•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie

całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci

jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,

fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,

magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich

niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami

firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań,

by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne.

Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie,

ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych

lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą

również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe

z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. [phone]

e-mail: [e-mail]

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/17grz3

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-4969-3

Copyright © Helion 2012

Printed in Poland.

Spis treci

CZ I: STRANIK MAFII

Wstp

13

Bd 1.

17

Bd 2.

29

Bd 3.

45

Bd 4.

55

Bd 5.

67

Bd 6.

79

Bd 7.

93

Bd 8.

105

Bd 9.

121

Bd 10.

133

Bd 11.

147

Bd 12.

159

Bd 13.

169

Bd 14.

187

Bd 15.

203

Bd 16.

217

Bd 17.

235

CZ II: ANALIZA BDÓW MENEDERÓW

Gówne wnioski

250

Kogo badalimy

250

Metodologia badania

251

Lista bdów

252

Bdy twarde

252

Bdy mikkie

255

Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów

swojego dziau, a nie firmy jako caoci

257

Brak analizy i niewyciganie wniosków z bdów

popenionych w przeszoci

261

Kup książkę

Poleć książkę

8

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

Wdroone systemy uatwiajce zarzdzanie i organizacj

pracy (ocen okresowych, zarzdzania kompetencjami itp.)
pozostaj tylko na papierze

265

Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie

intuicji, a nie wczeniej ustalonych kryteriów

270

Trzymanie si raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja

wewntrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie
sugeruj zmiany

273

Przekonanie, e obecnie osiganych wskaników

(produktywnoci, efektywnoci, organizacji pracy
i czasu, kosztów, jakoci itp.) nie da si ju poprawi

277

Niedostosowanie dziaa operacyjnych do celów strategicznych

281

Brak jakiejkolwiek strategii — postpowanie oparte

nie na strategii, ale na utartym zwyczaju

285

Ignorowanie planowania biecej pynnoci finansowej

288

Saby przepyw informacji pomidzy zespoami

292

Niewiadome generowanie plotek poprzez niepen

i niedostosowan do odbiorcy komunikacj „w dó”

296

Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwadnych,

ubogi zestaw narzdzi i metod

300

Prowadzenie zbyt dugich, le zorganizowanych zebra,

z których ustalenia pozostaj tylko na papierze

304

Panujca wród czci menederów opinia o wasnej

nieomylnoci

308

Dobieranie filozofii zarzdzania na podstawie mody

312

Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów)

i prostych technik uatwiajcych prac menedera

316

Mentalno produkcyjna, a nie kliencka

320

CZ III: BDY POPENIANE PODCZAS TWORZENIA

NOWEGO ZESPOU

Zatrudnianie podobnych zamiast rónicych si od siebie

pracowników

329

Rekrutowanie specjalistów ds. faszywej autokreacji,

a nie prawdziwych fachowców

336

Dobór ludzi tylko wg klucza fachowoci, bez zwracania uwagi

na osobowo i motywacj

344

Zy dobór programu pierwszego wyjazdu integracyjnego

350

Kup książkę

Poleć książkę

SPIS TRECI

9

CZ IV: BDY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA

Gdyby dzieci zarzdzay firmami…

361

Krytykowanie bdnego mylenia to czasem bd

361

Czy konsultanci buduj lepiej ni architekci?

363

Metoda dziecica: brak strachu przed bdami

364

Rywalizacja czy wspópraca?

366

Tum obnia gotowo do zaryzykowania bdu

367

Symulator do bdzenia

369

Symulacje uniwersalne: nauka na bdach

369

Symulatory konkretnych firm: testowanie rónych strategii

371

Jak skonstruowa symulator swojej firmy?

372

Survivalowy kurs unikania bdów przywództwa

377

Kup książkę

Poleć książkę

358

17

MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

Kup książkę

Poleć książkę

Cz IV

Bdy,

które warto prowokowa

Kup książkę

Poleć książkę

Kup książkę

Poleć książkę

Czy menederowie powinni prowokowa popenianie

bdów? Wiele osób twierdzi, e to dobry pomys — skoro
uczymy si na bdach i skoro zdarza si, e wpadka prowa-
dzi wprost do gigantycznych zysków.

