„Rzeczpospolita” z dnia 27 marca 2004 r.

MOIM ZDANIEM - ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI

Golden boy

19 lutego 2004 roku przed Sądem Federalnym w Houston w Teksasie stanął zakuty w kaj-
danki były szef Enronu Jeffrey Skilling. Postawiono mu 42 zarzuty nielegalnego wykorzy-
stywania na giełdzie poufnych informacji o kierowanej przez niego firmie i spółkach zależ-
nych (insider trading), świadomego wprowadzenia w błąd inwestorów dla osobistej korzy-
ści i wielu innych przestępstw. Grozi mu łącznie 325 lat więzienia oraz setki milionów dola-
rów kar i odszkodowań.

Tak dobiegła końca jedna z najbardziej spektakularnych karier menedżerskich prze-

łomu wieków, a zarazem jedna z najbardziej charakterystycznych dla kończącej się właśnie
epoki wszechwładzy korporacyjnych technokratów. Dlatego warto ją pokrótce przypomnieć.

Skilling uosabia "amerykański sen" lat 90. Bohaterów takich historii określa się mia-

nem golden boys "złotych chłopców". Dzięki nadzwyczajnym zdolnościom i stypendiom dla
najwybitniejszych studentów syn skromnego sprzedawcy ukończył ze znakomitym wynikiem
legendarną Harvard Business School. Następnie rozpoczął karierę w najbardziej renomowa-
nej firmie consultingowej świata: McKinsey and Co., i jako jeden z najmłodszych w historii tej
firmy osiągnął w niej niezwykle prestiżową i lukratywną pozycję partnera. U McKinseya Skil-
ling zajmował się sektorem energetycznym i z tej racji zetknął się z niczym niewyróżniającą
się teksaską spółką przesyłową gazu naturalnego o nazwie Enron. Po kilkuletnim doradzaniu
szefowi tej firmy (był nim Kenneth Lay) w 1990 roku Skilling rozpoczął pracę w Enronie jako
szef działu finansów po to, by w 2000 roku objąć stanowisko prezesa.

Swój sukces zawdzięczał oryginalnej koncepcji pośrednictwa między producentami a

nabywcami gazu naturalnego, których główną bolączką jest nieprzewidywalność cen w dłu-
gich okresach. Amortyzatorem miał być rynek wtórny terminowych kontraktów na dostawy
gazu, który miał zapewnić wszystkim jego uczestnikom zarówno pewność, jak i elastyczność
(czyli swobodę dysponowania środkami). W 1992 roku Skilling przekonał SEC (amerykańską
komisję kontroli giełdowej), że cały przewidywany zysk z kontraktu (czyli różnicę między ceną
zakupu a ceną sprzedaży gazu przez cały czas trwania kontraktu zawieranego niekiedy na
dziesiątki lat) powinien być zaliczany jako zysk w kwartale, w którym kontrakt zawarto.

To wielkie zwycięstwo Skillinga, które zawdzięczał błyskotliwej inteligencji, wiedzy i

zdolności przekonywania, legło u podstaw jego późniejszej klęski. Stworzyło bowiem niemal
nieograniczone możliwości "pompowania" miliardowych "papierowych zysków", których
realność pozostawała w najlepszym razie bardzo wątpliwa, a najczęściej była fikcją i czystą
fantazją. Te zyski oznaczały jednak bardzo realnie bajońskie wynagrodzenia i jeszcze większe
premie dla autora tych pomysłów i jego najbliższych współpracowników. I tu zaczyna się
ciemna strona portretu naszego bohatera: historia niepohamowanej chciwości, fałszerstw,
nadużyć i bezwzględnego zawłaszczania powierzonych mu w dobrej wierze pieniędzy akcjo-
nariuszy, szeregowych pracowników, partnerów, klientów, środków publicznych....

Dzięki Skillingowi Enron uznano za symbol i swego rodzaju archetyp specyficznej kul-

tury organizacyjnej, "kultury klubu złotych chłopców. Jej podstawą i cechą dominującą jest

bezgraniczna arogancja. Kiedy Skillinga przyjmowano do Harvardu, na pytanie, czy jest inteli-
gentny, odpowiedział niecenzuralnym określeniem: "jestem, k… inteligentny". Ta odpowiedź
przeszła do historii, i to o dziwo z pozytywnym wydźwiękiem. Dopiero wiele lat później miało
się okazać, jak wielki popełniono błąd, tolerując i nagradzając taką postawę i takie zachowa-
nie, które uznano za wskaźnik niezbędnej menedżerowi agresywności.

Podstawą arogancji "enronitów" było znakomite wykształcenie na najlepszych uczel-

niach, perfekcyjne opanowanie metod analizy i inżynierii finansowej, bezgraniczna pewność
siebie, zamiłowanie do ryzyka, duże umiejętności perswazyjne i negocjacyjne, no i oczywiście
pogardliwy stosunek do "prostaczków", którzy wszystkich tych atrybutów nie mają i którym
w związku z tym należy się "robienie w konia". Na gruncie tej arogancji wyrosły wszystkie
nieetyczne i przestępcze praktyki Enronu, a wśród nich: sztuczne podnoszenie wartości akcji
przez podejmowanie "chwytliwych", choć nierealnych przedsięwzięć, takich jak telewizja
interaktywna lub kontrakty terminowe na wszystko, co można sobie wyobrazić: od masy
papierowej po częstotliwości fal radiowych, coraz wyższe premie dla kierownictwa w postaci
opcji menedżerskich na zakup akcji, sprzedaż własnych akcji i równoczesne agresywne pro-
mowanie ich zakupu przez "głupków" na giełdzie (tylko na jednej takiej transakcji sam Skilling
"zarobił" podobno 68 mln dolarów), "kreatywna" księgowość, unikanie konsolidacji bilansów
spółek zależnych służących do ukrywania (czyli "parkowania") strat. Ta kultura sankcjonuje
zasadę: "zwycięzcy biorą wszystko", pozostawiając zgliszcza "wyrolowanym frajerom".

W swojej ostatniej książce o latach 90. "Ryczące dziewięćdziesiątki" (The Roaring Ni-

neties) noblista Joseph Stiglitz pisze o makroekonomicznych i polityczno-ekonomicznych
uwarunkowaniach zwyrodnienia korporacji, którego symbolem stał się Enron. Nie mniej
istotne są, moim zdaniem, uwarunkowania kulturowe i edukacyjne. Jeden z moich amery-
kańskich przyjaciół powiedział mi ostatnio, że jego syn zrezygnował ze studiów w jednej z
najlepszych uczelni, ponieważ nie uczą tam etyki biznesu.