УДК: 331. 101. 38

Petro Garasym, Marek Gębski

1

MOTYWACJA DO PRACY NA WSPÓŁCZESNYM RYNKU ZATRUDNIENIA

Анотація

У статті розкрито поняття мотивації до праці, дано її обґрунтування різними
авторами та проаналізовано мотиваційний процес у кадровій політиці.

Annotation

The concept “motivation to work” has been reveled in the article. The ways of its grounding by
different authors have been presented. The motivation process in personnel policy has been
analized.

Wprowadzenie

Działalność ludzka jest przedmiotem analizy wielu dyscyplin naukowych.

Kierunek ludzkiej aktywności, a także możliwości percepcji wpisują się w przeżycia
psychiczne człowieka. Są one niezbędnymi komponentami w procesie regulacji oraz
sterowania czynnościami w taki sposób, aby prowadziły do osiągnięcia określonego celu

2

.

W centrum tych zdarzeń znajduje się człowiek wyposażony w narzędzia konieczne do
pełnienia ról w społecznym procesie wytwarzania. Dla powodzenia swej misji winien mieć
intelektualne przekonanie i wolę realizacji. Działanie to najczęściej określane jest mianem
motywacji. Stanowi je zespół sił i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka
w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia określonych celów

3

. Zrozumienie istoty

motywacji, a także elementów, które ją wywołują i ukierunkowują powodując
odpowiednie zachowanie ludzi, jest niezwykle ważne w kształtowaniu procesów pracy.
Pojęcie motywacji do pracy

Motywacja jest nie tylko siłą motoryczną ludzkich zachowań i działań, ale jest ona

również niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.
Z kolei efekty pracy zależą od możliwości, zdolności i umiejętności ludzkich, wspartych
odpowiednio motywacją, wolą i chęcią działania.

Współczesny stan wiedzy psychologicznej przyzwala przyjąć zachowania

człowieka sprowadzające się do sytuacji, w której

4:

są one powodowane oddziaływaniem określonych czynników (nie powstają same

przez się),

wiążą się zawsze z jakimś celem,
można na nie oddziaływać.

1 Prof.Dr hab. Petro Garasym – dziekan wydzialu ksiengowo-ekonomicznego Lwowskiej
Panstwowej Akademii Finansowej
dr Marek Gębski, Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Humanistyczno-
Przyrodniczego w Kielcach
2 J. Reykowski, Teoria motywacji w zarządzaniu, Warszawa 1975, s. 24.
3 F. Michoń, Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii
pracy, Warszawa 1981, s. 118.
4 L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Warszawa
2000, s. 207.

W oparciu o wymienione założenia konstruowano modele procesu motywacyjnego

prezentujące zachowania się człowieka. W literaturze znany jest zmodyfikowany schemat
zachowania się człowieka według Steersa i Portera. Przedstawiony on jest w treści
rysunku 1.

Rysunek 1

UOGÓLNIONY MODEL PROCESU MOTYWACYJNEGO

Stan wewnętrznej nierówności
(potrzeba, pragnienie lub
oczekiwanie z towarzyszącą im
antycypacją)

Źródło: L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi
w firmie, Warszawa 2000, s. 207.

Założeniem przyjętym w tym modelu jest fakt, że w trakcie procesu

motywacyjnego człowiek ma w swym zachowaniu wiele potrzeb, pragnień i oczekiwań.
Występują one w różnym stopniu nasilenia, a towarzyszy temu po wielokroć pogląd
niejako przyjęty z góry, najczęściej nie liczący się z doświadczeniem. Wiąże się z ludzką
potrzebą przynależności i akceptacji grupy, bądź pragnieniem osiągania wyższych
dochodów, czy też oczekiwaniem na awans służbowy. Ten etap charakteryzują określone
zachowania. Jednakże z chwilą osiągnięcia celu przez człowieka przestaje działać bodziec
i zmienia się stan ludzkiego pobudzenia. Konsekwencją jest również eliminacja samego
zachowania. W pełni uzasadniona jest prawda wyrażająca się w stwierdzeniu, że w
zachowaniu każdego człowieka można doszukiwać się motywów, których konsekwencją
są przyczyny tych zachowań.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów. Jednym z nich jest stosowanie

ujemnych bodźców motywacyjnych wyrażających się w postępowaniu zagrażającym temu,
co człowiek już osiągnął – w tym przypadku mamy do czynienia z motywacją negatywną;
natomiast w drugiej odsłonie tworzone są warunki umożliwiające urzeczywistnianie celów
pracownika, odbywa się to wraz z uruchomieniem dodatnich bodźców – w tych
uwarunkowaniach osiągamy motywacje pozytywną.

Motywacja negatywna w praktyce uwidacznia się w istnieniu stanu wznoszonego

w warunkach obawy bądź lęku. Źródłem jej istnienia może być groźba utraty części
zarobków w razie np. nieterminowego wykonania zadań. Działanie bodźców w motywacji
negatywnej powoduje, że pracownik funkcjonując w atmosferze lęku - wykonując zadania,
nie przywiązuje wagi do standardów jakościowych, stara się jedynie spełnić oczekiwania
przełożonych. Skutkiem obciążeń mających związek z realizacją tym sposobem zadań,
mogą być niekorzystne zmiany w osobowości pracownika wyrażające się spadkiem
ambicji, buntem wewnętrznym i postawą defensywną bądź nadmiernym lojalizmem.

Modyfikacja stanu wewnętrznego

Bodziec lub cel

Zachowanie lub
działanie

Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi coraz lepszego

urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy. Są nimi: wyższe
zarobki, samodzielne stanowisko, gratyfikacja pieniężna. Ten rodzaj motywacji skutkuje
większą aktywnością pracownika i większym zaangażowaniem w realizację zadań

5

.

Uwzględniając sekwencję działań motywacyjnych, zawierających stosowanie

rozmaitych narzędzi i środków powodujących u pracowników zachowania zgodne z wolą
kierującego, ma miejsce w procesie motywacyjnym występowanie zjawiska
komplementarności oraz wzajemnych interakcji. Tak, więc przebieg zdarzeń w tym
procesie ma charakter dwustronny, a decyzje miedzy stronami stosunku pracy realizowane
są na zasadzie sprzężenia zwrotnego. W procesie motywacji, podwładni zachowują się
zgodnie z wolą kierującego. Przełożeni w takiej sytuacji, aby dobrze wywiązać się z
funkcji motywowania, muszą znać cele i oczekiwania pracowników

6

.

Teorie motywacji

Teorie motywacji można katalogować według różnych kryteriów podziału. Ważną

sprawą w tym obszarze jest ocena skuteczności motywowania. Uzależniona jest ona od
trafności doboru czynników motywacyjnych, z uwzględnieniem stosowanych narzędzi i
zasad.

W literaturze wymienia się najczęściej teorie : Maslowa, Alderfera, Herzberga,

Webera, McClellanda. Klarowną ich klasyfikację przedstawili J. L. Gray i F. A. Stark,
wyróżniając wśród podstawowych rodzajów

7

:

1. teorie uniwersalistyczne, odnoszące się do większych zbiorowości ludzkich,

prezentują je w swoim dorobku Maslow, Herzberg, McClelland,

2. teorie indywidualistyczne, uwzględniające różnice indywidualne występujące miedzy

ludźmi akcentujące kwestie sprawiedliwego nagradzania, czy oczekiwanej wartości.

3. Znaną i upowszechnianą w wielu podręcznikach jest teoria hierarchii potrzeb

Masłowa. Jej autor twierdził, że zachowanie się człowieka jest wynikiem jego dążeń
do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Potrzeby te są
ukształtowane w układzie hierarchicznym, przedstawionym w treści rysunku 2.

Maslow przedstawiając hierarchię potrzeb, sytuuje w pierwszej kolejności

występowanie potrzeb niższego rzędu, których odczuwanie prowokuje do ich zaspokojenia
w pierwszej kolejności. Traktuje je jako potrzeby elementarne.

Klasyfikacja realizacyjna, odbywa się w porządku rozpoczynanym od

elementarnych potrzeb do wyższych, i tak:
1. potrzeby fizjologiczne, wśród nich zaspokojenie głodu, konsumpcja – stanowią

podstawy przetrwania i funkcjonowania. Z oczywistych względów muszą one być
zaspakajane przed innymi. W środowisku pracy i wytwarzania takimi potrzebami jest
zapewnienie oświetlenia, temperatury, wentylacji w pomieszczeniach;

2. potrzeby bezpieczeństwa, oznaczają stabilność egzystencji utożsamianą z

utrzymaniem mieszkania, zatrudnienia, realizacją świadczeń ubezpieczeniowych i
emerytalnych;

5

J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Kraków 1998, s. 140-142.

6

Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s. 16-17.

7

F. Michoń, Organizacja i kierowanie …, s. 124.

Rysunek 2

HIERARCHIA POTRZEB LUDZKICH wg A. MASLOWA

Samorea

lizacji

Potrzeby szacunku

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Źródło: S. Kałużny, Skutecznie kierowanie przedsiębiorstwem, Warszawa 1996, s. 91.

3. potrzeby przynależności, wiążą się z zaspokojeniem funkcji wynikających

z członkowstwa w grupach społecznych i z realizacji stosunków z ich członkami. Do
nich wlicza się przyjaźnie w pracy i życzliwe układy towarzyskie, a także
przynależność do zespołów;

4. potrzeby szacunku, odnoszą się do uznania z racji prezentowanych wartości przez

siebie, współmałżonka, rodzinę i innych ludzi. Wyrazem tych odczuć mogą być
nagrody, tytuły i stanowiska dające poczucie satysfakcji i sukcesu;

5. potrzeby samorealizacji, wyrażają się dążeniem człowieka do zajmowania się tym,

co daje mu satysfakcję i spełnia jego misję, a w sumie daje satysfakcję materialną,
zabezpieczającą utrzymanie. Tym sposobem jednostka ma możliwość wzrostu i
indywidualnego rozwoju.

Koncepcja hierarchii potrzeb ludzkich według Maslowa utrzymuje logiczny ciąg

wydarzeń. Jednakże warto zwrócić uwagę na fakt, że nie zawsze wśród pracowników
występuje pięć poziomów potrzeb, a i kolejność ich występowania odpowiada porządkowi
zaproponowanemu przez Maslowa.

Duży wkład do wiedzy o motywacji do pracy wniósł Fryderyk Herzberg.

W swojej teorii opublikowanej w 1956 roku stwierdził na bazie doświadczeń

i wywiadów, że zadowolenie z pracy jest wywołane przez różne czynniki występujące w
środowisku pracy. Te, które przynoszą zadowolenie nazwał motywatorami, te zaś, które
wywołują niezadowolenie określił mianem – czynników higieny. Stwierdził, że proces
motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym kierownicy
powinni zapewnić podwładnym właściwy czynniki higieny do których zalicza się między
innymi w przedsiębiorstwie kryteria stosowanej polityki oraz ustalenie zasad zarządzania,
wynagradzania i warunków pracy a także sprawowania nadzoru technicznego.
Zapewniając te czynniki, kierownicy nie pobudzają motywacji, natomiast sprawiają, że
pracownicy nie odczuwają niezadowolenia. Uczestnicząc aktywnie w społecznym procesie
wytwarzania, nabierają przekonania o konieczności ich stosowania z racji zabezpieczania
prawidłowości w funkcjonowaniu tych jednostek. Z braku innego rozwiązania, przyjmują
proponowane, traktując je jako zobowiązujące wszystkie strony stosunku pracy. Działania
te dają legitymację kierownictwu do realizacji drugiego etapu, w ramach którego
pracownicy odczuwać będą funkcjonowanie motywatorów wyrażających się w
utrwalającym się przekonaniu o pozytywnym znaczeniu osiągnięć, awansów,
możliwościach rozwoju osobistego oraz uznania.

W wyniku takiego podejścia pracownicy odczuwać będą satysfakcję i wyższy

poziom zadowolenia z pracy i motywację z jej wykonywania. Istotnym zatem jest
poznanie czynników – zwanych motywatorami i określanych mianem czynników higieny.
Z kolei, poznanie ich może ułatwić kierownictwu przewidywanie skutków w
podejmowaniu przedsięwzięć wprowadzających zmiany czynników motywacyjnych

8

.

Zdaniem D.R. Hamptona potrzeby człowieka są zmienne. W miarę rozwoju

osobowości mniejszą uwagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu, natomiast
nabierają znaczenia potrzeby wyższego rzędu, określane jako cechy osobowości
oznaczające przynależność, szacunek i uznanie a także mieszczące się w pojęciu
samorealizacji.

Z kolei R.A. Webber wyróżnił dwie grupy potrzeb, są wśród nich potrzeby

skierowane na innych, obejmujące bezpieczeństwo, przynależność, prestiż oraz uznanie
społeczne i funkcje władzy, a także potrzeby skierowane do wewnątrz, oznaczające
potrzeby autonomii, kompetencji, uznania dla samego siebie oraz twórczości. Przedstawia
on ewolucję potrzeb i postaw ludzi wobec otoczenia. Zróżnicowane potrzeby tak jak:
zależność, przeciwzależność, niezależność, współzależność – są według niego związane z
wiekiem pracowników

9

.

System motywowania

System motywowania jest zbiorem ważnych i mających znaczenie instrumentów i

8

L.

Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie,

Warszawa 2000, s.s.: 213-214.
9

L.

Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa 2002,

s.s.: 22-27.

narzędzi zarządzania, natomiast kryterium doboru tych środków stanowi o skuteczności
motywacyjnego oddziaływania na postawy pracowników. W praktycznym działaniu
najczęściej dąży się do wyboru narzędzi oraz czynników motywacyjnych mieszczących się
w grupie środków, z których tworzone są programy motywowania.

System motywacji powinien być tak zbudowany, aby utrwalał motywację

pozytywną i skłaniał pracowników do realizacji zadań organizacji przez umożliwianie
pracownikom zaspokojenia różnych potrzeb, mających zachęcać pracowników do
angażowania się w pracę i wykonywanie obowiązków służbowych. Zadania te powinny
być realizowane w możliwie najkorzystniejszy sposób dla podmiotu organizacyjnego,
a jednocześnie obdarzać satysfakcją pracownika

10.

Punktem wyjścia procesu motywowania pracowników jest rozpoznanie ich

systemu wartości w kontekście hierarchii potrzeb. Naturalnym zjawiskiem jest
uwzględnienie faktu, że siła motywacyjnego oddziaływania na pracowników zależy od
wieku, płci kwalifikacji, pozycji zawodowej. Także w zbiorze czynników kształtujących
motywację do pracy są takie cechy jak: system wynagrodzeń, kultura organizacji, system
oceniania pracowników. Najistotniejszą rolę w systemie motywacyjnym odgrywa system
płac, służy przecież do zaspokojenia występujących potrzeb i to przesądza o jego
znaczeniu. Znaczenie te jest uzależnione od wysokości osiąganych dochodów. Dla osób o
niskich dochodach, jego znaczenie jest duże, bowiem pozwala zaspokoić potrzeby
fizjologiczne i bezpieczeństwa. Jednak dla osób osiągających wyższe dochody, pieniądze
nabierają znaczenia wtedy, gdy zaspakajają potrzeby wyższego rzędu, a między innymi
potrzeby uznania i samorealizacji. Ważna rolę w procesie motywacji pracowników
odgrywa środowisko pracy, a w szczególności postawy i działania kolegów oraz
przełożonych, a także klimat i atmosfera, jaki oni kształtują. Ponadto przełożeni
oddziaływają w zakładzie pracy własnym przykładem i działaniem – tym samym
współtworzą kulturę w organizacji.
Proces motywacyjny w polityce kadrowej.

Proces motywacyjny zajmuje istotne miejsce w polityce kadrowej. Motywowanie

jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi
poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań
zmierzających do osiągnięcia celu motywującego

11.

Istotnym etapem traktowanym z uwagą i zaangażowaniem jest proces rekrutacji, w

rozumieniu działalności organizacji polegający na identyfikowaniu i przyciąganiu
kandydatów do pracy, którzy swoimi dokonaniami wspierają firmę w osiąganiu jej celów.
Sama rekrutacja może być dokonywana ze źródeł zewnętrznych, jak i w ramach zasobów

10

Zob.

Marek

Gębski , Polityka pełnego zatrudnienia – mit czy rzeczywistość w warunkach

gospodarki rynkowej, w: Gospodarowanie zasobami w rozwoju organizacji, (red.) A. Szplit,
STUDIA I MATERIAŁY 2/2005 WziA Akademii Świętokrzyskiej Kielce 2005, s.34-39.
11

S. Borkowska, System motywacyjny w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 9.

wewnętrznych.

W pierwszym przypadku kandydatów na wolne stanowiska poszukuje się poza

jednostką organizacyjną, natomiast realizacja w drugim przypadku polega na dokonywaniu
doboru wśród osób stanowiących własną załogę. Uwzględniając aspekt motywacyjny,
preferowana jest rekrutacja wewnętrzna. Stwarza ona poczucie bezpieczeństwa i pewności
oraz zapewnia lojalność pracowników. Dodatkową zaletą tej formy rekrutacji jest fakt, że
osoby pracujące w firmie przez tę możliwość są dodatkowo motywowane.

W polityce personalnej w sposób szczególny traktowane są dwa podejścia do

rekrutacji. Są nimi podejście tzw. sita oraz podejście kapitału ludzkiego. Podejście sita,
oznacza wyselekcjonowanie najlepszych kandydatów do zatrudnienia. W tym przypadku
firmy kierują się pozyskaniem najbardziej uzdolnionych ludzi, z których w przyszłości
zawodowej uzyska się kompetentnych pracowników. Podejście kapitału ludzkiego,
oznacza akceptację poglądu o rozwoju człowieka przez całe życie. Tym sposobem podmiot
zatrudniający, przy założeniu stwarzania warunków sprzyjających rozwojowi
osobniczemu, kompletuje załogę ambitną z umiejętnościami koniecznymi do realizacji
zadań. Proces rekrutacji składa się z etapów, po realizacji których podejmowane są decyzje
o zatrudnieniu. W trakcie ich trwania, najczęściej strony dokonują wyboru kandydatów do
zatrudnienia. Dobór pracowników ma uwzględniać zaspokojenie potrzeb kadrowych, jakie
występują po stronie pracodawcy wraz z zagwarantowaniem sprawności efektywności w
wykonywaniu zadań, a także w takim ich formułowaniu by spełniały aspiracje oraz
możliwości i oczekiwania pracowników. Z należytą uwagą traktować należy także selekcję
dokonywaną wśród kandydatów do pracy. Umiejętność prowadzenia tej procedury mieści
się w zbiorze taktownego rozstania się z kandydatami, którzy nie zostali zakwalifikowani.
Ta czynność jest istotną w kształtowaniu wizerunku firmy na zewnątrz i stanowi istotny
element w kontynuacji następnych procesów poszukiwań pracowników

12.

Powodzenie przedsięwzięć rekrutacyjnych konstruują wrażenia i atmosfera, które

są produktem wypracowanym w trakcie wprowadzania nabytku kadrowego do pracy.
Pierwsze odczucia i doświadczenia w pracy, mają istotny związek ze stabilizacją i
efektywnością pracowników a także ich karierą w tym miejscu pracy. Działania te
współtworzą elementy składowe motywacji pracowniczej - od przebiegu, których zależy w
dużej mierze efektywność wypracowywana na każdym stanowisku.

12

L.

Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa 2002,

s.s.: 186-188.