1

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Klient jako kapitał

Relacje z klientami strona 2

Klienci są warunkiem koniecznym do tego, by firma mogła istnieć i przynosić dochody. Dlatego każda organizacja

powinna umieć zdefiniować swych docelowych klientów i opracować system zarządzania relacjami z nimi. W tym

celu trzeba zdefini

ować i wdrożyć strategię pozyskiwania klienta, a następnie strategię utrzymania klienta. Będą się

one różniły w zależności od branży, w jakiej działa firma i celów, jakie sobie stawia.

Zarządzanie kapitałem klienckim strona 6

Wartość klienta można potraktować jako składnik majątku firmy. Dzięki temu można:

• podejmować decyzje o inwestycjach w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta;

• modyfikować poziom inwestycji marketingowych w miarę zmian w relacjach z klientem;

• wzmacniać relacje z aktualnymi klientami i pozyskiwać nowych.

Zarządzanie poprzez kapitał kliencki strona 11

Optymalizacja kapitału w postaci klienta prowadzi do optymalizacji kapitału firmy. Trzeba więc opracować sposoby

zarządzania firmą poprzez kapitał, który niesie ze sobą klient (czyli kapitał kliencki), ponieważ tradycyjne metody - jak

segmentacja czy pozycjonowanie

– nie wystarczają w przypadku kapitału, którym jest klient. Strategie i taktyki

marketingowe trzeba dostosować do różnych etapów cyklu życia klienta. Firma powinna więc nauczyć się

identyfikować etap cyklu i opracować dostosowany do niego sposób sprzedaży – wówczas będzie efektywnie

zarządzać kapitałem klienckim.

Celem istnienia każdej organizacji jest zaspokajanie potrzeb klienta. Firma musi

więc pozyskać klientów i zapewnić im na tyle korzystną ofertę, żeby móc ich utrzymać.

Klienta można określić jako składnik majątku firmy – staje się on wówczas częścią

majątku firmy, którym to majątkiem zarządzać można tak, jak innymi jego składnikami.

Takie podejście przynosi korzyści klientowi (firma zapewnia mu dbałość o zaspokojenie

potrzeb) i organizacji (tworzy relacje z klientem oparte na zaufaniu)..

Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas

2

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Relacje z klientami

Klienci są warunkiem koniecznym do tego, by firma mogła istnieć i przynosić dochody. Dlatego każda organizacja

powinna umieć zdefiniować swych docelowych klientów i opracować system zarządzania relacjami z nimi. W tym celu

trzeba zdefiniować i wdrożyć strategię pozyskiwania klienta, a następnie strategię utrzymania klienta. Będą się one

różniły w zależności od branży, w jakiej działa firma i celów, jakie sobie stawia.

Pozyskiwanie klienta podlega kilku regułom:

• firma stara się pozyskać klienta do momentu, gdy jego przyszła wartość przekracza koszty jego utrzymania;

• firma przygotowuje się na spadek wskaźników odpowiedzi od klientów w miarę jak pozyskuje ich coraz więcej;

• firma inwestuje coraz więcej w klienta, którego utrzymywanie przynosi jej coraz większe zyski.

Reguły te prowadzą do czterech głównych strategii pozyskiwania klienta, czyli:

• pełnego gardła – wówczas firma czerpie zyski z utrzymywania klienta, a jednocześnie stosunkowo szybko

odzyskuje pierwotne inwestycje. Firma inwestuje więc większość swych dochodów w pozyskiwanie klientów, a

ryzyko niepowodzenia jest niewielkie;

• procy – wówczas firma czerpie zyski z utrzymywania klienta, ale powoli odzyskuje pierwotne inwestycje. Firma

również inwestuje większość dochodów w pozyskiwanie klientów, ale liczy się z ryzykiem związanym z niższymi niż

oczekiwane zyskami;

• natychmiastowej spłaty – wówczas firma czerpie stosunkowo niskie zyski z utrzymywania klienta, a większość

inwestycji odzyskuje szybko. Firma inwestuje w taki sposób, jakby wszystkie zyski miały się pojawić w bieżącym

okresie;

• zaniechania inwestycji – wówczas firma osiąga niewielkie zyski z utrzymywania klienta i nie odzyskuje inwestycji.

Firma restrukturyzuje

więc swój system marketingowy. W procesie pozyskiwania klienta przydatne jest wykorzystanie

modelu ACTMAN. Model

ten wyodrębnia sześć podstawowych elementów, którymi firma może zarządzać, by

zwiększyć wydajność i skuteczność w zaspokajaniu potrzeb klientów:

• Namierzanie klienta

3

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Istnieją trzy metody namierzania klientów:

- namierzanie indywidualnego klienta (d

ane o potencjalnych klientach łączy się z prawdopodobieństwem zakupu),

-

namierzanie segmentowe (dane o segmentach potencjalnych klientów łączy się z prawdopodobieństwem zakupu),

-

namierzanie autoselektywne (ofertę przedstawia się w ten sposób, by zachęcała do zakupu pożądane kategorie

klientów).

• Budowanie świadomości produktu

Po zidentyfikowaniu docelowych klientów, firma musi zadbać o to, by zainteresowali się oni informacją o jej ofercie.

