Piotr Ciesielski

Pragma

C

ZY WARTO GROZIĆ W NEGOCJACJACH

?

Odpowiedź na tytułowe pytanie jest niejednoznaczna.

Korzyści, które możemy uzyskać dzięki groźbie zdecydowanie
zachęcają do jej wykorzystywania. Potencjalnie wysokim zyskom

towarzyszy jednakże znaczne ryzyko straty. W istocie, złożoność
ludzkich motywacji czyni z taktyki grożenia hazard, gdyż nie

sposób ściśle określić reakcji drugiej strony na otwartą próbę
zastraszenia. Należy również pamiętać, że taktyka ta ogranicza

alternatywy oponenta, co często utrudnia wspólne
wypracowywanie najkorzystniejszych rozwiązań.

O przydatności, bądź szkodliwości groźby, decyduje

kontekst. Jeżeli wydaje Ci się, że zawsze warto pogrozić drugiej
stronie – jesteś w błędzie. Jeżeli uważasz, że nigdy nie powinieneś

wykorzystywać tak niemoralnego zagrania – jesteś w błędzie.
W artykule przedstawię cztery różne sposoby rozumienia tego

problemu, przedstawiając groźbę kolejno jako:

1. Wyraz strukturalnej dominacji

2. Metodę perswazji peryferyjnej
3. Metodę perswazji centralnej

4. Zagrożenie wynikające z braku kompetencji

komunikacyjnych

Czym jest groźba?
Z większą lub mniejszą dokładnością każdy z nas potrafi

zdefiniować pojęcie groźby. W rozumieniu najprostszym,

a zarazem najkorzystniejszym dla nas możemy stwierdzić, że:

GROŹBA to komunikat skierowany przez osobę A do osoby B
zawierający oczekiwania osoby A na temat zachowania oponenta

oraz informację o konsekwencjach, jakie poniesie osoba B, jeżeli
do owych oczekiwań się nie zastosuje. Mimo pewnych różnic
dzielących pojęcia, dla naszych potrzeb możemy uznać za

równoważne określenia: zastraszanie, ultimatum, czy przymus

1

.

Istotne natomiast jest odróżnienie groźby jako takiej od karania,

które jest konkretnym działaniem obniżającym wyniki drugiej
strony – poprzedzonym groźbą lub nie.

Pamiętać musimy o dwóch podstawowych warunkach, które

muszą zostać spełnione, aby groźba wywarła na oponencie

pożądane wrażenie: wiarygodność i dotkliwość. Wiarygodność
oznacza, że możemy ukarać drugą stronę i prawdopodobnie

zrobimy to, jeżeli nie spełni naszego żądania. Dotkliwość dotyczy
rzeczywistego wpływu ewentualnej kary na bilans zysków i strat

oponenta. Brak jednego z tych warunków zmienia pogróżkę
w anegdotę, wobec czego zamiast ustosunkowania się do niej
oczekiwać możemy jedynie kpiącego uśmiechu. Trzeci, dodatkowy

warunek to konsekwencja. Jeżeli groźba zostanie zignorowana,
a my nie zastosujemy zapowiedzianej kary, wiarygodność każdej

kolejnej próby zastraszenia podejmowanej przez nas drastycznie
zmaleje.

1

Rezygnuję z wgłębiania się w terminologiczne dygresje. Pamiętać jednak

należy, że przytoczone pojęcia nie są synonimami w ścisłym tego słowa
znaczeniu.

1. Władza w relacji
„Musicie bowiem wiedzieć, że dwa są sposoby prowadzenia

walki: jeden – prawem, drugi – siłą; sposób pierwszy jest ludzki,
drugi zwierzęcy, lecz ponieważ częstokroć pierwszy nie wystarcza,

wypada uciekać się do drugiego” (Machiavelli, Książę)

Wielu teoretyków wskazuje na bezpośrednie powiązania

pomiędzy groźbą, a siłą negocjatora wynikającą z zajmowanego
przez niego stanowiska. Skoncentruję się na dwóch modelach:
„spirali konfliktu” (Deutsch i Krauss)

2

oraz „wzajemnego

odstraszania” (Tedeschi, Bonoma, Schlenker)

3

. Oba podejścia

rozważają związek pomiędzy strukturą władzy w konflikcie,

a wykorzystaniem taktyk grożenia. Zgodnie z założeniem spirali,
równy status negocjatorów sprzyja eskalacji konfliktu za sprawą

dążenia obu stron do uzyskania przewagi. Odwrotnie, teoria
odstraszania uznaje, że w takim wypadku kluczowy jest lęk obu

stron przed odwetem, w wyniku czego porozumienie jest
łatwiejsze. Konflikt pojawia się natomiast w sytuacji nierównych

pozycji oponentów, gdy strona silniejsza nie boi się starcia, zaś
strona słabsza chce podkreślić swoją niezależność

4

.

