Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 1 z 28
1. Główne nurty w nauce o organizacji i zarządzaniu
Teoria zarządzania
Frederick Taylor – 1903 „Shop Managment” – kierowanie małym zakładem – praca ta stała się
podstawą pierwszego nurtu teorii zarządzania – tzn. Naukowego zarządzania , lub nurtu produkcyjnego
(tayloryzmu) np. automatyzacja i repetyzacja procesu produkcji
Nurt administracyjny
W tym samym okresie , we Francji działał inżynier górnictwa – Henri Fayol. W 1916 opublikował
książkę „ O administracji ogólnej i przemysłowej” . Zawarł w niej tezę iż oprócz funkcji produkcyjnej
w każdym przedsiębiorstwie mają miejsce różne czynności wokół produkcyjne tj. magazynowanie,
transport, księgowanie, kierowanie (zarządzanie), tę ostatnią funkcję Fayol nazwał administrowaniem.
Stwierdził, że polega ona na wykonywaniu różnych tzw. Funkcji kierowniczych – planowanie,
koordynowanie, organizowanie, decydowanie, inspirowanie, kontrolowanie – ułożone w cykl kierowniczy
– nurt ten nazywa się nurtem administracyjnym.
Human relations
W latach 30 XX wieku w USA zespół psychologów pod kierownictwem Eltona Mayo przeprowadził
eksperymenty dotyczące wykorzystania różnych narzędzi motywowania człowieka w procesie pracy,
zauważył iż można podnieść wydajność nawet o 50%, motywując pracownika poprzez prawidłowe relacje
na linii przełożony-podwładny oraz podwładny- podwładny. Chodzi o odpowiednie kształtowanie
stosunków w międzyludzkim procesie pracy – Human Relations. Od tego czasu mówimy o trzecim nurcie
w teorii zarządzania i organizacji.
2. Organizacja – pojęcie, elementy/podsystemy/, więzi
Pojęcie Organizacji
Do pojęcia organizacji można podejść z dwóch punktów widzenia :
1. Uniwersalnego
2. Społecznego
Uniwersalny Punkt widzenia dotyczący organizacji
Z tego punktu widzenia Organizacja jest to :
1. Wielość Części ( podsystemów)
2. Każda z tych części dąży do osiągnięcia osobnych celów
3. pomiędzy tymi częściami istnieją wzajemne powiązania
4. całość powiązana jest z otoczeniem poprzez wejście i wyjście
5. Pomiędzy podsystemami utrzymuje się stan wzajemnej równowagi
Pojęcie uniwersalne organizacji pochodzi od nauki zwanej „teorią systemów”. Nauka ta powstała w latach
50-tych XX wieku, jednym z jej twórców był Bertalanffi.
Cała otaczająca nas przyroda działa na zasadzie systemu.
Organizacja w sensie społecznym
W skład organizacji w sensie społecznym wchodzą cztery podsystemy
1. Człowiek – ludzie (podstawowy element)
człowiek jest elementem podstawowym, jednocześnie najtrudniejszym do kierowania, najbardziej
zawodnym, gdyż wnosi do organizacji zarówno zalety jak i wady. Każda organizacja w sensie
społecznym posiada trzy poziomy udziału człowieka
IMPUT
Energia
Materia
Informacja
Output
Produkty
systemu
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 2 z 28
1) Jednostkowy poziom
2) Grupowy poziom – najważniejszy poziom (organizacja jest tworem grupowym)
3) Poziom kulturowy – zwyczaje, obyczaje, wartości
2. Cele i zadania – każda organizacja ma charakter celowy (nie ma organizacji bez celu). Cele
tworzą różne poziomy organizacji.
1) Cel ogólny – podstawowy – całej organizacji
2) Cel średniego rzędu np. cel działu, biura
3) Cel jednostkowy – cel pracownika
Podstawowym celem każdej organizacji jest przetrwanie i rozwój
3. Struktura organizacyjna – hierarchiczna organizacja wynikająca z władzy, ze względu na
władzę, organizacje dzielą się na trzy szczeble
1) Szczebel kierownictwa naczelnego – Top Managment
2) Szczebel kierownictwa średniego rzędu
3) Szczebel kierownictwa niższego rzędu
4. Majątek organizacji – materialny i niematerialny
1) Majątek materialny – budynki, uzbrojenie, wyposażenie oraz pieniądze
2) Majątek niematerialny- wiedza, kadry, pracownicy, informacja, programy komputerowe
W każdej organizacji wszystkie powyższe podsystemy muszą występować razem.
Formalizacja organizacji
Jest to oparcie działania na przepisach prawa wewnętrznego i zewnętrznego. Organizacja nie może być
zbyt sformalizowana, gdyż doprowadza to do zatarcia społecznego i braku rozwoju. Organizacja nie
może być zbyt mało sformalizowana, gdyż przestaje realizować swoje cele. Uwaga ta nie dotyczy
zorganizowanych grup przestępczych i mafii, których organizacja jest wysoka i skuteczna, ale
niesformalizowana.
Każda zatem organizacja poszukuje własnego , optymalnego stopnia zorganizowania. Najbardziej
sformalizowane są organizacje życia publicznego i te dysponujące budżetem publicznym. Stopień
formalizacji może też być zależny od celów.
Wewnątrz każdej organizacji formalnej funkcjonują organizacje nieformalne, oparte o więzi :
•
Towarzyska
•
Zawodowa
•
Zainteresowań
•
Wieku
Organizacje nieformalne mogą stabilizować lub destabilizować organizacje formalne
Centralizacja Organizacji
Centralizacja uzależniona jest od miejsca podejmowania decyzji w organizacji.
Organizacje scentralizowane, to takie gdzie decyzje zapadają na górnych szczeblach zarządzania.
Organizacje zdecentralizowane to takie gdzie decyzje zapadają na średnich szczeblach zarządzania.
Stopień centralizacji zależy od celów. Przy celach generalnych i społecznych lepsze są struktury
scentralizowane, umożliwiają one bowiem sprawniejsze dysponowanie zasobami na większą skalę.
Większą dyscyplinę wykonania zadań oraz skuteczną kontrolę, dlatego właśnie niektóre typy organizacji
z natury są scentralizowane np. państwo ( aparat państwowy) – zwłaszcza w funkcjach budżetowych,
armia, policja, prokuratura, służby mundurowe.
Organizacje gospodarcze mają mniejszy stopień scentralizowania.
Każda organizacja powinna poszukiwać własnego stopnia centralizacji. Każda organizacja połączona jest
wewnętrznie odpowiednimi więziami. Powodują one, że działa razem, nie rozpada się wewnętrznie.
Cztery Typy więzi organizacyjnych
1. Więź służbowa (hierarchiczna) – więź łącząca przełożonego i podwładnego, podstawowa wieź,
więź ta dominuje w organizacjach administracji.
2. Więzi funkcjonalne – łączą stanowiska pracy wykonujące tą samą funkcję
3. Więź technologiczna – łączy różne stanowiska pracy poprzez wytwarzanie tego samego
produktu np. hutnik jest związany z garbarzem w procesie produkcji samochodu
4. Wieź informacyjna – łączy wszystkie stanowiska pracy
3. Pojęcie i główne elementy otoczenia organizacji
Otoczenie organizacji
Każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia w trojakim sensie
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 3 z 28
1. Prawnym – posiada własny statut i nazwę
2. Ekonomicznym – dysponuje jakimiś środkami i majątkiem
3. Organizacyjnym – ma swoją strukturę i swoje kierownictwo
Z otoczenia płyną do organizacji szanse i zagrożenia. Otoczenie zazwyczaj bywa burzliwe i nieprzyjazne.
Rzadko kiedy ma charakter stabilny.
Wyróżnia się następujące, powszechne elementy otoczenia każdej organizacji.
1. Rynek
2. Państwo
3. Środowisko kulturowe
4. Środowisko ekologiczne
Rynek
Rynek wpływa głównie na organizacje gospodarcze, ale dotyczy również organizacji niegospodarczych
np. służby mundurowe. Rynek ma zazwyczaj charakter burzliwy i występują na nim cykliczne kryzysy.
Państwo
Spełnia następujące funkcje w otoczeniu
1. Prawodawca – wydaje powszechnie obowiązujące przepisy i regulacje działalności wszystkich
organizacji
2. Inwestor – państwo inwestuje środki finansowe na rozwój poszczególnych dziedzin życia
3. Konsument dóbr i usług – państwo kupuje na rynku energię, dobra konsumpcyjne żywność,
alkohol, leki
4. Właściciel majątku państwowego – ziemia , lasy, budynki, dzieła sztuki, drogi i mosty
Otoczenie kulturowe
•
Społeczne zwyczaje i obyczaje
•
Wartości
•
Tradycje społeczne
•
Panująca Religia
•
Opinia publiczna
Środowisko ekologiczne
Występują ograniczenia wynikające z ochrony środowiska
4. Cykl życia organizacji
Etapy rozwoju organizacji
1. Etap powstania i młodości
>> Pierwszy okres po założeniu – najtrudniejszy , albowiem upada najwięcej organizacji.
Organizacja poszukuje niszy rynkowej – czyli swojego klienta, zazwyczaj właściciel pracuje sam
lub z rodziną. Jeśli firma znalazła niszę to przechodzi do fazy młodości.
2. Faza Młodości – stabilizacja rynkowa – jest kojarzona z miejscem prowadzenia działalności
lub towarem . Firma zatrudnia dodatkowych pracowników i często tworzy nowe odziały. Zaczyna
się strukturyzować.
3. Etap dojrzałości – pełna strukturyzacja ( 3 szczeble hierarchiczne), a większość działalności
odbywa się w filiach krajowych lub zagranicznych. Często osiąga tzw. Wyjątkowość rynkową, tzn.
za swoje towary pobiera większą cenę niż równorzędne towary innych firm
Z każdego z powyższych etapów, organizacja może przejść do etapu upadłości.
Przejście z jednego do drugiego etapu rozwoju zwykle odbywa się poprzez kryzys.
Podstawowymi przyczynami kryzysu mogą być
1. Konflikt we władzach
2. Kontrola – obniżka kontroli, spada jakość, spada sprzedaż
3. Przyczyny zewnętrzne – rynkowe – cykl kryzysu rynkowego, brak przygotowania do tego cyklu.
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 4 z 28
5. Główne typy organizacji
Typy organizacji
W zależności od przyjętego kryterium, wyróżnia się następujące typy organizacji
Kryterium przedmiotu działania – przedsiębiorstwa
Kryterium stosunku do zysku
•
Organizacje nastawione na zysk – „for profit” – organizacje gospodarcze
•
Organizacje nie nastawione na zysk – „non profit” – organizacje działające w trzecim
sektorze, otrzymują przychód, ale całość przychodu przeznaczona jest na cele statutowe, a nie
na konsumpcję np. organizacje kulturowe, oświatowe, ochrony zdrowia.
Według Jana Zieleńskiego pojęcie organizacji można interpretować w trojaki sposób :
1. sposób czynnościowy – organizowanie to czynność np. budowa domu
2. ujęcie atrybutowe – mówiąc , że „coś” jest dobrze albo źle zorganizowane
3. Ujęcie rzeczowe – każda organizacja jest instytucją
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 5 z 28
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
DECYDOWANIE
KOORDYNOWANIE
MOTYWOWANIE
KONTROLOWANIE
6. Pojęcie zarządzania
Pojęcie zarządzania :
W powszechnym mniemaniu, zarządzanie to administrowanie, kierowanie, sterowanie ludźmi i
przedmiotami.
Do pojęcia zarządzania można podejść z dwóch punktów
1. Z punktu widzenia zasobowego
2. z punktu widzenia władzy – funkcja kierownicza
Z punktu widzenia zasobowego, zarządzanie to dysponowanie podstawowymi zasobami
organizacyjnymi tj.
1. Ludźmi
2. pieniędzmi
3. majątkiem materialnym i niematerialnym
4. informacją i wiedzą.
Z punktu widzenia władzy, zarządzanie to wykonywanie funkcji kierowniczych ( z punktu widzenia
Fayol’a ) – funkcje kierownicze nie mogą być delegowane
Schemat cyklu kierowniczego Henri Fayol’a
Wszystkie te funkcje układają się w tak zwany cykl kierowniczy.
Kierowanie jest czynnością, która odbywa się bez przerwy, gdyż kierownik wykonuje różne czynności w
różny sposób zaawansowane.
W USA funkcjonuje inne podejście do Zarządzania
Wg. Mitzberga – zarządzanie to wykonywanie ról kierowniczych
1. Roli interpersonalnej – reprezentacja organizacji, przywództwo nad nią i rola łącznika z
otoczeniem
2. Role informacyjne – monitorowanie otoczenia – rozdzielenia informacji, pełnienie funkcji
rzecznika informacji
3. Role decyzyjne – polegające na podejmowaniu ryzyka działania
4. rola negocjatora w konfliktach
5. rola rozdzielającego zasoby
Wg. Petera Druckera Zarządzanie oznacza :
1. Umiejętność maksymalnego wykorzystania talentów ludzkich w organizacji
2. Zarządzanie musi mieścić się w kulturze danego społeczeństwa
3. Zarządzanie powinno prowadzić do emocjonalnego zaangażowania człowieka
4. zarządzanie powinno prowadzić do stworzenia organizacji uczącej się
5. zarządzanie polega na właściwym komunikowaniu się wewnątrz organizacji
6. zarządzanie to monitorowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
7. zarządzanie musi być oparte na podstawowym rezultacie – zadowoleniu klienta
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 6 z 28
7. Cechy Kierownika /menedżera/
Cechy kierownika
Sposobem badania cech dobrego kierownika jest obserwacja. Psychologowie testowali najlepszych
kierowników z różnych branż gospodarczych instytucji . Badania psychologiczne okazały się
bezskuteczne , gdyż nie znaleziono zbieżnych cech dla wszystkich. Badania te przerwano w latach 60-
tych.
Zaczęto badać cechy kierowników w określonych warunkach ( kryzys, stabilność) np. okazało się że
wspólne cechy w okolicznościach kryzysowych to agresywność i stanowczość.
Podstawowe grupy cech Menadżerów :
1. cechy związane z umiejętnościami interpersonalnymi :
a. umiejętności komunikowania się z ludźmi
b. umiejętność obiektywnej oceny ludzi
c. umiejętność wychowania człowieka w organizacji – tzw. Umiejętności trenerskie
2. Cechy związane z jego wiedzą
a. Musi znać się na przedmiocie swego kierowania ( orientowanie się we wiedzy)
b. Wykształcenie kierunkowe
c. Poziom wykształcenia (preferuje się wyższe)
d. Umiejętności np. języki, obsługa komputera, umiejętność czytania bilansów
3. Umiejętności polityczne – umiejętność ochrony kierowanej grupy w większej jednostce
4. cechy osobiste :
a. pewność siebie
b. asertywność
c. upór i stanowczość
d. odwaga osobista
e. odporność na stres ( metody walki ze stresem)
Cechy kierownika są związane z sytuacją organizacji.
• Organizacja w stanie kryzysu wymaga cech agresywnych i przywódczych , charyzmatycznych (
cechy antydemokratyczne ).