W tym celu może oferować próbki produktu lub zamieszczać reklamę w mediach – powinna jednak dopilnować, by

wstępne pozycjonowanie produktu było zgodne z obiecywanymi przez niego korzyściami. W przeciwnym wypadku

klient być może dokona próbnego zakupu, ale nie będzie go powtarzał.

• Wycena produktu w fazie pozyskiwania

Można tu zastosować taktykę zwaną wyceną penetracyjną. Polega ona na tym, że nowy produkt początkowo

sprzedaje się po niskich cenach, a potem stopniowo się je podnosi. Ceny wprowadzające powinny być niższe w

segmentach, które charakteryzują się wysokim potencjałem utrzymywania klienta - wynika to z tego, że klienci w tych

segmentach silniej reagują na inwestycje w marketing utrzymywania.

• Zakup próbny

Zadani

em firmy na tym etapie jest wykazanie klientowi, że jej produkt lub usługa są w stanie zaspokoić jego potrzeby.

W tym

celu można zastosować rabaty cenowe lub oferty darmowe. Trzeba jednak posługiwać się nimi z rozmysłem,

gdyż nie ma gwarancji, że klient powtórzy zakup. Firma powinna zarządzać swymi portfelami produktów w taki

sposób, by uwzględnić w nich

produkty, które mogą służyć pozyskiwaniu klienta.

• Doświadczenie użytkowania

Oferta firmy ma szansę spełnić oczekiwania klienta, jeśli produkt został właściwie zaprojektowany i dostarczony na

czas, a ponadto konsumentowi zapewniono serwis posprzedażowy. Dlatego każdy z zespołów firmy (zespół

badawczo

– rozwojowy, personel operacyjny, zespół obsługi klienta) musi mieć świadomość swej roli w zarządzaniu

relacjami z klientem.

• Wycena produktu w fazie utrzymywania

4

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Firma powinna opracować i wdrożyć własny system zarządzania cenami. Jednym ze sposobów jest przeprowadzanie

promocji, które dają do zrozumienia, że oferowane ceny są jednorazowo obniżone w stosunku do zwykłych. Można

także umieszczać we wszystkich materiałach informacje o cenach promocyjnych i stałych. Trzeba jednak ostrożnie

podnosić ceny, gdyż klient może uznać, że za bardzo wzrosły w stosunku do początkowych.

Przed wyzwaniem z

wiązanym z pozyskaniem klientów stanęły przed dziesięcioma laty amerykańskie siły zbrojne.

Okazało się bowiem, że coraz mniej młodych ludzi pragnie wstąpić do wojska, a siły zbrojne muszą co roku pozyskać

dwieście tysięcy rekrutów, aby zachować aktualną wielkość. Departament Obrony podjął więc decyzję o dotarciu

d

o potencjalnych rekrutów i przekonaniu ich do odbycia służby wojskowej. Namierzanie klienta polegało w tym

wypadku na wskazaniu najbardziej pożądanych kandydatów – Departament Obrony zdecydował, że najchętniej

widziałby wśród nowych wojskowych ludzi w wieku od 17 do 24 lat, którzy niedawno ukończyli lub mają ukończyć

szkołę średnią. Powodem takiej decyzji było to, że przeprowadzone badania ujawniły, iż najłatwiej do wojskowego

stylu życia przystosowują się absolwenci szkół średnich. Następnie przystąpiono do budowania świadomości

produktu

– w tym celu siły zbrojne przeprowadziły kampanie reklamowe, które miały propagować służbę wojskową

wśród młodych ludzi. Jednocześnie z trwającymi kampaniami, wysłano w teren specjalistów do spraw rekrutacji – ci

z kolei zachęcali do wstąpienia do wojska za pomocą premii za zaciągnięcie się w szeregi armii lub skróconych

terminów zaciągu. W ramach „zakupu próbnego” umożliwiono uczniom wybranych szkół średnich uczestnictwo

w zajęciach tak zwanego „korpusu szkoleniowego młodych oficerów rezerwy”. Siły zbrojne stworzyły też specjalne

służby obsługi klienta, których zadaniem jest ułatwić przejście do życia wojskowego i zwiększenie zadowolenia

personelu. Służby te pełnią wiele funkcji – opiekują się dziećmi, pomagają rozwiązać codzienne problemy, doradzają

w wyborze kariery.

Intensyfikacja działań na pozyskaniu klienta (czyli w tym wypadku rekrutów) doprowadziła do tego, że wielu młodych

ludzi zainteresowało się służbą wojskową – wyniki badań wskazują, że liczba rekrutów w amerykańskich siłach

zbrojnych wzrasta.

W relacjach między klientem a firmą, klient może przejawiać różne postawy: może być lojalny i zaangażowany we

współpracę, gotowy kontynuować zakupy, ale wrażliwy na ofertę konkurencji oraz skłonny do szybkiego porzucenia

produktu (tak zwany uciekinier). W zależności od postawy klienta i typu relacji, firma powinna wdrożyć procedury,

które pomogą go utrzymać. W tym celu powinna opracować własny model strategiczny, który uwzględni zmienne

kluczowe dla utrzymania klienta:

• Jakość produktu na tle oczekiwań klienta

Firma musi uzyskać równowagę między oczekiwaniami i jakością oferty – duże oczekiwania zachęcają bowiem

do próbnego zakupu, ale jeśli produkt ich nie spełnia, klient odchodzi. Trzeba pamiętać, że klient ocenia produkt nie

tylko na podstawie jego zalet, ale także własnych oczekiwań.

