IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

=(632â<3232/6.8
-$.),50<'=,$â$-č&(
1$32/6.,05<1.832'126=č
6:2-č()(.7<:12Ħă
'=,Ē.,35$&<=(632â2:(-

$XWRU]\+HQU\N3XV]F]âXNDV]'ėEURZVNL
0LFKDã=DERUHN
,6%1
)RUPDW

”VWURQ

‡'ODF]HJR]HVSRãRZDSUDFDVLĚRSãDFD"
‡&]\PGOD3RODNyZMHVWZVSyãSUDFD]LQQ\PL"
‡&]HJRR]HVSRãDFKQDXF]\OLVLĚ$PHU\NDQLHL(XURSHMF]\F\"
‡&]\PRĦQDSU]HNV]WDãFLþG]LDãILUP\ZVNXWHF]Q\]HVSyã"
‡-DNLH]DGDQLDVSHFMDOQHPRĦQDSRZLHU]\þ]HVSRãRZL"
‡-DNVWZRU]\þUHDOQ\]HVSyã]OXG]LNWyU]\VSRW\NDMėVLĚW\ONRZLUWXDOQLH"

3UDFD]HVSRãRZD³PDJLF]QHSRMĚFLHRNWyU\PVLĚF]ĚġFLHMPyZLQLĦMHSUDNW\NXMH

5LFKDUG.RFK6ãRZQLN]DU]ėG]DQLDLILQDQVyZ

3UDFD]HVSRãRZDMHVWFLHNDZ\PLUR]ZLMDMėF\PGRġZLDGF]HQLHPSU]HSODWDQ\P
FKZLODPLSU]\MHPQRġFLL]QLHFKĚFHQLD=MHGQHMVWURQ\WRZDU]\V]\MHMSRF]XFLHVHQVX
ZVSyOQHJRG]LDãDQLD]GUXJLHMF]ãRQNRZLH]HVSRãXSU]HĦ\ZDMėIUXVWUDFMĚ]SRZRGX
WUXGQRġFLZXãRĦHQLXZ]DMHPQ\FKUHODFML-HGQDNQDSUDZGĚHIHNW\ZQHLGREU]H
]DU]ėG]DQHJUXS\VėZVWDQLHRVLėJQėþUH]XOWDW\SU]HNUDF]DMėFHPRĦOLZRġFLZ\QLNDMėFH
]SUDF\MHGQRVWHN:SV\FKRORJLLVSRãHF]QHM]MDZLVNRWRQRVLQD]ZĚÅHIHNWXV\QHUJLLµ
³MHVWWRV\WXDFMDZNWyUHMHIHNW]HVSRãRZ\SU]HNUDF]DSURVWėVXPĚZNãDGyZ
LQG\ZLGXDOQ\FK

']LĚNLSUDF\]HVSRãRZHM OXEZLĚFHM

3RODF\SUH]HQWXMė]DDQJDĦRZDQLHGODZVSyOQHMVSUDZ\SU]HGHZV]\VWNLPZV\WXDFMDFK
]DJURĦHQLD:FRG]LHQQ\PĦ\FLXWHQGHQFMDGRZVSyãSUDF\]LQQ\PLEDUG]RPDOHMH
$XWRU]\WHMNVLėĦNLSRGMĚOLWUXGRGV]XNDQLDZSROVNLHMU]HF]\ZLVWRġFLSU]\NãDGyZ
]HVSRãyZEL]QHVRZ\FKNWyUHSU]HF]ėSRZ\ĦV]HMWH]LH3UH]HQWXMėRUJDQL]DFMH
G]LDãDMėFHZ3ROVFH6NDQVND1HVWOp'DQRQH,QWHO$W0HGLDNWyU\FKPHQHGĦHURZLH
]GXĦ\PVXNFHVHPSUDNW\NXMėSURPRZDQLHZVZRLFKILUPDFKSUDF\]HVSRãRZHM
3RND]XMėXGDQHG]LDãDQLD]HVSRãyZDOHLZVND]XMėKLSRWHW\F]QH]DJURĦHQLD3RGDMė
WDNĦHPHWRG\WZRU]HQLDVNXWHF]Q\FK]HVSRãyZVSRVRE\]DU]ėG]DQLDQLPLRUD]PRGHOH
ZGUDĦDQLDSUDF\]HVSRãRZHMZRUJDQL]DFML