Warto przytoczyć w tym miejscu znany eksperyment twórców

modelu spirali konfliktu: Mortona Deutsch`a i Roberta Krauss`a.
Przeprowadzili oni grę, w której dwóch uczestników wcielało się

w role właścicieli firm transportowych

5

. Za każdy przejazd firma

otrzymywała pieniądze, od których odejmowano kary za czas

2

Deutsch M., Krauss R. M. Studies of interpersonal bargaining Journal

of Conflict Resolution 6:52 - 76

3

Tedeschi J., Schlenker B., Bonoma T Conflict, Power, and Games

Chicago, Aldine

4

Udaną próbę powiązania obu modeli podjął w swoich pracach Edward

Lawler.

5

Por. Aronson E. Psychologia społeczna: serce i umysł Warszawa,

Wydawnictwo Zysk i S-ka, str. 392 - 395

przejazdu. Każdy z graczy miał do dyspozycji dwie trasy: dłuższą –
samodzielną oraz krótszą – wspólną dla obu stron.. Zgodnie z

planem eksperymentu, najefektywniejszym rozwiązaniem było
jeżdżenie na zmianę krótszą trasą. Badacze, aby przetestować

hipotezy dotyczące wykorzystania władzy opartej na przymusie,
wprowadzili możliwość zablokowania korzystniejszej drogi. Jakie

wyniki osiągnęli? Jak się okazało, możliwość utrudnienia
przejazdu oponentowi wystarczyła, aby zyski obu graczy zmalały.
Wynik ten powinien być przestrogą dla negocjatora, który nie

dysponując strukturalną przewagą decyduje się na wykorzystanie
taktyki grożenia. Jeżeli druga strona potraktuje groźbę jako

wyzwanie, może odpowiedzieć tym samym. W efekcie
porozumienie – nawet jeżeli do niego dojdzie – będzie mniej

korzystne, niż mogłoby być.

Pod pojęciem władzy należy rozumieć potencjalną możliwość

osłabienia końcowego wyniku danej strony. Jest to jedno ze źródeł
siły negocjatora. Wydawać by się mogło, że sam fakt możliwości

zrealizowania groźby decyduje o jej użyteczności. Uczestnicy gry
transportowej właśnie tak sądzili. Władza w ujęciu strukturalnym

nie jest jednak atrybutem jednostki, a jej pozycji w strukturze
społecznej. W tym świetle, nie można mówić o władzy jednego
negocjatora nad drugim. Każda osoba zasiadająca do stołu

negocjacyjnego dysponuje władzą w mniejszym lub większym
stopniu. Gdyby takowej nie posiadał, rozmowa nie miałaby

najmniejszego sensu. Różnice w sile negocjacyjnej mają postać
ilościową, a nie jakościową i pod tym właśnie kątem należy

rozpatrywać możliwe sukcesy lub porażki zastosowania taktyki
grożenia.

Wspomniane założenia obu modeli, dotyczące wpływu pozycji

stron na możliwość wykorzystania groźby można przedstawić

graficznie, jak na wykresie poniżej.

Dwie osie przedstawiają siłę obu negocjatorów. Podwójną

linią zaznaczyłem stan równowagi pomiędzy nimi. Strzałki

ukazują kierunek wzrostu użycia gróźb według modelu spirali
(ciągła) i modelu odstraszania (przerywana). Wyraźnie widać

sprzeczność zachodzącą między dwoma modelami. Odwołując się
do Schellinga

6

możemy wyjaśnić taki stan rzeczy poprzez

uwzględnienie przedmiotu negocjacji. Gdy chodzi o podział dóbr,
związany z zamiarem zdobycia jak największej ich ilości, możemy

odwoływać się do modelu „spirali konfliktu”. Gdy celem negocjacji
jest porozumienie, które pociąga za sobą minimalne koszty

z naszej strony, właściwszy wydaje się model „odstraszania”.

