UWARUNKOWANIA SKUTECZNOŚCI ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE

dr Bartłomiej Zińczuk

14.10.2010

Zarządzanie relacjami z klientem w przedsiębiorstwie

Współczesne przedsiębiorstwa prowadzą działalność w otoczeniu charakteryzującym się dużą zmiennością i złożonością.

Wyznacznikami nowej rzeczywistości stają się takie zjawiska jak: powiększająca się konkurencja, rosnące wymagania odbiorców, dynamiczny rozwój nowoczesnych technologii oraz tworzenie przez organizacje sieci powiązań z różnymi podmiotami rynku.

Jednym z podstawowych zadań przedsiębiorstwa jest dokładne poznanie nieustannie zmieniających się potrzeb klientów oraz ich wymagań.

Poszukiwanie nowych rynków zbytu niewątpliwie jest zadaniem ważnym lecz istnieje również potrzeba opracowania strategii działań skierowanych na utrzymanie dotychczasowych klientów.

W obecnych czasach budowanie trwałych relacji z klientami i innymi uczestnikami rynku, wydaje się być podstawowym warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach rosnącej konkurencji.

Łańcuch partnerstwa A. Payna’a, D. Ballantyne’a i M. Christopher’a- model sześciu rynków:

• Rynek klientów

• Rynek pośredników- są odpowiedzialni za procesy dostarczania wartości

• Rynek dostawców

• Rynek potencjalnych pracowników

• Rynek wpływowych instytucji rynek wewnętrzny.

RYNEK KLIENTÓW

Koncepcja opisująca zagadnienia tworzenia oraz utrzymywania długookresowych, wzajemnie korzystnych relacji z klientami, nosi nazwę „marketingu partnerskiego”

Marketing partnerski definiowany jest w literaturze jako „ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta”.

Koncepcja marketingu partnerskiego eksponuje dwu- i wielostronny charakter więzi pomiędzy sprzedającym, a klientem oraz innymi uczestnikami rynku.

Etapy przejścia od marketingu masowego do marketingu relacji

28.10.2010

Koncepcja działań marketingu w klasycznej wersji (tzw marketingu transakcyjnego) opiera się na procesie segmentacji rynku oraz planowaniu kompozycji marketingu mix.

Według założeń tej koncepcji, udział klientów w procesie tworzenia oferty handlowej ma charakter pasywny.

Koncepcja marketingu partnerskiego kładzie zasadniczy akcent na poznanie adresatów działań marketingowych w trybie indywidualnym.

Różnice zasadnicze komunikacji na linii przedsiębiorca- klient, a ci ostatni traktowani są jako zidentyfikowani uczestnicy rynku.

Różnice między marketingiem transakcyjnym, a marketingiem partnerskim

MATKETING TRANSAKCYJNY	MARKETING PARTNERSKI
Koncentracja na pojedynczej sprzedaży	Koncentracja na utrzymywaniu klientów
Przekonanie że najważniejsze są cechy produktu	Przekonanie że najważniejsze są korzyści z zakupu produktów
Krótkookresowa skala działań	Długookresowa skala działań
Niska ranga obsługi klienta	Wysoka ranga obsługi klienta
Ograniczone przywiązanie klienta do firmy	Duże przywiązanie klienta do firmy
Umiarkowany kontakt z klientem	Stały kontakt z klientem
O jakość dba dział produkcji	O jakość dbają wszyscy

Podstawowe założenia oraz cele marketingu partnerskiego i marketingu tradycyjnego

wzajemna zależność

MARKETING PARTNERSKI

konkurencja kooperacja

i konflikty

MARKETING

TRANSAKCYJNY

niezależność i wolny wybór

Klienci będący głównym obiektem zainteresowania przedsiębiorstwa, wyznaczają w marketingu partnerskim nowe standardy. Firma nie powinna ich izolować, lecz włączać w proces tworzenia wartości. Skierowanie działań przedsiębiorstwa na nabywców wywołuje bowiem określone następstwa dla organizacji procesów wewnętrznych takich jak:

• Konieczność udostępnienia danych pracownikom mającym bezpośredni kontakt z klientami

• Doskonalenie zmian w obszarze decyzyjnym, polegających na tym, że zamiast decyzji strategicznych podejmowanych stosunkowo rzadko i na najwyższym szczeblu, podejmuje się częściej decyzje taktyczne, dotyczące również długookresowego rozwoju przedsiębiorstwa.

• Gromadzenie informacji dotyczących indywidualnych klientów powinno być traktowane, jako podstawowy i ciągły proces rozwoju przedsiębiorstwa

• Konieczność działania w czasie rzeczywistym, co oznacza podejmowanie decyzji na bieżąco i równolegle do występujących zdarzeń

• Decentralizacja władzy i uprawnień przechodzących na pracowników bezpośrednio kontaktujących się z klientem

• Zastąpienie rozproszonego zbioru danych o klientach systemem zintegrowanym

• Zmiana struktury procesów, polegająca na zastąpieniu pojedynczych pracowników zespołem, który zajmuje się zarządzaniem partnerstwem z klientem

• Stworzenie nowego procesu komunikacji, polegającego na wsłuchaniu się w głosy klientów

• Zintegrowanie wszystkich procesów mających związek z klientem lub stanowiących ogniwa łańcucha wartości

• Poszerzenie bazy informacyjnej, a przez to stałe wspomaganie procesów.

Zastosowanie koncepcji marketingu partnerskiego nie ogranicza się jedynie do budowy i umacniania związków z klientami. Akcentowana jest również potrzeba tworzenia łańcucha partnerstwa z innymi uczestnikami rynku.

Prace badawcze A. Payna’a, D. Ballantyne’a i M. Christopher’a zaowocowały stworzeniem modelu sześciu rynków:

- rynek klientów

- rynek pośredników

- rynek dostawców

- rynek potencjalnych pracowników

- rynek wpływowych instytucji

- rynek wewnętrzny.

Drabina lojalności klienta w kontekście marketingu relacji

Rzecznik

(asvocate)

Stronnik

(supporter)

Klient

(client)

Nabywca

(ustom er)

Reflektant

(prospekt)

Założenia marketingu partnerskiego oraz dynamiczny rozwój technologii informacyjnych w zakresie komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem oraz gromadzenia i przetwarzania danych, doprowadziły do powstania nowoczesnej koncepcji. Nosi ona nazwę CRM, co tłumaczone jest jako zarządzanie relacjami z klientem.

Definicje CRM:

• taki sposób prowadzenia biznesu, w którym klient, jego oczekiwania i potrzeby stoją w centrum zainteresowania całej firmy

• proces pogłębiania zdobytej wiedzy o kliencie, a następnie wykorzystanie jej do doskonalenia strategii działania oraz jak najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb klienta

• strategia organizacji oraz proces nabywania, zatrzymywania i współpracy z wybranymi klientami w celu kreowania wartości zarówno dla firmy oraz klienta

• kombinacja procesów biznesowych oraz technologii, której celem jest wszechstronne zrozumienie klienta dla konkurencyjnego różnicowania oferowanych mu produktów i usług

• (…) system informatyczny związany z pozyskiwanie, przechowywaniem i analizą informacji przychodzących do przedsiębiorstwa w celu ich właściwego wykorzystania do budowy związków z klientami i partnerami biznesowymi

• koncepcja albo dziedzina zarządzania zajmująca się metodami utrzymywania najbardziej rentownych klientów przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu wartości interakcji – co wpływa na zwiększenie zysków przedsiębiorstwa

• CRM to proces identyfikacji klientów, kreowania o nich wiedzy, budowania relacji oraz kształtowania percepcji klientów o organizacji i jej produktach.

• cross-selling (sprzedaż wiązana, kupujemy koszulę i w sklepie oferowany jest dodatkowo krawat)

• up-selling (posiadamy teraz np. VW Polo, następnie będzie oferowany VW Golf, potem VW Passat)

Mnogość zaprezentowanych definicji dowodzi na trudności w jednoznacznym określeniu, czym jest CRM. A. Payne i P. Frow dokonali prezentacji trzech perspektyw postrzegania CRM przez menedżerów jako wynik przeprowadzonych przez siebie badań.

W świetle przytoczonych rozważań oraz prezentowanych definicji można uznać, iż CRM jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, zawierającą założenia teoretyczne dotyczące procesu budowania oraz utrzymywania długookresowych, wzajemnie korzystnych relacji z klientami i innymi uczestnikami rynku, wspieraną przez narzędzie informatyczne – system CRM.

Realizacja podstawowych celów CRM nie byłaby możliwa bez udziału sprzętu i oprogramowania komputerowego. Należy jednak zaznaczyć, że „system CRM” i „CRM” nie mogą być traktowane jako tożsame. System CRM jest jedynie rozwiązaniem technologicznym – programem komputerowym, dedykowanym do konkretnej organizacji.

Do podstawowych zasad koncepcji CRM można zaliczyć:

• Podstawową rolę w koncepcji zarządzania relacjami z klientem odgrywa pojęcie procesu, za pośrednictwem którego klient kreuje wartość. Według założeń koncepcji CRM najważniejsza jest współpraca z klientem, której celem jest zbudowanie trwałego związku, a nie tylko maksymalizacja zysku z pojedynczej transakcji. Ważne jest, aby każda ze stron potrafiła w możliwie najwyższym stopniu dostosować własne czynności do czynności partnera. W tym podejściu zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej oparte jest nie tylko na atrakcyjnej cenie, ale również na możliwości wniesienia przez przedsiębiorstwo swojego wkładu w proces, poprzez który klient kreuje wartość.

• Zasadniczą rolę odgrywa postrzeganie produktu w kategoriach procesu. Produkt ściśle się wiąże z wymianą zachodzącą pomiędzy procesami kreowania wartości po stronie klienta oraz firmy. Dzięki tej wymianie dochodzi do interakcji, po której kwalifikacje firmy zostają częściowo przełożone na korzyści odnoszone przez klienta. Różnicowanie produktów w zależności od potrzeb zgłaszanych przez klientów stają się tożsame z różnicowaniem procesów, a to otwiera nieograniczone możliwości tworzenia różnych związków z klientami.

• Trzecia zasada wiąże się z odpowiedzialnością firmy. Przedsiębiorstwo będzie w stanie zbudować trwały, stabilny związek, tylko jeśli przyjmie na siebie odpowiedzialności nie tylko za jego utrzymanie, ale również za doskonalenie. Znaczenia nabiera tu stworzenie klientowi nowych możliwości kreowania wartości.

• Budowa trwałych związków, opartych na wzajemnym zrozumieniu i poszanowaniu każdego z partnerów nie może istnieć bez właściwego zrozumienia pojęcia jakości. Korzenie koncepcji CRM wyrastają z założeń koncepcji TQM. Kompleksowe zarządzane jakością (TQM) definiowane jest jako koncepcja zarządzania, skoncentrowana na jakości, zakładająca świadomy udział wszystkich zatrudnionych w przedsięwzięciach zmierzających do ciągłego doskonalenia wszystkich obszarów organizacji.

  • Książka: „Wszystko na sprzedaż”, „Wszystko można sprzedać”, autorem jest Amerykanin.

• Podejście do jakości wymaga zmiany jej rozumienia, koncentrującego się często tylko wokół sfery produkcji, zgodności z określoną normą czy parametrem. Nowe podejście wymaga postrzegania jakości przez pryzmat wszystkich funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo, z uwzględnieniem jej kluczowej roli w budowaniu relacji pomiędzy firmą, a innymi uczestnikami rynku.

Jakość jako czynnik trwałego przywiązania klientów do firmy

Koncepcja obejmująca całokształt działań realizowanych w przedsiębiorstwie i skierowanych do pracowników, którzy mają kontakt z klientami, oraz pracowników wspierających te działania w celu zapewnienia wysokiego poziomu obsługi nabywców nosi nazwę marketingu wewnętrznego.

Według A. Olsztyńskiej do podstawowych funkcji marketingu wewnętrznego zalicza się:

• Integrowanie pracowników wokół strategii firmy

• Inicjowanie wewnętrznych zmian

Zadania realizowane poprzez marketing wewnętrzny:

• kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy w oczach pracowników

• pobudzanie kreatywności i innowacyjności członków organizacji

• poprawa systemu komunikacji wewnętrznej

• podnoszenie motywacji pracowników

• rozwijanie silnej kultury organizacyjnej

• stymulowanie wiarygodnej i otwartej komunikacji

• pobudzanie chęci pracowników do wyrażania własnych sądów i opinii.

Strategiczne i taktyczne cele marketingu wewnętrznego:

	Wewnętrzne	Zewnętrzne
Strategiczne	- motywacja pracowników - świadomość pozycji klienta - zadowolenie pracowników	- zdobycie nowych klientów - utrzymanie dotychczasowych klientów
Taktyczne	- postawy i zachowania menedżerów - poprawa know-how pracowników	- wyróżnienie się wśród konkurencji - zadowolenie klientów

Informatyczne wsparcie zarządzania relacjami z klientem – system CRM

• System CRM wywodzi się z aplikacji typu Contact Management, łączącej funkcje kalendarza oraz bazy danych.

• Kolejnym etapem rozwoju CRM było stworzenie narzędzia typu SFA (Sales Force Management) umożliwiającego integrację większej liczby zadań planowanych w przedsiębiorstwie (m.in. sprzedaży, obsługi klienta) w ramach jednego systemu.

• Dynamiczny rozwój Internetu, technologii telekomunikacyjnej oraz informatyki doprowadził do powstania w latach dziewięćdziesiątych systemu CRM, wykorzystującego technologię informacyjną do nawiązywania przez przedsiębiorstwa kontaktów z klientami oraz pozyskiwania, przechowywania i przetwarzania pochodzących od nich danych.

Wśród aplikacji informatycznych klasy CRM oferowanych obecnie na rynku przez ogromną liczbę firm informatycznych, nie da się znaleźć uniwersalnego narzędzia pasującego do wszelkiego rodzaju przedsiębiorstw. Każde rozwiązanie powinno być dedykowane indywidualnie do konkretnego typu organizacji. Pomimo olbrzymiej różnorodności oferowanych na rynku rozwiązań z zakresu oprogramowania biznesowego, architekturę systemu CRM można przedstawić jako złożenie dwóch systemów:

• CRM operacyjny – znany pod nazwą „front office”, obejmujący swym zasięgiem wszystkie obszary organizacji, w których następuje zetknięcie klienta z przedsiębiorstwem. Zadaniem systemu jest rejestracja informacji dotyczących m.in. klientów, przeprowadzonych transakcji, personelu firmy, działań konkurencji. System ten udziela wsparcia przede wszystkim obsłudze sprzedaży, serwisu, realizacji zamówień oraz działaniom prowadzonym za pośrednictwem Internetu.

• CRM analityczny – znany pod nazwą „back office”, umożliwiający przetwarzanie zgromadzonych danych. System ten wykorzystuje zagregowane dane, które stanowią później podstawę analiz wykorzystywanych m.in. w kampaniach reklamowych, segmentacji klientów, planowaniu strategicznym. CRM analityczny umożliwia koordynację działań wewnątrz całego systemu organizacyjnego, integrując pracowników, procesy, oraz technologię w celu budowania trwałych związków z klientami.

Za proces „styku firmy z klientem” odpowiedzialny jest CRM operacyjny, w ramach którego można wymienić podstawowe moduły:

• CRM obsługa klienta

• CRM sprzedaż

• CRM marketing

• CRM zarządzanie kluczowymi klientami

• CRM serwis

• CRM wewnętrzny.

Głównym rdzeniem CRM analitycznego jest baza danych, gromadząca wszystkie informacje przekazywane z CRM operacyjnego. Właściwe jej przygotowanie na potrzeby zarządzania relacjami z klientem powinno:

• koncentrować uwagę przedsiębiorstwa na klientach obecnych oraz potencjalnych

• integrować dane zewnętrzne oraz wewnętrzne (chodzi o różne dane, np. typu PESEL, adres zamieszkania, nr konta, data urodzenia)

• umożliwiać sprawny dostęp do informacji przechowywanych w bazie danych

• umożliwiać ocenę różnych aspektów działalności marketingowej

• umożliwiać antycypację przyszłych zachowań klientów, na podstawie zgromadzonej o nich wiedzy.

Trójfazowy cykl wiedzy o kliencie:

W przedsiębiorstwie posiadającym oprogramowanie CRM usprawnienie procesów może nastąpić w następujących sferach działania:

• organizacja bazy klientów, dotycząca rejestracji istotnych z punktu widzenia firmy informacji dotyczących: danych teleadresowych klientów, branży, struktury organizacyjnej, warunków handlowych, uwag, etc.

• zarządzanie kontraktami – rejestracja i wymiana danych odnoszących się do kontaktów z klientami, informacji pochodzących od telemarketerów, przedstawicieli handlowych, pracowników Call center

• zarządzanie kontem klienta – prowadzenie historii zakupów, dostaw, obrotów, płatności lub interwencji serwisowych związanych z danym klientem

• wdrożenie standardów, procedur – wbudowanie w system charakterystycznych dla firmy zachowań rutynowych, takich jak procedury raportowania, standardowe sekwencje działań

• portfolio – wprowadzenie wśród użytkowników systemu centralnej dystrybucji aktualnych cenników, katalogów, specyfikacji produktowych, dokumentacji technicznej, literatury, szablonów ofert i listów

• zarządzanie kampaniami – budowanie list adresowych na potrzeby mailingu, telemarketingu, planowania i raportowania działań handlowych, analizy skuteczności i kosztów kampanii

• synchronizacja danych – możliwość efektywnej współpracy między nieograniczoną liczbą użytkowników lokalnych i terenowych oraz dostęp do danych on-line

• analiza – statystyki i zestawienia dotyczące aktywności na poziomie produktu, kampanii, regionu, pojedynczego stanowiska pracy, klienta czy całej organizacji

• integracja z innymi systemami – możliwość importu i eksportu danych, komunikacji z innymi systemami wspomagającymi zarządzanie

• e-CRM – zintegrowanie internetowego kanału komunikacji i dystrybucji z CRM, personalizacja serwisu www.

Obsługa klientów na wysokim poziomie oznacza konieczność stałego podnoszenia jakości.

Metody służące do pomiaru stopnia zadowolenia klientów:

• monitorowanie poziomu sprzedaży

• badanie typu „tajemniczy klient” (mystery shopping) (wynajęcie pewnych osób, które udają prawdziwych klientów i w ten sposób badają różne aspekty zachowania i obsługi personelu)

• analiza utraty klientów

• analiza skarg i zażaleń

• Customer satisfaction research

• Metoda Infratest Burke.

Tworzenie oraz utrzymywanie korzystnych dla obu stron związku relacji i związane jest z działaniami, mającymi na celu pozyskiwanie lojalności klientów. Do najczęściej stosowanych zaliczane są programy lojalnościowe, których cechą szczególną jest próba wynagrodzenia przywiązania klienta do firmy.

Do najpopularniejszych programów lojalnościowych można zaliczyć:

• karty stałego klienta (karty rabatowe)

• czasopisma firmowe – źródło informacji o ofercie handlowej przedsiębiorstwa, jego działalności, planowanych inwestycjach

• listy do klienta

• gorąca linia telefoniczna (Hotline)

• kluby konsumentów.

CRM stanowi proces przebiegający w różnych obszarach przedsiębiorstwa i zorientowany na zwiększanie wartości klienta poprzez integrowanie technologii informacyjnej oraz relacyjnych strategii marketingowych.

Wdrożenie CRM w przedsiębiorstwie jest zadaniem trudnym i skomplikowanym. Z badań przeprowadzonych przez firmę Gartner Group wynika, że 50-70 % projektów CRM nie przynosi spodziewanych efektów.

Wśród głównych przyczyn niepowodzeń A. Stachowicz-Stanusch oraz M. Stanusch wymieniają:

• brak silnego zaangażowania zarządu

• brak zdefiniowanych i udokumentowanych celów wdrożenia CRM

• brak umiejętności przeprowadzenia zmiany strategicznej wewnątrz firmy (prawo K. Adamieckiego: „każda zmiana rodzin opór”)

• brak zdefiniowanych procesów biznesowych

• brak komunikacji między członkami zespołu wdrożeniowego a resztą załogi

• brak wyznaczonych, mierzalnych celów wdrożenia

• brak orientacji przedsiębiorstwa na klienta

• brak stopniowego podejścia do wdrożenia

• brak zgody na odmienne traktowanie klientów

• brak systemu celów cząstkowych.

Autorzy D.K. Rigby, F.F. Reichheld oraz P. Schefter wymieniają cztery podstawowe źródła niepowodzeń przy wdrażaniu CRM:

• wdrożenie CRM odbywa się bez wcześniejszego opracowania odpowiedniej strategii wobec klientów

• wdrożenie i praktyczne wykorzystanie CRM następuje przed dokonaniem odpowiednich zmian organizacyjnych

• przypisanie nadrzędnej roli technologii informacyjnej

• brak odpowiedniej dbałości przedsiębiorstwa o tworzenie relacji z klientami.

Do kluczowych czynników skuteczności zarządzania relacjami z klientem w przedsiębiorstwie zalicza się:

• strukturę organizacyjną

• procesy ukierunkowane na klienta

• zaangażowanie kierownictwa

• zaangażowanie podwładnych

• komunikację wewnętrzną i zewnętrzną

• kulturę organizacyjną.

Struktura organizacyjna – ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych występujących między elementami systemu wytwórczego (organizacyjnego), zgrupowanych w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających funkcjonowanie systemu organizacyjnego.

Zasadniczym elementem struktury organizacyjnej jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększania efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych.

Schemat odwróconej struktury:

Klient

Proces rozumiany jest jako „zbiór sekwencyjnie wykonywanych operacji odzwierciedlających sposób w jaki przedsiębiorstwo realnie konfiguruje przebieg działań.

Procesy podstawowe:

• w efekcie ich działania powstaje produkt (dobro, usługa) związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działania danej organizacji

• procesy te tworzą wartość dodaną, co się wyraża udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny

• najczęściej zalicz się do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa np. projektowanie produktu, sprzedaż, relacje z klientem, serwis, logistykę

• powiązane ze sobą tworzą tzw. mega proces, czyli sekwencje zdefiniowanych procesów, stanowiących w efekcie projektu opis działań istotnych dla realizacji strategii przedsiębiorstwa

Procesy pomocnicze

• powstają, aby usprawnić funkcjonowanie i wesprzeć realizację procesów podstawowych

• mają bezpośredni wpływ na wartość dodaną, przez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe

• mają bezpośredni wpływ na kreowanie wartości dla klienta wewnętrznego

• najczęściej zalicza się do nich: ZZL, logistykę wewnętrzną, obsługę informatyczną, zarządzanie finansami, badanie rynku i planowanie strategiczne

Przygotowanie się do tworzenia, umacniania relacji z klientami warto wykorzystać wiedzę dotyczącą przebiegu procesu CRM w przedsiębiorstwie A. Stachowicz- Stanusch i M. Stanusch prezentują fazy procesu CRM:

1. identyfikacja (różnicowanie) klientów

2. przyporządkowanie strategii CRM

3. troska o klienta (costomer care)

4. przekraczanie oczekiwań (budowa lojalności).

Dokonując różnicowania klientów należy pamiętać, że każdy klient jest inny i wymaga indywidualnego podejścia. Autorzy K. Storbacka i J.R. Lehtinen wyróżniają trzy strategie budowania związków w zależności od stopnia dostosowywania się obu stron:

• Strategia agrafki – charakteryzuje się dopasowaniem klienta do sposobu działania firmy. Przedsiębiorstwo występuje z określoną ofertą, a klient odpowiada na nią umożliwiając zaistnienie aktu wymiany. Przedsiębiorstwo powinno przekonywać klienta o korzyściach płynących dla niego ze związku i zdobywać jego zaufanie, natomiast sam wpływ klienta na możliwość dokonania głębszych zmian produktu jest niewielki.

• Strategia zamka błyskawicznego – polega na dostosowaniu procesów po stronie klienta i firmy celem stworzenia warunków do harmonijnej współpracy. Strony związku powinny przeanalizować wszystkie procesy, aby móc przełamywać bariery uniemożliwiające skuteczną współpracę oraz osiągać wspólne cele.

• Strategia rzepa – polega na dostosowaniu działań firmy do oczekiwać i potrzeb klienta. W tej strategii przedsiębiorstwo musi się w pełni dopasować do wszelkich żądań drugiej strony procesu, czyli nabywców.

Przywództwo to „proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z zadaniami”.

Lista cech i umiejętności, które powinien posiadać współczesny przywódca:

• poczucie własnej wartości

• proaktywność

• samodzielność

• pozytywne myślenie

• spójność wewnętrzna

• poczucie obfitości

• umiejętność tworzenia wizji

• zdolność i wola ciągłego uczenia się.

L. Kanarski analizując zbiór cech i umiejętności wymaganych od współczesnych przywódców zwraca uwagę na potencjał przywódczy, który definiuje jako zdolność do działań przywódczych. W skład tego potencjału według autora wchodzą:

• cechy osobowości przywódcy – system wartości, zdolności, inteligencja, motywy działania, cechy charakteru

• wiedza – ogólna i zawodowa

• dyspozycje zdrowotne – rozpatrywane w kategoriach zdrowia fizycznego, psychicznego i społecznego

• umiejętności – wywieranie wpływu i zjednywanie ludzi, tworzenie wizji i jej przedstawianie, autoprezentacja, komunikacja, budowanie zespołu i praca w nim, kierowanie konfliktem, radzenie sobie ze stresem.

Zatrudnieni w firmie ludzie tworząc klimat wzajemnego zaufania oraz wolę wzajemnej współpracy przyczyniają się nie tylko do harmonijnego funkcjonowania firmy, ale przede wszystkim do jej rozwoju. Budowa i umacnianie więzi z klientami odbywa się zawsze przy ich bezpośrednim udziale. Stanowią oni najcenniejszy kapitał każdej organizacji, decydujący o porażce bądź też sukcesie przedsiębiorstwa na rynku.

Efektywność funkcjonowania organizacji z uwzględnieniem roli, jaką odgrywają w niej pracownicy, może zostać zapewniona poprzez:

• zmianę przekonań pracowników co do faktu, że praca na jednym stanowisku jest czymś najlepszym. Pracownicy powinni być elastyczni i wiedzieć, że mogą być przemieszczani w firmie w zależności od potrzeb, co zwykle nie jest proste właśnie ze względu na ich obawy i opór, a powinno jeśli wystąpi być zrekompensowane

• zaniechanie tradycyjnych form oceny pracowników opartych na złożoności zadań i niezależnych od indywidualnych kompetencji związanych z ich wykonaniem

• stworzenie systemu wartości uznającego znaczenie człowieka dla organizacji oraz dającego mu spełnienie zawodowe i satysfakcję z wykonywanej pracy

• odejście od oceniania pracowników jedynie na podstawie ich bieżących zachowań i skupienie się na uwzględnianiu ich potencjału i zdolności, które jeśli zostaną rozwinięte, przyczynią się do sukcesu firmy

• nagradzać specyficzne indywidualne umiejętności i doświadczenie

• eliminować wąskie przedziały w płacach.

Kultura organizacyjna sprzyjająca realizacji CRM jest mieszanką kultury zorientowanej na ludzi oraz zadania. Najważniejszą jej cechą jest pierwszoplanowa rola klienta, co oznacza, że decyzje w firmie podejmowane są pod jego kątem, a pracownicy prezentują m.in. następujące postawy zachowania:

• kierownictwo przedsiębiorstwa wykorzystuje swoje umiejętności przede wszystkim na wypracowanie sposobów umożliwiających wprowadzenie w życie ustalonej polityki oraz zachęca pracowników do twórczych i innowacyjnych zachowań

• podwładni chcą mieć świadomość, że to, co robią, jest ważne

• aby związać pracowników z przedsiębiorstwem oddziałuje się na nich poprze troskę o ich osobiste potrzeby i zainteresowania

• w przedsiębiorstwie pracownik traktowany jest jako współpracownik, który angażuje swoje umiejętności i zdolności dla jego dobra

• największą możliwość oddziaływania na innych mają ci pracownicy, którzy posiadają najwięcej wiedzy przydatnej do aktualnie realizowanych zadań.

• pracownicy wykonują swoje zadania głównie dla satysfakcji, zadowolenia z osiągnięć, osobistego przywiązania do zadania lub celu

• rozwój pracownika polega głównie na uczeniu się rozwiązywania problemów

• w przedsiębiorstwie powodzi się przede wszystkim tym pracownikom, którzy mają osiągnięcia zawodowe, kwalifikacje, mistrzostwo zawodowe potrzebne do realizacji zadań oraz inicjatywę własną

• pracownicy działają wspólnie ponieważ połączenie wysiłków jest niezbędne dla postępu w wykonywaniu zadań

• pracownicy podejmują działania samoczynnie wykazując przy tym dużą inicjatywę

• pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze odnoszą się z szacunkiem do potrzeb podwładnych oraz stwarzają im możliwość rozwoju osobistego

• pracownicy będący podwładnymi są zainteresowani rozwojem osobistym, cechuje ich chęć do uczenia się, ale także otwartość na przyjmowanie pomocy od innych, pracownicy rozwiązują sytuacje konfliktowe przez otwartą wymianę informacji oraz analizowanie różnic w celu osiągnięcia konsensusu

Komunikacja – wewnętrzna i zewnętrzna. Komunikacja zewnętrzna bazuje na wszystkich możliwych sposobach dotarcia do klientów.

KOMUNIKACJA

W kontekście zarządzania relacjami z klientem widoczna jest zmiana podejścia do komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. W przypadku komunikacji jednokierunkowej następuje odejście od przekazu masowego, a zasadniczy akcent położony jest na przekaz punktowy. Jest on skierowany do indywidualnego klienta z zamiarem przekazania mu określonych treści, związanych z jego oczekiwaniami.

Wykorzystanie interaktywnego medium tworzy warunki do nawiązania kontaktu między dwoma stronami. Nowoczesne środki przekazu pozwalają na dokładniejszą i szybszą wymianę informacji, które mogą zostać natychmiast wykorzystane do tworzenia oferty, jaką chciałby otrzymać klient.