biznes i ekonomia 17 smiertelnych bledow szefa wydanie iii rozszerzone rafal szczepanik ebook

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLH

FDïRĂFLOXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFL

MHVW]DEURQLRQH:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈ

IRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLHNVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\P

PDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLHSUDZDXWRUVNLFK

QLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPL

ILUPRZ\PLEÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñ

E\]DZDUWHZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH

1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLH

DQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQHQDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FK

OXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21QLHSRQRV]È

UöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH

]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\%DUEDUD*DQFDU]:öMFLFND

3URMHNWRNïDGNL-DQ3DOXFK

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21

XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(

WHO

HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO

:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX

-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV

KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLHJU]

0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

Spis tre!ci

CZ !" I: STRA$NIK MAFII

Wst p

B!"d 1.

B!"d 2.

B!"d 3.

B!"d 4.

B!"d 5.

B!"d 6.

B!"d 7.

B!"d 8.

105

B!"d 9.

121

B!"d 10.

133

B!"d 11.

147

B!"d 12.

159

B!"d 13.

169

B!"d 14.

187

B!"d 15.

203

B!"d 16.

217

B!"d 17.

235

CZ !" II: ANALIZA B% DÓW MENED$ERÓW

G!ówne wnioski

250

Kogo badali$my

250

Metodologia badania

251

Lista b! dów

252

B! dy twarde

252

B! dy mi kkie

255

Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów

swojego dzia!u, a nie firmy jako ca!o$ci

257

Brak analizy i niewyci"ganie wniosków z b! dów

pope!nionych w przesz!o$ci

261

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

Wdro(one systemy u!atwiaj"ce zarz"dzanie i organizacj

pracy (ocen okresowych, zarz"dzania kompetencjami itp.)
pozostaj" tylko na papierze

265

Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie

intuicji, a nie wcze$niej ustalonych kryteriów

270

Trzymanie si raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja

wewn trzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie
sugeruj" zmiany

273

Przekonanie, (e obecnie osi"ganych wska@ników

(produktywno$ci, efektywno$ci, organizacji pracy
i czasu, kosztów, jako$ci itp.) nie da si ju( poprawi+

277

Niedostosowanie dzia!a) operacyjnych do celów strategicznych 281
Brak jakiejkolwiek strategii — post powanie oparte

nie na strategii, ale na utartym zwyczaju

285

Ignorowanie planowania bie("cej p!ynno$ci finansowej

288

S!aby przep!yw informacji pomi dzy zespo!ami

292

Nie$wiadome generowanie plotek poprzez niepe!n"

i niedostosowan" do odbiorcy komunikacj „w dó!”

296

Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podw!adnych,

ubogi zestaw narz dzi i metod

300

Prowadzenie zbyt d!ugich, @le zorganizowanych zebra),

z których ustalenia pozostaj" tylko na papierze

304

Panuj"ca w$ród cz $ci mened(erów opinia o w!asnej

nieomylno$ci

308

Dobieranie filozofii zarz"dzania na podstawie mody

312

Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów)

i prostych technik u!atwiaj"cych prac mened(era

316

Mentalno$+ produkcyjna, a nie kliencka

320

CZ !" III: B% DY POPE%NIANE PODCZAS TWORZENIA

NOWEGO ZESPO%U

Zatrudnianie podobnych zamiast ró(ni"cych si od siebie

pracowników

329

Rekrutowanie specjalistów ds. fa!szywej autokreacji,

a nie prawdziwych fachowców

336

Dobór ludzi tylko wg klucza fachowo$ci, bez zwracania uwagi

na osobowo$+ i motywacj

344

Z!y dobór programu pierwszego wyjazdu integracyjnego

350

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

SPIS TRE%CI

CZ !" IV: B% DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA"

Gdyby dzieci zarz"dza!y firmami…

361

Krytykowanie b! dnego my$lenia to czasem b!"d

361

Czy konsultanci buduj" lepiej ni( architekci?

363

Metoda dzieci ca: brak strachu przed b! dami

364

Rywalizacja czy wspó!praca?