Aby nie popaść w ściśle teoretyczne rozważania, przytoczę

wnioski użyteczne dla negocjatora:

1. Gdy negocjujemy zysk, równa siła sprzyja bezwzględnej walce

o jego wysokość, zaś w sytuacji nierówności konflikt jest mniej

intensywny
Przykład: Dwaj wspólnicy negocjują podział profitów ze

wspólnego przedsięwzięcia. Odwołanie się do groźby przez

6

Schelling T. The strategy of conflict Oxford University Press

jednego z nich prawdopodobnie napotka na kontr-groźbę.
Efekt: rozpad spółki i brak zgody w kwestii podziału zysków.

2. Gdy walczymy o możliwie niskie straty, równa siła pozwala na

porozumienie, natomiast różnica pozycji negocjatorów skłania

stronę słabszą do zaciętego poszukiwania wszelkich możliwych
słabości strony silnej.

Przykład: Zawarcie paktu pokojowego między USA i Japonią.
Aby utrzymać suwerenność, u schyłku wojny Japonia podjęła
wojnę dyplomatyczną. Efekt: Hiroshima i Nagasaki.

O tym, czy wykorzystać taktykę groźby, powinna zatem

zadecydować wcześniejsza analiza sytuacji pod kątem równowagi

sił. Każde użycie taktyki przymusu prowadzi do eskalacji
konfliktu. Wydaje się to nieuniknione. Należy sobie jednak

zawczasu odpowiedzieć, czy zaostrzenie sporu może przynieść
nam adekwatne korzyści. Jeżeli nie zamierzamy zerwać rozmów,

powinniśmy unikać stosowania groźby w sytuacjach (1) i (2).
Opłacalność przymusu jest w takiej sytuacji dużo niższa, niż

w pozostałych dwóch układach, zaś generowane koszty
odpowiednio wyższe.

Ćwiczenie 1
Andrzej jest kierownikiem działu promocji znanego banku.

Fuzja, do której właśnie doszło, wymaga wprowadzenia
ujednoliconych standardów działalności. Zarząd postanowił

pozostawić kadrze średniej wolną rękę w zakresie łączenia
poszczególnych komórek. Karol - kierownik działu relacji z klientem

przyłączonego banku, z którym przyszło współpracować
Andrzejowi, niechętnie odnosi się do przedstawianych mu

projektów. Krytyka, często nieuzasadniona, nie została do tej pory
powiązana z konkretnymi propozycjami rozwiązań. Andrzej,

obciążony pracą decyduje się na stanowcze działanie. Jakie
czynniki strukturalne decydować mogą wpłynąć na powodzenie

zastosowanej przez Andrzeja groźby? Zastanów się nad
odpowiedzią uwzględniając założenia powyższych modeli.

2. Wywieranie presji osobistej
„Uczynić, aby przeciwnik wpadł w złość, gdyż wtedy nie

potrafi myśleć prawidłowo, ani należycie śledzić naszego

rozumowania.” (Schopenhauer, Erystyka)

Budowa ludzkiego mózgu sprawia, że wywołanie poczucia

zagrożenia automatycznie skłania osobę do walki (gniew) albo do
ucieczki (strach)

7

. Zastosowanie groźby jako metody perswazji

peryferyjnej sprzyja uruchomieniu się powyższego mechanizmu.
Pod pojęciem peryferyjnej strategii perswazji

8

rozumieć należy

próbę zmiany postawy odbiorcy poprzez wykorzystanie
nieuświadomionych, uproszczonych metod przekazu. Potoczne

rozumienie manipulacji zawiera się w takim właśnie sposobie
oddziaływania.

Problemem, który rodzi się w związku z wykorzystaniem

groźby jako techniki perswazji jest trudność przewidzenia, która z
dwóch reakcji - gniew, czy strach - pojawi się u oponenta. Jeżeli

osoba, której grozimy, zdecyduje się na ucieczkę, cel
oddziaływania zostanie osiągnięty. Stwierdzenie: „Jeżeli nie

przystaniesz na moje warunki, dopilnuję, żebyś nie znalazł
zatrudnienia w branży”, skłania pracownika do podporządkowania

7

Cannon, Bard Fight or Flight

8

Zgodnie z modelem wypracowywania prawdopodobieństw (Petty

i Cacioppo), por. Aronson E. Psychologia społeczna: serce i umysł
Warszawa, Wydawnictwo Zysk i S-ka

się. Przyjmie on warunki szefa choćby po to, aby uciec od
stresującej sytuacji oraz możliwych konsekwencji

nieprzystosowania się. Równie dobrze jednak może on
odpowiedzieć: „Rozmawiajmy poważnie, albo przedstawię sprawę

do sądu pracy”. Gdy włączy się reakcja walki, prędko może dojść
do sytuacji patowej, w której żadna ze stron nie zyskuje.

Mimo ryzyka, groźba bywa jednak użytecznym narzędziem

wpływu. Zastraszenie oponenta i zmuszenie go do wykonania
naszych żądań to silna pokusa dla negocjatora. Podobnie jak

w innych taktykach perswazyjnych, ograniczamy jego zdolność do
racjonalnej analizy faktów. Odwołując się do najbardziej

prymitywnych instynktów, podkreślamy swoją dominującą rolę
w interakcji. To my wyznaczamy warunki, które musi spełnić by

nie odnieść straty. Kluczem do powodzenia podobnego zagrania
jest zaprezentowanie siebie, jako osoby zdolnej do spełnienia

pogróżki. Wiąże się to z szerokim wachlarzem metod
autoprezentacji werbalnej i niewerbalnej.

Manipulacja to temat cieszący się niesłabnącym

zainteresowaniem. Liczba zakreślonych taktyk, które można

powiązać z wykorzystaniem groźby przekracza możliwości tego
artykułu. Dla przykładu wspomnę jedynie o możliwości
zastosowaniu techniki stopy w drzwiach

9

: Zanim zastosujesz

taktykę zastraszania w istotnej kwestii, przygotuj sobie

odpowiednie pole. Przedstaw drobne żądanie oraz odwołaj się do
zwyczajowych sankcji. Możesz na przykład poinformować
oponenta: „Jeżeli nie obniży Pan swojej propozycji wyjściowej, nie

ustąpię więcej niż o x”. Nietrudno zastosować się do tak drobnego

9

Cialdini R. Wywieranie wpływu na ludzi Gdańsk, GWP

polecenia, zaś my możemy liczyć na działanie reguły
zaangażowania.

Z całą pewnością, umiejętne wzbudzenie strachu w odbiorcy,

przynieść może natychmiastowe korzyści. Pamiętać jednak

musimy, że osoba która poczuje się oszukana i wykorzystana,
w przyszłości nie będzie traktować nas poważnie. Groźbą jako

taktyką perswazji peryferyjnej powinniśmy posługiwać się z dużą
ostrożnością, jeżeli nie chcemy zepsuć sobie reputacji

w środowisku, w którym się obracamy. Ryzyko wzrasta

wielokrotnie, gdy wyjdzie na jaw nasza niezdolność do jej
zrealizowania. Należy poważnie rozważyć opłacalność takiego

posunięcia zanim postawimy na szali naszą wiarygodność.

Ćwiczenie 2
Stosowanie perswazji peryferyjnej wymaga pewnej wprawy.

Do celów ćwiczeniowych wybierz osobę, którą dobrze znasz.
Powinieneś uprzedzić, że potrzebujesz pomocy do wykonania

pewnego ćwiczenia – nie informuj zawczasu o jego celu. Dopilnuj
jednak, aby owa osoba nie poczuła się urażona twoimi słowami,

czy zachowaniem. Przetestuj kilka sposobów ulokowania was
w przestrzeni (siedząc, stojąc, blisko, daleko, itp). Wypróbuj różne
ustawienia ciała, mimikę, gesty. Przyprowadź osoby trzecie, które

będą potwierdzały Twoje słowa lub im przeczyły. Włącz muzykę
lub telewizor. Wprowadź permutacje okoliczności, w których

formułujesz swój komunikat oraz w treści samej wypowiedzi
zmieniając możliwe sankcje. W każdym z tych kontekstów spróbuj

porozmawiać wplatając w tekst przygotowaną wcześniej groźbę.
Obserwuj reakcje partnera. Celem jest wypróbowanie na własnej

skórze możliwości wykorzystania niejawnych metod wpływu na
zachowanie partnera. Przerwij ćwiczenie, gdy zauważysz zmianę.

Wyjaśnij przyczyny swojego postępowania i poproś o informację
zwrotną.

3. Rzeczowe podejście do problemu

„Aby zniechęcać wroga do ataku, należy pokazać mu, jakie

potencjalnie może odnieść szkody” (Sun Tzu, Sztuka wojny)

Centralna strategia perswazji

10

służy zmianie postawy danej

osoby poprzez wykorzystanie racjonalnej argumentacji. Osoba
poddana tej formie komunikatu ma możliwość przeanalizowania

treści zawartej w naszej wypowiedzi. Do grupy argumentów
centralnych zaliczyć możemy większość propozycji, pojawiających

się w toku negocjacji. W istocie, każda oferta jest próbą wpłynięcia
na punkt widzenia drugiej strony. Należy podkreślić, że

w przypadku wielokrotnych kontaktów z tymi samymi osobami,
zastosowanie perswazji centralnej – ze względu na jej przejrzystość

- wydaje się być korzystniejsze od perswazji peryferyjnej, opartej
na ograniczeniach poznawczych jednostki. Wynika to w głównej

mierze z większej trwałości zmiany postawy wobec problemu.
Umożliwiając oponentowi pełną analizę obu stanowisk, możemy

liczyć na zrozumienie i pozytywne kontakty w przyszłości.