Spis treħci

Wprowadzenie .....................................................................7

Rozdziaã 1. Uczymy siē pracy zespoãowej ................................. 13

Krótka historia zespoïów w Ăwiecie biznesu ................................................... 15
Czego warto siÚ nauczyÊ od Amerykanów i Europejczyków

w dziedzinie pracy zespoïowej? .................................................................... 22

Rozdziaã 2. Czy praca zespoãowa ma szansē

w polskich przedsiēbiorstwach? .......................................... 47
Dziedzictwo folwarku, czyli miÚdzy panem a parobkiem ............................... 47
Czy mi ufasz? .................................................................................................. 51
Na kulturowej karuzeli ................................................................................... 53
A jednak siÚ udaje! ........................................................................................ 58

Rozdziaã 3. Zespoãy funkcjonalne ........................................... 61

O czym chcemy opowiedzieÊ .......................................................................... 61
Zespóï funkcjonalny — co to takiego? ........................................................... 61
Od zespoïu dyrektywnie zarzÈdzanego

do zespoïu samozarzÈdzajÈcego ................................................................... 66

At Media ......................................................................................................... 68
Otoczenie zespoïu, czyli organizacja,

w której dziaïa zespóï samozarzÈdzajÈcy ...................................................... 83

O czym warto pamiÚtaÊ, budujÈc efektywny zespóï funkcjonalny ................. 85
Rola kultury organizacyjnej ............................................................................. 87
Jak pracowaÊ z zespoïem funkcjonalnym? ...................................................... 93

Rozdziaã 4. Zespoãy projektowe w akcji .................................. 103

O czym sÈ te historie? ................................................................................... 103
Dwa typy zespoïów projektowych ................................................................. 104
Zïote Tarasy (Skanska) ................................................................................. 105
Zespóï projektowy a duĝa zmiana (Nestlé) .................................................. 120
Brand Accelaration Unit
— zespóï projektowy do zadañ specjalnych (Danone) ................................. 138
Podsumowanie .............................................................................................. 147

6

Z E S P O

â Y P O P O L S K U

Rozdziaã 5. Zespoãy wirtualne .............................................. 151

Jeszcze kilka lat temu… ................................................................................ 151
Praca w zespole wirtualnym na dwóch kontynentach (House of Skills) ...... 152
Zespóï wirtualny w 17 krajach (Intel) ........................................................... 160
ZarzÈdzajÈc zespoïem wirtualnym, pamiÚtaj o… ......................................... 172
Podsumowanie .............................................................................................. 175

Zakoĝczenie .................................................................... 179

Rozdziaã 1.
Uczymy siē pracy zespoãowej

Zimny poczÈtek dnia, nad ïÈkÈ unosi siÚ poranna mgïa, w której niknÈ szczegóïy
rozlegïego krajobrazu. PrzechadzajÈcy siÚ wielki, piÚkny, wïochaty mamut leniwie
spoglÈda na trawÚ, szukajÈc dla siebie poĝywienia. Nie wie jeszcze, jak wielkie nie-
bezpieczeñstwo czai siÚ za pobliskimi pagórkami. Gdyby nie byï tak zajÚty wysku-
bywaniem najsmaczniejszych kÈsków, byÊ moĝe dostrzegïby szybko przemieszczajÈ-
ce siÚ miÚdzy wzgórzami drobne figurki. To przedstawiciele maïo mu znanego
gatunku, którzy niedawno przywÚdrowali w te okolice.

