IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

1,('$-6,Ē=â(086=()2:,
,.,(36.,0.2/(*20

$XWRU-DURVãDZ.RUG]LĝVNL
,6%1
)RUPDW$VWURQ

.LONDQDSUDZGĚSURVW\FKSUDZGRW\P

‡LOHMHVWHġZDUWLGODNRJR
‡FR]QDF]ė]GURZHUHODFMHZJUXSLH
‡GODF]HJRQDOHĦ\VLĚUR]ZLMDþ
‡MDNRVLėJDþ]DPLHU]RQHFHOHL]Z\FLĚĦDþ
‡MDNQLHGDþVREėPDQLSXORZDþ

1DMZLĚNV]\PRGNU\FLHPPRMHJRSRNROHQLDMHVWWRĦHLVWRW\OXG]NLHPRJėRGPLHQLDþ
VZRMHĦ\FLHSU]H]]PLDQĚSRVWDZ\Ħ\FLRZHM

:-DPHV

:ãRVLV]F]\FėVLĚW\PĦHSUDFXMėSRWRE\Ħ\þSRGF]DVJG\ZLĚNV]DF]Ěġþ(XURS\
Ħ\MHSRWRE\SUDFRZDþ$F]HJR7\RF]HNXMHV]RGVZRMHJRĦ\FLD]DZRGRZHJR"
-HġOLXZDĦDV]ĦHSUDFDSRZLQQDE\þF]\PġZLĚFHMQLĦW\ONRSU]\VWDQNLHPQDGURG]H
GRNROHMQ\FKZDNDFMLMHġOLFKFHV]Z\NRQ\ZDþVZRMHRERZLė]NL]VDW\VIDNFMė
QLHXVWDQQLHVLĚUR]ZLMDþDSU]\W\PVWZRU]\þVRELH]GURZėLSR]\W\ZQėDWPRVIHUĚ
ZġURGRZLVNX]DZRGRZ\PPRĦHV]WRRVLėJQėþ7DNVLėĦNDSRZVWDãDSRWR
E\XGRZRGQLþĦHQLFQLHMHVWZVWDQLHSU]HV]NRG]Lþ&LZUHDOL]RZDQLX7ZRLFKSODQyZ
³QDZHWZQLHNRU]\VWQ\FKZDUXQNDFKU\QNRZ\FK

.OXF]HPGRVXNFHVXMHVW]QDMRPRġþNLONXSURVW\FK]DVDG³FKRþMDNZLDGRPR
QDQDMSURVWV]HUR]ZLė]DQLD]Z\NOHQDMWUXGQLHMZSDġþ=DF]QLMRGRGSRZLHGQLHJR
UR]SODQRZDQLDRUJDQL]DFMLSUDF\GEDMRSR]\W\ZQHUHODFMH]NROHJDPLXQLNDMSUyE
]GRPLQRZDQLD&LĚF]\]PDQLSXORZDQLDDQLHGRSXġFLV]GRZ\SDOHQLD]DZRGRZHJR
:DUWRWHĦSR]QDþVZRMHSUDZDRGW\FKQDMEDUG]LHMRF]\ZLVW\FK³SUDZF]ãRZLHND
³SRWHV]F]HJyãRZH]DSLVDQHZNRGHNVLHSUDF\*G\VWZRU]\V]ZãDVQH]DVDG\
VWDZLDMVRELHġPLDãHFHOHLQLHEyMVLĚGRQLFKGėĦ\þ

‡%ėGĥġZLDGRPZãDVQ\FKPRĦOLZRġFLLRJUDQLF]Hĝ
‡3R]QDMV]WXNĚVNXWHF]QHMNRPXQLNDFMLL]DVDG\]DFKRZDQLDZ]HVSROH
‡3UDFXMQDGZãDVQ\PUR]ZRMHPXF]VLĚLSUyEXMQRZ\FKU]HF]\
‡3RV]XNDMSR]\W\ZQHJRZVSDUFLDLSR]QDMSRWĚJĚDXWRPRW\ZDFML
‡1DXF]VLĚUDG]LþVRELHZV\WXDFMDFKNRQIOLNWX
‡3U]HFLZG]LDãDMSU]HMDZRPPROHVWRZDQLDRUD]PREELQJX
‡1LHGDMVLĚ]ZROQLþ

Spis treħci

Wstēp, czyli o szukaniu pracy dla siebie,
a nie jedynie po to, by zarabiaĄ pieniĎdze .................... 5

Rozdziaã 1. Zasady dobrego pracownika ...................... 11

Organizacja pracy ........................................................................... 11
Rzecz o czasie ................................................................................. 23
Podstawy skutecznego dziaïania, czyli o tym, ĝe nie chodzi

o to, ĝeby pracowaÊ ciÚĝko, ale systematycznie i efektywnie ...... 32

Rozdziaã 2. Wartoħciowe cechy indywidualne ............... 43

Poznaj samego siebie, czyli o umiejÚtnoĂci rozpoznawania

swoich wïasnych moĝliwoĂci oraz ograniczeñ .............................. 43

O tym, jak rozmawiaÊ z samym sobÈ ............................................. 53
Nie daj siÚ stereotypom ................................................................. 60

Rozdziaã 3. Zachowanie w zespole ............................. 67

Negatywne skutki dziaïania mechanizmów obronnych ................. 67
Takie trudne sïowo — „ingracjacja” .............................................. 81
Naucz siÚ rozmawiaÊ ...................................................................... 87
Staraj siÚ byÊ uwaĝny ...................................................................... 96

Rozdziaã 4. Praca nad rozwojem ..............................111

Nie bój siÚ iĂÊ do przodu ............................................................. 111
Stawiaj sobie cele i staraj siÚ je osiÈgaÊ ........................................ 116
Ucz siÚ .......................................................................................... 122
Nie wahaj siÚ próbowaÊ ............................................................... 128

4

N I E D A J S I

Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

Rozdziaã 5. Radı sobie z niechēciĎ

do jakiegokolwiek dziaãania ...................135

O potÚdze automotywacji ............................................................ 135
Szukaj pozytywnego wsparcia i odnajduj je ................................. 141
Skupiaj siÚ nie na procesie, ale na efektach ................................. 146

Rozdziaã 6. Nie daj sobie odebraĄ zwyciēstwa .............157

Poznaj granice swoich moĝliwoĂci ................................................ 157
Nie bÈdě skromny ........................................................................ 161
Wspóïpracuj ................................................................................. 168
Chroñ siÚ przed wypaleniem ........................................................ 174

Rozdziaã 7. Nie daj siē zãemu szefowi

i kiepskim kolegom ...............................181

Nie daj sobÈ manipulowaÊ ........................................................... 181
Naucz siÚ radziÊ sobie w sytuacji konfliktu .................................. 189
Przeciwdziaïaj przejawom molestowania oraz mobbingu ............ 200

Rozdziaã 8. Masz prawo .........................................211

Spokojne, ale sensowne NIE ....................................................... 211
Nigdy nie daj siÚ zwolniÊ .............................................................. 216
I jeszcze najmniej waĝne, czyli to, co mówi kodeks ..................... 222

Podsumowanie, czyli ijeby praca byãa sukcesem ..........227

Rozdziaã 7.
Nie daj siē zãemu szefowi
i kiepskim kolegom

Nie daj sobĎ manipulowaĄ

Krzyczenie na coĂ, co ĝyje, moĝe zabiÊ w tym czymĂ ducha.

Kije i kamienie mogÈ nam poïamaÊ koĂci,

ale sïowa mogÈ zïamaÊ nasze serca.

R. Fulghumi

Tylko sïabi sÈ okrutni. ’agodnoĂci moĝna oczekiwaÊ

wyïÈcznie od silnych.

L. Buscaglia

CzÚstym powodem braku naszej skutecznoĂci na drodze do sukce-
su sÈ ludzie, którzy na róĝne sposoby potrafiÈ nad nami dominowaÊ.
Dzieje siÚ tak dlatego, ĝe praktycznie od pierwszych chwil naszego
ĝycia ktoĂ nieustannie decyduje o tym, co siÚ z nami dzieje. PoczÈt-
kowo nie mamy zbyt duĝego pola manewru, gïównie dlatego, ĝe nie
jesteĂmy do koñca Ăwiadomi, co siÚ z nami dzieje. Szybko zyskuje-
my pierwsze, a póěniej nastÚpne moĝliwoĂci decydowania o sobie.
Maïe dziecko bardzo szybko siÚ uczy, jak wiele moĝna zyskaÊ pïa-
czem oraz krzykiem. DoroĂli z kolei nie zawsze potrafiÈ ksztaïtowaÊ
w swoich pociechach umiejÚtnoĂci radzenia sobie z problemami,
nauczyÊ je stosowaÊ praktyki odraczania zaspokajania potrzeb czy
ïÈczenia nagrody z uprzednio wykonanym dziaïaniem. Z niezwykïÈ
ïatwoĂciÈ uczÈ siÚ natomiast, jak dominowaÊ nad swoimi dzieÊmi

182

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

za pomocÈ odpowiednio uĝytego sïowa. Z czasem dziecko zaczyna
dorastaÊ w kulturze komunikacji, której celem jest dominacja za
wszelkÈ cenÚ — w kulturze toksycznego wywierania wpïywu na in-
nych. Ludzie bardziej podatni na dominacjÚ innych rosnÈ w prze-
konaniu, ĝe Ăwiat skïada siÚ z osób, które zawsze majÈ racjÚ, oraz
pozostaïych (w tym równieĝ ich samych), które muszÈ akceptowaÊ
fakt, ĝe inni majÈ prawo ich oceniaÊ, poniĝaÊ, odbieraÊ im poczucie
wïasnej godnoĂci. Z czasem przestajÈ odróĝniaÊ normalne kontakty
od form komunikowania siÚ, które w rzeczywistoĂci ich poniĝajÈ,
wzbudzajÈ w nich poczucie niĝszej wartoĂci, zmuszajÈ do rozmów,
które zamiast ich wspieraÊ w rozwoju, w rzeczywistoĂci ksztaïtujÈ
rozmaite bariery wewnÚtrzne i przekonanie o prawie innych do do-
minacji nad nimi.

PodstawÚ toksycznych rozmów stanowi na ogóï przekonanie jed-

nej ze stron, ĝe jest zdecydowanie lepsza od drugiej i ma w zwiÈzku
z tym prawo do dowolnego wypowiadania siÚ tak do innych osób,
jak i o nich. Co wiÚcej, brak reakcji ze strony osoby poniĝanej po-
woduje z reguïy wraĝenie akceptacji takiego stanu rzeczy. Fakt nie-
równoĂci we wzajemnym traktowaniu siÚ nie jest zjawiskiem od-
osobnionym ani nowym. WszÚdzie, gdzie komunikuje siÚ ze sobÈ
co najmniej dwoje ludzi, przynajmniej jedno uwaĝa siÚ za lepsze od
drugiego. DoĂÊ powszechnie sÈdzi siÚ, ĝe mÚĝczyěni sÈ waĝniejsi
od kobiet, ludzie wyksztaïceni od niewyksztaïconych, ci z miasta od
tych ze wsi, brunetki od blondynek, a szczupli od grubych. Przykïa-
dy tego typu moĝna by mnoĝyÊ w nieskoñczonoĂÊ, a w przypadku
kaĝdego z nich podstawowÈ przyczynÈ tego typu poglÈdów jest prze-
konanie, ĝe na Ăwiecie nie ma równoĂci i ĝe zawsze jedna strona mu-
si decydowaÊ o tym, co powinna myĂleÊ i jak postÚpowaÊ ta druga.

Wynikiem tego typu myĂlenia bywa przekonanie, ĝe skoro w ja-

kiejĂ relacji jestem waĝniejszy od innych, to znaczy, ĝe mogÚ wiÚ-
cej, co oznacza, ĝe z jednej strony wiÚcej mi siÚ naleĝy, z drugiej —

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

183

nie wolno rozliczaÊ mnie z tego, co robiÚ, i wreszcie z trzeciej, ĝe
mogÚ bez ograniczeñ oceniaÊ i osÈdzaÊ innych, a w szczególnoĂci
osoby, które w jakiĂ sposób sÈ mi podporzÈdkowane. Tak ksztaïtu-
je siÚ podstawa wiÚkszoĂci toksycznych zwiÈzków, a w konsekwen-
cji równieĝ tego typu rozmów.

Toksyczne rozmowy to przede wszystkim róĝne formy agresji

sïownej. Przemoc sïowna jest doskonaïym narzÚdziem wywierania
presji na osoby, które uznajÈ siÚ za sïabsze bÈdě akceptujÈ przeko-
nanie, ĝe mogÈ funkcjonowaÊ w okreĂlonej relacji jedynie jako pod-
porzÈdkowane. Osoby dominujÈce doskonale potrafiÈ wykorzystaÊ
taki stan rzeczy. Nigdy nie przyznajÈ siÚ do tego, ĝe stosujÈ jakÈkol-
wiek formÚ przemocy. Zawsze potrafiÈ osobie podporzÈdkowanej
wmówiÊ, ĝe zostaïy ěle zrozumiane. Co wiÚcej, natychmiast wyko-
rzystujÈ ten fakt, by wskazaÊ, jak maïo ona znaczy, poniewaĝ nie
rozumie nawet najprostszych rzeczy.

Zjawisko sïownej agresji jest bardzo powszechne. Spotykamy je

w domu, w szkole, w relacjach miÚdzy bliskimi i miÚdzy obcymi so-
bie luděmi. Celem agresji sïownej jest z jednej strony rozïadowanie
wïasnych napiÚÊ i emocji, z drugiej chÚÊ dominacji. W pierwszym
przypadku naduĝywanie krzyku moĝe mieÊ miejsce publicznie i oso-
bÈ gorzej siÚ w takiej sytuacji czujÈcÈ bywa na ogóï agresor. W dru-
gim przypadku uĝycie przemocy werbalnej jest z czasem coraz bar-
dziej przemyĂlane. Realizowane jest w ukryciu przed potencjalnymi
Ăwiadkami. Jego celem jest moĝliwie jak najbardziej dotkliwa dys-
kredytacja osoby poddanej tego typu agresji i spowodowanie, by to
ona wïaĂnie czuïa siÚ winna i caïkowicie bezbronna. Formy agresji
stajÈ siÚ coraz bardziej zawoalowane. PrzeksztaïcajÈ siÚ w rodzaj
gry, którÈ rozumiejÈ jedynie agresor i jego ofiara. Agresor z czasem
nie musi juĝ mówiÊ, ĝe osoba poddana przemocy werbalnej jest do
niczego i ĝe wszystko, co robi, nigdy nie jest takie, jak naleĝy. Juĝ
samo jego pojawienie siÚ powoduje, ĝe osoba poddana tego typu

184

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

presji czuje, ĝe w stu procentach jest do niczego i nawet jeĂli bardzo
siÚ stara, to i tak nic jej nie wychodzi.

Funkcjonowanie w takiej sytuacji bardzo utrudnia nam skutecz-

ne dochodzenie do wïasnego sukcesu. Czïowiek jest skonstruowany
w taki sposób, ĝe potrzebuje od czasu do czasu potwierdzenia sen-
su swojego istnienia. Wielu z nas szuka tego potwierdzenia w innych.
Dzieje siÚ tak na skutek szczególnego parcia, które jest wynikiem
tzw. potrzeby afiliacji, czyli przynaleĝnoĂci do okreĂlonego towarzy-
stwa, grona osób uznawanych przez nas z jakiegoĂ powodu za atrak-
cyjne. W jakimĂ sensie swoistÈ emanacjÈ wspomnianej potrzeby jest
fakt, ĝe ïÈczymy siÚ w pary z innymi osobami. Potrzebujemy byÊ
z kimĂ. Z jakimiĂ luděmi. Z jakÈĂ konkretnÈ osobÈ. StÈd nasze nie-
kiedy rozpaczliwe próby nawiÈzania kontaktu z innymi. StÈd takĝe
trudna czasem do zrozumienia akceptacja nie zawsze pozytywnego
traktowania nas przez drugich.

Jednym z najbardziej powszechnych powodów sprzyjajÈcych po-

jawianiu siÚ agresji sïownej jest niezwykle silna potrzeba czïowieka,
jakÈ jest chÚÊ rozumienia innych i bycia rozumianym. W efekcie
znalazïszy siÚ w sytuacji, której nie rozumiemy, wielu z nas próbuje
samemu sobie wytïumaczyÊ absolutnie niepojÚty dla nas stan rzeczy.
Najpierw myĂlimy: „On musiaï siÚ pomyliÊ”, „Na pewno ma jakiĂ
gorszy dzieñ” albo „Nie zrozumiaï moich sïów”. Z czasem jednak
zaczynamy siÚ zastanawiaÊ: „Co takiego robiÚ ěle, ĝe on mnie nie
rozumie?”, „Jaki popeïniam bïÈd?”, „Co jest ze mnÈ nie tak?”. Dzie-
je siÚ tak na skutek kolejnej ludzkiej potrzeby, a mianowicie wziÚcia
odpowiedzialnoĂci za to, co siÚ dzieje dookoïa nas i z nami. Skoro
nie rozumiemy postaw i zachowañ drugiej strony, a jakiekolwiek
próby uzyskania odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak siÚ dzieje, nie
dajÈ rezultatu — zaczynamy doszukiwaÊ siÚ winy w sobie, a kaĝdy
przejaw werbalnej przemocy jedynie utwierdza nas w przekonaniu,
ĝe rzeczywiĂcie dzieje siÚ z nami coĂ naprawdÚ niedobrego.

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

185

Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe istnieje wiele skutecznych strategii prak-

tykowania toksycznych rozmów, stosowanych przez osoby dominu-
jÈce. Pierwsza z nich to lekcewaĝenie. Polega na tym, ĝe agresor „nie
sïyszy” tego, co mówi druga strona. Mówimy na przykïad: „MiesiÈc
temu poprosiïam ciÚ o umocowanie tej póïki i wciÈĝ nie mogÚ siÚ
tego doczekaÊ”. Tymczasem toksyczny partner w ogóle nie zwraca
uwagi na nasze sïowa. Najprawdopodobniej odpowiada coĂ w ro-
dzaju: „Dobrze, dobrze” i odchodzi. Przecieĝ wie, ĝe to Ty sobie
nie radzisz z jakimĂ problemem. ¿e nie musi ani nawet nie ma ja-
kiejkolwiek potrzeby tïumaczyÊ siÚ z tego powodu. Nie musi na
ten temat rozmawiaÊ. CoĂ chcesz i tylko gadasz, zamiast zrobiÊ coĂ
konkretnego w tej sprawie. „Nie, no mam prawo byÊ zdenerwowa-
ny. Nic nie powiem. Niech wie, ĝe znowu siÚ na niej zawiodïem, ĝe
mam prawo byÊ na niÈ po prostu zïy”.

Inna sytuacja to przerywanie i odwracanie uwagi. Osoba podat-

na na dominacjÚ mówi: „MiesiÈc temu poprosiïam ciÚ o umocowa-
nie tej póïki i wciÈĝ nie mogÚ siÚ tego doczekaÊ”. Partner zaĂ odpo-
wiada: „MiesiÈc temu, miesiÈc temu!!! I tyle czasu czekaïaĂ?! No
nie wiem. Ta rozmowa zmierza donikÈd. Lepiej przemyĂl swój sto-
sunek do mnie, bo zdaje siÚ, ĝe nie wszystko jest tak, jak naleĝy”.
Przecieĝ to ona jest winna. Musi byÊ winna. Doskonale wiemy, ĝe
przewaga jest po naszej stronie. Nie musimy przecieĝ rozmawiaÊ
z kimĂ, kto tylko gada i gada. Wystarczy, ĝe powiemy, ĝe jest winna
i ĝe musi siÚ zmieniÊ.

Inna sytuacja wiÈĝe siÚ z oskarĝaniem i obarczaniem winÈ. Ona

mówi: „MiesiÈc temu poprosiïam ciÚ o umocowanie tej póïki i wciÈĝ
nie mogÚ siÚ tego doczekaÊ”. On: „Zawsze z wszystkim czekasz do
ostatniej chwili. Tyle razy ci mówiïem, ĝe powinnaĂ przypomnieÊ
mi o tej póïce wtedy, kiedy bÚdÚ mógï siÚ tym zajÈÊ. Przecieĝ teraz
siÚ tym nie zajmÚ”. Kiedy obarczamy drugÈ stronÚ odpowiedzial-
noĂciÈ za nasz stan emocjonalny, moĝemy sobie nawet pozwoliÊ na

186

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

krzyk czy bardziej drastyczne oceny. Musimy jednak uwaĝaÊ, by nikt
tego nie sïyszaï, bo jeszcze gotów pomyĂleÊ, ĝe nie panujemy nad
sobÈ albo ĝe ěle traktujemy drugÈ stronÚ. KrzyczeÊ najlepiej na osob-
noĂci. I nie ma powodu siÚ tego wstydziÊ. Wszystkiemu winni sÈ
przecieĝ ci, którzy majÈ do nas pretensje. Skoro mnie zdenerwowa-
ïa, to chyba mam prawo jej to okazaÊ!

Kolejna sytuacja to krytyka i osÈdzanie. Ona mówi: „MiesiÈc te-

mu poprosiïam ciÚ o umocowanie tej póïki i wciÈĝ nie mogÚ siÚ te-
go doczekaÊ”. On: „Ty zawsze tylko siÚ tïumaczysz. Nigdy nie po-
trafisz siÚ zachowaÊ, jak naleĝy”. Osoba silna i niezaleĝna, a poza
tym naprawdÚ dla danego zwiÈzku waĝna ma prawo do oceniania
swojego partnera. Przecieĝ wie, co jest dobre, a co zïe. DziÚki „kon-
struktywnej” krytyce druga strona teĝ siÚ tego dowie.

Inna forma toksycznego przekazu to przejawianie agresji ukry-

tej w ĝartach. Ona mówi: „MiesiÈc temu poprosiïam ciÚ o umoco-
wanie tej póïki i wciÈĝ nie mogÚ siÚ tego doczekaÊ”. On na to: „Bo
ty jakaĂ taka bezradna jesteĂ i tym swoim malutkim rozumkiem nie
potrafisz pojÈÊ, ĝe nie wystarczy zwracaÊ uwagi, ale trzeba chodziÊ
koïo swoich spraw. Ciekawe, jak ty te studia skoñczyïaĂ. Chyba ma-
musia jeědziïa z jajami i masïem do tych twoich profesorów, cha, cha,
cha…”. JesteĂmy przecieĝ bardzo dowcipni. Nie, ĝebyĂmy chcieli
kogoĂ skrzywdziÊ. Uĝywamy przecieĝ zdrobnieñ, które wskazujÈ na
to, ĝe zachowujemy w stosunku do naszej ukochanej peïnÈ ĝyczli-
woĂÊ. No i przecieĝ ona na pewno rozumie, ĝe nie posÈdzamy jej
o to, ĝe rodzice kupili jej dyplom za jajka i masïo. Chociaĝ...?

I jeszcze trywializowanie bÈdě podwaĝanie dokonañ osoby, nad

którÈ dominujemy. Ona mówi: „MiesiÈc temu poprosiïam ciÚ o umo-
cowanie tej póïki i wciÈĝ nie mogÚ siÚ tego doczekaÊ”, a on: „Kiedy
ciÚ sïucham, to jakbym rozmawiaï z kimĂ, kto przybyï do nas z inne-
go Ăwiata. Hej, hej, tu Ziemia. Jak tam u was w kosmosie? Sïyszysz
mnie? Zupeïnie ciÚ nie rozumiem”. Niech wie, ĝe fakt, ĝe z niÈ je-

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

187

stem, to nie wszystko. Czepia siÚ, to musi usïyszeÊ kilka sïów prawdy
na swój temat.

I na koniec podwaĝanie sïów czy wrÚcz zastraszanie. Ona mówi:

„MiesiÈc temu poprosiïam ciÚ o umocowanie tej póïki i wciÈĝ nie
mogÚ siÚ tego doczekaÊ”. A on na to: „Mam wraĝenie, ĝe kïamiesz.
Niczego takiego sobie nie przypominam. PamiÚtam za to, ĝe nie
zdarza ci siÚ to pierwszy raz. Jak bÚdzie tak dalej, to juĝ nigdy…”.
NIECH WIE.

WiÚkszoĂÊ tych zachowañ wynika ze sïaboĂci osób, które je prak-

tykujÈ. Nie wiem, nie umiem, nie potrafiÚ, bojÚ siÚ, wiÚc muszÚ ma-
nipulowaÊ. Jestem mÈdry, inteligentny i wyksztaïcony. Jestem kimĂ
szczególnym, waĝnym, z urzÚdu przysïuguje mi wïadza itd. To bar-
dzo pomaga w budowaniu skutecznej dominacji nad innymi.

Postawy dominujÈce wystÚpujÈ tak czÚsto dlatego, ĝe wielu z nas

ĝyje w przekonaniu, iĝ Ăwiat skïada siÚ z tych, którzy majÈ prawo
siÚ z nas ĂmiaÊ, i tych, którzy muszÈ siÚ zgadzaÊ nawet na sytuacjÚ,
która nam w ĝaden sposób nie odpowiada. Osoba skutecznie pod-
dana toksycznej formie komunikacji stosunkowo szybko poddaje
siÚ i zaczyna jÈ cechowaÊ:

1.

Brak wiary w swoje spontaniczne reakcje („Lepiej nic nie
mówiÊ i nic nie robiÊ, zamiast naraziÊ siÚ na kolejnÈ ocenÚ
czy zïÈ interpretacjÚ moich zachowañ”).

2.

Brak entuzjazmu („Czy to wszystko ma w ogóle sens?”).

3.

Nadmierna ostroĝnoĂÊ („Nie mogÚ po raz kolejny popeïniÊ
bïÚdu, zwïaszcza ĝe tak naprawdÚ nie wiem, czego siÚ ode
mnie oczekuje”).

4.

Niepokój o stan wïasnego umysïu, poziom osobistych
kompetencji, prawo do wykonywania okreĂlonych funkcji
(„CoĂ musi byÊ ze mnÈ nie tak”, „CzegoĂ nie robiÚ tak,
jak naleĝy”, „Chyba siÚ nie nadajÚ do tej roboty”).

188

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

5.

Brak pewnoĂci siebie („Nie bÚdÚ pytaÊ, nie bÚdÚ próbowaÊ,
nie bÚdÚ siÚ w ĝaden sposób naraĝaÊ”).

6.

Nieustanny dialog ze swoistym „krytykiem wewnÚtrznym”
(„Ty siÚ do niczego nie nadajesz”, „Z ciebie nikt nigdy tak
naprawdÚ nie bÚdzie zadowolony”).

7.

RosnÈce pragnienie, by siÚ zmieniÊ („Och, jakby to byïo
wspaniale, gdyby zrobiÊ raz coĂ takiego, co rzuciïoby innych
na kolana”).

8.

NarastajÈce pragnienie ucieczki przejawiajÈce siÚ równieĝ
w rozmaitych formach odreagowania („Najlepiej byïoby
zmieniÊ pracÚ”, „Byle do piÈtku, a z nim totalny odlot
i szaleñstwo na parkiecie”).

9.

Przekonanie, ĝe wszystko robi nie tak, nawet te rzeczy,
które w rzeczywistoĂci wykonuje dobrze („A wydawaïo
mi siÚ, ĝe jestem w tym dobry”, „Mój Boĝe, juĝ niczego
nie potrafiÚ zrobiÊ, jak naleĝy”).

10.

Skupienie na przyszïoĂci („Kiedy mój szef odejdzie,
wszystko siÚ zmieni”, „Kiedy wrócÚ z urlopu, na pewno
wszystko bÚdzie wyglÈdaïo zupeïnie inaczej”).

Kaĝda z tych postaw powoduje ograniczenie naszej moĝliwoĂci

odniesienia sukcesu. Skoro nie potrafimy sobie poradziÊ z jednÈ
osobÈ, to jak nam siÚ to uda z innymi? Skoro ĝyjemy w ciÈgïym stre-
sie spowodowanym nieustannym uĂwiadamianiem nam, ĝe tak na-
prawdÚ do niczego siÚ nie nadajemy, to jak mielibyĂmy przekonywaÊ
innych, ĝe jesteĂmy coĂ warci. ¿ycie w toksycznych relacjach odbie-
ra nam na ogóï wszelkie podstawy skutecznego dziaïania.

Co zrobiÊ, ĝeby tak nie byïo? Przede wszystkim nie moĝna daÊ

sobie wmówiÊ, ĝe inni majÈ racjÚ tylko dlatego, ĝe uwaĝajÈ, ĝe ma-
jÈ racjÚ. Koniecznie trzeba wierzyÊ w siebie. To nie jest tak, ĝe tyl-
ko inni wiedzÈ, co jest dobre, a co zïe. ¿e majÈ prawo nas oceniaÊ

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

189

i oskarĝaÊ, ĝe do niczego siÚ nie nadajemy. Zawsze, kiedy wÈtpimy
w sens czy w ocenÚ, jaka jest wpisana w wypowiedě naszego roz-
mówcy, powinniĂmy go po prostu spytaÊ, o co mu konkretnie cho-
dzi. Warto powtórzyÊ sïowa, które wypowiedziaï, i zapytaÊ, co kon-
kretnie znaczÈ. I zawsze mówiÊ, ĝe ich nie rozumiemy, bo, naszym
zdaniem, nie sÈ prawdziwe. Pod ĝadnym pozorem nie moĝemy po-
zwoliÊ na to, byĂmy zaczÚli siÚ tïumaczyÊ z tego, co powiedzieliĂmy,
czy akceptowaÊ negatywnÈ ocenÚ, z którÈ siÚ nie zgadzamy. Zawsze
moĝemy, a nawet powinniĂmy prosiÊ o uzasadnienie. „Bohaterowie”
toksycznych rozmów to najczÚĂciej ludzie bardzo sïabi. DominujÈ
tylko wtedy, kiedy im na to pozwolimy. Gdy widzÈ, ĝe trafili na oso-
bÚ, która na to nie pozwoli, zwykle kïadÈ uszy po sobie i szukajÈ
innej ofiary. To oczywiĂcie przykre, ale pamiÚtajmy, ĝe najpierw
musimy zadbaÊ o siebie, a dopiero potem o innych. I dopiero wte-
dy, kiedy jesteĂmy na to gotowi.

Naucz siē radziĄ sobie w sytuacji konfliktu

Ego ĝyje dziÚki porównywaniu. To, jak widzÈ ciÚ inni,

zamienia siÚ w sposób, w jaki postrzegasz samego siebie.

E. Tolle

Bycie pozytywnie nastawionym moĝe nie rozwiÈĝe

wszystkich twoich problemów, ale wkurzy

wystarczajÈcÈ liczbÚ ludzi, by byïo to warte zachodu.

H. Albright

Kaĝdy zespóï skïada siÚ z jakiejĂ grupy osób. WszÚdzie tam, gdzie
sÈ róĝni ludzie, prÚdzej czy póěniej dochodzi do róĝnorakich kon-
trowersji. Jednym sïowem, dochodzi do konfliktów. Konflikt jest

190

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

zjawiskiem absolutnie naturalnym. PrawdÚ mówiÈc, bardziej naleĝy
siÚ zastanawiaÊ w sytuacji, kiedy w grupie nie dochodzi do ĝadnych
konfliktów, niĝ wtedy, kiedy siÚ one pojawiajÈ.

Istnieje wiele powodów sytuacji konfliktowych. PrzyczynÈ moĝe

byÊ sprzecznoĂÊ interesów, poglÈdów czy postaw, a takĝe niczym
nieuzasadniona niechÚÊ do drugiego czïowieka. Konflikt moĝe siÚ
pojawiÊ równieĝ na skutek nieporozumienia. Do konfliktów docho-
dzi najczÚĂciej wtedy, kiedy inni blokujÈ jakieĂ nasze dziaïania, oce-
niajÈ je w sposób, który uznajemy za negatywny, albo kiedy po pro-
stu nie chcÈ nam pomóc w realizacji zaïoĝonych przez nas celów czy
posuniÚÊ. Konflikty pojawiajÈ siÚ najczÚĂciej w sytuacji, kiedy:

„

w grupie dojdzie do wyodrÚbnienia siÚ dwóch wyraěnie
róĝniÈcych siÚ stron,

„

zaistnieje sytuacja, w której ĝadna ze stron nie moĝe
osiÈgnÈÊ oczekiwanego efektu bez wspóïpracy lub zgody
drugiej strony,

„

kiedy strony nie tylko sobie nie pomagajÈ, ale wrÚcz blokujÈ
czy utrudniajÈ realizacjÚ celów drugiej strony.

Konflikt to zjawisko spoïeczne. Jego pojawienie siÚ zaleĝy w grun-

cie rzeczy od tego, jak przez róĝne osoby postrzegana jest sytuacja,
która moĝe staÊ siÚ ěródïem nieporozumienia. Bywa, ĝe to samo
zdarzenie czy, szerzej, ta sama sytuacja przez jednych moĝe byÊ od-
bierana jako konfliktowa, a przez innych jako caïkowicie neutralna.
Przykïadem moĝe byÊ dostÚp do róĝnego rodzaju sprzÚtu albo udo-
godnieñ. Dla osób, które mogÈ z tego typu moĝliwoĂci korzystaÊ,
podziaï na uprawnionych i tych, którzy nie mogÈ albo muszÈ spe-
cjalnie prosiÊ, bywa zupeïnie oczywisty. Z perspektywy pozostaïych
poglÈd taki wcale nie jest aĝ tak oczywisty.

SpecjaliĂci od konfliktów wyróĝniajÈ piÚÊ grup sytuacji, które okre-

ĂlajÈ róĝne rodzaje, a przede wszystkim róĝne przyczyny konfliktów:

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

191

1.

konflikt relacji,

2.

konflikt danych,

3.

konflikt wartoĂci,

4.

konflikt strukturalny,

5.

konflikt interesów.

Konflikt relacji wiÈĝe siÚ z wzajemnym negatywnym stosunkiem

osób wchodzÈcych w skïad tego samego zespoïu. Towarzyszy mu
jednoznaczne, czarno-biaïe, stereotypowe ocenianie postaw i zacho-
wañ drugiej strony, a w jeszcze wiÚkszym stopniu domyĂlanie siÚ
intencji czy celów, postaw lub zachowañ osoby, której nie lubimy.
WiÈĝe siÚ to najczÚĂciej z bïÚdnym postrzeganiem i niewïaĂciwÈ oce-
nÈ, a w konsekwencji z niedobrÈ komunikacjÈ, pojawiajÈcymi siÚ
negatywnymi emocjami czy wrÚcz postawami odwetowymi. Proble-
my tego typu nie majÈ czÚsto ĝadnego racjonalnego uzasadnienia,
ïatwo jednak mogÈ spowodowaÊ (i na pewno temu sprzyjajÈ) eska-
lacjÚ sytuacji konfliktowej. Przykïadem moĝe byÊ stosunek osób od
wielu lat pracujÈcych w danej firmie do tych, które dopiero zaczÚïy
pracÚ. Bardzo czÚsto ci „starzy” jawnie lekcewaĝÈ prawa czy kompe-
tencje „mïodych” i domagajÈ siÚ od nich rozmaitych usïug czy uzna-
nia swoich przywilejów. Bywa jednak i tak, ĝe nowo zatrudnieni,
zwïaszcza kiedy od razu pojawi siÚ ich kilkoro, uwaĝajÈ, ĝe „starzy”
z zaïoĝenia nie majÈ racji, a juĝ na pewno do niczego siÚ nie nadajÈ.

Konflikt danych wystÚpuje zawsze w przypadku, gdy ludzie dys-

ponujÈ nadmiernie ograniczonym lub zróĝnicowanym zestawem in-
formacji. WiÈĝe siÚ to równieĝ z sytuacjÈ, kiedy te same dane sÈ
róĝnie, niekiedy wrÚcz skrajnie, interpretowane. Jednym z bardziej
popularnych przykïadów konfliktu danych sÈ podstawy decyzji sze-
fów, dotyczÈcych nagród czy awansów. W znacznej czÚĂci przypad-
ków osoby, które nie zostaïy nagrodzone, uwaĝajÈ, ĝe kierownictwo
wybiera kandydatów „po uwaĝaniu”. Tymczasem z reguïy jest to
efekt rozmaitych przemyĂleñ zwiÈzanych przede wszystkim z daleko

192

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

lepszÈ wiedzÈ o pracy poszczególnych osób niĝ ta, którÈ majÈ czïon-
kowie danego zespoïu. Dziaïa to jednak równieĝ w drugÈ stronÚ.
Otóĝ wielu pracowników uwaĝa, ĝe zostali niesprawiedliwie po-
miniÚci w typowaniu do nagród czy awansów tylko z tego powodu,
ĝe szefowie w gruncie rzeczy nie wiedzÈ, co oni tak naprawdÚ robiÈ.
W jednym i drugim przypadku problemem jest ograniczony dostÚp
do danych.

Konflikt wartoĂci wynika na ogóï z róĝnicy poglÈdów na te same

sprawy. Wynika to z odmiennych systemów wartoĂci, a jeszcze bar-
dziej ze zróĝnicowanych priorytetów oraz emblematów podstawowych
pojÚÊ. Bardzo czÚsto wiÈĝe siÚ to z wartoĂciowaniem osób, które
reprezentujÈ inne poglÈdy lub zaprzeczajÈ szczególnemu znaczeniu
przekonañ, z którymi my jesteĂmy zwiÈzani. W efekcie Ăwiat dzieli
siÚ na tych, którzy myĂlÈ dobrze (czyli tak jak my), oraz tych, któ-
rzy sÈ ěli (czyli majÈ poglÈdy odmienne od naszych). Konflikt nara-
sta, kiedy zaczynamy utoĝsamiaÊ poglÈdy z konkretnymi osobami.
Odmienny poglÈd reprezentowany przez danego czïowieka prze-
staje oznaczaÊ, ĝe róĝnimy siÚ w ocenie tego czy innego, ale ĝe da-
ny czïowiek jest tak zïy, jak przekonania, które gïosi.

Konflikt strukturalny wynika ze specyficznej struktury sytuacji,

w której znalazïy bÈdě znajdujÈ siÚ strony sporu. Moĝe wiÈzaÊ siÚ
z ograniczonÈ iloĂciÈ zasobów, o które konkurujÈ. Dobrym przykïa-
dem moĝe byÊ spór o szczególnie intratne zlecenia czy bardziej atrak-
cyjnÈ pracÚ. Konflikt strukturalny moĝe siÚ pojawiÊ na linii ról, któ-
re peïniÈ poszczególne osoby — na przykïad na linii administracja
i bezpoĂredni wykonawcy. Z konfliktem strukturalnym mamy do
czynienia równieĝ wtedy, kiedy próbujemy obarczyÊ jednÈ osobÚ caïÈ
odpowiedzialnoĂciÈ za rzeczy, na które ona de facto nie miaïa wpïy-
wu. Na przykïad gdy zrzucamy caïÈ winÚ na osobÚ odpowiedzialnÈ
za komputery w naszej firmie za to, ĝe dopuĂciïa do zainfekowania
sprzÚtu przez kogoĂ, kto miaï zawirusowany wïasny pendrive. Inna

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

193

sytuacja wiÈĝÈca siÚ z niebezpieczeñstwem konfliktu strukturalne-
go to zagospodarowanie i korzystanie z okreĂlonej przestrzeni — na
przykïad kiedy kilka osób pracuje w jednym pomieszczeniu. Czasem
jest fajnie, ale niekiedy bywa naprawdÚ okropnie.

Konflikt interesów dotyczy trzech grup kontekstów, z którymi

mamy do czynienia w pracy zespoïowej, a które zwiÈzane sÈ z po-
trzebami: rzeczowymi, proceduralnymi bÈdě psychologicznymi. Nie-
zaspokojenie potrzeb rzeczowych moĝe siÚ wiÈzaÊ miÚdzy innymi
z dostÚpem do konkretnych dóbr materialnych. Prosta historia to
chociaĝby dostÚp do ksero i swoboda korzystania z papieru do po-
wielania czy teĝ problem, jaki moĝe wywoïaÊ fakt, ĝe ktoĂ moĝe ko-
rzystaÊ ze sïuĝbowego telefonu komórkowego, a ktoĂ inny nie. Po-
trzeby proceduralne wiÈĝÈ siÚ ze sposobem rozwiÈzywania sytuacji
konfliktowych, na przykïad z dostÚpem do osób decydujÈcych w spra-
wie. Osoba, która ma lepszy kontakt z kierownictwem, moĝe byÊ
ïatwo oskarĝona o manipulacje, a sam szef o stronniczoĂÊ. Wresz-
cie potrzeby psychologiczne. Te wiÈĝÈ siÚ z poczuciem wïasnej war-
toĂci, godnoĂci, szacunku czy zaufania. Wszyscy pracujemy na jakÈĂ
pozycjÚ w swoim ĝyciu, w tym równieĝ w firmie, w której jesteĂmy
zatrudnieni — i kiedy pojawia siÚ ktoĂ, kto próbuje tÚ pozycjÚ pod-
waĝyÊ, kto powoduje, ĝe czujemy siÚ wobec niego gorsi czy w jakiĂ
sposób zagroĝeni — oznacza to ni mniej, ni wiÚcej, tylko to, ĝe trze-
ba go w jakiĂ sposób zaatakowaÊ.

Konflikt zaczyna siÚ na ogóï wtedy, kiedy dwie poróĝnione

strony (osoby lub grupy osób) uznajÈ, ĝe istnieje coĂ, co ogranicza
zasoby jednej z nich, utrudnia peïnÈ i przynaleĝnÈ realizacjÚ wïasnych
celów czy wreszcie gdy nie ma zgody na poglÈdy reprezentowane
przez przeciwników. Warto pamiÚtaÊ, ĝe nawet przy skrajnym zróĝni-
cowaniu potrzeb oraz postaw obu stron konflikt moĝe przebiegaÊ na
wiele róĝnych sposobów. Dwa negatywne modele radzenia sobie z sy-
tuacjÈ konfliktowÈ to unikanie konfliktu bÈdě rezygnacja z dÈĝeñ.

194

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

Unikanie konfliktu polega miÚdzy innymi na programowym nie-

dostrzeganiu jego symptomów tak dïugo, jak tylko bÚdzie to moĝli-
we (najlepiej aĝ do urlopu, bo potem wiele rzeczy moĝe siÚ rozwiÈ-
zaÊ samoistnie). Bywa, ĝe nawet w sytuacji jawnego konfliktu strony
(strona) podejmujÈ próbÚ jego unikania miÚdzy innymi poprzez
zmianÚ definicji sytuacji — poprzez przekonywanie siebie czy in-
nych, ĝe tak naprawdÚ chodzi o coĂ zupeïnie innego. Bywa, ĝe ob-
serwatorzy sytuacji konfliktowej w celu unikniÚcia koniecznoĂci oso-
bistego zaangaĝowania czy opowiedzenia siÚ po którejĂ ze stron sami
próbujÈ przekonywaÊ, ĝe oni widzÈ to zupeïnie inaczej, ĝe przecieĝ
nie jest aĝ tak ěle, ĝe nic siÚ w sumie nie wydarzyïo, a miÚdzy stro-
nami faktycznie nie ma ĝadnych szczególnych sprzecznoĂci. Celem
unikania konfliktu jest chÚÊ jego odroczenia czy przeczekania do
czasu, kiedy byÊ moĝe wszystko siÚ jakoĂ samo uïoĝy.

JednÈ z form unikania konfliktu jest rezygnacja z dÈĝeñ. Dzieje

siÚ tak, kiedy jedna ze stron uzna, ĝe podjÚcie walki moĝe jÈ wiÚcej
kosztowaÊ niĝ ustÈpienie drugiej stronie. Bardzo czÚsto z tego typu
postawÈ mamy do czynienia w rozmaitych przypadkach konfliktów
relacji, kiedy strona przekonana o swojej racji bÈdě formalnie rze-
czywiĂcie postawiona wyĝej w hierarchii próbuje narzuciÊ drugiej
stronie jakieĂ maïo korzystne dla niej rozwiÈzania. Warto jednak
pamiÚtaÊ, ĝe ustÈpienie nie zawsze wiÈĝe siÚ z akceptacjÈ. Bywa, ĝe
rezygnujÈc z dÈĝeñ, strona zdominowana czyni tak tylko pozornie
i najprawdopodobniej zaatakuje w innym, bardziej sprzyjajÈcym dla
siebie momencie.

Inne sposoby reakcji na sytuacje konfliktowe to szukanie wspar-

cia czy odwoïywanie siÚ do osób trzecich. WiÚkszoĂÊ firm peïna jest
grup i grupek wzajemnie siÚ wspierajÈcych osób. CzÚsto dobór czïon-
ków w takich grupach wiÈĝe siÚ ze wspólnymi doĂwiadczeniami czy
wynika z podobieñstwa zainteresowañ albo charakterów. Bywa jed-
nak, i to wcale nie tak znowu rzadko, ĝe ludzie nie ïÈczÈ siÚ w grupy

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

195

z powodu okreĂlonych cech, ale ze wzglÚdu na wspólnego przeciw-
nika. Sytuacja taka nie tylko nie rozwiÈzuje konfliktu, ale go wrÚcz
potÚguje. Z czasem okazuje siÚ, ĝe grupa stanowi nie tyle Ărodowi-
sko wsparcia dla osób potrzebujÈcych pomocy, ale przeksztaïca siÚ
w obóz nieprzyjacielski, a osoby, które nie chcÈ do niej naleĝeÊ, za-
czynajÈ byÊ odbierane jako potencjalni wrogowie, takĝe wtedy, kiedy
za wszelkÈ cenÚ starajÈ siÚ byÊ neutralne.

Pewnym rozwiÈzaniem sytuacji konfliktowej jest odwoïanie siÚ

do osób trzecich, by rozstrzygnÚïy, po czyjej stronie jest racja. Po-
stawa tego typu wskazuje na autentycznÈ potrzebÚ rozwiÈzania da-
nej sytuacji. Co wiÚcej, moĝe przynieĂÊ korzystne rozwiÈzanie, pod
warunkiem jednak, ĝe obie strony uznajÈ obiektywnoĂÊ i autorytet
arbitra. Waĝne teĝ, by ów arbiter w peïni na takÈ opiniÚ zasïugiwaï
i, co wiÚcej, by proces negocjacji czy, jeszcze lepiej, mediacji umoĝ-
liwiï stronom wypowiedzenie swoich poglÈdów oraz wzajemne wy-
sïuchanie siÚ, a w podsumowaniu pozwoliï wypracowaÊ konsensus,
który bÚdzie odebrany jako korzystny przez kaĝdÈ ze stron.

Ostatnia z opisywanych sytuacji pokazuje, w którÈ stronÚ nale-

ĝaïoby zmierzaÊ w momencie, gdy w danym zespole pojawiajÈ siÚ
sytuacje konfliktowe. Na pewno nie naleĝy zamiataÊ problemu pod
dywan. Na pewno teĝ warto rozmawiaÊ. Zawsze moĝna próbowaÊ
poszukiwaÊ mediatora z zewnÈtrz, ale z jednej strony to wcale nie
jest takie proste, a z drugiej nie kaĝda firma chce, ĝeby jej proble-
my rozpatrywaï ktoĂ spoza Ărodowiska. Dobrym rozwiÈzaniem sÈ
rozmaite wyjazdy integracyjne, które pozwalajÈ w otoczeniu i uwa-
runkowaniach odmiennych od tych, jakie stwarza nam na co dzieñ
nasze miejsce pracy, szczerze porozmawiaÊ czy nawet konstruktyw-
nie siÚ pokïóciÊ.

Co powoduje, ĝe ludzie sÈ skïonni do wchodzenia w sytuacje kon-

fliktowe? Dzieje siÚ tak miÚdzy innymi dlatego, ĝe przez caïe swoje
ĝycie czïowiek ksztaïtuje okreĂlone postawy wobec Ăwiata, innych

196

N I E D A J S I Ē Z â E M U S Z E F O W I I K I E P S K I M K O L E G O M

ludzi oraz samego siebie. Postawy te wpïywajÈ z kolei na jego spo-
sób postrzegania Ăwiata i okreĂlony sposób oceniania otaczajÈcej
go rzeczywistoĂci. Problem polega na tym, ĝe uksztaïtowane posta-
wy trudno zmieniÊ. Najtrudniej zmieniÊ wïasny obraz samego sie-
bie. JeĂli od dzieciñstwa ksztaïtujemy w sobie obraz nieudacznika,
kaĝdÈ sprawÚ, którÈ bÚdziemy mieli siÚ zajÈÊ, najpierw bÚdziemy
analizowaÊ z kaĝdej moĝliwej strony, poszukujÈc czynników, które
mogÈ spowodowaÊ to, ĝe nam siÚ nie powiedzie. JeĂli zaĂ bÚdziemy
pielÚgnowaÊ w sobie przekonanie, ĝe jesteĂmy kimĂ wyjÈtkowym, za
nic w Ăwiecie nie zrozumiemy, ĝe ktoĂ moĝe mieÊ zdanie odmienne
od naszego. Kaĝda z tych sytuacji moĝe powodowaÊ, ĝe w sposób
zupeïnie niezamierzony generowaÊ bÚdziemy rozmaite sytuacje kon-
fliktowe. W pierwszym przypadku zamiast robiÊ to, co do nas nale-
ĝy, bÚdziemy narzekaÊ i przekonywaÊ innych, ĝe to siÚ na pewno
nie uda. W drugim przypadku bardzo szybko zaczniemy pouczaÊ,
a póěniej oceniaÊ i krytykowaÊ tych, którzy bÚdÈ mieli poglÈdy inne
od naszych. Czy chcielibyĂmy pracowaÊ z takimi luděmi?

Indywidualny sposób interpretowania rzeczywistoĂci powoduje

teĝ róĝnice w postrzeganiu sytuacji spoïecznych, w tym równieĝ kon-
fliktowych. Warto pamiÚtaÊ, ĝe to, jak oceniamy konflikt (waĝny –
niewaĝny, istotny – nieistotny, spowodowany przez okreĂlonÈ sytu-
acjÚ czy teĝ przez konkretnych ludzi), powodowaÊ bÚdzie teĝ, jakie
dziaïania podejmiemy wobec danej sytuacji konfliktowej. Nasza
reakcja siïÈ rzeczy uruchomi okreĂlonÈ reakcjÚ drugiej strony. JeĂli
zlekcewaĝymy sytuacjÚ, a w efekcie zlekcewaĝymy osobÚ z niÈ zwiÈ-
zanÈ, moĝe ona chcieÊ nam udowodniÊ, jak bardzo siÚ mylimy. Kie-
dy nasze wystÈpienie bÚdzie nadmiernie agresywne, druga strona
moĝe siÚ dostosowaÊ do naszego poziomu emocji i od rozmowy mo-
ĝemy ïatwo przejĂÊ do krzyku czy w ostatecznoĂci nawet do gróěb
lub rÚkoczynów. Nasza reakcja i zwiÈzana z niÈ reakcja drugiej stro-
ny ksztaïtuje okreĂlone konsekwencje. ZwyciÚĝamy, przegrywamy,

Czytaj dalej...

Nie daj si

ē

z

ã

emu szefowi i kiepskim kolegom

197

zyskujemy to, o co walczyliĂmy, albo tracimy wszystko, ïÈcznie z do-
tychczasowym obrazem Ăwiata i samego siebie, jaki prezentowali-
Ămy do tej pory. JednÈ z konsekwencji naszego starcia w konflikcie
moĝe byÊ bowiem utrwalenie bÈdě modyfikacja naszych przekonañ.
Doznania traumatyczne z reguïy wywoïujÈ negatywne zmiany, nie
ma wiÚc sensu czekaÊ do momentu, aĝ problem uroĂnie i pozosta-
nie nam tylko walka na ĂmierÊ i ĝycie. Konflikt naleĝy rozwiÈzywaÊ
moĝliwie jak najwczeĂniej i dobrze, jeĂli moderatorem jest osoba od-
powiedzialna za dziaïanie grupowe wewnÈtrz danego zespoïu. Do-
brze na przykïad, kiedy strony mogÈ przedstawiÊ swój punkt widze-
nia w bezpoĂredniej rozmowie, podczas gdy szef peïni rolÚ osoby
umoĝliwiajÈcej wszystkim wypowiedzenie siÚ w peïni. Uzmysïowie-
nie sobie róĝnic dotyczÈcych punktów widzenia i towarzyszÈcych
im na ogóï róĝnic interesów pozwala okreĂliÊ niezbÚdne pole nego-
cjacyjne, w obszarze którego moĝna znaleěÊ rozwiÈzanie satysfak-
cjonujÈce kaĝdÈ ze stron.

Sytuacje konfliktowe mogÈ byÊ zamykane na cztery róĝne sposoby:

„

PRZEGRANY – PRZEGRANY to sytuacja, w której obie
strony tracÈ. KtoĂ decyduje za nie albo ustalajÈ rozwiÈzanie,
które w rzeczywistoĂci nie satysfakcjonuje ĝadnej z nich.
W efekcie maïo, ĝe nie sÈ zadowolone, to w dodatku czujÈ
siÚ przegrane i w jakimĂ sensie majÈ przekonanie, ĝe druga
strona je oszukaïa i pewnie zyskaïa wiÚcej, niĝ mogïoby siÚ
wydawaÊ.

„

WYGRANY – PRZEGRANY to sytuacja, kiedy tylko
jedna strona ma peïnÈ satysfakcjÚ z rozwiÈzania sytuacji
konfliktowej. WidzÈc zïe samopoczucie drugiej strony,
a jednoczeĂnie czujÈc satysfakcjÚ z wygranej, dana strona
moĝe w kolejnych krokach budowaÊ relacje na zasadzie lepszy
– gorszy, co tylko pogïÚbi sytuacjÚ konfliktowÈ w grupie.