Rzeczowe podejście do tematu nie wyklucza bynajmniej

zastosowania formy „Jeżeli nie, to…” . Fisher i Ury proponują

jednakże zamianę groźby jako takiej na ostrzeżenie, w celu
zmniejszenia ładunku agresji zawartego w komunikacie

przymuszającym. Podstawowa różnica pomiędzy groźbą
a ostrzeżeniem dotyczy źródła ewentualnej kary. Ostrzegając

oponenta, informujemy go o zewnętrznych, niezależnych od nas

10

Zgodnie z modelem wypracowywania prawdopodobieństw (Petty

i Cacioppo), por. Aronson E. Psychologia społeczna: serce i umysł
Warszawa, Wydawnictwo Zysk i S-ka

sankcjach, na które może napotkać jeżeli nie zastosuje się do
naszej sugestii. Złagodzona forma groźby pozwala uniknąć starcia

samych negocjatorów, jako że ostrzegający przedstawia samego
siebie jako sojusznika, próbującego wyprowadzić drugą stronę

z kosztownego błędu. Przyznając rację autorom „Dochodząc do
tak”, mówiąc o groźbie w tym punkcie będę miał na myśli jej formę

ostrzegającą.

11

Podstawowe dwie funkcje ostrzeżenia w negocjacjach

dotyczą regulowania przebiegu rozmów oraz uprzedzenia

ewentualnego ataku. Umownie możemy zatem nazwać je: funkcją
regulacyjną i funkcją prewencyjną. W pierwszym wypadku

komunikujemy oponentowi warunki, które musi spełnić, aby
dalsze rozmowy miały jakikolwiek sens, bądź też uświadamiamy

mu znaczenie, jakie przypisujemy negocjowanej kwestii. Drugie
zastosowanie groźby sprowadza się do przedstawienia naszej

gotowości do obrony przed mogącym nastąpić atakiem. W obu
sytuacjach powinniśmy zadbać, aby druga strona dokładnie

zrozumiała przyczyny i cel ostrzeżenia. Niejasne jego
sformułowanie może zostać odebrane jako bezpodstawna agresja,

niwecząca możliwość kooperacji. Aby uczynić nasze rozróżnienie
jasnym, przedstawiam poniżej przykładowe sytuacje, w których
przydatne stają się złagodzone groźby.

Funkcja regulacyjna

Ostrzeżenia służące regulacji procesu mogą przybrać wiele

form. W skrajnym wypadku, gdy oponent zajmuje sztywne

stanowisko, zaś nasze propozycje spotykają się z odmową,
stawiamy ultimatum. Przybiera to najczęściej postać stwierdzenia:

11

Fisher, Ury Dochodząc do TAK Warszawa, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne

„Jeżeli nie przyjmiecie naszej oferty, zerwiemy negocjacje”. Mając
do dyspozycji odpowiednią BATNA (Best Alternative To

a Negotiated Agreement), możemy sprowadzić takie stwierdzenie
do postaci: „Jeżeli nie przyjmiecie naszej oferty, skorzystają na

tym osoby trzecie, które nalegają na podpisanie z nami tej umowy.
Rozmawiamy z wami, jednakże nie możemy sobie pozwolić na

generowanie strat”. Nietrudno zauważyć różnicę pomiędzy dwoma
- w praktyce równoważnymi – stwierdzeniami. Druga wypowiedź,
w której ujawniliśmy BATNA, stawia sprawę równie ostro jak

stwierdzenie pierwsze, jednak przeniesienie punktu ciężkości
zdania na czynniki obiektywne zapobiega wytworzeniu

negatywnych emocji.

Mniej drastyczne zastosowanie ostrzeżenia odnajdujemy

w przypadku ustalania poszczególnych, kluczowych dla nas
kwestii. Najszczerszy nawet zamiar elastyczności w trakcie

negocjacji nie dotyczy zazwyczaj punktów istotnych dla naszego
funkcjonowania. Odsuwanie tych zagadnień na bok, bez

precyzowania przyczyn takiego postępowania, bywa traktowane
jako zwyczajna taktyka negocjacyjna. Podejrzliwy oponent może

zdecydować się w tej sytuacji na podobne usztywnienie, w ramach
obrony przed dostrzeganą próbą oszukania go. Stwierdzenie: „Nie
będę w stanie ustąpić ci w tej kwestii, dopóki nie przestaniesz

naciskać na punkt x” pozwala na wybrnięcie z kłopotliwej sytuacji
bez przedwczesnego odkrycia kart.