Gdy zimne powietrze przeszywa wrzask z wielu gardeï, mamut zastyga i po

chwili widzi myĂliwych pÚdzÈcych w jego kierunku z ostrymi dzidami. Rzuca siÚ do
ucieczki, taranujÈc przy okazji kilku namolnych natrÚtów. Jednak ostre groty prze-
biïy juĝ skórÚ w kilku miejscach, sprawiajÈc duĝy ból. Droga zostaïa odciÚta, moĝ-
na uciekaÊ juĝ tylko w jednym kierunku. Mamut biegnie coraz szybciej, goniony
przez wrzeszczÈcych zapamiÚtale ludzi. Co chwilÚ z boku doïÈczajÈ kolejni myĂliwi,
otaczajÈc olbrzymie zwierzÚ i zmuszajÈc je do biegu miÚdzy dwoma wzgórzami.
UciekajÈc przed grupÈ maïych i bezbronnych w pojedynkÚ istot, mamut wpada we
wczeĂniej przygotowanÈ puïapkÚ. Grube pale przebijajÈ ciaïo zwierzÚcia, które zdy-
chajÈc, sïyszy radosne wiwaty oprawców. Gdy do grona cieszÈcych siÚ doïÈczajÈ ci
zranieni przez uciekajÈce zwierzÚ, mamut jest juĝ martwy, a ludzie zaczynajÈ od-
prawiaÊ rytualny taniec zwyciÚstwa.

ByÊ moĝe wïaĂnie tak, jak w opisie powyĝej wyglÈdaïo w zamierzchïej przeszïo-

Ăci polowanie naszych przodków. Intuicja podpowiada, ĝe nie przetrwalibyĂmy,
gdybyĂmy szybko nie nauczyli siÚ z sobÈ wspóïpracowaÊ — trudno wszak wyobra-
ziÊ sobie myĂliwego zasadzajÈcego siÚ w pojedynkÚ na mamuta. Taka walka byïa-
by doĂÊ jednostronna. ¥mierÊ mamuta moĝliwa byïaby tylko w jednym przypadku
— gdyby pÚkï ze Ămiechu na widok stworzenia, które zamierza go upolowaÊ.

Wspóïpracujemy z sobÈ od poczÈtku istnienia, co umoĝliwiïo nam przetrwa-

nie i reprodukcjÚ. ¿yjÈc w grupach, pierwsi ludzie zdobywali i dzielili ĝywnoĂÊ,
znajdowali partnerów, opiekowali siÚ potomstwem. Skuteczniej teĝ polowali

14

ZESPOâY PO POLSKU

i bronili siÚ przed wrogami. Wedïug socjobiologów organizowanie siÚ w maïe gru-
py staïo siÚ skutecznÈ strategiÈ przetrwania rozwiniÚtÈ przez gatunek ludzki. Na-
wet nasze zachowania altruistyczne bywajÈ tïumaczone egoizmem genów, które
korzystajÈ na tym, ĝe pewne jednostki poĂwiÚcajÈ siÚ dla innych z nimi spo-
krewnionych, poniewaĝ przez to w populacji pozostaje wiÚksza pula genów

1

.

Dlatego zachowania altruistyczne czÚĂciej wystÚpujÈ miÚdzy jednostkami spo-
krewnionymi. Takie zachowania obserwuje siÚ równieĝ w maïych, zwartych spoïecz-
noĂciach, gdzie dobrze funkcjonujÈ mechanizmy bliskoĂci, znajomoĂci i podobieñ-
stwa wpïywajÈce na poczucie lojalnoĂci i wiÚzi wobec pozostaïych czïonków grupy.

O naszych wrodzonych, biologicznych predyspozycjach do nawiÈzywania

relacji i wspóïdziaïania z innymi luděmi przekonujÈ wspóïczesne badania mó-
zgu ujawniajÈce, co siÚ dzieje w umysïach, gdy nawiÈzujemy kontakty spoïecz-
ne. Badania te uĂwiadamiajÈ, jak olbrzymie znaczenie dla wïaĂciwego rozwoju
czïowieka i dobrego funkcjonowania w codziennym ĝyciu majÈ pozytywne re-
lacje, które wiÈĝÈ nas z innymi luděmi. Daniel Goleman w ksiÈĝce

Inteligencja

spoïeczna definiuje mózg spoïeczny jako szerokÈ sieÊ neuronalnych moduïów,
wspóïpracujÈcych ze sobÈ, kiedy wchodzimy w relacje z innymi osobami

2

.

Mózg spoïeczny, jako jeden z mechanizmów przetrwania, rozwinÈï siÚ u ssa-
ków, które ĝyjÈ w grupach, w szczególnoĂci zaĂ dotyczy to ludzi. Pozwoliïo to
nam jako gatunkowi odnieĂÊ ewolucyjny sukces. „Nie sprawnoĂÊ fizyczna ani
zdolnoĂci poznawcze — wedïug Golemana — ale zdolnoĂci do wspóïdziaïania
(sprawnoĂÊ spoïeczna) pozwoliïy

Homo sapiens usunÈÊ w cieñ inne naczelne”

3

.