366

T!um obni(a gotowo$+ do zaryzykowania b! du

367

Symulator do b!"dzenia

369

Symulacje uniwersalne: nauka na b! dach

369

Symulatory konkretnych firm: testowanie ró(nych strategii

371

Jak skonstruowa+ symulator swojej firmy?

372

Survivalowy kurs unikania b! dów przywództwa

377

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

358

%MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Cz$!% IV

B/$dy,

które warto prowokowa%

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czy mened(erowie powinni prowokowa+ pope!nianie

b! dów? Wiele osób twierdzi, (e to dobry pomys! — skoro
uczymy si na b! dach i skoro zdarza si , (e wpadka prowa-
dzi wprost do gigantycznych zysków.

W 1968 roku Spencer Silver z firmy 3M (kiedy#
Minnesota Mining and Manufacturing), próbuj'c
stworzy= bardzo silny klej, pope/ni/ powa*ny b/'d
technologiczny. W efekcie stworzy/ klej, który mia/ jedn'
wad-: prawie si- nie klei/. Gdyby jednak nie ten b/'d,
dzi# naszych lodówek, biurek i komputerów nie zdobi/yby
znane na ca/ym #wiecie karteczki Post-it®. Poniewa*
firma nie mog/a znaleI= pomys/u na wykorzystanie tak
s/abego kleju, nieudany wynalazek Silvera trafi/ na pó/k-
z innymi technologicznymi „wypadkami przy pracy”.
Tam czeka/ na swoj' szans- kilka lat. Historia
bezu*ytecznego kleju zmieni/a swój bieg przypadkowo
— podczas pewnej mszy. Artur Fry, pracownik 3M,
#piewaj'c w ko#cielnym chórze, u*ywa/ zwyk/ych kartek
do oznaczania potrzebnych stron w #piewniku. Kartki nie
spe/nia/y jednak swojej funkcji: wypada/y ze #piewnika,
gubi/y si-. Zniecierpliwiony Fry postanowi/ wykorzysta=
„nieudany” klej do przyklejania na chwil- zak/adek do
swojego #piewnika — wiedzia/ bowiem, *e klej jest s/aby
i nie zniszczy kart ksi'*ki. To by/ strza/ w dziesi'tk-.
Zak/adka zamieni/a si- w kartk- do notowania,
a najgorszy klej wszech czasów przez pierwsze 5 lat
sprzeda*y przyniós/ jego w/a#cicielom 45 milionów
dolarów.

>ród/o: materia/y prasowe firmy 3M.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

360

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

M"drzy mened(erowie prowokuj" sytuacje, w których zostaj"
pope!nione powa(ne b! dy. Jednak tak jak fizycy generuj"
pioruny tylko w bezpiecznych, symulowanych warunkach,
tak mened(erowie wywo!uj" b! dy w sposób kontrolowany
— by si na nich uczy+, ale nie ponosi+ kosztów wynikaj"-
cych z konsekwencji b! du.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

B&'DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA`

361

Gdyby dzieci zarz dza"y firmami…

Nasza gotowo$+ do pope!niania b! dów — nawet w symu-
lowanych warunkach — obni(a si z wiekiem i do$wiad-
czeniem. Tak bardzo boimy si pora(ki albo utraty dobrego
imienia, (e wolimy nie odnie$+ sukcesu, ni( publicznie przy-
zna+ do niepowodzenia.

Ten irracjonalny strach sprawia, (e w niektórych zada-

niach dziewi ciolatki s" lepsze ni( mened(erowie korporacji
i konsultanci firm doradczych. Efekty, których doro$li nie
potrafi" uzyska+ w pocie czo!a, dzieci osi"gaj" bez wysi!ku.

Od kilku lat przeprowadzam na szkoleniach i konferen-

cjach proste +wiczenie — budowanie wie(y. Kilkuosobowe
grupy musz" w pó! godziny zbudowa+ z kartek papieru,
sznurka i ta$my klej"cej jak najwy(sz" i jak najwytrzymalsz"
wie( . Dru(yny rywalizuj" o najwi kszy zysk (przychód mi-
nus koszty). Przychód to wysoko$+ wie(y razy liczba puszek
coca-coli, które utrzyma konstrukcja. Kosztem s" materia!y
— grupy „kupuj"” materia! wykorzystywany do budowy.

W gr zagra!o ju( tyle osób, (e pozwala to na opracowanie

statystyki i wyci"gni cie wniosków: jak pracuj" ró(ne typy
zespo!ów? Obserwacje nie s" zbyt optymistyczne: gdyby
kompetencje biznesowe ocenia+ tylko na podstawie tej gry,
szefowie polskich firm powinni odda+ stanowiska dziewi -
ciolatkom.

Krytykowanie b"$dnego my%lenia to czasem b" d

Wi kszo$+ zespo!ów post puje podobnie. Najpierw, zasko-

czeni zadaniem, przez chwil wczytuj" si w jego regulamin,
próbuj"c zrozumie+ zasady gry. Potem zapoznaj" si z zaso-
bami (np. sprawdzaj" wytrzyma!o$+ sznurka) i wreszcie za-
czyna si dyskusja. Mniej wi cej co trzecia grupa woli zacz"+

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

362

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

od odpowiedzi na pytanie, czy w regulaminie s" dziury, które
pozwalaj" go legalnie obej$+. Na szcz $cie dwa na trzy zespo!y
podchodz" do sprawy konstruktywnie: kto ma pomys!, jak
to zbudowa+? (Dla porównania: w podobnych +wiczeniach,
które prowadzi!em w Danii, dziur w regulaminie szuka jedna
dru(yna na dziesi +).

Etap lu@nego rzucania pomys!ów wyst puje w niemal

wszystkich zespo!ach. Wyj"tkiem s" te, w których jedna osoba
od razu staje si autorytetem fachowym (in(ynier budownic-
twa, architekt itp.).

Nazywam t faz pracy rzucaniem pomys!ów, bo wi k-

szo$+ zespo!ów napotyka dwie bariery, które uniemo(liwiaj"
przeprowadzenie rzetelnej burzy mózgów. Pierwsz" jest nie-
umiej tno$+ powstrzymania krytyki — najcz $ciej w tej fa-
zie pracy padaj" zdania: „To b! dna strategia”, „Wybór tej
technologii to b!"d” czy po prostu: „Nie uda si ”. Grupy kry-
tykuj" pomys!y, zamiast je poprawia+, co jest niejako b! dnym
krytykowaniem b! dów. Tymczasem prawie nigdy $wie(y
pomys! nie jest od razu dobry — wymaga doszlifowania,
zmian itp. Dodatkowo ci"g!e ocenianie sprawia, (e gracze
boj" si prezentowa+ swoje pomys!y w obawie przed krytyk".
W efekcie wiele idei nawet nie zostaje wypowiedzianych.

Druga bariera to indywidualistyczne podej$cie do pomy-

s!ów. Gdy Kowalski zg!osi jakie$ rozwi"zanie, uwa(a je za
swoj" w!asno$+, a nie osi"gni cie zespo!owe. Buntuje si
wi c, gdy Nowak, zainspirowany ide" Kowalskiego, przed-
stawi jej dopracowan" modyfikacj . Wielu z nas woli mie+
przeci tny pomys! na wy!"czno$+ ni( u!amek praw w!asno-
$ci do b!yskotliwej idei. Dlatego burza mózgów cz sto ko)-
czy si du(" liczb" niedopracowanych koncepcji, których
autorzy broni" na zasadzie „moje jest najlepsze, bo moje”.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

B&'DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA`

363

Które rozwi"zanie wygrywa? Czasem najmniej ryzykow-

ne: nie brzmia!o nieprawdopodobnie, wi c najmniej osób
oceni!o je jako niemo(liwe do realizacji. Czasem natomiast to
najg!o$niej zachwalane przez pomys!odawc — skoro ka(da
osoba w zespole broni swojej koncepcji i w efekcie wszystkie
otrzymuj" po jednym g!osie, najsilniejsza osobowo$+ daje rad
przeforsowa+ swoj" ide . Oeby przekona+ grup do swojej
racji, trzeba u(y+ wi cej decybeli ni( inni.

