ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTAMI

Zaliczenie: test na ostatnich zajęciach, 13.01.2016, 7 pytań

Plan

1. Koncepcja zarządzania relacjami z klientami

2. Od marketingu relacji do zarządzania relacjami z klientami

3. Strategia związków

4. Analiza Pareto a CRM (zarządzanie relacjami z klientami)

5. CRM a kultura organizacji

Literatura:

"Klient jako kapitał" Robert C. Blattberg, Cary Getz, Jacqueyn S.Thomas

"Zarządzanie relacjami z klientami"

"Relacje z kluczowymi klientami" Burnett K.

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTAMI

Customer Relationship Management

/CRM/

koncepcja zarządzania relacjami z klientami - jedna z najważniejszych koncepcji myślenia strategicznego organizacji [Burnett, 2002]

Nurt ten bezpośrednio związany jest z rozwojem i coraz większymi możliwościami zastosowania nowoczesnych technologii teleinformatycznych, umożliwiających automatyzację procesów związanych z obsługą klienta na poziomie pozyskiwania, zdobywania, obsługi sprzedażowej i posprzedażowej.

Na test:

Tabelka na test: Podejście do definicji CRM | Definicja CRM | Reprezentanci danego podejścia

Podejście do definicji CRM	Definicja CRM	Reprezentanci danego podejścia
Biznesowe	"CRM jako strategię biznesową organizacji opartą na strategii, przywództwie i kulturze organizacyjnej"	J. Otto, K. Kupeć, www.crmguru.com, K. Storbacka i J.Lahtinne
Strategia marketingowa	"CRM to strategia marketingowa - określająca elementy segmentacji klientów i powiązania klienta z organizacją w celu dokonywania kolejnych transakcji w tym tzw. marketing relacji."	Hill A. Dyche J., Gordon I.
System informatyczny	CRM to narzędzie umożliwiające określenie i zwiększanie wartości klientów, a także narzędzie wyposażone w odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli ponownych zakupów.	Siebel, Oracle, C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, J.Dyche

CRM - wzajemne powiązane technologii procesów, kultury organizacyjnej ze strategią organizacji [Tiwana, 2003]

Analizując treść definicji nie trudno zauważyć grupy haseł powtarzających się w definicjach CRM. Należą do nich:

• strategia biznesowa

• filozofia i kultura biznesu, skoncentrowana na kliencie

• integrują ludzi, procesy i technologię

• potrzeby klienta, koncentracja na jego potrzebach

• lojalność klienta

• satysfakcja klienta

• pozyskiwanie i rentowane utrzymywanie klientów

21.10.2015

S. Silver „Zarządzanie relacjami z klientami to nie pakiet oprogramowania. To nie baza danych. To nie infolinia czy witryna internetowa. To nie program lojalnościowy, program obsługi klienta czy program zdobywania klientów. Zarządzanie relacjami z klientami to cała filozofia.” [Kotler, 2004]

E. Thompsona „Program zarządzania relacjami z klientami zwykle w 45% zależy od właściwej osoby na jej czele, 40% od wprowadzania programu zarządzania w życie i w 15% od technologii (system CRM)

I. Ocena firmy – co wiadomo o klientach? Ocena atrakcyjności poszczególnych klientów.

Filozofia

• Więzi są najważniejszymi aktywami firmy

• Firma powinna wysłuchiwać swoich klientów (budowanie trwałych relacji)

• Cel: zmaksymalizowanie wartości dodanej dla obydwu stron (redukcja kosztów)

Idealna relacja: Dostawca zna cię lepiej niż ty znasz siebie!

Przyczyny orientacji na Klienta

W ciągu 5 lat przeciętna firma traci 50% klientów.

• Koszt pozyskania nowego Klienta jest 5-10 razy wyższy niż koszt utrzymania

• Wzrost o 1% ilości utrzymanych Klientów odpowiada wzrostowi zysku aż o 8%

• Dla supermarketu odejście 1 klienta dziennie kupującego za 200 zł tygodniowo to strata 5,2 mln zł rocznie.