Funkcja prewencyjna

Stare prawidło głosi, że najlepszą obroną jest atak.

Parafrazując to stwierdzenie możemy uznać, że stanowczość jest

najlepszą obroną przed próbą wykorzystania nas. Mając w pamięci
wskazówki dotyczące formy ostrzeżenia, możemy wykorzystać je

dla podkreślenia naszej siły negocjacyjnej. W odróżnieniu od
funkcji regulacyjnej, w tym typie groźby zakładamy tryb

warunkowy jej wprowadzenia. Tak więc, w sytuacji gdy natrafiamy
na zachowanie ignorujące nasze potrzeby, wykorzystać możemy

stwierdzenie: „Jeżeli zdecyduje się pan forsować swoje poglądy bez
uwzględnienia mojego stanowiska, poddam wyniki naszej rozmowy

ocenie zarządu”. Kluczowe dla spełnienia tej funkcji jest
wprowadzenie w miejsce potencjalnej kary, informacji o działaniu,
które możemy podjąć, by podkreślić własną niezależność.

Poważnym minusem prewencji jest możliwość błędnej oceny

intencji oponenta. Przypisywanie mu zamiaru zaatakowania, jeżeli

takowy nie powstał w jego głowie, stanowi nieuzasadnioną obrazę.
Co więcej, zgodnie z regułą samospełniającego się proroctwa, staje

się to czasem czynnikiem spustowym dla rzeczywistego ataku.
Również tutaj, ostateczna decyzja należy do samego negocjatora.

Powinien on jednak uświadamiać sobie konsekwencje błędnych
decyzji.

Ćwiczenie 3

Przekształć w ostrzeżenie poniższe groźby:

1. „Wróć przed szesnastą, bo nie dostaniesz obiadu”
2. „Zapłać za zniszczenia, albo spotkamy się w sądzie”

3. „Albo zrezygnujesz z premii, albo się pożegnamy”
4. „Proszę uiścić rachunek do dnia 10.05.2006r. W przypadku

nieuregulowania zaległości, sprawa zostanie przekazana do sądu
grodzkiego”

5. „Domagamy się od Rządu RP udostępnienia niezależnego
korytarza transferowego łączącego Prusy Wschodnie z terytorium

Rzeszy. Niezastosowanie się do polecenia potraktujemy jako
wypowiedzenie wojny.”

Porównaj formy wypowiedzi i wyciągnij z nich wnioski.

4. Groźby niezamierzone

„Nie wolno tchórzyć wobec swych czynów, nie wolno zapierać

się ich po niewczasie ! – Wyrzut sumienia jest nieprzyzwoitością.”

(Nietzsche, Zmierzch bożyszcz)

Bywa i tak, że pod wpływem emocji, bądź mylnego oglądu

relacji, w której uczestniczymy, wypowiadamy groźbę, której wcale

nie planowaliśmy. W tej postaci jest ona elementem
niepożądanym, odbierającym nam kontrolę nad procesem

negocjacji. Brak kompetencji komunikacyjnych w tym zakresie
może pojawić się na każdym etapie przekazywania informacji.

Odwołując się do modelu prostego

12

, tzn: Nadawca Æ Przekaz Æ

Kanał Æ Odbiorca Æ Skutek, przedstawię najczęstsze źródła

podobnego błędu.

Nadawca
Zniekształcenie na tym etapie dotyczy trudności w uporaniu

się z własnym obrazem sytuacji. Ten element najtrudniej
kontrolować, stąd wskazanie odbycia odpowiednich treningów
samoświadomości przez osoby planujące poważne wykorzystanie

umiejętności negocjowania w przyszłej karierze. Wgląd we własne
wnętrze stanowi również doskonałą tarczę przed wszelkimi

próbami zmanipulowania nas. Mimowolne wypowiedzenie groźby
oznacza tutaj jej świadome wykorzystanie przy równoczesnej

12

Odwołanie do prostego modelu komunikacji odnaleźć możemy m.in.

w: Nęcki Z. Negocjacje w biznesie Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej
Szkoły Biznesu

niezdolności do racjonalnego uzasadnienia takiego postępowania.
Wśród najczęstszych przyczyn, znajdują się między innymi:

ƒ

Tendencje obronne będące efektem poczucia
zagrożenia

ƒ

Uprzedzenia poznawcze, czyli schematyczne
pojmowanie zaistniałej sytuacji

ƒ

Rzutowanie na oponenta własnych przeżyć

Przekaz

Zniekształcenie przekazu dotyczy w głównej mierze

jakościowej różnicy jego rozumienia przez nadawcę i odbiorcę.