W 1968 roku Spencer Silver z firmy 3M (kiedy
Minnesota Mining and Manufacturing), próbujc
stworzy bardzo silny klej, popeni powany bd
technologiczny. W efekcie stworzy klej, który mia jedn
wad: prawie si nie klei. Gdyby jednak nie ten bd,
dzi naszych lodówek, biurek i komputerów nie zdobiyby
znane na caym wiecie karteczki Post-it®. Poniewa
firma nie moga znale pomysu na wykorzystanie tak
sabego kleju, nieudany wynalazek Silvera trafi na pók
z innymi technologicznymi „wypadkami przy pracy”.
Tam czeka na swoj szans kilka lat. Historia
bezuytecznego kleju zmienia swój bieg przypadkowo
— podczas pewnej mszy. Artur Fry, pracownik 3M,
piewajc w kocielnym chórze, uywa zwykych kartek
do oznaczania potrzebnych stron w piewniku. Kartki nie
speniay jednak swojej funkcji: wypaday ze piewnika,
gubiy si. Zniecierpliwiony Fry postanowi wykorzysta
„nieudany” klej do przyklejania na chwil zakadek do
swojego piewnika — wiedzia bowiem, e klej jest saby
i nie zniszczy kart ksiki. To by strza w dziesitk.
Zakadka zamienia si w kartk do notowania,
a najgorszy klej wszech czasów przez pierwsze 5 lat
sprzeday przyniós jego wacicielom 45 milionów
dolarów.

ródo: materiay prasowe firmy 3M.

Kup książkę

Poleć książkę

360

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

Mdrzy menederowie prowokuj sytuacje, w których zostaj
popenione powane bdy. Jednak tak jak fizycy generuj
pioruny tylko w bezpiecznych, symulowanych warunkach,
tak menederowie wywouj bdy w sposób kontrolowany
— by si na nich uczy, ale nie ponosi kosztów wynikaj-
cych z konsekwencji bdu.

Kup książkę

Poleć książkę

BDY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA

361

Gdyby dzieci zarzdzay firmami…

Nasza gotowo do popeniania bdów — nawet w symu-
lowanych warunkach — obnia si z wiekiem i dowiad-
czeniem. Tak bardzo boimy si poraki albo utraty dobrego
imienia, e wolimy nie odnie sukcesu, ni publicznie przy-
zna do niepowodzenia.

Ten irracjonalny strach sprawia, e w niektórych zada-

niach dziewiciolatki s lepsze ni menederowie korporacji
i konsultanci firm doradczych. Efekty, których doroli nie
potrafi uzyska w pocie czoa, dzieci osigaj bez wysiku.

Od kilku lat przeprowadzam na szkoleniach i konferen-

cjach proste wiczenie — budowanie wiey. Kilkuosobowe
grupy musz w pó godziny zbudowa z kartek papieru,
sznurka i tamy klejcej jak najwysz i jak najwytrzymalsz
wie. Druyny rywalizuj o najwikszy zysk (przychód mi-
nus koszty). Przychód to wysoko wiey razy liczba puszek
coca-coli, które utrzyma konstrukcja. Kosztem s materiay
— grupy „kupuj” materia wykorzystywany do budowy.

W gr zagrao ju tyle osób, e pozwala to na opracowanie

statystyki i wycignicie wniosków: jak pracuj róne typy
zespoów? Obserwacje nie s zbyt optymistyczne: gdyby
kompetencje biznesowe ocenia tylko na podstawie tej gry,
szefowie polskich firm powinni odda stanowiska dziewi-
ciolatkom.

Krytykowanie bdnego mylenia to czasem bd

Wikszo zespoów postpuje podobnie. Najpierw, zasko-

czeni zadaniem, przez chwil wczytuj si w jego regulamin,
próbujc zrozumie zasady gry. Potem zapoznaj si z zaso-
bami (np. sprawdzaj wytrzymao sznurka) i wreszcie za-
czyna si dyskusja. Mniej wicej co trzecia grupa woli zacz

Kup książkę

Poleć książkę

362

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

od odpowiedzi na pytanie, czy w regulaminie s dziury, które
pozwalaj go legalnie obej. Na szczcie dwa na trzy zespoy
podchodz do sprawy konstruktywnie: kto ma pomys, jak
to zbudowa? (Dla porównania: w podobnych wiczeniach,
które prowadziem w Danii, dziur w regulaminie szuka jedna
druyna na dziesi).

Etap lunego rzucania pomysów wystpuje w niemal

wszystkich zespoach. Wyjtkiem s te, w których jedna osoba
od razu staje si autorytetem fachowym (inynier budownic-
twa, architekt itp.).

Nazywam t faz pracy rzucaniem pomysów, bo wik-

szo zespoów napotyka dwie bariery, które uniemoliwiaj
przeprowadzenie rzetelnej burzy mózgów. Pierwsz jest nie-
umiejtno powstrzymania krytyki — najczciej w tej fa-
zie pracy padaj zdania: „To bdna strategia”, „Wybór tej
technologii to bd” czy po prostu: „Nie uda si”. Grupy kry-
tykuj pomysy, zamiast je poprawia, co jest niejako bdnym
krytykowaniem bdów. Tymczasem prawie nigdy wiey
pomys nie jest od razu dobry — wymaga doszlifowania,
zmian itp. Dodatkowo cige ocenianie sprawia, e gracze
boj si prezentowa swoje pomysy w obawie przed krytyk.
W efekcie wiele idei nawet nie zostaje wypowiedzianych.

Druga bariera to indywidualistyczne podejcie do pomy-

sów. Gdy Kowalski zgosi jakie rozwizanie, uwaa je za
swoj wasno, a nie osignicie zespoowe. Buntuje si
wic, gdy Nowak, zainspirowany ide Kowalskiego, przed-
stawi jej dopracowan modyfikacj. Wielu z nas woli mie
przecitny pomys na wyczno ni uamek praw wasno-
ci do byskotliwej idei. Dlatego burza mózgów czsto ko-
czy si du liczb niedopracowanych koncepcji, których
autorzy broni na zasadzie „moje jest najlepsze, bo moje”.

Kup książkę

Poleć książkę

BDY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA

363

Które rozwizanie wygrywa? Czasem najmniej ryzykow-

ne: nie brzmiao nieprawdopodobnie, wic najmniej osób
ocenio je jako niemoliwe do realizacji. Czasem natomiast to
najgoniej zachwalane przez pomysodawc — skoro kada
osoba w zespole broni swojej koncepcji i w efekcie wszystkie
otrzymuj po jednym gosie, najsilniejsza osobowo daje rad
przeforsowa swoj ide. eby przekona grup do swojej
racji, trzeba uy wicej decybeli ni inni.

Tylko w co trzecim zespole kilka pomysów jest dokadnie

analizowanych — ocenia si ich silne i sabe strony. Natomiast
testy rónych pomysów (eksperymenty na prototypach) wy-
konuje jedynie co dwunasta druyna; najczciej robi to
inynierowie.

Czy konsultanci buduj lepiej ni architekci?

Przedstawiciele rónych grup zawodowych rónie pod-

chodz do zadania i osigaj róne wyniki. Menederowie
pracuj zwykle w sposób burzliwy — w kocu jak ma
dziaa zespó skadajcy si tylko z silnych przywódczych
osobowoci? Ich sab stron jest wic dugi czas dochodzenia
do jednej zgodnej metody pracy i czste zmienianie lidera
projektu (w sposób do przypadkowy). Do zalet mona zali-
czy du dyscyplin kosztow i mylenie raczej przez pry-
zmat kryteriów ekonomicznych ni artystycznych (uroda
wiey) albo rywalizacyjnych (nasza wiea ma by najwy-
sza bez wzgldu na koszt).

Rywalizacyjnie za to s nastawieni handlowcy. Wygra

z innymi — to jest dla nich waniejsze ni maksymalizowanie
zysku. Czsto oznacza to nierozsdne decyzje. Z jednej strony
moe si pojawi brawura: „Nasza wiea musi by najwy-
sza, nawet jeli ronie ryzyko, e si przewróci”. Z drugiej —
czasem wspózawodnictwo powoduje osiadanie na laurach:

Kup książkę

Poleć książkę

364

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

„Moglibymy spokojnie wybudowa wysz wie, mamy
jeszcze potencja i zasoby, ale po co, skoro i tak pozostali bu-
duj niej, wic nawet bez stara mamy pierwsze miejsce”.
Podejcie rywalizacyjne sprawia te, e grupy nie wymie-
niaj si dobrymi pomysami — i to nawet, jeli prowadzcy
gr nie mówi, e to konkurs (a raczej zachca, by kady bi
wasny rekord dla osobistej satysfakcji). Co nie znaczy, e ry-
walizacja ma gównie wady — wrcz przeciwnie. Ale o tym
za chwil.

Nietrudno si domyli, e bardzo wysokie wiee buduj

inynierowie czy architekci. Co wicej, ich konstrukcje sto-
sunkowo najrzadziej si wywracaj. Jednak wyniki biznesowe
czsto s ju sabsze: te grupy zawodowe kupuj mnóstwo
materiau, czsto na zapas albo na zasadzie „kupmy, a potem
pomylimy — przyda si”.

Metoda dziecica: brak strachu przed bdami

Wyniki lepsze od wszystkich wymienionych wczeniej

zespoów udaje si osign dzieciom. Sprawdzilimy to na
wielu dziecicych grupach w wieku 8 – 10 lat. Cho ledwo
nauczyy si liczy, maj najwysze zyski. Jak pracuj?

Jeli ocenia to z perspektywy dorosego — fatalnie. Re-

alizuj projekt w sposób, którego nie zaakceptowaaby
wikszo menederów. Strategia dzieci to bd na bdzie.
Po pierwsze nie przygotowuj zestawienia kosztów i nie
porównuj go z potencjalnymi przychodami. Nie wybieraj
wiadomie lidera (zawsze wyania si on naturalnie). Nie pla-
nuj czasu ani etapów projektu. Za w sklepie kupuj równie
duo jak architekci.

Potem bdów jest jeszcze wicej: dzieci psuj, psuj i po

raz kolejny psuj kupione zasoby. cilej za ujmujc: re-
alizuj — w postaci swoistego prototypu — kady pomys,

Kup książkę

Poleć książkę

BDY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA

365

który wpadnie im do gowy podczas burzy mózgów. Dzie-
cica burza mózgów bowiem ma to do siebie, e nie padaj
w niej oceny. Kady pomys jest podchwytywany z entuzja-
zmem i natychmiast sprawdzany w postaci prototypu. W ten
sposób dzieci przez dane im 30 minut zd przetestowa
5 – 6 pomysów, a jeden z nich (najlepszy) zostanie uznany za
rozwizanie wzorcowe — i to na nim stan puszki coca-coli.

W czym wic tkwi zagadka sukcesu dzieci? Szczegóy

prezentuje ponisza tabela.

Typowa grupa dorosa

Typowa grupa dziecica

Pracuje wedug planu i ustalonego
budetu

Pracuje bez planu i budetu (najwikszy
minus w metodzie dziecicej)

Liderem staje si osoba o najsilniejszej
osobowoci lub bdca autorem
jedynego zgoszonego pomysu

Liderem staje si osoba o najsilniejszej
osobowoci lub bdca autorem
jedynego zgoszonego pomysu

Zgoszone pomysy s natychmiast
oceniane — jeszcze na etapie burzy
mózgów

Zgoszone pomysy nie s oceniane,
tylko testowane

Podczas oceny dominuje nastawienie
na wychwycenie zagroe

Dzieci dostrzegaj gównie szanse
i nie przejmuj si zagroeniami

W dyskusji przepadaj pomysy ciekawe,
ale zgoszone przez osoby bez siy
przebicia

Prawie kady pomys jest testowany

W burzy mózgów pada kilkanacie
pomysów — do fazy testów przechodzi
jeden lub dwa

W burzy mózgów przeplatanej faz
eksperymentowania pada 5 – 6
pomysów, które od razu s
weryfikowane eksperymentalnie

Po porace (w pierwszym tecie)
motywacja opada

Motywacja nie opada do koca czasu
budowy, niezalenie od liczby poraek

Wikszo czasu jest powicana na
spory o to, który z pomysów
przetestowa oraz czy wybra strategi
odwan (due koszty, ale i wysoka
wiea), czy zachowawcz

Wikszo czasu jest powicona na
eksperymentowanie, czyli budow
kolejnych wie

Kup książkę

Poleć książkę

366

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

Nietrudno zauway, e metoda dziecica nie jest moli-

wa do przeniesienia na grunt codziennych projektów biz-
nesowych. W mao którym projekcie bowiem mona bez
ogranicze tworzy nieudane prototypy. Jednak dziecicy
sposób mylenia powinien by inspiracj dla osób prowa-
dzcych burze mózgów, wprowadzajcych innowacje czy
wymylajcych nowe produkty.

Czy dzieci zawsze wypadaj najlepiej? Pocieszajce jest

to, e nie — s na drugim miejscu. Jest bowiem jedna kate-
goria zespoów, które s w stanie przebi dziewiciolatków.
To grupy zrónicowane — skadajce si z przedstawicieli
rónych zawodów, kategorii wiekowych, pci i sposobów
mylenia. Cho czsto pracuj najburzliwiej (od rónic zda
a iskrzy), to, jeli tylko potrafi si szybko porozumie, ich
wiee s zarówno wysokie, niewywrotne, jak i zyskowne.

Rywalizacja czy wspópraca?

Cz grup dorosych ma nastawienie rywalizacyjne: dru-

yny walcz o to, która wygra gr. Inni podchodz do sprawy
odwrotnie: spotykaj si midzy sob, wymieniaj pomysa-
mi, liczc na to, e wymiana dowiadcze pozwoli im zbu-
dowa lepsze konstrukcje.

Gdy po wiczeniu omawiamy przyjte strategie, druyny

rywalizujce podkrelaj zalety wspózawodnictwa: wysz
motywacj, zewntrzny doping, nastawienie na wynik. Twier-
dz, e doceniaj wymian dowiadcze, ale skoro nie mona
mie jednego i drugiego, wol postawi na rywalizacj. Domi-
nuje pogld, e albo wspózawodnictwo, albo wspópraca
— obu tych elementów nie da si pogodzi.

Oczywicie dokadnie odwrotnie argumentuj grupy na-

stawione na wspóprac. Ich zdaniem rywalizacja ogranicza
wymian pomysów, prowadzi do nadmiernego ryzykanc-
twa, konfliktów, a nawet swoistego wycigu szczurów.

Kup książkę

Poleć książkę

BDY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA

367

Jednak w kilkudziesiciu druynach wymusiem — jako

prowadzcy gr — poczenie rywalizacji i wspópracy. Poo-
w z nich poprosiem, by na etapie burzy mózgów ich czon-
kowie pracowali osobno, potem wymienili si przyjtymi
pomysami i strategiami, a rywalizowa zaczli dopiero na
etapie budowy. W innych sytuacjach powiedziaem, e dru-
yny A, B i C wspópracuj ze sob (wynikiem gry jest suma
wyników tych trzech druyn). Analogicznie wspópracuj
druyny D, E i F. Natomiast pomidzy A+B+C a D+E+F
jest rywalizacja o zwycistwo.

Niemal wszystkie druyny, w których wymuszam po-

czenie rywalizacji i wspópracy, osigaj wyniki wyranie
lepsze od redniej. Szczególnie wysokie i mocne wiee bu-
duj grupy, w których wspózawodnictwo wymuszam drug
metod.

Dziki narzuconemu poczeniu rywalizacji i wspópracy

zawsze udaje si poczy zalety wspózawodnictwa z wy-
mian dowiadcze i pomysów.

Tum obnia gotowo do zaryzykowania bdu

Gr przeprowadzam w grupach rónej wielkoci — najcz-

ciej na kameralnych warsztatach, ale nieraz na konferencjach
dla kilkuset osób. Na duych kongresach rednie wyniki s
minimalnie sabsze, a strategie bardziej podobne do siebie.
Spoeczny dowód susznoci, oddziaujcy w tumie, zabija
innowacyjne mylenie. Gdy na maych warsztatach konkuruje
tylko kilka zespoów, kady skupia si na swoim pomyle
i go rozwija. Gdy jednak druyn jest sto, wiele z nich, zamiast
szuka wasnej koncepcji, woli sprawdza, co robi inni.
A potem podapuj pomysy, które wybrao najwicej dru-
yn. Z jednej strony ogranicza to ryzyko bdu: „Skoro wszy-
scy buduj wedug danej metody, to ona musi by dobra” —

Kup książkę

Poleć książkę

368

17 MIERTELNYCH BDÓW SZEFA

rozumuj gracze. Z drugiej strony lk przed popenieniem
bdu zabija twórczo: nawet druyny, które miay wasny
pomys, potrafi go zarzuci, by skopiowa dziaanie wik-
szoci.

Budowanie wie to oczywicie tylko zabawa. Ma ona jed-

nak wiele wspólnego z funkcjonowaniem organizacji: praca
zespoowa, zarzdzanie projektami, postawienie ludzi przed
realnym problemem, zmuszenie grupy do zaproponowania
innowacyjnych rozwiza. Dlatego opisane tu wnioski mog
by inspiracj dla menederów personalnych i liderów ze-
spoów.

Kup książkę

Poleć książkę

Kup książkę

Poleć książkę