IDŹ DO:



Spis treści



Przykładowy rozdział

KATALOG KSIĄŻEK:



Katalog online



Bestsellery



Nowe książki



Zapowiedzi

CENNIK I INFORMACJE:



Zamów informacje

o nowościach



Zamów cennik

CZYTELNIA:



Fragmenty książek

online

Onepress.pl Helion SA

ul. Kościuszki 1c

44-100 Gliwice

tel. [phone]

e-mail:

[e-mail]

redakcja:

[e-mail]

informacje:

o księgarni onepress.pl

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

Zarządzanie w stylu

Warrena Buffetta.

Sprawdzone narzędzia

sukcesu w życiu

osobistym i biznesie

Autorzy: Mary Buffett, David Clark
Tłumaczenie: Magda Witkowska
ISBN: 978-83-246-2966-4
Tytuł oryginału:

Warren Buffett’s Management Secrets:

Proven Tools for Personal and Business Success

Format: A5, stron: 120

Techniki zarządzania własnym życiem

•

Dowiedz się, jak sprawić, by postrzegano Cię jako geniusza

•

Zdobądź wiedzę, którą będziesz mógł zastosować w praktyce

•

Naucz się wykorzystywać okazje i przygotowywać grunt pod swój sukces

Menedżer skuteczny i bogaty

(nie tylko w doświadczenie)

Warren Buffett nieustannie święci triumfy we wszystkich sferach swojego życia.
Czy pragniesz poznać tajemnicę sukcesu tego niezwykłego człowieka? Masz ochotę
zagłębić się w filozofię, według której zarządza swoim życiem zawodowym i osobistym?
Chcesz poznać ją w teorii i praktyce, a potem zaadaptować dla siebie?
Autorzy oferują wyjątkowy wgląd w techniki zarządzania stosowane przez Warrena Buffetta
oraz proponują proste, gotowe rozwiązania, które umożliwią osiąganie sukcesów zarówno
osobom początkującym, jak i doświadczonym badaczom stylu Warrena. Książka wyjaśnia
również, dlaczego sukcesy w życiu osobistym i zawodowym zazwyczaj idą ze sobą w parze.

Kompetencje menedżerskie w pięciu krokach:

•

1. Znajdź odpowiedniego pracodawcę.

•

2. Naucz się delegować zadania i obowiązki.

•

3. Znajdź właściwego menedżera na dane stanowisko.

•

4. Motywuj swoich pracowników.

•

5. Poznaj pułapki, wyzwania i nauczki dla menedżerów.

S P I S T R E C I

Wprowadzenie

9

W skrócie

11

1. Znajd odpowiedni firm

12

2. Deleguj zadania i obowizki

12

3. Znajd menedera dysponujcego odpowiednimi cechami

13

4. Motywuj swoich pracowników

13

5. Aksjomaty menederskie na róne problemy

13

Krok pierwszy. Znajd sobie waciwego pracodawc

1. Jak znale firm zapewniajc najlepsze

moliwoci rozwoju kariery zawodowej

17

Firmy dysponujce trwa przewag konkurencyjn

18

2. Trzy szybkie testy, pozwalajce wskaza najlepsze firmy,

w których warto pracowa

23

1. Zysk w przeliczeniu na jedn akcj

23

2. Zaduenie

25

3. Mara zysku brutto

26

Podsumowanie

28

Krok drugi. Deleguj zadania

3. Zasady delegowania obowizków

31

Zasada nr 1

32

Zasada nr 2

32

Zasada nr 3

33

Podsumowanie

33

6

Krok trzeci. Znajd waciwego menedera

na dane stanowisko

4. Od czego Warren zaczyna poszukiwania waciwego menedera

37

5. Zwycizca czy ofiara? W jaki sposób Warren

identyfikuje lidera grupy

41

6. Znajd prac, któr pokochasz

43

7. Stwórz skuteczny zespó sprzedaowy

45

8. Obsesja

47

9. Potga szczeroci

49

10. Kontroluj koszty

51

11. Koncentruj si na dugim okresie

53

12. Jak ustala poziom wynagrodze

57

Krok czwarty. Motywuj swoich pracowników

13. Zrób dobre pierwsze wraenie

61

14. Potga pochwa

63

15. Doskonaa reputacja

65

Rada dla Bono

66

16. Ryzyko krytykowania

69

Chwal konkretnych ludzi, ale krytykuj ogólnie

70

Jeeli musisz skrytykowa kogo osobicie, najpierw go pochwal

72

17. Jak zwyciy w sporze

75

Wpyw Benjamina Franklina

76

18. Odwouj si do potrzeb i pragnie drugiej osoby

79

19. Pomagaj innym wpa na waciwy pomys

81

Zamiast wydawa bezporednie polecenia, zadawaj pytania

82

20. Wszyscy popeniamy bdy — przyznawaj si do nich

85

7

Krok pity. Puapki, wyzwania i nauczki dla menederów

21. Ukryte zagroenia zwizane z zarabianiem za poyczone pienidze 89

22. Czy dobre pomysy zawsze przynosz dobre rezultaty?

93

23. Jak postpowa z pracownikami, którzy ami prawo

95

24. Jak sobie radzi z wasnymi bdami

97

25. Pochlebcy — atut czy obcienie?

99

26. Wycigaj wnioski z niewykorzystanych okazji

101

27. Korzystaj z tego, co znane i sprawdzone

103

28. Pnij si w gór w yciu osobistym

105

29. Zarzdzanie „sob” jako sposób na inflacj

107

30. Poyczanie pienidzy w yciu osobistym

109

Na zakoczenie

111

Sowniczek wybranych poj i spóek

113

37

ROZDZIA 4.

OD CZEGO WARREN

ZACZYNA POSZUKIWANIA

WACIWEGO MENEDERA

Zmiana menedera, podobnie jak zmiana maonka, jest bolesna,

czasochonna i nieco przypadkowa.

— Warren Buffett

nioski te Warren sformuowa na podstawie popenionych bdów.
Konkretnie chodzio o nabywanie firm, które oferowano po oka-

zyjnych cenach, ale które byy sabo zarzdzane. Jedna z jego pierwszych
inwestycji w Dempster Mills Manufacturing, któr dokadniej omówimy
sobie za chwil, stanowi doskonay przykad sytuacji, w której okazaa
si konieczna kilkakrotna zmiana menedera, zanim udao si trafi na
waciwego kandydata. Czy proces ten by bolesny? Owszem. Czy by
czasochonny? Tak. Czy by kosztowny? Bardzo. Czy by konieczny?
Zdecydowanie tak.

Kluczem do wprowadzania wszelkich zmian w kadrze meneder-

skiej jest pytanie, czy zmiany te s absolutnie konieczne. Jeeli odpo-
wied na to pytanie brzmi „nie”, musielibymy chyba postrada zmysy,
aby wprowadza do firmy kogo zupenie nowego. Jeli jednak przed-
sibiorstwo generuje straty, które naszym zdaniem nie maj zwizku
z niekorzystnymi realiami ekonomicznymi, lecz z bdami w zarzdza-
niu, zdecydowanie powinnimy zastanowi si nad zmian menedera.

Warren stara si takich zmian unika. Kiedy ogasza (czy to za po-

rednictwem bankierów inwestycyjnych, czy w dorocznym licie do
akcjonariuszy Berkshire Hathaway) poszukiwania firm, które mógby
kupi, zawsze podkrela, e przedsibiorstwo takie powinno znajdowa
si w rkach kompetentnej kadry menederskiej.

W

38

Od najwaniejszych menederów wszystkich swoich spóek oczekuje

zredagowania listu, z którego wynikaoby, kto przejby po nich sche-
d, gdyby nastpnego dnia mieli umrze. Listy te podlegaj corocznej
aktualizacji. W ten sposób gdyby któremu z menederów rzeczywicie
co si stao, nie trzeba bdzie traci czasu na poszukiwania nastpcy.
Warren zatrudnia czowieka obeznanego z funkcjonowaniem firmy,
wskazanego przez osob, która t firm — jej pracowników, produkty
i klientów — najlepiej znaa.

Kiedy Warren zmuszony jest szuka nowych menederów poza dan

firm, zazwyczaj zwraca si do ludzi, z którymi wspópracowa ju wcze-
niej i którzy mieli ju okazj wykaza si swoimi umiejtnociami.
Prosi równie swoich partnerów biznesowych o rekomendacje. W ten oto
sposób dotarlimy do krótkiej, lecz jake ciekawej historii firmy Dempster
Mills Manufacturing oraz niesamowitego Harry’ego Bottle’a.

Dempster Mills Manufacturing to firma dziaajca w brany wiatra-

ków i nawadniania, któr Warren kupi dlatego, e cena rynkowa jej akcji
stanowia 25% ich wartoci ksigowej. Po nabyciu udziaów i zdobyciu
miejsca w zarzdzie uwiadomi sobie, e przyczyn jej problemów na-
ley upatrywa w niewaciwym zarzdzaniu. Przekona wic pozosta-
ych czonków zarzdu do zatrudnienia nowego menedera, którego
sami mieli wybra. Nowy meneder okaza si jeszcze gorszy ni jego
poprzednik. W akcie desperacji Warren zwróci si do swojego przyjaciela
i doradcy, Charliego Mungera. Zapyta go, czy nie sysza moe o jakim
modym utalentowanym czowieku, który mógby uratowa sytuacj.
Charlie zaproponowa mu menedera, którego Warren zacz póniej
nazywa „niesamowitym Harrym Bottle’em”. Harry by specjalist od
ratowania firm borykajcych si z problemami. Na zaproszenie Warrena
i w zamian za wypacon z góry premi w wysokoci 50 tysicy dola-
rów Harry opuci soneczn Kaliforni i przeprowadzi si do przera-
liwie zimnej Nebraski, gdzie obj fotel dyrektora generalnego Dempster
Mills Manufacturing. Pierwsza decyzja Harry’ego dotyczya zmiany
cen czci zapasowych i zamiennych. Produkty firmy Dempster wymagay
nieustannej konserwacji, w zwizku z czym firma sprzedawaa bardzo du-
o czci zamiennych. Niektóre z tych czci mona byo naby w dowol-
nym sklepie z narzdziami, inne byy jednak dostpne wycznie w Demp-

39

ster. Jednym z bdów wychwyconych przez Harry’ego byo stosowa-
nie jednakowego 40-procentowego narzutu na wszystkie czci za-
mienne — i te uniwersalne, i te dostpne wycznie u producenta. Harry
potroi ceny tych czci, na które firma miaa monopol, i ograniczy
zapasy czci uniwersalnych, dziki czemu zwikszy przychody firmy
i uwolni cz jej kapitau. Jeszcze pod koniec tego samego roku firma
zacza przynosi zyski i znalaza si na najlepszej drodze, by sta si
jedn z najbardziej udanych inwestycji Warrena.

Dwadziecia lat póniej w jednej z mniejszych firm produkcyjnych

wchodzcych w skad Berkshire Hathaway Warren dowiadczy kolejnego
problemu z kadr menedersk. Zgadnij, do kogo zadzwoni. Oczywicie
do niesamowitego Harry’ego Bottle’a.

Jaki z tego wniosek? Zmieniaj menederów tylko wtedy, gdy jest to

absolutnie konieczne. Jeeli jest to moliwe, awansuj kogo z wewntrz,
a kiedy Ci si nie uda, poszukaj specjalisty, który ju wczeniej dowiód
swojej skutecznoci. A kiedy zawiedzie wszystko inne, wezwij Harry’ego
Bottle’a.

41

ROZDZIA 5.

ZWYCIZCA CZY OFIARA?

W JAKI SPOSÓB WARREN

IDENTYFIKUJE LIDERA

GRUPY

Wolaby by najlepszym kochankiem na wiecie i godzi si

z tym, e wszyscy maj ci za najgorszego kochanka na wiecie,

czy raczej wolaby by najgorszym kochankiem na wiecie,

lecz cieszy si opini najlepszego kochanka wiata?

— Warren Buffett

arren Buffett zakada, e ludzie stosuj albo wewntrzny, albo
zewntrzny punkt odniesienia — albo zachowujemy si w zgo-

dzie z samym sob, albo dopasowujemy si do tego, czego oczekuje od
nas wiat. Prawdziwy lider idzie za gosem serca, natomiast biurokrata
realizuje oczekiwania innych.

Trudno samotnie trwa przy swoim zdaniu, kiedy wikszo uwaa

inaczej. Warren to potrafi i dziki temu jest dzi niesamowicie bogaty.
Kupuje akcje, kiedy wszyscy inni boj si to robi, a sprzedaje je, gdy
wszyscy tryskaj optymizmem. Przez cae swoje ycie poda w prze-
ciwnym kierunku ni tum. Wolni i niezaleni myliciele tacy jak Warren
Buffett nigdy nie bywaj ofiarami, ale staj si panami wasnego losu.

Wyjaniajc rónic midzy mentalnoci zwycizcy i mentalnoci

ofiary, psychologowie nawizuj do poczucia umiejscowienia kontroli.
Wewntrzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza, e gdy co pój-
dzie nie tak, winisz za to samego siebie. Jeste przekonany, e kon-
trolujesz swój los i wyniki podejmowanych przez Ciebie dziaa, w zwiz-
ku z czym przyjmujesz na siebie odpowiedzialno za ewentualne poraki.

W

42

Zewntrzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza natomiast, e wi-
nisz wszystkich wokó, a samego siebie nie.

W modoci Warren znajdowa si pod bardzo duym wpywem

swojego ojca, Howarda, który uwaa, e sam kontroluje bieg wasnego
ycia. Kiedy nadszed wielki kryzys, Howard zaoy wasn firm i zacz
odnosi sukcesy. Kiedy nie zgadza si z biec polityk rzdu, wy-
startowa w wyborach i dosta si do Kongresu. Wszystko to nauczyo
Warrena, e on sam jest kowalem swojego losu, a zewntrzny wiat nie
ma na to wpywu. To on sam zadecyduje o tym, jak bdzie wygldao
jego ycie.

ycie z wewntrznym umiejscowieniem poczucia kontroli nie zaw-

sze jest atwe. Kiedy wygrywasz, przypisujesz sobie zasugi, lecz kiedy
przegrywasz, musisz przyj na siebie ca odpowiedzialno. Nie ma
kozów ofiarnych i nie ma na kogo zrzuci winy, co moe by druzgo-
czce. Poraki Warrena zwizane z nieudanymi inwestycjami w dwa ir-
landzkie banki oraz zbyt wysoka cena zapacona za ConocoPhillips to
poraki obciajce wycznie konto Warrena — on jednak wycign
z nich odpowiednie wnioski i stara si nad nimi zbyt dugo nie rozwo-
dzi. Dziki temu udaje mu si unika druzgoccych skutków, jakie pora-
ka moe wywrze na ludzi umiejscawiajcych poczucie kontroli we-
wntrz siebie.

Jaki z tego mora? Ludzie o wewntrznym umiejscowieniu poczucia

kontroli bior odpowiedzialno za swoje bdy i wycigaj z nich odpo-
wiednie wnioski. Kontroluj swoje ycie i kontroluj swój wiat. Problemy
rozpatruj w kategorii wyzwa, które musz podj (przykadem niech
bdzie tu Bill Gates). Natomiast ludzie o zewntrznym umiejscowieniu po-
czucia kontroli nie wierz, e potrafi rozwiza swoje problemy — wy-
chodz z zaoenia, e padli ofiar obiektywnych okolicznoci, na które nic
nie mog poradzi (przykadem niech tu bd inwestorzy z Wall Street).

Jak sdzisz? Która z tych postaw pozwala osign wielko i bo-

gactwo? Który z tych dwóch typów czowieka lepiej nadaje si do
przeprowadzenia firmy lub caego narodu przez trudny okres? Jeste
zwycizc czy ofiar? Zwycizcy to doskonali menederowie i liderzy,
poniewa potrafi bra na siebie odpowiedzialno i rozwizywa pro-
blemy. Ofiary zajmuj si natomiast wymylaniem wymówek i obwi-
nianiem caego wiata.

43

ROZDZIA 6.

ZNAJD PRAC,

KTÓR POKOCHASZ

Przychodzi w yciu taki moment, w którym powiniene zacz

robi to, co lubisz. Zajmuj si tym, co kochasz. Nie bdziesz mia

problemów ze wstawaniem rano z óka. Jeeli przez cay czas

zajmujesz si czym, czego nie lubisz, chyba postradae zmysy

— nie podejmuj pracy tylko dlatego, e bdzie dobrze wyglda

w twoim CV. Czy nie czujesz si troch tak, jak gdyby czeka

z uprawianiem seksu do staroci?

— Warren Buffett

pogoni za majtkiem czsto decydujemy si wykonywa zajcie,
które nie sprawia nam przyjemnoci — mimo to trwamy przy

nim przez kolejne dni i lata, a wreszcie koczy nam si czas. udzimy
si, e kiedy nadejdzie ten dzie, w którym w kocu podejmiemy pra-
c naszych marze. Tymczasem kolejne lata upywaj nam w cierpieniu,
które kadego popoudnia zabieramy ze sob do domu i którym raczymy
naszych bliskich. Tego rodzaju cierpienie w imi pienidza zaczyna si
zazwyczaj ju na wczesnym etapie ycia i czsto bywa podyktowane
koniecznoci. Zdarza si jednak i tak, e u jego podstaw ley tylko i wy-
cznie zachanno. Warren wyraa przekonanie, e powstrzymywanie
si od wykonywania wymarzonego zajcia w imi zachannoci to wy-
raz bardzo nieodpowiedniego kierowania wasnym yciem. Praca staje
si gehenn i w kocu zaczyna negatywnie odbija si na naszym yciu
osobistym. Nawet jeli zarabiasz dziki temu duo pienidzy, codzien-
nie spdzasz w pracy mniej wicej dziewi godzin, które s dla Ciebie
czyst udrk.

W

44

W wiecie biznesu najwiksze sukcesy odnosz ludzie, którzy robi to,

co lubi. To nie pienidze motywuj ich do dziaania. Najwaniejszym
czynnikiem motywacyjnym jest dla nich to samo, co motywuje najlep-
szych sportowców i muzyków: zamiowanie do wykonywanej pracy. Nie
ma znaczenia, czy chodzi o programist, sprzedawc, stolarza, pielgniar-
k, rzenika, kucharza, policjanta, lekarza, czy prawnika — na szczyt
wybijaj si zawsze ci, którzy kochaj swoj prac. Zazwyczaj s to
równoczenie ludzie, którzy zarabiaj najwicej w swojej grupie zawo-
dowej. Mio do wykonywanego zajcia i dobre zarobki niemal zawsze
id w parze.

Warren twierdzi, e zatrudniajc ludzi, powinnimy poszukiwa ta-

kich kandydatów, którzy pokochaj powierzone im zajcie. Powinno
si szuka osób, które bd dumne ze swojej pracy, bd inspirowa
swoich wspópracowników do osigania wielkich rzeczy i zostan moto-
rem napdowym swojej firmy. To wanie dziki takim ludziom Warren
jest dzi uznawany za geniusza.

Zasada zarzdzania wasnym yciem gosi: kochaj to, co robisz.
Zasada zarzdzania firm gosi: zatrudniaj ludzi, którzy kochaj to,

co robi.

Obie te zasady pozwol Ci osign bogactwo.

45

ROZDZIA 7.

STWÓRZ SKUTECZNY ZESPÓ

SPRZEDAOWY

Nie chc, abymy z klientem stali po dwóch stronach barykady.

Nigdy nie sprzedawaem niczego, w co sam bym nie wierzy

lub z czego sam bym nie korzysta.

— Warren Buffett

u na pocztku swojej kariery Warren si przekona, e najlepsi
sprzedawcy wierz w swoje produkty i z pasj podchodz do tego,

co sprzedaj.

Czowiek majcy taki wanie stosunek do sprzedawanych przez siebie

produktów bdzie zainteresowany wszystkim, co jest z nimi zwizane
— poczwszy od materiaów zastosowanych do jego wykonania, po-
przez proces produkcyjny, a po moliwoci najbardziej optymalnego jego
zastosowania. Co jeszcze waniejsze, sprzedawca bdzie wiedzia, w jaki
sposób najlepiej uywa danego produktu. Tego rodzaju wiedza robi
wraenie na klientach.

Wanie takich cech Warren poszukuje u swoich menederów —

ceni sobie ludzi, którzy do tego stopnia wierz w swoje produkty i firmy,
e kadego dnia z radoci id do pracy. Nie lubi zatrudnia menederów
zainteresowanych wycznie zarabianiem pienidzy, którzy tak naprawd
woleliby by gdzie indziej. Wielu przedstawicieli najwyszego kierow-
nictwa spóek znajdujcych si w posiadaniu Warrena spdzio wik-
szo swojej kariery zawodowej w jednej firmie i nadal w niej pracuje,
cho dawno s ju multimilionerami. Stan Lipsey, wydawca „Buffalo
News”, pracuje w tej gazecie od ponad trzydziestu lat. Dyrektor generalny
Irv Blumkin, obecnie po pidziesitce, zacz pracowa w Nebraska

J

46

Furniture Mart jeszcze jako nastolatek. Obaj menederowie s na tyle
bogaci, e mog w kadej chwili zrezygnowa z pracy, a jednak co-
dziennie rano pojawiaj si w swoich biurach. Dlaczego? Poniewa ko-
chaj swoj prac.

Wniosek z tego taki, e jeli chcesz zbudowa skuteczny zespó ds.

sprzeday, musisz szuka ludzi, którzy bd wierzy w produkty znaj-
dujce si w ofercie firmy i ywi w stosunku do nich prawdziw pasj.
Warren nauczy si, e pasja sprzedawcy do oferowanego produktu to
co, na czym mona polega.