• Dla producenta samochodów wzrost lojalności klientów o 1% to zysk 215mln USD w ciągu 4 lat

Wartość satysfakcji klienta

• Wszystko co tworzy TWÓJ biznes zależy od klientów.

• Pokonasz swoich konkurentów, jeżeli będziesz lepszy w tym, co jest ważne dla TWOICH klientów.

• Pamiętaj, że wewnątrz firmy tworzysz tylko koszty, TWOJE zyski powstają poza firmą – w relacjach z TWOIMI klientami.

Dlaczego satysfakcja klienta jest tak ważna?

• Wzrost konkurencji na skutek globalizacji

• Wzrost roli Internetu i szybkości przekazu informacji

• Zmiana oczekiwań klientów – masowa indywidualizacja

• Wzrost kosztów marketingu i sprzedaży w stosunku do kosztu produktu

O co walczymy?

• Wzrost udziału w rynku

• Lojalność klienta

• Zyskowność klienta

• Wzrost naszej konkurencyjności

• Wzrost sprzedaży, zysku, biznesu

Co to znaczy dobry klient?

Nie każdy klient jest dobry. Dobry klient to taki, który:

• Kupuje twoje produkty i usługi

• Płaci za nie

• Przynosi godziwy zysk

• Dokonuje systematycznych zakupów

• Poleca twój sklep/firmę swoim znajomym

Klient lubi być:

• Uważnie słuchany i rozumiany

• Wyróżniany, chwalony

• Traktowany osobiście, w szczególny sposób

• Dopuszczany do tajemnic, „dobrze” poinformowany

• Ważny dla nas

• Szybko i kompetentnie obsłużony

Klient nie lubi:

• Ryzyka, kłopotów, dodatkowych czynności

• Czekać

• Obojętności, zarozumiałości, niecierpliwości

• Braku kompetencji, wiedzy

• Być oszukiwany, wprowadzany w błąd, manipulowany

• Traktowany jako jeden z wielu, bezosobowo

Następuje zmiana modelu Biznesu

• Firma zorientowana na produkt -> Firma zorientowana na Klienta

• Kapitał finansowy -> Kapitał intelektualny

• Zmiana struktury organizacyjnej i kultury firmy

M odel Odwróconej Piramidy

Zarząd

Klienci

Kierownicy

Pracownicy

Kierownicy

Zarząd

Pracownicy

Klienci

04.11.2015

Zarząd i Administracja

Marketing

Serwis

Dział sprzedaży wewnętrznej

Dział sprzedaży zewnętrznej

Wsparcie

Dział logistyki

Zarząd i Administracja

Marketing

Serwis

Wsparcie

Dział sprzedaży wewnętrznej

Dział logistyki

Dział sprzedaży zewnętrznej

Zamiast nastawienia na transakcję handlową następuje nastawienie na związek z klientem oraz odejście od typowego podejścia produktowego do podejścia kwalifikacji do realizacji potrzeb klienta.

Kto skorzysta na oprogramowaniu CRM?

Odp. Każda firma, która posiada:

• Sprzedaż & Marketing

• Serwis & Wsparcie

• Wsparcie & Serwis – Internet Call Centre

• Kanał sprzedaży, Partnerów

Marketing tradycyjny a marketing relacji

Aspekty	Marketing tradycyjny	Marketing relacji
Postrzeganie produktu	Produkt jako instrument marketingu spełniający potrzeby klienta	Związek, relacja wraz z „produktem/usługą” stanowi produkt finalny
Produkt a usługa	Jasne wyodrębnienie marketingu usług i marketingu produktowego	Brak różnic między produktem sensu stricte a usługą. Jedno i drugie traktowane jest jako produkt ze strony budowy wzajemnych rentownych relacji
Istota działalności	Sprzedaż produktów i usług	Budowa długotrwałych rentownych relacji, będących elementem budowy przewagi konkurencyjnej
Wartość dla klienta	Produkt czy usługi powinny dostarczać pewną wartość dla klienta	Wartość dla klienta powstaje każdorazowo, kiedy dochodzi do wymiany pomiędzy klientem a organizacją. Sam produkt nie przynosi wartości, lecz relacja.
Korzyści	Poczucie dostarczania klientom korzyści z produktu za wszelką cenę	Poszukiwanie i nawiązywanie rentowych związków – korzyści dla obydwu stron związku.

Przewaga konkurencyjna jutra

Zaspokajanie bieżących i przyszłych potrzeb klientów

Trwała przewaga utożsamiana ze zdolnością do identyfikowania przyszłych potrzeb rynkowych, również poprzez związki – zaspokajanie potrzeb jeszcze nie zidentyfikowanych

CRM a marketing relacji

Definicja	Autor
„Marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem. Pozyskanie nowego klienta to jedynie pierwszy krok w procesie marketingu”	L. Berry (1983)
„Marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie więzi z klientami i ich partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronną wymianę i realizację poczynionych obietnic”	Ch. Gronroos (1990)

18.11.15

Kontinuum strategii marketingowej

Kontinuum strategiczne	Marketing transakcyjny	Marketing związków
Perspektywa czasowa	Optyka krótkookresowa	Optyka długookresowa
Dominująca funkcja marketingu	Marketing Mix	Intensywny marketing
Elastyczność cenowa	Konsumenci są bardziej wrażliwi na ceny	Konsumenci są w mniejszym stopniu wrażliwi na ceny

Dominujące wymagania w obszarze jakości	Jakość techniczna	Wzrost jakości funkcjonalnej wraz z rozwojem związków
Mierzenie satysfakcji klientów	W sposób pośredni za pomocą w udziału rynku	Mierzenie udziału w rynku w sposób bezpośredni za pośrednictwem baz danych
System informacji o klientach	Badania klientów prowadzone ad hoc	Systemu umożliwiające badania klientów w czasie rzeczywistym
Wzajemne zależności i powiązania pomiędzy marketingiem, operacjami i personelem	Brak powiązań i lub powiązania o drugorzędnym znaczeniu	Powiązania o kluczowym znaczeniu strategicznym
Rola marketingu wewnętrznego	Nie występuje lub ma ograniczone znaczenie	Posiada kluczową rolę w odnoszeniu sukcesów przez firmę

Zarządzanie relacjami z klientami jako strategia

...to sposób myślenia, koncentrujący cała organizację na kliencie w celu osiągnięcia stałego wzrostu...

wzrost liczby pożądanych klientów

Klient -

....wykorzystujący całokształt relacji z klientami podczas każdej interakcji z nim...

wzrost zysków od każdego klienta

Relacje -

...aby dowiedzieć się więcej na temat tego, czego klient naprawdę chce, przewidzieć to oraz dostarczyć, czerpiąc zysk

Z

wydłużanie trwania relacji

arządzanie -

Metodologia Zarządzania Relacjami z Klientami uwzględnia wszystkie trzy punkty widzenia: produkcji, produktu i klienta

Klient

Produkcja

Produkt

STRATEGIE ZWIĄZKÓW

Zyski

M

Cykl życia klienta

Wydatki

odel kapitału klienta

„wywieranie wpływu na ludzi”

02.12.2015

Zamiast nastawienia na transakcję handlową następuje nastawienie na związek z klientem oraz odejście od typowego podejścia produktowego do podejścia kwalifikacji do realizacji potrzeb.

Działania marketingowe	Kapitał marki	Kapitał klienta
Jakość produktu i obsługi klienta	Kształtuje silne preferencje klienta	Prowadzi do wysokich wskaźników utrzymywania klienta
Reklama	Tworzy wizerunek i pozycję marki	Przyciąga klienta
Promocja	Wyczerpuje kapitał marki	Prowadzi do powtarzanych zakupów i zwiększa wartość klienta w całym okresie życia klienta
Opakowanie produktu	Wykorzystanej markowej nazwy w celu stworzenia produktów pobocznych i pokrewnych
Segmentacja	Oparta na charakterach klienta i korzyściach dla firmy	Oparta na informacjach o zachowanych klienta zgromadzonych w bazach danych
Kanał dystrybucji	Wielopoziomowy system dystrybucji	Sprzedaż bezpośrednio klientowi
Obsługa klienta	Wzmacnia wizerunek marki	Przyciąga klientów

Zmienne\strategia	Strategia rzepa	Strategia zamka błyskawicznego	Strategia agrafki
Autor scenariusza	Klient	Klient oraz Przedsiębiorstwo	Przedsiębiorstwo
Kto się dostosowuje pod względem epizodów?	Przedsiębiorstwo dostosowuje scenariusz do klienta	Wzajemne dostosowanie pb i klienta	Klient dostosowuje się do scenariuszy pb
Cel organizacji	Dostosowanie do procesu kreowania wartości	Zapewnienie rentowności całego związku	Zapewnienie rentowości wszystkim wymianom
Znajomość procesów klienta?	Tak, bardzo dokładna	Mniej ważna wzrost zaufania	Mniej ważne
Efektywność obsługi względem klienta	Ważna	Ważna	Ważna
Czy można stosować masowo	Tak, do grup (segmentów) klientów	Raczej indywidualnie	Tak
Rola wzajemnego zaufania	Duża	Bardzo duża, partnerstwo w relacjach	Mała

1. Strategia rzepa – przyczepić się na amen

W opozycji do agrafki mamy rzepę. Stroną, która dostosowuje się w pełni do zaproponowanych warunków współpracy, jest w tym przypadku dostawca. Służy to maksymalizacji zadowolenia klienta z dokonywanych zakupów. Taka forma oddania wiąże się z terminowością i jakością dostaw, rabatami itp. Nie trzeba być guru zarządzania, aby zidentyfikować zagrożenia płynące ze strategii rzepy. Łatwo popaść w skrajność, gdy w pogoni za zadowoleniem klienta nasz biznes zacznie się upodabniać do filantropii i w efekcie zacznie się do niego dokładać, zamiast czerpać zyski. Nie od dziś wiadomo, że apetyt rośnie w miarę jedzenia, dlatego należy uważać, żeby nie wpaść w roszczeniową pułapkę zastawioną przez klienta. Tę strategię, z uwagi na ryzyko wciąż rosnących wymagań ze strony nabywcy, warto stosować z umiarem, wobec tych, którzy przy dodatkowych staraniach mogą przynieść firmie duże dochody, czyli np. potencjalnie kluczowych klientów. Wówczas dołożenie wszelkich starań do ich usatysfakcjonowania może zaowocować tym, że staną się lojalni, w efekcie czego będą zaopatrywać się w towary i usługi wyłącznie w naszej placówce

2. Strategia zamka błyskawicznego – układ idealny

Opisuje wręcz wzorcowe relacje między dostawcą a nabywcą. Jej założenia opierają się na stworzeniu przez dostawcę i nabywcę zgranego duetu i wspólnym dążeniu do celu. Przeprowadzane operacje wzajemnie się zazębiają, więc żadna ze stron nie ma potrzeby szukania innego partnera.

Zasada działania zamka błyskawicznego opiera się na idealnym dopasowaniu wszystkich elementów. Podobnie jest w biznesie, którego podwaliny leżą w tym pasmanteryjnym przykładzie – jeśli działania ze strony dostawcy i odbiorcy nie są płynne, może dojść do zgrzytów i konstrukcja nie spełni przypisanej jej roli. Przykładem zastosowania strategii zamka błyskawicznego w działalności biznesowej jest metoda JIT, czyli Just In Time. W tym przypadku firmy, które sprowadzają np. konieczne do produkcji towarów półprodukty, chcą minimalizować koszty magazynowania. Dlatego zawierają umowę z producentem półproduktów, która polega na dostarczaniu elementów w konkretnym momencie, w mniejszych partiach lub w inny, dogodny sposób. Korzyści są obopólne – spełnione zostaje założenie minimalizowania kosztów magazynowania u dostawcy, ponieważ półprodukty są od razu wykorzystywane, a producent wie, że kupiec nie zrezygnuje z jego korzystnej oferty oraz jest w stanie przeprowadzić dokładniejszą prognozę zysków czy podaży.

Strategia zamka błyskawicznego opiera się w znacznej mierze na zaufaniu, stosuje się ją zatem w przypadku klientów, z którymi współpracuje się już od dłuższego czasu. Podejście to jest dosłownie z życia wzięte - bez wiedzy na temat poczynań partnera, nie można zbudować wartościowego (czyt. zyskownego) związku. Najlepiej sprawdza się w tych warunkach metoda jawnej księgowości, co w praktyce polega na stałej wymianie danych.

3. Strategia agrafki, czyli przypinasz albo nie – Twój wybór

Mimo że jest to zbiór działań zaliczonych do budowania relacji, czerpią one w niewielkim stopniu z dokonań filozofii CRM. Jest to zatem strategia, którą powinno się stosować wobec najmniej rentownych kontrahentów, jakimi są grupy utrzymywanych i okazjonalnych klientów. Podstawowym założeniem tej strategii jest zaprezentowanie nabywcy gotowej oferty, którą może zaakceptować lub odrzucić. I na tym koniec. Jest to zatem podejście zero-jedynkowe: klient decyduje się na zaproponowane warunki i tym samym dochodzi do transakcji lub odrzuca ofertę. Z tą strategią mamy do czynienia w wielu placówkach handlowych. W markecie wybieramy dany towar po ustalonej cenie, w fast-foodzie mamy do dyspozycji menu, u fryzjera – cennik usług. Koszty transakcji raczej nie są preferencyjne, jedyną formą negocjacji może być łączenie zakupów w celu uzyskania rabatów lub wybieranie propozycji oferowanych w promocji. Te jednak nadal są zdefiniowane wcześniej przez dostawców. W takich warunkach konieczna jest dokładna znajomość wymagań klienta

Atrakcyjność związku z klientem

(B2B)/(B2C)

1. Kto i dlaczego będzie kupował ich produkty (usługi)?

2. Dlaczego kupi je akurat u nas, a nie od naszych konkurentów?

3. W jaki sposób nasza organizacja będzie zarabiać pieniądze?

4. Na jakich klientach będziemy zarabiać dziś i jutro?

5. Jak w związku z tym budować relacje z wybranymi klientami i jakimi?

6. Według jakich kryteriów czy tylko finansowych oceniać relacje z klientami?

Etap 1: ustala się w nim dwie listy kryteriów, pierwsza ma ocenić atrakcyjność klienta a druga pokazać obecną pozycję w relacjach z nim.

Etap 2: polega na ustaleniu systemu wag przypisanych każdemu czynnikowi.

Etap 3: każdego klienta ocenia się wg. przyjętej wcześniej skali.

Etap 4: porównanie oceny ze sobą na macierzy i wyciągnięcie wniosków.

		Pozycja dostawcy w relacji z klientem
		Słaba	Przeciętna	Silna
Atrakcyjność klienta	Duża	Utrzymywać selektywnie	Rozwijać	Rozwijać Bronić
	Średnia	Utrzymywać w min. stopniu	Bronić Utrzymywać	Rozwijać
	Niska	Wycofać się	Utrzymywać w min. stopniu	Bronić selektywnie

Dlaczego przedsiębiorstwu powinno zależeć na posiadaniu lojalnych klientów?

Czy tylko ze względu na powtarzalność zakupów i większą odporność na zmianę ceny?

Lojalność klienta

Najwyższy stopień przywiązania klienta do przedsiębiorstwa jest efektem wierności klienta, który charakteryzuje się tym, że kupuje częściej, więcej, jest mniej wrażliwy na podniesienie ceny, częściej poleca innym produkt i przedsiębiorstwo, rzadko analizuje ofertę konkurencji a także jest przywiązany do organizacji i jej produktów [Hill, Alexander, 2004]

„Czy zadowoleni klienci są rzeczywiście wierni?” – zadowolenie klienta nie jest gwarantem jego lojalności. Okazje się, że w niektórych branżach współczynnik klientów, którzy odeszli, a zarazem deklarowali zadowolenie z poprzedniego związku wynosi nawet 70%.

16.12.15 r.

Związki i więzi z klientami

Więzi będące produktem czynności	Więzi będące produktem wiedzy	Więzi będące produktem uczuć
Wynikające z cech produktu lub procesu Wynikające z lokalizacji Wynikające z ograniczeń czasowych	Wynikające z przepisów prawa i kontraktów Związane z technologią Wynikające z kwalifikacji	Wynikające ze stosunków społecznych Wynikające ze zgodności systemów wartości Wynikające ze zgodności ideologii
Udział w kieszeni klienta	Udział w umyśle klienta	Udział w sercu klienta

I.H. Gordon wyróżnia więzi w następujących obszarach:

1. Strukturalnym - powiązanie funkcjonalne struktury przedsiębiorstwa i klienta

2. Wartość marki - korzyści i płynące z przywiązania funkcjonalnego i emocjonalnego do marki

3. Zawodowym - wynikają z przeświadczenia klienta o wysokim profesjonalizmie organizacji

4. Osobistym - wynikają z indywidualnych subiektywnych upodobań klientów

5. Systemów informacji i kontroli - dostawca zapewnia klientowi dostęp do swoich systemów wspomagających proces zarządzania

6. Wartości - stałe dostarczanie klientowi odpowiedniej wartości powoduje jego przywiązanie

7. Opcji zerowej - przedsiębiorstwo nie ma innego wyboru i jest zmuszone do tworzenia relacji z klientem.

„Inwestujemy w relacje”

Podczas badań 72% respondentów oceniło, że nowa marka jest „otwarta na potrzeby klientów”, 70% określiło ją jako „dynamiczną i kompetentną”, a 63% jako „partnerską”. Autorem nowej identyfikacji wizualnej jest firma Brand Nature Access. Wprowadzeniu nowej marki będzie towarzyszyła kampania wizerunkowa pod hasłem „Bank BPH – Inwestujemy w relacje”.

Konsekwencją przyjętej wiązki celów strategicznych i wartości zapisanych w misji banku jest jego nowy wizerunek (po połączeniu z GE Money Bank SA).

Wg zamierzeń „filozofia nowej marki” opiera się na myśleniu o banku i klientach w kontekście bliskiej, osobistej relacji. W nowym logo jest ona widoczna jako dwie zwrócone do siebie postacie, które symbolizują dialog, wzajemnie zrozumienie i związek pomiędzy bankiem a jego klientami.

Założenia misji, zostały zweryfikowane i wpisują się w strategię opartą na relacjach z klientami, a także identyfikują system wartości jaki reprezentuje bank BPH SA.

Lojalność wobec marki

Zachowanie konsumenta będące efektem:

• Nauczenia się, że dana marka najlepiej zaspokaja potrzeby klienta,

• Wytworzenia się więzi emocjonalnej z marką,

• Stwierdzenia, że wizerunek marki, jej osobowość odpowiada osobowości i stylowi życia konsumenta

Lojalność Osobista więź Lubienie Preferowanie Deklaracja kupowania w przyszłości

Nawyk Ponawianie zakupu z wygody Brak szczególnej więzi Często brak innych alternatyw Duże koszty (np. czas, wysiłek) zmiany marki

Poziomy lojalności wobec marki (wg. D. Aaker’a)

• Nabywca nielojalny (switcher)- odpowiadają mu wszystkie marki (najczęściej kieruje się ceną, promocją)

• Nabywca nawykowy – raczej zadowolony, trzyma się marki ze względu na trudności, koszty, wysiłek związany ze zmianą marki

• Nabywca zadowolony – świadomy wysokich kosztów zmiany marki

• Nabywca lubiący markę – traktuje ją jak przyjaciela, preferencja ma charakter mało konkretny

• Nabywca zagorzały – odczuwa dumę z bycia użytkownikiem marki