Microsoft Project 2007 PL.
Nieoficjalny podrêcznik
Autor: Bonnie Biafore
T³umaczenie: Rafa³ P. Kowalski, Marcin Rogó¿
ISBN: 978-83-246-1435-6
Format: 168x237, stron: 736
• Jak okreœliæ bud¿et projektu?
• Jak stworzyæ harmonogram projektu?
• Jak monitorowaæ jego wykonanie?
Czy zd¹¿ysz przeczytaæ tê ksi¹¿kê do koñca przysz³ego tygodnia? Czy zd¹¿ysz
w tym czasie rozwi¹zaæ nagl¹cy problem? Czy projekt, który realizujesz, nie przekroczy
bud¿etu? Czy aby na pewno twoi wspó³pracownicy koñcz¹ swoje zadania zgodnie
z harmonogramem? Na te i wiele innych pytañ ciê¿ko jest odpowiedzieæ bez
czasoch³onnych analiz. A i tak ka¿da odpowiedŸ z pewnoœci¹ bêdzie obarczona jakimœ
b³êdem. Istnieje jednak rozwi¹zanie, które pozwoli Ci zapanowaæ nad skomplikowanymi
projektami w sensowny i niek³opotliwy sposób. To rozwi¹zanie ma postaæ narzêdzia
Microsoft Project 2007.
„
Microsoft Project 2007 PL. Nieoficjalny podrêcznik
”
to rewelacyjna propozycja,
oszczêdzaj¹ca Twój czas, odkryje przed Tob¹ wszystkie swoje tajemnice i da Ci do rêki
u¿yteczne funkcje. Nauczysz siê planowaæ projekt, a tak¿e okreœlaæ zadania oraz czas
pracy. Po przeczytaniu tej ksi¹¿ki bêdziesz wiedzia³, jak przygotowaæ plan projektu,
który bêdzie przejrzysty, czytelny i – co najwa¿niejsze – ³atwy w utrzymaniu,
aktualizowaniu i codziennej analizie. Autor pokazuje, w jaki sposób zidentyfikowaæ
zasoby oraz przypisaæ je do zadañ oraz jak okreœliæ bud¿et projektu. Podczas lektury
zdobêdziesz tak¿e wiedzê na temat sposobów monitorowania projektu, pracy z wieloma
projektami czy te¿ wykorzystywania danych z Microsoft Project w innych programach.
Z pewnoœci¹ zainteresuje Ciê rozdzia³ poœwiêcony szablonom i makrom, które pozwol¹
Ci zautomatyzowaæ i przyœpieszyæ czêsto wykonywane zadania.
• Zarz¹dzanie projektami
• Planowanie projektu
• Identyfikowanie zadañ
• Przygotowanie harmonogramu projektu
• Tworzenie elastycznego, ³atwego do zarz¹dzania harmonogramu
• Organizowanie zespo³u, identyfikacja koniecznych zasobów
• Wi¹zanie zasobów z zadaniami
• Œledzenie wykonania harmonogramu
• Zarz¹dzanie zmianami w projekcie
• Raportowanie
• Praca z wieloma projektami
• Wykorzystanie makr
• Zastosowanie szablonów
Zarz¹dzanie projektem mo¿e byæ sprawne i przyjemne!
Spis treci
Nieoficjalna czoówka ...................................................................................... 13
Wstp ................................................................................................................. 15
Cz I Zarzdzanie projektami. Nieoficjalny podrcznik .......... 31
Rozdzia 1. Projekty: od czego zacz ..............................................................33
Co takiego wyrónia projekty? ................................................................... 33
Czym jest zarzdzanie projektami? ............................................................ 34
Dlaczego naley zarzdza projektami? ...................................................... 37
Wybieranie waciwych projektów ............................................................. 38
Istotne cele przedsibiorstwa .................................................................. 39
Wspólne kryteria wyboru projektów ....................................................... 40
Pozyskiwanie wsparcia dla projektu ........................................................... 46
Okrelenie, kto ma interes zwizany z projektem ................................... 46
Dokumentowanie interesariuszy projektu .............................................. 49
Upowszechnienie wiedzy o projekcie i jego menederze ............................. 50
Rozdzia 2. Planowanie projektu .....................................................................53
Planowanie projektów w skrócie ................................................................ 53
Definiowanie projektu ............................................................................... 57
Na czym polega problem? ....................................................................... 57
Nadanie projektowi znaczenia ................................................................ 58
Jak rozwiza problem? .......................................................................... 59
Definiowanie celów projektu .................................................................. 61
Identyfikowanie rezultatów projektu ...................................................... 62
Ocena sukcesu ....................................................................................... 63
Definiowanie granic projektu ................................................................. 64
Dokumentowanie zaoe projektowych ................................................ 64
Dokumentacja prowadzenia projektu ........................................................ 65
M I C R O S O F T P R O J E C T 2 0 0 7 P L . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
4
Planowanie procesów projektu ...................................................................66
Komunikacja ..........................................................................................66
Zarzdzanie zmianami ...........................................................................67
Zarzdzanie jakoci ..............................................................................67
Zarzdzanie ryzykiem ............................................................................68
Rozdzia 3. Zapoznanie si z programem MS Project 2007 .............................73
Tworzenie harmonogramu projektu ..........................................................73
Co trzeba zrobi? ....................................................................................74
Jakie rezultaty ma da projekt i w jakim czasie? .......................................77
Jak kade z zada zaley od innych? ........................................................79
Kto ma wykona prac? ..........................................................................81
Jak dugo bdzie to wszystko trwao? .......................................................83
Zachowywanie projektu ............................................................................85
Rozdzia 4. Podzia pracy na zadania ..............................................................87
Identyfikacja pracy do wykonania ..............................................................88
Podzia pracy ..........................................................................................89
Kiedy do oznacza do? ........................................................................92
Opracowanie WBS w MS Project 2007 .......................................................94
Tworzenie WBS w MS Project 2007 metod zstpujc ...........................94
Tworzenie i modyfikowanie WBS na bieco ..........................................97
Ustanawianie wasnych kodów hierarchii WBS ..........................................99
Dokumentowanie WBS w innym programie ............................................102
Importowanie WBS do MS Project 2007 ...................................................104
Szczegóowe dokumentowanie zestawów prac ..........................................107
Tworzenie dokumentacji zestawów prac w Wordzie ..............................108
Dowizanie dokumentacji zestawu prac do harmonogramu ..................110
Rozdzia 5. Szacowanie czasu pracy ............................................................... 111
Czym jest praca i czas trwania? ................................................................111
Opracowanie dobrych oszacowa .............................................................112
Jaka dokadno jest wymagana? ...........................................................113
Sposoby szacowania pracy ....................................................................114
Pozyskiwanie oszacowa od waciwych ludzi .......................................115
Nie naley prosi o pojedyncze liczby ....................................................115
Nie zabezpiecza oszacowa .................................................................116
Sprzenie zwrotne przy szacowaniu .....................................................118
Wprowadzanie oszacowa do programu MS Project 2007 ........................118
Eksport zestawów zada do Excela ........................................................119
Importowanie oszacowa do programu MS Project 2007 .......................123
Rozdzia 6. Opracowywanie harmonogramu projektu ................................. 127
Tworzenie nowego projektu .....................................................................127
Tworzenie pustego projektu ..................................................................128
Tworzenie projektu na podstawie szablonu ...........................................128
Szybki dostp do szablonów uytkownika .............................................130
S P I S T R E C I
5
Zapisywanie nowego projektu ................................................................. 133
Zapisywanie projektu w plikach innego typu ........................................ 134
Ochrona plików projektów ................................................................... 137
Ustawianie opcji projektu ........................................................................ 138
Ustawianie daty rozpoczcia projektu ................................................... 138
Okrelenie standardowych dni pracy .................................................... 140
Dodawanie zada do projektu ................................................................. 144
Dodawanie zada ................................................................................. 145
Tworzenie kamieni milowych .............................................................. 146
Tworzenie zada cyklicznych ............................................................... 148
Wstawianie, przemieszczanie i usuwanie zada ....................................... 149
Wstawianie zada ................................................................................ 150
Przemieszczanie zada ......................................................................... 151
Kopiowanie zada ................................................................................ 152
Usuwanie zada ................................................................................... 153
Zmiana poziomu zarysu zadania .......................................................... 154
Rozdzia 7. Tworzenie harmonogramu atwego w utrzymaniu ................... 157
Jak zadania wzajemnie na siebie oddziauj? ............................................ 158
Tworzenie zalenoci zada .................................................................... 160
Tworzenie zalenoci Zakoczenie-rozpoczcie .................................... 160
Tworzenie i modyfikacja wszelkich typów zalenoci zada .................. 162
Opónianie i nakadanie zada ............................................................. 165
Okrelanie czasu realizacji zadania za pomoc kalendarzy ....................... 166
Utrzymywanie elastycznego harmonogramu ........................................... 168
Typy ogranicze ................................................................................... 168
Ustanawianie i zmiana ogranicze ....................................................... 169
Zapobieganie niepodanym ograniczeniom ........................................ 170
Ustawianie przypomnie o terminach ostatecznych ............................. 171
Cz II Planowanie projektu.
Wicej ni tylko opracowanie harmonogramu .............175
Rozdzia 8. Budowanie zespou projektu .......................................................177
Okrelanie zasobów projektu ................................................................... 178
Kto odpowiada za co? ........................................................................... 178
Kto raportuje komu? ............................................................................ 182
Jak rozumie typy zasobów w MS Project 2007? ....................................... 183
Dodawanie zasobów w MS Project 2007 .................................................. 185
Rczne dodawanie zasobów .................................................................. 186
Importowanie zasobów z innych programów ........................................ 188
Usuwanie zasobów ............................................................................... 191
Dostarczanie szczegóowych informacji o zasobach ..................................... 192
Uzupenianie informacji ogólnych ........................................................ 192
Okrelanie, kiedy zasoby pracuj .......................................................... 195
Definiowanie kosztu dla zasobów roboczych i materiaowych ................... 199
Tworzenie zasobów kosztowych ........................................................... 202
M I C R O S O F T P R O J E C T 2 0 0 7 P L . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
6
Rozdzia 9. czenie zasobów z zadaniami .................................................. 203
Przydzielanie zasobów roboczych do zada ..............................................204
Przypisywanie zasobów przy uyciu okienka dialogowego ......................204
Przypisywanie zasobów w formularzu zadania ......................................208
Przypisywanie zasobów w tabeli wprowadzania widoku Wykres Gantta .... 210
Znalezienie waciwych zasobów .............................................................211
Wyszukiwanie zasobów wedug okrelonych kryteriów .........................212
Przypisywanie zasobów materiaowych do zada ......................................216
Zrozumie czas trwania, prac i jednostki ................................................219
Modyfikacja przydziaów zasobów ...........................................................221
Dodawanie i usuwanie zasobów z zada ..................................................222
Kiedy nakad pracy okrela harmonogram .............................................223
Kontrolowanie zmian przydziaów za pomoc pola Typ zadania ............225
Rozdzia 10. Czy harmonogram dziaa? .........................................................229
Sprawdzenie ustawienia zada .................................................................230
Przegldanie zalenoci midzy zadaniami ...........................................230
Uwalnianie zada spod ogranicze .......................................................232
Definiowanie harmonogramów pracy za pomoc kalendarzy ....................235
Tworzenie nowych kalendarzy ..............................................................235
Modyfikowanie kalendarzy ...................................................................237
Stosowanie kalendarzy .........................................................................246
Urzeczywistnianie przypisa ...................................................................248
Przydzielanie pracowników dostpnych w niepenym wymiarze godzin ..... 248
Modelowanie produktywnoci w programie MS Project 2007 ................249
Dopasowywanie zada do moliwoci zasobu .......................................251
Równowaenie obcienia prac ..............................................................251
Wyszukiwanie nadmiernych i zbyt maych alokacji ...............................252
Korygowanie przydziaów w celu poprawy alokacji ................................258
Bilansowanie przydziaów .....................................................................267
Podstawy bilansowania zasobów ...........................................................268
Konfigurowanie opcji bilansowania .......................................................269
Ustalanie priorytetów projektów i zada ...............................................273
Rozdzia 11. Ustanawianie budetu projektu ................................................ 277
Umieszczanie metki z cen na projekcie ..................................................278
Wprowadzanie kosztów zasobów .............................................................280
Przygotowania do oblicze kosztów .........................................................280
Przydzielanie zasobów kosztowych do zada .........................................281
Wprowadzanie osobliwych kosztów dla zada .......................................285
Przegldanie informacji o kosztach ..........................................................288
Przegldanie cakowitych kosztów projektu ..........................................288
Przegldanie kosztów zada, zasobów i przydziaów ..............................291
Dodawanie niestandardowych informacji o budecie ............................291
S P I S T R E C I
7
Porównywanie kosztów z budetem ......................................................... 294
Etap 1. Tworzenie i wyznaczanie zasobów budetowych ....................... 295
Etap 2. Przydzielanie zasobów budetowych
do zada sumarycznych projektu ....................................................... 296
Etap 3. Wpisywanie nakadów kosztów i pracy
dla zasobów budetowych .................................................................. 298
Etap 4. Tworzenie powiza midzy zasobami i ich typami budetu ..... 301
Etap 5. Porównywanie wartoci zasobu budetowego ............................ 304
Redukowanie kosztów projektu ............................................................... 306
Wyszukiwanie bdnych kosztów ......................................................... 306
Korygowanie harmonogramu ............................................................... 308
Korygowanie przydziaów ..................................................................... 309
Ponowne przemylenie budetu projektu .............................................. 309
Konfigurowanie roku finansowego projektu ............................................. 310
Przypisywanie kodów ksigowych ............................................................ 311
Wpisywanie kodów ksigowych do pola niestandardowego ................... 312
Tworzenie wielopoziomowych kodów ksigowych ................................ 313
Stosowanie kodów ksigowych w projekcie ........................................... 316
Rozdzia 12. Dopracowywanie harmonogramu projektu ............................. 317
Ocena harmonogramu projektu ............................................................... 318
Porównywanie dat zakoczenia z terminami ostatecznymi ................... 318
Wyszukiwanie zada najlepiej nadajcych si do skrócenia ................... 319
Sprawdzanie kosztów projektu ............................................................. 324
Nowe narzdzia wspomagajce dokonywanie zmian
w programie MS Project 2007 ............................................................... 327
Zobaczy, dlaczego zadania rozpoczynaj si w danym momencie ........ 329
Zobaczy wyniki zmian ........................................................................ 330
Gra w „co jeli” ..................................................................................... 331
Korygowanie przydziaów zasobów .......................................................... 332
Zwikszanie liczby jednostek w celu skrócenia czasu trwania .................. 333
Przydzielanie innego zasobu ................................................................. 335
Dodawanie zasobów ............................................................................. 336
Wykorzystanie zapasu czasu do skrócenia harmonogramu .................... 336
Dzielenie zada na mniejsze fragmenty ................................................... 338
Nakadanie zada ................................................................................... 339
Wyszukiwanie zada do przekazania na szybk ciek ........................ 339
Modyfikowanie zalenoci midzy zadaniami w celu naoenia zada .... 340
Pacenie wicej za szybsz dostaw .......................................................... 342
Czas kontra pienidze .......................................................................... 342
Zastosowanie arkusza kalkulacyjnego do wyboru zada do skrócenia .... 343
Rozdzia 13. Zapisywanie planu projektu ......................................................347
Uzyskiwanie akceptacji planu ................................................................. 348
Przechowywanie dokumentów projektu .................................................. 348
Zachowywanie pierwotnego planu w programie MS Project 2007 ............. 350
Ustawianie planu bazowego ................................................................. 352
Ustawianie dodatkowych planów bazowych ......................................... 354
M I C R O S O F T P R O J E C T 2 0 0 7 P L . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
8
Dodawanie nowych zada do planu bazowego ......................................355
Zapisywanie zestawów dat rozpoczcia i zakoczenia ...........................357
Czyszczenie planu bazowego ................................................................359
Przegldanie planów bazowych .............................................................359
Cz III Realizacja projektów ................................................... 365
Rozdzia 14. ledzenie postpu ......................................................................367
Wybór najlepszego sposobu ledzenia postpu ..........................................367
Uzyskiwanie danych o postpie i kosztach ...............................................369
Zbieranie informacji o postpie prac nad zadaniami
od czonków zespou ..........................................................................369
Zbieranie danych postpu o innych zasobach ........................................372
Wprowadzanie rzeczywistego postpu w programie MS Project 2007 ........374
Aktualizacja postpu zadania ...............................................................375
Aktualizacja projektu z uyciem postpu przydziau zasobów ................379
Globalna aktualizacja projektu .............................................................385
Aktualizacja kosztów projektu ..............................................................388
Rozdzia 15. Ocena wydajnoci projektu ........................................................ 391
Wartoci planowe, bazowe i rzeczywiste ...................................................392
Czy projekt jest wykonywany punktualnie? .............................................393
Sprawdzanie stanu na poziomie projektu ..............................................394
Przegldanie cieki krytycznej .............................................................395
Wyszukiwanie opónionych zada .......................................................399
Wyszukiwanie zada mogcych napotka problemy ..............................400
Sprawdzanie pracy ...................................................................................402
Wyszukiwanie nadmiernych alokacji ....................................................403
Wyszukiwanie pracy przekraczajcej budet ..........................................403
Czy projekt mieci si w budecie? ...........................................................404
Porównywanie kosztów za pomoc widoków i filtrów ............................405
Ocena kosztów z uyciem raportów ......................................................406
Porównywanie kosztów projektu z budetem ........................................406
Analiza wartoci wypracowanej ...............................................................407
Ocena wydajnoci za pomoc mierników wartoci wypracowanej ..........408
Analiza wykresu wartoci wypracowanej ...............................................408
Inne mierniki wartoci wypracowanej ...................................................410
Przegldanie wartoci wypracowanej .....................................................412
Sterowanie sposobem obliczania wartoci wypracowanej
przez MS Project 2007 .......................................................................414
Powrót do planu ......................................................................................415
Przegld technik korygujcych ..............................................................416
Przydzielanie nadgodzin .......................................................................417
Rozdzia 16. Zarzdzanie zmian ................................................................... 421
Tworzenie systemu zarzdzania zmian ..................................................422
Zarzdzanie daniami zmian ..............................................................423
Rada oceniajca zmiany: decydowanie o zmianach ................................424
ledzenie da zmian .........................................................................425
S P I S T R E C I
9
Zarzdzanie zmianami w programie MS Project 2007 .............................. 426
Okrelanie efektów proponowanych zmian .......................................... 426
Wprowadzanie zatwierdzonych zmian do projektu ............................... 429
Oznaczanie da zmian w programie MS Project 2007 ....................... 431
Rozdzia 17. Raportowanie na temat projektów .......................................... 435
Przegld raportów dostpnych w programie MS Project 2007 ................... 436
Stan ogólny .......................................................................................... 436
Wydajno finansowa ........................................................................... 439
Zarzdzanie zadaniami ........................................................................ 440
Zarzdzanie zasobami .......................................................................... 441
Raporty tekstowe .................................................................................... 443
Generowanie raportów tekstowych ....................................................... 444
Dostosowywanie raportów tekstowych ................................................. 446
Praca z raportami wizualnymi ................................................................. 451
Generowanie raportu wizualnego ......................................................... 453
Zmienianie i formatowanie raportu wizualnego tworzonego w Excelu .... 454
Zmienianie i formatowanie raportu wizualnego tworzonego w Visio ...... 460
Dopasowywanie szablonów raportów wizualnych ................................. 462
Zapisywanie danych raportu ................................................................ 464
Rozdzia 18. Koczenie projektu ....................................................................467
Uzyskiwanie akceptacji projektu ............................................................. 467
Zapinanie na ostatni guzik ...................................................................... 469
Tworzenie raportów zamykajcych projekt .............................................. 469
Podsumowywanie projektu .................................................................. 469
Raportowanie wydajnoci ..................................................................... 471
Dokumentowanie wycignitych wniosków ......................................... 472
Co zrobi z informacjami o projekcie? ...................................................... 476
Cz IV Moliwoci programu MS Project 2007 ....................... 477
Rozdzia 19. Praca nad wieloma projektami ..................................................479
Zarzdzanie wieloma projektami ............................................................. 480
Tworzenie projektu gównego ............................................................... 481
Usuwanie projektu z projektu gównego ............................................... 485
czenie zada z rónych projektów ..................................................... 485
Wspóuytkowanie zasobów .................................................................... 487
Tworzenie puli zasobów ....................................................................... 488
czenie projektu z pul zasobów ......................................................... 489
Otwieranie i zapisywanie projektów wspóuytkujcych ....................... 490
Odczanie projektu wspóuytkujcego od puli zasobów ...................... 491
Edytowanie informacji w puli zasobów ................................................. 492
M I C R O S O F T P R O J E C T 2 0 0 7 P L . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
10
Rozdzia 20. Wymiana danych midzy programami .................................... 493
Kopiowanie informacji .............................................................................495
Kopiowanie danych projektu do innych programów ..............................495
Kopiowanie danych z innych programów do programu MS Project 2007 .... 497
Tworzenie obrazów informacji o projekcie ............................................498
Importowanie i eksportowanie danych .....................................................504
Importowanie danych do programu MS Project 2007 ............................505
Eksportowanie danych z programu MS Project 2007 .............................509
Korzystanie z istniejcej mapy ..............................................................511
Wymiana danych z Excelem .................................................................512
Praca z programami MS Project 2007 i Visio .........................................519
Rozdzia 21. czenie i osadzanie ..................................................................527
czenie i osadzanie danych programu MS Project 2007
w innych programach ........................................................................529
czenie i osadzanie danych w programie MS Project 2007 ...................533
Praca z poczonymi i osadzonymi obiektami .......................................538
Rozdzia 22. MS Project 2007 w internecie ................................................... 543
Tworzenie hiperczy do informacji .........................................................543
Tworzenie hipercza do pliku lub strony WWW ...................................544
Modyfikowanie hiperczy ....................................................................545
Tworzenie hipercza do lokalizacji w pliku programu MS Project 2007 .... 546
Integrowanie programów MS Project 2007 i Outlook ...............................548
Dodawanie zada programu MS Project 2007 do Outlooka ...................548
Importowanie zada z Outlooka ...........................................................549
Budowanie listy zasobów na podstawie ksiki adresowej Outlooka ......550
Przesyanie informacji o projekcie do innych osób .................................550
Cz V Dostosowywanie programu MS Project 2007
do wasnych potrzeb .................................................... 555
Rozdzia 23. Dostosowywanie widoków .......................................................557
Tworzenie wasnego widoku ....................................................................558
Modyfikowanie podstawowej zawartoci widoku ..................................559
Tworzenie nowego widoku ...................................................................564
Zmienianie wygldu widoku Wykres Gantta ........................................565
Dopasowywanie skali czasu ..................................................................576
Zmienianie wygldu widoku obcie ..................................................578
Dopasowywanie wykresu zasobów ........................................................580
Modyfikowanie diagramu sieciowego ....................................................583
Dopasowywanie widoku Kalendarz .......................................................587
Zmienianie tabel .....................................................................................589
Przeczanie tabeli w widoku ................................................................589
Zmienianie zawartoci tabeli ................................................................590
Modyfikowanie definicji tabeli ..............................................................591
Tworzenie nowej tabeli .........................................................................593
S P I S T R E C I
11
Zmienianie wygldu tekstu ..................................................................... 594
Zmienianie kategorii tekstu ................................................................. 594
Zmienianie wybranego tekstu .............................................................. 596
Filtrowanie informacji ............................................................................. 597
Tworzenie i edytowanie filtrów ............................................................ 598
Definiowanie filtrów ............................................................................ 599
Szybkie i niedokadne filtrowanie za pomoc Autofiltru ........................ 606
Grupowanie elementów projektu ............................................................. 608
Praca z grupami .................................................................................... 608
Tworzenie grupy .................................................................................. 609
Zmienianie interwau grupy ................................................................. 612
Rozdzia 24. Definiowanie wasnych pól i formularzy ................................. 615
Definiowanie wasnych pól ...................................................................... 615
Dostosowywanie pola ........................................................................... 617
Kodowanie zada i zasobów ................................................................. 627
Tworzenie wasnych formularzy .............................................................. 631
Tworzenie formularza .......................................................................... 632
Rozdzia 25. Dostosowywanie pasków narzdzi i menu ..............................637
Dopasowywanie menu i pasków narzdzi ................................................ 639
Przed dostosowaniem menu lub paska narzdzi .................................... 640
Dodawanie polece do menu lub paska narzdzi ................................... 640
Dodawanie menu do innego menu lub paska narzdzi .......................... 642
Modyfikowanie elementu menu lub paska narzdzi .............................. 643
Tworzenie nowych pasków narzdzi i menu ............................................ 646
Tworzenie nowego paska narzdzi ........................................................ 647
Kopiowanie paska narzdzi w celu utworzenia nowego .......................... 647
Edytowanie pasków narzdzi i menu ....................................................... 649
Zmienianie nazw pasków zada i menu ............................................... 649
Usuwanie pasków narzdzi i menu ....................................................... 649
Tworzenie skrótów klawiszowych ........................................................... 650
Rozdzia 26. Projekty wielokrotnego uytku: szablony ................................653
Udostpnianie niestandardowych elementów .......................................... 653
Przechowywanie ustawie i elementów programu MS Project 2007 ......... 655
Kopiowanie elementów midzy plikami ............................................... 656
Usuwanie niestandardowych elementów z plików ................................ 660
Zmienianie nazw elementów niestandardowych .................................. 660
Budowanie szablonów projektów ............................................................. 661
Tworzenie szablonu projektu ............................................................... 662
Uatwianie odnalezienia szablonów ...................................................... 663
Edytowanie szablonu ............................................................................ 664
Tworzenie pliku projektu na podstawie szablonu .................................. 665
M I C R O S O F T P R O J E C T 2 0 0 7 P L . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
12
Rozdzia 27. Oszczdzanie czasu z uyciem makr .........................................667
Co mona zrobi za pomoc makr? ..........................................................667
Nagrywanie makr ....................................................................................668
Uruchamianie makr ................................................................................671
Uruchamianie makr za pomoc okna dialogowego Makra .....................672
Uruchamianie makr za pomoc paska narzdzi lub menu .....................673
Uycie skrótów klawiszowych do uruchamiania makr ..........................674
Przegldanie i edytowanie kodu makra .....................................................674
Nauka programowania w programie MS Project 2007 ..............................676
Dodatki .........................................................................................677
Dodatek A Instalowanie programu MS Project 2007 ....................................679
Dodatek B Uzyskiwanie pomocy ................................................................... 689
Dodatek C Skróty klawiszowe ........................................................................ 701
Skorowidz ........................................................................................................709
Projekty: od czego zacz
S Project 2007 ma mnóstwo przydatnych funkcji, które uatwiaj za-
rzdzanie dowolnym typem projektu. Aby móc ich uy, trzeba jednak
wiedzie co nieco o zarzdzaniu projektami. Ten rozdzia jest adreso-
wany do tych, którzy polecenie zarzdzania projektem kwituj pytaniem, czym
waciwie jest projekt i co znaczy zarzdza nim.
Wyjaniono tu, co róni projekt od codziennej pracy, a take jak wyglda zarz-
dzanie projektami na wysokim poziomie abstrakcji i dlaczego jest ono warte za-
chodu. Zarzdzanie projektami uatwia osignicie zamierzonych rezultatów na
czas, w ramach budetu i z pominiciem sytuacji kryzysowych. Gdy realizacja
projektu szwankuje, techniki zarzdzania pozwalaj sprowadzi go z powrotem
na waciw drog.
Jednak jeszcze przed rozpoczciem realizacji projekt musi pomylnie przej
proces selekcji. Trzeba nauczy si, co charakteryzuje dobry projekt, tak jak ba-
seballista musi wiedzie, czy rzut jest do dobry, by warto byo stara si ude-
rzy w pik. (Nawet jeli selekcja projektów ley w gestii kierownictwa, warto
nauczy si zasad selekcji projektów i okrelania ich priorytetów, gdy uatwia to
ewentualne przysze dyskusje na ten temat).
Rozdzia koczy si omówieniem jedynej umiejtnoci, bez której meneder
projektów absolutnie nie moe si obej: pozyskania i utrzymania poparcia
interesariuszy projektu — ludzi zainteresowanych tym, by realizacja projektu
zakoczya si sukcesem. Rozdzia uczy take, jak identyfikowa interesariuszy
projektu i ich oczekiwania oraz jak wczy ich w projekt, by mogli udzieli po-
mocy, gdy stanie si to potrzebne.
Co takiego wyrónia projekty?
Projekty maj rozmaite postaci i rozmiary, poczwszy od ustawienia waciwego
czasu na zegarku elektronicznym, a po zaprojektowanie czasomierza tak wyra-
finowanego, e do jego obsugi potrzebny jest doktorat. Jaki element jest wspólny
M
1
ROZDZIA
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Czym jest zarzdzanie
projektami?
34
dla wszystkich projektów i jednoczenie odrónia je od wszelkich innych typów
pracy? Oto jedna z definicji projektu:
Projekt jest unikatowym przedsiwziciem o jasno zdefiniowanych celach
oraz momentach rozpoczcia i zakoczenia, a take zazwyczaj o okrelonym
budecie.
x
Unikatowy to najwaniejsze okrelenie w powyszej definicji, poniewa
kady projekt jest w jaki sposób inny od pozostaych. Monta zbroje do
budowy rónych budynków, zbudowanych wedug odmiennych zaoe oraz
przy innej pogodzie, stanowi róne projekty. Projekt budynku, warunki lo-
kalne i pogoda powoduj, e kada budowa bdzie przebiegaa odmiennie,
nawet jeli budynki s dokadnie takie same. Z drugiej strony zespó przygo-
towujcy i spawajcy prty zbrojeniowe kadego dnia wykonuje tak sam
prac, typowo nazywan dziaaniami, nawet jeli wymiary i ksztaty zbrojenia
s róne.
x
Jasno zdefiniowane cele s niezbdne do tego, aby istniaa jakakolwiek na-
dzieja zakoczenia realizacji projektu, zamknicia si w przyznanym budecie
i zadowolenia odbiorców projektu. Bez wzgldu na to, czy definiujemy cele
jako konkretne, mierzalne bd jednoznaczne, okrelaj one, do czego pro-
jekt zmierza, by kady wiedzia, kiedy si zakoczy jego realizacja. „Trzyma-
nie kota z dala od blatu kuchennego” to praca, która nie ma koca. Dla odmiany
„Zrzucenie kota z indyka przygotowywanego na wito Dzikczynienia” to
cel, który da si osign, aczkolwiek nie bez ryzyka dla zdrowia.
x
Mimo e niektóre projekty sprawiaj wraenie, i przecigaj si w niesko-
czono, kady projekt kiedy si zaczyna i koczy, gdy osignie zaoone
cele. Kiedy brygada budowlana spawa ostatni prt zbrojeniowy w zaprojek-
towanym miejscu i praca zostaje odebrana przez majstra, robotnicy mog
przyj kolejne zlecenie. Jednake gdy zakoczenie prac stale przesuwa si,
a praca cignie si bez koca, zazwyczaj oznacza to, e cele zostay bdnie
okrelone. Rozdzia 2. pokazuje, jak poprawnie definiowa cele.
x
Budet gra w wikszoci projektów istotn rol, poniewa mao kto uznaje
pienidze za nieistotne. Naley zatem zwróci uwag nie tylko na osignicie
celów w okrelonym czasie, ale i na to, by cena bya rozsdnej wysokoci.
Uwaga:
Dr Joseph M. Juran, najlepiej znany ze swoich prac na temat zarzdzania jakoci i wpywu
na metodologi Six Sigma, okreli projekt jako p
problem do rozwizania wedug harmonogramu.
Obowizuje tutaj ta sama zasada, co we wczeniejszej definicji: zdefiniowanie problemu do rozwi-
zania okrela cele projektu, a ustalenie harmonogramu jego rozwizania okrela daty pocztku
i koca realizacji projektu.
Czym jest zarzdzanie projektami?
Zarzdzanie projektami to sztuka zrównowaenia celów projektu wzgldem
ogranicze czasowych i finansowych. Oczywicie osignicie równowagi wymaga
umiejtnoci, dowiadczenia i caego zestawu technik. Ponisza sekcja prezentuje
przebieg projektu od narodzin a do zakoczenia.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Czym jest zarzdzanie
projektami?
35
Nowicjusze czsto postrzegaj zarzdzanie projektami jako budowanie sekwen-
cji zada, ale wiadomi rzeczy wiedz, e proces ten zaczyna si, jeszcze zanim
projekt si oficjalnie rozpocznie, a koczy si w jaki czas po osigniciu za-
planowanych celów. Nie ma jedynej susznej metody zarzdzania projektami,
ale wikszo istniejcych metodologii zawiera nastpujce pi faz (pokazuje to
rysunek 1.1):
x
Rozpoczcie, czsto nazywane inicjalizacj, stanowi pierwszy wany cho
krótki etap zarzdzania projektami. Jest to jedyna okazja, by przygotowa
projekt do udanej realizacji. Na tym etapie naley odpowiedzie na pytania,
dlaczego akurat ten projekt ma zosta zrealizowany oraz czy warto go w ogóle
realizowa w tym czasie. Wstpne próby opisania przeznaczenia projektu
mog doprowadzi do ogólnych stwierdze typu: „Uruchomienie witryny in-
ternetowej w celu poprawy obsugi klientów”. Ale w trakcie identyfikowania
interesariuszy projektu (strona 46) okazuje si, o co dokadnie chodzi w pro-
jekcie i co chc oni osign. Im dokadniej opisane zostan cele projektu,
tym wiksza bdzie szansa na jego udan realizacj.
Zaniedbanie zabiegów majcych na celu zgromadzenie poparcia dla projektu
(strona 46) jest bardzo powszechnym i istotnym bdem. Projekt potrzebuje
poparcia interesariuszy, by poradzi sobie midzy innymi z problemami
sprzecznych celów, niedoborów zasobów czy braków finansowych. Co wicej,
meneder projektu take potrzebuje oficjalnego wsparcia, by mona byo
okreli zakres jego prerogatyw.
x
Planowanie. Planowanie, omówione szczegóowo w rozdziale 2., to etap
opracowania szczegóowej specyfikacji projektu: celów do osignicia, prac
do zrealizowania, wykonawców prac, czasu wykonania prac i cakowitego
kosztu realizacji projektu. Co wicej, to na tym etapie ustala si zasady wspó-
pracy, wcznie ze sposobem komunikacji pomidzy czonkami zespou, za-
sadami zatwierdzania prac i postanowie czy sposobami zarzdzania ryzy-
kiem i zmianami.
x
Realizacja projektu nazywana te wykonaniem to najduszy etap zarz-
dzania projektem, lecz sprowadza si on do urzeczywistniania planu. Za-
daniem menedera projektu jest upewnienie si, e czonkowie zespou pra-
cuj we waciwym czasie nad realizacj odpowiednich elementów planu.
x
Sprawowanie kontroli nad realizacj projektu. W doskonaym wiecie wy-
starczyoby zrealizowa plan, bo realizacja projektu zawsze przebiegaaby
zgodnie z planem. Poniewa wiat nie jest doskonay, menederowie musz
jednak kontrolowa postpy wykonania planu, by móc okreli, czy realiza-
cja przebiega zgodnie z harmonogramem, mieci si w wyznaczonym bude-
cie i prowadzi do osignicia zaplanowanych celów. Zazwyczaj co spowo-
duje rozbienoci midzy planem a realizacj i nie jest wane, czy bdzie to
choroba kogo z personelu, potrzeba zmiany projektu czy te inwazja sza-
raczy. Na etapie sprawowania kontroli meneder ma za zadanie obserwo-
wa postpy realizacji projektu i porównywa je z zaplanowanymi, decydo-
wa, jak postpi, gdy projekt zbacza z kursu, dokona niezbdnych korekt
i ponownie obserwowa postpy. Rozdziay 14. i 15. opisuj, jak wykorzysta
MS Project 2007 do kontrolowania sytuacji.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Czym jest zarzdzanie
projektami?
36
x
Zakoczenie. Jak relacje midzyludzkie, tak i projekty potrzebuj zako-
czenia. Zanim projekt zostanie uznany za kompletny i zakoczony, trzeba
zadba o ostatnie szczegóy, jak rozwizanie umów, przekazanie zasobów do
nowych zada i zgromadzenie dokumentacji wydajnoci projektu (strona 471).
Faza zakoczenia nastpuje wtedy, gdy meneder przedkada kompletny
projekt do zatwierdzenia jako zrealizowany. Jest to znak, e praca nad nim do-
biega koca. W rozdziale 18. podano, jakie informacje naley wówczas po-
zyska i zebra.
Rysunek 1.1.
Planowanie nie jest zdarzeniem jednorazowym, gdy
aden projekt nie jest realizowany idealnie zgodnie z planem. Nieza-
lenie od tego, czy wystpiy zmiany, kwestie do wyjanienia czy te
katastrofalne problemy, meneder projektu musi regularnie prze-
glda i poprawia plan
N A R Z D Z I A B R A N O W E
Ksiga Zarzdzania Projektami
Instytut Zarzdzania Projektami (ang. Project Mana-
gement Institute — PMI) jest niekomercyjn organi-
zacj zajmujc si wszelkimi aspektami zarzdzania
projektami. Oferuje z tego zakresu szkolenia i certyfi-
katy potwierdzajce, e menederowie projektów wiedz,
co robi. PMI wspiera równie badania nad nowymi
metodami zarzdzania projektami.
PMI wydaje Project Management Body of Knowledge
zwany „Przewodnikiem PMBOK”. Jest to dokument
prezentujcy zebran wiedz caej masy dowiadczo-
nych menederów projektów w formie przegldu
etapów zarzdzania projektem, powodów ich realizacji
i przyniesionych przez nie rezultatów. Uwaga! PMBOK
jest napisany suchym, formalnym jzykiem i nie za-
wiera informacji, jak dokadnie realizowa zadania zwi-
zane z zarzdzaniem projektami. Jest to wspaniaa
publikacja encyklopedyczna, lecz (w odrónieniu od
tej ksiki) bezuyteczna jako podrcznik.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Dlaczego naley
zarzdza projektami?
37
Dlaczego naley zarzdza projektami?
Pi etapów niezarzdzanego projektu mona opisa jako dziki entuzjazm, po-
nura utrata zudze, szukanie winnych, karanie niewinnych i nagradzanie nie-
zaangaowanych. Niezarzdzany projekt przypomina czarn dziur wcigajc
personel, urzdzenia i pienidze, a i tak nie dostarcza rezultatów, które powi-
nien. Mimo nieprzyjemnej alternatywy wiele organizacji obawia si, e zarz-
dzanie projektami wymaga sztywnych, biurokratycznych procedur, które mog
spowodowa nawet wiksze opónienia w realizacji projektu ni cakowity brak
zarzdzania. W rzeczywistoci jest dokadnie na odwrót i planowanie projektów
oraz zarzdzanie nimi oferuje wiele korzyci, a w tym:
x
Zadowolenie klientów. Czy projekt jest realizowany dla klientów firmy, czy
te dla grupy wewntrz przedsibiorstwa, odbiorcy lubi otrzymywa to, czego
chc i kiedy chc. Istnieje wiksza szansa, e faktycznie dostan to, czego
oczekuj, gdy pierwszy krok zarzdzania projektem to okrelenie, do czego
projekt zmierza. Z kolei utrzymywanie kontroli nad projektem zwiksza
szans osignicia celów w zaplanowanym terminie i utrzymania kosztów
w rozsdnych granicach.
x
Osiganie celów. Ludzie pracujcy przy projektach pozbawionych planu
maj tendencj do zapominania, jaki jest cel ich wysików. Plan projektu
wie projekt z konkretnymi celami do osignicia, co powoduje, e wszyscy
si na nich skupiaj. Udokumentowane cele pozwalaj take ograniczy roz-
rastanie si projektów w nieskoczono.
x
Terminowe zakoczenie. Zakoczenie realizacji projektu na czas jest istot-
ne z wielu powodów. Wyduenie czasu realizacji zwiksza koszty projektu
i powoduje przekroczenie budetu. Dodatkowo moe spowodowa utrat po-
trzebnych zasobów lub opóni rozpoczcie realizacji innych projektów.
Czsto czas bywa najistotniejszym czynnikiem, na przykad wtedy, gdy trzeba
zdy z wprowadzeniem produktu na rynek przed konkurencj.
x
Elastyczno. Dokadnie przeciwnie do tego, co wiele osób sdzi, projekty
zarzdzane s bardziej elastyczne od niezarzdzanych. Zarzdzanie projek-
tami nie zapobiega wszelkim problemom, lecz jeli ju zaistniej, uatwia
ich rozwizanie. Gdy co idzie nie tak, jak powinno, mona szybko przejrze
plan i znale rozwizanie alternatywne. To jest dopiero elastyczno. Co
wicej, ledzenie postpów oznacza, e problemy s zauwaane, gdy jest
jeszcze czas na reakcj.
x
Lepsza wydajno finansowa. Wikszo kadry kierowniczej ma obsesj na
punkcie wydajnoci finansowej. Bardzo wiele projektów ma wytyczone finan-
sowe cele, jak na przykad zwikszenie sprzeday, obnienie kosztów albo ogra-
niczenie iloci kosztownych zwrotów. Zarzdzanie projektami pomaga zadowoli
kierownictwo, gdy dostarcza bardziej zadowalajcych wyników finansowych.
x
Bardziej zadowoleni i produktywni pracownicy. Wykwalifikowani pra-
cownicy s trudni do pozyskania i zazwyczaj nie s tani. Ludzie mog zrobi
wicej, jeli s w stanie pracowa, unikajc stresu, dramatycznych sytuacji
i straszliwie dugich godzin pracy. Co wicej, nie staraj si odej, co ogra-
nicza koszty rekrutacji i szkolenia nowych pracowników.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Wybieranie waciwych
projektów
38
N A R Z D Z I A B R A N O W E
Wybór metodologii zarzdzania projektami
Firmy realizujce projekty seryjnie zazwyczaj obieraj jedn
metodologi zarzdzania projektami, jak Six Sigma czy
Agile Development, i trzymaj si jej. Dziki temu wszystkie
realizowane przez nich projekty korzystaj z tego samego
procesu zarzdzania. Zespoy dowiaduj si, co dziaa, a co
nie dziaa, i wszyscy wiedz, czego mog si spodziewa.
Wybór waciwego podejcia bardzo silnie zaley od
rodowiska pracy. Zoone rodowiska wielkich projek-
tów, silnie rozproszonych zespoów czy te wielu do-
stawców potrzebuj solidnej metodologii zarzdzania
projektami o sformalizowanych i dobrze zdefiniowa-
nych procedurach oraz zestandaryzowanych formula-
rzach i dokumentach, a take oprogramowania takie-
go jak serwer Project Server do ledzenia wszystkich
szczegóów. Prostsze i mniejsze projekty zadawiyby
si narzutem pracy, ale bez trudu daj si realizowa
przy zastosowaniu mniej formalnego podejcia.
Ta ksika wprowadza podstawowe kroki, które mona
traktowa jako punkt wyjcia. Jeli kto potrzebuje go-
towej metodologii, moe j znale w nastpujcych
miejscach:
Zarzdzanie projektami Nancy Mingus to wydana
przez Onepress pozycja przedstawiajca najlepsze
sposoby wykonania zadania — od zaplanowania
jego budetu po rozwizywanie problemów.
Efektywne zarzdzanie projektami. Wydanie III
Roberta K. Wysockiego i Rudda McGary’ego to ko-
lejna wydana przez Onepress pozycja, w której
autorzy przedstawiaj nowoczesne metody zarz-
dzania projektami, wypracowane w cigu ostat-
nich lat i uwzgldniajce zmiany, jakie dokonay
si w gospodarce.
Firma TenStep, Inc. oferuje na swojej stronie http://
´
www.tenstep.pl metod podejcia do zarzdzania
projektami, która zgodnie z nazw wymaga dzie-
siciu kroków od pocztku do koca. Podejcie
to moe by dopasowane do potrzeb prowa-
dzenia zarówno duych, jak i maych projektów.
Po darmowym zarejestrowaniu si w tej witrynie
mona grzeba w kopalni mdroci zarzdzania
projektami.
Wybieranie waciwych projektów
Projektów nigdy nie brakuje, ale zazwyczaj nie ma do czasu, pienidzy i ludzi,
by dao si zrealizowa wszystkie. Przed rozpoczciem zarzdzania projektem
trzeba si upewni, e jego miejsce wród projektów przeznaczonych do zreali-
zowania jest uzasadnione. Gra w rzutki ani wróenie z patków stokrotek nie s
wystarczajcym mechanizmem selekcyjnym. Lepiej jest, jeli wiadomo, co
liczy si dla przedsibiorstwa, a projekty selekcjonuje si pod ktem wspiera-
nia celów firmy.
Kryteria doboru projektów s równie przydatne, kiedy projekt wejdzie ju w faz
realizacji, poniewa nie zawsze otrzymywane rezultaty s zgodne z oczekiwa-
niami. Jeli projekt nie spenia pokadanych w nim nadziei, naley podj decy-
zj, czy powici czas, by wyprowadzi go z powrotem na prost, czy te po pro-
stu go porzuci. Podobna sytuacja ma miejsce, kiedy pojawia si nowy kuszcy
projekt. Mona go wtedy porówna z projektami w toku, by okreli, czy warto
zrealizowa go zamiast projektu, który zosta ju czciowo wykonany.
Uwaga:
Kryteria doboru mog zaoszczdzi sporo czasu i wysiku nawet jeszcze przed rozpocz-
ciem procesu selekcji projektów. Ludzie mylcy o zaproponowaniu projektu do realizacji mog
oceni potencjalne rezultaty jeszcze przed spotkaniem z komisj wyboru. Jeli rezultaty nie s zado-
walajce, prezentowanie tego projektu kierownictwu po prostu nie ma sensu.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Wybieranie waciwych
projektów
39
Niezalenie od tego, czy jest to mae przedsibiorstwo decydujce o sposobie wy-
korzystania swoich ograniczonych zasobów, czy te komisja wyboru opracowu-
jca portfel projektów do realizacji, w kadym przypadku, by podj waciw
decyzj, potrzeba spójnego procesu selekcyjnego. Mona wybra projekty o naj-
bardziej obiecujcych prognozach, opierajc si na ocenie propozycji. Jeli okae
si, e pienidze i zasoby skoczyy si, pozostae zakwalifikowane projekty
mog poczeka na moment rozpoczcia swojej realizacji.
Istotne cele przedsibiorstwa
Niektóre projekty s bezsensowne, szczególnie te, których celem jest spenienie
wymaga przepisów prawa. Na przykad przedsibiorstwa, które chc prowadzi
legalne interesy, musz przestrzega przepisów ustawy o rachunkowoci. Z dru-
giej strony mona przetrzebi projekty, wybierajc tylko te, które s zgodne z mi-
sj i celami firmy. Jeli firma zajmuje si produkcj uytkow, to celem moe by
wprowadzenie nowych produktów na rynek, zanim zrobi to konkurencja. Z kolei
w opiece zdrowotnej bezpieczestwo przewaa nad szybkoci dziaania, gdy
próba wycofania z rynku urzdze wszczepionych ju ludziom moe zaszkodzi
zarówno pacjentom, jak i finansom przedsibiorstwa. Jeli opis projektu zaczyna
si od sów „Byoby mio...”, to mona ju na tym etapie zakoczy prac nad nim,
chyba e uda si go powiza z przeliczalnymi na korzyci celami organizacji.
A B Y Z A O S Z C Z D Z I C Z A S
Wybieranie komisyjne
Zarzdzanie za pomoc kompromisu cieszy si z
saw, lecz k
komisja wyboru projektów to dobry spo-
sób zapewnienia, by organizacja wybieraa do realizacji
tylko waciwe projekty. W skad skutecznej komisji
wchodz decydenci z kadego obszaru dziaalnoci
firmy dysponujcy zrónicowanym wachlarzem umie-
jtnoci. Komisja taka stosuje kryteria doboru, by proces
decyzyjny by jak najbardziej obiektywny. Pozbawieni
bezstronnego arbitrau sponsorzy i menederowie pro-
jektów mog wybiera do realizacji projekty ze znacz-
nie mniej przekonujcych powodów: poniewa pro-
jekt wydaje si intrygujcy, ryzyko jest niewielkie lub
sami po prostu czuj si zwizani z proponowanymi
przez siebie projektami.
Komisja nie skazuje nikogo na zbiurokratyzowany
proces wyboru. Jeli kryteria s udokumentowane, to
i etapy procesu s do proste:
1. Kto zgasza propozycj projektu. Zazwyczaj spon-
sorzy albo menederowie przygotowuj prezenta-
cj projektu, która ma przekona do jego realizacji
komisj i która opisuje, dlaczego projekt jest warty
zachodu, jakich korzyci naley si po nim spo-
dziewa i jak pasuje do kryteriów doboru.
2. Komisja wyboru ocenia propozycje. Komisja spotyka
si regularnie, zgodnie z harmonogramem, by ocenia
propozycje projektów. Zespoy proponujce projekty
maj okazj wygoszenia swoich racji, zazwyczaj od-
powiadajc na pytania czonków komisji, co pozwala
wyjani wszystkie niejednoznacznoci. Po zakocze-
niu wszystkich prezentacji komisja dyskutuje zalety
proponowanych projektów, ich zgodno z celami fir-
my oraz konflikty i problemy, które zostay ujawnione.
3. Komisja zatwierdza lub odrzuca projekty. Komisja
decyduje, które projekty powinny zosta zrealizo-
wane, oraz informuje zespoy je proponujce
o swoich decyzjach, najlepiej z uzasadnieniem.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Wybieranie waciwych
projektów
40
Oto niektóre popularne cele biznesowe stanowice przesanki do uruchomienia
projektu:
x
zwikszenie dochodów,
x
poprawa opacalnoci,
x
zwikszenie udziau w rynku,
x
obnienie ceny w celu utrzymania konkurencyjnoci,
x
redukcja kosztów,
x
redukcja czasu dostarczenia produktu na rynek,
x
wzrost zadowolenia klientów,
x
poprawa jakoci lub bezpieczestwa produktu,
x
zmniejszenie iloci odpadów,
x
zaspokojenie standardów nadzoru,
x
zwikszenie produktywnoci.
K O N T A K T Z R Z E C Z Y W I S T O C I
Jak przetrwa bez kryteriów doboru
Po co przejmowa si kryteriami doboru, jeli kto
dowiaduje si o projektach tylko wtedy, gdy ma nimi
zarzdza? Co robi, jeli nie ma procesu doboru,
a pozyskanie wsparcia dla projektu i zasobów do jego
realizacji jest zawsze cik batali? Jeli kto ma po-
jcie, jakie warunki ma spenia dobry projekt (a take
ma troch czasu i cierpliwoci), moe te udrki i zgry-
zoty obróci na swoj korzy.
Jeli kierownictwo zdaje si chcie wszystkiego naraz
z niezmienn desperacj, naley dowiedzie si, co
jest naprawd wane. Wystarczy popyta kierowni-
ków, co wedug nich si liczy, i dowiedzie si, o co
dyrektor zawsze pyta. Dobrze jest sucha, co mówi
dyrektorzy na zebraniach zaogi.
Po zidentyfikowaniu kluczowych celów firmy naley
zarzdza projektami tak, by dostarcza jak najwicej
liczcych si wyników. Im wicej si ich dostarczy, tym
atwiej bdzie pozyska zasoby i wsparcie do realizacji
kolejnych projektów. Nie sposób da kademu wszystko,
czego pragnie, wic naley skoncentrowa si na naj-
waniejszych celach.
Zrobiwszy dobre wraenie przy realizacji kilku istotnych
projektów, mona zaproponowa kadrze kierowniczej
proces doboru projektów do realizacji.
Wspólne kryteria wyboru projektów
Cho niektóre projekty musz by zaakceptowane ze wzgldu na uregulowania
prawne lub decyzj dyrektora, wikszo musi przej zwycisko proces selekcji.
Potrzebny jest wspólny wskanik, który okreli opacalno projektów. Ze wzgldu
na rónorodno celów przedsibiorstw czsto takim wskanikiem s pienidze.
Ta sekcja przedstawia wikszo stosowanych przez kierowników metod, które
su do oceny opacalnoci projektów, oraz omawia mocne i sabe strony tych
strategii.
Niewane, czy chodzi o zwikszenie dochodu, redukcj kosztów, czy te popraw
jakoci produktu, zazwyczaj zamierzone korzyci daje si przeliczy na pieni-
dze. Zwycia projekt, który zarabia najwicej w porównaniu ze swoim kosztem
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Wybieranie waciwych
projektów
41
realizacji. Oczywicie, by policzy wyniki finansowe, trzeba zna wartoci licz-
bowe, a eby pozna wartoci liczbowe, trzeba przeprowadzi wstpne prace
i ocen (strona 114). Nie potrzeba penego planu projektu (strona 53), by zapro-
ponowa go do realizacji, lecz trzeba zna w przyblieniu wielko kosztów i po-
tencjalnych zysków. Dlatego wiele firm zaczyna od studium wykonalnoci —
niewielkich prac majcych na celu okrelenie, czy warto sobie w ogóle dalej za-
wraca gow projektem.
Uwaga:
Jeli jakie cele biznesowe s znaczco waniejsze od pozostaych, by moe warto naj-
pierw oceni projekty je wspierajce, a dopiero w dalszej kolejnoci, pod warunkiem e wystarczy
zasobów i pienidzy, zwróci uwag na projekty z innych obszarów dziaalnoci.
Kolejnym czynnikiem wartym uwzgldnienia przy wybieraniu projektów jest ryzyko. Wyobramy
sobie, e projekt ma bardzo kuszce wyniki finansowe i ryzyko zapierajce dech w piersiach.
Propozycja projektu powinna zawiera ogóln analiz ryzyka (strona 68), by komisja moga podj
decyzj na podstawie wystarczajcego zasobu informacji.
Okres zwrotu
Okres zwrotu jest to czas, jakiego potrzeba, aby projekt zarobi z powrotem to,
co trzeba byo na niego wyda. Jeli zaoy si, e projekt ma ograniczy naprawy
gwarancyjne o 10 000 z miesicznie, a jego realizacja kosztuje 200 000 z, wówczas
okresem zwrotu bdzie koszt realizacji podzielony przez miesiczny zysk z tytuu tej
realizacji
Okres zwrotu = 200 000 z / 10 000 z miesicznie = 20 miesicy
Zalet okresu zwrotu jest jego prostota. Potrzebne dane s do atwe do zgro-
madzenia, a matematyka jest wystarczajco prosta, by kady j zrozumia. Nie-
mniej jednak metoda ta ma wady, jeli kto jest wybredny:
x
Zakada, e projekt zarobi do, by spaci swoje koszty. Jeli firma za-
przestanie sprzeday produktu objtego przykadowym programem gwaran-
cyjnym, comiesiczne oszczdnoci znikn przed kocem okresu zwrotu, co
spowoduje straty finansowe.
x
Ignoruje wpywy po zakoczeniu okresu spacania kosztów projektu.
Powoduje to, e projekt przynoszcy due korzyci na wstpie pokona pro-
jekt przynoszcy mniejsze korzyci, ale za to przez duszy czas. Rozpatrujc
dwa projekty po 10 000 z kady — z których jeden daje przez 5 miesicy po
20 000 z oszczdnoci miesicznie, a drugi tylko 10 000 z, ale za to przez
24 miesice — okres zwrotu pierwszego wynosi 5 miesicy, podczas gdy dru-
giego 10 miesicy. Niemniej jednak drugi projekt oszczdza 240 000 z w po-
równaniu ze 100 000 z oszczdnoci z pierwszego.
x
Ignoruje warto pienidza w czasie. Zawsze trzeba zapaci za wykorzy-
stywanie pienidzy w jakim okresie, tak jak trzeba spaci odsetki z kre-
dytem hipotecznym na dom. Metoda okresu zwrotu nie bierze tego pod uwa-
g, gdy koszt projektu jest w niej rozpatrywany jako jednorazowa kwota,
niezalenie od czasu realizacji projektu i terminów zapaty. Metody pomia-
rowe z nastpnej sekcji daj dokadniejszy obraz opacalnoci, jeli projekt ma
zarabia i wydawa pienidze w duszych okresach.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Wybieranie waciwych
projektów
42
Warto bieca netto
Warto bieca netto (ang. Net Present Value — NPV) bierze pod uwag war-
to pienidza w czasie, wic daje dokadniejszy obraz opacalnoci finansowej
projektu ni okres zwrotu. Warto pienidza w czasie to po prostu metoda
stwierdzenia, e te same kwoty nie zawsze s tyle samo warte — pienidze, które
moe da si zarobi w przyszoci, nie s warte tyle, co pienidze zarabiane teraz.
Na przykad warto wypaty spada ze wzrostem inflacji, bo za te same pienidze
mona kupi coraz mniej. Odwrotnie jest z cen wykorzystania pienidzy
w przyszoci, która ronie jak odsetki kredytu hipotecznego.
NPV zaczyna si od zestawienia przychodów (zarobku lub oszczdnoci) i wy-
datków projektu w przepywy pienine. Jeli kto zarabia w miesicu 4000 z
i wydaje na ycie 3000 z, to jego przepyw gotówki netto wynosi 1000 z. Nastp-
nie NPV wykorzystuje stop zwrotu do przeliczenia przepywów pieninych na
pojedyncz warto wedug biecego kursu zotówki. Jeli NPV jest dodatnia, to
oznacza, e projekt zarabia wicej, ni wynosi stopa zwrotu. Jeli jest ujemna, to
zarabia mniej. Skd wzi stop zwrotu? Zazwyczaj przyjmuje si warto, któr
firma okrela dla swoich inwestycji. Dla przykadu, jeli firma wymaga 10% stopy
zwrotu, by wyrazi zgod na inwestycj w projekt, to przyjmuje si 10% w oblicze-
niach NPV. Jeli NPV jest dodatnia, wówczas projekt przejdzie test opacalnoci.
NPV ma dwa minusy. Po pierwsze nie odpowiada na pytanie, jaki jest zwrot
z projektu. Mona porówna kilka projektów i wybra ten, który ma najwysz
stop zwrotu, ale kierownictwo lubi widzie warto rocznego zwrotu. Drugi mi-
nus to fakt, e NPV jest trudna do wyjanienia nieekonomistom. (Na szczcie
zazwyczaj ludzie dokonujcy wyboru projektu wiedz co nieco o kwestiach fi-
nansowych).
Na rysunku 1.2 pokazano, jak dziaa NPV na prostym przykadzie zakupu ma-
szyny. Zakup maszyny wymaga wydania 100 000 z i oszczdza miesicznie
10 000 z. Po roku eksploatacji maszyna jest przestarzaa i jej warto jako szy-
kownej kotwicy do odzi wynosi 5000 z.
Celem uniknicia gorczkowego treningu palców przy obliczaniu NPV za pomo-
c kalkulatora mona wykorzysta funkcj XNPV z Excela. Wystarczy poda
wymagan stop zwrotu, przepywy pienine zwizane z realizacj projektu
oraz daty, kiedy te przepywy wystpuj (naley pamita, e warto pienidzy
jest zmienna w czasie). Funkcja XNPV robi ca reszt.
Uwaga:
Jeli przepywy finansowe wystpuj w regularnych odstpach czasu (na przykad co
miesic), wystarczy zastosowa funkcj NPV, która nie wymaga dat. Funkcja NPV zakada regular-
no i wystarczy pomidzy przepywami poda wymagan stop zwrotu. Jeeli firma wymaga sto-
py zwrotu nie mniejszej ni 10% rocznie, a przepywy finansowe wystpuj co miesic, to podaje
si 10% podzielone na 12, czyli 0,833%. Najwiksz wad funkcji NPV jest jej ograniczenie iloci
danych do 29, co nie wystarcza do przeliczania comiesicznych przepywów finansowych na okres
kilku lat.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Wybieranie waciwych
projektów
43
Rysunek 1.2.
Funkcja XNPV interpretuje ujemne wartoci jako wydatki, na przykad 100 000 z wydane na zakup
maszyny do pakowania. Wartoci dodatnie reprezentuj wpywy (wynike z zastosowania lepszego sprztu).
Jeli w tym samym dniu pienidze zarówno wpyny, jak i wypyny, naley wpisa warto netto (wpyw mi-
nus wydatek). Z faktu, e NPV jest w tym przykadzie dodatnia, wynika, e maszyna zapewnia wiksz stop
zwrotu ni wymagane 10%
Aby zastosowa funkcj XNPV, naley:
1.
W arkuszu Excela wpisa w jedn z komórek warto wymaganego tempa
zwrotu, a nastpnie w dwie kolumny arkusza wpisa daty i przepywy fi-
nansowe, tak jak pokazuje to rysunek 1.2.
Daty i przepywy finansowe nie musz znajdowa si obok siebie, cho wów-
czas atwiej czyta si arkusz.
2.
W MS Excel 2007 wybra komórk, do której ma zosta wstawiona funkcja,
i klikn zakadk Formuy. Po lewej stronie wstgi klikn Wstaw funkcj.
W MS Excel 2003 wybra z menu Wstaw/Funkcj. W obu wersjach okno dia-
logowe wstawiania funkcji otwiera si z wybranym polem Wyszukaj funkcj.
3.
W polu Wyszukaj funkcj wpisa
XNPV
.
Na licie Wybierz funkcj Excel pokazuje i podwietla funkcj XNPV. Poka-
zuje take inne powizane z ni funkcje finansowe.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Wybieranie waciwych
projektów
44
Wskazówka:
Funkcj XNPV i jej podobne mona równie odnale poprzez wybranie w polu Lub
wybierz kategori: kategorii Finansowe. Potem mona wybra potrzebn funkcj finansow.
4.
Klikn OK, by wstawi funkcj do komórki, a nastpnie wypeni pola
argumentów.
Przy wstawianiu funkcji do komórki Excel otwiera okno dialogowe Argumenty
funkcji, pokazane na rysunku 1.3, które prezentuje trzy argumenty przyj-
mowane przez funkcj wraz z podpowiedziami i wynikiem.
Rysunek 1.3.
Aby uzupeni argumenty funkcji, naley klikn pole wprowadzania, na przykad Stopa. Nastp-
nie naley w arkuszu wybra komórk (lub komórki) zawierajc dane. Na przykad dla Wartoci mona zazna-
czy cay blok komórek zawierajcych wartoci i przecign myszk
5.
Klikn OK celem zakoczenia wpisywania funkcji i zamknicia okna
dialogowego.
Wskazówka:
Jeli kto ma dowiadczenie z funkcjami Excela, moe po prostu wpisa ca funkcj
do komórki. Dla przykadu, po wybraniu komórki mona wpisa
=XNPV(
. Excel pokae wtedy,
jakich argumentów wymaga. Mona wybra komórk zawierajc pierwszy argument, wpisa
przecinek, a nastpnie wybra komórki zawierajce dane kolejnego argumentu.
Wewntrzna stopa zwrotu
Przypuszczalnie ulubiona metoda ekonomistów, wewntrzna stopa zwrotu
(ang. Internal Rate of Return — IRR) podaje roczny zwrot, jaki osignie projekt,
uwzgldniajc warto pienidza w czasie. IRR przypomina troch roczny zysk
procentowy (ang. Annual Percentage Yield — APY), osigany na koncie oszczd-
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Wybieranie waciwych
projektów
45
nociowym i uwzgldniajcy odsetki skadane zarabiane w cigu roku. Jeli pro-
jekt osiga IRR wiksz ni stopa zwrotu wymagana przez firm, to szansa na
jego realizacj jest dua.
Tak jak w przypadku NPV istotne jest, kiedy pienidze przychodz i wypywaj.
Na przykad pienidze wydane zaraz na starcie obniaj IRR znacznie wyraniej
ni pienidze wydawane póniej. I odwrotnie: jeli projekt przynosi zyski wcze-
nie, IRR jest wysza, ni gdyby mia je przynie póniej.
Jak wida na rysunku 1.4, funkcja XIRR w Excelu liczy IRR na podstawie kwot
i dat przepywów finansowych. Dla zainteresowanych matematyk: IRR liczy si
rcznie poprzez liczenie NPV dla rónych stóp zwrotu a do osignicia wyniku
0. Nie ma wzoru obliczania IRR. IRR to stopa zwrotu z oblicze NPV zakoczo-
nych wynikiem 0. XIRR wstawia si do arkusza w Excelu analogicznie do XNPV.
Rysunek 1.4.
XIRR przyjmuje trzeci
— opcjonalny argument przypusz-
czenie, który jest pocztkow stop
zwrotu wykorzystywan w poszuki-
waniach IRR. Jeli argument ten
zostaje pominity, Excel zaczyna
od 10%. W kolejnych krokach uy-
wa odpowiednio wyszej lub niszej
wartoci stopy zwrotu w zalenoci
od tego, czy wynik NPV by dodatni,
czy ujemny, a do momentu osi-
gnicia zerowej wartoci NPV
Uwaga:
Jeli funkcja XIRR nie znajdzie wyniku po 100 przebiegach, jako wynik pokae bd #NUM.
Taki sam efekt zachodzi, gdy w serii przepywów finansowych nie wystpuje przynajmniej jedna
dodatnia i przynajmniej jedna ujemna warto.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Pozyskiwanie wsparcia
dla projektu
46
Pozyskiwanie wsparcia dla projektu
Sponsorowanie jest istotne na etapie wybierania projektu, ale wsparcie staje si
kluczow spraw, kiedy dojdzie do rozpoczcia realizacji projektu. Projekty rzadko
kocz si bez napotkania po drodze jakich problemów i czsto potrzebna jest
pomoc w ich rozwizaniu. Niestety, wiele osób jest skonnych pomóc jedynie
wtedy, gdy widz w tym jak korzy, co sprawia, e bardzo istotne jest wyszu-
kanie ludzi, którym zaley na sukcesie projektu (jego interesariuszy).
Interesariusze odgrywaj wan rol na kadym etapie realizacji projektu: od
zoenia jego propozycji a do zamknicia. W trakcie planowania pomagaj oni
zdefiniowa projekt i opracowa plan jego realizacji. Kilku szczliwców sporód
interesariuszy dostarcza pienidzy na realizacj projektu. Podczas realizacji po-
magaj rozwizywa problemy, podejmowa decyzje o zmianach, przyjmowa
strategie zarzdzania ryzykiem i ewentualnie dostarczaj wicej funduszy, jeli
staje si to niezbdne. Na zakoczenie niektórzy sporód interesariuszy orzekaj
o zakoczeniu projektu, co pozwala innym ruszy do kolejnych zada.
Okrelenie, kto ma interes zwizany z projektem
Zaangaowanie w projekt moe wystpi na dowolnym szczeblu organizacyjnym,
od sponsora projektu na poziomie kierownictwa a do pracowników realizuj-
cych projekt. Interesariusze projektu nazywaj si tak, gdy s nim zaintereso-
wani. Albo co daj projektowi (jak zasoby niezbdne do jego realizacji), albo
chc co z niego uzyska (na przykad klienta instalujcego oprogramowanie wy-
tworzone w ramach projektu).
Identyfikacja interesariuszy moe by trudna. Niektórzy nie zdaj sobie sprawy
z tego, e s interesariuszami, na przykad zespó badawczo-rozwojowy, który
dowiaduje si o projekcie z otrzymanej od dziau sprzeday listy niemoliwych
do zrealizowania wymaga. Inni z kolei udaj, e s interesariuszami, kiedy
w rzeczywistoci tak nie jest. Na przykad dzia produkcji postpuje przyjanie,
bo postrzega projekt jako tani metod pozyskania nowej bazy danych. Jeli me-
neder nie jest ostrony, jego projekt szybko nabierze nadmiarowych wymaga,
lecz, co oczywiste, bez zwikszenia budetu.
Oto podstawowe grupy interesariuszy, metody ich identyfikacji i podpowiedzi,
jak utrzymywa zadowolenie interesariuszy z projektu:
x
Klienci projektu s atwi do znalezienia, bo to oni finansuj projekt. Utrzy-
manie ich zadowolenia z realizacji projektu jest cile zwizane z dostarcze-
niem spodziewanych wyników finansowych (strona 40). Trzeba w tym celu
kontrolowa wydajno finansow (strona 404), by móc wyjani niedobory
finansowe i plan wyprowadzenia realizacji projektu z powrotem na prost.
Ludzie kontrolujcy budet mog by potnymi sojusznikami przeciw za-
kusom poszerzenia zakresu projektu.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Pozyskiwanie wsparcia
dla projektu
47
Poniewa klienci pac rachunki, zazwyczaj maj najwicej do powiedzenia
na temat celów, wymaga i rezultatów projektów. Oczywicie osoba podpi-
sujca czek nie zawsze jest t sam osob, która definiuje wymagania, ale obie
reprezentuj interes klienta. Na przykad jeli projekt polega na szukaniu
szkoy, dziecko moe wybra konkretn placówk, nawet jeli to rodzice po-
krywaj czesne. Klienci zatwierdzaj take dokumenty, porednie wyniki
i rezultat kocowy. Jeli na etapie planowania cile wspópracuje si z klien-
tami przy definiowaniu celów i kryteriów sukcesu, aprobata moe by znacz-
nie atwiejsza do uzyskania.
Uwaga:
Jeli projekt wytwarza produkt na sprzeda, to nie zachodzi interakcja z k
kocowym klientem —
tym, który kupuje produkt. Wspópracuje si za to z porednikami, takimi jak dzia sprzeday czy mar-
ketingu, i innymi zainteresowanymi.
x
Sponsorzy projektu to ludzie, którzy s zainteresowani tym, by projekt od-
niós sukces, i maj moc sprawcz, na przykad wiceprezes do spraw produk-
cji, który wspiera projekt modernizacji linii montaowej. Jeeli meneder
projektu nie ma wystarczajcej wadzy, moe liczy na sponsorów projektu, e
udziel mu czstki swych uprawnie. Rol sponsora projektu jest wspieranie
menedera i zespou projektowego, tak aby projekt skoczy si sukcesem.
Sponsor wspomaga przeprowadzenie projektu przez proces selekcji, a nastpnie
podpisuje i rozprowadza statut (strona 50) przedstawiajcy nowy projekt
oraz uprawnienia jego menedera.
Sponsor projektu pomaga okreli priorytety, definiuje decydujce wskaniki
wydajnoci i prowadzi projekt przez wiry i porohy polityki firmowej. Moe te
zaproponowa metody budowania zaangaowania ludzi i usuwania problemów.
Czasami zdarza si, e sponsorzy projektu s te jego klientami wewntrz-
nymi lub poredniczcymi w dostarczeniu wyników do klientów kocowych.
Jeli meneder nie ma do wadzy lub projekt natrafi na powane przeszkody,
sponsor projektu moe wkroczy do akcji. Cho sponsorzy s zainteresowani
sukcesem projektu, oczekuj równoczenie od menedera, e bdzie ten
projekt prowadzi. O ile przychodzenie do nich z bahostkami nie nastawi
pozytywnie sponsorów do menedera, to ukrywanie przed nimi problemów
do momentu, kiedy jest ju za póno na ich rozwizanie, jest jeszcze gorsze.
Meneder nie moe si waha, jeli faktycznie potrzebuje pomocy sponsora.
x
Dyrektorzy odpowiedzialni kieruj pionami takimi jak produkcja, marketing
czy informatyka. Oprócz zarzdzania swoimi dziaami pilnuj oni take nor-
my pracy i wydajnoci. Zasoby do realizacji projektów zazwyczaj pochodz od
nich, wic meneder musi nauczy si wydajnie wspópracowa z dyrektorami.
Najatwiej przekona do projektu dyrektorów odpowiedzialnych, pozwalajc
im wykonywa ich zadania. Nie warto mówi, kogo potrzeba (chyba e pozostaje
si z tym kim w doskonaym ukadzie wspópracy). Zamiast tego lepiej okre-
li niezbdne umiejtnoci i kompetencje, a take jasno zdefiniowa ogra-
niczenia, takie jak koszty, dostpno i dowiadczenie. A gdy dyrektorzy
odpowiedzialni przydziel ju pracowników, postara si za wszelk cen
dotrzyma umówionych terminów. Jeli dochodzi do opónienia w realizacji
harmonogramu, naley jak najszybciej powiadomi dyrektorów odpowie-
dzialnych, aby moliwe byo wypracowanie alternatywnego rozwizania.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Pozyskiwanie wsparcia
dla projektu
48
K O N T A K T Z R Z E C Z Y W I S T O C I
Kiedy interesariusze nie s pomocni
Niektóre projekty s korzystne dla organizacji jako
caoci, lecz sprawiaj problemy niektórym interesa-
riuszom. Dla przykadu, projekt poprawy wybranego
procesu moe zaoszczdzi mnóstwo pienidzy fir-
mie, lecz spowodowa zwolnienia z pracy w konkretnej
grupie pracowników. Interesariusze, którzy nie chc
wspiera projektu, mog go podkopywa, opóniajc
udzielenie niezbdnych do jego realizacji zasobów lub
zgaszajc co chwila problemy i wtpliwoci.
Sun Tzu, chiski genera z IV wieku p.n.e., udziela na-
stpujcej rady odnonie interesariuszy: „Poznaj siebie
i poznaj wroga, dopiero wtedy twoje zwycistwo nie b-
dzie zagroone”
1
. Trzeba odkry, jakie wród interesariuszy
wystpuj problemy, a moe to pozwoli na ich zaa-
godzenie.
Czasami sponsor projektu lub inni interesariusze mog
pomóc w przekonaniu opornych. Lecz polityka i ukady,
które trwaj duej ni czas realizacji projektu, czsto
pozostawiaj menedera samemu sobie. Jeli przeko-
nanie ludzi jest niemoliwe, konieczne staje si okre-
lenie ryzyka, jakie stanowi. Pozwala to zapozna
wszystkich interesariuszy z tymi problemami i ich
potencjalnymi rozwizaniami, po czym zadecydowa,
co dalej robi. Tak czy inaczej wynik nie zawsze jest
zadowalajcy, a konflikty mog trwale zagrozi reali-
zacji projektu.
Wskazówka:
Dyrektorzy odpowiedzialni trac duo czasu, wysuchujc, e ludzie s przepracowani,
przytoczeni lub znudzeni. Jeli przedstawi si im powód, dla którego pracownicy s potrzebni
w okrelonym czasie, oraz udowodni si, e harmonogram da si zrealizowa, to szansa na zapew-
nienie sobie ich wspópracy wzrasta.
x
Czonkowie zespou, którzy realizuj projekt, te s interesariuszami, po-
niewa to oni wykonuj zadania, z których skada si projekt. Inni interesa-
riusze okresowo staj si czonkami zespou, na przykad klient, który defi-
niuje wymagania.
Utrzymywanie zadowolenia wród czonków zespou opiera si na rozsd-
nym przydziale pracy, przekonaniu, e praca ma sens, i przyjemnym ro-
dowisku pracy. Komunikacja z czonkami zespou jest równie istotna jak
w przypadku dowolnej innej grupy interesariuszy. Chc oni wiedzie, jak ich
praca wpywa na cao projektu, co daj wykonywane przez nich zadania i kiedy
naley je zrealizowa.
x
Oczywicie menederowie projektu te s interesariuszami, bo ich reputacja
i utrzymanie zaley od sukcesu prowadzonych przez nich projektów. Mene-
der projektu atwo zidentyfikuje samego siebie i nie powinien mie proble-
mów z okreleniem, jak zapewni sobie zadowolenie z projektu.
Budowanie planu projektu (strona 36) pomaga zidentyfikowa wielu interesariuszy.
Dla przykadu, wskazanie celu projektu i osoby, która odnosi korzyci z osi-
gnicia sukcesu, pomaga wskaza sponsora i klientów. Cele pomagaj okreli,
jakie grupy musz przy ich osiganiu wspópracowa. Tabela podziau odpowie-
dzialnoci (strona 179) definiuje grupy zaangaowane w realizacj projektu i po-
ziom ich zaangaowania, a zatem moe suy jako lista kontrolna grup intere-
sariuszy. Oczywicie trzeba jeszcze okreli precyzyjnie, z kim wspópracowa
w kadej z tych grup. Kiedy zaczyna si zbieranie zespou projektowego, z pomoc
przychodz listy czonków zespou i dyrektorów odpowiedzialnych.
1
Sun Tzu, Sztuka Wojny, Przedwit, Warszawa 1994, s. 116 — przyp. tum.
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Pozyskiwanie wsparcia
dla projektu
49
Dokumentowanie interesariuszy projektu
Kiedy projekt zaczyna nabiera tempa, meneder zaczyna szybko traci zdolno
zapamitywania wszystkich szczegóów. Nie mona pozwoli sobie na zapomnienie,
kim s interesariusze, ze wzgldu na ich wano. Dlatego w czasie identyfikowa-
nia interesariuszy projektu warto utworzy sobie tabel analizy interesariuszy.
Nie wystarczy umieci w niej tylko nazwiska i grupy. Naley take uwzgldni
informacje rolach, jakie poszczególni interesariusze maj odegra w realizacji
projektu, celach, które s dla nich najwaniejsze, oraz to, z czyim zdaniem si licz.
Rysunek 1.5 pokazuje przykadow tabel analizy interesariuszy.
Rysunek 1.5.
Kiedy w dokumencie Worda stosuje si tabel, mona doda do niej kolejny wiersz, wciskajc
klawisz Tab, kiedy skoczy si pisa w ostatniej komórce ostatniego wiersza tabeli. Aby doda do komórki
tabeli kolejny cel lub wkad, wystarczy ustawi kursor na kocu tekstu w tej komórce i wcisn klawisz Enter
Poniej opisano najbardziej przydatne informacje na temat interesariuszy:
x
Firma lub dzia. Wiedza o miejscu i stanowisku zatrudnienia pomaga le-
dzi istotne dla interesariuszy cele projektu oraz okrela, w których dziaa-
niach powinni bra udzia. Na przykad jeli zebrania ustalajce strategi
maj by poufne, to nie naley zaprasza na nie interesariuszy spoza firmy.
x
Cele. Lista celów istotnych dla interesariusza uporzdkowana od najistotniej-
szego do najmniej wanego. Jeli trzeba nakoni interesariuszy, by skupili wspar-
cie na konkretnym celu, ta informacja pomaga znale wród nich sojuszników.
x
Wkady. Wykaz, co i który interesariusz oferuje w realizacji projektu. Wkady
w tabeli analizy interesariuszy to co innego ni zakresy odpowiedzialnoci w tabeli
podziau odpowiedzialnoci (strona 179). W tabeli interesariuszy wykazuje si,
co konkretnie kady z interesariuszy oferuje w ramach wypeniania swojej roli
w realizacji projektu.
x
Doradcy. Najlepszym ródem podpowiedzi, jak prezentowa informacje oraz
kogo bardziej zainteresuje która opcja, s ci, których interesariusze suchaj.
C Z I i Z A R Z D Z A N I E P R O J E K T A M I . N I E O F I C J A L N Y P O D R C Z N I K
Upowszechnienie wiedzy
o projekcie
50
Upowszechnienie wiedzy
o projekcie i jego menederze
Upowszechnienie wiedzy o projekcie
Projekt, który otrzyma zgod na realizacj, potrzebuje nagonienia, tak samo
jak wchodzcy na ekrany film. Chodzi o to, by ludzie wiedzieli, e projekt rusza oraz
dlaczego jest istotny. Co waniejsze, pomaga to wzbudzi entuzjazm w czon-
kach zespou z powodu nowych zada. Meneder projektu take potrzebuje re-
klamy, poniewa jego wadza pynie z projektu i od sponsora projektu, a nie pozycji
w firmie. Dlatego ludzie musz wiedzie, jak daleko siga wadza menedera.
Statut projektu jest czym w rodzaju owiadczenia w prasie na temat projektu
— ogasza jego rozpoczcie oraz okrela wadz i odpowiedzialno jego menedera.
Statut projektu nie zrobi wraenia na nikim, jeli nie zosta podpisany przez kogo
wystarczajco wanego, by udzieli menederowi wadzy, na przykad sponsora lub
klienta projektu. Z drugiej strony nie ma sensu wciga w statut najwyszej wadzy,
chyba e ma pojcie o projekcie. Autorytet si przydaje, ale wiarygodno te jest
istotna.
Mona grzecznie zasugerowa klientowi lub sponsorowi projektu, by opracowa
i rozprowadzi statut projektu. Zazwyczaj prdzej jest przygotowa go samemu
i przedstawi go do podpisania i upowszechnienia.
Statut projektu jest cakiem prosty, jak wida na rysunku 1.6.
Rysunek 1.6.
Nie naley oszcz-
dza przy tworze-
niu listy odbiorców
statutu projektu.
Kopia powinna
zosta wysana do
kadego, kto w jaki-
kolwiek sposób bie-
rze udzia w projek-
cie lub moe odczu
skutki jego realiza-
cji. Forma dystry-
bucji — e-mail czy
pismo na papierze
firmowym — zaley
od przyjtych
w firmie zwyczajów
R O Z D Z I A 1 . i P R O J E K T Y : O D C Z E G O Z A C Z
Upowszechnienie wiedzy
o projekcie
51
Oto typowe elementy statutu projektu:
x
Nazwa projektu. atwo wpadajcy w ucho kryptonim, który wszyscy na-
tychmiast powtarzaj, to wietny pomys, ale wystarczy krótka nazwa okre-
lajca, co projekt ma zrealizowa.
x
Cel. Okrelenie misji jest bardzo dobre jako cel, gdy prezentuje przyczyny
realizacji projektu na wysokim poziomie abstrakcji. Jeli misja projektu nie zo-
staa jeszcze sformuowana, wystarczy podsumowanie celów do osignicia.
x
Meneder projektu. Ogoszenie, kto bdzie menederem danego projektu.
Jeli nawet meneder przygotowuje statut do podpisania przez sponsora, nie
powinien by zbyt skromny. Interesariusze musz wiedzie, kim jest meneder
i dlaczego wanie on zosta wybrany, by zapewni powodzenie projektu.
x
Obowizki menedera projektu. Krótkie i zwize podsumowanie obowizków
menedera. Ten zarys ma za zadanie uprzedzi innych, czego meneder moe
od nich oczekiwa, oraz poinformowa ich, co waciwie robi meneder.
x
Wadza menedera projektu. W tym miejscu sponsor lub klient projektu
okrela zakres wadzy menedera oraz popiera go swoim autorytetem i wpy-
wami. Ten fragment statutu, tak jak penomocnictwo w dziaaniach prawnych,
informuje wszystkich, do podjcia jakich dziaa w jego imieniu sponsor lub
klient projektu upowania menedera, na przykad wynajcie podwykonawców
czy uruchomienie funduszu awaryjnego projektu.
x
Oficjalne poparcie dla projektu. Niewielka informacja, e sponsor lub klient
wspiera projekt i jego menedera.
Teraz, gdy wszystko jest ju przedstawione, nadchodzi czas planowania projektu.
Nastpny rozdzia przedstawia cao planu projektu — wszystkie jego elementy
oraz ich znaczenie. Od tego momentu zaczyna si wyszy poziom wykorzystania
programu MS Project 2007 i innych programów do tworzenia i zarzdzania
harmonogramami projektów.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
biznes i ekonomia microsoft project 2007 pl nieoficjalny podrecznik bonnie biafore ebook
PowerPoint 2007 PL Nieoficjalny podrecznik pp27np
informatyka powerpoint 2007 pl nieoficjalny podrecznik e a vander veer ebook
Office 2007 PL Nieoficjalny podrecznik of27np
więcej podobnych podstron