Jeżeli przyjąć, że oprócz powszechnie obowiązującego języka (o ile
porozumiewamy się językiem rodzimym), posługujemy się

znaczeniem słów konstruowanym indywidualnie – w oparciu
o własne doświadczenia, oczywiste stają się trudności w

poprawnym przekazywaniu zamierzonego komunikatu.
Nieuwzględnienie tego faktu podczas budowania wypowiedzi,

łatwo może doprowadzić do niezamierzonego sformułowania
groźby. Do przykładowych błędów zaliczyć tu możemy:

ƒ

Niejednoznaczność przekazu

ƒ

Nieadekwatny kod językowy

ƒ

Zbyt słabe podkreślenie kluczowych elementów

wypowiedzi

Kanał
Kanał komunikacyjny to droga, przy użyciu której

przekazujemy naszą wypowiedź. W przypadku rozmów
prowadzonych telefonicznie, czy przy użyciu poczty elektronicznej,

sprawa jest jasna. Nawet w rozmowie w cztery oczy mamy jednak
do czynienia z uzależnieniem treści od sposobu mówienia. Ton

głosu, rozmieszczenie akcentów, czy mowa ciała często decydują
o odbiorze naszych słów. Głęboki, szorstki dźwięk, towarzyszący

naszym słowom, w połączeniu z zaciśniętymi pięściami
i zmarszczonym czołem może przekształcić neutralną wypowiedź

w pogróżkę. Dla porządku, również w tym podpunkcie przytoczę
przykładowe czynniki zniekształcające nasze sformułowania:

ƒ

Zewnętrzne czynniki zakłócające

ƒ

Brak synergii pomiędzy mową werbalną i niewerbalną

ƒ

Nieostrożne używanie kanałów elektronicznych

Odbiorca

Odpowiedź na pytanie: „Do kogo mówimy?” dotyczy

ukształtowanego w nas obrazu odbiorcy. Skrypty, którymi się

posługujemy na co dzień, stereotypy, czy atrybucje potrafią
skutecznie zafałszować naszą wiedzę o konkretnym człowieku.

Uproszczone metody formułowania sądów bywają błędne, czego
konsekwencją jest niewłaściwe ukierunkowanie komunikatu.

Krótko mówiąc, nie zawsze mówimy do osoby, do której wydaje się
nam, że mówimy. Jak to ma się do groźby? Na pytanie odpowiem

pytaniem: „Czy przyjacielskie sformułowanie ‘weź się do roboty,
albo skopię ci …’ zostałoby właściwie odebrane przez twojego
pracodawcę?”

ƒ

Nieuwzględnienie punktu widzenia odbiorcy

ƒ

Uproszczone sądy poznawcze na temat osoby

ƒ

Pominięcie norm społecznych

Skutek
Brak refleksji nad celem, do którego dążymy sprzyja

komunikatom nieadekwatnym do istniejącej sytuacji. Ponieważ
ten punkt pokrywa się z zagadnieniami opisanymi wcześniej,

wskażę jedynie jeden z możliwych błędów – często spotykany
w negocjacjach. Jest nim twardy styl negocjowania towarzyszący

konfliktowi, z którego obie strony mogą wyjść zwycięsko, jeżeli
tylko okażą odrobinę dobrej woli.

Co zrobić, gdy w wyniku zakłóceń na którymś z tych etapów,

nieopatrznie sformułujemy groźbę? Najgorszym możliwym
rozwiązaniem wydaje się być redukcja dysonansu poprzez
zaangażowanie w wypowiedziane słowa. Zaprzeczenie wszelkim

ustaleniom po to jedynie, by zachować twarz, rzadko służy naszym
interesom. Równie kłopotliwe jest odwoływanie się do kłamstwa,

w celu zatuszowania naszego błędu. Zyski płynące z takiego
postępowania są wątpliwe – wiemy, co ma krótkie nogi.

Najbardziej konstruktywnym rozwiązaniem jest wyjaśnienie, co
tak naprawdę mieliśmy na myśli, wypowiadając określone zdanie.

