Wykład 1 Zarządzanie relacjami z klientami, dr Wojciech Machel

Plan

1. Koncepcja zarządzania relacjami z klientami

2. Od marketingu relacji do zarządzania relacjami z klientem

3. Strategie związków

4. Analiza Pareto a CRM

5. CRM a kultura organizacji

Customer Relationship Management (CRM)

Koncepcja zarządzania relacjami z klientami- jedna z najważniejszych koncepcji myślenia strategicznego organizacji (E. Burnett 2002, s. 277 Brillman, 2002, 148-153)

Nurt ten bezpośrednio związany jest z rozwojem i coraz większymi możliwościami zastosowania nowoczesnych technologii teleinformatycznych, umożliwiających automatyzację procesów związanych z obsługą klienta na poziomie pozyskiwania, zdobywania, obsługi sprzedażowej i posprzedażowej

3 grupy definicji CRM

	Def. CRM	Reprezentanci danego podejścia
Biznesowe	CRM jako strategia biznesowa organizacji oparta na strategii, przywództwie i kulturze organizacyjnej	J. Otto, K. Kupeć, K. Storbacka i J. Lahtinne
Strategia marketingowa	CRM to strategia marketingowa-określająca elementy segmentacji klientów i powiązania klienta z organizacją w celu dokonywania kolejnych transakcji w tym tzw. marketing relacji	Hill A. Dyche J.Gordon
System informatyczny	CRM to narzędzie umożliwiające określenie I zwiększenie wartości klientów, a także narzędzie wyposażone w odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności czyli ponownych zakupów	Siebel. Orade C.K Prahalod V. Ramad(?). Dyche

CRM

Wzajemne powiązanie technologii, procesów, kultury organizacyjnej ze strategią organizacji

Wg. J. Brilmana, CRM polega na identyfikowaniu, zjednywaniu i przywiązaniu klientów przynoszących największy dochód firmie, a w szczególności na integrowaniu i upowszechnianiu informacji o klientach pochodzących z różnych źródeł, które opierają się na narzędziach front Office, które automatyzują zarządzanie handlem oraz back Office. J Brilman definiuje CRM nawiązuje do wewnętrznej części bazodanowej systemu informatycznego nazywanej back Office, które korzystają z technik data mining. W tym rozumieniu kopalnie danych stanowią nierozerwalną część systemu CRM.

Analizując treść definicji nie trudno zauważyć grupy haseł powtarzających się w definicjach CRM

Należą do nich:

• Strategia biznesowa

• Filozofia i kultura biznesu skoncentrowana na kliencie

• Integruje ludzi, procesy i technologie

• Potrzeby klienta, koncentracja na jego potrzebach

• Lojalność klienta

• Satysfakcja klienta

• Pozyskiwanie i rentowne utrzymanie klienta

S. Sliver „ Zarządzanie relacjami z klientem to nie pakiet oprogramowania. To nie baza danych. To nie infolinia, czy program. Zarządzanie relacjami z klientem to cała filozofia”

E.Thompsona: Program zarządzania relacjami z klientami zwykle 45% zależy od właściwiej osoby na czele, 40% od wprowadzenia programu zarządzania w życie i w 15% od technologii (system CRM)

1. Ocena firmy- co wiadomo o klientach? Ocena atrakcyjności poszczególnych klientów

Filozofia:

• Więzi są najważniejszymi aktywami firmy

• Firma powinna wysłuchiwać swoich klientów (budowanie trwałych relacji)

• Cel: zmaksymalizowanie wartości dodanej do obydwu stron ( redukcja kosztów)

Idealna relacja- Dostawca zna Cie lepiej niż TY znasz siebie!

Przyczyny orientacji na klienta

• W ciągu 5 lat przeciętna firma traci 50% klientów

• Koszt pozyskania nowego klienta jest 5-10 razy wyższy niż koszt jego utrzymania

• Wzrost o 1% ilości utrzymanych klientów odpowiada wzrostowi zysku aż o 8%

• Dla supermarketu odejście jednego klienta dziennie kupującego za 200 zł tyg to strata 5,2 mln zł rocznie

• Dla producenta samochodów wzrost lojalności klientów o 1% to zysk 215 mln USD w ciągu 4 lat

Ocena firmy- co wiadomo o klientach? Ocena atrakcyjności poszczególnych klientów

Wartość satysfakcji klienta:

• Wszystko, co tworzy Twój biznes należy od Twoich klientów

• Pokonasz swoich konkurentów jeżeli będziesz, lepszy w tym co jest ważne dla Twoich klientów

• Pamiętaj, że wewnątrz firmy tworzysz tylko koszty, Twoje zyski powstają poza firmą- w relacjami z Twoimi klientami

1.Dlaczego satysfakcja klienta jest taka ważna?