OsiÈgniÚcia wspóïczesnej psychologii to kolejny dowód na to, jak bardzo

naturalne dla ludzi jest funkcjonowanie w grupach. ¥wiadczÈ o tym liczne teorie
motywacji opisujÈce, czym siÚ kierujemy, podejmujÈc takie, a nie inne dziaïania.
Wszystkie one uwzglÚdniajÈ odczuwanÈ przez ludzi potrzebÚ kontaktu z innymi
osobami. Klasyk rozwaĝañ na ten temat, twórca tzw. piramidy potrzeb, Abraham
H. Maslow, za jednÈ z podstawowych potrzeb ludzi uznaï potrzebÚ przynaleĝ-
noĂci i miïoĂci, bardzo wyraěnie podkreĂlajÈc przeĝywane uczucia i desperac-
kie czasami zachowania osób odczuwajÈcych niedostatek relacji uczuciowych
z innymi

4

. Z kolei psychologowie podkreĂlajÈ fundamentalne znaczenie kontak-

tów spoïecznych dla prawidïowego rozwoju dzieci i mïodych ludzi. W przypadku

1

R. Dawkins,

Samolubny gen, Warszawa 1996.

2

D. Goleman,

Inteligencja spoïeczna, Poznañ 2007.

3

Jak wyĝej, s. 393.

4

A.H. Maslow,

Motywacja i osobowoĂÊ, Warszawa 1990.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

15

osób dorosïych brak bliskich relacji i kontaktów z innymi moĝe doprowadziÊ
do powaĝnych konsekwencji, wpïywajÈc negatywnie zarówno na zdrowie psy-
chiczne, jak i fizyczne.

JeĂli zatem rzeczywiĂcie dla ludzi stanem naturalnym jest utrzymywanie re-

lacji spoïecznych i dobre wspóïdziaïanie z innymi (szczególnie w maïych gru-
pach), to zadziwiajÈce jest, ĝe nowoĝytni teoretycy i praktycy zarzÈdzania do-
piero w drugiej poïowie XX wieku zaczÚli zwracaÊ na to wiÚkszÈ uwagÚ. Wszak
ideÈ przewodniÈ zarzÈdzania jest maksymalne wykorzystanie dostÚpnych zasobów
i dÈĝenie do coraz lepszej efektywnoĂci. BiorÈc pod uwagÚ to, jak waĝne dla
pracowników sÈ relacje z innymi, moĝna ze stuprocentowÈ pewnoĂciÈ przewi-
dywaÊ, ĝe dobrze zorganizowana wspóïpraca wpïywa na skutecznoĂÊ dziaïania.
I mimo ĝe mamuty juĝ dawno wyginÚïy, a czas wspólnych polowañ siÚ skoñczyï, to
pojawiïo siÚ mnóstwo nowych wyzwañ, które moĝemy zrealizowaÊ tylko wtedy,
gdy bÚdziemy potrafili siÚ tak zorganizowaÊ, ĝeby wykorzystaÊ wspólny, zespoïowy
potencjaï. O tym, czy rzeczywiĂcie tak siÚ dzieje i jak to wyglÈda dzisiaj w polskich
przedsiÚbiorstwach, jest wïaĂnie nasza ksiÈĝka.

Krótka historia zespoãów w ħwiecie biznesu

Idea wspóïdziaïania ludzi w przedsiÚbiorstwach jest zapewne tak stara jak inicjo-
wanie przedsiÚwziÚÊ biznesowych. Na pewno elementy pracy zespoïowej zna-
leělibyĂmy juĝ w pierwszych manufakturach wïókienniczych, które powstawaïy
w XIII wieku wokóï Florencji i innych miast wïoskich. Byïy to maïe grupy ludzi
mocno zwiÈzanych z sobÈ, zatem musiaïy w nich wystÚpowaÊ silne relacje spo-
ïeczne ksztaïtujÈce charakter pracy. WïaĂnie takie maïe zakïady rzemieