0
ROZLICZANIE
PRACOWNIKÓW
Anna Kostrzewa
Mądre rozliczanie pracowników jest trudne. Potrzeba
do tego nie tylko zmysłu obserwacji i intuicji, ale również
wiedzy. Co miesiąc płacimy pracownikowi za jego czas
i wykonane zadania pewną kwotę pieniędzy  co jednak
zrobić, aby uhonorować najlepszych? Jak chwalić? Jak
motywować? Jak podsumować dokonania pracownika,
aby chciał robić lepiej i więcej?
J zmniejszenia przychodów firmy, je li to ci przestali by tak zadowoleni, niektórzy

Pami taj, aby stworzy w firmie jasne i do- wła nie ów pracownik je generował. odeszli. Awansowany pracownik równie

kładnie opisane cie ki kariery. Gdy pra- Znana mi jest historia sprzedawcy, któ- odszedł po pewnym czasie z fi
rmy.
ł sfinalizowa praktycznie ka d Kryteria awansu mo esz okre li w ta-
cownik wie, jak musi przej drog do ry potrafi
awansu i jakie kompetencje musi posi , powierzon mu transakcj . Zajmował si beli, w skali punktowej (zał cznik 1). Dla
aby otrzyma wy sze stanowisko, b dzie klientami kluczowymi dla firmy, był przez danej cie ki kariery rozpisujesz kompe-

zmotywowany do działania przez realn nich bardzo chwalony. Miał bardzo du o tencje. Ka da z kompetencji powinna by
wizj własnego rozwoju zawodowego.
Równie podczas ocen okresowych b -
Koncentruj się na mocnych punktach
dzie mógł wspólnie z mened erem omó-
 stosuj wzmocnienia pozytywne.
wi swoje post py, oraz zastanowi si
nad lukami kompetencyjnymi, aby zaj
Na piśmie wręczaj nie tylko nagany,
okre lone stanowisko.
ale również pochwały
Pami taj, e awans nie zawsze musi
by dobrym rozwi zaniem dla wybitne- wiedzy na temat samego sprzedawania, równie opisana okre lonymi zachowa-
go pracownika. Czasem zdecydowanie jak i ogromn ilo wdzi ku. Z racji swoich niami, według których b dzie punktowa-
lepiej pozostawi go na dotychczas pia- wietnych osi gni został on awansowa- na. Im wy sze stanowisko, tym bardziej
stowanym stanowisku i podnie pensj , ny na kierownika działu kluczowych klien- powinny by rozwini te kompetencje
ni podnosi j poprzez awans. Niechcia- tów. Nie zajmował si ju telefonami, czy podstawowe, oraz tym wi cej dodatko-
ny awans mo e doprowadzi do utra- spotkaniami z lud mi, a raportami, licze- wych umiej tno ci powinien posiada
ty takiego cennego pracownika, jak i do niem cyferek, zarz dzaniem lud mi. Klien- pracownik. W poni szym przykładzie za
122 BUSINESS COACHING
 0 E 0
ka d kompetencj mo na dosta od  1 e nie posiada on danej umiej tno ci. ju uczy , wdra a pewne zachowania,
do  5 punktów:  2 oznacza mierny poziom opanowa- lecz jest na samym pocz tku drogi do
nia kompetencji  pracownik ma pod- opanowania danej kompetencji.
 1 oznacza niedostateczny poziom stawy do opanowania danej kompe-  3 oznacza dostateczny poziom opa-
opanowania kompetencji  je eli dałe tencji. Zdaje sobie spraw z umiej tno- nowania kompetencji  taka ocena
pracownikowi tak ocen , oznacza to, ci, które powinien posi , zacz ł si oznacza, e pracownik ma dostatecznie

Jest taki dzie w roku, którego boi si ka dy pracownik. Dzie , w którym konuje du o prywatnych rozmów telefonicznych sprawd to. Zasta-
podsumowane zostaj jego całoroczne sukcesy i pora ki. To takie wydarze- nów si równie , czy wpływa to na obni enie jego pracy, oraz czy na-
nie, które mo e zbli y do awansu, podwy ki, ale mo e równie zaprzepa- ra a firm na dodatkowe koszty. Mo e si okaza , e prywatne rozmo-

ci marzenia o kolejnym szczeblu kariery i zako czy si ółt kartk . Pra- wy nie tylko nie przeszkadzaj , ale pozwalaj lepiej skupi si na pra-
cownik zastanawia si wtedy, czy dostrze one zostan jego starania, wyni- cy. S osoby, które dobrze si czuj robi c dwie rzeczy naraz i wykonu-
ki, czy te raczej bł dy i fili anki wypitej kawy. Ocena okresowa, nawet, je li j je bardzo efektywnie. Pami taj jednak, e takich osób jest niewiele.

negatywna, mo e przynie pozytywne rezultaty. Mo e motywowa , mo e Do Janka dotarła wiadomo , e Kamil w czasie pracy cz sto rozma-
dawa energi do działania, mo e uczy . Warto jednak zna kilka zasad, wia przez telefon ze swoj dziewczyn :
dzi ki którym taki feedback b dzie jak najbardziej efektywny.
Relacja  pracownik przeło ony ma ogromny wpływ na sposób funkcjo-
nowania całej firmy. W wielu przedsi biorstwach wprowadzanie syste- . Mened er sprawdził informacje. Okazało si , e mimo rozmów,

mu oceny okresowej sprowadza si do corocznej krytyki. To bł d. Oce- Kamil wywi zuje si z powierzonych mu zada , a rozmawia przez
na okresowa powinna by informacj zwrotn dla pracownika o tym jak swój prywatny telefon, wi c nie nara a firmy na koszty. Janek pouczył

pracuje, jakie bł dy popełnia, ale równie jak mo e swoje działania Kamila, eby rozmawiał dyskretniej, je li musi to robi . Skupił si jed-
usprawni , a tak e o tym, co robi dobrze. Motywuj c pracownika przez nak na faktach. Nie powielał plotek o nara aniu firmy na koszty, czy o

feedback powiniene zwróci uwag na kilka elementów udzielania nie wykonywaniu obowi zków.
takiej informacji zwrotnej. Przeanalizujmy taki feedback na przykładzie Opisuj na nie ostrej skali  mniej  bardziej ; unikaj ostrego podziału na
Janka, mened era du ej firmy sprzeda owej. Janek odbył ostatnio roz-  tak  nie Pracownik słysz c, e le si zachowuje, e nie wolno tak ro-

mow na zasadzie feedback u ze swoim pracownikiem, Kamilem: bi , b dzie czuł si jak skarcone dziecko. Je eli podczas jednej rozmowy
u yjesz wielokrotnie słowa  nie , mo esz mie pewno , e ono zapadnie
Pami taj, e feedback jest dla pracownika, nie dla Ciebie Kamil dostał pracownikowi w pami najmocniej. Zamiast tego mów tak, jak Janek:
od Janka do du ilo informacji na temat swoich post pów, a tak-
e popełnianych przez siebie bł dów. Informacje dotyczyły zachowa
Kamila, nie odczu Janka. Mened er zachował si profesjonalnie i swo-
je osobiste sympatie/antypatie/upodobania odsun ł na czas rozmowy
na boczny tor. Nawet, je li Janek nie przepada za Kamilem (bo ten nosi Staraj si rówie formułowa zdania w formie pozy-
dziwn fryzur i zawsze dodaje jaki awangardowy element do garnitu- tywnej i mów o tym, co sprawi, e b dziesz zadowolony z pracownika.
ru), w trakcie oceny okresowej nie dał po sobie tego pozna . Klienci lu- Z rozmowy okresowej pracownik ma wyj zmotywowany do dalszej
bi Kamila za jego wyrazisto i du wiedz o produktach fi pracy, wiadom swoich bł dów i mocnych stron. Na pewno nie jak przy-
rmy.
Dziel si informacj zwrotn w odpowiednim miejscu i w odpowiednim słowiowy zbity pies.
czasie Z racji tego, e Kamil nie jest najlepszym pracownikiem, usłyszał od Dziel si pomysłami jak usprawni działania pracownika, ale nie narzu-
Janka kilka słów krytykuj cych jego zachowanie, proponuj cych zmiany w caj jednej, słusznej drogi Janek nakre lał Kamilowi mo liwo ci działa-
sposobie pracy i nastawieniu do niej. Janek wybrał na tak rozmow dzie , nia, z których byłby zadowolony, lecz nie narzucał konkretnych dzia-
w którym Kamil miał niewiele pracy. Rozmowa odbyła si w niewielkiej sali ła . Kamil sam ma mo liwo wypróbowania ró nych metod pracy, aby
konferencyjnej, która była niejako neutralnym gruntem dla rozmowy. Roz- znale samodzielnie tak , która b dzie najbardziej do niego pasowa-
mowa równie nie była zapowiadana wcze niej, aby Kamil nie stresował ła. Je li podasz jeden konkretny przykład rozwi zania, pracownik go za-
si przed godzin  0 . Wszyscy pracownicy wiedz , e takie oceny odbywa- stosuje maj c wra enie, e tego wła nie oczekujesz, nawet, je li działa-
j si w połowie roku, s wi c gotowi na takie rozmowy. Czas trwania feed- j c w taki sposób b dzie czuł si le i nie przyniesie to zwi kszenia jego
backu równie nie był zbyt długi. Pozwoliło to Kamilowi zachowa istotne wydajno ci w pracy.
informacje w pami ci i na spokojnie je potem przemy le . Nie przytłaczaj du ilo ci informacji, skup si na najwa niejszych Je-
Zawsze mów o zachowaniu, nie o osobie Zachowania mo na zmie- li powiesz zbyt wiele, pracownik nie zapami ta nic, albo, co gorsza,
ni . Je li chodzi o osobowo , s dz , e człowiek pr dzej odejdzie z skupi si na negatywach. Mów konkretnie i o tym, co jest najwa niej-
firmy, ni zechce zmieni dla niej swoj osobowo . Kamil usłyszał sze. Je eli chcesz, aby feedback był pełniejszy, mo esz da pracowni-

uwagi dotycz ce zbyt lu nego stylu rozmowy z klientami. Nie prze- kowi tak ocen w formie pisemnej, aby mógł si z ni spokojnie za-
strzegał równie procedur sprzeda owych opracowanych specjalnie pozna i pó niej do niej wróci . Pami taj jednak o tym, jakim j zykiem
na potrzeby tej firmy. Zdarzało mu si spó nia do pracy. Janek nie piszesz. Staraj si , aby pochwały rzeczywi cie były pochwałami, a kry-

mówił jednak, e Kamil jest leniwy, czy te niepokorny. U ywał sfor- tyka uczyła, a nie wp dzała w poczucie winy i depresj .
mułowa w stylu:
. Od- Pami taj, e ocenianie okresowe pracowników daje korzy ci równie
woływał si do konkretnych zachowa . Gdy powiesz pracownikowi, Tobie. Dzi ki niemu mo esz mie wi ksz kontrol nad pracownikami.
e jest mało kompetentny, on nie b dzie wiedział, do czego odnie Znasz ich słabe i mocne strony, wiesz, na co zwraca uwag . Mo esz rów-
t uwag i najprawdopodobniej odbierze j , jako atak na swoj oso- nie prowadzi dokumentacj post pów pracownika, która b dzie pod-
b , a nie na umiej tno ci. Jedynym efektem, jaki wtedy osi gniesz staw do awansu, lub zwolnienia, je li nie b dzie adnych post pów, a
b dzie zło i al. Skupiaj si wi c na konkretach. wyniki pracownika b d si pogarsza .
Koncentruj si na faktach Mów o tym, co wiesz, czego jeste pe-
wien. Je eli kto powiedział Ci, e Twój pracownik w czasie pracy wy-
BUSINESS COACHING 123
 0
rozwini t dan kompetencj . Niczym w oczach kolegów. Chwali mo emy i sprawi, e ten bł d prawdopodobnie
si nie wyró nia, nie popełnia te ra - słownie i mailowo. W cztery oczy, lub na nie zostanie popełniony przez adnego
cych bł dów. forum tak e mail mo e by wysłany do z członków zespołu w przyszło ci.
 4 oznacza dobry poziom opanowania pewnej grupy osób, aby wszyscy dowie- Taka analiza uczy twórczego, kreatyw-
kompetencji  je eli dałe pracowniko- dzieli si o sukcesach danego pracowni- nego my lenia, poniewa podczas burzy
wi tak ocen , oznacza to, e posiada on ka. Taka pochwała nie wywołuje sytuacji mózgów mo emy znale takie rozwi za-
dobrze rozwini t dan kompetencj . trudnych, a sprawia, e ta wła nie jednost- nie, na które nie wpadliby my sami, które
W jego zachowaniu pojawia si wi k- ka jest doceniona przez cały zespół. Chwa- mo e okaza si bardzo efektywne.
szo z opisanych w tabeli zachowa . li nale y za konkretne działania, a nie za Pora ka pracownika pozwala Ci rów-
 5 oznacza bardzo dobry poziom opa- to, e  Janek dzisiaj ci ko pracował . Ta- nie odró ni tych silnych, od słabych.
nowania kompetencji  jest to najwy - ka pochwała jest motywatorem nie tylko Dla słabego pracownika potkni cie b -
sza ocena. Pracownik posiada w pełni dla osoby, która si wyró niła, ale równie dzie powodem do u alania si nad sob ,
wykształcon kompetencj . dla reszty zespołu, która b dzie d y do ucieczki, czy obarczania win innych. Silny
zdobycia Twojego uznania. pracownik wyci gnie z niego lekcj i po-
Skale mog by ró ne. Mo na punktowa Mo esz wprowadzi w swojej firmie traktuje, jako warto dodan dla swoje-
je od równie od  1 do  10 . Pami taj, e rytuał, którym b dzie cotygodniowy ma- go do wiadczenia.
Pora ka pokazuje Ci słabe strony pra-
Ucz jak unikać niepodanych zachowań,
cowników. Pozwala to planowa Ci pro-
gramy szkole tak, aby uzupełnia luki
nie jak unikać Ciebie, jako szefa tyrana
kompetencyjne konkretnych osób.
im wy szy poziom opanowania danej il, wyró niaj cy najlepszego pracownika. Pami taj, e pracownik, który boi si
kompetencji, tym wy sze stanowisko pra- Technika ta wietnie sprawdzała si w jed- pora ek, nigdy nie odwa y si na nowy
cownik mo e zaj . Nale y unika ostrej nej z firm, w której w ka dy pi tek w okoli- krok. Nie b dzie kreatywny. B dzie pod -

skali  tak  nie , poniewa ci ko na niej cach południa pracownicy dostawali maila ał po wyznaczonych cie kach boj c si
oceni kompetencje. Poni szy przykład z wyszczególnionymi nazwiskami pra- jakiejkolwiek zmiany.
opisuje pi kompetencji z przykłado- cowników, którzy w okre lonym tygodniu
wej cie ki kariery sprzedawcy w du ym byli najlepsi: sfinalizowali lukratywny kon- J

sklepie odzie owym. trakt, du o sprzedali, czy te rozwi zali Jak i kiedy kara ? Przede wszystkim wte-
Pracownik wiedz c jak musi mie roz- powa ny problem z oprogramowaniem, dy, gdy pozytywne sposoby motywacji
wini te dane kompetencje, oraz ile cza- z którym nikt wcze niej nie mógł sobie po- zawiodły, lub gdy pracownik naruszył
su musi przepracowa na danym stano- radzi . Taki mail pozytywnie nastraja przed regulamin firmy. Na ogół zaczyna si od

wisku aby stara si o awans, b dzie bar- weekendem, oraz pozwala poczu , e wysi- upomnienia, poprzez nagan , a do zwol-
dziej zmotywowany do pracy. łek wkładany w prac jest zauwa ony. nienia. Warto ustali w firmie jasn poli-

tyk typu  three strikes and you re out .
U P , Upomnienia warto równie dawa na
Bł dy popełniane przez pracowników pi mie.
nie powinny by okazj do linczowania, Jedna ze znanych mi, du ych firm mi -

Powiedzenie kilku słów uznania w stron a do wspólnego, zespołowego przemy- dzynarodowych, nie prowadzi takiej po-
pracownika, który dobrze si spisał, jest lenia przyczyn i konsekwencji takich lityki. Jacek pracował w tej firmie ponad

najta sz metod motywowania. Trzeba bł dów, aby mo na z nich było wyci - 6 lat. Dwa razy awansował. Był napraw-
tylko pami ta , aby takie pochwały do- gn wnioski i unikn bł dów w przy- d dobrym i sumiennym pracownikiem.
stosowa do preferencji osoby, która na szło ci. Do tego po wi cał swój prywatny czas
nie zasłu yła, aby była to rzeczywi cie na- Nie linczuj swojego pracownika. Usi d na podró e słu bowe& Jego współpra-
groda, a nie kr puj cy spektakl na forum z całym zespołem i zróbcie burz mó- ca z t firm zako czyła si nagle i bez

całego działu. Nie ka dy lubi by docenia- zgów. Co mo na zrobi , aby unikn trud- uprzedzenia. Kierownik działu hr wr czył
ny publicznie. Niektórzy si wstydz , nie- nych sytuacji? A co mo na zrobi , gdy taka mu wypowiedzenie daj c jak e cudowny
którzy czerwieni . Inni wr cz przeciwnie sytuacja ju si dzieje. Taka rozmowa wybór: Albo Pan podpisuje to, albo pisze
uskrzydla ich, gdy widz lekk zazdro b dzie pouczaj ca dla całego zespołu teraz własne.
124 BUSINESS COACHING
 0 E 0
Jacek napisał swoje. Przez miesi c dzi- ta cz sto posyłała w stron pracowni- jako co , co si nale y, a nie jako nagrod
wił si , dlaczego go zwolniono. Dlacze- ków zgry liwe uwagi i zawsze znajdowa- za wyniki w pracy. Nie wspomn o pozafi
-
go zrobiono to bez uprzedzenia. Okazało ła w wykonanej pracy bł dy: zł czcionk , nansowych sposobach motywowania, bo
si , e odbył on jedn rozmow ze wspo- wci cie nie w tym miejscu, brzydki cha- tych w ogóle nie było.
mnianym kierownikiem hr, na temat wy- rakter pisma, czy te oddanie jej skom- Złe nastawienie pracowników do klien-
dajno ci w pracy. Rozmowa ta jednak nie pletowanej dokumentacji zbyt wcze nie. tów w tym dziale było spowodowane fatal-
sugerowała w aden sposób, e Jacek si Podczas obserwacji i przeprowadzaj c nym stylem zarz dzania Pani Doroty, oraz
nie sprawdza. Nikt w firmie nie dał mu ta- niezale ne wywiady z jej pracownikami wywołanym przez niego totalnym bra-

kiego komunikatu. Ta rozmowa miała by dowiedziałam si , e nigdy nie usłysze- kiem motywacji. Z racji faktu, e firma ta

chyba ostrze eniem& Chyba& li od niej adnej pochwały, cho by nie daje niewielkie szanse rozwoju i awansu,
pracownicy wegetuj w niej, czekaj c na
Dziel się pomysłami jak usprawnić
znalezienie innej pracy, przede wszystkim
mniej stresuj cej bo wiadomo, e codzien-
działania pracownika, ale nie narzucaj
ne zło liwe uwagi i pretensje nie sprzyjaj
jedynej słusznej drogi
wysokiemu poziomowi motywacji.
Staraj si unika w swojej firmie nie- wiem jak si napracowali. Pracownicy Pani Dorota wysłana została na warsz-

domówie . Pracownik zwolniony w ta- byli całkowicie pozbawieni motywacji. taty z komunikacji, motywacji i zarz dza-
ki sposób, b dzie miał do firmy al. Praw- Po pewnym czasie współpracy z Pani nia sob w czasie. Poza tym zaleciłam jej

dopodobnie poskar y si znajomym, jak Dorot regularnie spó niali si do pracy, kilka spotka coachingowych, które mia-
został potraktowany i negatywne dla fi starali si wychodzi wcze niej symulu- ły na celu utrwalenie wiedzy zdobytej na
r-
my wiadomo ci szybko si roznios . Pa- j c choroby i wizyty u lekarzy. Praca cz - warsztatach, oraz skonfrontowanie nowo
mi taj równie (szczególnie, kiedy pracu- sto nie była wykonana dokładnie, ani na nabytych umiej tno ci z rzeczywisto ci
jesz w w skiej bran y), e Twój były pra- czas. Przyczyn takiego stanu rzeczy był tej wła nie fi
rmy.
cownik mo e zosta zatrudniony w firmie, fakt, e niezale nie od stara , poprawno- Efekty kontrolowałam dwukrotnie: mie-

z któr b dziesz chciał kiedy robi intere- ci i dokładno ci wykonanych zada , pra- si c po warsztatach, oraz pół roku pó niej.
sy. Taka sytuacja nie b dzie dla adnej ze cownicy zawsze byli krytykowani. Je li Okazało si , e Pani Dorota w ogóle nie
stron przyjemna, a je li uraz byłego pra- i tak b d słysze negatywne opinie i zło- zdawała sobie sprawy ze swojego zacho-
cownika od yje, mo esz straci wa nego liwe uwagi, to po co si stara , je li sta- wania. Poza nowymi umiej tno ciami, któ-
kontrahenta. rania te nie zostan docenione? W firmie re znacz co podniosły komfort pracy całe-

tej panował równie absurdalny system go działu zdecydowanie poprawił si sto-
P D ,
Jeśli zwalniasz, rób to z klasą. Pamiętaj,


że los może Cię kiedyś zetknąć z byłym
Pierwsza z osób, Pani Dorota, mened er
pracownikiem
autorytarny, poprawna w kontaktach
z przeło onymi, niezbyt przyjemna przy premiowania. Na dany dział przypada- sunek pracowników do klientów fi
rmy. Pa-
kontakcie bezpo rednim z podwładnymi. ła pewna pula pieni dzy, która w teorii ni Dorota zacz ła stosowa systemy moty-
Osoba kompetentna, znaj ca si dosko- miała by rozdzielana w ród pracowni- wacji pozafinansowej, a t finansow za-

nale na swojej pracy. Pani Dorota cz sto ków, według zasług. W praktyce premia cz ła dzieli według zasług, co pocz tko-
spó niała si do pracy, jak równie cz sto była stała i zale na od ilo ci sta u pracy wo spotkało si z oporem i zło ci niektó-
zdarzało jej si wychodzi w czasie pra- w firmie, czy osobistych sympatii Pani Do- rych, ale po dwóch miesi cach przyniosło

cy załatwia prywatne sprawy, natomiast roty. Najwi ksz dostawały osoby z ni za- oczekiwane rezultaty.
od pracowników wymagała bezwzgl d- przyja nione (sił rzeczy najdłu ej pracu-
nej punktualno ci i ganiła za ka de spó - j ce w firmie). Niezale nie od urlopów, Z , ,

nienie. Osoby jej podlegaj ce były zner- zwolnie lekarskich, ilo ci obowi zków
wicowane i zestresowane. Niezale nie od i wykonanej pracy premia była stała. Mia-
dokładnego i szybkiego wykonywania ło to całkowicie demotywuj cy wpływ na Zbyszek jest przeciwie stwem Pani Do-
polece nie były chwalone. Pani Doro- pracowników, poniewa traktowali j oni roty. Pracuje w innym oddziale tej samej
BUSINESS COACHING 125
 0
firmy. Przy pierwszym kontakcie Zbyszek niewa dramatycznie niski poziom ener-

E
wywarł na mnie zdecydowanie pozytyw- gii Zbyszka był widoczny na pierwszy rzut
Marek Skała; Psychologia zmiany.
ne wra enie. Był ciepły, miły i rzeczowy. oka, co nie wpływało pozytywnie na pra-
; One Press 2007
Wydawał si mie odpowiednie kom- cowników.
Eric Chester;
; One Press 2006
petencje do budowania dobrych relacji
Michael Armstrong; ;
z pracownikami. Złudzenie& A ,
Rebis 2007
Po kilku dniach obserwacji i rozmów Paweł Smółka; ; One Press 2009
Brian Tracy; ; MT Biznes Ltd. 2005
z pracownikami okazało si , e mened er
pozwala sobie wchodzi na głow ka - Ostatni przykład z tej firmy jest pozytyw-

dej podlegaj cej mu osobie. Przynajm- ny. Ania, moja imienniczka, ma bardzo Firm dostarczaj c nagrody Ania wy-
niej raz w tygodniu, ka dy pracownik wysoko rozwini te kompetencje mene- biera wspólnie z pracownikami, aby ka -
musiał si zwolni godzin wcze niej d erskie. Jej ogromna wiedza ma prze- dy mógł znale co dla siebie. Na ogół
z pracy, z powodu wizyty u lekarza. Nie- ło enie na rzeczywiste działania. Ko- korzysta z usług agencji reklamowej, któ-
którzy przychodzili do pracy z dzie mi!! munikuje si z pracownikami niezwy- ra przygotowuje ró nego rodzaju przy-
I nie były to jednorazowe sytuacje. Brak kle sprawnie, sensownie planuje czas. datne gad ety.
motywacji i negatywne nastawienie pra- Organizuje zebrania raz w miesi cu,
cowników były spowodowane ich wła- gdzie omawia plan działania na najbli - P
snym lenistwem i brakiem lidera. Pra- szych 30 dni. Pami taj, e umiej tne rozliczanie pra-
cownicy wiedzieli, e niezale nie od te- Ania, aby zmotywowa swoich pra- cowników to działanie, które mo e przy-
go jak bardzo b d unika swoich obo- cowników, stosuje punktowy system mo- nie ogromne zyski dla firmy nie tylko

wi zków, nie spotka ich za to adna kara. tywacyjny. Opracowała regulamin, w któ- finansowe. Je eli uda Ci si wzbudzi
Zbyszek pisał czasem do wy szego kie- rym zawarte s ró nego rodzaju działania i utrzyma we współpracownikach wy-
rownictwa pisma opisuj ce negatywn pracowników, a im przyznane s warto ci soki poziom motywacji, b dziesz mógł
sytuacj . W odpowiedzi kazano mu (co punktowe. Punkty zlicza si przez cały rok, codziennie obserwowa zadowolonych,
uwa am za słuszne) rozwi za ten pro- a nast pnie, pod koniec roku, pracownicy naładowanych energi ludzi. B dziesz
blem we własnym zakresie. dostaj katalog, z którego za punkty mo- liderem efektywnie działaj cego, odno-
Z moich rozmów ze Zbyszkiem wyni- g sobie wybra nagrody. Pieni dze na sz cego sukcesy zespołu. Bycie sprawie-
kało, e jest on przem czony i brak mu te nagrody przeznaczone s z przyzna- dliwym liderem nie jest proste. Wyma-
asertywno ci. Nie potrafił równie pla- wanych kiedy wszystkim wi tecznych ga zaanga owania i sprawnego zmysłu

nowa swojego czasu, a polecenia słu - nagród. Najlepsze prezenty mog wy- obserwacji, jednak jest niezb dne, aby
bowe wydawał chaotycznie. Nie okre- bra sobie osoby, które uzbierały najwi - uczciwie rozlicza pracowników z ich
lał jasno terminów, lub te kazał wy- cej punktów, wi c były przez cały rok naj- sukcesów i pora ek.
konywa zadania  natychmiast . Na zre- bardziej sumienne i pracowite.
alizowanie zadania pracownicy mieli
0 0 E
nieograniczony czas, albo nie mieli go
trener, coach, kryminolog. Absolwent-
wcale.
ka Profilaktyki Społecznej i Resocjalizacji, oraz Studium Te-

Po warsztatach z asertywno ci i pla-
rapii i Treningu Grupowego na Uniwersytecie Warszawskim.
nowania czasu sytuacja w firmie znacz- Posiada du e do wiadczenie w pracy z lud mi: zarówno roz-

wojowej, jak i kryzysowej, interwencyjnej. Specjalizuje si
nie si poprawiła. Jako coach, praco-
w doskonaleniu umiej tno ci interpersonalnych. Tworzy
wałam ze Zbyszkiem wicz c zdobyte programy szkoleniowe, pocz wszy od diagnozy potrzeb, a
do wdra ania zdobytych umiej tno ci. Zajmuje si równie
umiej tno ci podczas symulowanych sy-
tworzeniem procedur ochrony danych w du ych i rednich
tuacji. Po dwóch miesi cach nauki i wi- firmach. Prowadzi konsultacje indywidualne, oraz komplek-

sowe szkolenia zarówno dla firm, jak i dla osób prywatnych.

czenia dział zacz ł działa sprawniej. Zby-
Jej ulubione dziedziny pracy to: twórcze my lenie, oraz moty-
szek jasno rozdzielał zadania i nie dopusz-
wowanie w biznesie i w sporcie. Prywatnie pasjonatka rajdów
samochodowych.
czał do sytuacji ci głego opuszczania go-

dzin w pracy. Równie tygodniowy urlop
Anna Kostrzewa
Tel. [phone]
(miał si zajmowa tylko i wył cznie swo-
Mail:
imi przyjemno ciami) był potrzebny, po-
126 BUSINESS COACHING
 0 E 0
PLAN DZIAA
ANIA
1. Rozpoznaj niezaspokojone potrzeby. Rozmawiaj ze swoimi pracownikami. Postaraj się
poznać ich mocne strony, predyspozycje. Dowiedz się, czy pracownik ma rodzinę, dzieci,
czy ma problemy z dojazdami do pracy. Będąc w posiadaniu takich informacji łatwo będzie
Ci znalez
ć atrakcyjny dla danego pracownika motywator,
2. Wspólnie z pracownikiem ustal cele, które zaspokoją nie tylko potrzeby firmy, ale także
jego wewnętrzne. Zlecaj pracownikom takie zadania, które pozwolą im wykorzystać
ich osobiste zdolności. Cele powinny stanowić wyzwanie, ale muszą być też realne do
zrealizowania,
3. Stwórzcie plan działania: jakie zadania wchodzą w skład celu i jaki jest termin ich realizacji,3),
4. Daj pracownikowi nadzieję, na nagrodę. Powiedz jak bardzo zależy Ci, aby dany projekt
był zrealizowany dobrze i jak bardzo będziesz zadowolony, jeśli pracownikowi uda się
zrealizować plan,
5. Wzmocnij wiarę we własne możliwości pracownika. Spraw, aby poczuł się ważny i potrzeb-
ny firmie: zlecaj mu odpowiedzialne zadania, angażuj w zebrania zarządu. Doceniaj
z pozoru mało ważne stanowiska. Praca recepcjonistki może wydawać się mało ważna,
ale to do niej na ogół dzwonią ludzie mający kontakt z Twoją firmą po raz pierwszy.
Od niej zależy, jakie wrażenie na temat profesjonalizmu firmy odniesie potencjalny klient.
6. Wzmacniaj nagrodami pożądane zachowania, adekwatnie do wyników pracy. Pokaż
pracownikowi związek pomiędzy danym zachowaniem, a nagrodą. Pamiętaj, że premia
nie jest stałym dodatkiem do pensji.
7. Pamiętaj, aby mądrze nagradzać, ale i mądrze karać. Nagrody i kary dobieraj do konkret-
nych zachowań. Staraj się, aby reakcja na dane zachowanie pracownika następowała
w jak najkrótszym czasie  tylko wtedy pozytywne zachowanie może zostać wzmocnione,
a negatywne wyeliminowane.
8. Zastanów się, co jest korzystniejsze dla Ciebie i pracownika: służbowy samochód,
czy karta paliwowa? A może bony na paliwo o określonej kwocie?
9. Opieka medyczna daje poczucie bezpieczeństwa. Pakiety rodzinne sprawiają,
że pracownik czuje, że firma troszczy się także o jego rodzinę.
10. Nagrody rzeczowe i bonusy? Tutaj masz nieograniczone pole do popisu. Nagradzaj,
obserwuj, wyciągaj wnioski. Bądz
obecny, gdy pracownicy dostają nagrody. Patrz na
reakcje. Rozmawiaj z ludz
mi, pytaj o ich hobby, zainteresowania.
BUSINESS COACHING 127
 0
ZAA

CZNIK 1
i i -
0 i

i
Poprawne wysławianie si , zadawanie
pyta klientowi, wyja nianie w tpliwo ci 3-4 4-5 5
w kwestii produktów, asertywno ,
słuchanie ze zrozumieniem
I i i
Uprzejmo wobec klientów, nie 4 4-5 5
narzucanie si , nienaganny wygl d
i i
Mo liwo udzielenie informacji 3-4 4-5 5
o pełnej gamie produktów fi
rmy
i i
Stosowanie procedur sprzeda y
3 4-5 5
wdro onych w firmie, w kontakcie

z Klientem
i i
Sprawne delegowanie zada , umiej tno
1 2-3 4-5
planowania, umiej tno zarz dzania
konfliktem,

REKL AMA
128 BUSINESS COACHING
0 E 0
OKIEM PRAKTYKA
SZTUKA MOTYWOWANIA LUDZI DO OSI
GANIA
SUKCESU  JOANNA MALINOWSKA-PARZYDA
O
racuj c od lat w wymagaj cym ro-
Je li jednak uda Ci si doł czy do firmy o powy szym profilu, a ponadto jeste zdeterminowany

dowisku ludzi mediów uwra liwiłam
aby doskonali si w roli mened era posiadaj cego fantastyczny, zmotywowany zespół pasjonatów
Psiebie i mój zespół na sposób, w jaki ko-
 profesjonalistów, warto zwróci uwag na nast puj ce kwestie:
munikujemy si z naszymi partnerami w or-
1. Co dla mnie, jako szefa, jest najwa niejsze w pracy mojego zespołu?
ganizacji oraz j zyk, którego u ywamy do mó-
2. Czego wzorem jestem dla moich pracowników?
wienia o profesjonalnym zarz dzaniu lud mi.
3. Jakie zachowania wspieraj te warto ci, a jakie stoj z nimi w sprzeczno ci? W jaki konkretnie
To szczególnie wa ne, kiedy koncentruje-
sposób nagradzam te po dane i jak przeciwdziałam tym niepo danym?
my uwag naszych mened erów nie na klaro-
4. Na ile jasno komunikuj te warto ci i oczekiwania moim pracownikom? W jaki sposób zakomuniko-
wnie zdefiniowanej EBIDTA czy ROI, ale na
wałem je ostatnim razem? Po czym ja sam poznaj , e komunikuj si z pracownikami wła ciwie?
rzeczach znacznie trudniej mierzalnych a in- 5. Na ile dobrze mój zespół zna strategi firmy i sposób, w jaki przyczynia si do jej realizacji?

geruj cych w wiat wewn trzny, na pytaniach 6. W jakim stopniu znam swoich pracowników, ich warto ci, to co ich motywuje i  kr ci do wysiłku?
Na ile dobrze znam ich plany i aspiracje?
o własny potencjał, motywacje, umiej tno ci,
7. Jaki margines swobody i odpowiedzialno ci za zadania, projekty, sposób realizacji stworzyłem
postawy czy to samo .
i jasno okre liłem moim pracownikom?
Koncentrowanie si bez szerszego kontek-
8. Dla jakich konkretnie powodów ludzie chc pracowa w moim zespole przez lata?
stu (jak w powy szym artykule) na samych
9. Czy moi pracownicy wiedz , e ich praca jest wa na dla mnie i dla firmy? Po czym to poznaj ?

projektach typu rozmowy okresowe, klarow- 10. W jaki konkretnie sposób wi tujemy sukcesy w zespole?
11. Czego nauczyły nas nasze ostatnie potkni cia?
ne kryteria awansu, opisywanie kompeten-
12. Na ile członkowie zespołu znaj moj bie c ocen swojej pracy?
cji na poziomie zachowa itp., których auto-
13. Na ile mog liczy na zaanga owanie i pasj ze strony ka dego z moich pracowników? Dlaczego
rami s działy HR lub zewn trzni konsultanci
jest to dla mnie wa ne?
 mija si , w moim przekonaniu, z celem. 14. Na ile moi pracownicy dostaj wsparcie ode mnie? W jaki konkretnie sposób? W jakich konkret-
nie sytuacjach?
Ponadto jest kosztowne i nie przynosi spo-
15. Jakie mam konkretne zyski z prowadzenia rozmów okresowych w sposób zgodny z najlepsz
dziewanego efektu jakim jest sprawienie, eby
praktyk i zasadami ocen? Jakie zyski maj moi pracownicy? Jakie ma firma?

pracownicy z jeszcze wi kszym zapałem, ja-
16. Jakie stosuj sposoby na podnoszenie motywacji moich ludzi? Z jakich dotychczas nie korzystałem?
ko ci , profesjonalizmem d yli do realizacji 17. Czego jeszcze potrzebuj (jakiej wiedzy/ umiej tno ci/ narz dzi/ praktyki) eby skuteczniej mo-
tywowa moich pracowników? I siebie samego?
celów.
Pierwszym czynnikiem sukcesu jest okre-
lenie, komu s potrzebne takie systemy i pro- postawach mened erskich sama  wejdzie z tych warto ci jest przywództwo, jasna komu-
jekty  znalezienie  sponsorów na szczycie w mi nie . Bez potrzeby akcji informacyjnych, nikacja, zaufanie lub prawo do uczenia si na
organizacji. Mo na da wiele rad mened erom, propagandowych czy wielkich projektów szko- bł dach (okazywane nagradzaniem osób
jak maj ocenia pracowników, jak udziela leniowych. odwa nie mówi cych o swoich potkni ciach)
pochwał czy konstruktywnej krytyki itp. Je li Zmierzam do tego, e najpierw trzeba okre-  wówczas mo na mówi o kulturze zaufania
jednak nie b d widzie dobrych przykładów li i zakomunikowa najwa niejsze warto ci, i przekuwaniu bł dów na długofalowy sukces.
w swoim otoczeniu i nie b d odczuwali, e wokół których budujemy kultur organizacyj- Droga na skróty  rozpoczynanie edukacji
pewne umiej tno ci i postawy s nagradzane, n i w oparciu o które chcemy budowa przewa- mened erskiej od mówienia, czym jest feed-
w miejsce takich, które s konsekwentnie pi t- g konkurencyjn naszego biznesu. Je li jedn back  jest długa i mało skuteczna.
nowane  wiedza nt. dobrych praktyk b dzie
dla nich tylko ci arem.  Wiedza to tylko ha-
0 0 E
łas  dopóki nie wejdzie w mi nie , mówili
Ii - I
aborygeni. Ludzie nie oceniaj nas po tym, co
Absolwentka Wydziału Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ekspert w obszarze
mówimy, ale po tym, co robimy. Od górnych
komunikacji oraz zarz dzania kapitałem intelektualnym przedsi biorstw. Karie-
szczebli ka dej organizacji.
r zawodow rozpocz ła w obszarze marketingu i komunikacji korporacyjnej. Od
Je li zarz d firmy jasno komunikuje strate-

kilkunastu lat oddana mediom. Od 2000 Dyrektor Personalny w Presspublica
gi i cele, przestrzega jasnych zasad i polityk
Sp. z o.o., wydawcy dziennika  Rzeczpospolita i Gazety Giełdy  Parkiet .
Od 2007  Dyrektor Personalny Grupy TVN. W latach 2003-2005 wiceprezes Polskiego
personalnych, realizuje oceny podległych
Stowarzyszenia Zarz dzania Kadrami, obecnie członek Rady Programowej Stowa-
mened erów traktuj c je jako kluczowe roz-
rzyszenia. Członek Kapituły Konkursu Człowiek Roku w HR. Certyfikowany coach ICC.

mowy o przyszło ci, o tym, co mo na zrobi
Licencjonowany trener programu Coaching Clinic. Praktyk NLP. Wykładowca.
lepiej, pytaj c o potrzeby mened era, które

pozwol mu jeszcze efektywniej pracowa
Mail:
i rozwija si  wówczas wiedza o po danych
BUSINESS COACHING 129