• Wzrost konkurencji na skutek globalizacji

• Wzrost roli Internetu i szybkości przekazu informacji

• Zmiana oczekiwań klientów-masowa indywidualizacja

• Wzrost kosztów marketingu i sprzedaży w stosunku do kosztu produktu

2.O co walczymy?

• wzrost udziału w rynku

• lojalność klienta

• wzrost naszej konkurencyjności

• wzrost sprzedaży, zysku i biznesu

3.Co to dobry klient?

Nie każdy klient jest dobry. Dobry klient to taki ,który:

• kupuje twoje produkty i usługi

• płaci za nie

• przynosi godziwy zysk

• deklaruje systematycznych zakupów

• poleca Twój sklep/firmę Twoim znajomym

4.Klient lubi być:

• uważnie słuchany i rozumiany

• wyróżniany, chwalony

• traktowany osobiście, w szczególny sposób

• dopuszczany do tajemnic, dobrze poinformowany

• ważny dla nas

• szybko i kompletnie obsłużony

5.Klient nie lubi:

• ryzyka, kłopotów, dodatkowych czynności

• czekać

• obojętności, zarozumiałości, niecierpliwości

• braku kompetencji, wiedzy

• być oszukiwany, wprowadzony w błąd, manipulowany

• traktowany jako jeden z wielu, bezosobowo

Następuje zmiana modelu biznesu:

Firma zorientowana na produkt Firma zorientowana na klienta kapitał finansowykapitał intelektualny

Zmiana struktury organizacyjnej i kultury firmy

Model odwrócony piramidy

„Prawdopodobnie najbardziej podstawową, ignorowaną dzisiaj zasadą zarządzania jest to, by być blisko klienta, by spełnić jego potrzeby, by przewidywać jego pragnienia”

Oceny firmy-co wiadomo o klientach? Ocena atrakcyjności poszczególnych klientów

Problemy z relacjami z klientem

• w ciągu 5 lat firma traci 50 % klientów

• koszt pozyskania nowego klienta jest 5-10 x większy niż jego utrzymanie

• wzrost o 1 % ilości utrzymanych klientów odpowiada wzrostowi zysku aż o 8%

• dla producenta samochodów wzrost lojalności klienta o 1 % to zysk 215 mln USD w ciągu 4 lat

Zarządzanie relacjami z różnych działów:

Informacja jaką otrzymamy od jakiejkolwiek komórki organizacji powinna być wiążąca w każdym obszarze danej organizacji

Zamiast nastawienia na transakcje handlową następuje nastawienie na związek z klientem

ROZWIĄZANIE PROBLEMU CRM

KTO KORZYSTA Z CRM

Każda firma, która posiada:

-Sprzedaż i marketing -Serwis i Wsparcie

-Wsparcie i serwis- Internet Call Centre -Kanały sprzedaży, partnerów

CRM a marketing relacji

• Marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacenie relacji z klientem. Pozyskanie nowego klienta to jedynie pierwszy krok w procesie marketingu

Zarządzanie relacjami to nie pakiet oprogramowania (nie tylko), nie program lojalnościowy itd. To cała filozofia

Program zarządzania relacjami z klientem zależy w 45% od osoby na jej czele, 40% od wprowadzenia programu zarządzania w życie i w 15% od technologii (system CRM)

Zaliczenie 22 maja, 5 czerwca wpisy !!!

Zarządzanie relacjami z klientem jako strategia

Klient- to sposób myślenia koncentrujący całą organizacją na kliencie w celu osiągnięcia stałego wzrostu

Relacje- wykorzystując całokształt relacji z klientem podczas każdej interakcji z nim

Zarządzanie-aby dowiedzieć się więcej na temat tego, czego klient naprawdę chce, przewidzieć to oraz dostarczyć, czerpiąc zysk

Metodyka zarządzanie z relacjami z klientem uwzględniając wszystkie trzy punkty widzenia produkcji, produktu i klienta

Klient

Związek

Produkt Produkcja

Strategie związków- temat zajęć

Model kapitału klienta

Zysk

Pozyskiwanie klienta, Sprzedaż dodatkowa, Utrzymanie klienta

Wydatki

Powinniśmy walczyć o pozyskanie klienta, o jego utrzymanie w dłuższym okresie czasu (cykl życia klienta)

Zamiast nastawienia na transakcje handlową następuje nastawienia na związek z klientem oraz odejście od typowego podejścia produktowego do podejścia kwalifikacji do realizacji potrzeb klienta

Cechy marketingu opartego na kapitale marki i opartego kapitale klienta

Działania marketingowe	Kapitał marki	Kapitał klienta
Jakość produktu i obsługi klienta	Kształtuje silne preferencje klienta	Prowadzi do wysokich wskaźników utrzymywania klienta
Reklama	Tworzy wizerunek i pozycję marki	Przyciąga klienta
Promocja	Wyczerpuje kapitał marki	Prowadzi do powtarzanych zakupów i zwiększa wartość klienta w całym okresie życia klienta
Opakowanie produktu	Wykorzystanie nazwy marki w celu stworzenia produktów podocznych i pokrewnych
Segmentacja	Oparta na charakterystykach klienta i korzyściach dla firmy	Oparta na informacjach o zachowaniu klienta zgromadzonych w bazach danych
Kanały dystrybucji	Wielopoziomowy system dystrybucji	Sprzedaż bezpośrednio klientowi
Obsługa klienta	Wzmacnia wizerunek marki	Przyciąga klienta

Strategia związku z klientem

Strategia/zmienne	Strategia rzepa	Strategia zamka błyskawicznego	Strategia agrafki
Autor scenariusz	Klient	Klient oraz przedsiębiorstwo	Przedsiębiorstwo
Kto się dostosowuje pod względem epizodu?	Przedsiębiorstwo dostosowuje scenariusz do klienta	Wzajemne dostosowanie przedsiębiorstwa i klienta	Klient dostosowuje się do scenariuszy przedsiębiorstwa
Cel organizacji	Dostosowanie do procesu kreowania wartości	Zapewnienie rentowności całego związku	Zapewnienie rentowności wszystkim wymianom
Znajomość procesów klienta?	Tak, bardzo dokładna	Mniej ważna wzrost zaufania	Mniej ważne
Efektywność obsługi względem klienta	Ważna	Ważna	Ważna
Czy można stosować masowo	Tak, do grup (segmentów) klienta	Raczej indywidualna	tak
Rola wzajemnego zaufania	Duża	Bardzo duże partnerstwo w relacjach	Mała

1. Strategia rzepa – przyczepić się na amen

W opozycji do agrafki mamy rzepę. Stroną, która dostosowuje się w pełni do zaproponowanych warunków współpracy, jest w tym przypadku dostawca. Służy to maksymalizacji zadowolenia klienta z dokonywanych zakupów. Taka forma oddania wiąże się z terminowością i jakością dostaw, rabatami itp. Nie trzeba być guru zarządzania, aby zidentyfikować zagrożenia płynące ze strategii rzepy. Łatwo popaść w skrajność, gdy w pogoni za zadowoleniem klienta nasz biznes zacznie się upodabniać do filantropii i w efekcie zacznie się do niego dokładać, zamiast czerpać zyski. Nie od dziś wiadomo, że apetyt rośnie w miarę jedzenia, dlatego należy uważać, żeby nie wpaść w roszczeniową pułapkę zastawioną przez klienta. Tę strategię, z uwagi na ryzyko wciąż rosnących wymagań ze strony nabywcy, warto stosować z umiarem, wobec tych, którzy przy dodatkowych staraniach mogą przynieść firmie duże dochody, czyli np. potencjalnie kluczowych klientów. Wówczas dołożenie wszelkich starań do ich usatysfakcjonowania może zaowocować tym, że staną się lojalni, w efekcie czego będą zaopatrywać się w towary i usługi wyłącznie w naszej placówce

1. Strategia zamka błyskawicznego – układ idealny

Ostatnia strategia opisuje wręcz wzorcowe relacje między dostawcą a nabywcą. Jej założenia opierają się na stworzeniu przez dostawcę i nabywcę zgranego duetu i wspólnym dążeniu do celu. Przeprowadzane operacje wzajemnie się zazębiają, więc żadna ze stron nie ma potrzeby szukania innego partnera.

Zasada działania zamka błyskawicznego opiera się na idealnym dopasowaniu wszystkich elementów. Podobnie jest w biznesie, którego podwaliny leżą w tym pasmanteryjnym przykładzie – jeśli działania ze strony dostawcy i odbiorcy nie są płynne, może dojść do zgrzytów i konstrukcja nie spełni przypisanej jej roli. Przykładem zastosowania strategii zamka błyskawicznego w działalności biznesowej jest metoda JIT, czyli Just In Time. W tym przypadku firmy, które sprowadzają np. konieczne do produkcji towarów półprodukty, chcą minimalizować koszty magazynowania. Dlatego zawierają umowę z producentem półproduktów, która polega na dostarczaniu elementów w konkretnym momencie, w mniejszych partiach lub w inny, dogodny sposób. Korzyści są obopólne – spełnione zostaje założenie minimalizowania kosztów magazynowania u dostawcy, ponieważ półprodukty są od razu wykorzystywane, a producent wie, że kupiec nie zrezygnuje z jego korzystnej oferty oraz jest w stanie przeprowadzić dokładniejszą prognozę zysków czy podaży.

Strategia zamka błyskawicznego opiera się w znacznej mierze na zaufaniu, stosuje się ją zatem w przypadku klientów, z którymi współpracuje się już od dłuższego czasu. Podejście to jest dosłownie z życia wzięte - bez wiedzy na temat poczynań partnera, nie można zbudować wartościowego (czyt. zyskownego) związku. Najlepiej sprawdza się w tych warunkach metoda jawnej księgowości, co w praktyce polega na stałej wymianie danych.

1. Strategia agrafki, czyli przypinasz albo nie – Twój wybór

Mimo że jest to zbiór działań zaliczonych do budowania relacji, czerpią one w niewielkim stopniu z dokonań filozofii CRM. Jest to zatem strategia, którą powinno się stosować wobec najmniej rentownych kontrahentów, jakimi są grupy utrzymywanych i okazjonalnych klientów. Podstawowym założeniem tej strategii jest zaprezentowanie nabywcy gotowej oferty, którą może zaakceptować lub odrzucić. I na tym koniec. Jest to zatem podejście zero-jedynkowe: klient decyduje się na zaproponowane warunki i tym samym dochodzi do transakcji lub odrzuca ofertę. Z tą strategią mamy do czynienia w wielu placówkach handlowych. W markecie wybieramy dany towar po ustalonej cenie, w fast-foodzie mamy do dyspozycji menu, u fryzjera – cennik usług. Koszty transakcji raczej nie są preferencyjne, jedyną formą negocjacji może być łączenie zakupów w celu uzyskania rabatów lub wybieranie propozycji oferowanych w promocji. Te jednak nadal są zdefiniowane wcześniej przez dostawców. W takich warunkach konieczna jest dokładna znajomość wymagań klienta

Atrakcyjność związku z klientami (B2B)/(B2C)

• Kto i dlaczego będzie kupował ich produkty (usługi)?

• Dlaczego kupi je akurat od nas , a nie od naszych konkurentów?

• W jaki sposób nasza organizacja będzie zarabiać pieniądze?

• Na jakich klientach będziemy zarabiać dziś i jutro?

• Jak w związku z tym budować relacje z wybranym klientem i jakimi?

Według jakich kryteriów czy tylko finansowych? Ocenić relacje z klientami?

• Etap 1: ustala się w nim dwie listy kryteriów, pierwsza ma ocenić atrakcyjność klienta a druga pokazać obecną pozycję w relacjach z nim

• Etap 2: polega na ustalaniu sytemu wag przypisanych każdemu czynnikowi

• Etap 3: każdego klienta ocenia się według przyjętej wcześniej skali

• Etap 4 : porównanie oceny ze sobą na macierzy i wyciągnięcia wniosków

Opcje strategiczne wobec kluczowych klientów

Pozycja dostawcy w relacji z klientem

Słaba Przeciętna Silna

Utrzymywać selektywnie Rozwijać Rozwijać, Bronić

Utrzymanie w minimalnym stopniu Bronić, Utrzymywać Rozwijać

Wycofać się Utrzymywać w minimalnym stopniu Bronić selektywnie

Lojalność klienta

• Dlaczego przedsiębiorstwom powinno zależeć na posiadaniu lojalnych klientów?

• Czy tylko ze względu na powtarzalność zakupów i większą odporność na zmianę ceny?

• Czasem mimo, iż klient jest zadowolony nie jest równoważne z tym, że jest lojalny (może odejść)

• Wg. N Hill, J. Alexander, którzy przytaczają wnioski badań najwyższy stopień przywiązania klienta do przedsiębiorstwa jest efektem wierności klienta, który charakteryzuje się tym, że kupuje częściej, więcej (niekoniecznie ilościowo ale asortymentowo), jest mniej wrażliwy na podniesienie ceny, częściej poleca innym produkt i przedsiębiorstwo, rzadziej analizuje ofertę konkurencji a także jest przywiązany do organizacji i jej produktów

• Z kolei zadając kolejne pytania, czy zadowolenie klienci są rzeczywiście wierni? Można zaleźć odpowiedź, iż zadowolenie klienta nie jest gwarantem jego lojalności. Okazuje się, iż w niektórych branżach współczynnik klientów, którzy odeszli, a zarazem deklarowali zadowolenie z poprzedniego związku wynosi 70%

Wykład 5 08.05.2013 r.

Lojalność klienta

Dlaczego przedsiębiorstwu powinno zależeć na posiadaniu lojalnych klientów? Czy tylko ze względu na powtarzalność zakupów i większą odporność za zmianę ceny?

Prawdopodobnie najbardziej podstawową, ignorowaną dzisiaj zasadą zarządzania jest to by być blisko klienta

(Prawie 30% badanych powiedziała, że powodem rezygnacji był brak kompetencji pracowników, którzy ich obsługiwali, obsługa nie jest uprzejma, 15 % osób była niezadowolona ze zbyt agresywnych technik sprzedaży)

Związki i więzi z klientami

Więzi będące produktem czynności	Więzi będące produktem wiedzy	Więzi będące produktem uczuć
-wynikające z cech produktu lub procesu -wynikające z lokalizacji - wynikające z ograniczeń czasowych	- wynikające z przepisów prawa i kontraktów -związane z technologią -wynikające z kwalifikacji	-wynikające ze stosunków społecznych -wynikające z zgodności systemów wartości -wynikające ze zgodności ideologii
Udział w kieszeni klienta	Udział w umyśle klienta	Udział w sercu klienta

I.H Gordon wyróżnia więzi w następujących obszarach:

1. Strukturalnym - powiązanie funkcjonalne struktury przedsiębiorstwa i klienta

2. Wartość marki - korzyści i płynące z przywiązania funkcjonalnego i emocjonalnego do marki

3. Zawodowym - wynikają z przeświadczenia klienta o wysokim profesjonalizmie organizacji

4. Osobistym - wynikają z indywidualnych subiektywnych upodobań klientów

5. Systemów informacji i kontroli - dostawca zapewnia klientowi dostęp do swoich systemów wspomagających proces zarządzania

6. Wartości - stałe dostarczanie klientowi odpowiedniej wartości powoduje jego przywiązanie

7. Opcji zerowej - przedsiębiorstwo nie ma innego wyboru i jest zmuszone do tworzenia relacji z klientem.

Lojalność wobec marki

Zachowanie konsumenta będące efektem:

• Nauczania się, że dana marka najlepiej zaspokaja potrzeby klienta

• Wytworzenia się więzi emocjonalnej z marką

• Stwierdzenia, że wizerunek marki, jej osobowość odpowiada osobowości i stylowi życia konsumenta

Lojalność:

• Osobista więź

• Lubienie

• Preferowanie

• Deklaracja kupowania w przyszłości

Nawyk:

• Ponawianie zakupy z wygody

• Brak szczególnej więzi

• Często brak innych alternatyw

• Duże koszty (np. czas, wysiłek) zmiany marki

Poziomy lojalności wobec marki (wg D. Aaker’a)

• Nabywca nielojalny (switcher)- odpowiadają mu wszystkie marki (najczęściej kieruje się ceną, promocją)

• Nabywca nawykowy- raczej zadowolony, trzyma się marki ze względu na trudności, koszty, wysiłek związany ze zmianą marki

• Nabywca zadowolony- świadomy wysokich kosztów zmiany marki

• Nabywca lubiący markę- traktuje ją jako przyjaciela, preferencja ma charakter mało konkretny