• Organizacja w stanie rozwoju spokojnego kreuje i potrzebuje przywódcę demokratycznego (
bez konfliktowego)
8. Planowanie w organizacji
Planowanie jako funkcja kierownicza
Kierownik powinien przede wszystkim planować. Na wyższych szczeblach liczy się planowanie. Funkcja
planowania jest wykonywana przede wszystkim przez kierowników wyższego szczebla. Na niższych
szczeblach jest ona słabsza.
Planowanie - funkcja kierowania polegająca na świadomym ustalaniu kierunków rozwoju organizacji.
Organizacja bez planu nie przetrwa na rynku.
Cele planowania :
1. zapewnienie wykonania zadań organizacji w wyznaczonych terminach i przy możliwie
najniższych kosztach
2. Koordynacja działań komórek wykonujących plany ( cząstki potrzebują planu aby działały dla
wspólnego dobra)
3. Jak najlepsze wykorzystanie zasobów organizacji
4. Przystosowanie organizacji do zmiennych warunków otoczenia ( przetrwanie trzeba zaplanować)
Cechy planu
1. plan musi być celowy ( bez planu każda organizacja to zbiór przypadkowych działań)
2. plan powinien być kompletny – realizowany na wszystkich szczeblach organizacji, nie może
być komórek i jednostek bez planu
3. Plan powinien być zintegrowany – plany poszczególnych jednostek organizacyjnych muszą się
uzupełniać i tworzyć jeden wspólny plan organizacji
4. plan powinien być niesprzeczny – plany poszczególnych jednostek nie mogą być sprzeczne
5. plan powinien być elastyczny – powinien zakładać zmianę w trakcie realizacji
Planowanie jest procesem a nie aktem jednorazowym.
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 7 z 28
W skład procesu planowania wchodzi :
1. prognozowanie – tj, naukowe przewidywanie przyszłych warunków działania. Prognozy buduje
się na około 25 lat do przodu.
Metoda prognozowania :
a. historyczna : sprawdzamy pewne procesy historyczne i ich trwanie
b. statystyczna : sprawdzamy statystyczne długości trwania określonych procesów
2. Programowanie – ustalanie celów działania i środków ich wykonania. Często przyjmuje się kilka
programów działania
a. Programy pozytywne – zakładają pozytywną przyszłość
b. Programy pesymistyczne – zakładają negatywną przyszłość
c. Programy realne – zakładają przyszłość zawierającą pozytywne i negatywne możliwości
Tworzenie Planu
Identyfikacja problemów
Ustalenie celów organizacji
Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
Ocena konsekwencji poszczególnych rozwiązań
Dokonanie wyboru jednej, optymalnej alternatywy
Formalizacja planu (wewnętrzny akt prawny); akt jego przyjęcia przez zarząd
Przystąpienie do wdrożenia planu
Kontrola realizacji planu
Weryfikacja planu oraz jego ewentualna zmiana
Rodzaje planów – kryteria
1. Kryterium podmiotowe
a. Plany poszczególnych jednostek organizacyjnych (najszersze pojęcie)
b. Plany biur i resortów
2. kryterium przedmiotowe
a. plany branżowe
b. plany resortowe
c. plany ogólno gospodarcze
3. Kryterium zakresu planu
a. Plany wycinkowe
b. Plany problemowe
c. Plany kompleksowe
4. Charakter planu
a. Operacyjne
b. Taktyczne
c. Strategiczne
5. Forma planu
a. Deklaratywne (co chcemy osiągnąć)
b. Proceduralne ( jak to osiągnąć)
6. Horyzont czasowy planu
a. Plany krótkookresowe (do 1 roku)
b. Plany średniookresowe (1-5 lat)
c. Plany długookresowe (5-10 lat)
Długość planowania zależy od branży . W branżach lekkich np. odzieżowa , spożywcza – plany krótkie,
średniookresowe. Branże techniczne i przemysłowe – plany długookresowe.
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 8 z 28
9. Kontrola w organizacji
Kontrolowanie jest to działalność kierownictwa organizacji, mająca na celu regulowanie, korygowanie i
podnoszenie sprawności organizacji.
Kontrola w organizacji ma charakter zarządczy ( jest funkcją zarządzania )
Kontrola Oznacza:
1. kontrolę postaw kierownictwa
2. metody, środki i procedury osiągania celów
3. Przestrzeganie prawa w organizacji
4. metody zabezpieczeń przed marnotrawstwem , nadużyciami i złym kierowaniem
5. promowanie prawidłowych, oszczędnych działań
Proces kontroli jest przeprowadzany pod kątem :
•
legalności (zgodność z prawem)
•
gospodarności
•
celowości
•
rzetelności
Kontrola musi być skuteczna. Skuteczność kontroli zależy od :
•
niezależności kontrolerów w zakresie ustaleń i wniosków
•
profesjonalizmu kontrolerów
•
właściwych zaleceń pokontrolnych
Fazy procesu kontrolnego
1. Ustalenie wzorców i standardów postępowania przez kontrolerów, jest to wiedza
kontrolerów jak prawidłowo organizacja powinna działać (np. . prawo budowlane , prawo
finansowe). Wiedza kontrolerów pochodzi z następujących źródeł :
a. Znajomość przepisów prawa danego zakresu
b. Poprzednie okresy funkcjonowania danej organizacji
c. Znajomość średnich statystycznych dotyczących danej branży
d. Doświadczenie kontrolera
2. Badanie aktualnych warunków funkcjonowania organizacji w danym zakresie (analiza
bieżących dokumentów)
3. Porównanie stanu rzeczywistego , wynikającego z dokumentów z wiedzą kontrolera
4. Podjęcie działań korygujących w przypadku wykrycia rozbieżności. Zalecenia korygujące są
umieszczone w protokole pokontrolnym.
Funkcje kontroli :
1. Funkcja informacyjna – poinformowanie kierownictwa organizacji o stopniu realizacji planów i
nieprawidłowościach w trakcie ich realizacji.
2. Funkcja profilaktyczna – zapobiega nieprawidłowościom w przyszłości
3. Funkcja korygująca – przywrócenie pożądanego stanu w organizacji
4. Funkcja kreatywna – zachęcenie do prawidłowego działania
5. Funkcja instruktażowa – wskazuje jak prawidłowo działać
Rodzaje kontroli – kryteria
1. kryterium zasobów rzeczowych
a. kontrola zasobów rzeczowych (majątku)
b. kontrola zasobów finansowych (np. Urząd skarbowy)
c. Kontrola zasobów ludzkich ( PIP)
d. Kontrola zasobów informacyjnych np. Urzędy skarbowe sprawdzają programy
komputerowe w księgowości
e. Kontrola wszystkich zasobów - może prowadzić ją NIK
2. Kryterium podmiotu kontroli
a. Kontrola prowadzona przez wykonawcę ( samokontrola) – najbardziej skuteczny sposób
kontroli) np. Japonia ( pracownicy kontrolują się nawzajem)
b. Kontrola przeprowadzana przez bezpośredniego przełożonego – najczęściej
przeprowadzana kontrola
c. Kontrola ze strony zawodowych kontrolerów
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 9 z 28
3. Kryterium usytuowania organów kontrolnych
a. Kontrola wewnętrzna ( w dużych organizacjach powołuje się wewnętrzne służby kontroli
np. armia, służby mundurowe, kolej, poczta itp.)
b. Kontrola zewnętrzna
4. Kryterium okresu kontroli
a. Kontrola wstępna
b. Kontrola bieżąca
c. Kontrola końcowa
5. Kontrola zakresu działań kontrolnych
a. Kontrola pełna ( formalna) – wszystko jest kontrolowane, przeprowadza się rzadko, gdyż
trzeba wyłączyć organizację z działania
b. Kontrola wycinkowa
6. Kryterium sposobu przeprowadzania kontroli
a. Inspekcje (zazwyczaj armia ) – kontrola na miejscu
b. Lustracje ( kontrola na miejscu , w spółdzielczości)
c. Rewizja – kontrola finansowa lub osobista
d. Wizytacja ( zazwyczaj szkolnictwo)
Kontrole w USA :
1. kontrola wstępna – polega na tym , iż jeszcze przed przystąpieniem do realizacji działania,
kontroluje się czy wszystkie niezbędne zasoby są odpowiednio zgromadzone
2. kontrola akceptująca lub odrzucająca – polega na tym, iż w trakcie realizacji działania,
podzielono zadanie na etapy, po każdym etapie przeprowadza się jego kontrolę. Akceptacja
zezwala na kontynuację do następnego etapu, brak akceptacji odrzuca kontynuację.
3. Kontrola końcowa – dopuszcza obiekt lub usługę do użytkowania po zakończeniu.
W organizacjach prawidłowo zarządzanych, kontroli nie trzeba się bać.
Kontroli w organizacji nie może być zbyt dużo, gdyż zwalnia to tempo jej funkcjonowania, z drugiej strony
kontroli nie może być zbyt mało, gdyż organizacji przestaje działać.
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 10 z 28
10. Controlling i Logistyka w organizacji.
Controlling
Jest to proces koordynowania, kontroli, planowania i informowania, którego podstawowym celem jest
zlokalizowanie i wyeliminowanie najsłabszych ogniw funkcjonowania organizacji – tzw. „wąskich gardeł”
Słabe ogniwa
•
Rosnące koszty
•
Nadmierny poziom zapasów
•
Słaba płynność gotówki
•
Zbyt dużo braków produkcyjnych
Lokalizacja najsłabszych ogniw w dużych organizacjach nie jest prosta i wymaga utworzenia
specyficznych służb kontrolnych.
Tempo rozwoju organizacji dyktowane jest przez najsłabsze ogniwa.
W niektórych obszarach działania organizacji , controlling jest niezwykle skuteczny :
•
Produkcja
•
Obieg pieniądza
•
Sprzedaż ( marketing)
Controlling w zarządzaniu produkcją :
Celem controllingu jest podniesienie zyskowności produkcji przez jej usprawnienie. Obniżki kosztów
produkcji poszukuje się głównie w obniżce kosztów około produkcyjnych tj.
•
Koszty magazynowania surowców i półproduktów na wejściu do procesu produkcji
•
Koszty magazynowania produktów gotowych na wyjściu z procesu produkcji
•
Koszty transportu
Powyższe koszty pośrednio obciążają koszty produkcji.
Pierwszą firmą na świecie, która postanowiła wyeliminować te koszty była firma Toyota. W połowie lat 60
wprowadzili nową technikę zarządzania nazwaną „Just In time” ( samą porę). Polegała ona na tym , że
zamówiony surowiec przyjeżdżał do producenta w dokładnie określonym terminie, ilości i jakości i
bezpośrednio wchodził do produkcji bez magazynowania. Wyrób gotowy trafiał natomiast natychmiast do
odbiorcy – głównie do hurtownika, który brał na siebie koszty magazynowania. Zrezygnowano również z
własnego transportu. Czynności powyższe przejęły na siebie wyspecjalizowane firmy magazynowo-
transportowe tzw. Firmy logistyczne.
Logistyka – jest to zatem wyspecjalizowana działalność w zakresie magazynowo-transportowy.
Toyota obniżyła w ten sposób koszty produkcji o około 50% i mogła wejść z własnymi produktami na
rynek amerykański.
Controlling w zarządzaniu produkcją oparty jest na następujących założeniach :
1. wielkość produkcji jest dostosowana do oceny popytu na określone produkty ( nie produkuje Się
„na półkę”)
2. Moce produkcyjne są dostosowane do ilości zamówień od klienta
3. Podnosi się jakość produkcji ponieważ reklamacje tworzą dodatkowe koszty
Controlling w finansach : poszukuje się tutaj oszczędności w obiegu pieniądza. Można je uzyskać w
takich obszarach jak :
1. Polityka kredytowa : wyszukiwanie najtańszych kredytów, lub zmienianie warunków bieżących
kredytów
2. polityka podatkowa : polityka kosztów, aby płacić najmniejsze podatki
3. płaszczyzna inwestycyjna : inwestycje giełdowe ( handel akcjami)
Controlling marketingu : oszczędności w takich obszarach jak :
1. tworzenie własnej sieci sprzedaży : do lat 90-tych występowała taka tendencja, obecnie ze
względu na niską efektywność nie stosuje się jej często
2. polityka marketingu i reklamy : kontroluje się zwrot nakładów na reklamę
3. analiza kosztów funkcjonowania działu marketingu
Różnica między kontrolą a controllingiem
Kontrola jest zorientowana na przeszłość, controlling jest zorientowany na przyszłość
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 11 z 28
11. Strategia i jej elementy w organizacji
Strategia musi zakładać przetrwanie organizacji
Strategia
Strategia jest to spójny i celowy zbiór działań kierownictwa organizacji , którego zadaniem jest
osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych organizacji.
Strategia jest procesem, który składa się z następujących etapów
I. określenie wizji organizacji
II. określenie misji
III. domena działania
IV. przewaga strategiczna
V. strategiczne cele
VI. strategiczne programy
Wizja
Jest to marzenie założyciela organizacji co do jej przyszłości i dróg rozwoju
Wizja nie zależy od wielkości organizacji.
Misja
Misja to odpowiedź na pytanie co organizacja daje swojemu otoczeniu społecznemu ( po co istnieje ?)
Misja powinna być zapisana w sposób jasny i skrótowy, w podstawowym dokumencie organizacji jakim
jest statut
Domena działania
Odpowiada na pytanie czy to co robiliśmy dotychczas będziemy robić w przyszłości. Jest to pytanie
szczególnie ważne w sytuacjach kryzysowych lub otoczenia.
Przewaga strategiczna
Jest to odpowiednie ułożenie relacji z konkurencją
Odpowiada się tu na następujące pytania :
•
czy posiadamy przewagę nad naszą konkurencją
•
jeśli nie to dlaczego i czy możemy ją osiągnąć
•
jeśli tak to na jak długo
relacje z konkurencją kształtują strategię
Strategiczne cele
Tworzy się listę celów strategicznych organizacji z następującymi założeniami
•
celów strategicznych nie może być zbyt wiele
•
cele strategiczne nie mogą być ze sobą sprzeczne
•
cele strategiczne muszą być realne
Strategiczne programy
W celu wykonania celów strategicznych, tworzy się programy realizacyjne. Programy często przyjmują
postać planu i wyglądają tak jak plany
Elementy programu:
•
cel
•
środki
•
termin wykonania
•
osoba odpowiedzialna
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 12 z 28
12. Główne metody analizy strategicznej
Ładna strategia nie może być tworzona z „kapelusza”, na podstawie przybliżonych danych.
Strategia musi być budowana w oparciu o naukowe metody tzw. Metody analizy strategicznej.
Większość istniejących metod dotyczy fragmentów działania organizacji np. finansów – powstaje
strategia finansowa, inwestycje – strategia inwestycyjna.
Istnieją jednak metody analizujące całość organizacji i najpopularniejsze z nich to :
I. Analiza SWOT
II. Metoda BCG
Analiza SWOT
Jest to analiza mocnych stron organizacji, słabych stron organizacji (badają wewnętrzne relacje w
organizacji), możliwości i zagrożeń (badają zewnętrzne relacje w organizacji)
Do silnych lub słabych stron można zaliczyć :
•
Zatrudnienie (nadmiar lub niedobór, wykształcenie pracowników, ich wiek lub płeć)
•
Zasoby finansowe : charakter zysków (płynność czy spontaniczność), struktura zysków (w jakim
dziale powstaje).
•
Zasoby technologiczne – maszyny, urządzenia, zasoby w postaci myśli technicznej „know how”
, wytworzenie własnej technologii czy zakup licencji, decyzja o własnej sprzedaży bądź założeniu
sieci sprzedaży
Analiza szans i zagrożeń
•
Rodzaj produktu, który wytwarzamy
•
Segmentacja rynku na którym działamy
•
Nasza pozycja w segmencie
•
Nasi główni odbiorcy
•
Nasi główni dostawcy surowców
W celu odpowiedzi na powyższe pytania, tworzy się ankiety, które zwykle przeprowadza się wśród kadry i
pracowników.
Odpowiedzi punktuje się od 0 do 5. Punktacja 1-3 wskazuje że jest to słaba strona lub zagrożenie.
4-5 wskazuje że jest to silna strona lub szansa.
Na tej bazie tworzy się strategię, która nastawiona jest na wzmocnienie silnych stron i szans ora
osłabienie słabych stron i zagrożeń.
Metoda BCG
Nazwa pochodzi od nazwy firmy „Boston Consulting Group” – metoda portfelowa – portfolio
Całość produktów organizacji dzieli się na 4 grupy towarowe :
1. towary wchodzące na rynek – cieszą się dużą popularnością, ich sprzedaż rośnie, wiadomo, że
będą w przyszłości sprzedawały się dobrze, ich sprzedaż przynosi już zysk. – GWIAZDA
2. Towary dopiero stworzone – są nowe, nie wiemy czy będą się dobrze sprzedawały , ich
sprzedaż jest jeszcze mała, przynoszą mało zysku. – DZIECKO
3. podstawowe towary organizacji tzn. takie, których sprzedaż przynosi największy zysk, jednak
ich sprzedaż już nie rośnie (za chwilę zacznie spadać) – KROWA
4. Towary schodzące z produkcji – ich sprzedaż spada, już nie przynosi zysku, za chwilę
zrezygnują z ich produkcji –PIES
Portfele
1. Gwiazda
2. Krowa
3. Dziecko
4. Pies
Analizę tę przeprowadza się zazwyczaj raz na rok, ponieważ zmienia się sytuacja w danych portfelach
Dziecko wchodzi do portfelu Gwiazda;
Krowa wchodzi do portfelu dziecko;
Gwiazda wchodzi do portfelu krowa;
Pies odpada (należy podjąć decyzję czy jeszcze produkować)
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 13 z 28
Zyski finansowe
Gwiazda
Krowa
Dziecko
Pies
Całość finansuje krowa – dziecko, psa i całość zewnętrzną ( otoczenie)
Wyróżnia się 3 podstawowe typy strategii :
1. strategie ofensywne – służą dynamicznemu rozwojowi i agresji rynkowej
2. strategie defensywne – służą do ograniczenia działalności
3. strategie stabilizujące – strategie przetrwania – służą do przetrwania kryzysu rynkowego.
Pomiędzy strategią a kulturą organizacyjną i jej strukturą zachodzą wzajemne zależności
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 14 z 28
13. Struktura organizacji : pojęcie , funkcje , zasady budowy organizacji
Struktura organizacyjna – jest to hierarchizacja, konstrukcja organizacji . są to części składowe
organizacji i relacje między nimi.
Najmniejszą częścią składową organizacji jest pojedyncze stanowisko pracy, komórka organizacyjna
pracy jest zdolna do samodzielnego działania
•
człowiek
•
cel
•
zasoby materialne
•
informacje
Kilka komórek organizacyjnych tworzy jednostkę organizacyjną – dział; wydział.
Na tej podstawie w naturalny sposób organizacja dzieli się na 3 szczeble :
•
wykonawcy z pracownikami na czele
•
szczebel średni – działy, wydziały
•
poziom całej organizacji z kierownictwem na czele
Funkcje struktury organizacyjnej :
•
struktura organizacyjna jest narzędziem kierowania, poprzez strukturę zarządza się organizacją
•
struktura scala poszczególne szczeble organizacji w jedną całość
•
struktura pozwala na koordynację działań
Struktura zapewnia równowagę organizacyjną, eliminuje części zbędne i włącza składniki niezbędne.
Struktura narzuca zachowania ludzi w organizacji.
Struktura pozwala organizacji do dostosowania się jej do zmiennych warunków otoczenia.
Zasady budowy organizacji
Zasada cyklu działania zorganizowanego ( zasada cyklu organizacyjnego) – organizowanie to logiczny
ciąg czynności :
1. wyznaczenie celu (jasny, przejrzysty i możliwy)
2. zbadanie środków i warunków działania (dokładność i rzetelność badań)
3. przygotowanie warunków, środków rzeczowych i personelu do realizacji celu
4. realizacja celu
5. kontrola realizacji celu
Zasada cyklu organizacyjnego wyznacza trzy etapy : przygotowanie, realizację i kontrolę
Zasada podziału pracy : realizacja określonych działań musi być rozłożona na elementarne czynności, a
te czynności muszą być przydzielone – w celu uzyskania efektywności
Zasada koncentracji - łączenie podzielonych w procesie pracy funkcji i czynności we wspólne działania i
organizmy – e celu oszczędności czasu i pieniędzy
Zasada harmonii :
•
w celu osiągnięcia najlepszej wydajności , wydzielone czynności muszą być ze sobą zgodnie
dobrane
•
czynności muszą być ze sobą zgrane czasowo – dobór na podstawie długości trwania określonej
czynności
14. Optymalna rozpiętość kierowania
Pochodzenie struktury:
Istnieją dwie teorie tworzenia – teoria władzy i teoria czasu pracy kierowników
I. Teoria władzy
Mówi ona, iż struktura tworzy się wskutek podziału władzy w organizacji. Cała władza dzielona jest na
poszczególne części przez kierownictwo naczelne. Kierownictwo naczelne rezygnuje z części swoich
uprawnień władczych i oddaje je na niższe szczeble kierowania tworząc je w ten sposób.
II. Teoria czasu pracy kierowników
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 15 z 28
Kierownik wykonuje podstawowe funkcje kierownicze przy małej ilości podporządkowanych ludzi.
Wszystkie te funkcje może spełnić sam, jednak przy dużej ilości podporządkowanych mu ludzi , musi
oddać większość decyzji w ręce pracowników ponieważ nie ma czasu decydować o wszystkim.
Powstaje w ten sposób tzw. Rozpiętość kierowania.
Rozpiętość kierowania – powinna mieć charakter optymalny.
Optymalna rozpiętość kierowania – jest to optymalna ilość osób podporządkowana jednemu
kierownikowi.
15. Podstawowe typy struktur organizacyjnych – wady i zalety
1. kierownikowi jest podporządkowana mała ilość osób – w konsekwencji tworzy się struktura
organizacyjna o małej rozpiętości kierowania – tzw. Struktura pionowa ( wysmukła, liniowa)
2. w przypadku gdy kierownikowi podporządkowana jest duża liczba osób, tworzy się
struktura pozioma (płaska).
Zatem konsekwencją rozpiętości kierowania jest powstanie podstawowych typów struktury organizacyjnej
– poziomej i pionowej.
Optymalna rozpiętość kierowania
Badania historyczne oraz psychologiczne wskazują że 1 kierownikowi powinno być podporządkowane
około 12 osób ( od 10 do 15)
Struktura pionowa
Konsekwencje małej rozpiętości kierowania :
1. długi przebieg informacji pomiędzy kierownictwem a pracownikami ( informacja na pewno
ulegnie deformacji – duży minus)
2. pracownicy nie mają żadnej samodzielności , o wszystkim decyduje ich kierownik
3. w strukturze można narzucić dużą dyscyplinę i ścisłą kontrolę
4. kierownicy muszą orientować się we wszystkich obszarach działalności organizacji – nie
ma w niej podziałów funkcjonalnych
Z powyższych względów w strukturach pionowych działają wszystkie organizacje w których konieczna
jest duża dyscyplina: takie jak państwo, armia, policja, służby kontrolne ( w Polsce jest ponad 30 służb),
więziennictwo, prokuratura, PKP, poczta
Szczególnie dużą dyscyplinę i spionowane struktury posiadają organizacje dysponujące pieniędzmi
publicznymi ( budżet)
Struktura Pozioma
Gdy rozpiętość kierowania jest duża, wówczas tworzy się struktura pozioma
kierownik
4 szczeble
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 16 z 28
Cechy Struktury poziomej :
•
Duża rozpiętość kierowania i mała ilość szczebli
•
Przebieg informacji jest krótki, nie ulega deformacji
•
Wymusza podział funkcjonalny poszczególnych stanowisk pracy oraz ich specjalizację
•
Występuje duża samodzielność decyzyjna pracownika
Zalety Struktury Poziomej
•
Jest oparta na planowym podziale między kierownikiem a pracownikami ( określony obszar
decyzyjny)
•
Wymusza specjalizację stanowisk
•
Struktura bardzo elastyczna, szybko dostosowuje się do zmian otoczenia
•
Skraca się drogę między kierownikiem a bezpośrednim wykonawcą
Wady struktury poziomej
•
Może prowadzić do nadmiernej specjalizacji
•
Kłopoty z dokładnym rozgraniczeniu kompetencji kierowników i pracowników oraz
poszczególnych pracowników np. pojawia się problem i nie wiadomo kto ma się nim zająć
•
Istnieją trudności w koordynacji funkcjonowania całości
Struktury poziome i pionowe w czystej postaci nie istnieją w rzeczywistości. Wszystkie realnie istniejące
struktury organizacji mają charakter mieszany.
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 17 z 28
16. Struktura liniowo-sztabowa
Sztaby są to komórki skupiające specjalistów w danym zakresie np. radcę prawnego, zespoły radców
prawnych, doradca ds. inwestycji giełdowych, doradca ds. eksport, technologii itp.
Zalety struktury liniowo-sztabowej :
•
Większa trafność decyzji kierownika (przy zachowaniu zasady 1-osobowego kierowania decyzja
jest trafniejsza)
•
Struktura bardziej elastyczna od struktury pionowej
Wady :
•
Istnieją trudności w dokładnym rozgraniczeniu kompetencji kierowników i sztabów
•
Występują konflikty między sztabami a kierownikiem na poziomie przygotowania decyzyjnego,
podjęcia decyzji, wdrożenia decyzji
•
Struktura droga ( kosztotwórcza) – sztaby są drogie w utrzymaniu, dlatego zazwyczaj dotyczy
dużych organizacji
Należy rozróżnić funkcję doradcy oraz niezależnego eksperta.
Doradca pochodzi ze struktury organizacji w której doradza, jest w niej na etacie. Często ulega naciskom
decydentów ( tzw. Falandyzacja prawa)
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 18 z 28
17. Struktura Macierzowa
Macierz to przecięcie się zadań i funkcji organizacji. W miejscach przecięcia zadań i funkcji powstają
miejsca pracy.
Zalety Struktury macierzowej :
•
Umożliwia prowadzenie kilku zadań jednocześnie np. firma budowlana prowadzi 3 budowy w
różnych miejscach
•
Duża elastyczność – szybka reakcja na potrzeby rynku
•
W każdym zadaniu ludzie mogą pełnić różne funkcje
•
Możliwy jest udział personelu w kilku zadaniach jednocześnie
•
Szybki przepływ informacji idącej dwoma kanałami – zadań i funkcji
Wady Struktury macierzowej
•
Możliwość wystąpienia sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami zadań i kierownikami
funkcji
•
Pracownik/ pracownicy mogą otrzymywać sprzeczne polecenia od kierowników funkcji i
kierowników zadań
•
Przeciążenie kierowników problemami bieżącej koordynacji kosztem działań rozwojowych
Zadanie 1
Zadanie 2
Zadanie 3
Dyrektor
Sztab
Funkcja 1
Funkcja 2
Funkcja 3
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 19 z 28
18. Struktura dywizjonalna – sektorowa
Na podstawie kryterium rynkowego ( terytorialnego) lub produktowego (produkcyjnego) wyodrębnia się
niezależne części organizacji funkcjonujące na danym terenie (odziały terenowe) lub wytwarzające ten
sam produkt (odziały produkcyjne).
Poziom samodzielności kierownika oddziału jest różny. W okresie tworzenia oddziału , kiedy tworzy on
tylko koszty, samodzielność kierowania jest niska , o wszystkim decyduje centrala. W miarę wzrostu
zysku w oddziale terenowym samodzielność kierownika rośnie.
Największa samodzielność jest gdy przekazywana jest nadwyżka zysków.
Zalety struktury dywizjonalno-sektorowej
•
Możliwość decydowania przez centralę o utrzymaniu lub likwidacji oddziału terenowego. W
przypadku braku zysku w tym oddziale
Wady struktury dywizjonalno-sektorowej
•
Jest to droga struktura – utrzymanie oddziałów kosztuje
W strukturze dywizjonalnej pracują organizacje usługowe np. Banki, Towarzystwa Kredytowe
W strukturze macierzowej funkcjonuje przedsiębiorstwo produkcyjne, handlowe
K o m ó r k i p o d s t a w o w e
Liderzy
Kadry
Finanse
Akcje
Planowanie
Region I
Region II
Region III
Region IV
Okręg
Okręg
Okręg
Okręg
Okręg
Okręg
Okręg
Okręg
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 20 z 28
Struktura Holdingowa
Powstaje ona poprzez wykup udziałów lub akcji w tzw. Spółkach-córkach przez organizację posiadającą
wolne środki finansowe – tzw. Spółkę-matkę.
Jedynym kryterium zakupu jest obecny lub przyszły zysk bez względu na branżę. Tworzy się w ten
sposób nieregularna struktura oparta na kryterium zysku.
Zalety
•
Uzyskiwanie nadzwyczajnych dochodów związanych z systemem kredytowym ( kredyty brane
przez spółki-córki), w sumie tańsze niż jeden duży kredyt spółki-matki
•
Uzyskuje suię nadzwyczajne dochody związane z polityką podatkową- ulgi podatkowe w
poszczególnych branżach
Wady
•
Duże ryzyko funkcjonowania w poszczególnych branżach ( dekoniunktury)
Typowe Holdingi : Kulczyk Holding, Polsat, Dr, Oetker
20. Struktura sieciowa
Tworzy się wokół zadań związanych najczęściej z handlem. Centrum sieci stanowi centrala, która jest
głównie nośnikiem i przekaźnikiem informacji. Istotą sieci jest informacja. Do sieci wchodzą podmioty
często niezależne własnościowo.
Sieci otwarte – spółka ; sieć zamknięta – ma jednego właściciela np. Ikea, Auchan
W sieci ogólnej warunkiem wejścia do sieci jest spełnienie określonych wymogów.
Wewnątrz sieci pomiędzy jej składnikami panują zasady wolnego rynku, czyli konkurencji.
Sieć dostarcza :
•
informacji
•
źródeł zaopatrzenia
•
strukturę cenową
•
transport
Cała sieć jest oparta na szybkim przekazie informacji, całkowicie skomputeryzowanym .
Centrala
Kraj I
Kraj II
Kraj III
Magazyn
1
Magazyn
2
Magazyn 3
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 21 z 28
21. Struktura Procesowa i TQM
TQM – total quality managment – zarządzanie jakością produkcji. Pojęcie pochodzi z lat 60-tych XX
wieku z marynarki wojennej US Navy, która przechodziła przezbrojenie . W tym systemie zakupów
uzbrojenia mogły uczestniczyć tylko te firmy , które posiadały normę jakościową nadaną przez marynarkę
wojenną . System ten przeszedł na działalność cywilną. Powstała międzynarodowa organizacja
standaryzacji nadająca normę jakościową ISO.
Elementy TQM :
•
Pełna koncentracja na klientach
•
Troska o doskonalenie procesów w organizacji
•
Ciągła poprawa jakości wszystkiego w organizacji
•
Dokładny monitoring organizacji i jeje otoczenia
•
Upełnomocnienie pracowników – danie im dużej samodzielności decyzyjnej
Powyższe zasady TQM doprowadziły do zmiany struktur organizacyjnych i powstania tzw. Struktury
procesowej.
Struktury procesowe
W organizacjach wyróżnia się trzy rodzaje procesów
1. Procesy podstawowe : to te dla których organizacja została powołana np. szkoła uczy, wojsko
broni przed fizyczną napaścią
2. Procesy pomocnicze : np. transport, księgowanie, magazynowanie
3. Procesy zarządzania
struktura procesowa opiera się na założeniach
1. Podstawą struktury są tzw. Zespoły procesowe, czyli zespoły pracowników wykonujących całe
procesy od początku do końca
2. Większość decyzji w ramach procesu podejmują zespoły a nie jedno-osobowy kierownik
3. organizacja nie jest podzielona funkcjonalnie tylko procesowo. Struktura tworzy się wokół
procesów
4. zmianie ulegają stanowiska pracy, realizują one pracę wielowymiarową a nie wyspecjalizowaną
5. zmianie ulegają stanowiska kierownicze od decydowania do doradztwa w procesie
6. cała struktura spłaszcza się. Następuje przejście od hierarchii do równości ludzi biorących udział
w procesie
7. podstawową miarą efektywności przestaje być zysk, a staje się zadowolenie klienta
8. Zmieniają się kryteria awansu od wydajności do zdolności
9. zmienia się przygotowanie zawodowe od szkolenia do edukacji
10. tworzy się nowy typ kultury w organizacji – tzw. Kultura procesowa
Schemat struktury procesowej
KF – kierownik funkcji
S. – specjalista /doradca/
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 22 z 28
Proces I
Proces II
Proces III
Dyrektor
KF
KF
KF
S.
S.
S.
S.
KF
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 23 z 28
22. Struktura projektowa
Jest to struktura typowa dla organizacji non profit , oparta na zespołach ludzkich zorganizowanych wokół
jednego projektu – zadania.
Zespół taki może być przyłączony do już istniejącej struktury lub może działać samodzielnie jako osobna
struktura. Zespół ma charakter płaski, dwu-szczeblowy z kierownikiem na czele.
Zespół ma charakter tymczasowy. Funkcjonuje tak długo jak długo starczy pieniędzy z tzw. Grant’u
(źródła finansowania), po wykonaniu zadani, jeżeli nie ma nowego grantu, zespół ulega rozwiązaniu.
P r a c o w n i c y
Lider
Kadry
Finanse
Sprzedaż
Planowanie
Kierownik
projektu I
Kierownik
projektu II
Kierownik
projektu III
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 24 z 28
23. Systemy pionów scalonych w organizacji
W 1913 Howard Coonley wprowadził w swojej firmie system pionów scalonych – sposób zarządzania na
najwyższym szczeblu decyzyjnym poprzez wyodrębnienie dyrekcji odpowiedzialnej za poszczególne
aspekty np. sprzedaż, rozwój, budżet – aby odciążyć naczelną dyrekcję.
W latach 70-tych w państwach zachodnich nastąpiła moda na szczegółowe rozdzielenie poszczególnych
funkcji w organizacji i stworzenie z nich osobnych pionów organizacyjnych z wiceprezesem zarządu na
czele. W skrajnych wypadkach prezesowi podlegało 24 zastępców. Natychmiast uwidoczniły się
wszystkie negatywne skutki nadmiernej rozpiętości kierowania, a przede wszystkim tendencja do
autonomizacji, czyli odrywania się pionu organizacyjnego od całości organizacji. Wynikało to z faktu
niemożności pełnienia funkcji koordynacyjnej przez naczelnego dyrektora. W związku z tym, wkrótce
powrócono do tradycyjnych struktur skupionych wokół podstawowych funkcji organizacyjnych, czyli tzw.
Pionów scalonych.
Współczesna struktura firmy w Wielkiej Brytanii wygląda następująca :
•
na czele prezes
•
pierwszym wiceprezesem jest dyrektor ds. sprzedaży
•
drugim wiceprezesem jest dyrektor ds. rozwoju – kwestie postępu technologicznego i innowacji
•
trzecim zastępcą jest wiceprezes ds. ogólnych – sprawy komunikacji wewnątrz organizacji oraz
PR-kształtowanie wizerunku na zewnątrz
•
czwartym wiceprezesem jest zastępca ds. produkcji
24. Centralizacja i decentralizacja w organizacji
Centralizacja Organizacji
Centralizacja uzależniona jest od miejsca podejmowania decyzji w organizacji.
Organizacje scentralizowane, to takie gdzie decyzje zapadają na górnych szczeblach zarządzania.
Organizacje zdecentralizowane to takie gdzie decyzje zapadają na średnich szczeblach zarządzania.
Stopień centralizacji zależy od celów. Przy celach generalnych i społecznych lepsze są struktury
scentralizowane, umożliwiają one bowiem sprawniejsze dysponowanie zasobami na większą skalę.
Większą dyscyplinę wykonania zadań oraz skuteczną kontrolę, dlatego właśnie niektóre typy organizacji
z natury są scentralizowane np. państwo ( aparat państwowy) – zwłaszcza w funkcjach budżetowych,
armia, policja, prokuratura, służby mundurowe.
Organizacje gospodarcze mają mniejszy stopień scentralizowania.
Każda organizacja powinna poszukiwać własnego stopnia centralizacji. Każda organizacja połączona jest
wewnętrznie odpowiednimi więziami. Powodują one, że działa razem, nie rozpada się wewnętrznie
Centralizacja w organizacji – prawo do wydawania decyzji przysługuje jednej lub kilku osobom z
najwyższego szczebla kierownictwa.
Decentralizacja w organizacji - prawo do wydawania decyzji jest delegowane na niższe szczeble
kierownictwa
Zalety centralizacji :
•
możliwość koncentracji środków
•
możliwość koncentracji władzy
•
łatwość kierowania
•
pełna kontrola przebiegu wszystkich procesów
•
brak konfliktów kompetencyjnych
•
łatwość utrzymania poufności
•
podwładni nie muszą być wybitnie wykwalifikowani
Wady centralizacji :
•
mała elastyczność działania
•
przeciążenie kierownictwa obowiązkami
•
przeciążenie kanałów informacyjnych
•
obniżenie jakości kierowania
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 25 z 28
Zalety decentralizacji :
•
ulokowanie uprawnień decyzyjnych w rękach fachowców
•
decyzja podejmowana jest w miejscu realizacji
•
wysoka elastyczność działania
•
odciążenie kierownictwa
•
możliwość rozwoju pracowników na wszystkich szczeblach
•
większa adaptacja decyzji do bieżących wydarzeń
Wady decentralizacji :
•
zwiększona koordynacja działań
•
możliwość występowania konfliktów kompetencyjnych
•
rozbudowany system kontroli
•
zmniejszenie autonomii wyższego kierownictwa
25. Komunikacja w organizacji : pojęcie, kierunki, sposoby, typy
Komunikacja polega na przekazie informacji pomiędzy częściami składowymi organizacji. Jednostką
informacji jest BIT. Bez komunikacji organizacja nie może działać, nie będzie realizowała swoich celów.
Kierunki komunikacji:
1. w pionie – może przebiegać:
•
z góry w dół struktur i przyjmuje ona postać zarządzeń i rozporządzeń, rozporządzeń postaci
instrukcji, dyrektyw, procedur itp.
•
z dołu w górę struktur i przyjmuje formę sprawozdań
2. komunikacja w poziomie pomiędzy pracownikami lub kierownikami tego samego szczebla.
Sposoby komunikowania się:
1. Komunikacja ustna tzw. werbalna.
•
Zaletą jest jej szybkość oraz natychmiastowe sprzężenie zwrotne – odpowiedź.
•
Wadą jest jej zawodność; jest niedokładna, krótkotrwała.
2. Komunikacja pisemna – pisma, listy.
•
Plusem jest jej trwałość – da się przechować w czasie, służy dokumentowaniu.
•
Minusem jest jej długi okres powstawania oraz odpowiedzi.
3. Komunikacja niewerbalna – mowa ciała, miny, gesty, sposób ubioru, fryzura, długość spódniczki,
samochód służbowy prezesa, jakość – wystrój pomieszczeń.
Typy komunikacji:
1. Komunikacja formalna przebiega po oficjalnych kanałach takich jak: akty prawne wewnętrzne,
media wewnętrzne, tablice ogłoszeń, strona internetowa.
2. Komunikacja nieformalna przybiera postać plotki, donosu, pogłoski. Komunikacja nieformalna
powinna być zgodna z komunikacją formalną, wówczas cele organizacji są szybko realizowane. W
większości wypadków komunikacja nieformalna nie jest zgodna z formalna i może doprowadzić do
kryzysu – destrukcji organizacji.
Im więcej w organizacji dobrej komunikacji formalnej, tym mniej złej komunikacji nieformalnej
26. Informacja w organizacji : pojęcie i cechy
Informacja (definicja ogólna) : to taki czynnik, któremu człowiek może przypisać określony sens
(znaczenie), aby móc ją wykorzystywać do różnych celów.
Informacja (definicja informatyczna) to zbiór danych zebranych w celu ich przetwarzania i otrzymania
wyników (nowych danych)
Cechy informacji :
•
Aktualność
•
Dokładność
•
Pełność
•
Zwięzłość
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 26 z 28
Cechy informacji:
1. musi być aktualna – dostarczona w odpowiednim czasie, wtedy kiedy jest potrzebna.
2. musi być dokładna – prezentowana w postaci potrzebnej
3. musi być pełna – maksymalnie opisywać rzeczywistość (nigdy nie jest pełna)
4. powinna być pewna – przekazywać prawdziwe treści
5. zwięzła – przekazywana małą ilością BIT-ów
Rodzaje informacji w organizacji
•
Informacje operacyjne – kierownictwa niższego rzędu (klasyfikacja wg Wilda)
Rodzaj informacji
Przedmiot informacji (do czego
się odnosi)
Przykład
Faktyczne
Rzeczywistość
Raport obrotów
Prognostyczne
Przyszłość
Plany zadaniowe
Wyjaśniające
Przyczyny stanów rzeczy
Analiza odchyleń
Warunkowe
Możliwości – hipotezy
Analiza szans i zagrożeń
Normatywne
Cele i wartości
Polecenia i nakazy
Logiczne
Konieczność
Modele planistyczne
Ścisłe
Definicje i reguły
Umowy, kontrakty
Instrumentalne
Podstawy metodyczne
Programy komputerowe
•
Informacje wyższego szczebla kierownictwa – zewnętrzne, szeroki zakres i różnorodność.
Niewielka aktualność, dokładność i częstotliwość wykorzystania
•
Informacje płynące z góry na dół – wytyczne , decyzje, wskazówki
•
Informacje płynące z dołu do góry – raporty, sprawozdania, analizy, opinie
Zjawiska towarzyszące przekazowi informacji :
•
Ubarwianie informacji
•
Blokowanie informacji przez wyższe szczeble kierownictwa
27. Model elementarnego łącza komunikacyjnego
Łącza komunikacyjne:
Cała informacja przekazywana jest poprzez tzw. łącze komunikacyjne. Struktura tego łącza wygląda
następująco:
Schemat Łącza Komunikacyjnego
Nadawca – mózg ludzki, wiadomości z zewnątrz,
Nadajnik – mowa, pismo, gesty, inne zmysły,
Kanał komunikacyjny – dźwięk, obraz, papier, sygnał elektromagnetyczny, archiwum, poczta,
Odbiornik – oczy, uszy, inne zmysły,
Odbiorca – człowiek
Szumy informacyjne: techniczne i składniowe.
Nadawca
Nadajnik
Kanał
komunikacyjny
Odbiornik
Odbiorca
Kodowanie
Szumy
informacyjne
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 27 z 28
A – nadawca:
1. człowiek
2. źródło zewnętrzne
B – nadajnik:
1. mowa
2. obraz
3. inne zmysły
W nadajniku informacja jest kodowana w postaci języka pisanego, mówionego.
C – kanał przesyłu informacji:
1. dźwięk
2. obraz
3. sygnał elektromagnetyczny (radiowy, telewizyjny, telefoniczny, internetowy)
4. poczta
5. archiwum
D – odbiornik:
1. uszy
2. oczy
3. inne zmysły
W odbiorniku informacja jest odkodowywana.
E – odbiorca:
1. człowiek
W trakcie przekazu informacja jest zakłócana tzw. szumy informacyjne:
1.szumy techniczne
2.szumy składniowe
28. Struktury Przesyłania Informacji
Wyróżnia się:
1. struktura szeregowa
2. struktura promienista
3. struktura macierzowa
4. struktura kolista
Struktura szeregowa
Elementy w strukturze są równorzędne i brak w niej elementu kontrolującego przepływ informacji (brak
szefa). Informacja jest zniekształcona w procesie przebiegu przez szereg elementów. Ma charakter
historyczny.
Wszystkie jednostki są równoważne,
Każda jednostka może kontaktować się bezpośrednio tylko z „sąsiadem”,
Nie ma jednostki kontrolującej.
Struktura promieniowa/ promienista
Cała informacja kontrolowana jest przez A tzn. elementy nie mogą skontaktować się ze sobą bez
pośrednictwa A. Struktura ta odpowiada pionowym strukturom organizacyjnym.
Tylko A może się bezpośrednio kontaktować z pozostałymi,
Kontakt pomiędzy pozostałymi tylko poprzez A,
Struktura tradycyjna.
A
B
C
D
E
F
A
B
C
D
E
Teoria organizacji i zarządzania – opracowanie pytań na egzamin
Strona 28 z 28
Struktura macierzowa
„A” jako jedyny element ma bezpośredni kontakt z pozostałymi, ale pozostałe elementy mogą
skontrolować się ze sobą bez pośrednictwa A, mogą go ominąć. Odpowiada macierzowym strukturom
organizacyjnym.
Tylko A ma bezpośredni kontakt z pozostałymi,
Pozostali mogą nawiązać kontakt z pominięciem A
Charakterystyczna dla macierzowych struktur organizacyjnych.
Struktura kolista
W strukturze tej wszystkie elementy mogą kontrolować się z pozostałymi, informacja jest poza kontrolą.
Przykładem jest Internet.
Możliwy jest kontakt wszystkich jednostek między sobą,
Brak kontroli przepływu informacji,
Przykład: Internet.
A
B
C
D
F
E
A
B
C
D
F
E