1

SPOSOBY NA TRIKI

Negocjowanie wynagrodzenia wymaga odpowiedniego przygotowania. Jednym z jego

elementów jest poznanie trików negocjacyjnych, jakimi mo emy by poddani w czasie

rozmowy. Znaj c je, jeste my na nie bardziej odporni. Jeszcze lepiej b dzie, je li poznamy

skuteczne sposoby radzenia sobie z nimi.

Najcz ciej stosowane s dwie metody: negocjacje skupione na interesach oraz strategia

przełamania. W zale no ci od przebiegu rozmów, mo na stosowa jedn z nich lub obie.

Metoda radzenia sobie z trikami poprzez negocjacje skupione na interesach.

Najogólniej mo na powiedzie , e głównym celem w negocjacjach płacowych jest przyj cie

przez obie strony modelu negocjacji opartego na koncentracji na interesach. Zarówno

pracownik jak i pracodawca powinni by zainteresowani takim rozwi zaniem, które

zadowoli obie strony. Porozumienie w kwestii wynagrodzenia musi z jednej strony by

zgodne z interesami firmy, a z drugiej odzwierciedla potrzeby pracownika. Mo na to

uzyska trzymaj c si zasady negocjacji skoncentrowanych na interesach obu stron. Model

ten wypracowali i opisali w swojej ksi ce Fisher i Ury (2000). Mo na go zastosowa

trzymaj c si czterech głównych wytycznych:

• oddzielenia ludzi od problemu.

• koncentracji na interesach a nie na stanowiskach.

• opracowania wielu mo liwych wariantów rozwi za .

• oparcia negocjacji o obiektywne kryteria.

Negocjuj c wynagrodzenie obie strony nie mog zapomina , e ich głównym celem jest

obopólna korzy . Tylko w takiej sytuacji współpraca mo e si układa pomy lnie. Obie

strony b d musiały ze sob koegzystowa podczas wspólnego wypracowywania sukcesu

firmy, a wi c musz działa wspólnie. Nadrz dnym interesem pracownika jest jak najwi cej

zarobi , a firmy zdoby jak najlepszego fachowca jak najmniejszym kosztem. Je li jednak

obie ze stron u wiadomi sobie ukryty cel, jakim jest współpraca wtedy porozumienie jest

mo liwe.

Nawet w sytuacji, gdy jedna ze stron stara si przymusi drug do ust pstw, stosuj c

ró nego rodzaju manipulacje trzymanie si tych wytycznych pozwala niejednokrotnie

zmusi stron stosuj c chwyty poni ej pasa do zmiany gry. Jak ju nadmieniono wcze niej,

odwołanie si do obiektywnych kryteriów, takich jak na przykład wspomniane raporty

płacowe, pozwala zniwelowa efekt niektórych trików. Skuteczne jest tak e

oddzielenie

ludzi od problemu. Partnerzy powinni pami ta , e negocjuj jedynie warunki płacowe, a

to nie powinno zawa y na ich relacjach społecznych. Takie chłodne podej cie do problemu

pozwala na unikni cie pułapki „wspólnoty psychicznej” i „odwróconych ról”. Koncentruj c

si na meritum pracownik nie da si wykorzysta . B dzie potrafił oddzieli kole e sk

atmosfer od próby manipulacji.

wiadomo wpływu innych ludzi na emocje jest pomocna w przypadku techniki

„zmi kczania”. Trudno jest sprzedawa swoje atuty w sytuacji, gdy rozmow prowadzi

2

ekspert z danej dziedziny. Zdanie sobie sprawy z tego, e w takiej sytuacji mo na odczuwa

l k albo skr powanie pozwala w du ym stopniu nad nim zapanowa . Mocne strony

kandydata do pracy pozostaj takie same niezale nie od tego, z kim prowadzone s

negocjacje. A to wła nie one wpływaj na realn wysoko wynagrodzenia, szacowan po

tym ile wart jest pracownik.

Stosowanie

obiektywnych kryteriów jest pomocne przy „eskalacji da ” i „nieznacznych

zmianach”. Pracownik i pracodawca przed podpisaniem umowy musz mie odpowiedni

ilo czasu, eby si z ni zapozna i ewentualnie doprecyzowa niejasne punkty. Eskalacja

da cz sto przybiera form poszerzania uprzednio ustalonego zakresu obowi zków, bez

zmiany wynagrodzenia. Metod przy stosowaniu tej techniki jest ustalenie jasnych reguł

i trzymanie si ich. Przy „oskubywaniu” najwa niejsze jest rozpoznanie tej taktyki. Po jej

zdemaskowaniu konieczny jest powrót do raz ustalonych kryteriów. Przy odsłanianiu

korzystne jest wykorzystanie poczucia humoru. Zarzucenie której ze stron, e u ywa technik

manipulacji, mo e bowiem doprowadzi do konfliktu.

Opracowanie wielu mo liwych wariantów zako czenia negocjacji i stworzenie du ej ilo ci

opcji ułatwia rozmowy. Zarówno pracodawca, jak i pracownik, mog korzysta z szerokiego

wachlarza opracowanych przez siebie rodzajów gratyfikacji finansowej i poza finansowej.

Przykładowo pracownik mo e si zgodzi na ni sze wynagrodzenie brutto, je li otrzyma

tak e zwrot kosztów za benzyn lub słu bowy samochód. Wa ne, aby obie strony potrafiły

plastycznie dopasowywa si do przedstawianych propozycji. Przygotowanie kilku opcji

przed przyst pieniem do rozmów daje tak e mo liwo unikni cia gry zwanej „frontem

wschodnim”. Uprzednio przygotowawszy kilka mo liwych terminów od razu mo na je

przedstawi drugiej stronie. Pracownik nie b dzie wtedy przykładowo zmuszony do

negocjowania podwy ki tuz przed okresem wi tecznym, kiedy ka da dodatkowa suma wyda

mu si atrakcyjna.

Prezentacja nowych propozycji jest tak e skuteczna przy triku „wóz albo przewóz”. Je li

pracodawca chce przykładowo jasnej deklaracji i swoj propozycj ko czy słowami „Zgadza

si Pan, czy nie?”, zamiast odpowiada warto zaproponowa zupełnie nowe rozwi zanie np.

udział w wypracowanym przez siebie zysku dla firmy. Taki nowy punkt widzenia jest

zazwyczaj rozwa any przez partnera. Je li jednak druga strona dalej stawia ultimatum, wtedy

nale y zadawa pytanie o przyczyn takiego post powania. Pytaj c „Dlaczego?” zmusza si

partnera do natychmiastowego podj cia decyzji. Zyskiem jest tu mo liwo kontynuowania

negocjacji.

Nie wszystkich prób manipulacji da si unikn stosuj c taktyk negocjacji skupionych wokół

meritum. Zdarza si , e kiedy jedna ze stron stara si sprowadzi rozmow do dyskusji o

interesach druga stawia silny opór. Wtedy konieczne jest zastosowanie strategii

przełamywania.

Zastosowanie strategii przełamania w negocjacji wynagrodze .

Niezmiernie trudno jest negocjowa płace w sytuacji, gdy jedna ze stron sztywno okre la

warunki. Pracodawca mo e przykładowo obstawa przy niskim poziomie wynagrodzenia

brutto zasłaniaj c si polityk finansow firmy, albo te od razu uci dyskusj o poza

pieni nych dodatkach wymawiaj c si brakiem czasu. Oczywi cie przed podj ciem próby

zmiany dyskusji na bardziej otwart nale y si zastanowi czy w ogóle warto to robi . Mo e

3

si okaza , e ju wynegocjowane warunki s na tyle korzystne, e mo emy je zaakceptowa .

Przykładowo firma oferuje nisk pensj , ale dodatkowo zapewnia bezpłatny udział w

szkoleniach, kursach czy darmowe posiłki.

Aby mie pewno , e to, co zostało wynegocjowane jest dla danej osoby atrakcyjne warto

przed przyst pieniem do negocjacji odpowiedzie sobie na 3 podstawowe pytania:

1)

Do czego aspiruj ?

2)

Z czego b d zadowolony?

3)

Co mog w ostateczno ci zaakceptowa ?

Razem z przygotowaniem mo liwych do rozwa enia opcji i zebraniem wiedzy na temat

partnera negocjacji (sytuacji kandydata lub pracownika albo w innym przypadku firmy),

odpowiedzi na te pytania powinni my zna przed podj ciem rozmów.

Korzystnie jest, aby wst pem do negocjacji było jasne ustalenie mandatu ka dej ze stron,

czyli tego, czy mo e ona samodzielnie podejmowa decyzje. Pracownik powinien upewni

si czy osoba, z któr negocjuje wynagrodzenie, ma do tego stosowne uprawnienia i jest za to

odpowiedzialna. Je li cz ciowy mandat jest ujawniany dopiero pod koniec rozmowy warto

spokojnie poprosi o bezpo redni kontakt z osob posiadaj c odpowiednie pełnomocnictwa

(np. z dyrektorem). Takie zachowanie niweluje mo liwo u ywania nacisków ze strony

osoby trzeciej i pozwala unikn „triku” zwi zanego z ograniczonym pełnomocnictwem.

Je li mimo podj tych działa która ze stron dalej stosuje chwyty negocjacyjne lub

proponowane wynagrodzenie dalekie jest od zadowalaj cego warto zastosowa strategi

przełamania. Dla ułatwienia w tabeli nr 1 przedstawiam 5 kroków tej strategii.

Tabela 1. Strategia przełamania.

Nazwa kroków

Opis kroków

1. Pój cie na galeri .

Powstrzymanie si od reakcji,

danie sobie czas na odzyskanie równowagi.

2. Przej cie na ich stron .

Rozbrojenie negatywnych emocji drugiej strony.

3. Przekształcenie.

Przyj cie stanowiska drugiej strony

i dowiedzenie si , co si za nim kryje.

4. Zbudowanie „złotego

mostu”.

Budowa porozumienia pomi dzy interesami obu stron,

pozwalaj ca na zachowanie twarzy.

5. U ycie siły, aby edukowa .

Stosowanie siły negocjacyjnej.

Podkre lenie, e nie da si doj do porozumienia inaczej ni razem.

W trakcie negocjacji wa ne jest zachowanie sekwencji tych kroków. U ycie siły powinno by

ostateczno ci , je eli ju wszystko inne zawiedzie. Szczegółowo omówione zostan tu tylko

kroki słu ce do unikni cia manipulacji w negocjacjach wynagrodze .

Bardzo korzystne w sytuacji wywierania nacisku jest

zrobienie przerwy. Jest to przydatne

zwłaszcza w przypadku presji psychicznej i czasowej. Pracownicy i kandydaci na

pracowników cz sto ywi niesłuszne przekonanie, e tylko pracodawca mo e zaproponowa

przerw . Jest to bł dne nastawienie, gdy obu stronom przysługuj takie same prawa.

4

Pracownik powinien pami ta , e nie tylko on chce mie dobrze płatn prac , ale e w

interesie pracodawcy le y zatrudnianie fachowca. Je li opuszczenie pomieszczenie, gdzie

tocz si rozmowy, jest niemo liwe, mo na postara si zdystansowa psychicznie

(wystarczy na przykład przez chwil pomy le o czym przyjemnym).

Przej cie na stron partnera w rozmowie jest zawsze słuszne (pod warunkiem, e nie jest

wymuszone), gdy pozwala na odkrycie jego interesów. Przykładowo, pracownik mo e da

podwy ki, poniewa wła nie urodziło mu si dziecko. Z kolei pracodawca mo e odmówi

przyznania słu bowej komórki w obawie o nadu ywanie jej do rozmów poza-biznesowych.

Przechodz c na stron partnera mo liwe jest dostrze enie wa nych interesów drugiej strony i

wspólne zastanowienie si nad rozwi zaniem problemu. Mo e si okaza , e pracownika

usatysfakcjonuj dodatkowe bony towarowe do sklepów dla dzieci, a pracodawca przyzna

telefony, je li b dzie mógł na bie co analizowa bilingi.

Trzeci krok tej strategii, czyli

przekształcenie, mo e przybra ró ne formy. Przykładem

mo e by zamiana ataku personalnego na atak na stanowisko. Stwierdzenie „Jest Pan

niekompetentny i nie zasługuje na podwy k ” mo na zinterpretowa jako nagan za brak

osi gania odpowiednich wyników. Mo na tutaj skoncentrowa si na osobistym poczuciu

krzywdy, ale mo na równie zapyta , co konkretnie oznacza ta krytyka dla osoby stosuj cej

atak czyli jakie, jej zdaniem, popełniamy bł dy, co le robimy i jak powinni my post powa

w przyszło ci aby dosta podwy k .

Budowanie „złotego mostu” jest przeno ni słu c głównie podkre leniu, jak wa na dla

obu stron jest potrzeba wyj cia z negocjacji z twarz . Pracownik przystaj cy na mniejsze ni

oczekiwał wynagrodzenie brutto musi zrozumie , dlaczego dostaje tak płac . Co wi cej

pracodawca powinien nie tylko mu to wytłumaczy , ale tak e wskaza na to co zyskuje (np.

stabilizacj finansow ). Dobrze tak e sprawi , aby ostateczna propozycja rozwi zania wyszła

od drugiej strony. Mo na to osi gn poprzez zadanie pytania – „Jak Pa stwo rozwi zaliby

ten problem”.

Ostatni krok, czyli

u ycie siły, jest przysłowiow „ostatni desk ratunku”. Ma ono słu y do

edukowania, a nie do zastraszania. Pracownik mo e w ostateczno ci poszuka pracy gdzie

indziej i przy próbie wymuszenia na nim du ych ust pstw, mo e zasygnalizowa mo liwo

rozwa enia takiej opcji. Powinien jednak da szans drugiej stronie na kontynuowanie

negocjacji na rozs dnych warunkach. Przykładowo mo e powiedzie : „Chwilowo Pa stwa

oferta jest dla mnie niemo liwa do zaakceptowania, zostawi Pa stwu swój numer telefonu,

na wypadek gdyby cie chcieli rozwa y inne rozwi zania.”

Jak wida na powy szych przykładach, prób manipulacji mo na unikn , mo na te

konstruktywnie sobie z nimi radzi .

Tabela 2. Radzenie sobie z poszczególnymi technikami manipulacyjnymi stosowanymi w

negocjowaniu wynagrodze .

Nazwa techniki

Opis techniki

Metoda radzenia sobie

Nieznaczne

zmiany

Drobne ró nice wprowadzone do umowy

ju po jej ustaleniu.

Wnikliwe czytanie umowy, wyja nianie

niejasno ci.

Oskubywanie

Wymuszanie kolejnych nieznacznych

ust pstw.

Ujawninie stosowania tej techniki (np. za

pomoc poczucia humoru).

Trzymanie si wypracowanych reguł.

5

Eskalacja da

Stawianie coraz to nowych

wymaga / da .

Zmi kczanie

Wystawianie do rozmów eksperta w danej

dziedzinie.

Oddzielenie ludzi od meritum rozmowy.

Front wschodni

Pozostawienie tylko teoretycznego wyboru

(wi kszo proponowanych opcji jest

niemo liwa do zrealizowania).

Rozszerzenie mo liwych do negocjowania

opcji.

Presja

psychiczna

Dyskomfort psychofizyczny (np. wysoka

temperatura otoczenia).

Rozpoznanie taktyki i zaproponowanie

zmiany otoczenia. Zrobienie krótkiej

przerwy.

Presja czasu Stałe podkre lanie ogranicze czasowych.

Wstrzymywanie si od podejmowania

natychmiastowych decyzji. Zrobienie

krótkiej przerwy.

Rozmy lne

oszustwo

Korzystanie z fałszywych danych.

Teoretyczne przygotowanie i wiedza z

zakresu wynagrodze .

Frontalny atak

Stosowanie gró b, oszczerstw lub

zło liwo ci.

Przekształcenie ataku personalnego w atak

na problem.

Obietnica w raju

Wysuwanie niesprecyzowanych i mglistych

obietnic, atrakcyjnych dla drugiej strony.

Zapoznanie si z mo liwymi rodkami

gratyfikacji pracownika przed

przyst pieniem do negocjacji płacowych.

Wspólnota

psychiczna

Budowanie sztucznej, nieformalnej i

kole e skiej atmosfery w celu

obłaskawienia partnera.

Zajmowanie si bezpo rednio aspektem

merytoryczny. Oddzielenie kole e skiej

atmosfery od profesjonalizmu.

Wóz albo

przewóz

Postawienie ostatecznego ultimatum.

Rozszerzenie mo liwych opcji. Zadawanie

pyta „Dlaczego?”

Odwrócenie ról

Zmuszanie do postawienia si w sytuacji

partnera.

Oddzielenie ludzi od meritum rozmowy

Ograniczone

pełnomocnictwo

Niepełny lub niejasny mandat.

Nacisk trzeciej

strony

Wskazanie na wpływ ludzi lub czynników

zewn trznych.

Ustalenie mandatu ka dej ze stron przed

przyst pieniem do negocjacji

wynagrodze . Pro ba o bezpo redni

kontakt z osob posiadaj c odpowiednie

pełnomocnictwa.

Ust pstwo tylko

jednej ze stron

Strategia typu „wygrana-przegrana”.

U yj siły, aby edukowa .

6

Podsumowuj c powy sze techniki radzenia sobie z próbami manipulacji zapoznajmy si z

przykładem tego jak powinna potoczy si dobrze prowadzona dyskusja mi dzy pracodawc ,

a pracownikiem.

Pracownik: Przepraszam Dyrektorze wiem, e ma Pan mało czasu, czy jednak mogliby my

chwil porozmawia ?

Pracodawca: Rzeczywi cie zaraz wychodz na zebranie, ale chyba mog po wieci Panu 5

minut.

Pracownik: Dzi kuj . Je li jednak odpowiada Panu inny termin mog si dostosowa . Co

Pan powie o dniu jutrzejszym?

Pracodawca: Prosz dzisiaj zasygnalizowa problem, a je eli b dzie wart rozpatrzenia

mo emy si spotka jutro o 10 rano.

Pracownik: Zdaj sobie spraw , e przed wi tami firma miała du o wydatków na

pracowników, wliczaj c w to bony towarowe. Rozumiem sytuacj firmy, zastanawiam si

tylko czy przy przekroczeniu norm sprzeda y nie zasługuj na premi ?

Pracodawca: Jak sam Pan zauwa ył mieli my du o wydatków, wydatków poza tym dostał

Pan tak e nowy komputer.

Pracownik: Tak, zgadza si i jestem wdzi czny, ze Pan o tym pomy lał. Pami tam jednak jak

na zebraniu mówił Pan, e premie nie s zwi zane z innymi wiadczeniami na rzecz

pracowników.

Pracodawca: Tak, rzeczywi cie tak mówiłem. Ale zdaje Pan sobie spraw , e podniesiono

normy?

Pracownik: Naturalnie, e tak i w tym miesi cu tak e b d si starał je wypełni . Moja

pro ba o premie dotyczy jednak zeszłego miesi ce, gdy zmiany norm jeszcze nie zostały

przez Pana zatwierdzone. Rozumiem, e w tym miesi cu bud et jest napi ty, w zwi zku z

tym przyszedłem do Pana zapyta , co według Pana mo na w tej sytuacji zrobi ?

Pracodawca: Có faktycznie premia si Panu nale y, ale w tej chwili nie mamy na ni

pieni dzy. Mógłby Pan z tym poczeka ?

Pracownik: A mo e przyznałby mi Pan t premie wyj tkowo w formie bezgotówkowej?

Pracodawca: Zobaczymy, co mo na dla Pana zrobi prosz przyj jutro o 10 rano.

W tym przypadku pracownik dzi ki zastosowaniu strategii przełamania i skupienia si na

interesach zyskuje dobry punkt wyj cia do dalszych rozmów. Zyskuje równie pewno , e

teraz kwesti nie jest to czy w ogóle dostanie premi , ale tylko to w jakiej formie zostanie ona

wypłacona.

Jak wida na powy szym przykładzie spokojne prowadzenie rozmowy o wynagrodzeniach

i u ywanie konkretnych argumentów pozwala na doj cie do porozumienia nawet w bardzo

trudnych sytuacjach.

Aleksandra Badura

wynagrodzenia.pl