5

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• Wartość

Wartość to inaczej stosunek jakości do ceny. Firma musi zapewnić klientowi jak największą wartość – może to zrobić

w ten sposób, że wyrówna ceny z konkurencją, ale zaproponuje wyższą jakość produktu. Może także postąpić

odwrotnie

– zaoferować tę samą jakość, ale za niższą cenę.

• Wyróżnienie produktu

Firma musi zadbać o to, by jej produkt wyróżniał się na tle produktów konkurencji. Prawdopodobieństwo stałych

zakupów klienta zmniejsza się bowiem w zależności od tego, jak duży dostęp ma konsument do prawie identycznych

produktów u różnych dostawców. Produkt powinien więc być unikatowy i trudny do zastąpienia.

• Łatwość zakupu

Firm

a musi zadbać o dostępność produktu, w przeciwnym wypadku klienci zwrócą się do konkurencji. Można temu

zaradzić za pomocą szerokiej dystrybucji produktów w branży, ale trzeba pamiętać o organizacji łańcucha dostaw,

rozwiązywaniu problemów logistycznych i współpracy z dostawcami.

• Obsługa klienta

Firma musi zgrać działania wszystkich działów odpowiedzialnych za obsługę klienta, czyli - między innymi -

księgowości (odpowiedzialnego za fakturowanie), logistyki (odpowiedzialnego za dostawy), technicznego

(odpowiedzialnego za modyfikacje produktu). Każdy pracownik musi zdawać sobie sprawę, że odpowiada za relacje

z klientem.

• Łatwość odejścia od dostawcy

Firma musi stworzyć bariery, które utrudnią zmianę dostawcy. W tym celu może wdrażać programy nagradzania

za trwałe użytkowanie produktu. Programy powinna w takim wypadku oprzeć na danych historycznych o zakupach

i przebiegu krzywej uczenia się klienta, który podnosi koszty przerzucenia się na produkt konkurencji. Strategie

pozyskiwania i utrzymywania klientów warto wesprzeć miernikami, za pomocą których organizacja może

monitorować relacje z klientami. Można tu wykorzystać:

• bazy danych – dostarczają aktualnych informacji o klientach. Można tu wyróżnić historyczne dane marketingowe

(dotyczą działań marketingowych podejmowanych w związku z danym klientem) oraz dane o profilu (dotyczą

charakterystyki klienta, potencjału sprzedaży, postaw klienta);

6

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• pomiar kapitału utrzymywania klienta – określa wysokość zysków netto generowanych przez klienta. Obliczanie

kapitału obejmuje odjęcie kosztów marketingu związanych z obsługą klientów od przychodów ze sprzedaży i marży

brutto dla pierwszych z

akupów tych klientów, a następnie podział całkowitego kapitału pozyskiwania przez liczbę

klientów;

• analizę decyli - ustala segmenty warte utrzymywania. Polega na ustaleniu względnej rentowności i sprzedaży

w różnych segmentach. Dzięki niej można także ustalić, którzy klienci indywidualni przynoszą firmie największe

dochody. Analiza decyli jest łatwa do przeprowadzenia, ale nie zawsze wykorzystuje wszelkie dostępne informacje;

• analizę świeżości, częstości i wartości pieniężnej zakupów – pozwala prognozować przyszłe zakupy.

Firmą, która rozumie znaczenie utrzymywania klienta, jest Toyota. W branży, w której działa, stosunkowo łatwo jest

zrazić potencjalnego klienta – konkurencja jest silna, a konsumenci nie kupują co roku nowego samochodu.

Konieczność finansowych nakładów na promocję nowych marek i modeli sprawia, że firmy z branży samochodowej

muszą przyciągnąć klienta i zapewnić mu obsługę posprzedażową. W tym celu niezbędne jest stworzenie silnych

relacji między konsumentem a firmą, które dawałyby

klientowi poczucie, że firma dba o jego satysfakcję. Dlatego Toyota postanowiła wzmocnić relacje między klientami

a dealerami. W tym celu posłużyła się danymi na temat interakcji z klientami. W ramach programu franchisingu nowej

marki Lex

us, firma zainicjowała nowatorską metodę dbałości o klienta. Poddała mianowicie monitoringowi wszystkie

kontakty dealerów z klientami i na tej podstawie czerpała informacje o kilku obszarach – skargach klientów,

komunikacji z rynkiem, realizacji zamówienia, produkcie, fakturowaniu. Stworzono bazę danych o interakcjach

z klientami

– obejmowały one sposób nawiązania interakcji, jej cel i wynik. Sprawnie działający system spowodował,

że zarząd posiadał aktualne informacje na temat współpracy firmy z klientami. Od jakości kontaktów z klientami

uzależniono wysokość marży dealerów, co było dodatkowym czynnikiem motywującym dla pracowników. Dzięki

temu Toyocie udało się osiągnąć wyższe od przeciętnych wskaźniki utrzymywania klientów, którzy nabyli markę

Lexus

– około 75 procent. W amerykańskiej branży samochodowej wskaźniki te wynoszą przeciętnie 50 procent,

toteż za przykładem Toyoty poszło wiele innych firm – pomysł firmy wykorzystano także w Europie.

Sprawne zarządzanie pozyskiwaniem i utrzymywaniem klienta jest konieczne do tego, by firma mogła zbudować

trwałe, oparte na zaufaniu relacje z konsumentami. Zarząd musi jednak zdawać sobie sprawę, że utrzymywanie

klienta pociąga za sobą koszty – trzeba je uwzględniać w analizach relacji z klientem i przy wyborze środków

taktycznych.

Zarządzanie kapitałem klienckim

Wartość klienta można potraktować jako składnik majątku firmy. Dzięki temu można:

7

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• podejmować decyzje o inwestycjach w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta;

• modyfikować poziom inwestycji marketingowych w miarę zmian w relacjach z klientem;

• wzmacniać relacje z aktualnymi klientami i pozyskiwać nowych.

Kapitał kliencki można maksymalizować dzięki stworzonym w tym celu procedurom. Procedury te powinny

uwzgl

ędniać:

• Cykl życia klienta

Relacje między klientem a firmą podlegają zmianom, które trzeba uwzględnić w planowaniu strategii. W miarę

dokonywania zakupów, zmienia się stosunek konsumenta do firmy - wśród konsumentów można więc wyróżnić:

klientów potencjalnych (dopiero kształtują swoje oczekiwania dotyczące produktu), dokonujących pierwszego zakupu

(wciąż oceniają produkt), powtarzających zakupy (sygnalizują zadowolenie z produktu, ale ciągle oceniają relacje z

dostawcą), podstawowych (regularnie ponawiają zakupy, nie oceniają już produktu ani firmy) i uciekinierów (z różnych

powodów porzucają firmę i udają się do konkurencji). Dzięki wiedzy na temat tego,na jakim etapie cyklu życia znajdują

się klienci, firma może dopasować ofertę do potrzeb swych konsumentów.

• Wykorzystanie baz danych

Bazy danych pozwalają firmie przejść od segmentacji opartej na autoselekcji do opracowywania

zindywidualizowanych ofert. Bezpośrednia obserwacja zachowań zakupowych klientów pozwala stosunkowo

precyzyjnie określić przyszłe postawy. Czerpanie i przetwarzanie informacji o klientach pomaga więc firmie lepiej

dostosować strategiczne i taktyczne decyzje do wymagań rynku. Trzeba jednak uważać na to, jakiej jakości dane są

wykorzystywane w bazach

– zniekształcone dane obserwacyjne mogą bowiem sprawić, że firma zastosuje

niewłaściwą strategię działania, a to może przyczynić się do ucieczek klientów.

• Modele statystyczne

Modele statystyczne wiążą elementy miksu marketingowego z kapitałem klienckim. Dzięki nim firma może ustalić

matematyczną relację między ceną oferowaną potencjalnym klientom a wskaźnikiem ich pozyskiwania. Następnie

może optymalizować tę cenę pod względem jej wpływu na kapitał kliencki – to daje jej możliwość ustalania ceny

z punktu widzenia długoterminowej wartości klienta. Modele statystyczne wykorzystują techniki i dane statystyczne;

za ich pomocą można modyfikować wskaźniki pozyskiwania i utrzymywania klientów w celu dostosowania strategii

do potrzeb rynku. Do ich zastosowania potrzebni są jednak wykwalifikowani w tym kierunku pracownicy.

• Ilościowe ujęcie wartości klienta

8

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Obliczenie kapitału klienckiego można podzielić na kilka etapów. Najpierw należy zdefiniować zysk z klientów

dokonujących pierwszego zakupu, czyli pomnożyć liczbę potencjalnych klientów, z którymi firma nawiązała już

kontakt, przez prawdopodobieństwo pozyskania klienta i marżę zysku. Następnie od uzyskanej liczby należy odjąć

koszty pozyskania tych klientów, czyli iloczyn liczby potencjalnych klientów i kosztów pozyskiwania klienta

w przeliczeniu na klienta. Kolejnym krokiem jest dodanie oczekiwanych zysków ze sprzedaży nowo pozyskanym

klientom i zsumowanie ich po wszystkich segmentach i grupach klientów. Wymaga to stwierdzenia, która strategia

przynosi największe zyski przy ustalonych inwestycjach.

Pomiar kapitału klienckiego wykorzystała z powodzeniem firma Buford Electronics, która sprzedaje części

elektroniczne

klientom na terenie Stanów Zjednoczonych. Zarząd firmy zaczął się zastanawiać nad wprowadzeniem

rabatów które dawałyby dodatkowe korzyści klientom zamawiającym większe partie komponentów (jednocześnie

planowano podniesienie cen, co zwróciłoby uwagę na rabaty). Powodem była chęć utrzymania przy sobie rentownych

klientów. Zarząd przeprowadził analizę rentowności i długoterminowej wartości klientów kupujących za mniej niż 3000

dolarów rocznie – wynik porównano z danymi na temat klientów dokonujących większych zakupów. Obliczenie

kapitału utrzymywania klienta wymagało także zrozumienia, w jaki sposób obie te grupy klientów będą się

zachowywały w przyszłości. W tym celu zestawiono dane historyczne z prognozami przyszłych zachowań,

uzyskanymi za pomocą modeli statystycznych. Następnie połączono ustalenia na temat kapitału pozyskiwania

i kapitału utrzymywania – w ten sposób obliczono całkowity kapitał kliencki dla obu grup klientów. Wyniki pokazały, że

gr

upa małych klientów cechowała się wyższym łącznym kapitałem i wyższym przeciętnym kapitałem w przeliczeniu

na klienta. Tym sposobem kierownictwo Buford Electronics odkryło, że mali klienci mają dla tej firmy znaczną

długoterminową wartość ekonomiczną. Obmyślona wcześniej strategia wyceny zmniejszyłaby wskaźnik ich

utrzymywania, ale zaszkodziłaby ogólnemu kapitałowi klienckiemu firmy. Porzucono więc pomysł, który pierwotnie

wydawał się doskonałym sposobem na zwiększenie rentowności i dzięki temu uniknięto strat.

