Tajemnice rekrutacji Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani
za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych
lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej
odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych
w książce.

Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk
Projekt okładki: Studio Gravite / Olsztyn

Obarek, Pokoński, Pazdrijowski, Zaprucki

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/tajbro
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-8985-9

Printed in Poland.

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treści

O autorze

Wprowadzenie

Introspekcja, czyli jakiej pracy szukam?

Ogłoszenie rekrutacyjne. Jak na nie odpowiedzieć?

Konstrukcja życiorysu i listu motywacyjnego

Rozmowa rekrutacyjna.
Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę?

Przygotowanie do rozmowy.

WejĂcie na chwilÚ w buty rekrutujÈcego

Aspekt fizjologiczny, czyli jak przygotowaÊ mózg

do rozmowy rekrutacyjnej

Pierwsze wraĝenie robi siÚ tylko raz

Etapy rozmowy rekrutacyjnej.

Jak siÚ zachowaÊ profesjonalnie?

NajczÚstsze techniki stosowane przez rekrutujÈcych.

Co naleĝy o nich wiedzieÊ? Jak siÚ dobrze przygotowaÊ?

Typologia rekrutujących, czyli wyczuj, z kim masz do czynienia 101

Kup książkę

Poleć książkę

Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej

Rekrutacja metodą ośrodka oceny, czyli assessment center.
Na czym polega i co trzeba o niej wiedzieć?

105

Przygotowanie kandydata do assessment center

107

Jak siÚ zachowywaÊ podczas wykonywania zadañ?

107

Jakich zachowañ unikaÊ podczas assessment center?

111

W oczekiwaniu na odpowiedź

113

Podsumowanie

115

Kup książkę

Poleć książkę

Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej

NajczÚstsze techniki stosowane przez
rekrutujÈcych. Co naleĝy o nich wiedzieÊ?
Jak siÚ dobrze przygotowaÊ?

Zgodnie z obowiÈzujÈcymi kanonami rekrutacji wiÚkszoĂÊ praco-
dawców bÈdě firm poĂrednictwa pracy rekrutuje z zachowaniem
tzw. kluczowych czynników skutecznej rekrutacji. SpoĂród wielu
czynników najbardziej istotne sÈ nastÚpujÈce:

1. Czynnik niezbÚdnego czasu, czyli kilka etapów rekrutacji

Polega na tym, ĝe rekrutujÈcy, chcÈc zminimalizowaÊ ryzyko
pochopnej decyzji, przeprowadza kilka etapów procesu
rekrutacyjnego. W ten sposób eliminuje choÊby wpïyw
gorszego samopoczucia kandydata w danym dniu, nieko-
rzystny wpïyw pogody, a takĝe, poprzez kilkakrotne spotka-
nie z kandydatem oraz zaangaĝowanie innych osób rekru-
tujÈcych, stwarza moĝliwoĂÊ lepszego poznania kandydata.

2. Czynnik wielokierunkowych obserwacji, czyli kilka metod

w rekrutacji
RekrutujÈcy, chcÈc poznaÊ róĝne aspekty profilu zawodo-
wego i osobowoĂciowego kandydata, musi uĝyÊ kilku metod
rekrutacyjnych. W ten sposób poszerzy zakres prowadzo-
nych obserwacji. Dlatego teĝ zazwyczaj w procesach rekru-
tacyjnych stosuje siÚ kilka metod, z których kaĝda umoĝliwia
obserwacjÚ róĝnych obszarów kompetencji lub zachowañ.
Nie istnieje bowiem tylko jedna metoda, która pozwoliïaby
na ocenÚ wszystkich elementów profilu kandydata.

3. Czynnik potwierdzania obserwacji, czyli weryfikacja spo-

strzeĝeñ
RekrutujÈcy zazwyczaj dobierajÈ metody rekrutacyjne w taki
sposób, aby kaĝda z nich dostarczaïa innych, nowych infor-

Kup książkę

Poleć książkę

Rozmowa rekrutacyjna. Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę?

macji na temat kandydata. Poza tym wïaĂciwy dobór róĝ-
nych metod rekrutacyjnych pozwala na weryfikacjÚ poszcze-
gólnych spostrzeĝeñ zdobytych za pomocÈ kaĝdej z nich
z osobna. Im wiÚksza jest zgodnoĂÊ obserwacji zdobytych
róĝnymi metodami, tym bardziej spójny i integralny obraz
kandydata siÚ z nich wyïania (szczegóïowo piszÚ o tym
w kolejnych rozdziaïach).

BiorÈc pod uwagÚ powyĝsze czynniki, poniĝej opisujÚ kilka

najczÚĂciej stosowanych metod rekrutacyjnych.

W poszukiwaniu faktów, czyli selekcja ukierunkowana.
Zaïoĝenia metody i wyzwania dla kandydata. Przykïady pytañ
Jest to najczÚĂciej stosowana metoda rekrutacyjna. Jej koncepcja
polega na tym, ĝe w ocenie cech i kompetencji kandydata rekrutu-
jÈcy posïuguje siÚ elementami psychologii behawioralnej. Krótko
mówiÈc, chodzi o to, aby uzyskaÊ od kandydata jak najwiÚcej infor-
macji zawierajÈcych fakty i opisy zdarzeñ z jego ĝycia zawodowego
i na ich podstawie przewidzieÊ moĝliwe style zachowañ w przy-
szïoĂci w podobnych sytuacjach. Takie przewidywanie jest moĝ-
liwe oczywiĂcie tylko wtedy, gdy analizie podlegajÈ odpowiedzi na
pytania ukierunkowane na okreĂlony, interesujÈcy rekrutujÈcego
obszar zachowañ. Ustalenie konkretnych obszarów zachowañ i kom-
petencji stanowi istotny element przygotowañ do rozmowy ze strony
osób rekrutujÈcych.

Celem osób rekrutujÈcych za pomocÈ tej metody jest szcze-

góïowe przeanalizowanie zadañ na stanowisku pracy, na które sÈ
poszukiwani kandydaci, oraz okreĂlenie tzw. kluczowych obszarów
aktywnoĂci i wyników. Przez kluczowe obszary aktywnoĂci i wyników
rozumie siÚ wszystkie dziaïania, jakie powinny byÊ podejmowane
z najwiÚkszÈ starannoĂciÈ na stanowisku pracy, oraz to, jakie powinny

Kup książkę

Poleć książkę

Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej

byÊ efekty tych dziaïañ. Dziaïania zazwyczaj opisuje siÚ zdaniami
odpowiadajÈcymi na pytanie „Co robi na stanowisku? Jak dziaïa
na stanowisku?”. Natomiast wyniki dziaïañ powinny byÊ opisane
za pomocÈ mierzalnych wskaěników, takich jak na przykïad wiel-
koĂÊ sprzedaĝy, osiÈgniÚty poziom udziaïu w rynku, liczba zreali-
zowanych kompletnie zadañ, osiÈgniÚcie peïnego rezultatu dzia-
ïañ w terminie itp.

Po okreĂleniu poĝÈdanych kompetencji i cech, a takĝe kluczo-

wych obszarów aktywnoĂci i wyników rekrutujÈcy wybierajÈ kilka
najwaĝniejszych kompetencji (od trzech do piÚciu), które bÚdÈ
podlegaÊ szczególnej obserwacji i ocenie podczas rozmowy kwali-
fikacyjnej. Kolejnym krokiem jest zaplanowanie pytañ ukierunko-
wanych na te kompetencje oraz innych metod i technik rekrutacyj-
nych, które bÚdÈ wchodziÊ w skïad zïoĝonego z wielu elementów
procesu.

Skoro osoby rekrutujÈce na podstawie spostrzeĝeñ z rozmowy

z kandydatem majÈ wnioskowaÊ o jego przyszïych, potencjalnych
zachowaniach, to ich spostrzeĝenia nie mogÈ byÊ przypadkowe.
Nie mogÈ byÊ oparte na domysïach, fantazjach, na tym, co im siÚ
wydaje ani co kandydat chce powiedzieÊ, a czego nie chce. Precy-
zyjne przewidywanie jest moĝliwe tylko wtedy, kiedy w odpowiedzi
na ukierunkowane pytania osoba rekrutujÈca dowiaduje siÚ fak-
tów. Koncentracja na faktach w rozmowach rekrutacyjnych jest
gïównym zaïoĝeniem selekcji ukierunkowanej.

Dobrze wyszkolony rekrutujÈcy bÚdzie zatem zadawaï pyta-

nia ukierunkowane i bÚdzie dÈĝyï do uzyskania opisów zdarzeñ
faktycznych. W sytuacjach kiedy kandydat nie udziela odpowiedzi
w formie opisów zdarzeñ faktycznych, rekrutujÈcy zadaje pytania
dodatkowe, aby uzyskaÊ peïnÈ informacjÚ o danej sytuacji. CzÚsto
bowiem zdarza siÚ, ĝe kandydat lub kandydatka opisuje jakÈĂ sytu-
acjÚ, ale opis jest niepeïny, gdyĝ nie zawiera omówienia rezultatu

Kup książkę

Poleć książkę

Rozmowa rekrutacyjna. Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę?

dziaïañ. Bardzo czÚsto teĝ pojawiajÈ siÚ opisy czÚĂciowe, niekom-
pletne, które koñczÈ siÚ lub zaczynajÈ okreĂleniami typu zawsze
w takich sytuacjach; czÚsto zdarza mi siÚ; nigdy tak nie postÚpujÚ; jestem
otwartym szefem, dlatego nie zamykam siÚ na opinie moich pracow-
ników; mojÈ zasadÈ w dziaïaniu jest uczciwoĂÊ, dlatego trudne sytuacje
staram siÚ otwarcie i szczerze wyjaĂniaÊ zawczasu. Wszystkie tego
typu okreĂlenia, niepodparte opisami konkretnych sytuacji, nie mogÈ
stanowiÊ podstawy do wnioskowania prospektywnego. SÈ bowiem
zbyt ogólne, majÈ charakter powierzchowny i mogÈ siÚ pojawiÊ
w odpowiedziach wielu kandydatów niezaleĝnie od ich realnych
doĂwiadczeñ z przeszïoĂci. MogÈ one byÊ takĝe elementem mowy
ĝyczeniowej, czyli kreowanego wizerunku, jaki kandydat chciaïby
zaprezentowaÊ, co nie znaczy, ĝe taki wïaĂnie jest jego wizerunek.

Uïatwieniem jest tutaj model koncentracji na faktach STAR,

który za pomocÈ akronimu od angielskich sïów okreĂla niezbÚdne
elementy, jakie muszÈ znaleěÊ siÚ w opisie przykïadu przedsta-
wianego przez kandydata (S — situation, czyli sytuacja; T — task,
czyli zadanie; A — action, czyli dziaïanie; R — result, czyli efekt
lub rezultat dziaïañ). Rysunek 1. poniĝej opisuje model STAR bar-
dziej szczegóïowo.

Dla lepszego zrozumienia zasady udzielania kompletnych

odpowiedzi poniĝej przytaczam kilka przykïadów opisów sytuacji
przedstawianych przez kandydatów z ich krótkÈ analizÈ pod kÈtem
kompletnoĂci wedïug zaïoĝeñ modelu STAR. Przeczytaj uwaĝnie
kaĝdy przykïad i zastanów siÚ, czy podane opisy sytuacji sÈ kom-
pletne, czy teĝ wymagajÈ doprecyzowania, aby mogïy stanowiÊ pod-
stawÚ do wnioskowania prospektywnego.

Kandydat 1.: (pytanie brzmiaïo: ProszÚ podaÊ przykïad sytuacji,
kiedy musiaï pan bardzo szybko zmieniÊ zaplanowany wczeĂniej
ukïad zajÚÊ na dany dzieñ).

Kup książkę

Poleć książkę

Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej

(S) SITUATION:
Jaka byïa sytuacja?

Opis sytuacji, otoczenia, osób
uczestniczÈcych, problemu,
wyzwania, trudnoĂci, informacja
o miejscu, kontekst sytuacyjny

(T) TASK:
Jakie zadania miaï kandydat
w okreĂlonej sytuacji?
Przed jakim wyzwaniem
stanÈï kandydat?

Przed jakim zadaniem stanÈï,
co zrobiï w zaistniaïej sytuacji,
jaki cel naleĝaïo osiÈgnÈÊ, jak
zadziaïaÊ.

(A) ACTION:
Jakie dziaïania podjÈï?
Co zrobiï? Co powiedziaï?

Jakie konkretne dziaïania podjÈï
(jakie byïy jego czyny, sïowa,
zachowania).

(R) RESULT:
Jaki byï efekt dziaïañ?
Do czego doprowadziïy podjÚte
dziaïania? Co spowodowaïy?

Co byïo efektem podjÚtych
dziaïañ, do czego doprowadziïy,
jak wpïynÚïy na rozwiÈzanie
problemu, jak zmieniïa siÚ
sytuacja, jaki byï wpïyw dziaïañ
na okolicznoĂci i ludzi.

RYSUNEK 1.

Model STAR

Odpowiedě: Dwa miesiÈce temu, kiedy któregoĂ dnia przyszedïem
rano do biura, otrzymaïem informacjÚ, ĝe tego dnia okoïo poïu-
dnia nasze biuro odwiedzi niespodziewanie szef regionu z Bruk-
seli. Byïem nieco zaskoczony, gdyĝ wczeĂniej nikt nie wspominaï
o moĝliwoĂci takiej wizyty. Miaïem juĝ zaplanowane dwa spo-
tkania z klientami poza biurem oraz caïÈ masÚ zadañ do zreali-
zowania w biurze. Dyrektor pionu, informujÈcy mnie o wizycie
szefa z Brukseli, poprosiï, abym jak najszybciej przygotowaï skrót

Notatki