

stw. Oprócz

wania

ruchów

przeciwnika

obu

ne są

debiuty.

W negocjacjach handlowych w tej

cych

jest

ącego,

ustawienie rozmowy na jak naj-
lepszych warunkach dla siebie.

wiadomie wypo-

e kwestie lub zacho-

, sprawia, że

agresywny albo re-

pułapek.

h na tym etapie rozmów często

cia kontraktu.

Wtedy handlowiec staje bezradny wobec pozornie irracjonal-

, o co

la się, że

typowe dla tej fazy zachowania klien-

sposoby skutecznego radzenia sobie z nimi.

wiecie i na ich pod-

ęść

tego

258

DEBIUTY HANDLOWE

procesu zachodzi poza świadomością. Cennym uzupełnieniem
materiału jest więc zaprezentowanie sposobów, jak rozpozna-
wać podświadome motywy klienta i tę wiedzę wykorzystać w
praktyce.

Aktorzy — doświadczeni handlowcy — w odgrywanych

scenkach wiernie odtwarzają rzeczywistość. Dla kontrastu
można obejrzeć przykłady, czego robić w tej fazie się nie opłaca.
Dodatkowe napisy i komentarze precyzyjnie objaśniają to, co
dzieje się na ekranie, pomagając w lepszym zrozumieniu treści.
Ponieważ w tym zawodzie konieczna jest elastyczność, film
pokazuje również nowatorskie sposoby na wzbogacenie
swojego warsztatu handlowego.

Gdyby w handlowaniu rzeczywiście najważniejsza była

cena, wszyscy jeździliby trabantami, chodzili w chińskich
mundurkach i kupowali rosyjskie telewizory.

Autorem tych błyskotliwych, oczywiście pochlebnych, recenzji jest nasz uta-
lentowany i doświadczony kolega (szef, trener, copyrighter) z Grupy Szko-
leniowej Kotrakt - OSH Wojciech Badura.

PSYCHOLOGIA SZEFA

Psychologia szefa
—

Jak motywowa

Jak chroni

istnieją różne, powtarzalne
wcześniej przygotowane stan
myślą twórców publikacji, spon
rozmów moż
niepotrzebnych konfliktów. Aby si

PSYCHOLOGIA SZEFA

Psychologia szefa
— szef to zawód

Jak motywowa

podwładnych,

uczy

ich odpowiedzialno

ci?

Jak chroni

czas, nerwy i interesy szefa?

Jerzy Gut i Wojciech Haman

Najnowsza książka pary znanych
autorów Wojciecha Hamana i Jerze
Guta (docenić konflikt, handlowanie
to gra) jest praktycznym po
radnikiem, jednym z niewielu na
rynku, jak radzić sobie z pełnie
roli szefa w przedsiębiorstwie.
Istnieją różne szkoły Zarządzania i
Marketingu, ale chyba w żadnej z
nich, nikt nie uczy jak przeprowadzi
rozmowę

nagrodzenie

pracownika.

Albo

zwolnie

Autorzy wychodzą z założenia,
tak jak każda profesja, tak i w tej

ne, powtarzalne sytuacje, do których warto mie

niej przygotowane standardy. Zgodnie z przewodni

twórców publikacji, spontaniczne prowadzenie takich

rozmów może szefowi przynieść wiele nieprzyjemnoś

ch konfliktów. Aby się

259

ka pary znanych

autorów Wojciecha Hamana i Jerzego

wanie

to gra) jest praktycznym po-
radnikiem, jednym z niewielu na

sobie z pełnieniem

stwie.

dzania i

adnej z

przeprowadzić

dzenie

pracownika.

Albo

zwolnienie.

nia, że

a, tak i w tej

sytuacje, do których warto mieć

dardy. Zgodnie z przewodnią

taniczne prowadzenie takich

wiele nieprzyjemności i

260

PSYCHOLOGIA SZEFA

przed tym ustrzec, w książce zawarto kilkanaście pomysłów na
te najtrudniejsze lub najczęściej zdarzające się przypadki w życiu
każdego managera. Nie jest to naukowa rozprawa. Raczej zestaw
historii opisywanych przez uczestników szkoleń lub przeży-
wanych osobiście przez autorów (również szefów!). Kilku-
nastoletnia działalność szkoleniowo — doradcza, a w związku z
tym liczne kontakty z wieloma wiodącymi firmami działają-
cymi w naszym kraju, stanowi doskonałe źródło wiedzy o kło-
potach i sposobach wychodzenia z nich, kadry managerskiej w
Polsce. Autorzy — psychologowie z wieloletnią praktyką,
bazując na własnych i cudzych doświadczeniach, a dodatkowo
korzystając z wiedzy o meandrach ludzkiej psychiki, proponują
praktyczne sposoby budowania pozycji wśród podwładnych. Co
ciekawe, uwzględniając w nich polską specyfikę czyli np. deficyt
w zakresie samodzielności wśród obywateli naszego kraju. Drogi
szefie, jeśli zależy Ci na tym, aby oszczędzając Twoje nerwy i
Twój czas, ludzie w Twoim zespole uczyli się bycia
odpowiedzialnymi, to w tej książce możesz znaleźć
podpowiedz. Konkretne pomysły jak to zrealizować.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra
Handlowanie to gra hangra
Handlowanie to gra

więcej podobnych podstron