Do tego, by skutecznie wdrożyć zarządzanie kapitałem klienckim, trzeba jednak wprowadzić zmiany we wnętrzu firmy.

Organizacja musi zmodyfikować strategię marketingową, czyli:

• ukierunkować strategię na klienta, a nie na produkt;

• modyfikować miks marketingowy w zależności od etapu cyklu życia klienta;

• zarządzać marketingiem za pomocą mierników kapitału klienckiego;

• równoważyć portfel klientów pod względem ich pozyskiwania i utrzymywania;

• dokonywać bieżących pomiarów kapitału klienckiego.

9

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

W celu utrzymania równowagi optymalizującej kapitał kliencki, można posłużyć się dziewięcioma wskaźnikami. Są to:

wskaźnik pozyskiwania klienta, marża pozyskiwania w przeliczeniu na klienta, wydatki na marketing pozyskiwania

klienta w przeliczeniu na kl

ienta, wskaźnik utrzymywania klienta, marża utrzymywania w przeliczeniu na klienta,

wydatki na marketing utrzymywania klienta w przeliczeniu na klienta, wskaźnik sprzedaży dodatkowej, marża

sprzedaży dodatkowej w przeliczeniu na klienta oraz wydatki na marketing sprzedaży dodatkowej w przeliczeniu na

klienta. Dzięki nim można obliczyć kapitał kliencki w przeliczeniu na klienta – czyli kapitał indywidualny. Po obliczeniu

tego kapitału firma może zmienić wartości wskaźników, aby przekonać się, w jaki sposób zmieni to całkowity kapitał

kliencki

– to pomoże w powiązaniu środków taktycznych ze wskaźnikami sukcesu.

Do określenia równowagi optymalizującej kapitał kliencki można także wykorzystać analizę wrażliwości. Dobór danych

do analizy zależy od aktualnych potrzeb - można wziąć pod uwagę oczekiwany kapitał kliencki w przeliczeniu

na klienta, oczekiwany

wskaźnik sprzedaży dodatkowej oraz wydatki na marketing sprzedaży dodatkowej i w ten

sposób uzyskać procentową zmianę kapitału klienckiego. Podczas przeprowadzania analizy i interpretacji jej

wyników, trzeba zastanowić się nad realnością różnych scenariuszy – wówczas analiza będzie odpowiadać

warunkom rynkowym.

Nie należy jednak brać pod uwagę scenariuszy, które wykraczają poza przyjęte górne i dolne

pułapy wskaźników, marż i wydatków – w takim wypadku może dojść do zafałszowania danych, a więc wyniki analizy

będą nieprzydatne.

Równoważeniem strategii kapitału klienckiego zajęła się firma produkcyjna Donelson & Ward. Dyrektor generalny

firmy, Sally Donelson, postanowiła zainwestować w poprawę obsługi klienta i stworzyć w tym celu funkcję

przedstawicieli do spraw obsługi klienta. Firma doradcza, która miała pomóc w ocenie sensowności planowanej

inwestycji, zasugerowała raczej skupienie się na pozyskiwaniu klienta przy jednoczesnym zachowaniu bieżących

wskaźników utrzymania. Kierownictwo firmy przeprowadziło jednak swój zamiar i powstała nowa komórka, której

pracownicy mieli współpracować z klientami po ich pozyskaniu. Tym sposobem zmniejszono jednocześnie liczbę

klientów obsługiwanych przez jednego sprzedawcę. Po roku okazało się jednak, że wprawdzie sprzedaż w firmie

powoli rosła, ale zyski się zmniejszyły. Przeprowadzono uważną analizę przyczyn i wykazała ona, że sprzedaż

wzrosła dzięki temu, że pozyskani wcześniej klienci weszli w dojrzałą fazę cyklu życia – nie miało to nic wspólnego z

nową komórką do spraw obsługi klienta. Ponownie poproszono o pomoc firmę doradczą – a ta kolejny raz podkreśliła,

że firma Donelson & Ward powinna zająć się pozyskiwaniem nowych klientów. Przekazała też obliczenia, na których

oparła opinię. Zestawienie rachunku przyszłych wyników dla strategii przewidującej skupienie się firmy na

pozyskiwaniu klienta zamiast na jego utrzymywaniu, wykazało, że jest to droga do przezwyciężenia problemów. Tym

razem zgromadzone dane przekonały zarząd – zaplanowano zwiększenie ilości pozyskiwanych klientów, co miało

wpłynąć na wzrost kapitału klienckiego. Tym sposobem działania marketingowe skierowano przede wszystkim na

pozyski

wanie klientów. Strategia przyniosła pożądane efekty i dzięki temu firma Donelson & Ward uniknęła dalszych

strat.

10

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Zarządzanie kapitałem klienckim zależy od możliwości pomiaru i modelowania wartości klienta. To oznacza, że firma

ocenia finansowe konsekwenc

je własnej strategii na poziomie jednostkowych klientów – stąd konieczność

posługiwania się miernikami. Pomiarom powinny także podlegać czynniki takie jak częstotliwość promocji czy

zadowolenie klienta, ponieważ prowadzą one do zmian wartości klienta. Firma powinna posiadać dane na temat

klientów, ponieważ dzięki nim może:

• określić docelowe segmenty;

• ustalić wskaźniki pozyskiwania nowych klientów;

• ustalić wskaźniki utrzymywania klienta i odchodzenia klienta;

• wykryć możliwości sprzedaży dodatkowej;

• ocenić reakcję klientów na programy marketingowe;

• śledzić i analizować schematy zakupów;

• mierzyć wartość klienta;

• prognozować przyszłe zachowanie klienta.

Ze strategicznego punktu widzenia, zarządzanie kapitałem klienckim składa się z trzech strategii – pozyskiwania

klienta, utrzymywania klienta i sprzedaży dodatkowej.Te trzy strategie wyznaczają bowiem ramy decyzji

marketingowych

– ponieważ każde działanie związane z marketingiem wpływa na pozyskiwanie klienta, utrzymywanie

go i sprzedaż dodatkową. Kluczem do optymalizacji relacji z klientem jest znalezienie sposobu na spójne

współdziałanie tych strategii – czyli połączenie programów pozyskiwania klienta dostosowanych do przewidywanego

kapitału, jaki stanowią potencjalni klienci, z odpowiednimi strategiami ich utrzymania. Takie działanie doprowadzi

do zwiększenia kapitału klienckiego, wpłynie więc także pozytywnie na kapitał firmy.

Na możliwość zastosowania strategii pozyskiwania i utrzymywania klienta wpływa umiejętność przyciągania klienta

przez firmę. Do tego konieczne jest zrozumienie oczekiwań klienta i opracowanie sposobów na ich spełnianie. Na

zarządzanie przyciąganiem klienta składa się pięć elementów:

• wewnętrzna ocena - określenie podstawowych kompetencji firmy, czyli tych obszarów, w których firma

ma doświadczenie i jest pozytywnie postrzegana przez konsumentów;

• proces wewnętrzny - przełożenie kompetencji na doświadczenie, czyli stałe doskonalenie atutów organizacji;

11

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• badanie rynku - ocena, czy doświadczenie firmy jest dostrzegane przez klientów i jakiej jakości są relacje między

firmą a klientami, czyli mocne i słabe strony firmy w oczach konsumentów;

• opracowanie produktu – określenie produktów i usług, czyli skomponowanie oferty pod kątem preferencji klientów.

Przyciąganie, pozyskiwanie i utrzymanie klienta wpływa pozytywnie na zwiększenie kapitału klienckiego pod

warunkiem, że firma zaplanuje alokację środków zgodnie z potrzebami rynku. Do osiągnięcia równowagi strategicznej

przydać się może także pomiar kapitału klienckiego – dzięki niemu można zdefiniować czynniki, które określają

całkowity kapitał kliencki firmy.

Zarządzanie poprzez kapitał kliencki

Optymalizacja kapitału w postaci klienta prowadzi do optymalizacji kapitału firmy. Trzeba więc opracować sposoby

zarządzania firmą poprzez kapitał, który niesie ze sobą klient (czyli kapitał kliencki), ponieważ tradycyjne metody - jak

segmentacja czy pozycjonowanie

– nie wystarczają w przypadku kapitału, którym jest klient.

Strategie i taktyki marketingowe trzeba dostosować do różnych etapów cyklu życia klienta. Firma powinna więc

nauczyć się identyfikować etap cyklu i opracować dostosowany do niego sposób sprzedaży – wówczas będzie

efekt

ywnie zarządzać kapitałem klienckim. To oznacza, że powinna uwzględnić takie elementy, jak:

• Reklama

Za jej pomocą firma informuje potencjalnych klientów o produkcie, wzmacnia decyzje zakupowe u klientów

dokonujących pierwszych zakupów, proponuje zadośćuczynienie uciekinierom.

• Działania sprzedawców

Za ich pomocą firma finalizuje transakcje z klientami, wzbudza pozytywne skojarzenia ze swoim produktem, zapewnia

obsługę osobistą klientom podstawowym i dokonującym pierwszych zakupów.

• Wycena

Za jej pomocą firma poznaje ocenę wartości produktu dokonaną przez klienta i na tej podstawie cenowo dostosowuje

produkt do wymagań klientów (im mniej zaangażowany klient, tym niższa wycena).

• Promocja

12

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Za jej pomocą firma zachęca do zakupów potencjalnych klientów, oferuje nagrody klientom podstawowym, proponuje

zadośćuczynienie uciekinierom, zwiększa wskaźniki pozyskiwania klientów.

• Obsługa klienta

Za jej pomocą firma uczula pracowników na problemy klientów, stopniowo zwiększa zakres obsługi w zależności od

stopnia zaangażowania klienta (dla potencjalnych klientów obsługa ograniczona, dla podstawowych – osobista

uwaga).

