Web 2.0. Przewodnik
po strategiach

Autor: Amy Shuen
T³umaczenie: Andrzej Stefañski
ISBN: 978-83-246-1923-8
Tytu³ orygina³u:

Web 2.0 A Strategy Guide

Format: A5, stron: 288

Poznaj strategie i modele biznesowe, które podnios¹ wyniki finansowe Twojej firmy!

• Jak zarabiaæ, dostarczaj¹c us³ugi za darmo?
• Jak stworzyæ dochodowy biznes, oparty na Web 2.0?
• Jak w³¹czyæ strategie Web 2.0 w istniej¹ce przedsiêwziêcie?

Jeœli myœlisz, ¿e Web 2.0 to wy³¹cznie technologia budowy interaktywnych portali
internetowych, jesteœ w b³êdzie. Web 2.0 to rewolucja! To nowy sposób komunikacji
przez internet, umo¿liwiaj¹cy u¿ytkownikom wspólne tworzenie witryny i dzielenie siê
wiedz¹. Dziêki efektom sieci Web 2.0 staje siê Ÿród³em okazji biznesowych. Jest
miejscem, gdzie zaawansowana technologia ³¹czy siê z biznesem i gdzie
— udostêpniaj¹c us³ugi za darmo — mo¿esz zarabiaæ. Web 2.0 przyjmuje bowiem
fundamentalnie odmienny punkt widzenia na relacje miêdzy biznesem, klientami
i partnerami, a wiêc udostêpnia nam wszystkim nowe modele biznesowe.

Ksi¹¿ka „Web 2.0. Przewodnik po strategiach” zawiera omówienie wszystkich
potrzebnych w biznesie technik i narzêdzi analitycznych, co sk³ada siê na ogólny obraz
ekonomii opartej na Web 2.0. Z tego podrêcznika dowiesz siê, jak powstaj¹ efekty sieci,
w jaki sposób prowokowaæ i wykorzystywaæ okazje biznesowe oraz zarabiaæ pieni¹dze
na dostarczonych przez u¿ytkowników wartoœciach. Uwierzysz, ¿e za pomoc¹ Web 2.0
mog¹ bogaciæ siê i korporacje, i niewielkie przedsiêbiorstwa. Poznasz sprawdzone
narzêdzia i strategie oraz rewolucyjne modele biznesowe, stosowane przez takie firmy,
jak Google czy Amazon. Pamiêtaj, ¿e tym firmom przynios³y one wielki sukces
i ogromne zyski.

• Wspólna wartoœæ u¿ytkowników portalu
• Odkrywanie i wykorzystywanie grup internetowych
• Pozytywne efekty sieciowe w Web 2.0
• Spieniê¿anie sieci spo³ecznych
• Koszty pozyskania klienta i szybkoœæ wzrostu zysku z reklam
• Tworzenie wartoœci w sieciach spo³ecznych
• Rozwijanie zdolnoœci adaptacyjnych przez Web 2.0
• Style innowacji
• Tworzenie biznesplanów Web 2.0

Przy³¹cz siê do rewolucji Web 2.0 i zarabiaj w internecie

Spis tre

Ăci

5

Spis tre

Ăci

Przedmowa .................................................................................... 7

Wst

Úp ............................................................................................ 9

Rozdzia

ï 1.

U

ĝytkownicy tworzÈ wartoĂÊ ....................................................... 21

Flickr i wspólna warto

ĂÊ uĝytkowników

22

Sze

ĂÊ sposobów, jakimi Flickr tworzy wartoĂÊ uĝytkowników

przez interakcj

Ú

30

Dlaczego udost

Úpnianie moĝe siÚ opïacaÊ?

35

½ródïa kosztów Flickr

39

Okre

Ălanie wartoĂci firmy

42

Spojrzenie wstecz: inne wyzwania Netflix

45

Wnioski

53

Pytania pomocnicze

58

Rozdzia

ï 2.

Sieci zwielokrotniaj

È efekty dziaïañ ............................................. 61

Pozytywne efekty sieciowe w internecie dzi

Úki Web

63

Rynki n-stronne

65

Zestaw efektów sieciowych Google

69

Zalety i wady dodatniego sprz

Úĝenia zwrotnego

83

Wnioski

88

Pytania pomocnicze

90

Rozdzia

ï 3.

Ludzie nawi

ÈzujÈ kontakty ........................................................... 93

Role spo

ïeczne: online i offline

95

Jak sie

Ê zmienia kontakty spoïeczne

97

Jak du

ĝo klientów i jak szybko?

102

6

Spis tre

Ăci

LinkedIn: wizytownik online

108

Facebook: przedstaw si

Ú online

116

Wnioski

126

Pytania kontrolne

130

Rozdzia

ï 4.

Firmy zarabiaj

È na kompetencjach ............................................ 133

Zewn

Útrzne i wewnÚtrzne siïy

136

Rozwijanie zdolno

Ăci adaptacyjnych: przed sieciÈ Web

137

Od rozpowszechniania tre

Ăci online do rozpowszechniania

kompetencji

138

Wnioski

153

Pytania kontrolne

155

Rozdzia

ï 5.

Nowe

ïÈczy siÚ ze starym .......................................................... 157

Style innowacji

157

Integracja ekosystemów: iPod Apple

171

Wspó

ïpraca z operatorami: Jajah

178

Bardziej rekombinacyjna innowacja: iPhone

182

Wnioski

183

Pytania kontrolne

185

Rozdzia

ï 6.

Firmy wykorzystuj

È strategie ..................................................... 187

Pi

ÚÊ kroków do Web 2.0

187

Tworzenie biznesplanów Web 2.0

195

Rozgl

Èdaj siÚ, idÈc naprzód

203

Przypisy ko

ñcowe ...................................................................... 207

Bibliografia ................................................................................. 249

Skorowidz .................................................................................. 271

R O Z D Z I A

’ S Z Ó S T Y

Firmy wykorzystuj

È strategie

M

ASZ JU

¿ WSZYSTKIE POTRZEBNE NARZ}DZIA

,

BY ZASTOSOWA

m MY¥LENIE

STRATEGICZNE

W

EB

2.0

W SWOJEJ FIRMIE

. Nast

Úpnym krokiem jest zrobie-

nie tego. Czytanie o Web 2.0 w poprzednich rozdzia

ïach daïo Ci dobre

podstawy do rozpocz

Úcia dziaïañ, ale dziaïanie wymaga duĝo wiÚcej,

ni

ĝ tylko czytania. Od czego zaczÈÊ?

Pi

ÚÊ kroków do Web 2.0

Oto sk

ïadajÈcy siÚ z piÚciu kroków plan wïÈczania modeli biznesowych

Web 2.0 do swoich procesów decyzyjnych i przekonania innych, by
si

Ú do Ciebie przyïÈczyli. Te dziaïania z grubsza wynikajÈ z poprzednich

rozdzia

ïów i sÈ odpowiedziami na kilka kluczowych pytañ o to, jak

mo

ĝesz zastosowaÊ poznane przykïady w swojej sytuacji.

Wykorzystaj wspóln

È wartoĂÊ uĝytkowników

Kluczowym sk

ïadnikiem wielu projektów Web 2.0 jest moĝliwoĂÊ

zbierania informacji od u

ĝytkowników i udostÚpniania ich w formie,

za któr

È ludzie sÈ skïonni zapïaciÊ. Sami uĝytkownicy, przy okazji robie-

nia tego, czego sami potrzebuj

È, zwiÚkszajÈ wartoĂÊ wiÚkszego systemu.

Tworzenie systemów, gdzie u

ĝytkownicy zechcÈ to robiÊ, moĝe byÊ

trudne i wymaga

Ê róĝnego rodzaju analiz dotyczÈcych tworzenia sys-

temów prezentuj

Ècych informacje czysto komercyjnym uĝytkownikom.

188

Rozdzia

ï szósty

Nawet je

Ăli pracujesz przy projekcie lub biznesie, który dziaïa od lat, moĝe

pomóc rozpocz

Úcie od czystej kartki, tabula rasa, coĂ jak zaczÚcie wszyst-

kiego od zera. Spójrz

Ăwieĝym okiem na swój projekt, program lub biznes

z punktu widzenia pojedynczego klienta. Podej

Ăcie z perspektywy klienta

i uwa

ĝne przeĂledzenie przepïywów finansowych tego klienta, jak teĝ

stworzonej, uzyskanej lub zmarnowanej warto

Ăci w wyniku dziaïañ

i interakcji pojedynczego u

ĝytkownika jest lupÈ, która pomaga doce-

ni

Ê najbardziej wartoĂciowych, aktywnych i kreatywnych uĝytkowni-

ków-wspó

ïpracowników. Moĝe zechcesz zmieniÊ strukturÚ kosztów

i model tak, by stworzy

Ê sposoby nagradzania najlepszych wspóïpra-

cowników, wywo

ïaÊ i wspieraÊ tworzenie wspólnej wartoĂci uĝytkow-

ników i spieni

ÚĝyÊ tÚ wartoĂÊ, by — najszybciej, jak to moĝliwe — byï

z niej po

ĝytek dla Ciebie i Twoich uĝytkowników.

Przede wszystkim popatrz na dodatnie i ujemne przep

ïywy finansowe

zwi

Èzane z TwojÈ firmÈ z perspektywy pojedynczego uĝytkownika.

To wa

ĝne, by oceniÊ swoje koszty i moĝliwoĂci wspóïpracy z nowymi

u

ĝytkownikami, poniewaĝ moĝe byÊ tutaj kilka róĝnych zagadnieñ do

przemy

Ălenia, jak teĝ wiele ěródeï zysków i kosztów. (JeĂli nie rozpo-

cz

ÈïeĂ jeszcze dziaïalnoĂci, to oczywiĂcie masz moĝliwoĂÊ zaplanowania,

jak chcia

ïbyĂ, ĝeby te przepïywy dziaïaïy). Waĝne jest, by zrozumieÊ pod-

stawowe warto

Ăci i koszty Twoich uĝytkowników.

Flickr mia

ï szeĂÊ kluczowych obszarów, na których wspólna wartoĂÊ

u

ĝytkowników byïa waĝna. Musisz zbadaÊ swój projekt, by znaleěÊ

obszary, w których wspólna warto

ĂÊ uĝytkowników moĝe Ci pomóc.

Czy s

È sposoby maksymalizacji tworzonej wartoĂci przez zmianÚ relacji

lub interakcji mi

Údzy Twoimi uĝytkownikami online lub nawet partne-

rami offline? Jak stworzenie spo

ïecznoĂci lub ekosystemu moĝe wpïynÈÊ

na Twoj

È firmÚ, strumienie przychodów, dzielenie zysków czy struk-

tur

Ú kosztów? Czy wspóïpraca, udostÚpnianie i zmiany w czÚstotliwoĂci,

przywi

Èzaniu lub róĝne strumienie przychodów mogÈ byÊ staïym czyn-

nikiem konkurencyjnym, przynosz

Ècym pojedynczemu klientowi mie-

rzalne korzy

Ăci i dïugoterminowe zyski moĝliwe do wïÈczenia w caïko-

wit

È wartoĂÊ przedsiÚbiorstwa dla klienta?

Firmy wykorzystuj

È strategie

189

Flickr dawa

ï swoim uĝytkownikom natychmiastowÈ korzyĂÊ w postaci

ïatwego dostÚpu do miejsca przechowywania zdjÚÊ cyfrowych i zarzÈ-
dzania nimi, a sam wykorzysta

ï ich wielkÈ bibliotekÚ publicznych zdjÚÊ

do zbudowania nowego rodzaju spo

ïecznoĂci. Zaleĝnie od natury Two-

jego projektu czy firmy, skupianie si

Ú na tego rodzaju danych klienta

mo

ĝe nie zadziaïaÊ, ale nadal moĝe byÊ tu dla Ciebie wiele sposobów na

zwi

Úkszenie iloĂci informacji, które uĝytkownicy dzielÈ z innymi. Eks-

perymentuj z robieniem ma

ïych zmian natychmiast, jeĂli poskutkujÈ,

zobacz, czy mo

ĝesz uczyniÊ z nich wartoĂÊ domyĂlnÈ, tak by Twój system

i model biznesowy ci

Ègle i automatycznie zwiÚkszaïy wartoĂÊ systemu

i u

ĝytkownika.

Aktywuj efekty sieciowe

Efekty sieciowe s

È sercem Web 2.0 ukrytym pod wszystkimi prezen-

towanymi tutaj strategiami. Efekty sieciowe pojawiaj

È siÚ jednak na

wiele ró

ĝnych sposobów i ich dobre zastosowanie oznacza koniecznoĂÊ

ich poszukiwania i wyzwalania ich mocy.

Pierwszym krokiem jest ustalenie, jakie s

È Twoje efekty sieciowe offline

i online, i jak mo

ĝesz zmierzyÊ ich wartoĂÊ. Jakie sÈ moĝliwe miejsca

i grupy, które mog

ïyby generowaÊ pozytywne efekty sieciowe — bez-

po

Ărednie, poĂrednie, po stronie popytu (ang. demand-side), miÚdzysie-

ciowe i spo

ïeczne? Czy moĝesz zidentyfikowaÊ i przeĂledziÊ te, które

wykorzystujesz, i wykorzysta

Ê je bardziej efektywnie niĝ Twoja kon-

kurencja? (Czy mo

ĝesz zidentyfikowaÊ moĝliwe efekty, z których nie

zacz

ÈïeĂ jeszcze korzystaÊ?).

Gdy ju

ĝ zidentyfikowaïeĂ moĝliwoĂci, nadszedï czas, by sprawdziÊ, jak

je po

ïÈczyÊ. Jak moĝesz pomnoĝyÊ i poïÈczyÊ swoje efekty sieciowe

online, tworz

Èc rosnÈcy zwrot, wykorzystujÈc potÚgÚ dynamicznej wyce-

ny efektów zwi

Èzanych z zaspokajaniem potrzeb i tworzÈc n-stronne

efekty mi

Údzysieciowe? Darmowe lub dofinansowane usïugi sÈ zazwy-

czaj kluczem do takiego pomna

ĝania.

Im dok

ïadniej przeanalizujesz wpïyw efektów sieciowych na swój pro-

jekt lub firm

Ú, tym wiÚcej znajdziesz moĝliwoĂci stworzenia i wyko-

rzystania efektów sieciowych zarówno online, jak i offline. Poniewa

ĝ

190

Rozdzia

ï szósty

pozytywne efekty sieciowe rosn

È wykïadniczo, poïÈczenie wiÚcej niĝ

jednego rodzaju efektów prowadzi do multiplikacji efektów, a nie pro-
stego sumowania warto

Ăci dodanej.

Historia wyszukiwarki Google pokaza

ïa zdumiewajÈce zawirowania

i zwroty w bardzo p

ïynnym, zïoĝonym i wraĝliwym na czas wyĂcigu kon-

kurencyjnym. W pocz

Ètkowych zmaganiach miÚdzy Google i Over-

ture/GoTo oraz Excite posiadanie dobrego zestawu strategii wykorzy-
stuj

Ècych efekty sieciowe i sposoby ich spieniÚĝania przesÈdziïo o tym,

ĝe Google mogïo pokonaÊ, poczÈtkowo prowadzÈcych w wyĂcigu, kon-
kurentów.

Jednak na platformie reklamowej Google efekty sieciowe pomog

ïy

du

ĝo wiÚkszej iloĂci graczy niĝ Google. Byïo tam mnóstwo nieoczeki-

wanych zwyci

Úzców — wszystkie maïe i Ărednie firmy, reklamujÈcy siÚ

po raz pierwszy, witryny sklepowe online, blogerzy — którzy stali si

Ú

cz

ÚĂciÈ szybko rosnÈcego biznesu reklamy online z powodu jego astro-

nomicznych zwrotów z bezpo

Ăredniej reklamy pay-per-click. To nie jest

gra o sumie zerowej: pozytywne efekty sieciowe mog

È powiÚkszyÊ caïe

ciastko i nawet rozmno

ĝyÊ je w tysiÈce maïych ciasteczek. Umoĝliwia

to szersz

È redystrybucjÚ wykïadniczo rosnÈcej wartoĂci w ekosystemie

Google, daj

Èc w rezultacie sytuacjÚ win-win-win-win...

Musisz te

ĝ rozwaĝyÊ, jak waĝne dla Twoich starañ, by zwiÚkszyÊ udziaï

w rynku, i dla zysków z tego rozwoju s

È efekty sieciowe. Czy bierzesz

udzia

ï w Ăcisïej konkurencji na rynku przeïomowym (ang. tippy market)?

Czy s

È korzyĂci z wczesnego lub póěnego wejĂcia? Ile jesteĂ w stanie

zap

ïaciÊ za dominujÈcÈ pozycjÚ i wiÚkszoĂciowy udziaï w zysku na takim

rynku? Kto ma najwi

Úkszy wpïyw na zmiany w Twojej branĝy?

Rynki z silnymi efektami sieciowymi s

È teĝ zazwyczaj rynkami, na któ-

rych „zwyci

Úzca bierze wszystko” lub „zwyciÚzca bierze wiÚkszoĂÊ”.

Nawet wiod

Èce firmy mogÈ byÊ podatne na utratÚ szeĂciu lub siedmiu

punktów procentowych udzia

ïu w rynku. Moĝe to wyglÈdaÊ, jakby ogon

merda

ï psem, ale AOL odegraï decydujÈcÈ rolÚ w poczÈtkowym wyĂcigu

mi

Údzy Google i Overture, jak równieĝ w póěniejszym wyĂcigu miÚdzy

Google, Yahoo! i Microsoftem. Wa

ĝne jest, by dobrze ĂledziÊ, oceniaÊ

Firmy wykorzystuj

È strategie

191

i oddzia

ïywaÊ na wpïyw i potencjalnÈ rolÚ wszystkich graczy i otoczenia

w bardzo konkurencyjnych wy

Ăcigach.

Twoja firma mo

ĝe nie jest podobna do Google, ale wokóï jest wiele

rynków wi

ÚkszoĂciowych i warto przygotowaÊ swój biznes, by wykorzy-

sta

Ê chwilÚ — i rynek.

Wykorzystaj portale spo

ïecznoĂciowe

Mo

ĝesz myĂleÊ o portalach spoïecznoĂciowych jak o pewnego rodzaju

aplikacjach Web 2.0, ale sieci spo

ïeczne tylko wypeïniajÈ i wzbogacajÈ

projekty Web 2.0, nawet je

Ăli nie sÈ w centrum uwagi. Sieci spoïeczne

s

È naturalnym kanaïem powstawania efektów sieciowych i kluczowym

polem do budowania spo

ïecznoĂci, które mogÈ zwiÚkszyÊ znaczenie

Twojego projektu. Poza tym,

ĝe sÈ samodzielnym biznesem, portale spo-

ïecznoĂciowe mogÈ pomóc Ci w dotarciu do duĝo wiÚkszej liczby odbior-
ców i zbudowaniu silniejszych wi

Úzi ze spoïecznoĂciÈ uĝytkowników

Twojego projektu.

Czy ustali

ïeĂ strukturÚ sieci spoïecznej online Twojego rynku docelo-

wego? W jaki sposób aktualnie identyfikujesz, pomagasz aktywizowa

Ê

i wynagradzasz „

ïÈczników”, „specjalistów” i „sprzedawców” dziaïajÈ-

cych online w Twoim systemie? Co z najbardziej aktywnymi 1 – 3%
dostawców tre

Ăci?

Czy potrafisz systematycznie identyfikowa

Ê sposoby zwiÚkszania wpïywu

czynników wirusowych, interaktywnych lub wp

ïywu spoïecznego/pole-

ce

ñ na Twój biznes, szczególnie na etapie masy krytycznej marketin-

gowej krzywej dzwonowej? Jak mo

ĝesz wywoïaÊ spoïecznÈ dystrybucjÚ

wirusow

È oraz typowy marketing wirusowy i szum?

Zauwa

ĝ, ĝe udzielanie odpowiedzi na te pytania nie wymaga stworzenia

portalu spo

ïecznoĂciowego. Nie musisz znaÊ szczegóïowo struktury sieci

spo

ïecznej, by jÈ wykorzystaÊ. Jedna dodatkowa linia na koñcu kaĝ-

dego listu wysy

ïanego przez Hotmail — Get your private, free email at

http://www.hotmail.com („Za

ïóĝ swojÈ prywatnÈ, darmowÈ skrzynkÚ

na http://www.hotmail.com”) — by

ïa ěródïem jego fenomenalnego suk-

cesu w marketingu wirusowym. Infekcje i innowacje z szybszym tempem
rozprzestrzeniania docieraj

È szybciej do wiÚkszej grupy ludzi. Hotmail

192

Rozdzia

ï szósty

przypomina nam,

ĝe darmowe usïugi majÈ duĝÈ szybkoĂÊ rozprzestrze-

niania, poniewa

ĝ ograniczajÈ postrzegane finansowe i spoïeczne ryzyko

przyswajania i dystrybucji do zera.

Oprogramowanie spo

ïecznoĂciowe moĝe w szczególnoĂci podkreĂliÊ

kluczowe zagadnienia Twoich projektów. LinkedIn zademonstrowa

ï,

jak sieci spo

ïeczne online potwierdzajÈ podstawy przewidywane przez

zale

ĝnoĂci potÚgowe sieci i krzywe dzwonowe marketingu spoïecznego

w odniesieniu do masy krytycznej i 1 – 3% u

ĝytkowników, którzy sÈ

aktywnymi wspó

ïpracownikami. Inaczej niĝ w przypadku ugruntowanej

zasady 80/20 Pareto, gdzie 80% rezultatów pochodzi od 20% ludzi,
sieci takie jak Web wykazuj

È bardziej ekstremalne prawo, gdzie 1 – 3%

u

ĝytkowników moĝe wytworzyÊ masÚ krytycznÈ wyzwalajÈcÈ wykïad-

niczy wzrost.

Mo

ĝemy zauwaĝyÊ to, gdy maïa iloĂÊ serwisów web takich jak Yahoo!,

MySpace, YouTube, Wikipedia i Digg generuje znacz

Ècy ruch i mar-

keting wirusowy. Tylko 1% z 7,4 milionów u

ĝytkowników Wikipedii

dodaje nowe tre

Ăci lub wprowadza zmiany, a tylko 1,8% z tego 1%

pisze oko

ïo 72% artykuïów. Wedïug Bradleya Horowitza, wiceprezesa

Yahoo! i blogera, 1% u

ĝytkowników tworzy grupÚ lub wÈtek; 10%

wp

ïywa na treĂÊ, przerabiajÈc jÈ i syntetyzujÈc; a 9,2 miliona odwie-

dzaj

Ècych grupy Yahoo! korzysta z pracy tych twórców i redaktorów.

Mog

ïeĂ byÊ zaskoczony, dowiadujÈc siÚ, ĝe 90% czïonków LinkedIn to

osoby tworz

Èce relacje pierwszego stopnia, 5% to networkerzy i dopiero

ostatnie 5% to sporadyczni, ale intensywnie dzia

ïajÈcy ludzie nawiÈ-

zuj

Ècy kontakty — sprzedawcy, rekruterzy i menedĝerowie okazyjnie

poszukuj

Ècy pracowników. Ale dlatego wïaĂnie mÈdrze jest stworzyÊ

map

Ú i przeanalizowaÊ strukturÚ Twojej ukrytej sieci spoïecznej online

tak dok

ïadnie, jak zrobiï to LinkedIn. Ty teĝ moĝesz wykorzystaÊ tÚ

wiedz

Ú o sieciach spoïecznych, by stworzyÊ aspekty networkingowe

w swoim modelu biznesowym Web 2.0, lepiej dostosowa

Ê swoje dar-

mowe, podstawowe i zaawansowane opcje i zach

ÚciÊ cenami odpowied-

nie grupy ludzi na Twoim n-stronnym rynku. Jak LinkedIn, powiniene

Ă

te

ĝ zapytaÊ, czy bÚdzie dla Ciebie korzystne zróĝnicowanie usïug, pro-

duktów i opcji, jakie oferujesz ró

ĝnym stronom rynku dwustronnego.

Firmy wykorzystuj

È strategie

193

Powiniene

Ă teĝ przemyĂleÊ pomysï Facebooka na wykorzystanie wiru-

sowego marketingu: wywo

ïanie w spoïecznoĂci wirusowej dystrybucji.

Pozwoli

ïo to na szybki rozwój wĂród populacji studentów, owocujÈc

powstaniem ca

ïkowicie nowego ekosystemu aktywnych uĝytkowników,

wspó

ïpracowników i deweloperów — takĝe wĂród innych znajÈcych

Web 2.0 podmiotów, takich jak Amazon, eBay i Apple. Bez w

Ètpienia

niektóre z Twoich aktualnych biznesów lub us

ïug mogÈ skorzystaÊ z tego

rodzaju przyspieszonego rozwoju, ruchu i widoczno

Ăci.

Dynamicznie rozpowszechniaj kompetencje

Firmy buduj

È swoje biznesy na kompetencjach. Sukces zaleĝy od tego, czy

biznes robi co

Ă lepiej niĝ konkurencja. Czy moĝe on produkowaÊ coĂ uni-

kalnego szybciej, lepiej lub taniej? Web 2.0 mo

ĝe zmieniÊ sposób, w jaki

patrzysz na te kompetencje, pomagaj

Èc Ci znajdowaÊ nowe (oferowane

przez inne firmy) i umo

ĝliwiajÈc Ci dzielenie siÚ swoimi wïasnymi.

Po pierwsze, oce

ñ swoje mocne i sïabe strony. Czy masz do udostÚpnie-

nia kompetencje, które s

È wystarczajÈco waĝne, by je sprzedaÊ? Czy masz

lub mo

ĝesz zbudowaÊ zdolnoĂÊ organizacyjnÈ do dynamicznego miesza-

nia i

ïÈczenia wewnÚtrznych oraz zewnÚtrznych kompetencji i zasobów?

Czy Twoja firma docenia zdolno

Ăci adaptacyjne — elastyczne tworze-

nie,

ïÈczenie i pozbywanie siÚ kompetencji w zaleĝnoĂci od potrzeb?

Rozpowszechnianie kompetencji w Web 2.0 jest nowym rodzajem
otwartego, cyfrowego remiksowania. Mashupy i wirusowa dystrybucja
wcze

Ăniej skrywanych sekretnych przepisów firmy mogÈ zmieniÊ kon-

kurentów, partnerów z ekosystemu i szeroki zakres ma

ïych i Ărednich

firm w Twoich lojalnych, generuj

Ècych zyski i dzielÈcych siÚ zyskami

u

ĝytkowników, zwiÚkszajÈc TwojÈ ekonomiÚ skali i globalny zasiÚg.

Czy jeste

Ă wystarczajÈco elastyczny, by graÊ w rozpowszechnianie kom-

petencji — dostosowuj

Èc siÚ do róĝnych ról i ustalajÈc reguïy w razie

potrzeby optymalizowania procesu tworzenia i wykorzystywania
warto

Ăci?

Rozpowszechnianie tre

Ăci online jest wirusowym mechanizmem dla

blogosfery. Kana

ïy RSS, hiperïÈcza i wszechobecne agregatory informa-

cji — takie jak MyYahoo! i Google — pozwalaj

È rozpowszechnianiu

194

Rozdzia

ï szósty

przez web przyspieszy

Ê transfer wczeĂniej niedostÚpnej i „milczÈcej”

wiedzy oraz kompetencji w postaci publicznie dost

Úpnych, dobrze zar-

chiwizowanych i przeszukiwalnych dokumentów web, obrazów, pod-
castów i filmów wideo.

IBM, Amazon i Google wykroczy

ïy poza ěródïa treĂci do bardziej

zaawansowanych technik tworzenia zdolno

Ăci przystosowania i wyko-

rzystywania warto

Ăci pochodzÈcych z rozpowszechniania kompetencji

i us

ïug. Kaĝdy z nich pokazuje innÈ ĂcieĝkÚ, z których jedna lub wiÚcej

mog

È pasowaÊ do Twoich potrzeb.

Jednym z rozwi

Èzañ moĝe byÊ wejĂcie na globalny rynek z Twoim

odnosz

Ècym sukcesy, lokalnym biznesem. IBM zastosowaï strategie

Web 2.0 otwartych systemów, tworzonego przez spo

ïecznoĂÊ oprogra-

mowania i wirtualnego mentoringu, by przyspieszy

Ê lokalne efekty

sieciowe w aplikacjach i serwisach web, które mog

È byÊ sprzedawane

i powielane na ca

ïym Ăwiecie.

Alternatywnie mo

ĝesz rozpowszechniaÊ swoje wewnÚtrzne kompetencje,

jak zrobi

ï to Amazon, i staÊ siÚ mistrzem w rozpowszechnianiu wielu

us

ïug. Rozpowszechnianie i ucyfrowienie wielu usïug i kompetencji —

nie tylko aplikacji dla u

ĝytkownika, ale peïnego zakresu kompetencji

administracyjnych, logistycznych i dotycz

Ècych ïañcucha dostaw, które

by

ïy wczeĂniej poza zasiÚgiem maïych i Ărednich firm.

Otwarte API Google spowodowa

ïo powstanie szerokiego zakresu mas-

hupów

ïÈczÈcych kompetencje klientów i firm. Prawdopodobnie zechcesz

oceni

Ê zalety i wady udostÚpniania Twojego wïasnego API zewnÚtrz-

nym deweloperom, jak równie

ĝ outsource’owania usïug w zakresie

tworzenia ekosystemu mashupów dla partnerów nietechnologicznych
i offline.

Rekombinuj innowacje

Web 2.0 obiecuje wielk

È zmianÚ, ale niekoniecznie bÚdzie to ten rodzaj

kreatywnej destrukcji, jakiego oczekiwali prorocy przepowiadaj

Ècy

oryginaln

È bañkÚ internetowÈ. Web 2.0 zmienia reguïy biznesu, ale nie

jest to proste granie na nieporozumieniach skierowane na zast

Èpienie

Firmy wykorzystuj

È strategie

195

wcze

Ăniej istniejÈcych biznesów biznesami opartymi na web. Nowa-

torskie podej

Ăcie — partnerstwo sieciowe online-offline — skupione

jest na tworzeniu mostów, budowaniu nowych sieci, a nie tylko na zast

Ú-

powaniu lub wywracaniu infrastruktury firm offline. Jest du

ĝo moĝli-

wo

Ăci ïÈczenia innowacji zarówno w Ăwiecie biznesu online, jak i offline,

a potencjalni konkurenci s

È teĝ potencjalnymi partnerami.

Jest wiele mo

ĝliwoĂci wspóïpracy miÚdzy firmami online i offline w stylu

Web 2.0 poza konkurencj

È w Twoich relacjach z klientami, dostaw-

cami, konkurentami i otoczeniem. Kto mo

ĝe zyskaÊ, jeĂli doïÈczysz,

zamiast wywraca

Ê aktualnych graczy w branĝy? Kto moĝe straciÊ? Jak

Web 2.0 mo

ĝe zmieniÊ definicjÚ i przeksztaïciÊ zakres innowacji modelu

biznesowego i wspó

ïpracy w Twojej branĝy, miÚdzy branĝami i loka-

lizacjami?

Innowacje rekombinacyjne s

È kluczowym komponentem powstajÈcych

biznesów Web 2.0. Porozumienia VoIP Jajah z najwi

Úkszymi global-

nymi operatorami telekomunikacyjnymi jak Deutsche Telekom (w

ïaĂci-

ciel T-Mobile), dzi

Úki podziaïowi zysków stworzyïy ekosystem i ukïad

win-win mi

Údzy biznesami online i offline. Zmiana wprowadzona przez

Apple dzi

Úki iPodowi i iTunes do branĝy muzyki online byïa inna —

i zako

ñczyïa siÚ wiÚkszym sukcesem niĝ podejĂcie Napstera i Kazaa.

Ostatnie du

ĝe posuniÚcie Apple’a, iPhone, to oparte na udanych doĂwiad-

czeniach z bran

ĝÈ muzycznÈ partnerstwo z jeszcze innÈ branĝÈ, usïu-

gami telefonii komórkowej.

Mo

ĝe nie sprzedajesz produktów takich jak iPhone, ale powinieneĂ roz-

wa

ĝyÊ sposoby wïÈczenia partnerów w swój biznes. Technologia Web

2.0 u

ïatwia tworzenie takich poïÈczeñ, a Ty i Twoi partnerzy moĝecie

skorzysta

Ê na efektach sieciowych, które stworzycie.

Tworzenie biznesplanów Web 2.0

Web 2.0 jest w Twoim biznesplanie, je

Ăli jesteĂ przedsiÚbiorcÈ, w Twoim

portfolio, je

Ăli jesteĂ inwestorem albo dziaïasz w funduszu venture capi-

tal, lub te

ĝ w zadaniu biznesowym Twojej grupy, jeĂli pracujesz w duĝej

firmie czy oddziale. Web 2.0 zmienia dynamik

Ú, jakiej mogÈ oczekiwaÊ

196

Rozdzia

ï szósty

twórcy biznesplanów i ich odbiorcy, a dobry biznesplan Web 2.0 ma
realn

È szansÚ zredukowania ryzyka uruchomienia zyskownego biznesu.

Wi

Úc gdzie Web 2.0 jest widoczne w biznesplanie?

Zacznijmy od spisu tre

Ăci typowego biznesplanu, który ma nastÚpujÈce

sekcje:

Podsumowanie
I. Kontekst, pomys

ï biznesowy, cele i potrzebne finansowanie

II. Analiza rynku
III. Analiza konkurencyjna
IV. Produkty i us

ïugi

V. Terminy i kamienie milowe
VI. Kadra zarz

ÈdzajÈca i wykonawcza

VII. Zarz

Èd, struktura wïaĂcicielska i kontrola

VIII. Finanse

Podsumowanie i sekcja I streszcza reszt

Ú planu. Idee Web 2.0 nie muszÈ

koniecznie wpasowa

Ê siÚ w kaĝdÈ z tych sekcji (szczególnie w sekcjÚ VII),

ale maj

È zastosowanie w wielu innych czÚĂciach biznesplanu.

Mimo wielkiej ilo

Ăci starañ wïoĝonych w przygotowanie biz-

nesplanów, wi

ÚkszoĂÊ profesorów przedsiÚbiorczoĂci i inwe-

storów venture zgadza si

Ú, ĝe nadal ciÚĝko znaleěÊ dobry biz-

nesplan. Dlaczego? Poniewa

ĝ zbyt maïo czasu poĂwiÚca siÚ

na informacje najwa

ĝniejsze dla Ăwiadomego inwestora. Cyfry

powinny odzwierciedla

Ê model biznesowy i analizÚ przepïy-

wów finansowych pokazuj

ÈcÈ, ĝe zespóï dogïÚbnie i popraw-

nie rozumie oraz zna czynniki korzystne i ryzyko decyduj

Èce

o sukcesie lub pora

ĝce przedsiÚwziÚcia lub projektu.

Czy inaczej jest w wielkich firmach? Czy istniej

È kryteria

oceny dla przedsi

ÚwziÚÊ i projektów tworzonych wewnÈtrz

firmy lub korporacji, bardziej dok

ïadne lub rygorystyczne

ni

ĝ w przypadku niezaleĝnego finansowania? Niezupeïnie,

cho

Ê taki proces jest bardziej ustrukturyzowany. Badania

wskazuj

È na to, ĝe trudno znaleěÊ idealny biznesplan zarów-

no wewn

Ètrz firm, jak i poza nimi.

Firmy wykorzystuj

È strategie

197

Analiza rynku

Analiza rynku dotyczy mo

ĝliwoĂci — jak stwierdziï kiedyĂ Steve Jurvet-

son, dobrze znany inwestor venture capital: „Jak wysoko znaczy wyso-
ko?”. Wybranie wielkiej przestrzeni rynkowej, rozszerzaj

Ècej siÚ i przy-

ci

ÈgajÈcej nowe firmy, to idealne rozwiÈzanie. OczywiĂcie marketing

online i gwa

ïtownie rosnÈca dostÚpnoĂÊ ïÈczy szerokopasmowych, urzÈ-

dze

ñ przenoĂnych i cyfrowych wytworzyïa nisze konsumenckie i zwiÚk-

szy

ïa dostÚpnoĂÊ rynków z dïugiego ogona.

Nadal pozostaj

È kluczowe pytania, czyli:

x

Ile b

Údzie kosztowaïo wejĂcie na rynek?

x

Jak klienci mog

È zareagowaÊ na nowy produkt lub usïugÚ?

x

Jak d

ïugo zajmie klientom wypróbowanie, przyswojenie sobie i moĝe

wp

ïyniÚcie na innych, by zrobili to samo?

Zazwyczaj trudno odgadn

ÈÊ reakcjÚ rynku — ile ludzie bÚdÈ skïonni

za co

Ă zapïaciÊ i jak szybko rozejdzie siÚ wieĂÊ o dobrym produkcie lub

us

ïudze. Ale modele biznesowe Web 2.0 wyróĝniajÈ siÚ tym, ĝe uïa-

twiaj

È pozyskanie tych informacji. Moĝesz tutaj zawsze zastÈpiÊ analizÚ

rynku eksperymentem w czasie rzeczywistym, samodzielnie robionymi
testami i szczegó

ïowymi raportami z narzÚdzi web analytics. Tak jak

zrobi

ïy to Flickr, Craigslist lub Digg, moĝesz wypuĂciÊ coĂ, ĝeby zoba-

czy

Ê, jak dziaïa, wzglÚdnie niskim kosztem, jednoczeĂnie poprawiajÈc

cz

ÚĂci, które nie dziaïajÈ. Prawdziwe dane rynkowe i miary wydajnoĂci

zawsze b

ÚdÈ lepsze niĝ zbyt optymistyczne i bardzo wydumane prze-

widywania.

W przypadku kluczowego pytania dotycz

Ècego zysków i wyceny — ile

ludzie s

È skïonni zapïaciÊ — modele biznesowe Web 2.0 teĝ oferujÈ

znacz

ÈcÈ i w pewnym sensie ukrytÈ przewagÚ nad innymi podejĂciami.

W przypadku wi

ÚkszoĂci produktów offline, szczególnie towarów kon-

sumpcyjnych, ceny s

È ogólnie znane i trudno jest ĝÈdaÊ róĝnych cen

od ró

ĝnych klientów. KiedyĂ byïa okreĂlona granica 100 dolarów za

elektronik

Ú uĝytkowÈ i przekonanie, ĝe zapotrzebowanie wĂród uĝyt-

kowników eksploduje, gdy tylko b

Údziesz mógï sprzedawaÊ swój odtwa-

rzacz DVD, kolorow

È drukarkÚ, nowy lub poprawiony gadĝet tech-

niczny poni

ĝej tej ceny.

198

Rozdzia

ï szósty

Google by

ïo w stanie wykorzystaÊ dynamicznÈ wycenÚ i to, co ekono-

mi

Ăci nazywajÈ „doskonaïÈ dyskryminacjÈ cenowÈ” (ang. perfect price

discrimination). Prostszymi s

ïowami, reklamodawcy sÈ obciÈĝani dokïad-

nie takimi op

ïatami, jakie sÈ skïonni zapïaciÊ, a kaĝde sïowo kluczowe

i fraza ma swoj

È cenÚ za klikniÚcie. Porozmawiaj o podstawach wyceny

ró

ĝnicowej — personalizowaniu cen, wersjonowaniu, grupach ceno-

wych i p

ïatnoĂciach za klikniÚcie. Nawet w stosunkowo statycznym

biznesie abonamentów online Web 2.0 personalizowane i indywiduali-
zowane ceny, ró

ĝne wersje usïugi lub produktów w ofercie oraz róĝne

ceny dla ró

ĝnych grup i rynków n-stronnych moĝna szybko zaimple-

mentowa

Ê i nawet poprawiaÊ w locie.

W niektórych przypadkach bardzo niski koszt wej

Ăcia i inwestycji kapi-

ta

ïowej na poczÈtku dziaïania biznesu Web 2.0 moĝe odsunÈÊ decyzje

o polityce cenowej do rozwa

ĝenia i przeanalizowania dopiero po zbu-

dowaniu masy krytycznej 1 – 3% aktywnych uczestników, wirusowego
rozwoju i stabilnej struktury sieci spo

ïecznej tworzÈcej dodatkowÈ war-

to

ĂÊ za pomocÈ efektów sieciowych. Szczególnie w przypadkach, gdzie

s

È silne efekty sieciowe, wyĂcig konkurencyjny i rynek przeïomowy,

zbudowanie masy krytycznej darmowych klientów mo

ĝe byÊ warto-

Ăciowe. OsiÈgniÚcie tego zwielokrotni efekty miÚdzysieciowe i poĂred-
nie oraz wyzwoli szeroki spo

ïeczny wpïyw i efekt stadny, jak równieĝ

aktywne i pasywne informacje o klikni

Úciach wpïywajÈce na ogólnÈ

warto

ĂÊ uĝytkownika dla biznesu.

Modele biznesowe Web 2.0 daj

È wiele korzyĂci marketingowych nie

tylko przedsi

Úbiorcom, ale teĝ inwestorom. Kaĝda z dziedzin omawia-

nych wy

ĝej moĝe zarówno zwiÚkszyÊ, jak i zredukowaÊ ryzyko i nieprze-

widywalno

ĂÊ nowego przedsiÚwziÚcia. Sekcja dotyczÈca marketingu

w biznesplanie Web 2.0 ma wi

Úksze szanse pokazaÊ prawdziwych klien-

tów i mo

ĝe zawieraÊ oparte na danych wizualizacje z narzÚdzi web ana-

lytics pokazuj

Èce, co dziaïa, a co nie, na rynku docelowym. Nie jest

zaskoczeniem,

ĝe to krok milowy w stosunku do bardzo kreatywnych

przewidywa

ñ czÚsto spotykanych w biznesplanach.

Firmy wykorzystuj

È strategie

199

Analiza konkurencyjna

Analiza rynku jest wa

ĝna, ale na Ăwiecie dzieje siÚ duĝo wiÚcej, niĝ opi-

suje ten biznesplan. Czas jest krytyczny w wy

Ăcigu konkurencyjnym. Biz-

nesplan musi odpowiedzie

Ê na nastÚpujÈce pytania:

x

Jak d

ïugo zajmie uĝytkownikom wypróbowanie i przyswojenie tej

nowej us

ïugi lub produktu oraz wpïyniÚcie na innych, by zrobili to

samo?

x

Co z ekspansj

È i wieloma strumieniami przychodów?

x

Co ma wi

Úksze znaczenie — iloĂÊ uĝytkowników czy iloĂÊ jednostek?

Te pytania prowadz

È do fundamentalnego, ale mimo to czÚsto trudnego

pytania:

x

Jaki jest model biznesowy?

Oto sedno zagadnienia — to tutaj krytyczne znaczenie ma jasne powie-
dzenie,

ĝe modele biznesowe Web 2.0 sÈ innym sposobem myĂlenia

o biznesie i ekonomii jednostki. Na przyk

ïad wiÚkszoĂÊ produktów

i us

ïug w Ăwiecie offline bÚdzie rozpatrywana pod kÈtem kosztów jed-

nostkowych lub za godzin

Ú pracy/usïugi, a wiÚkszoĂÊ produktów i usïug

lokalizowanych lub o zasi

Úgu ograniczonym geograficznie bÚdzie ana-

lizowana w oparciu o ekonomi

Ú rynku lokalnego (ang. per-local-market).

W odró

ĝnieniu od tego wszystkie analizowane przez nas modele bizne-

sowe Web 2.0 maj

È ekonomiÚ skupionÈ na uĝytkowniku lub uĝyciu —

w Netflix liczy

ïa siÚ iloĂÊ pojedynczych abonentów; w Google unikalny

odwiedzaj

Ècy, zapytanie i klikniÚcie. Tego rodzaju skupiona na uĝyt-

kowniku ekonomia ma decyduj

Èce znaczenie przy gromadzeniu war-

to

Ăci na rynkach cyfrowych i online. WiÚkszy ruch i iloĂÊ uĝytkowni-

ków wyk

ïadniczo zwiÚksza wartoĂÊ sieci systemu, podczas gdy koszty

dost

Úpnych cyfrowo usïug i dystrybucji pozostajÈ zerowe poza ustalo-

nym, pocz

Ètkowym kosztem opracowania.

Je

Ăli projekt moĝe juĝ wykazaÊ siÚ statystykami wskazujÈcymi na szybki

wzrost, innowacyjn

È strategiÈ rozwoju i dystrybucji wirusowej, prawdo-

podobnie nie potrzebuje wielkiego kapita

ïu, by wyjĂÊ na plus i przy-

nosi

Ê zyski — jest to coĂ, do czego fundusze venture bÚdÈ ustawiaÊ siÚ

w kolejce.

200

Rozdzia

ï szósty

Równie

ĝ jeĂli gïówne atuty modeli biznesowych Web 2.0 sÈ oparte na

wspó

ïpracy, warto rozwaĝyÊ dodanie sporej sekcji o analizie wspóï-

pracy w celu uzupe

ïnienia analizy konkurencyjnej. Moĝe ona zawieraÊ

szczegó

ïowe opisy tego, jak Twój model biznesowy tworzy, wykorzystuje

i redystrybuuje warto

Ăci z róĝnych ěródeï i poïÈczeñ:

x

Wspóln

È wartoĂÊ uĝytkowników pochodzÈcÈ z dostarczonych przez

nich warto

Ăciowych treĂci,

x

Interakcje mi

Údzy uĝytkownikami w ramach otwartej treĂci i udo-

st

ÚpniajÈcych spoïecznoĂci,

x

Efekty sieciowe pochodz

Èce z sieci spoïecznych,

x

Ekosystemy tworz

Èce poĂrednie efekty sieciowe generujÈce uzupeï-

niaj

Èce i zewnÚtrzne partnerstwa oraz relacje z innymi biznesami.

Zrozumienie znaczenia konkurencji jest nadal istotne, ale Web 2.0 k

ïa-

dzie nacisk na nawi

Èzywanie wspóïpracy typu win-win.

Produkty i us

ïugi

Produkty i us

ïugi Web 2.0 mogÈ mieÊ postaÊ cyfrowÈ, ale nadal muszÈ

by

Ê starannie zdefiniowane, co stanowi wyzwanie w przypadku standar-

dowej analizy. Tre

Ăci generowane przez uĝytkowników sÈ szczególnie

trudne do przewidzenia w efektywny sposób i przede wszystkim powi-
niene

Ă ustaliÊ, jak wïÈczyÊ je do podstaw swojego biznesplanu:

x

Jak analizujesz swoje produkty i us

ïugi — w oparciu o koszty czy

klienta/u

ĝytkownika?

x

Jak traktujesz wk

ïad uĝytkownika do systemu?

Jest te

ĝ kilka pytañ do przemyĂlenia wczeĂniej, ĝeby nie zostawiaÊ ich

do mo

ĝliwego przeïomowego punktu, w którym bÚdziesz ryzykowaï

odstraszenie klientów lub zniszczenie swojego biznesu:

x

Jak tre

Ăci tworzone przez uĝytkowników bÚdÈ licencjonowane i dys-

trybuowane?

x

Jaki zwrot, korzy

Ăci (rabaty) lub udziaïy w zysku bÚdÈ otrzymywali

u

ĝytkownicy?

x

Jak b

ÚdÈ utrzymywane spoïecznoĂci i oferty z dïugiego ogona, ĝeby

nie ryzykowa

Ê „sprzeniewierzenia” lub odrzucenia?

Firmy wykorzystuj

È strategie

201

Te pytania mog

È byÊ czymĂ nowym dla firm, które dotÈd tworzyïy i byïy

bezpo

Ărednim wïaĂcicielem tego, co sprzedawaïy, ale majÈ istotne zna-

czenie dla biznesu opieraj

Ècego siÚ na treĂciach tworzonych dla niego

przez u

ĝytkowników. Uĝytkownicy muszÈ ufaÊ firmie, zanim zechcÈ

zasili

Ê jÈ swojÈ energiÈ. Potrzeba zaufania moĝe byÊ róĝna w zaleĝnoĂci

od tego, jak bardzo u

ĝytkownicy sÈ Ăwiadomi, ĝe coĂ dajÈ, ale najle-

piej przygotowa

Ê siÚ na tego rodzaju pytania ze strony uĝytkowników

i inwestorów.

Terminy i kamienie milowe

Dzi

Úki wspólnemu wkïadowi uĝytkowników oraz waĝnoĂci otwartych

i zewn

Útrznych ekosystemów, ta sekcja powinna wyglÈdaÊ zupeïnie

inaczej ni

ĝ typowy wykres pracowników i roboczogodzin. Jest kilka

kluczowych czynników, które mog

È nie byÊ ïatwe do ustalenia:

x

Jak du

ĝo treĂci wygenerujÈ uĝytkownicy i jak szybko?

x

W jakim stopniu potencjalni wspó

ïpracownicy wykorzystajÈ moĝ-

liwo

Ăci?

x

Jak szybko b

Údzie musiaïa siÚ zmieniaÊ aplikacja, na której oparty

b

Údzie biznes?

W biznesie ci

Ègle budzi to zdziwienie, ale wiele projektów Web 2.0

na starcie nie ma nawet wersji 1.0. Firmy takie jak Flickr i Google dobrze
sobie radzi

ïy z otwartymi wersjami beta umoĝliwiajÈcymi tysiÈcom lub

milionom u

ĝytkownikom pracÚ z oprogramowaniem, które stale siÚ

zmienia

ïo, prawdopodobnie nawet co godzinÚ. Iteracyjna natura pro-

jektów Web 2.0 daje im niesamowit

È elastycznoĂÊ, ale utrudnia teĝ stwo-

rzenie d

ïugoterminowych zaïoĝeñ dotyczÈcych terminów i kamieni

milowych.

Kadra zarz

ÈdzajÈca i wykonawcza

Wielu do

Ăwiadczonych inwestorów mówi, ĝe „najpierw czytajÈ ĝycio-

rysy”, decyduj

Èc o tym, czy przyjrzeÊ siÚ bliĝej biznesplanowi, czy go

odrzuci

Ê. Nie jest zaskoczeniem, ĝe przywiÈzujÈ oni duĝÈ uwagÚ do tego,

co zespó

ï wie (odpowiednie doĂwiadczenie), kogo zna (odpowiednie

202

Rozdzia

ï szósty

znajomo

Ăci i sieci spoïeczne, od klientów przez dostawców do partne-

rów) i czy jest znany (prze

Ăledzenie informacji o dziaïaniach i radzeniu

sobie z nieoczekiwanymi wyzwaniami).

Arthur Rock, legendarny inwestor venture capital, który finansowa

ï

Apple, Intela i innych, powiedzia

ï „InwestujÚ w ludzi, nie w pomysïy”.

Ale co wyró

ĝnia przedsiÚbiorcÚ Web 2.0? Moĝe jest to styl lub podej-

Ăcie. W biznesie Web 2.0 udana recepta na zespóï zaïoĝycieli wyglÈda
inaczej ni

ĝ w czasach bañki internetowej. Kompetencje wspóïpracy,

takie jak s

ïuchanie, interakcje z otoczeniem, szybkie reagowanie i inno-

wacyjno

ĂÊ — caïkowita zdolnoĂÊ przystosowania przy organizowaniu

i przyspieszaniu tworzenia du

ĝych, poïÈczonych i dziaïajÈcych online

grup — staj

È siÚ waĝniejsze niĝ styl „strzelajÈcych z biodra” i „niebio-

r

Ècych zakïadników”, z którego znani byli przedsiÚbiorcy dziaïajÈcy

wcze

Ăniej w branĝy high-tech.

Finanse

Wszystko (zazwyczaj) ko

ñczy siÚ na pieniÈdzach. MówiÈc krótko, wyzwa-

niem jest pokazanie,

ĝe finanse, plany i terminy sÈ ukïadane wedïug tro-

ch

Ú innej ekonomii Web 2.0, w tym:

Ekonomia zorientowana na u

ĝytkowników

Podstawowe obliczenia dotycz

Èce pozyskania klienta i zwrotu sÈ

nadal istotne. Warto

ĂÊ uĝytkownika moĝe byÊ szacowana na pod-

stawie kosztu pozyskania (kwoty wydanej na marketing podzielonej
przez ilo

ĂÊ pozyskanych klientów) oraz „czasu ĝycia” klienta (Ăredni

czas i margines).

Warto

ĂÊ spoïecznoĂci

Warto

ĂÊ spoïecznoĂci daje biznesplanom Web 2.0 duĝo wiÚcej mocy,

ni

ĝ mieli poprzednicy, dziÚki wielu korzyĂciom pojawiajÈcym siÚ,

gdy u

ĝytkownicy tworzÈ spoïecznoĂci. Poczucie istnienia wspól-

noty, np. „To miejsce, gdzie rozmawiam z przyjació

ïmi”, utrzy-

muje ludzi w serwisie i zach

Úca ich do zapraszania wiÚkszej iloĂci

przyjació

ï. Siïa wspóïpracy powoduje, ĝe bardziej prawdopodobne

jest, i

ĝ grupa uĝytkowników wytworzy lepsze rezultaty, które przy-

Czytaj dalej...

Firmy wykorzystuj

È strategie

203

ci

ÈgnÈ nowych uĝytkowników. Duĝa iloĂÊ uĝytkowników w spoïecz-

no

Ăci umoĝliwia stworzenie rynków w tej spoïecznoĂci, jak zrobiïo

Google AdWords. Ró

ĝnego rodzaju interakcje pomiÚdzy uĝytkow-

nikami mog

È stworzyÊ dodatkowÈ wartoĂÊ, która moĝe byÊ poten-

cjalnie wykorzystana, co jest prawdopodobnie najbardziej oczywiste
w sieciach spo

ïecznych omówionych w rozdziale 3.

Warto

ĂÊ ekosystemu

U

ĝytkownicy, ich spoïecznoĂci i biznes znajdujÈ siÚ w duĝo wiÚkszym

Ăwiecie powiÈzanych biznesów i spoïecznoĂci. Czy sÈ efekty synergii,
które mog

È wspomóc spoïecznoĂÊ i ekosystem? Spojrzenie na powiÈ-

zane projekty mo

ĝe czasem ujawniÊ istnienie partnerów, którzy

mog

È pomóc w promocji, produkcji, usïugach, podziale zysków lub

nawet inwestycyjnie.

Na koniec warto zapami

ÚtaÊ: wiele z projektów Web 2.0 moĝe byÊ

niskobud

ĝetowymi, ale z duĝym potencjaïem wzrostu. ChoÊ Google,

na przyk

ïad, podjÈï duĝe ryzyko przy tworzeniu i udostÚpnieniu Google

Maps — poniewa

ĝ wykorzystywaï istniejÈce (i drogie) dane zawierajÈce

mapy — wiele projektów Web 2.0 mo

ĝe rozpoczÈÊ od pomysïu i pro-

stego serwisu, i od tego punktu si

Ú rozwijaÊ. JeĂli Twój biznesplan

pokazuje dobry powód, by wyda

Ê na poczÈtek duĝÈ iloĂÊ pieniÚdzy,

i mo

ĝesz dokonaÊ tej inwestycji, moĝe byÊ to wartoĂciowe, ale nie zacznij

my

ĂleÊ, ĝe Twoje nastÚpne przedsiÚwziÚcie webowe musi kosztowaÊ

fortun

Ú na samym poczÈtku.

Rozgl

Èdaj siÚ, idÈc naprzód

W tym momencie powinno by

Ê juĝ caïkiem jasne, ĝe Web 2.0 oferuje

nowe mo

ĝliwoĂci biznesom, które chcÈ przeïamaÊ skorupÚ konwen-

cjonalnego podej

Ăcia. Gdy tworzysz swój biznesplan lub przeglÈdasz

swoj

È strategiÚ, powinieneĂ wziÈÊ pod uwagÚ trzy nastÚpujÈce wyjĂcia:

Efekty sieciowe online maj

È potÚĝnÈ siïÚ mnoĝenia

Efekty sieciowe t

ïumaczÈ gwaïtowny wzrost, zwyciÚstwa w bliskich

wy

Ăcigach konkurencyjnych i dominacjÚ gïównych graczy, takich