SPIS TRES

´

CI

Dedykacja. Większy cel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Słowo wstępne. Nowy zawód sprzedawcy . . . . . . . . . . . . 9
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Część I.

CO RZETELNA NAUKA MÓWI O DOSKONAŁOŚCI

W SPRZEDAŻY

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Rozdział 1. Profesjonalny sprzedawca jest sprzedażą . . . 23
Rozdział 2. Czego chcą klienci? . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Część II.

PODSTAWOWE REGUŁY KOMPETENCJI

PROFESJONALNEGO SPRZEDAWCY

. . . . . . . . . . . . . . . . 61

Rozdział 3. „Musisz być osobiście odpowiedzialny

za nasze upragnione wyniki” . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Rozdział 4. „Musisz rozumieć naszą działalność” . . . . . . 85
Rozdział 5. „Musisz być po naszej stronie” . . . . . . . . . . 105

Część III.

ZAAWANSOWANE REGUŁY DOSKONAŁOŚCI

W SPRZEDAŻY

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Rozdział 6. „Musisz nam dawać zastosowania” . . . . . . . 129
Rozdział 7. „Musisz być łatwo dostępny” . . . . . . . . . . . 151
Rozdział 8. „Musisz rozwiązywać nasze problemy” . . . . . 173
Rozdział 9. „Musisz w innowacyjny sposób reagować

na nasze potrzeby” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Część IV.

OSIEM PYTAŃ POZWALAJĄCYCH WSKAZAĆ

ŚWIATOWEJ KLASY DZIAŁ SPRZEDAŻY

. . . . . . . . . . . . . 209

Pytanie 1. Co jest siłą napędową kultury firmy? . . . . . . 211

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

5

www.mtbiznes.pl

Pytanie 2. Jak firma przeprowadza segmentację swoich

rynków? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Pytanie 3. Jak sprawnie firma dostosowuje się do zmian

na rynku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Pytanie 4. W jakiej mierze technologia informacyjna firmy

służy klientom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Pytanie 5. Jak rozwinięte są firmowe systemy sprzedaży,

obsługi i wsparcia technicznego? . . . . . . . . . . . . . . 222

Pytanie 6. W jaki sposób firma uzyskuje informacje

zwrotne od klientów i mierzy ich zadowolenie? . . . . . 225

Pytanie 7. W jaki sposób firma zatrudnia i selekcjonuje

sprzedawców? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Pytanie 8. W jaki sposób firma szkoli swych

sprzedawców i podnosi ich kwalifikacje? . . . . . . . . . 230

Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
O HR Chally Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

6

www.mtbiznes.pl

DEDYKACJA

Wię k s z y c e l

Książka ta jest poświęcona wielkiemu postępowi, jakiego musimy
dokonać na drodze do „profesjonalizacji” sprzedaży, a także tym,
którzy wykazali się intuicją i zaangażowaniem, opowiadając się za
tą transformacją. Absolwenci college’ów wybierają dziś zawód
sprzedawcy częściej niż wszystkie inne rodzaje kariery razem
wzięte. A jednak tylko kilkadziesiąt z ponad czterech tysięcy
college’ów i uniwersytetów w Stanach Zjednoczonych wprowadziło
oficjalne programy studiów z zakresu sprzedaży.

Miałem zaszczyt uczestniczyć w pracach Ośrodka Sprzedaży

Ohio University oraz innych college’ów zrzeszonych w University
Sales Center Alliance. Całe zyski Chally ze sprzedaży niniejszej
książki zostaną przekazane tej organizacji.

Nasze wspaniałe college’e i uniwersytety będą musiały podjąć

wysiłki w celu stworzenia programów nauczania spełniających
trzy niezbędne warunki „profesjonalizacji”:

1. We wszystkich zawodach następuje specjalizacja. Inżynierowie

chemicy nie projektują mostów, pediatrzy nie wykonują
operacji na mózgu, adwokaci wyspecjalizowani w prawie
patentowym nie występują w sprawach o zabójstwo.

Badania Chally pozwoliły wyodrębnić 14 różnych rodzajów

sprzedaży. Każdy z nich wymaga swoistych kwalifikacji
i szkolenia, na ogół nieprzydatnych w innych obszarach
sprzedaży. Specjaliści od pozyskiwania nowych klientów
(„łowcy”) w ogromnej większości zawodzą w dziedzinie
utrzymywania klientów (jako „rolnicy”). Sprzedawcy terenowi

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

7

www.mtbiznes.pl

rzadko odnoszą sukcesy w telesprzedaży – i tak dalej. Przyczyną
niepowodzeń aż 65 procent sprzedawców nie jest brak
kompetencji czy zaangażowania; nie udaje się im dlatego, że
zajmują się nieodpowiednimi z uwagi na ich talenty i kwalifika-
cje rodzajami sprzedaży.

2. Wszystkie zawody mają swój standardowy i powszechnie

przyjmowany „program obowiązkowy” edukacji akademickiej,
szkoleń zawodowych czy staży. Bardzo korzystna dla profes-
jonalistów jest również odpowiednio nadzorowana praktyka
zawodowa, podczas której kontroluje się jakość rozwoju
zawodowego i dojrzałość stażystów.

3. Wszystkie zawody mają swój niezależny proces „certyfikacji”

potwierdzający, że nowy stażysta lub student osiąga minimum
kwalifikacji, jakich wymaga praktyka w wybranym przez
niego zawodzie.

Zanim to nastąpi, istniejącą lukę muszą zapełniać działy sprzedaży

przedsiębiorstw, korzystając z pomocy instytucji specjalizujących
się w szkoleniu sprzedawców. Niestety jednak tylko nieliczne poza
college’ami organizacje szkoleniowe uznały praktykę zawodową
za nieodzowny element „szkolenia” specjalistów od sprzedaży.

W całej tej książce staramy się wraz z Theodorem Kinni oddać

cześć takim wizjonerskim liderom jak Richard Hodge z Real
Learning Company. Richard Hodge jako jeden z pierwszych zdał
sobie sprawę, że o ile ludzie doceniają ekspertów od szkolenia
sprzedawców oraz interesujące i zajmujące seminaria i kursy w tej
dziedzinie, a nawet pozostają pod ich wielkim wrażeniem, o tyle
przyswajają sobie i wykorzystują te jedynie umiejętności i wiedzę,
które sami sobie wybierają w toku dyskusji, sporu i praktycznego
„testowania”.

I wreszcie książkę tę poświęcamy przede wszystkim mądrości,

kompetencji naukowej i statystycznej wnikliwości Sally Stevens,
bez której nie powstałaby ani baza danych podsumowująca
trzydzieści lat badań i obejmująca setki tysięcy danych umoż-
liwiających precyzyjne prognozowanie, ani technologia drążenia
i wyszukiwania danych, dzięki którym „system ekspercki” Chally
jest z prawdziwego zdarzenia systemem wspomagania decyzji
– jednym z zaledwie kilku takich na świecie.

Howard Stevens

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

8

www.mtbiznes.pl

SŁ OW O W ST E˛PNE

N o w y za wó d s pr z e d a w c y

Sprzedawcy na ogół nie są dla swych klientów takimi partnerami
w interesach, jakich tamci naprawdę potrzebują. Pomimo
wszystkich wysiłków podejmowanych przez sprzedawców, którzy
chcą się stać dla klientów cennymi partnerami, często uważa
się, że koncentrują się na „upychaniu produktów” albo są
„mówiącymi broszurami” – nie wytwarzają wartości, lecz ją
pochłaniają.

W książce tej Howard Stevens i Theodore Kinni podejmują ten

problem, ujawniając przyczyny braku powiązania pomiędzy działami
sprzedaży a klientami. Osiągnąć doskonałość w sprzedaży daje
zdumiewająco jasny wgląd w umysły klientów instytucjonalnych
– wgląd, który dla większości sprzedawców okaże się zarówno
wiarygodny, jak i przekonujący. Dla każdego, kto jest zdecydowany
zostać sprzedawcą klasy światowej, książka ta będzie punktem
wyjścia całej dalszej kariery zawodowej.

Paradoks sprzedaz˙y

Sprzedawcy mają do czynienia z pewnym fundamentalnym
paradoksem. Występował on zapewne zawsze, ale stał się widocz-
niejszy i bardziej kłopotliwy w związku z narastającą złożonością
relacji pomiędzy zaopatrzeniowcami a sprzedawcami. To ten
paradoks sprawia, że większość sprzedawców nie wykracza poza
wyznaczane im cele i nie osiąga oczekiwanych zarobków. To ten

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

9

www.mtbiznes.pl

paradoks frustruje klientów i skłania ich do postrzegania sprzedaw-
ców jako uciążliwości, której za wszelką cenę trzeba unikać.

Ten dziwaczny paradoks wygląda mniej więcej tak. Sprzedawcy

na całym świecie nawiązują ze swymi klientami bardzo częste
i bliskie kontakty. Wystarczy zwrócić uwagę, że przy kilku
założeniach i prostych rachunkach możemy stwierdzić, iż na całym
świecie co dzień przeprowadza się dosłownie miliardy rozmów
w sprawie sprzedaży. Sprzedawcy z samej definicji są dla klienta
najważniejszym punktem kontaktu w całym procesie zaopatrzenia,
toteż powinni wiedzieć o obsługiwanych przez siebie klientach
więcej niż ktokolwiek w ich firmie.

Jak na ironię jednak ci sami sprzedawcy nie rozumieją potrzeb

własnych klientów, z którymi co dzień w nieskończoność bezpo-
średnio się spotykają. Nie sugerujemy tu, że nie rozumieją zwykłego
gospodarczego

zapotrzebowania klienta na konkretny produkt

czy usługę – dobrzy sprzedawcy są ekspertami od wynajdywania
takiej właśnie oferty, która zaspokoi bieżące wymagania gospodarcze
klienta. Nie potrafią jednak – pomimo częstych i bliskich kontaktów
z klientami – dostrzec potrzeby dotykającej samego jądra ich
egzystencji. Szczerze mówiąc, większość sprzedawców nie wie,
dlaczego klienci potrzebują ich!