Otwarte przyznanie się do błędu – mimo że nie zawsze nas
usprawiedliwia – pozwala na uniknięcie samozapętlenia się we

własnych działaniach. Oczywiście, jeżeli mimowolnie
doprowadziliśmy do rozwiązania spornej kwestii, należy przedtem

zastanowić się nad korzyściami, które możemy odnieść idąc za
ciosem. Tak idealny stan jest jednak mało prawdopodobny.

Ćwiczenie 4
Wyobraź sobie, że zatrzasnąłeś właśnie drzwi swojego

znajomego. Usłyszałeś wyraźną groźbę: „Przynieś mi dziś moją
płytę. Koniecznie. Jeżeli się z nią nie pojawisz, powiem twojej

żonie, co robiłeś tydzień temu.”. Rzeczywiście, już dawno
powinieneś ją zwrócić, jednak jego zachowanie było nie na miejscu.

Obaj znacie możliwą reakcję żony, gdy usłyszy prawdę. Co
możesz czuć w takiej sytuacji? Dodaj teraz kolejny element do

swojego wyobrażenia. Według twojego kolegi, oburzyłeś się tylko
dlatego, że poprosił cię o zwrot potrzebnej mu płyty. W oparciu

o taką sytuację zastanów się: jakie błędy mógł popełnić znajomy,
prosząc cię o przyniesienie jego własności? Weź pod uwagę każdy

z elementów komunikacji. Rozpatruj je pojedynczo.

Podsumowanie
Jak widzimy, problem wykorzystania groźby w negocjacjach

jest zjawiskiem złożonym. Uwzględniać powinniśmy każde

z zarysowanych w artykule sposobów rozumienia groźby. Podział
oczywiście nie jest ścisły, poszczególne konteksty wzajemnie na

siebie oddziałują. Ważne jest natomiast odejście od
jednostronnego traktowania groźby – jako korzystnej bądź nie.

Negocjacje to złożona relacja konfliktu i współzależności
zachodząca pomiędzy negocjatorami jako osobami oraz

negocjatorami jako przedstawicielami określonych grup interesów,
umiejscowiona w bardziej lub mniej wyraźnym kontekście

społecznym.
Nie sposób podać adekwatnych do każdej sytuacji wytycznych, jak

należy prowadzić negocjacje. Taką, a nie inną formę
przedstawienia problematyki groźby wybrałem, mając na uwadze
wielka ilość zmiennych wpływających na postępowanie stron.

Ostatecznie, podjęcie decyzji o wykorzystaniu groźby zależy od
samego aktora i jego postrzegania sytuacji.

W ramach podsumowania przytoczę jeszcze raz główne

punkty zawarte w tym artykule:
1. Relacja władzy mająca miejsce w negocjacjach w istotnym

stopniu wpływa na dynamikę rozmów, modyfikując zakres
pożądanych działań.

2. Groźba może zostać wykorzystana jako technika manipulacji,
jednak bezpiecznie jest zawczasu ustalić prawdopodobieństwo

porażki
3. Złagodzona postać groźby – ostrzeżenie – spełniać może dwie

korzystne dla procesu funkcje: regulacyjną i prewencyjną.
4. Negocjacje są procesem komunikacji, w którym powinniśmy

wystrzegać się popełniania podstawowych błędów. Każdy z nich
może przyczynić się do nieplanowanego sformułowania groźby,
nad którą nie posiadamy nawet podstawowej kontroli poznawczej.

Piotr Ciesielski

Student Psychologii Stosowanej i Socjologii na UJ. Członek koła
naukowego Pragma. Aktualne ukierunkowanie badawcze:

mechanizmy konfliktu w strukturze społecznej. Prywatnie:
miłośnik fantastyki, pasjonat brzmienia gitar, informatyk

samouk, bywalec górskich szlaków. Życiowe motto: "Phanta Rhei"

Literatura:

ƒ

Aronson E. Psychologia społeczna: Serce i umysł Warszawa,

Wydawnictwo Zysk i S-ka

ƒ

Heidtman J. Strukturalne i indywidualne mechanizmy

powstawania i dystrybucji władzy w sieciach konfliktu Studia

Socjologiczne, 1(164): 7-42

ƒ

Fisher R., Ury W. Dochodząc do TAK Warszawa, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne

ƒ

Lewicki R., Saunders D., Barry B., Minton J. Zasady negocjacji

Rebis

ƒ

Molm L. Coercive Power In Social Exchange Cambridge University

Press

ƒ

Nęcki Z. Negocjacje w biznesie Kraków, Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu