Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
Six Sigma
wykorzystanie programu jakości
do poprawy wyników finansowych
Mikel Harry, Richard Schroeder
Six Sigma to proces, dzięki któremu można uniknąć marnotrawstwa
zasobów organizacji. Eliminuje on błędy w fazie projektów i nie
dopuszcza do powstawania braków i odpadów. Wdrożenie Six Sigma
jest jednak procesem długotrwałym i należy do niego przygotować
organizację pod względem produkcji, technologii, podejścia do klienta
i kultury organizacyjnej.
Six Sigma  strategia doskonalenia jakości strona 2
Jednym z narzędzi zarządzania zmianami w przedsiębior- odpadów. Dzięki temu Six Sigma umożliwia poprawę
stwie jest Six Sigma. To proces, który zakłada planowanie wyników finansowych organizacji, ogranicza bowiem
i kontrolę przebiegu pracy w sposób, który pozwala ryzyko marnotrawstwa we wszystkich obszarach
na minimalizację zużycia surowców i powstawania działalności firmy.
Wdrażanie Six Sigma strona 4
Wdrażanie Six Sigma w przedsiębiorstwie obejmuje kilka faz: " usprawnianie  czyli budowę procesów pod kątem
poprawy jakości;
" rozpoznanie  czyli zdefiniowanie problemu;
" kontrolę  czyli stały monitoring efektów działania.
" pomiar  czyli dokonanie miary procesów
Każda z tych faz jest zaprojektowana tak, aby mogła gwa-
w przedsiębiorstwie;
rantować firmie systematyczność we wdrażaniu strategii
" analizę - czyli zdefiniowanie przyczyn wad;
i wykorzystanie jej rezultatów w działalności firmy.
Uczestnicy Six Sigma strona 7
Do wprowadzenia Six Sigma niezbędni są odpowiednio decyzji i przeprowadzania zmian. Kierownicy zespołów
przeszkoleni pracownicy. Dlatego w firmie muszą najpierw odpowiadają za wdrożenie Six Sigma w swoich jednostkach
powstać relacje, na których można oprzeć wdrażanie organizacyjnych, a wewnętrzni eksperci pomagają im
programu. Polegać one mają na tym, że od kierowników koordynować szkolenia i dobór projektów. Pracownicy tych
wyższego szczebla oczekuje się zapewnienia pracownikom jednostek realizują wybrane projekty z wykorzystaniem
zasobów i zakresu władzy, koniecznych do podejmowania wiedzy nabytej podczas szkoleń.
współpracujemy z:
90-254 A
ódz
, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
Six Sigma  strategia doskonalenia jakości produktów. Trzeba także przeprowadzić ocenę wydajności
procesów firmy  to z kolei pomoże zaplanować produkcję, czyli
podnieść jakość procesów. Projekty Six Sigma mają służyć zadowo-
Jednym z narzędzi zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie
leniu klienta - to zadowolenie wiąże się z wynikami działalności
jest Six Sigma. To proces, który zakłada planowanie i kontrolę
przedsiębiorstwa, na które z kolei wpływają wyniki procesów.
przebiegu pracy w sposób, który pozwala na minimalizację
Dlatego w centrum zainteresowania wszystkich poziomów
zużycia surowców i powstawania odpadów. Dzięki temu Six
organizacyjnych firmy powinny znalez
ć się trzy główne obszary
Sigma umożliwia poprawę wyników finansowych organizacji,
satysfakcji klienta  dostarczenie produktów pożądanej jakości,
ogranicza bowiem ryzyko marnotrawstwa we wszystkich obsza-
na czas i po możliwie niskiej cenie. Doskonalenie jakości za
rach działalności firmy.
pomocą Six Sigma daje taką możliwość. Przebiega ono na drodze
dwóch strategii:
Strategia Six Sigma poszerza dotychczasową definicję jakości
" krótkoterminowej  czyli eliminacji błędów;
produktu lub usługi  mówi, że jakość to  prawo do wartości
" długoterminowej  czyli doskonaleniu systemu.
dla każdego. To oznacza, że firma ma prawo oczekiwać, że jej
produkty będą przynosiły zyski, natomiast nabywcy tych produk-
Doskonalenie jakości za pomocą Six Sigma stało się głównym
tów  że spełnią one ich oczekiwania. Wartość jest więc tutaj
celem General Electric w 1995 roku. Firma produkowała wówczas
jednocześnie:
 między innymi  tomografy, czyli urządzenia, za pomocą których
sporządza się radiologiczne zdjęcia wewnętrznych organów
" korzyścią ekonomiczną  konsumenci mają prawo nabywać
człowieka. Jest to więc przyrząd niezbędny w szpitalach, ale
produkty po możliwie najniższej cenie, a firmy produkować
jednocześnie bardzo drogi (około 1,2 miliona dolarów). Z racji
je możliwie najmniejszym kosztem;
ceny, powinien być intensywnie wykorzystywany i posiadać niskie
koszty konserwacji  wówczas bowiem placówki służby zdrowia
" dostępnością  konsumenci i firmy mają prawo otrzymać
mogą w stosunkowo krótkim czasie zamortyzować koszty zakupu
produkt w dogodnym dla nich czasie i okolicznościach;
urządzenia. W roku 1995 tomograf produkowany przez General
Electric był uznawany za jeden z najlepszych, ale zarząd firmy
" użytecznością  konsumenci mają prawo otrzymać produkt,
uznał, że daleko mu jeszcze do ideału i postanowił udoskonalić
który jest dla nich wartością, a firmy wytwarzać produkt,
niektóre jego parametry. Zdecydowano, że będzie to pierwszy
który jest dla nich dochodowy.
produkt firmy zaprojektowany zgodnie z założeniami Six Sigma.
Kadra zarządzająca zdawała sobie sprawę, że konkurencyjne
przedsiębiorstwa również prowadzą badania nad udoskonaleniem
tomografu, za cel postawiła więc zaprezentowanie nowego tomo-
Określanie potrzeb klienta
grafu własnej produkcji na targach aparatury medycznej w 1998
roku. W osiągnięciu tego celu pomóc miała strategia Six Sigma.
Poszukiwanie możliwości usprawnień
Najpierw pracownicy firmy skonsultowali się z klientami, aby
ustalić, jakie cechy produktu są krytyczne dla jego jakości.
Kontakty z klientami w celu
Następnie zidentyfikowano procesy, które miały największy wpływ
ustalenia ich oczekiwań
na wymienione cechy. Na podstawie uzyskanych danych, zespoły
Firma Klient
Planowanie i przeprowadzanie przeszkolonych pracowników opracowały projekty Six Sigma,
projektów Six Sigma
których celem była eliminacja błędów w procesach i minimalizacja
powstawania odpadów. W przypadku tomografu General Electric
Informowanie klienta
było to wykrycie przyczyny skażenia oleju, którego zadaniem było
o postępach doskonalenia
zapobieganie powstawaniu zwarć. Odkryto także, że w niektórych
tomografach użyto nieszczelnych lamp, co powodowało zakłócenia
Spełnianie lub przekraczanie
w działaniu urządzenia. General Electric zmodyfikowała etapy
oczekiwań klienta
procesu, wprowadziła konieczne udoskonalenia i odniosła zamie-
rzony sukces. Nowy model tomografu zaprezentowano na targach
Rys. 1 Etapy poprawy jakości kontaktów z klientem zgodne z Six Sigma i wprowadzono na rynek w wyznaczonym przez zarząd terminie.
Spotkał się z uznaniem klientów, ponieważ po udoskonaleniu
wyeliminowano całkowicie przypadki niesprawności tomografu po
Six Sigma to długoterminowy program, którego stosowanie
dostarczeniu go do klienta.
wpływa na doskonalenie procesów, poprawę jakości produktów
i usług, poprawę relacji z inwestorami oraz efektywność rekrutacji
w firmie. Składa się on z projektów, które służą rozwiązywaniu Rozpoznanie problemu za pomocą strategii Six Sigma oznacza
problemów  założenia Six Sigma koncentrują uwagę pracowników jednak konieczność przezwyciężenia nieporozumień personalnych,
na sposobie rozwiązania problemu, a przedsiębiorców  na dostar- dotarcia do nowych danych w innowacyjny sposób oraz weryfikacji
czeniu potrzebnych informacji i środków finansowych. Podczas dotychczasowych informacji. Dzięki temu można utrzymać
sporządzania projektów dla celów Six Sigma trzeba pamiętać, że pożądany poziom jakości, co z kolei pozwala zaoszczędzić środki
większość wad powstaje właśnie na etapie projektowania  dla- finansowe. Do pomiaru poziomu jakości Six Sigma wykorzystuje
tego działy marketingu i działy projektowe powinny przygotowy- koszty jakości  dzieli je na te, które są poddawane pomiarom
wać szczegółowe raporty na temat opinii klientów o produktach. na bieżąco i te, które mierzy się raz na jakiś czas. Do pierwszych
To pozwoli doskonalić projekty na podstawie informacji zwrotnej zalicza się odpady, koszty gwarancyjne, koszty kontroli jakości
uzyskiwanej od klientów, a więc wpłynie pozytywnie na jakość godziny nadliczbowe. Do drugich  wzrost kosztów utrzymania
2
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
maszyn i urządzeń, przestój maszyn, niezadowolenie klientów, Benchmarking to analiza rozwiązań uznawanych za najlepsze
zakłócenia w przebiegu procesu produkcyjnego. Do składników i przyjmowanie tych, które sprawdzają się w firmie. Wnioski, które
kosztów jakości zalicza się: wypływają z porównań, przekłada się na decyzje i wprowadza
w życie. Należy go stosować w obszarach, które prawdopodobnie
" wady wewnętrzne  czyli odpady i przeróbki dokonywane  po udoskonaleniu  staną się mocnymi stronami firmy. Wybiera
się je na podstawie znajomości oferty firmy i stopnia zadowolenia
zarówno w firmie, jak i u dostawcy;
klientów. Podczas identyfikacji obszarów trzeba wziąć pod uwagę
konkurencję wewnętrzną i zewnętrzną, podstawowe nośniki
" wady zewnętrzne  czyli koszty ponoszone przez klienta,
kosztów, procesy, które można szybko usprawnić i które odróżniają
koszty obsługi gwarancyjnej, realizację reklamacji oraz zwroty
firmę od konkurencji.
materiałów;
Główne zalety benchmarkingu to:
" ocenę jakości  czyli kontrolę jakości, testy, audyty jakości
" służy doskonaleniu firmy;
oraz koszty zakupu i konserwacji urządzeń pomiarowych;
" jest sformalizowaną metodą zarządzania zmianami;
" pomaga wybrać obszary wymagające doskonalenia;
" działania zapobiegawcze  czyli planowanie jakości, nadzór
" określa najbardziej efektywne rozwiązania.
nad procesem oraz szkolenia.
Trzeba jednak pamiętać, że benchmarking jest procesem,
Dzięki Six Sigma można zredukować koszty jakości w sześciu
nie przedsięwzięciem  trzeba go stosować stale.
podstawowych obszarach:
Firma Motorola zdaje sobie sprawę z możliwości, jakie daje
" podstawowych możliwościach operacyjnych  najczęstszy
benchmarking i potrafi je wykorzystać. Jako jedna z pierwszych
problem to brak umiejętności i narzędzi niezbędnych do
na świecie firm wpadła na pomysł, że istnieje związek między
usprawnienia procesów gospodarczych;
wysoką jakością a minimalizacją kosztów. Odkrycia tego dokonał
inżynier Motoroli, Bill Smith, którego zaintrygowała możliwość
" zmienności w procesach produkcyjnych  najczęstszy
zapobiegania ewentualnym wadom produktów w procesie
problem to nieefektywna technologia wytwarzania;
produkcyjnym, a nie po ich ujawnieniu. Początkowo jego opinia
spotkała się z mieszanymi uczuciami zarządu  twierdzono, że
" zmienności w procesach na poziomie przedsiębiorstwa
jest to niewykonalne; że oznacza konieczność wprowadzania
 najczęstszy problem to różnice między szacunkami kosztów
długofalowych zmian w przedsiębiorstwie; wreszcie, że niesie
produkcji a rzeczywistością;
ze sobą koszty. Pracownicy Motoroli odkryli jednak, że niektóre
z konkurencyjnych firm wprowadziły już podobne zmiany i po
" procesów technologiczno - projektowych  najczęstszy
pierwsze  nic na tym nie straciły, a po drugie  dzięki temu nie
problem to błędy w systemach technologicznych i procesach
mają potrzeby wykonywania napraw lub przeróbek produktów.
projektowych;
To przekonało zarząd i Motorola postanowiła udoskonalić dotych-
czasowy system działania. Rozpoczęto wdrażanie innowacji,
" jakości specyfikacji technicznych  najczęstszy problem to
które miały udoskonalić procesy w firmie  prace postępowały
różnice w jakości specyfikacji dostarczanych dostawcom;
powoli, ale skutecznie, aż nadszedł decydujący moment.
Momentem tym były przygotowania do produkcji nowego pagera.