Marketing, który firma kieruje do klientów, musi być dostosowany do ich potrzeb i wymagań oraz powiązany z

typem relacji, jakie zach

odzą między klientem a firmą. Do tego konieczne jest określenie, w jakiej fazie cyklu życia

znajduje się klient:

• Klient potencjalny

Konsument, który dopiero może stać się klientem firmy, wymaga inwestycji na reklamę, ponieważ ma małą

świadomość produktu. Dlatego firma w pierwszej kolejności powinna poinformować go o ofercie – może to zrobić

za pomocą ogłoszeń w mediach i rozmów przeprowadzanych przez sprzedawców. Kolejnym krokiem jest zachęcenie

klienta do wypróbowania produktu – do tego mogą służyć promocje. Na tym etapie firma powinna koncentrować

działania na swych czołowych produktach i sprzedaży dodatkowej – w ten sposób ma szansę pozyskać klientów.

• Klient dokonujący pierwszych zakupów

W przypadku konsumentów, którzy już dokonali zakupu, firma powinna podjąć działania, które przekonają ich, że

dokonali właściwego wyboru. W tym celu może posłużyć się reklamą i zwiększeniem zakresu obsługi klienta. Reklama

powinna dać do zrozumienia, że produkty firmy górują nad produktami konkurencji, a jakość obsługi wpłynąć

na wzmocnienie

decyzji zakupu. Dzięki przekonaniu klienta o słuszności decyzji, można zachęcić go do ponownego

zakupu

– dlatego oferta firmy na tym etapie powinna obejmować ten sam główny produkt lub produkt podobny. Muszą

być one jednak dostępne dla klienta.

• Klienci podstawowi

Klienci podstawowi mają największe znaczenie dla ogólnej rentowności firmy, więc powinna ona opracować sposoby

utrzymania ich. Może w tym celu zastosować promocję, która poinformuje klientów podstawowych o ich znaczeniu

i wartości dla firmy – programy nagradzania stałych klientów. Powinna też zapewnić klientom podstawowym

bezkonkurencyjną obsługę i szybkie rozwiązywanie problemów – dzięki temu będą oni mieli świadomość, że w każdej

sytuacji mogą liczyć na pomoc firmy. Klienci podstawowi powinni otrzymywać informacje o produkcie dostosowane

do schematów ich zakupów.

• Uciekinierzy

13

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

Odejście uciekinierów może być spowodowane czynnikami zewnętrznymi i wówczas firma nie jest w stanie sprawić,

by ponownie zainteresowali się jej ofertą. Jeśli jednak powodem ucieczki klienta było działanie firmy, powinna ona

najpierw poznać przyczyny jego zachowania. Po identyfikacji problemu trzeba opracować sposoby jego rozwiązania –

nawiązać osobisty kontakt z klientem, złożyć przeprosiny i zaproponować specjalną ofertę. Usatysfakcjonowany klient

może na nowo podjąć współpracę z firmą, jeśli wykaże ona, że przywiązuje dużą wagę do relacji z nim i jest gotowa

dostosować ofertę do jego potrzeb.

Z problemem ujemnego kapitału klienckiego borykała się pod koniec lat dziewięćdziesiątych firma Bluefly.com,

sprzedawca markowych ubrań przez Internet. Ujemny kapitał kliencki był spowodowany stosunkowo wysokimi

kosztami utrzymania i pozyskiwania klientów oraz małą liczbą klientów. Bluefly.com postanowiło poprawić wyniki za

pomocą trzech kroków: pierwszym z nich miało być obniżenie kosztów pozyskiwania, kosztów utrzymywania lub obu

jednocześnie. Wymagało to jednak stworzenia sporej grupy klientów podstawowych, która mogłaby zrekompensować

straty, jakie poniosłaby firma na nowo pozyskanychklientach. Za drugi krok przyjęto zwiększenie wskaźnika

utrzymywania klienta

– do tego konieczne było zestawienie przepływów kapitału klienckiego z uwzględnieniem trzech

typów klientów: nowych, utrzymywanych i uciekinierów. Po trzecie – postanowiono zwiększyć przeciętną wielkość

zakupu. Tu także potrzebne były dane na temat klientów: częstotliwość zakupów, preferencje na temat produktu,

zakupy dodatkowe.

Wskaźniki dotyczące klientów zestawiono w postaci bilansu kapitału klienckiego. Uwzględnił on aktualne i przyszłe

zyski oraz straty z klientów nowych, utrzymywanych i utraconych. Firma dysponowała danymi historycznymi, dzięki

którym mogła prognozować przyszłe zachowania klientów; przeprowadziła też badania na temat przyczyn ucieczek

klient

ów. Dzięki obliczeniu wartości utraconej z powodu ucieczek, mogła ocenić własną efektywność w zarządzaniu

klientem. Zestawienie przepływów kapitału klienckiego pomogło firmie opracować nową strategię, dostosowaną do

potrzeb klientów i możliwości przedsiębiorstwa. Bluefly.com istnieje do tej pory i zapewne jego wskaźniki stale rosną.