Sprzedawcy, którzy zdołali rozszyfrować związane z zakupem

potrzeby swych klientów, są supergwiazdami. Klienci uwielbiają
ich i są wobec nich niezwykle lojalni. Polecają ich kolegom i dają im
nieskrępowany dostęp do każdego poziomu swojej organizacji.
Sprzedawcy tacy rozwiązali paradoks sprzedaży, obsługują swych
klientów dokładnie tak, jak oni chcą być obsługiwani, zyskują
miano sprzedawców klasy światowej.

Większość sprzedawców jednak pozostaje w niewiedzy i wciąż

obsługuje klientów zgodnie z własnymi wyobrażeniami o tym,
jakiej obsługi chcą klienci. Są to sprzedawcy, którzy niezmiennie
nie spełniają oczekiwań – nie tylko swych menedżerów, ale
również samych zdumionych klientów. Sprzedawcy ci często
narzekają, że „klienci nie mają już czasu dla sprzedawców”.
Tymczasem – a dla nich niestety – klienci mają czas dla najlepszych
sprzedawców; nie mają go jedynie dla tych, którzy nie przynoszą
im wartości oczekiwanych od dzisiejszego profesjonalisty sprzedaży.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

10

www.mtbiznes.pl

Kiedy uczenie sie˛ z przeszłos´ci
skazuje na jej powtarzanie

Cóż zatem w zawodzie sprzedawcy sprawia, że jest on tak trudny?
Jak wskazuje pierwszy rozdział książki, dziedzina sprzedaży
charakteryzuje się pewną osobliwością – czymś, co różni ją od
wszystkich innych zawodów. Sprzedawcy nie mają żadnego
„programu nauczania”, schematu elementarnej edukacji. Prawnicy
mają swoje uniwersytety, w których uczą się aktów prawnych
i precedensów. Księgowi w college’ach uczą się „ogólnie przy-
jmowanych zasad rachunkowości”. Inżynierowie w szkołach
wyższych uczą się praw fizyki.

A czym w dziedzinie edukacji dysponują sprzedawcy? Jest to

głównie wiedza „plemienna”, przekazywana w środowisku sprze-
dawców z pokolenia na pokolenie. Składają się na nią anegdoty
o tym, co komuś kiedyś się udawało: „Oto jak sfinalizowałem
największą sprzedaż w życiu”, „Oto niezawodny scenariusz rozmowy
telefonicznej z nowym kandydatem na klienta” itd. Czy chodzi
o wiedzę przekazywaną w biurze przez kolegów, w hotelowych
salach balowych przez szkoleniowców, w książkach przez dawnych
sprzedawców, a dziś guru – w każdym przypadku zawiera ona
niewiele elementów, którym można by ufać jak nauce i jej prawom;
w najlepszym wypadku są to „ogólnie przyjmowane zasady”. A przy
tym nie ma niestety żadnego podstawowego programu nauczania
w dziedzinie sprzedaży.

Bądźmy jednak uczciwi wobec całych pokoleń sprzedawców,

którzy rzeczywiście finalizowali te wielkie transakcje i rzeczywiście
znakomicie przeprowadzali rozmowy telefoniczne z potencjalnymi
klientami. Zawód sprzedawcy charakteryzuje się jeszcze jedną
osobliwością... Jest to stan ciągłej zmiany. Z każdym wynalazkiem
telekomunikacyjnym (jak telefony komórkowe i internet), każdą
zmianą modelu działalności gospodarczej (zlecanie zadań poza
firmę i globalizacja) i każdym drgnieniem gospodarczym (fazy
recesji i rozkwitu) dochodzi do spektakularnych zmian relacji
pomiędzy zaopatrzeniowcami a sprzedawcami. Czy było sensowne
nauczanie technik finalizowania transakcji, gdy większość sprzedaw-
ców prowadziła sprzedaż produktów? Zdecydowanie tak. Czy było
sensowne nauczanie technik telefonicznego pozyskiwania klientów,
gdy zaopatrzeniowcy jeszcze podnosili słuchawkę? Oczywiście.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

11

www.mtbiznes.pl

Czy jest sensowne nauczanie rachunkowości, gdy kluczem do
serca menedżera jest rentowność inwestycji? Na pewno.

Chodzi o to, że w dziedzinie sprzedaży zasady prowadzenia

walki wciąż się zmieniają. Gdyby tak nie było, wszystko, co
sprawdzało się w przeszłości, istotnie pozwalałoby prognozować
sukcesy w przyszłości. Gdyby środowisko sprzedaży było statyczne,
wszystkie anegdoty o sukcesach narosłyby ostatecznie w niezmienne
prawa. W sprzedaży jednak sprawy nie przedstawiają się tak
prosto. Zmienia się świat, a wraz z nim wymagania stawiane
profesjonalnemu sprzedawcy. A skoro tak, tkwimy w pułapce
paradoksu sprzedaży. Sprzedajemy naszym klientom najlepiej, jak
potrafimy, czerpiąc na los szczęścia z umiejętności, jakie na-
gromadziliśmy w naszej podróży.

Co by było, gdyby...

Ale co by było, gdyby istniała droga wyjścia z tej paradoksalnej
sytuacji? Gdybyśmy mogli zajrzeć do głów naszych klientów
i odkryć, czego naprawdę od nas chcą? Gdybyśmy mogli śledzić
w czasie realnym zmiany ich potrzeb, zamiast stale sprzedawać
z opóźnieniem jednej generacji? Gdyby istniał współczesny „program
nauczania” pozwalający nam osiągnąć w oczach klientów status
światowej klasy?

Proszę bardzo. Ta właśnie książka już od dziesięcioleci jest

nieomalże programem nauczania w dziedzinie sprzedaży na rynku
instytucjonalnym (ang. business-to-business). Pomoże czytelnikowi
uwolnić się od wskazanego wyżej paradoksu, dokładnie zrozumieć,
czego oczekują od niego klienci, i dzięki temu stać się dla nich
niezbędnym partnerem. Od dziesiątków innych książek różni się
pod dwoma najważniejszymi względami, dzięki czemu jest
kamieniem probierczym sprzedaży instytucjonalnej w XXI wieku.

Po pierwsze i najważniejsze, książka ta nie opiera się na opisach

sukcesów supergwiazd sprzedaży. Nie opiera się na „trikach”
słynnego sprzedawcy, który stał się guru. Pracując nad nią, nie
przeprowadzono wywiadów z ani jednym sprzedawcą; ani jednego
nie obserwowano. W rzeczywistości bowiem to nie sprzedawcy
określają charakterystykę światowej klasy profesjonalisty w tej
dziedzinie... Robią to nabywcy. Tak więc aby odkryć, dlaczego

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

12

www.mtbiznes.pl

klienci potrzebują sprzedawców, Howard Stevens i jego badacze
z Chally sięgnęli bezpośrednio do źródła – zapytali o to samych
klientów. Przedstawione w tej książce wnioski opierają się na
ponad 80 tysiącach wywiadów z klientami z rynków przemys-
łowych

*

. Wywiady te koncentrowały się wyłącznie na wyodrębnieniu

konkretnych elementów – tego, czego zaopatrzeniowcy chcą
i potrzebują od obsługujących ich sprzedawców – oraz uszerego-
waniu ich pod względem znaczenia. (Znamy tylko dwa programy
badawcze w dziedzinie sprzedaży podobnie głębokie i zbliżone
pod względem poziomu analizy: prowadzone od czternastu lat
i obejmujące wywiady z 80 tysiącami respondentów badania HR
Chally oraz prowadzone od dwudziestu lat i obejmujące analizę 35
tysięcy rozmów w sprawie sprzedaży badania Neila Rackhama,
które doprowadziły do opracowania metodologii „SPIN Selling”.
Oba te przedsięwzięcia stanowią fantastyczny wkład w dzieło
doskonalenia zawodu sprzedawcy). Książka niniejsza nie należy do
dziedziny wiedzy plemiennej, lecz do dziedziny faktu.

Po drugie, książka ta nie jest lekcją historii. Jest ważna dla

dzisiejszych sprzedawców w dzisiejszym środowisku gospodarczym.
Badania, których wyniki są przedstawione w jej kolejnych
rozdziałach, były przeprowadzane w regularnych odstępach czasu
przez ponad dekadę, co pozwoliło zespołowi HR Chally śledzić
ewoluujące wraz z gospodarką trendy zaopatrzenia i sprzedaży.
Wszystkie najważniejsze zmiany, które na nowo określały samą
naturę sprzedaży (technologia informacyjna, wszechobecne środki
komunikacji, zlecanie zadań poza firmę, globalizacja, nacisk na
rentowność inwestycji itd.), doszły do rozkwitu pod czujnym
okiem badaczy Chally. Tak więc ustalenia badawcze nie tylko
odpowiadają ściśle rokowi 2006, ale na dodatek odzwierciedlają
wiedzę ludzi tropiących ruchomy cel przez czternaście burzliwych
lat. Na temat wymagań nabywców z rynków przemysłowych nie
ma w chwili obecnej pracy bardziej miarodajnej niż ta, do której
lektury czytelnik właśnie przystępuje.

*

W polskiej literaturze używa się zamiennie pojęć „rynek przemysłowy”,

„rynek instytucjonalny”, „rynek przedsiębiorstw” lub „rynek business-to-business”
– przyp. red.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

13

www.mtbiznes.pl

Gdzie jestes´my

Mówiąc bez ogródek, zawód sprzedawcy nie znajduje się w punkcie,
w którym powinien być. Czytelnik przekona się, że występuje
olbrzymia luka między popytem klientów na światowej klasy
sprzedawców a zdolnością działów sprzedaży do zapewniania ich
podaży

. Howard Stevens i jego zespół z HR Chally Group bardzo

zwięźle określają charakter tej luki i dają nam wskazówki pozwalające
przystąpić do jej likwidacji.

Tak więc mgła się rozwiała i możemy wyraźnie zobaczyć,

dlaczego klienci instytucjonalni potrzebują profesjonalnych
sprzedawców. Książka ta daje nam najlepszy od dziesięcioleci
punkt widzenia – jest systematyczna, wyczerpująca i wiarygodna.
Trzeba ją traktować jak współczesny program nauczania sprzedaży
i brać sobie do serca jej lekcje. Czytelnik i ludzie z działu sprzedaży
jego firmy staną się dzięki niej takimi właśnie światowej klasy
sprzedawcami, jakich potrzebują ich klienci, a za tym przyjdzie
wdzięczność klientów i poprawa stanu konta bankowego.

Jason Jordan

dyrektor Mercer Sales Effectiveness Consulting

Uwaga:

Doradcy z Mercer Sales Effectiveness Consulting pomagają

swym klientom podnosić na najwyższy poziom funkcjonowanie
działów sprzedaży poprzez odpowiednie strategie sprzedaży,
ukierunkowanie na klienta, procesy zarządzania i infrastrukturę
pozwalające osiągać i przekraczać najważniejsze cele w dziedzinie
przychodów i zysków. Ich klienci zwiększają przychody, obniżają
koszty sprzedaży i uzyskują bardziej przewidywalne wyniki dzięki
poprawie możliwości działu sprzedaży i praktyk zarządzania.
Mercer Sales Effectiveness Consulting to wyspecjalizowany
w dziedzinie kapitału ludzkiego dział Mercer Human Resource
Consulting, globalnego lidera doradztwa, produktów i usług
z zakresu zasobów ludzkich i związanych z nimi zagadnień
finansowych, firmy zatrudniającej ponad 15 tysięcy pracowników
w 41 krajach świata. Dodatkowe informacje o Mercer można
znaleźć na stronie internetowej www.MercerHR.com.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

14

www.mtbiznes.pl

W PROW ADZ ENIE

Jakie cechy określają doskonałość w dziedzinie sprzedaży?
Jakie umiejętności określają skutecznego profesjonalnego sprzedawcę?
Jak przedstawia się charakterystyka światowej klasy działu sprzedaży?

Te trzy pytania są niezwykle ważne dla każdego profesjonalisty
sprzedaży i każdej osoby rozważającej tę karierę zawodową.
Wielokrotnie próbowano już udzielić na nie odpowiedzi. W grudniu
2005 roku księgarnia internetowa Amazon.com oferowała w kate-
gorii „Sprzedaż” zdumiewającą liczbę 194 945 tytułów. Każda
niemal z tych książek obiecywała odpowiedź na przynajmniej
jedno z nich. Analizując te publikacje z naukowego punktu widzenia,
można jednak dojść do wniosku, że prawie wszystkie są obciążone
dwiema zasadniczymi wadami.

Po pierwsze, udzielane przez nie odpowiedzi nie poddają się

weryfikacji; oznacza to, że opierają się na przesłankach z niepotwier-
dzonych źródeł lub na własnych doświadczeniach autorów, toteż nie
można ich sprawdzić. Po drugie, odpowiedzi te nie uwzględniają
nieustannego upływu czasu. Wciąż następują zmiany, które często
sprawiają, że nawet najstaranniej sformułowane wnioski zamieniają
się w stek bzdur. Aby uwolnić się od tych zasadniczych wad, potrzeba
odpowiedzi empirycznych i na bieżąco aktualizowanych.

W niemal całej trzydziestotrzyletniej historii HR Chally Group,

czołowej firmy prowadzącej doradztwo w dziedzinie sprawności
sprzedaży, byliśmy żywo zainteresowani odpowiedziami na te trzy
zasadnicze pytania. Skąd moglibyśmy mieć pewność, że rzeczywiście
pomagamy naszym klientom wybierać najlepszych kandydatów
do działu sprzedaży, gdybyśmy nie dysponowali poprawną, opartą
na kryteriach metodą oceny tych kandydatów. Aby odpowiednio
zdefiniować kryteria testowania, potrzebowaliśmy solidnych

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

15

www.mtbiznes.pl

odpowiedzi na te pytania w odniesieniu zarówno do całości rynku,
jak i do konkretnych rynków naszych klientów.

Nasze poszukiwania odpowiedzi zintensyfikowaliśmy w roku

1992. Rozpoczęliśmy wówczas serię programów badawczych – dziś
już czternastoletnich – które koncentrowały się na wykorzystaniu
najlepszego źródła danych empirycznych o skuteczności sprzedaw-
ców; zwróciliśmy się mianowicie bezpośrednio do klientów instytu-
cjonalnych, którzy zaopatrują się u tych sprzedawców. Prowadząc
te badania (a prowadzimy je nadal), przeprowadziliśmy wywiady
z 80 tysiącami klientów z rynków przemysłowych i zgromadziliśmy
dane na temat 7200 działów sprzedaży z ponad piętnastu głównych
branż. Prosiliśmy klientów o ocenę dwóch do pięciu indywidual-
nych sprzedawców (w poszczególnych segmentach rynku), którzy
kontaktowali się z nimi w celu sprzedaży. Nasze badania nie opierały
się jednak wyłącznie na opinii klienta. Badaliśmy korelacje pomię-
dzy formułowanymi przez klientów ocenami sprzedawców a rze-
czywistymi decyzjami zakupu podejmowanymi w roku badania
i w latach wcześniejszych, a także prognozowanymi szacowanymi
zakupami w roku nadchodzącym. Zaczęliśmy w ten sposób odkry-
wać czynniki wpływające na powtarzanie decyzji zakupu (innymi
słowy – na „lojalność klienta”) oraz na konkretny zakup.

Jak można się przekonać z rozdziału 1, nasze badania ujawniły, że

klienci przypisują sprzedawcom znacznie większy wpływ na decyzję
zakupu, niż to się wcześniej wydawało. Odkryliśmy również, że
klienci uważają, iż olbrzymia większość sprzedawców nie potrafi
wywiązać się ze swej roli tak, jak chcieliby tego klienci. Istnieje zatem
szeroka i na ogół nieprzebyta „luka skuteczności sprzedaży”.

Książka niniejsza ma pomóc czytelnikowi zapełnić tę lukę. Aby

osiągnąć ten cel, trzeba przede wszystkim wiedzieć, czego tak
naprawdę klienci instytucjonalni chcą od swych dostawców.
Odpowiedzią na to pytanie zajmiemy się w rozdziale 2. Opiszemy
tam trzy fundamentalne trendy wskazywane przez klientów jako
czynniki kształtujące ich relacje z dostawcami: pierwszym jest
żywe pragnienie zlecania poza firmę wszystkich zadań oprócz tych
związanych z jej kluczowymi kompetencjami, drugim przemożne
pragnienie rozwiązań, a nie produktów czy usług, trzecim dążenie
do realnej wartości. To właśnie te trzy trendy określają dzisiejsze
środowisko sprzedaży instytucjonalnej. Na nich też opierają się
„reguły klienta”, które przedstawimy w niniejszej książce.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

16

www.mtbiznes.pl

Te reguły klienta to siedem oczekiwań klientów pod adresem

sprzedawców. Stanowią one sedno naszej książki i są szczegółowo
opisane w rozdziałach 3–9. Reguły klienta nie są zwykłą listą
życzeń wymarzonych przez klientów i dosłownie przytoczonych.
Odpowiadają one wymaganiom klienta skorelowanym z rzeczywis-
tymi decyzjami zakupu. Wskazują, od kogo i ile faktycznie kupują
klienci na rynkach przemysłowych. Są zatem empirycznymi,
udzielonymi z punktu widzenia klienta odpowiedziami na pierwsze
pytanie zadane w tym wprowadzeniu: Jakie cechy określają
doskonałość w dziedzinie sprzedaży?

Reguły klienta, wskazując na cechy określające doskonałość

w dziedzinie sprzedaży, mówią zarazem, jakich umiejętności
oczekują klienci od profesjonalnych sprzedawców. Każda zatem
z reguł klienta jest powiązana z odpowiednią rolą sprzedawcy,
toteż w rozdziałach 3–9 przedstawimy również te właśnie role.
Aby je zilustrować, wykorzystaliśmy ostatni element naszych badań
– dane porównawcze zgromadzone w wyniku analiz działów
sprzedaży najwyżej ocenianych przez klientów z rynków przemys-
łowych oraz dane zaczerpnięte ze stanowiącej własność HR Chally
bazy danych obejmującej charakterystyki ponad 300 tysięcy
profesjonalnych sprzedawców. Jest to największa taka baza danych
na świecie, obejmująca również dane o rzeczywistych wynikach
sprzedaży osiąganych przez scharakteryzowane w niej osoby.
Znaleźliśmy w ten sposób empiryczne odpowiedzi na drugie
pytanie zasadniczo ważne dla profesjonalnych sprzedawców i ich
menedżerów: Jakie umiejętności określają skutecznego profes-
jonalnego sprzedawcę?

Reguła klienta

Rola profesjonalnego sprzedawcy

„Musisz byc´ osobis´cie odpowiedzialny

za nasze upragnione wyniki”

Przedstawiciel firmy

„Musisz rozumiec´ nasza˛ działalnos´c´”

Dyrektor generalny

„Musisz byc´ po naszej stronie”

Adwokat i przys´pieszacz

„Musisz nam dawac´ zastosowania”

Konsultant

„Musisz byc´ łatwo doste˛pny”

Podro´z˙nik

„Musisz rozwia˛zywac´ nasze problemy”

Ratownik

„Musisz w innowacyjny sposo´b

Innowator

reagowac´ na nasze potrzeby”

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

17

www.mtbiznes.pl

I wreszcie w części IV książki wykorzystamy dane zgromadzone

w naszych badaniach porównawczych, aby przedstawić osiem
cech działów sprzedaży uznawanych przez klientów za najlepsze
z najlepszych. Odpowiedź na ostatnie pytanie (Jak przedstawia się
charakterystyka światowej klasy działu sprzedaży?) zostanie
w ten sposób ujęta w ośmiu pytaniach oceniających. Profesjonalny
sprzedawca – zwłaszcza ten, który kieruje się już siedmioma
regułami klienta – może wykorzystać te pytania, zastanawiając się
nad wyborem pracodawcy mogącego najlepiej dostrzec i docenić
jego umiejętności. Kierownik działu sprzedaży może z kolei posłużyć
się nimi w celu upewnienia się, czy odpowiednio wspiera potrzeby
swych ludzi – zarówno codzienne, jak i związane z rozwojem
zawodowym. Dyrektor firmy może wreszcie za ich pomocą ocenić
jej zdolność zaspokajania wymagań klientów, a także przyciągania
i utrzymywania najlepszych profesjonalistów z dziedziny sprzedaży.

Podstawowym celem tej książki jest uświadomienie profes-

jonalnym sprzedawcom, jakie umiejętności muszą rozwijać, aby
radzić sobie z klientami, oraz nauczenie ich, w jaki sposób mogą
wykrywać organizacje dające im największe szanse rozwoju. Celem
wtórnym jest pokazanie kierownikom działów sprzedaży i dyrek-
torom firm, jakie umiejętności powinni rozwijać w działach
sprzedaży oraz o jakie właściwości organizacji powinni zadbać,
aby dobrze służyć swym klientom i przyciągać najlepszych
sprzedawców. Mamy nadzieję, że czytelnik znajdzie na dalszych
stronach odpowiedzi na wszystkie nurtujące go pytania.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

18

www.mtbiznes.pl

CZ E˛S

´

C

´

I

CO RZ ET EL N A N AUKA

MÓWI O DOS KON AŁ OŚ CI

W S PRZ EDA Ż Y

Istnieje wiele teorii mających prognozować sukcesy w sprzedaży
i wydaje się, że co dzień pojawiają się nowe. Kłopot ze wszystkimi
takimi teoriami polega na tym, że same w sobie i z siebie nie
pozwalają one w żaden sposób stwierdzić, czy rzeczywiście są
poprawne i umożliwiają przewidywanie wyników. Trzeba je
gruntownie testować i sprawdzać empirycznie.

W HR Chally Group przekonaliśmy się o tym już na początku

naszej historii. Nasza firma powstała z myślą o udzielaniu pomocy
przy tworzeniu spójnych, odpornych na zarzuty prawne ocen
kandydatów do pracy. W działalności gospodarczej jest tak, że jeśli
szansa wyboru dobrego pracownika wynosi 50 procent, a zastosuje
się metodę oceny zwiększającą ją do 60 procent, to można uznać,
że nastąpiła znaczna poprawa. Ale pewnego dnia Departament
Sprawiedliwości zlecił nam opracowanie oceny kandydatów na
policjantów. Chodziło o ludzi, którzy mają dostać broń i prawo jej
użycia. Zdaliśmy więc sobie sprawę, że musimy opracować metodę
oceny o znacznie wyższej zdolności prognozowania.

Sięgnęliśmy najpierw do szeroko akceptowanych, standar-

dowych testów i ocen – na przykład testów osobowości, stylu

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

19

www.mtbiznes.pl

działania, przydatności zawodowej, preferencji, a nawet zaintere-
sowań. Już samo to pozwoliło nam osiągnąć poprawę pro-
gnozowania o 8–14 procent. Potem, starannie opracowując dane
statystyczne, stworzyliśmy nowe testy oparte na teoriach psycho-
logicznych takich jak hierarchia ludzkich potrzeb Maslowa, teoria
motywacji Herzberga i teoria osiągnięć McClellanda. Kiedy jednak
je wypróbowaliśmy, odkryliśmy szybko, że nie mogą nam one
powiedzieć – z wymaganym stopniem dokładności – którzy
kandydaci odniosą sukces na stanowisku pracy, a którzy nie.

Poszukaliśmynastępniewykorzystywanychjużmodeliprzewidy-

walności.Znaleźliśmydwa.Wynikimożnadokładnieprognozowaćna
podstawieszansmatematycznych–wystarczyspojrzećnabranżęgier
losowych.Wynikimożnateż dokładnieprognozowaćna podstawie
analizaktuarialnych zwykorzystaniemkryteriów– nanichopierasię
branża ubezpieczeń. Przyjęliśmy oczywiście tę drugą metodę.

Z prognozowaniem na podstawie kryteriów wiąże się jednak

pewien kłopot. Wyniki, jakie się uzyskuje, nie mogą być lepsze od
przyjętych kryteriów. W przypadku policjantów nie był to wielki
problem – dane o ich służbie są bardzo szczegółowe i w większości
przypadków troskliwie przechowywane. Natomiast kiedy zaczęliśmy
oceniać sprzedawców, kryteria ich sprawności nie były już tak
łatwe do ustalenia.

Próbowaliśmy wciągnąć do współpracy kierowników działów

sprzedaży, by pomogli nam zidentyfikować kryteria przesądzające
o sukcesie sprzedawcy, lecz strategia ta okazała się nieskuteczna.
Kierownicy działów sprzedaży niewiele różnią się w ocenie górnych
10 procent i dolnych 10 procent sprzedawców. Problemem nie do
pokonania było jednak pozostałe 80 procent. Okazało się, że
menedżerowie preferują sprzedawców łatwych do zarządzania.
Tak więc w olbrzymiej pośredniej strefie sprzedawców ludzie
osiągający lepsze wyniki, a sprawiający trudności, często byli
oceniani mniej więcej tak samo jak sprzedawcy o wynikach
słabszych, lecz bezproblemowi. Każdy, kto spotkał więcej niż paru
dobrych sprzedawców, może powiedzieć, że nie są to ludzie
najłatwiejsi do zarządzania. To zniekształcenie oceny wyjaśnia,
dlaczego często bywa tak, że kierownicy działów sprzedaży nie
najlepiej identyfikują utalentowanych sprzedawców.

Ostatecznie jednak odkryliśmy (pomijając rzeczywiste wyniki

sprzedaży, które niekiedy nie są zależne wyłącznie od umiejętności

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

20

www.mtbiznes.pl

sprzedawców) znakomite źródło kryteriów pozwalających pro-
gnozować sukcesy w sprzedaży. Chodziło o samych klientów.
Klienci mogli powiedzieć nam, dlaczego kupują od pewnych
sprzedawców, a od innych nie, a na dodatek podawane przez nich
kryteria mogliśmy weryfikować, badając ich korelacje z wielkością
transakcji zawieranych z różnymi sprzedawcami.

Rzetelna nauka pozwoliła nam rozpoznawać doskonałość

w dziedzinie sprzedaży i wyodrębniać jej składniki. Kiedy w związku
z określaniem kryteriów doskonałości w sprzedaży analizowaliśmy
zachowania klientów, dowiedzieliśmy się na dodatek wiele o tym,
dlaczego klienci kupują i czego chcą.

Część I książki zaczniemy od przedstawienia najważniejszych

wniosków, jakie uzyskaliśmy w naszych czternastoletnich badaniach
nad klientami. Wyjaśnimy również, czego chcą klienci, oraz
przedstawimy siedem reguł klienta rozstrzygających o kwalifikac-
jach, jakie musi posiąść sprzedawca liczący na sukces w swym
zawodzie.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

21

www.mtbiznes.pl

RO ZDZ I AŁ 1

Profesjonalny sprzedawca jest sprzedażą

Jaki czynnik najsilniej wpływa na sprzedaż na rynkach instytuc-
jonalnych? Nie jest nim konkurencyjna wycena. Nie jest nim jakość
naszego produktu zgodna ze standardami sześciu sigm. Nie są nim
innowacyjne cechy produktu ani możliwość oferowania przez
naszą firmę kompleksowych rozwiązań. Wszystko to wpływa
oczywiście na podejmowane przez naszych klientów decyzje
zakupu, ale o dziwo nic z tej listy nie jest czynnikiem najważniejszym.
Tym, co najsilniej wpływa na sprzedaż na rynkach instytucjonalnych,
jest sprzedawca – profesjonalny sprzedawca.

Nie wymagamy, aby wierzyć nam na słowo: to sami klienci

z rynków instytucjonalnych umieścili sprzedawcę na czołowym
miejscu. Począwszy od roku 1998 nasze statystyczne analizy decyzji
zakupu wykazują, że profesjonalny sprzedawca jest najważniejszym
czynnikiem rozstrzygającym o tym, co kupują klienci, ile płacą i jak
długo trzymają się tych szczęśliwych dostawców, których wybierają
spośród tysięcy rywalizujących o ich kontrakty. Nasze analizy
pokazały, że sprawność sprzedawcy w aż 39 procentach określa
podejmowaną przez klienta decyzję zakupu i jest czynnikiem
najważniejszym – wpływa na decyzję silniej niż cena, jakość czy
dostępność kompleksowych rozwiązań.

Jest to w świecie sprzedaży zjawisko godne uwagi, oznaczające

pojawienie się nowej możliwości uzyskiwania przewagi kon-
kurencyjnej na rynkach instytucjonalnych. Profesjonalni sprzedawcy
stali się głównym czynnikiem oddziaływania na proces zakupu
klientów – ważniejszym od ceny sprzedaży, ważniejszym od

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

23

www.mtbiznes.pl

jakości produktu i usługi. Oznacza to, że skuteczność samych
sprzedawców może stanowić wartość dodaną dla ich klientów
i element przewagi konkurencyjnej dla ich pracodawców. W latach
60. guru w sprawach mediów, Marshall McLuhan, stwierdził, że
środek przekazu jest przekazem. Dziś w świecie przedsiębiorczości
sprzedawca jest sprzedażą.

Co jest ważne dla klientów wybierających dostawców

Kompetencja sprzedawcy: 39%

Kompleksowe rozwiązanie: 22%

Jakość oferty: 21%

Cena: 18%

Ewolucyjny schemat zmiany

Kiedy nastąpiła ta zmiana? Nasze pogłębione wywiady na temat
oceny dostawców przeprowadzone z ponad 80 tysiącami klientów
instytucjonalnych po raz pierwszy w roku 1998 ujawniły, że
w ocenach respondentów sprzedawca wspiął się na pierwsze
miejsce na liście czynników oddziałujących na decyzję zakupu. Nie
stało się to jednak z dnia na dzień ani nie zepchnęło całkowicie
w cień innych czynników. Był to proces ewolucyjny, który od lat
nabierał impetu.

Natura przewagi konkurencyjnej w dziedzinie sprzedaży zawsze

podlegała ewolucji. Dlatego właśnie w przeszłości na decyzję zakupu
najsilniej wpływały czynniki inne niż skuteczność sprzedawcy.
Dobrym przykładem jest jakość produktu i usługi. Jakość stała się
najważniejszym przedmiotem troski klientów instytucjonalnych
z końcem lat 70. i w latach 80., kiedy to dobrze wykonane
i niezawodne japońskie i niemieckie samochody i urządzenia
elektroniczne odbierały swym amerykańskim konkurentom udziały
w rynkach. Kiedy amerykańscy producenci stracili klientów,
uświadomili sobie ogrom kosztów, jakie ponoszą w związku
z wadami i awariami produktów, a co ważniejsze, zdali sobie sprawę,
że kiepska jakość prowadzi do ucieczki klientów i utraty sprzedaży.

Wynikiem tej konstatacji było skupienie się na zagadnieniach

jakości i wymaganie wysokiej jakości, co doprowadziło do rewolucji.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

24

www.mtbiznes.pl

W krajobrazie przedsiębiorczości zaczęły dominować pojęcia
związane z jakością i programy jej podnoszenia – kompleksowe
zarządzanie jakością, kaizen, systemy gospodarowania zapasami
„dokładnie na czas”, krajowa nagroda za osiągnięcia w dziedzinie
jakości im. Malcolma Baldridge’a, system ISO 9000 itd. Amerykańskie
firmy pracowały z całych sił i zainwestowały znaczny kapitał
w przedsięwzięcia zmierzające do poprawy jakości produktów.
Tego samego domagały się od swych dostawców. Dostawcy zaś
i ich sprzedawcy szybko zareagowali na te wymagania i zaczęli
zdobywać kontrakty, wykazując wysoką jakość oferty i gwarantując
jej utrzymanie.

Kiedy tylko okazało się, że jakość produktu i usługi może

zapewnić kontrakt, konkurencja w dziedzinie jakości naprawdę
się rozgrzała. Sprzedawcy starali się dorównać konkurentom pod
względem jakości oferty, a nawet ich wyprzedzić. Ogólny poziom
jakości jest dziś w związku z tym znacznie wyższy niż w latach 80.
W modzie są dziś programy sześciu sigm, zmierzające do obniżenia
wskaźnika wadliwości do poziomu 3,4 na milion. Z teoretycznego
punktu widzenia taki standard jakości to najniższy wskaźnik
wadliwości, którego osiągnięcie jest ekonomicznie uzasadnione.

Ale co w tym samym czasie stało się z jakością jako elementem

przewagi konkurencyjnej w sprzedaży? Pomiędzy rokiem 1980
a upowszechnieniem się programów sześciu sigm następowało
powolne a nieuchronne zmniejszanie się możliwości wyróżniania
produktu i usługi na podstawie ich jakości oraz uzyskiwania za ich
pomocą przewagi konkurencyjnej. Jakość produktów i usług
uważa się dziś raczej za elementarne wymaganie niż za atut
w konkurencji. Bez wysokiej jakości produktów i usług nie da się
zdobyć ani utrzymać klientów, ale też nie jest to możliwe na
podstawie samej jakości. Każdy realny konkurent oferuje wysoką
jakość, a w związku z tym odpowiednio wzrosły standardy
przyjmowane przez klientów i ich oczekiwania w sprawie jakości.

W większości branż próby uzyskania przewagi konkurencyjnej

poprzez ofertę szczególnie wysokiej jakości po prostu nie mają
sensu. Różnice pomiędzy wskaźnikami wadliwości, które i tak już
liczy się w dziesiątkach na milion, nie są dla klientów ekonomicznie
przekonujące. Tak więc w miarę jak standardy jakości rosły i były
osiągane przez coraz większą liczbę konkurujących ze sobą
dostawców, jakość traciła swoje znaczenie jako czynnik przewagi

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

25

www.mtbiznes.pl

konkurencyjnej, stając się w końcu „wejściem” – stawką wpłacaną
przez każdego, kto chce przystąpić do gry.

Efektywność sprzedaży, która opiera się na kompetencji

sprzedawców oraz zasobach i wsparciu, jakie zapewniają im ich
firmy, podlega tej samej ewolucji co jakość. Wspięła się na szczyt
listy najważniejszych czynników oddziaływania na klienta, ponieważ
popyt na nią znacznie przewyższa podaż. Zapotrzebowanie klienta
na kompetentnego, profesjonalnego sprzedawcę wzrosło dziś tak
bardzo, że wykracza poza możliwości zaspokajania go przez
sprzedawców i wszystko wskazuje na to, że w całej przewidywalnej
przyszłości będzie się jeszcze zwiększać.

Aby lepiej zrozumieć przyczyny tego stanu rzeczy (oraz

niezmiernie ważną i na ogół nie spełnianą przez sprzedawców rolę,
jakiej oczekują od nich klienci), musimy jedynie cofnąć się o krok
i zacząć od stwierdzenia bardzo elementarnego faktu: jedynym
powodem, że jakiś zaopatrzeniowiec coś kupuje, jest to, iż jego firma
nie potrafi lub nie chce tego wytworzyć czy zapewnić sobie własnymi
siłami. Gdyby firma rzeczywiście wytwarzała to czy sobie zapewniała,
miałaby do tego własną wewnętrzną organizację oraz – co niezwykle
ważne – miałaby kierownika czy dyrektora odpowiedzialnego za tę
funkcję. Miałaby więc kogoś odpowiedzialnego za to, aby firma
rzeczywiście osiągała korzyść, jaką powinien jej przynieść dany
produkt (lub usługa). Tak więc podejmowana przez zaopatrzeniowca
decyzja zakupu produktu czy usługi na zewnątrz nie jest tylko decyzją
kupna – jest również decyzją zlecenia poza firmę zarządzania
korzyściami, jakie powinien zapewniać przedmiot zakupu.

Co oznacza to dla sprzedawcy starającego się sprzedać coś

takiej firmie? Odkryliśmy, że klienci instytucjonalni zwracają się do
sprzedawców, by objęli rolę zastępczych menedżerów. Kiedy
sprzedawcy osiągną biegłość w zarządzaniu całkowitą korzyścią
zapewnianą ich klientom, podaż zaspokoi popyt. Skuteczność
sprzedaży zacznie wówczas tracić na znaczeniu jako czynnik
przewagi konkurencyjnej – podobnie jak stało się to z jakością.
Kiedyś w przyszłości, gdy dostatecznie zwiększy się liczba
sprzedawców i firm uznających znaczenie skuteczności własnej
sprzedaży oraz pracujących nad jej poprawą, stanie się ona być
może jedynie elementem wstępnej stawki. Dziś jednak, jak wkrótce
się przekonamy, badania wskazują, że wymagany przez klientów
poziom osiąga mniej niż jeden na tysiąc sprzedawców!

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

26

www.mtbiznes.pl

Choć skuteczność sprzedawcy może ostatecznie zmniejszyć

swą siłę oddziaływania na klientów, to jednak żaden sprzedawca
ani żaden dział sprzedaży nie może sobie pozwolić na lekceważenie
jej dziś i w przyszłości – z dwóch powodów:

Po pierwsze

, bez względu na to, czy skuteczność sprzedaży będzie

istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, czy też jedynie
„wejściem” warunkującym rozpoczęcie gry, pozostanie niezmiernie
ważnym składnikiem sukcesu w sprzedaży. W pierwszym przypadku
stanowi ona rzadką i poszukiwaną kompetencję, która pomoże nam
osiągnąć ponadprzeciętne wyniki. W drugim zaś, gdy klienci będą po
prostu oczekiwali od sprzedawców tej kompetencji, nie będzie można
bez niej przystąpić do gry.

Po drugie

, można ogólnie przyjąć, że przewaga konkurencyjna

zapewniana przez skuteczność sprzedaży dopiero zaczęła się ujawniać.
Całkiem niewykluczone, że utrzyma swój potencjał zdobywania
kontraktów przez 10 albo 15 lat czy nawet dłużej – w zależności od
tego, ilu sprzedawców uzna jej znaczenie i będzie się starało ją
osiągnąć – aby dopiero wtedy stać się powszechnym standardem
i naturalnym oczekiwaniem klientów.

Tak więc mamy dla czytelnika złą wiadomość: ten sam

schemat ewolucji, który uczynił z profesjonalnego sprzedawcy
główny czynnik oddziaływania na podejmowaną przez klienta
decyzję zakupu, doprowadzi ostatecznie do konkurencji tego
samego rodzaju, która sprawiła, że cena, jakość i właściwości
produktu przestały być ważnymi elementami wyróżniającymi
ofertę, stając się po prostu „biletami wstępu”. Kiedyś w przyszłości
klienci będą oczekiwali profesjonalnej sprzedaży jako rzeczy
zupełnie oczywistej. Kiedy to nastąpi, jakiś inny czynnik,
być może dziś jeszcze niewidoczny na naszych radarach,
stanie się najważniejszym czynnikiem przewagi konkurencyjnej.

Ale jest również wiadomość dobra. Aktualny poziom profes-

jonalizmu sprzedaży pozwala prognozować, że ci nieliczni sprzedaw-
cy, którzy już dziś zaspokajają oczekiwania i wymagania swych
klientów, oraz ci, którzy potrafią szybko podjąć to wyzwanie, będą
naprawdę długo zajmowali czołowe miejsca w swym zawodzie.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

27

www.mtbiznes.pl

Popyt na skutecznos´c´ sprzedaz˙y

Zanim wyruszymy na poszukiwanie skuteczności sprzedaży, warto
zastanowić się, dlaczego zaczęła ona zajmować tak bezdyskusyjnie
pierwsze miejsce w umysłach klientów. Dlaczego klienci mówią,
że osoba sprzedająca im produkty i usługi ma dla nich większe
znaczenie niż cena, jakość czy zdolność dostarczania komplek-
sowych rozwiązań? (Są to poza skutecznością sprzedaży trzy
najczęściej wskazywane czynniki).

Wspomnieliśmy już o jednej ważnej przyczynie: konkurencja

pomiędzy dostawcami w tych innych obszarach sprawia, że odnośne
czynniki stają się zwykłymi stawkami wejściowymi. Jest bardzo
prawdopodobne, że nasi główni konkurenci oferują podobną
jakość, że ich ceny są z grubsza takie jak nasze i że – podobnie jak
my – nadają swym propozycjom kształt rozwiązań. Skoro klienci
nie widzą pomiędzy nami a naszymi konkurentami żadnej istotnej
różnicy pod względem ceny, jakości i oferowanych rozwiązań, to
czynniki te mają niewielki wpływ na ich decyzje zakupu.

To prawda, że nasza firma prawie na pewno ma do zaoferowania

klientom jakieś swoiste walory, choćby tylko związane z marketin-
giem: na przykład markę lub reputację. Być może na dodatek
proponujemy klientom większą łatwość instalacji, pełniejszy
program serwisu albo jakąś nowo opracowaną właściwość produktu,
czego nie zapewniają im nasi konkurenci – na razie. Kłopot
z takiego typu atutami polega na tym, że jeśli okaże się, iż naprawdę
mogą one przyciągać znaczną liczbę klientów, nasi konkurenci
szybko wezmą się do roboty, by dorównać nam w danym zakresie
albo nas wyprzedzić. Pomyślmy, co dzieje się ze sprzedażą leków
na receptę w dniu, w którym wygasa ich ochrona patentowa.
W magazynie najbliższej apteki czekają już niemarkowe wersje
gotowe do sprzedaży w pierwszej chwili, w której będzie to
prawnie dozwolone, a przychody zapewniane przez oryginalny
lek gwałtownie spadają. IMS Health oblicza, że wygaśnięcie patentów
na leki sprzedawane na receptę w samym tylko roku 2006
doprowadzi do zmniejszenia przychodów firm farmaceutycznych
z całego świata o 23 miliardy dolarów

1

.

Kiedy ochrona prawna słabnie lub wcale nie istnieje, konkurenci

mogą doganiać nas tak szybko, jak tylko zechcą. Dobrym przykładem
jest opisana niedawno w „New York Timesie” historia upowszech-

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

28

www.mtbiznes.pl

niania się w branży hotelowej luksusowej pościeli

2

. W roku 1999

pionierem tej innowacji stała się wielka sieć Westin Hotels and
Resorts, wprowadzając „niebiańskie łóżko”. Pomysł ten przyciągnął
gości obietnicą „doświadczenia snu”, a na dodatek stał się
generatorem nowych przychodów, ponieważ sieć zaczęła sprzeda-
wać swoje markowe akcesoria pościelowe. (W roku 2005 przychody
ze sprzedaży tych produktów sięgały 10 milionów dolarów). Inni
ważni gracze oczywiście zauważyli to i – jak pisze „New York
Times” – „każda niemal sieć hotelowa” poprawiła swą pościel. Sieć
Hilton Hotels wprowadziła „łóżko błogości” i sprzedaje swoje
akcesoria przez internet. Sieć Marriott zapowiedziała wprowadzenie
gęsto tkanych prześcieradeł, piernatów itd. Co sądzą o tym klienci?
Chyba każdy jest bardziej zadowolony z wygodniejszej pościeli, ale
skoro oferuje ją każda ważniejsza sieć hotelowa, nie musi się nad
nią zbytnio zastanawiać. Goście znajdą ją bez względu na to, czy
zatrzymają się w Westin, u Hiltona czy Marriotta. To samo oczywiście
dzieje się z naszymi produktami i usługami dla odbiorców
instytucjonalnych. Spójrzmy na mnożenie się programów do
komputerowego zarządzania relacjami z klientem, serwerów
komputerowych i zewnętrznych centrów obsługi telefonicznej.
W miarę mnożenia i upowszechniania się ofert walory konkuren-
cyjne związane z jakością, ceną i stopniem zaawansowania
produktów i usług redukują się do standardowych oczekiwań. Tak
więc z upływem czasu oddziałują na klientów coraz to słabiej.

Druga ważna przyczyna wyłonienia się skuteczności sprzedaży

jako czynnika najsilniej wpływającego na decyzję zakupu jest ściśle
związana z walkami, jakie wybuchają zawsze, gdy jakaś firma
odkrywa możliwy do naśladowania walor oferty. Takie walki
pomiędzy konkurującymi ze sobą dostawcami zwiększają na ogół
dostępne klientom możliwości wyboru. Zdarza się, że im więcej
jest takich możliwości, tym trudniej dokonywać wyborów, toteż
klienci są mniej skłonni do zakupu. Alvin Toffler w swej książce
Szok przyszłości nazwał to zjawisko „nadwyborem”. Prof. John
Gourville z Harvard Business School i prof. Dilip Soman z University
of Toronto’s Rotman School of Management badali wpływ
nadwyboru na marki produktów konsumpcyjnych. Odkryli, że
powszechnie przyjmowana mądrość głosząca, że większa różno-
rodność oferty oznacza większy udział w rynku, nie zawsze się
sprawdza. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób wybór oferowany

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

29

www.mtbiznes.pl

przez sprzedawcę jest powiązany z ogólnym asortymentem
produktów. W wielu przypadkach, zwłaszcza gdy mnogość
właściwości produktu wymaga od klienta podejmowania wielu
wyborów typu „coś za coś” (jak na przykład przy zakupie komputera),
„coraz większy asortyment może negatywnie wpływać na wybór
klienta i udział marki w rynku”

3

. Innymi słowy, można oferować

klientom więcej cech i korzyści, a zarazem mniej sprzedawać!

Tak więc sprzedawcy włączający się w wyścig innowacji mogą

nieświadomie zdezorientować swoich klientów. W warunkach
eksplozji nowych właściwości produktu i technologii łatwo może
się zdarzyć, że pozostawią w tyle ich zdolność rozumienia oferty.
Pomyślmy tylko o rozwijających się możliwościach telekomunikacji.
Ilu klientów instytucjonalnych w obecnym punkcie jej ewolucji
pojmuje wszystkie konsekwencje, wymagania i koszty telefonii
internetowej?

W jaki sposób sprzedawca lub kierownik działu sprzedaży

może poradzić sobie z problemem nadwyboru? Jednym z rozwiązań
jest prowadzenie klienta przez jego proces decyzyjny. Kiedy
pojawiają się nowe technologie i mnożą stojące przed klientem
wybory, klienci coraz bardziej polegają na kompetentnych
sprzedawcach (swych „zewnętrznych menedżerach”), że prze-
prowadzą ich przez labirynt wyborów, przed którymi nagle stanęli.
Innymi słowy, skuteczność sprzedawcy staje się coraz silniejszym
czynnikiem oddziaływania na podejmowaną przez klienta decyzję
zakupu.

Tak więc czynniki przewagi konkurencyjnej prowadzą w osta-

tecznym rachunku do wyścigów – wyścigu jakości, wyścigu
kompleksowych rozwiązań, wyścigu niższych cen – które podkopują
zarówno możliwości wyróżniania oferty za ich pomocą, jak i zdolność
klientów rozumienia niezliczonego mnóstwa alternatyw. Wyścigi
te rodzą i wspierają stawiane przez klientów wymaganie skutecz-
ności sprzedawców. Fakt, że inne czynniki konkurencji są mniej
więcej wyrównane, w umyśle klienta nadaje profesjonalizmowi
sprzedawcy większy ciężar gatunkowy. Fakt, że wyścigi często
prowadzą do komplikowania ofert, zwiększa uzależnienie klienta
od profesjonalnego sprzedawcy.

Ponieważ skuteczność sprzedaży jest walorem konkuren-

cyjnym, sama oczywiście podlega działaniu tych samych sił.
Skoro tak, to dlaczego popyt na nią wzrósł i pozostaje tak

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

30

www.mtbiznes.pl

wysoki? Pierwsza odpowiedź: niesamowity niedobór wysoce
skutecznych sprzedawców.

Skutecznos´c´ sprzedawco´w od strony podaz˙y

Na rynkach instytucjonalnych pracują miliony sprzedawców. Kiedy
jednak przeanalizujemy rzeczywiście podejmowane przez klientów
decyzje zakupu i skorelujemy je ze starannie zgromadzonymi ich
ocenami różnych sprzedawców konkurujących o ich zakupy,
stwierdzimy, że sprzedawców zaliczanych przez nich do światowej
klasy profesjonalistów jest daleko mniej. W ciągu minionych
czternastu lat przeprowadziliśmy wywiady z 80 tysiącami klientów
z rynków przemysłowych i zgromadziliśmy dane na temat 7200
działów sprzedaży z ponad piętnastu głównych branż. W latach
1993–2002 klienci uznali, że mniej niż dwadzieścia spośród tych
działów sprzedaży należy do klasy światowej. (Powinniśmy również
zaznaczyć, że w niektórych przypadkach chodzi o działy sprzedaży
tylko jakiejś konkretnej jednostki organizacyjnej czy filii, a nie całej
korporacji). Innymi słowy, przyznali światowy status mniej niż
trzem dziesiątym procent wszystkich ocenianych działów sprzedaży.

Wybrane przez klientów światowej klasy

działy sprzedaży (1993–2002)

Allegiance Healthcare Corporation
GE Industrial Control Systems
Applied Industrial Technologies
Global Imaging Systems
AT&T Consumer Products
Grainger, Inc.
AT&T Middle Market
Honda Motor Company
Boise Cascade Office Products

(dwukrotnie)

IBM Corporation
Corporate Express
Insight Enterprises
CPW Computer Centers
John Deere & Company
DuPont
Moore Corporation
Exxon Chemical
Motion Industries

(dwukrotnie)

Jak widać, o wysoce skutecznych sprzedawców bardzo trudno,

a zjawisko to ma swoje poważne przyczyny:

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

31

www.mtbiznes.pl

Po pierwsze, kierownictwa firm nie koncentrują się na
przewadze konkurencyjnej, jaką może zapewnić skuteczność
sprzedaży. Realizacja wszystkich strategii i programów firm
zależy od zaangażowania kierownictwa; na ogół jednak gremia
kierownicze przedsiębiorstw sprzedających na rynkach instytuc-
jonalnych koncentrują się raczej na ujętych w liczbach wynikach
sprzedaży niż na możliwościach działów sprzedaży. Dla wielu
dyrektorów, zwłaszcza w sektorach wytwórczych, proces przeka-
zywania produktów w ręce klientów nie jest nawet sprzedażą.
Uważają to zadanie za „dystrybucję”. Swój personel sprzedający
– jeśli w ogóle go mają – traktują jako jeden z kilku kanałów
dystrybucji.

Ten brak zainteresowania większości dyrektorów bierze się

między innymi stąd, że na ogół nie mają oni znaczniejszych
doświadczeń w roli sprzedawcy lub kierownika sprzedaży.
Przechodzą zwykle przez dział sprzedaży na zasadzie rotacji,
pracując tam krótko i na podrzędnych stanowiskach, zazwyczaj na
wczesnych etapach drogi na szczyt przedsiębiorstwa. Nie licząc
garstki godnych uwagi wyjątków (takich jak Mark Hurd, dyrektor
generalny Hewlett-Packard i Sam Palmisano, następca Lou Gerstnera
w IBM), z reguły nie mają poważnego doświadczenia w prowadzeniu
działu sprzedaży. Tak więc mają skłonność myśleć o sprzedaży
w kategoriach – jak to trafnie ujął Jeff Thull, prezes Prime Resource
Group – „czarnej skrzynki”. Pisze on tak:

Ujęcie sprzedaży jako czarnej skrzynki to postawa, jaką często
stwierdzamy wśród członków kierownictw nie dysponujących
doświadczeniami w tej dziedzinie. Funkcjonowanie działu sprzedaży
jest dla nich właściwie tajemnicą. Potrafią wyznaczać cele i przeka-
zywać je do czarnej skrzynki działu sprzedaży oraz powiedzieć, czy
cele te zostały osiągnięte – po fakcie. Nie potrafią jednak skutecznie
zarządzać tym, co dzieje się w międzyczasie

4

.

Na problem ten nakładają się jeszcze liczne inne pilne sprawy

konkurujące o uwagę kierownictwa, w szczególności związane
z realizacją misji i strategii firmy. Wielu liderów energicznie dąży
do tego, by zapewniać klientom kompleksowe rozwiązania albo
dostarczać im produkt najwyższej jakości czy najniżej wyceniony.
Znacznie rzadziej zdarza się jednak, by realizowano misję, w której

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

32

www.mtbiznes.pl

sformułowaniu znalazłaby się deklaracja: „Będziemy mieli najbardziej
profesjonalnych sprzedawców w naszej branży”.

Co więcej, skuteczność sprzedaży z reguły nie jest uznawana za

element przewagi konkurencyjnej zasługujący na to, by w gabinecie
dyrektorskim poświęcano mu niepodzielną uwagę. Sprzedaż
definiuje się raczej jako proces wchodzący w zakres marketingu.
Gdy wyniki sprzedaży odpowiadają wyznaczonym celom lub je
przekraczają, uznaje się to zwykle za sukces aktualnej strategii: „Z
powodzeniem wprowadziliśmy na rynek kompleksowe roz-
wiązanie” albo „Starania o wzrost produktywności umożliwiły nam
bardziej konkurencyjną wycenę”. Kiedy natomiast wyniki są
niezadowalające, obciąża się już dział sprzedaży. Na przykład:
„Musimy wprowadzić do działu sprzedaży nowych kierowników
i trochę nim potrząsnąć”. Wydaje się, że większość menedżerów
z wyższych szczebli zarządzania nie zdaje sobie sprawy, iż pierwotną
przyczyną malejącej rentowności jest właśnie to, że wysiłki
konkurencyjne ich firm koncentrują się na czynnikach słabo
wyróżniających ofertę – takich jak cena, jakość czy kompleksowe
rozwiązanie – zamiast na skuteczności sprzedaży.

Po drugie, większość zapewnianych przez pracodawcę
szkoleń z zakresu sprzedaży nie wpaja odpowiednich
umiejętności i zachowań. Nie znaczy to, że firmy nie inwestują
znacznych środków w tworzenie działów sprzedaży i podnoszenie
kwalifikacji sprzedawców. Robią to. Przeprowadzone przez pismo
„Training” doroczne badania nad amerykańską branżą szkoleniową
wykazały wręcz, że budżety firm na rok 2005 przewidują wydanie
51,1 miliarda dolarów na szkolenia pracownicze, a kierownictwa
52,4 procent badanych przedsiębiorstw stwierdzają, że znaczna
część tak inwestowanych środków przypada na szkolenia z zakresu
sprzedaży

5

. Jeśli jednak zastanowimy się nad wynikami, jakie ma

przynieść typowe szkolenie sprzedawców, szybko stanie się jasny
fundamentalny brak powiązania pomiędzy potrzebami a ofertą
szkoleniową.

Szkolenia sprzedawców przyjmują najczęściej postać bądź to

programowania samodoskonalenia

, które zmierza do rozwinięcia

osobistej produktywności, entuzjazmu i energii sprzedawcy, bądź
też szkolenia z zakresu procesu sprzedaży, podczas którego uczy
się sprzedawców, jak wyszukiwać potencjalnych klientów, nawią-

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

33

www.mtbiznes.pl

zywać pierwsze kontakty, przeprowadzać prezentacje, radzić sobie
z zastrzeżeniami, finalizować transakcje itd. Czy szkolenia tego typu
zwiększają skuteczność sprzedawców? Z punktu widzenia ich firm
– z pewnością tak. Sprzedawcy, którzy nie potrafią zarządzać czasem
albo zebrać się w sobie, by podnieść słuchawkę, którzy nie wiedzą, jak
dobić targu, z pewnością nie zdołają osiągnąć najlepszych wyników.
Choć oba te poziomy szkolenia są ważne, to jednak typowe szkolenie
sprzedawców ogranicza się tylko do nich, a to oznacza, że pominięty
zostaje pewien ważny element całości obrazu.

Jeśli zastanowimy się nad wynikami szkoleń sprzedawców

pożądanymi z punktu widzenia klienta, to przyjęty „program
nauczania” ukaże się nam jako dalece niekompletny. Klientów
w gruncie rzeczy nie obchodzi, czy sprzedawca rano rzuca się do
telefonu ani z jaką biegłością umawia się na spotkania lub dokonuje
prezentacji. Większość natomiast kwalifikacji, które rzeczywiście
mają znaczenie dla klientów, na ogół – jak zobaczymy w dalszych
rozdziałach – nie stanowi przedmiotu większości szkoleń. Firmy
zaopatrujące się na rynkach przemysłowych mają oczywiście inne
potrzeby niż firmy, które na nich sprzedają, i chcą, aby sprzedawcy
byli wyszkoleni w zaspokajaniu tych potrzeb. Jeśli nie zostaną one
zaspokojone, nie skarżą się na szkolenia sprzedawców – po prostu
w ogóle nie kupują albo kupują od jakiegoś innego dostawcy.
Kiedy natomiast szkolenie sprzedawców rzeczywiście służy
zaspokojeniu potrzeb klientów, zazwyczaj dzieje się tak tylko
dlatego, że szczęśliwym trafem są one zgodne z potrzebami
dostawcy. Ogólnie rzecz biorąc, szkolenia sprzedawców nie
zwiększają skuteczności sprzedaży w rozumieniu klientów.

Inną przyczyną częstego lekceważenia klienta w szkoleniach

sprzedawców jest to, że dziedzina sprzedaży nie ma swojego
szeroko akceptowanego i ugruntowanego podstawowego korpusu
wiedzy. Rewolucja jakości, która skierowała uwagę amerykańskich
firm na klienta, właściwie ominęła działy sprzedaży. W żadnym
istotnym stopniu nie zastosowano w nich kompleksowego
zarządzania jakością, nie wprowadzono certyfikatów ISO, nie
realizowano programów sześciu sigm.

I wreszcie nawet wtedy, gdy szkolenie sprzedawców nie jest

błędnie ukierunkowane, jego wyniki bywają problematyczne.
Niektóre badania sugerują, że zaledwie 15 procent szkoleń
zapewnianych przez pracodawcę „trzyma się” umysłu pracownika.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

34

www.mtbiznes.pl

Wszystkie te problemy mogłyby być mniej poważne, gdyby nasze
college’e i uniwersytety wypuszczały przyszłych sprzedawców
odpowiednio przygotowanych na dzień, w którym wkroczą do
świata swego zawodu, jak jednak wyjaśnimy w następnym punkcie,
nasze instytucje edukacyjne również mają swój udział w tym, że tak
trudno o skutecznych sprzedawców.

Po trzecie, zbyt mało jest sprzedawców przygotowywanych
do zawodu przed rozpoczęciem pracy. Jak już wspomnieliśmy,
dyrektorzy firm często nie uważają swych działów sprzedaży za
źródło przewagi konkurencyjnej. Jednym z głównych powodów
jest to, że w toku formalnej edukacji nie nauczyli się postrzegać
funkcji sprzedaży w takim świetle. W czasach, gdy większość
szefów naszych głównych korporacji uzyskiwała swoje dyplomy,
college’e i uniwersytety nie dysponowały dobrze opracowanymi
programami nauczania w dziedzinie sprzedaży.

Zaskakujące jest jednak to, że olbrzymia większość amerykańskich

college’ów i uniwersytetów wciąż nie uważa sprzedaży za dziedzinę
kariery zawodowej. (W kręgach akademickich zawód definiuje się
jako pewien obszar wiedzy mający swoje specjalizacje, przynajmniej
jeden zespół profesjonalnych kompetencji możliwych do potwier-
dzania za pomocą „certyfikatów” lub „licencji” oraz odpowiednią
procedurę wydawania tych poświadczeń). Szkolnictwo wyższe
oferuje zamiast tego powierzchowne kursy w rodzaju wprowadzenia
do sprzedaży lub zarządzania sprzedażą, których uczestnikami są
przede wszystkim studenci marketingu. Nawet te elementarne
kursy są zresztą stosunkowo nowymi pozycjami w katalogach
szkół zarządzania. I tak na przykład Baylor University realizuje
obecnie znany w całym kraju program nauczania sprzedaży, lecz
pierwsze kursy sprzedaży rozpoczęły się tam (według dr. Jeffa
Tannera z Baylor’s Hankamer School of Business) dopiero na
przełomie lat 80. i 90.

Oficjalne studia w dziedzinie profesjonalnej sprzedaży i wyda-

wanie odpowiednich dyplomów to jeszcze wielka rzadkość, na
dodatek w bardzo wstępnej (w porównaniu z bardziej dojrzałymi
specjalnościami zarządzania) fazie rozwoju. Ohio University ma
swój Sales Centre – ośrodek, który otworzył swoje pierwsze studia
dyplomowe w dziedzinie sprzedaży dopiero w roku 1997. Przyznaje
on dyplomy uwzględniane w indeksie po ukończeniu programu

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

35

www.mtbiznes.pl

obejmującego 28 punktowanych godzin zajęć oraz 300 godzin
stażu

6

. Jedną z pierwszych instytucji przyznających tytuł licencjata

zarządzania ze specjalizacją w sprzedaży była Baylor’s Hankamer
School of Business; pierwsi absolwenci uzyskali tam swoje dyplomy
w roku 2003. Na pierwszy na świecie dyplom licencjata nauk ze
specjalizacją w profesjonalnej sprzedaży trzeba było czekać aż do
kwietnia 2005 roku, kiedy ogłoszono uruchomienie odpowied-
niego kierunku studiów w William Paterson University. Choć
prawdą jest, że zaczyna już przybywać programów edukacji
akademickiej w dziedzinie profesjonalnej sprzedaży, to jednak
w chwili, gdy piszemy te słowa, tylko 35 spośród 4158 amerykań-
skich college’ów i uniwersytetów oferuje odpowiednie studia
dyplomowe.

Ta bardzo niewielka liczba programów studiów dyplomowych

w dziedzinie sprzedaży pozostaje w ostrym kontraście do liczby
studentów, którzy po ukończeniu edukacji podejmują zawód
sprzedawcy. Oto informacja statystyczna zaskakująca wszystkich,
którzy się z nią zapoznają: Dwie trzecie obecnych absolwentów
college’ów po ukończeniu formalnej edukacji podejmuje pracę
w dziedzinie sprzedaży.

Jeśli jednak zastanowimy się nad nią,

okazuje się niezbyt zaskakująca. Zawód sprzedawcy od dawna był
zwykłym punktem startu do kariery w świecie przedsiębiorczości
dla studentów kierunków humanistycznych – filologii angielskiej,
sztuki, historii itd. Studenci z dyplomami ukończenia studiów
z dziedziny zarządzania, którzy często uzyskują je w ramach
programów szkoleniowych organizowanych przez wielkie kor-
poracje, również nierzadko zaczynają od sprzedaży.

Tak więc mamy z grubsza 66 procent absolwentów college’ów

i uniwersytetów, którzy podejmują pracę sprzedawcy, oraz 0,8
procent college’ów i uniwersytetów, które ich do niej przygotowują.
Jest rzeczą oczywistą, że w świecie akademickim nie zaspokaja się
popytu na skuteczność sprzedaży.

Co więcej, opinie ekspertów z takich instytucji jak Sales Centre,

wspomnianego już ośrodka Ohio University, sugerują, że liczba
absolwentów podejmujących pracę w dziedzinie sprzedaży będzie
się zwiększać. Stałe i w wielu obszarach przyśpieszające przenoszenie
za granicę funkcji i procesów zarządzania zawęża możliwości
wyboru pracy przez amerykańskich absolwentów. Tracimy już nie
tylko stanowiska pracy fizycznej. W ślad za wytwarzaniem,

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

36

www.mtbiznes.pl

magazynowaniem i dystrybucją migrują związane z nimi stanowiska
kierownicze.

Za granicę przenoszą się również liczne inne stanowiska pracy

– i to nie tylko w takich znanych z tego sektorach jak tworzenie
oprogramowania, obsługa klienta czy prowadzenie telefonicznych
centrów obsługi. To samo dzieje się na przykład w dziennikarstwie:
w sierpniu 2004 roku globalny gigant informacyjny Reuters Group
PLC ogłosił, że będzie ograniczał koszty, eliminując dwadzieścia
stanowisk redaktorskich w Stanach Zjednoczonych i Europie
i zatrudniając w to miejsce nawet sześćdziesięciu dziennikarzy
w Indiach

7

.W tym samym roku pismo „Business 2.0” przeprowadziło

głośny eksperyment, zlecając za granicę pełną (od napisania
tekstów po druk) produkcję jednego ze swych działów. Podobne
zjawisko obserwujemy w dziedzinie usług prawnych. Jak niedawno
donosił „Wall Street Journal”, DuPont wykorzystuje hinduskich
prawników do opracowywania wstępnych szkiców wniosków
patentowych; również do Indii przekazała badania prawne firma
DirectoryM prowadząca marketing internetowy. Agencja badawcza
Forrester Research oblicza, że do roku 2008 ze Stanów Zjed-
noczonych przeniesie się za granicę – głównie do Indii – 29 tysięcy
stanowisk pracy w branży prawnej

8

.

Nie chcemy tu wygłaszać filipiki przeciwko przenoszeniu

stanowisk pracy za granicę. Jest to trend gospodarczy napędzany
globalizacją i należący po prostu do realiów gospodarki wolnoryn-
kowej. Świadczy on jednak o tym, że w całej naszej gospodarce
będzie wzrastał udział stanowisk związanych ze sprzedażą. Skoro
inne zawody przenoszą się za granicę, liczba i znaczenie sprzedaw-
ców będą stosunkowo coraz większe. Wzrośnie ich udział
w amerykańskiej sile roboczej. Stanowiska związane ze sprzedażą
detaliczną oraz (co ważniejsze z punktu widzenia tej książki)
osobistą sprzedażą na rynkach instytucjonalnych zazwyczaj niezbyt
nadają się do przenoszenia za granicę. Wymagają bezpośredniego
kontaktu i interakcji w czasie realnym. Co więcej, dostawcy
z rynków business-to-business będą niechętni zlecaniu na zewnątrz
funkcji, którą zaczną postrzegać jako swoją kluczową kompetencję.
Przekłada się to zarazem na utrzymywanie się niedoboru skutecz-
ności sprzedaży oraz stałe wzrastanie popytu na nią.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

37

www.mtbiznes.pl

Wypełnic´ luke˛ skutecznos´ci sprzedaz˙y

Popyt jest wysoki, podaż jest niska, a przyszłość jawi się dość
podobnie. Wynikiem jest luka – luka skuteczności sprzedaży
– pomiędzy potrzebami klientów a aktualnym poziomem umiejęt-
ności sprzedawców. Luka ta, zauważmy przy okazji, może również
wyjaśniać, dlaczego tak znaczny odsetek nowych sprzedawców
stanowią ludzie niewłaściwie przygotowani, niezdolni do uzys-
kiwania odpowiednich wyników i szybko odchodzący z pracy (lub
zwalniani).

Ale teraz zacznijmy się koncentrować nie tyle na problemie, ile

na szansie. Klienci mówią nam, że chcą kupować i że rzeczywiście
kupują od wysoce skutecznych profesjonalnych sprzedawców.
Wiemy, że tylko bardzo nielicznych uznają za „profesjonalistów
światowej klasy”, jest więc jasne, że bez względu na to, jakie
kwalifikacje i umiejętności wpajało sprzedawcom dotychczasowe
nauczanie, nie zaspokajają one potrzeb klientów. Pojawiają się
zatem cenne możliwości dla profesjonalnych sprzedawców
zdolnych wykorzystać konkurencyjny atut skuteczności sprzedaży.

Aby wypełnić lukę skuteczności sprzedaży i wykorzystać tę

szansę, trzeba przede wszystkim określić, co skuteczność sprzedaży
oznacza dla klientów. Największe znaczenie w dążeniu do
znakomitych wyników ma właśnie przyjmowana przez klientów
definicja doskonałości w sprzedaży. Znaczenie ukierunkowania na
klienta nikogo zapewne specjalnie nie dziwi, ale choć wiele mówi
się na ten temat, rzeczywiste ukierunkowanie na klienta pozostaje
zasadniczym elementem często pomijanym w rozważaniach nad
zawodową kompetencją sprzedawców. Wystarczy zwrócić uwagę
na charakterystyczne dla większości programów szkoleniowych
dla sprzedawców skrzywienie w stronę procesu sprzedaży i osobistej
produktywności albo widoczne w materiałach promocyjnych
i prezentacjach dla klientów skrzywienie w stronę rozwiązań.
(Niemal zawsze zaskakująco mało uwagi poświęca się w nich
klientowi). Tak więc w sprzedaży na rynkach instytucjonalnych
kładzie się z reguły zbyt wielki nacisk na dostawcę i oferowane
przez niego rozwiązania, za mały zaś na klienta i jego wymagania.

Szerzej ujętym celem naszych badań nad definiowaną przez

klienta doskonałością sprzedaży było naświetlenie strony klienta
w równaniu sprzedaży. Poświęciliśmy już trzynaście lat na badania

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

38

www.mtbiznes.pl

klientów z rynków business-to-business, aby dowiedzieć się: (a)
jakie mają oczekiwania co do sprzedawców z uwagi na własne cele,
które sprzedawcy powinni im pomóc osiągnąć; (b) jakie kwalifikacje
sprzedawców są dla nich naprawdę korzystne w dążeniu do tych
celów. Odpowiedzi udzielane przez klientów – po skorelowaniu
ich z rzeczywistymi schematami zakupów oraz porównaniu
z charakterystykami działów sprzedaży zaliczanych przez klientów
do klasy światowej – pozwalają nam obecnie śmiało udzielić
odpowiedzi na te dwa pytania. Jak już powiedzieliśmy, książka ta,
oparta na wnioskach z badań, ma ułatwić czytelnikowi przyswojenie
sobie konkurencyjnego waloru skuteczności sprzedaży i wykorzy-
stanie go w celu osiągnięcia pozycji światowej klasy profesjonalnego
sprzedawcy.

* * *

W następnym rozdziale wkroczymy w świat klienta instytucjonal-
nego i spróbujemy odpowiedzieć na pytanie: „W dążeniu do jakich
celów klienci oczekują pomocy ze strony sprzedawców?”. Wyróż-
nimy i zbadamy trzy podstawowe wymagania klientów oraz trendy
kształtujące środowisko sprzedaży na rynkach business-to-business.
Potem – w siedmiu rozdziałach części II i części III – odpowiemy
na drugie pytanie: „Jakimi kwalifikacjami musi się wykazywać
sprzedawca, aby zaspokajać wymagania swych klientów?”. W roz-
działach tych omówimy szczegółowo reguły klienta oraz role,
jakim musi podołać sprzedawca chcący sprostać tym regułom.

Osia˛gna˛c´ doskonałos´c´ w sprzedaz˙y

39

www.mtbiznes.pl