" możliwości dostawców  najczęstszy problem to niska jakość
Nowy produkt nazwano  Bandit , a do jego powstania wykorzy-
i wysokie koszty zakupu części i usług.
stano benchmarking  projektanci Motoroli poszukiwali rozwią-
zań wśród produktów i usług na całym świecie.  Bandit jest
Umiejętność pomiaru poziomu jakości produktów i procesów
efektem ich podróży i podpatrzonych pomysłów  na przykład
w firmie wpływa na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Six Sigma
system komputerowy wyśledzono w firmie odzieżowej Benetton
pokazuje, jak wykorzystać te informacje do podejmowania klu-
we Włoszech. Skopiowano go dla potrzeb pagera i w ten sposób
czowych dla przedsiębiorstwa decyzji  pozwala stwierdzić, gdzie
dostosowano go do potrzeb nabywców. Urządzenie okazało się
należy wprowadzić zmiany, aby firma mogła zdobyć przewagę nad
tak niezawodne, że po pewnym czasie przestano je poddawać
konkurentami. W ten sposób założenia strategii Six Sigma łączą
testom jakości. W ten sposób  dzięki benchmarkingowi
się z benchmarkingiem, czyli narzędziem, które służy porównywa-
w strategii Six Sigma  korzyść odnieśli i klienci, i firma. Klienci
niu procesów zachodzących w firmach i odkrywaniu czynników,
zyskali produkt dostosowany do ich potrzeb, trwały i godny
które stanowią o przewadze. Benchmarking można podzielić na:
zaufania; firma  nową, pewną markę, za pomocą której utrwaliła
swój pozytywny wizerunek.
" wewnętrzny  polega na porównywaniu podobnych procesów
wewnątrz firmy, na przykład między oddziałami i stanowiskami;
Six Sigma ujawnia procesy napraw i przeróbek, które pochła-
niają czas i finanse organizacji. W tym celu wykorzystuje trzy
" konkurencyjny  polega na pomiarze lojalności i zado-
podstawowe wskaz
niki: wydajności przejściowej, wydajności
wolenia klientów oraz udziału firmy w rynku i porównaniu
mierzonej w toku oraz zminimalizowany wskaz
nik wydajności.
wyników z wynikami konkurencji;
Wszystkie te wskaz
niki opierają się na liczbie wad. Wskaz
nik
wydajności przejściowej określa prawdopodobieństwo pojawienia
" funkcjonalny  polega na doskonaleniu procesów wewnątrz się potencjalnej wady produktu. W Six Sigma stosuje się też
firmy i porównywaniu wyników z wynikami innej firmy tej znormalizowany wskaz
nik wydajności, który określa typową
samej branży. wydajność, jakiej można się spodziewać w procesie. Wskaz
nik
3
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
wydajności mierzonej w toku informuje o niej na podstawie Z finansowego punktu widzenia, podstawowe korzyści
danych obliczanych według całkowitej liczby potencjalnych z wdrożenia Six Sigma to:
wad na jednostkę produktu. Inaczej mówiąc, określa, czego " wzrost przychodów operacyjnych;
firma może oczekiwać po wdrożeniu procesu. Zminimalizowany " przyrost dochodów;
wskaz
nik wydajności charakteryzuje wszystkie etapy procesy " wzrost dochodu z akcji;
jednocześnie. Określa więc średnią wartość wydajności poszcze- " wzrost wartości marży operacyjnej.
gólnych etapów produkcji. Zastosowanie wskaz
ników pomaga:
 Najważniejszą przyczyną burzliwej dyskusji, jaką wywołało
" ustalić różnicę między pożądanymi wynikami
w kręgach biznesowych pojawienie się programu Six Sigma, jest
a rzeczywistością;
jego zdumiewająca skuteczność w powiększaniu zysku. To dlatego
" zebrać dane, na podstawie których będzie można
Six Sigma stała się ulubienicą nowojorskiej giełdy.
podejmować decyzje;
Mikel Harry, Richard Schroeder
" zidentyfikować obszary powstawania problemów;
 Six Sigma jest programem długoterminowym, pozwalającym
" sprawdzić, czy procesy wewnątrz firmy przebiegają
na przeprowadzenie fundamentalnych zmian w funkcjonowaniu
zgodnie z normami;
firmy, przede wszystkim jednak służącym do natychmiastowego
" ocenić poziom zadowolenia klientów.
powiększenia marży zysku. Zamiast przewidywać na trzy lub więcej
lat naprzód, program Six Sigma jest nastawiony na osiąganie celów
Six Sigma wykorzystuje również statystykę - umożliwia ona
finansowych w okresach 12  miesięcznych.
pomiar, monitoring i usprawnianie procesów. Dzięki regułom
Mikel Harry, Richard Schroeder
statystyki można określić sposób gromadzenia danych,
odczytywania z nich potrzebnych informacji i ich interpretacji.
 Najlepszą jakość można uzyskać wyłącznie wtedy, kiedy koszty są
Dlatego przy wdrażaniu Six Sigma trzeba zadbać o to, by
na absolutnie najniższym poziomie  zarówno koszty producenta,
menedżerowie wykazali się znajomością statystyki. Znajomość
jak i koszty, to znaczy wydatki, nabywcy. Six Sigma gwarantuje
zasad statystyki to jednak za mało  menedżerowie powinni
maksymalną wartość i firmom  w formie zwiększonego zysku,
umieć wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce, ponieważ tylko
i nabywcom  dostarczając im produkty i usługi najlepszej jakości
wówczas firma będzie w stanie wykorzystać ich umiejętności
po najniższej możliwej cenie.
do poprawy jakości. Wtedy będzie można odkryć i zlikwidować
Mikel Harry, Richard Schroeder
tak zwane  ukryte fabryki . Są to procesy i systemy, które służą
naprawianiu błędów, jakie powstały w trakcie procesu pro-
dukcji.  Ukryte fabryki angażują czas pracowników, zużywają
zasoby przedsiębiorstwa i zajmują przestrzeń produkcyjną.
Bez Six Sigma działanie w ich przypadku polega na tym, że
pracownicy wykrywają wadę i przekazują produkt do korekty
Wdrażanie Six Sigma
 w ten sposób kierownictwo nie dowiaduje się o błędach
i nie może usprawnić produkcji. Przy zastosowaniu Six Sigma,
dzięki usprawnieniu procesów można zapobiegać powstawaniu Wdrażanie Six Sigma w przedsiębiorstwie obejmuje kilka faz:
błędów, co oszczędza czas, skraca proces produkcyjny i wpływa
" rozpoznanie  czyli zdefiniowanie problemu;
na efektywność wykorzystania zasobów.
" pomiar  czyli dokonanie miary procesów
w przedsiębiorstwie;
" analizę - czyli zdefiniowanie przyczyn wad;
" usprawnianie  czyli budowę procesów pod
kątem poprawy jakości;
Regularne sporządzanie
" kontrolę  czyli stały monitoring efektów działania.
Kierowanie
raportów o postępach
wspólnym wysiłkiem
kadrze kierowniczej
Każda z tych faz jest zaprojektowana tak, aby mogła gwaran-
tować firmie systematyczność we wdrażaniu strategii i wyko-
rzystanie jej rezultatów w działalności firmy.
Wdrażanie Six Sigma powinno być powiązane pomiędzy trzema
poziomami strukturalnymi organizacji, czyli poziomem przedsię-
biorstwa, poziomem operacyjnym i poziomem procesu.
Projekt
" Poziom przedsiębiorstwa
Wprowadzenie strategii Six Sigma polega tu na usprawnianiu
systemów informacyjnych i ekonomicznych, które wspomagają
zarządzanie przedsiębiorstwem. W tym celu najpierw należy
rozpoznać obecny stan firmy  określa się go przede wszystkim
Sprawdzanie wpływu projektu
Częste oceny procesów
na funkcjonowanie firmy
przez pomiar poziomu zadowolenia klientów. Następnie trzeba
zdefiniować plany poprawy wyników przedsiębiorstwa  można
to zrobić dzięki odpowiedzi na pytanie: czy zadowolenie klientów
Rys. 2 Przeprowadzanie projektów Six Sigma jest najbardziej związane ze zdolnościami produkcyjnymi,
4
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
projektowymi czy usługowymi firmy? Kolejnym krokiem jest Integracja działań na tych trzech poziomach prowadzi
pomiar systemów przedsiębiorstwa, które wspomagają realizację do poprawy wyników firmy i wzrostu satysfakcji klienta.
planów. W tym celu należy określić, jakie wskaz
niki powinny
podlegać pomiarom i w jaki sposób je mierzyć. Następnie należy
poddać analizie różnice między wzorcowym i faktycznym stanem
systemów. Dzięki temu będzie można usprawnić rozwiązania
technologiczne. Po wprowadzeniu zmian trzeba jeszcze dokonać
Rozwiązywanie problemów Doskonalenie procesów
standaryzacji systemów uznanych za najlepsze i zintegrować je
z procesami planowania strategicznego. Tu warto wesprzeć się
statystyką, gdyż pomoże to firmie dokładnie przeanalizować cha-
rakter działalności. Na poziomie przedsiębiorstwa za pomocą Six
Sigma można zwiększyć udział firmy w rynku, poprawić rentowność
i zapewnić opłacalność funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Six Sigma
" Poziom operacyjny
Na poziomie operacyjnym pierwszym krokiem jest rozpoznanie
problemów operacyjnych związanych z podstawowymi systemami
przedsiębiorstwa. W tym celu warto podzielić problemy na dwie
grupy: zależne i niezależne od systemów wspomagających zarzą-
Doskonalenie produktów
dzanie. Następnie można przystąpić do opracowywania projektów
Redukcja kosztów
i usług
Six Sigma, które będą służyć rozwiązywaniu tych problemów.
Podstawowe kryteria doboru projektów to poziom oczekiwanych
oszczędności kosztów, związek problemu operacyjnego z pro-
Rys. 3 Sposoby realizacji strategii Six Sigma
blemami jakości oraz czas potrzebny na rozwiązanie problemu.
Po wdrożeniu projektów trzeba poddać pomiarom ich wyniki.
Fazy wdrażania strategii można podzielić na cztery
W tym celu należy zgromadzić i poddać analizie dane na temat
główne kategorie:
przebiegu realizacji projektów. Następnie trzeba zbadać poziom
odchyleń wyników projektów od ustalonych wyników operacyjnych
" identyfikacja  pracownicy organizacji poznają zasady Six
i usprawnić system zarządzania projektami. Kontrola danych
Sigma, metody rozwiązywania problemów i przydatne narzę-
pomoże zbudować model statystyczny, który można wykorzystać
dzia, a kadra kierownicza wybiera, na podstawie benchmar-
do sporządzania prognoz. Opracowany system zarządzania
kingu, obszary projektów doskonalenia jakości. Celem tego
projektami trzeba poddać stałej kontroli, a rozwiązania uznane
etapu jest rozpoznanie kluczowych problemów organizacji;
za najlepsze - standaryzacji i integracji z procedurami funkcjo-
nowania firmy. Na poziomie operacyjnym podstawowym celem
jest zwiększenie zysku, eliminacja ukrytych kosztów zapewnienia " charakteryzowanie  pracownicy analizują procesy
jakości, redukcja kosztów robocizny i materiałów. zachodzące w firmie, kadra kierownicza mierzy i opisuje
cechy krytyczne dla jakości. Celem tego etapu jest ustalenie
obecnych wyników działalności organizacji;
" Poziom procesu
" optymalizacja  pracownicy opracowują systemy usprawnia-
Pierwszym etapem wdrażania Six Sigma na tym poziomie
nia procesów, kadra kierownicza strzeże wydajności procesów
jest zdefiniowanie problemów funkcjonalnych, które wiążą się
i utrzymania jej na pożądanym poziomie. Celem tego etapu
z problemami operacyjnymi. Trzeba określić zależności między
jest przeprowadzenie innowacyjnych zmian;
problemami na różnych szczeblach  to pomoże rozpoznać
procesy, które powodują powstawanie problemów funkcjonalnych.
" instytucjonalizacja  pracownicy i kadra kierownicza
Trzeba pamiętać, że niezależnie od szczebla powstawania pro-
włączają uzyskane usprawnienia do kultury organizacyjnej.
blemu, główną jego przyczyną są nieprawidłowości w procesach
Celem tego etapu jest wprowadzenie trwałych zmian w funk-
wytwarzania produktów, usług lub przeprowadzania transakcji.
cjonowaniu organizacji.
Następnie należy zmierzyć wydajność procesów. W tym celu należy
każdy proces rozłożyć na czynniki i ustalić ich najważniejsze
Podczas wdrażania Six Sigma trzeba zdefiniować obowiązki
cechy, a potem odkryć słabe punkty  to pomoże opracować
wszystkich pracowników firmy. Każdy z pracowników, którzy
plan poprawy wydajności. Kolejnym krokiem jest analiza danych
angażują się w projekt Six Sigma, sprawuje jedną z następują-
i doskonalenie kluczowych produktów. Ta faza obejmuje badanie
cych funkcji:
cech krytycznych dla jakości produktów i usług, dokonuje się go
dzięki analizie zmiennych, które mają wpływ na przebieg procesu.
" członek wyższej kadry kierowniczej  inspiruje podwład-
Ostatni etap wdrażania Six Sigma na poziomie procesu to stan-
nych, zapewnia środki na przeprowadzenie programu Six
daryzacja i integracja uznanych za najlepsze metod i procesów
Sigma i kieruje nim;
z cyklem projektowania. Dzięki temu można podwyższyć rentow-
ność i ogólny poziom wydajności przedsiębiorstwa. Na poziomie
procesu uwaga koncentruje się więc na redukcji liczby wad oraz " senior champion  odpowiada za zarządzanie procesem
poprawie wydajności procesu. wdrażania Six Sigma na poziomie przedsiębiorstwa;
5
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
" deployment champion  odpowiada za opracowanie i wyko- zasobów, pozwalać na osiągnięcie pożądanego poziomu wydajno-
nanie planu wdrożenia Six Sigma; ści oraz wykazywać odporność na zmienność procesów.
To oznacza, że dzięki nim można:
" project champion  odpowiada za identyfikację, wykonanie
i kontrolę wyników projektów Six Sigma;
" stworzyć konfiguracje złożone z komponentów, czynności
i procesów rozwiniętych pod względem technologicznym.
" deployment master black belt  odpowiada za realizację per-
Podczas tworzenia można korzystać z powstałych wcześniej
spektywicznych celów organizacji w kwestiach technicznych;
i dostępnych procesów, ale warunkiem jest to, że muszą one
charakteryzować się stosunkowo wysoką wartością sigma.
" project master black belt  odpowiada za przekazywanie
Dzięki temu można zagwarantować pożądany poziom wydaj-
pracownikom niższego szczebla wiedzy o Six Sigma;
ności wszystkich cech krytycznych dla jakości;
" project black belt  odpowiada za tworzenie modyfikacji pro-
cesów i dzielenie się doświadczeniami z innymi pracownikami; " zminimalizować złożoność procesu i jej wpływu na wydajność
systemu. Ograniczenie złożoności procesu, czyli skrócenie go
do minimalnej ilości etapów, prowadzi do wzrostu wskaz
nika
" green belt  odpowiada za realizację własnych miniprojektów
wydajności mierzonej w toku. Dzięki temu można zwiększyć
i wspomaganie black belts.
wydajność działania organizacji.
Firma powinna także powołać eksperta, który zajmie się
sporządzaniem raportów o odchyleniach korzyści rzeczywistych od
Firmą, która jako pierwsza zwróciła uwagę na rolę doskonale-
planowanych.
nia procesów w przedsiębiorstwie, jest AlliedSignal  producent
substancji chemicznych. Firma ta korzystała z różnych
programów poprawy jakości, ale dopiero Six Sigma pozwoliła
jej skrócić cykl produkcyjny i w ten sposób znacznie obniżyć
Ekspert
koszty. W 1997 roku AlliedSignal borykała się z problemem,
który wymagał jak najszybszego rozwiązania. Chodziło o to,
że w ciągu kilku tygodni do firmy napłynęły zgłoszenia o awarii
Zatwierdzanie projektowanych korzyści finansowych
systemu powietrza w Boeingu 777, do którego części produ-
kowała właśnie AlliedSignal. W wyniku awarii piloci musieli
schodzić do lądowania awaryjnego, co narażało przewoz
ników
na straty, a pozytywny wizerunek AlliedSignal poddawało
Ustalenie wskaz
ników finansowych dla projektów
w wątpliwość. Zarząd firmy zareagował szybko  powołał
zespół, który miał się zająć wyjaśnieniem przyczyn awarii
i opracowaniem możliwych rozwiązań. Zastosowano Six Sigma
Dostosowanie planów finansowych
 specjaliści opracowali plan działania, wyjaśnili pracownikom
powody usterek, wyczulili ich na czynniki, które te usterki
powodują. W ten sposób zmienili ich dotychczasowe podejście
do problemów firmy  pracownicy zaczęli podejmować wyzwa-
Ustalenie oszczędności kosztów
nia związane z samodzielnym opracowaniem rozwiązań na pod-
stawie dostępnych danych. Skupili się na procesach, a nie
planach produkcji czy rozwoju; badali czynniki, a nie efekty
 dzięki temu plan naprawy przyczyn awarii w Boeingach
Ustalenie hierarchii ważności projektów
został wdrożony sprawnie i problem rozwiązano błyskawicznie.
Pomocne okazały się wskazówki specjalistów i narzędzia Six
Rys. 4 Obowiązki eksperta finansowego kontrolującego korzyści z Six Sigma
Sigma, z wykorzystaniem których zapoznano pracowników
na szkoleniach. Metody Six Sigma pomogły pracownikom
Warto także odłożyć decyzję o wprowadzeniu oprogramowania
dokonywać pomiarów istotnych dla rozwoju firmy, poszukiwać
do wspomagania zarządzania lub inwestycje kapitałowe związane
przyczyn ewentualnych problemów i sposobów ich rozwiązania.
ze wdrażaniem Six Sigma  może się bowiem okazać, że będą nie- Zmieniły również wewnętrzną kulturę AlliedSignal  jej pracow-
potrzebne. Trzeba pamiętać, że Six Sigma opiera się na analizie
nicy do dzisiaj nie obawiają się trudności, lecz podejmują nowe
zmienności  warto więc zdefiniować trzy podstawowe z
ródła
wyzwania z entuzjazmem.
zmienności w funkcjonowaniu organizacji. y
ródła te dotyczą:
" niewłaściwych marginesów błędów przyjmowanych w fazie
Projektowanie dla Six Sigma powinno przebiegać równolegle
projektowania produktu i procesu;
w różnych działach organizacji. Zespoły projektowe powinny
" półproduktów i materiałów do produkcji, nabywanych
się składać ze specjalistów różnych dziedzin  wówczas dostęp
u dostawców;
do wiedzy i informacji jest łatwiejszy, a decyzje podejmowane
" ograniczonych zdolności produkcyjnych procesów;
na podstawie rzeczywistych danych. Opracowywanie projektów
" niezdolności procesów do spełnienia wymagań klientów.
produktów i usług oraz projektów procesów przemysłowych
może przebiegać równocześnie  można dzięki temu optyma-
Dlatego podczas opracowywania projektów Six Sigma trzeba lizować produkty i procesy, co pozwoli uniknąć konieczności
pamiętać, że muszą one umożliwiać efektywne wykorzystanie wprowadzania póz
niejszej korekty.
6
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
Podstawą do dokonania wyboru projektów jest rozpoznanie Uczestnicy Six Sigma
parametrów działalności firmy, które mają największy wpływ
na poziom zadowolenia klientów. Pamiętała o tym firma
Do wprowadzenia Six Sigma niezbędni są odpowiednio prze-
Polaroid, która postanowiła podnieść jakość swych produktów
szkoleni pracownicy. Dlatego w firmie muszą najpierw powstać
za pomocą strategii Six Sigma. W tym celu opracowała pro-
relacje, na których można oprzeć wdrażanie programu. Polegać
jekty, które miały zapewnić najlepsze możliwe rezultaty w jak
one mają na tym, że od kierowników wyższego szczebla ocze-
najkrótszym czasie. Kryteria selekcji projektów podzielono
kuje się zapewnienia pracownikom zasobów i zakresu władzy,
na trzy główne kategorie  pierwszą z nich był niski wskaz
nik
koniecznych do podejmowania decyzji i przeprowadzania
wydajności. Wskaz
nik ten dotyczył procesów w firmie, które
zmian. Kierownicy zespołów odpowiadają za wdrożenie Six
wykazywały stale lub czasowo małą wydajność. Można ją było
Sigma w swoich jednostkach organizacyjnych, a wewnętrzni
rozpoznać po mniejszej niż oczekiwana produkcji, wolniejszym
eksperci pomagają im koordynować szkolenia i dobór
od oczekiwanego tempie lub niskich wskaz
nikach produk-
projektów. Pracownicy tych jednostek realizują wybrane
tywności. Do drugiej kategorii zaliczono koszty tak zwanej
projekty z wykorzystaniem wiedzy nabytej podczas szkoleń.
złej jakości  ten wskaz
nik dotyczył procesów i produktów,
które wymagały częstych i dokładnych kontroli, aby zapewnić
Realizację programu Six Sigma można więc podzielić
klientom pożądaną jakość. Do kosztów złej jakości zaliczono
na kilka etapów:
koszty kontroli wewnętrznych, wytwarzania odpadów,
przeróbek, obsługi gwarancyjnej i napraw. Ostatnią kategorię
stanowiły zdolności produkcyjne  czyli brak odpowiedniej
1. Wybór przywódcy
ilości urządzeń, narzędzi lub pracowników, by firma mogła
W każdej jednostce organizacyjnej wybiera się przywódcę, a on
zdążyć z wykonaniem planu produkcji w wyznaczonym czasie.
z kolei wybiera osoby, które będą odpowiedzialne za realizację Six
Ten problem nie pojawił się co prawda w Polaroidzie, ale mimo
Sigma. Powinni to być pracownicy z doświadczeniem zawodowym
to zarząd uznał go za jedno z kryteriów doboru projektów Six
na poziomie strategicznym i taktycznym, którzy potrafią ustalać
Sigma.
cele finansowe dla przedsiębiorstwa, zarządzać zmianami i kierować
zespołami.
Dzięki opracowanym kryteriom selekcji i wybraniu na ich
podstawie projektów, zarząd Polaroida ustalił, że powinien zasto-
sować strategię Six Sigma do produktów, które znajdowały się
2. Rozpoczęcie szkoleń na temat Six Sigma
na odpowiednio wysokim poziomie technologicznym. Te wnioski,
W firmie rozpoczynają się szkolenia dotyczące programu Six Sigma.
w połączeniu z realizacją wybranych projektów, zaowocowały
Biorą w nich udział przywódcy i osoby, które będą odpowiedzialne
nowymi odczynnikami i filmami firmy Polaroid, która pozostaje
za realizację programu. Następnie wszystkie jednostki organizacyjne
jednym z liderów w swojej branży.
opracowują i prezentują plan realizacji Six Sigma.
 Dość powszechne jest przekonanie, że dostawców da się
nakłonić do poprawienia poziomu jakości, traktując ich w nieco
3. Wybór projektów
ostrzejszy sposób, grożąc karami za opóz
nienia lub za niską
Przywódcy i odpowiedzialni za realizację wybierają pierwszą grupę
jakość dostaw. Jak się jednak okazuje, straszenie zerwaniem
projektów oraz wyznaczają członków zespołów doskonalenia jakości
umowy może przynieść zmianę poziomu sigma najwyżej o pół
i ich kierowników. Wewnętrzni eksperci do spraw upowszechniania
jednostki. O wiele lepszym rozwiązaniem wydaje się więc
wiedzy o Six Sigma pomagają członkom zespołów.
przeszkolenie w zakresie strategii Six Sigma pracowników
najważniejszych dla przedsiębiorstwa firm dostawczych.
Mikel Harry, Richard Schroeder
4. Rozpoczęcie szkoleń dla master black belts
Kierownictwo organizuje dodatkowe szkolenia dla odpowiedzialnych
 Obowiązki kierowników wyższego szczebla nie ograniczają
za realizację programu  tym razem kursy dotyczą prowadzenia
się do uczestniczenia w sesjach szkoleniowych i przydzielania
szkoleń dla pracowników niższych rangą.
projektów dla black belts. Chociaż wszyscy członkowie wyższej
kadry kierowniczej nie mogą poświęcać się wyłącznie doglądaniu
projektów Six Sigma (ktoś musi przecież zajmować się zarządza-
5. Rozpoczęcie szkoleń dla green belts
niem firmą), jednak niektórzy przedstawiciele tej grupy powinni
Rozpoczynają się szkolenia dla pozostałych pracowników, a zespoły
być bardzo zaangażowani w realizowanie strategii Six Sigma,
zaczynają realizować pierwsze projekty.
wspierając realizację projektów.
Mikel Harry, Richard Schroeder
Zadania uczestników Six Sigma zależą
od sprawowanej przez nich funkcji:
 Mimo że pojęcie  przedsiębiorstwa kojarzy się nam zazwyczaj
z produkcją lub świadczeniem usług, musimy sobie zdać sprawę,
iż działalność niektórych przedsiębiorstw polega raczej na skła- " przywódcy  mają stworzyć wizję realizacji programu Six
daniu w całość różnych elementów zakupionych w firmach Sigma w organizacji i określić sposób wdrożenia nowej
zewnętrznych niż na produkowaniu ich od początku do końca. strategii. Sporządzają szczegółowy plan szkoleń związany
W tych przedsiębiorstwach poziom jakości reprezentowany przez z wprowadzeniem Six Sigma, zajmują się doborem projektów,
firmy dostawcze może mieć niebagatelne znaczenie dla jakości zachęcają do przyjęcia podejścia statystycznego. Monitorują
produktu finalnego. działalność pracowników niższych rangą (black belts), nad-
Mikel Harry, Richard Schroeder zorują wspieranie programu odpowiednimi zasobami, wpro-
7
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
wadzają w życie pomysły innych. Są także odpowiedzialni za postanowił więc skorzystać ze szkolenia. Przyniosło to spodzie-
nagradzanie pracowników, którzy wnieśli wkład w osiąganie wany efekt  po szkoleniu liczba skarg spadła znacznie.
celów za pomocą Six Sigma;
Szczególną rolę w realizacji strategii Six Sigma pełnią black belts,
ponieważ z jednej strony - inspirują kadrę zarządzającą, a z drugiej
" master black belts  mają współpracować z przywódcami
 szkolą personel w zakresie nowych metod i narzędzi Six Sigma.
i posiadać umiejętność całościowego postrzegania problemów
Pracownicy o tej funkcji powinni więc posiadać także cechy charak-
przedsiębiorstwa. Opracowują i prowadzą szkolenia dla
teru, dzięki którym są w stanie wywierać pozytywny wpływ na orga-
pracowników różnych szczebli, pomagają przy doborze
nizację  powinni być wytrwali, twórczy i mieć zdolność przekonywa-
projektów, wspierają pracowników niższych rangą w realizacji
nia. Black belt musi cieszyć się poważaniem u innych pracowników
projektów. Jako doradcy techniczni, uczestniczą w ocenie
i zaufaniem zwierzchników, kandydaci na black belts powinni więc
projektów. Zajmują się także upowszechnianiem metod
przejść profesjonalne szkolenia, które pozwolą im zdobyć konieczną
rozwiązywania problemów firmy, które zostały uznane za
wiedzę przy wykorzystaniu posiadanych umiejętności.
najbardziej efektywne;
Szkolenia na black belts trwają około czterech miesięcy i prze-
" black belts  mają pełnić rolę ekspertów i entuzjastów
biegają według modelu zaplanuj - trenuj - wykonaj - sprawdz
.
strategii Six Sigma. Inspirują przywódców, określają bariery
Dzieli się je na cztery sesje tematyczne (według faz strategii Six
we wprowadzaniu Six Sigma, dowodzą zespołami podczas
Sigma):
realizacji projektów. Są odpowiedzialni za składanie raportów
o postępach zwierzchnikom oraz dobór odpowiednich narzę-
dzi do realizacji strategii. Oceniają projekty w fazie pomiaru,
1. Pomiar częstości występowania wad
prowadzą szkolenia w zakresie narzędzi Six Sigma, utrwalają
W trakcie tej sesji odbywa się pierwsze spotkanie i sesja planistyczna
korzyści osiągnięte dzięki nowej strategii. Zarządzają także
oraz zebranie koordynacyjne przywódców. Organizują oni pierwsze
ryzykiem projektu i w razie potrzeby zwracają się o pomoc
szkolenie dla black belts. Efekty tego szkolenia kandydaci sprawdzają
do przywódców;
w praktyce  podejmują próby praktycznego zastosowania wiedzy
do projektu. Celem jest wykształcenie umiejętności selekcji cech
" green belts  mają pogodzić nowe funkcje z dotychczas peł-
krytycznych dla jakości, określania norm dla procesu oraz systemów
nionymi obowiązkami. Pracują nad projektami w charakterze
pomiarowych.
członków zespołów, którym przewodniczą black belts. Poznają
metodologię Six Sigma w trakcie rozwiązywania problemów,
są zobowiązani do zdobywania wiedzy i praktyki na temat
2. Analiza miejsca i czasu występowania wad
narzędzi i metod Six Sigma po zakończeniu projektu.
W trakcie tej sesji przywódcy biorą udział w zebraniu koordynacyjnym
i ocenie projektu w kategoriach Six Sigma. Rozpoczyna się drugi
Green belts są w firmie potrzebni, choć w hierarchii znajdują się
etap szkoleń dla black belts, zakończony również praktycznym
na samym dole. Może o tym świadczyć podejście do awansu w wielu
zastosowaniem wiedzy. Celem jest wykształcenie umiejętności
współczesnych firmach  warunkiem ubiegania się o awans jest
ustalania wydajności produktu, określania celów produkcyjnych oraz
mianowicie posiadanie uprawnień green belts. Dlatego firmy często
identyfikacji przyczyn zmienności.
posyłają swych pracowników na szkolenia na funkcję green belts.
Takimi szkoleniami zajmuje się między innymi General Electric, firma
3. Usprawnianie procesu
ze sporym doświadczeniem w dziedzinie Six Sigma. Na przykład
przedsiębiorstwo Carlson  Wagonlit Travel, które obsługuje podróże
Następuje kolejne zebranie koordynacyjne przywódców, podczas któ-
służbowe pracowników General Electric, zatroszczyło się o to, by jak
rego poddają oni projekt dalszej ocenie. Przyszli black belts uczest-
najlepiej zaspokoić oczekiwania GE. W tym celu wyznaczyło jednego
niczą w trzecim etapie szkoleń, praktyczne efekty ich umiejętności
z członków wyższej kadry kierowniczej na funkcję przywódcy, a potem
i wiedzy również poddawane są ocenie. Celem jest wykształcenie
wydelegowało go na przeszkolenie w jednym z ośrodków General
umiejętności badania potencjalnych przyczyn problemów, ustalania
Electric. Po szkoleniu przywódca mógł współpracować z master black
zależności między zmiennymi oraz ustalania granic tolerancji.
belts z działu transportu GE. W ten sposób zapoczątkowano serię
szkoleń w Carlson  Wagonlit Travel  wykształcono, między innymi,
4. Kontrola procesu
black belts, którzy obecnie sprawują funkcję ekspertów do spraw
procesu transportowego. Wykorzystują oni narzędzia doskonalenia
Przywódcy biorą udział w spotkaniu, na którym podsumowują działania
procesu transportowego, których pracownicy General Electric mogą
kandydatów na black belts. Kandydaci uczestniczą w szkoleniu
nie znać. Kilkunastu pracowników Carlson  Wagonlit Travel, którzy
na temat monitoringu dotychczasowych działań. Celem jest wykształce-
zostali przeszkoleni w dziale transportu General Electric do sprawo-
nie umiejętności kontroli systemu pomiarowego, określania wydajności
wania funkcji green belt, prowadzi indywidualne projekty. Pracownicy
procesu oraz wprowadzania instrumentów nadzoru nad procesem.
ci uczestniczą także w realizacji innych projektów  w charakterze
członków zespołów doskonalenia jakości.
Program szkoleń dla black belts kładzie nacisk na przekazywanie
idei, teorii, taktyki i wiedzy na temat Six Sigma. W miarę kolejnych
Ze szkoleń w General Electric korzystają także inne firmy, które etapów szkolenia, kandydaci dowiadują się, jak łączyć narzędzia Six
zetknęły się z GE  sieć hoteli Doubletree Hotels czy Coldwell Sigma i jak ich używać, aby skonstruować system rozwiązywania
Banker, firma, która obsługuje przeprowadzki pracowników problemów. Uczą się także, jak pobudzać innych do kreatywnego
General Electric. Na pracowników Coldwell Banker zgłaszano skargi myślenia, opracowywać plany awaryjne, przewidywać problemy
z powodu uszkodzeń mienia podczas transportu, zarząd firmy i działać w sposób zdecydowany i konsekwentny.
8
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl
Six Sigma Mikel Harry, Richard Schroeder Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 k 014
że w tworzeniu kultury organizacyjnej biorą udział wszyscy człon-
kowie firmy, a kultura ta jest niezbędna do skutecznego działania
Kreowanie
programu Six Sigma. Trzeba także dać pracownikom możliwość
postaw
awansu  nie musi to być awans na stanowisko kierownicze, może on
Rozpoznawanie
dotyczyć hierarchii stanowisk technicznych, ale pracownik musi mieć
szans dla firmy
świadomość, że jego praca jest doceniania i nagradzana. Opracowanie
Poszukiwanie nowych
systemu wynagrodzeń jest obowiązkiem kadry zarządzającej
zastosowań Six Sigma
 powinna ona powiązać go z kluczowymi czynnikami sukcesu organi-
Przekazywanie wiedzy
zacji. Kierownictwo musi także określić wysokość premii uznaniowych
za osiągane wyniki. System premiowania powinien być przejrzysty
Szkolenia personelu
i zrozumiały, a powiązanie go z realizacją strategii Six Sigma pomaga
pracownikom lepiej ją zrozumieć.
Opieka nad uczestnikami programu
Rys. 5 Zadania black belts w miarę zdobywania doświadczenia
Zbyt duża ilość Brak zintegrowanych
projektów systemów
Szkolenia w pełni wykorzystała wspomniana już firma Polaroid.
Firma ta dążyła ku ciągłemu doskonaleniu, stąd też pojawił się
pomysł szkoleń dla jej inżynierów. Początkowo szkolenie to miało
dotyczyć statystyki i projektowania eksperymentów, ale póżniej
Problemy
postanowiono przeprowadzić je zgodnie z ideą Six Sigma. Wiceprezes
Polaroida, Carole J. Uhrich, zdecydowała się skierować na nie tych
pracowników, którzy mieli póz
niej realizować projekty doskonalenia
jakości. Ponieważ zależało jej na uświadomieniu pracownikom, że
Brak
wynik finansowy firmy zależy od projektów doskonalenia jakości,
Niedocenianie
przeszkolonych Brak mierników
zarządziła również, że uczestnicy szkoleń mają wcześniej zrealizować
roli procesów
pracowników
własny projekt. Celem tego projektu miało być zwiększenie wartości
wyniku finansowego.
Rys. 6 Główne przeszkody we wprowadzaniu Six Sigma
Carole J. Uhrich zwróciła też uwagę, że szkolenie Six Sigma wymaga
zaangażowania wyższej kadry kierowniczej, ponieważ to ona jako
Trzeba też pamiętać, że pracownicy, którzy odpowiadają za
pierwsza powinna poznać zasady programu. Udało jej się przekonać
realizację programu Six Sigma, mają do wykonania zupełnie dla
członków zarządu, że to najlepsza droga do uzyskania przez firmę
nich nowe zadania  nie można więc oczekiwać, że zrealizują je
korzyści, zobowiązała się także osobiście nadzorować szkolenia.
bez żadnego potknięcia. Dlatego od kierownictwa, przywódców,
W ten sposób wzięła na siebie jednocześnie odpowiedzialność za
a potem black belts należy oczekiwać gotowości do pomocy,
zdobycie środków na realizację przedsięwzięcia. Zaplanowano więc
zachęty i dostosowanego do oczekiwań pracowników systemu
cykl szkoleń, w których wzięli udział wszyscy pracownicy Polaroida
motywacji. Tylko wtedy uda się stworzyć nową, zgodną z założe-
 zgodnie z ideą Six Sigma. Pierwsza grupa kandydatów na black
niami Six Sigma, kulturę organizacyjną.
belts rozpoczęła szkolenia w 1997 roku. Przyszli black belts uczyli się,
między innymi, teorii pomiaru, faz wdrażania Six Sigma, sposobów
 Przeważnie okazuje się, że po wprowadzeniu Six Sigma rentowność
doskonalenia procesów w firmie. Pierwsze projekty realizowane przez
przedsiębiorstwa jest średnio o 6  8% wyższa od planowanej. Za tak
uczestników miały charakter szkoleniowy, a ich wyniki szczegółowo
imponujące rezultaty pracowników wdrażających Six Sigma należy
omawiano na kolejnych etapach szkolenia. Raz na tydzień efekty
odpowiednio wynagradzać  w przeciwnym razie mogą odchodzić do
projektów były poddawane ocenie przez przywódcę, raz na miesiąc
innych firm, oferujących lepsze warunki płacowe. Nie powinny mieć
oceniał je kierownik fabryki, a raz na kwartał  wiceprezesi do spraw
miejsca sytuacje, kiedy na sukcesie finansowym Six Sigma korzystają
produkcji. Od momentu ukończenia szkoleń, Polaroid odnotowuje
jedynie udziałowcy i liderzy firmy. Mikel Harry, Richard Schroeder
stały wzrost produktywności.
 Six Sigma jest programem polegającym na przewidywaniu, pozwala-
Warunkiem skutecznego wdrożenia Six Sigma jest wprowadzanie
jącym firmom na połączenie danych z przeszłości z danymi na temat
programu we wszystkich jednostkach organizacji jednocześnie i w ten
obecnego stanu firmy. Stosując zasady i narzędzia Six Sigma, firmy
sam sposób. Dlatego w realizacji programu tak istotny jest czynnik
mogą postępować naprzód. Program ten stawia pytanie: jakie będą
ludzki  przywódcy organizacji muszą rozumieć i wspierać Six Sigma
nasze jutrzejsze wyniki? Mikel Harry, Richard Schroeder
na wszystkich etapach wdrażania i realizacji. W tym celu muszą
odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań: czy firma jest otwarta
 Wartości i przekonania uzmysławiają pracownikom, co jest istotne
i przygotowana na zmiany? Czy jest gotowa przeznaczyć zasoby
dla przetrwania organizacji. Ponieważ ocena wartości organizacji
na wprowadzenie nowej strategii? Czy pracownicy są skłonni nauczyć
ma wpływ na to, co jej członkowie powinni robić, a czego robić nie
się nowych metod? Odpowiedzi na te pytania można uzyskać dzięki
powinni, muszą oni zrozumieć, jak system wartości wpływa na sposób
analizie aktualnej wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji firmy. Analizę tę
wykonywania pracy przez pojedynczych pracowników i na funkcjono-
warto wesprzeć wskaz
nikami i miernikami programu Six Sigma  wów-
wanie całej organizacji. Mikel Harry, Richard Schroeder
czas uzyskane dane pozwolą zweryfikować dotychczasowe informacje.
Na podstawie nowej wiedzy można tworzyć nowe przekonania,
a w konsekwencji  nowe wartości. Trzeba uświadomić pracownikom,
9
90-254 Lódz, ulica Piramowicza nr 9 tel. [phone], www.abstrakty.pl