Firma powinna też stosować różne metody postępowania w zależności od typowych dla branży pułapów wartości

kapitału klienta. Pułapy dotyczą:

• pozyskiwania klienta – wówczas maksymalny pułap określają takie czynniki, jak etap cyklu życia produktu,

innowacyjność branży, częstotliwość zakupów. Górny pułap pozyskiwania klienta jest najwyższy w fazie rozwoju

cyklu życia produktu, obniża się wraz z dojrzewaniem i spada prawie do zera, gdy produkt znajdzie się w fazie

schyłkowej;

• utrzymywania klienta – wówczas maksymalny pułap określają takie czynniki, jak niezawodność produktu, jakość

produktu, opracowanie nowego produktu. Górny pułap utrzymywania klienta jest najwyższy, gdy firma stale monitoruje

jakość produktu i jego dostosowanie do potrzeb klienta; obniża się, gdy klienci dają do zrozumienia, że na produkcie

nie można polegać;

14

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• sprzedaży dodatkowej – wówczas maksymalny pułap określają takie czynniki, jak powiększanie rozmiarów rynku,

przyciąganie klienta, efektywność kosztowa składania ofert. Górny pułap sprzedaży dodatkowej jest najwyższy, gdy

firma poszerza swój asortyment produktów i łączy klientów ze stosownymi dla nich ofertami; obniża się, gdy

organizacja nie wprowadza żadnych modyfikacji w produkcie i nie potrafi pozycjonować go w sposób

satysfakcjonujący dla klienta.

Dzięki zrozumieniu czynników wyznaczających górne pułapy wskaźników pozyskania i utrzymania klienta, firma może

zwiększyć swe szanse na zwiększenie kapitału klienckiego.

Do takich działań niezbędne jest korzystanie z mierników, za pomocą których można monitorować aktualną

i przewidywaną sytuację firmy. Wśród mierników trzeba uwzględnić przede wszystkim powiększanie się klienteli,

możliwość sprzedaży dodatkowej oraz dostęp do informacji o kliencie. Należy także stworzyć systemy i procesy,

których zadaniem byłoby wspomóc organizację w maksymalizacji kapitału klienckiego. Powinny się w nich znaleźć

systemy informacji (pozwolą poznać klienta), systemy rachunkowości (pozwolą zmierzyć kapitał kliencki), systemy

wsparcia (pozwolą pracownikom sprawniej budować relacje z klientem).

Trzeba też pamiętać o umiejętnościach pracowników, którzy również pełnią aktywną rolę w zwiększaniu kapitału

klienckiego. Pracownicy powinni posiadać umiejętności:

• techniczne – to pomoże im zarządzać bazami danych i przeprowadzać obliczenia dotyczące zachowań klienta;

• analizy – to pomoże im przekładać dane o zachowaniach klienta na wskazówki marketingowe;

• syntezy – to pomoże im wychwycić trendy wśród klientów;

• projektowania – to pomoże im dostosować miks marketingowy do potrzeb indywidualnych klientów lub grup klientów;

• komunikowania się – to pomoże im dostosować treści marketingowe do zróżnicowanych segmentów rynku.

Elementem, który wiąże w firmie pracowników, systemy i procesy, jest kultura organizacyjna. To system przekonań,

z którymi identyfikują się wszyscy w organizacji, i którym podporządkowane jest działanie firmy. Do ukształtowania

systemu przekonań niezbędne jest odpowiednie zachowanie kierownictwa – określenie priorytetów działania firmy jest

bowiem rolą zarządu. Dlatego członkowie zarządu powinni pamiętać o trzech imperatywach efektywnej organizacji:

• zdolność utrzymywania długoterminowych relacji z klientami;

• zasada przejmowania przez młodych pracowników coraz większego zakresu obowiązków;

15

Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. [phone] [e-mail] www.questuspoint.com

Klient jako kapitał Robert C. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas MT

Biznes, Konstancin - Jeziorna 2004

• uzyskiwanie maksymalnych przychodów w przeliczeniu na wspólnika dzięki młodym pracownikom.

Umiejętność utrzymywania długoterminowych relacji z klientami na konkurencyjnym rynku jest mocną stroną firmy

Amazon, internetowej księgarni, która ciągle powiększa liczbę swych klientów. Firma stale monitoruje potrzeby

klientów i szybko reaguje na ich sugestie. Wykorzystuje zdobytą wiedzę do udoskonalania oferty i daje konsumentom

poczucie, że liczy się z ich opinią. Podczas pierwszego zakupu, Amazon gromadzi dane o kliencie i analizuje je pod

kątem zapewnienia klientowi jak najlepszej obsługi. W tym celu przedstawia korzystającym ze swych usług informacje

na temat zamawianych przez nich książek, proponuje upominki za napisanie recenzji, rekomenduje tytuły z podobnej

dziedziny tematycznej. Amazon dba o utrzymanie interakcji z klientem

– daje mu możliwość oceny użyteczności

zamieszczanych na stronie recenzji. W ten sposób firma wzbogaca doświadczenie klienta i jednocześnie włącza go

do wspólnoty klientów. To z kolei powoduje, że klient zaczyna się angażować osobiście w zakupy – jego lojalność

wzrasta i sprzyja ponownym zakupom.

Firma wprowadza też udogodnienia, które przywiązują do niej klientów – za pomocą tak zwanej „listy życzeń” klienci

mogą opracować listę pozycji, które chcieliby zakupić. Dba także o łatwość dokonywania zakupów – firma umożliwiła

klientom nawiązywanie łączności za pomocą telefonów komórkowych. Nie bez znaczenia jest także profesjonalizm

i u

przejmość pracowników firmy, z którymi klienci mogą się kontaktować całą dobę za pomocą bezpłatnej linii

telefonicznej. Amazon stale szkoli pracowników w dziedzinie obsługi klienta i przynosi to efekty – ma bardzo niski

wskaźnik skarg.