Tylko w co trzecim zespole kilka pomys!ów jest dok!adnie

analizowanych — ocenia si ich silne i s!abe strony. Natomiast
testy ró(nych pomys!ów (eksperymenty na prototypach) wy-
konuje jedynie co dwunasta dru(yna; najcz $ciej robi" to
in(ynierowie.

Czy konsultanci buduj lepiej ni( architekci?

Przedstawiciele ró(nych grup zawodowych ró(nie pod-

chodz" do zadania i osi"gaj" ró(ne wyniki. Mened(erowie
pracuj" zwykle w sposób burzliwy — w ko)cu jak ma
dzia!a+ zespó! sk!adaj"cy si tylko z silnych przywódczych
osobowo$ci? Ich s!ab" stron" jest wi c d!ugi czas dochodzenia
do jednej zgodnej metody pracy i cz ste zmienianie lidera
projektu (w sposób do$+ przypadkowy). Do zalet mo(na zali-
czy+ du(" dyscyplin kosztow" i my$lenie raczej przez pry-
zmat kryteriów ekonomicznych ni( artystycznych (uroda
wie(y) albo rywalizacyjnych (nasza wie(a ma by+ najwy(-
sza bez wzgl du na koszt).

Rywalizacyjnie za to s" nastawieni handlowcy. Wygra+

z innymi — to jest dla nich wa(niejsze ni( maksymalizowanie
zysku. Cz sto oznacza to nierozs"dne decyzje. Z jednej strony
mo(e si pojawi+ brawura: „Nasza wie(a musi by+ najwy(-
sza, nawet je$li ro$nie ryzyko, (e si przewróci”. Z drugiej —
czasem wspó!zawodnictwo powoduje osiadanie na laurach:

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

364

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

„Mogliby$my spokojnie wybudowa+ wy(sz" wie( , mamy
jeszcze potencja! i zasoby, ale po co, skoro i tak pozostali bu-
duj" ni(ej, wi c nawet bez stara) mamy pierwsze miejsce”.
Podej$cie rywalizacyjne sprawia te(, (e grupy nie wymie-
niaj" si dobrymi pomys!ami — i to nawet, je$li prowadz"cy
gr nie mówi, (e to konkurs (a raczej zach ca, by ka(dy bi!
w!asny rekord dla osobistej satysfakcji). Co nie znaczy, (e ry-
walizacja ma g!ównie wady — wr cz przeciwnie. Ale o tym
za chwil .

Nietrudno si domy$li+, (e bardzo wysokie wie(e buduj"

in(ynierowie czy architekci. Co wi cej, ich konstrukcje sto-
sunkowo najrzadziej si wywracaj". Jednak wyniki biznesowe
cz sto s" ju( s!absze: te grupy zawodowe kupuj" mnóstwo
materia!u, cz sto na zapas albo na zasadzie „kupmy, a potem
pomy$limy — przyda si ”.

Metoda dzieci$ca: brak strachu przed b"$dami

Wyniki lepsze od wszystkich wymienionych wcze$niej

zespo!ów udaje si osi"gn"+ dzieciom. Sprawdzili$my to na
wielu dzieci cych grupach w wieku 8 – 10 lat. Cho+ ledwo
nauczy!y si liczy+, maj" najwy(sze zyski. Jak pracuj"?

Je$li ocenia+ to z perspektywy doros!ego — fatalnie. Re-

alizuj" projekt w sposób, którego nie zaakceptowa!aby
wi kszo$+ mened(erów. Strategia dzieci to b!"d na b! dzie.
Po pierwsze nie przygotowuj" zestawienia kosztów i nie
porównuj" go z potencjalnymi przychodami. Nie wybieraj"
$wiadomie lidera (zawsze wy!ania si on naturalnie). Nie pla-
nuj" czasu ani etapów projektu. Za$ w sklepie kupuj" równie
du(o jak architekci.

Potem b! dów jest jeszcze wi cej: dzieci psuj", psuj" i po

raz kolejny psuj" kupione zasoby. %ci$lej za$ ujmuj"c: re-
alizuj" — w postaci swoistego prototypu — ka(dy pomys!,

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

B&'DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA`

365

który wpadnie im do g!owy podczas burzy mózgów. Dzie-
ci ca burza mózgów bowiem ma to do siebie, (e nie padaj"
w niej oceny. Ka(dy pomys! jest podchwytywany z entuzja-
zmem i natychmiast sprawdzany w postaci prototypu. W ten
sposób dzieci przez dane im 30 minut zd"(" przetestowa+
5 – 6 pomys!ów, a jeden z nich (najlepszy) zostanie uznany za
rozwi"zanie wzorcowe — i to na nim stan" puszki coca-coli.

W czym wi c tkwi zagadka sukcesu dzieci? Szczegó!y

prezentuje poni(sza tabela.

Typowa grupa doros!a

Typowa grupa dzieci"ca

Pracuje wed!ug planu i ustalonego
bud#etu

Pracuje bez planu i bud#etu (najwi"kszy
minus w metodzie dzieci"cej)

Liderem staje si" osoba o najsilniejszej
osobowo$ci lub b"d%ca autorem
jedynego zg!oszonego pomys!u

Zg!oszone pomys!y s% natychmiast
oceniane — jeszcze na etapie burzy
mózgów

Zg!oszone pomys!y nie s% oceniane,
tylko testowane

Podczas oceny dominuje nastawienie
na wychwycenie zagro#e'

Dzieci dostrzegaj% g!ównie szanse
i nie przejmuj% si" zagro#eniami

W dyskusji przepadaj% pomys!y ciekawe,
ale zg!oszone przez osoby bez si!y
przebicia

Prawie ka#dy pomys! jest testowany

W burzy mózgów pada kilkana$cie
pomys!ów — do fazy testów przechodzi
jeden lub dwa

W burzy mózgów przeplatanej faz%
eksperymentowania pada 5 – 6
pomys!ów, które od razu s%
weryfikowane eksperymentalnie

Po pora#ce (w pierwszym te$cie)
motywacja opada

Motywacja nie opada do ko'ca czasu
budowy, niezale#nie od liczby pora#ek

Wi"kszo$+ czasu jest po$wi"cana na
spory o to, który z pomys!ów
przetestowa+ oraz czy wybra+ strategi"
odwa#n% (du#e koszty, ale i wysoka
wie#a), czy zachowawcz%

Wi"kszo$+ czasu jest po$wi"cona na
eksperymentowanie, czyli budow"
kolejnych wie#

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

366

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

Nietrudno zauwa(y+, (e metoda dzieci ca nie jest mo(li-

wa do przeniesienia na grunt codziennych projektów biz-
nesowych. W ma!o którym projekcie bowiem mo(na bez
ogranicze) tworzy+ nieudane prototypy. Jednak dzieci cy
sposób my$lenia powinien by+ inspiracj" dla osób prowa-
dz"cych burze mózgów, wprowadzaj"cych innowacje czy
wymy$laj"cych nowe produkty.

Czy dzieci zawsze wypadaj" najlepiej? Pocieszaj"ce jest

to, (e nie — s" na drugim miejscu. Jest bowiem jedna kate-
goria zespo#ów, które s& w stanie przebi% dziewi"ciolatków.
To grupy zró(nicowane — sk!adaj"ce si z przedstawicieli
ró(nych zawodów, kategorii wiekowych, p!ci i sposobów
my$lenia. Cho+ cz sto pracuj" najburzliwiej (od ró(nic zda)
a( iskrzy), to, je$li tylko potrafi" si szybko porozumie+, ich
wie(e s" zarówno wysokie, niewywrotne, jak i zyskowne.

Rywalizacja czy wspó"praca?

Cz $+ grup doros!ych ma nastawienie rywalizacyjne: dru-

(yny walcz" o to, która wygra gr . Inni podchodz" do sprawy
odwrotnie: spotykaj" si mi dzy sob", wymieniaj" pomys!a-
mi, licz"c na to, (e wymiana do$wiadcze) pozwoli im zbu-
dowa+ lepsze konstrukcje.

Gdy po +wiczeniu omawiamy przyj te strategie, dru(yny

rywalizuj"ce podkre$laj" zalety wspó!zawodnictwa: wy(sz"
motywacj , zewn trzny doping, nastawienie na wynik. Twier-
dz", (e doceniaj" wymian do$wiadcze), ale skoro nie mo(na
mie+ jednego i drugiego, wol" postawi+ na rywalizacj . Domi-
nuje pogl"d, (e albo wspó!zawodnictwo, albo wspó!praca
— obu tych elementów nie da si pogodzi+.

Oczywi$cie dok!adnie odwrotnie argumentuj" grupy na-

stawione na wspó!prac . Ich zdaniem rywalizacja ogranicza
wymian pomys!ów, prowadzi do nadmiernego ryzykanc-
twa, konfliktów, a nawet swoistego wy$cigu szczurów.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

B&'DY, KTÓRE WARTO PROWOKOWA`

367

Jednak w kilkudziesi ciu dru(ynach wymusi!em — jako

prowadz"cy gr — po!"czenie rywalizacji i wspó!pracy. Po!o-
w z nich poprosi!em, by na etapie burzy mózgów ich cz!on-
kowie pracowali osobno, potem wymienili si przyj tymi
pomys!ami i strategiami, a rywalizowa+ zacz li dopiero na
etapie budowy. W innych sytuacjach powiedzia!em, (e dru-
(yny A, B i C wspó!pracuj" ze sob" (wynikiem gry jest suma
wyników tych trzech dru(yn). Analogicznie wspó!pracuj"
dru(yny D, E i F. Natomiast pomi dzy A+B+C a D+E+F
jest rywalizacja o zwyci stwo.

Niemal wszystkie dru$yny, w których wymuszam po#&-

czenie rywalizacji i wspó#pracy, osi&gaj& wyniki wyra;nie
lepsze od 'redniej. Szczególnie wysokie i mocne wie(e bu-
duj" grupy, w których wspó!zawodnictwo wymuszam drug"
metod".

Dzi ki narzuconemu po!"czeniu rywalizacji i wspó!pracy

zawsze udaje si po!"czy+ zalety wspó!zawodnictwa z wy-
mian" do$wiadcze) i pomys!ów.

T"um obni(a gotowo%, do zaryzykowania b"$du

Gr przeprowadzam w grupach ró(nej wielko$ci — najcz -

$ciej na kameralnych warsztatach, ale nieraz na konferencjach
dla kilkuset osób. Na du(ych kongresach $rednie wyniki s"
minimalnie s!absze, a strategie bardziej podobne do siebie.
Spo!eczny dowód s!uszno$ci, oddzia!uj"cy w t!umie, zabija
innowacyjne my$lenie. Gdy na ma!ych warsztatach konkuruje
tylko kilka zespo!ów, ka(dy skupia si na swoim pomy$le
i go rozwija. Gdy jednak dru(yn jest sto, wiele z nich, zamiast
szuka+ w!asnej koncepcji, woli sprawdza+, co robi" inni.
A potem pod!apuj" pomys!y, które wybra!o najwi cej dru-
(yn. Z jednej strony ogranicza to ryzyko b! du: „Skoro wszy-
scy buduj" wed!ug danej metody, to ona musi by+ dobra” —

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

368

17 %MIERTELNYCH B&'DÓW SZEFA

rozumuj" gracze. Z drugiej strony l k przed pope!nieniem
b! du zabija twórczo$+: nawet dru(yny, które mia!y w!asny
pomys!, potrafi" go zarzuci+, by skopiowa+ dzia!anie wi k-
szo$ci.

Budowanie wie( to oczywi$cie tylko zabawa. Ma ona jed-

nak wiele wspólnego z funkcjonowaniem organizacji: praca
zespo!owa, zarz"dzanie projektami, postawienie ludzi przed
realnym problemem, zmuszenie grupy do zaproponowania
innowacyjnych rozwi"za). Dlatego opisane tu wnioski mog"
by+ inspiracj" dla mened(erów personalnych i liderów ze-
spo!ów.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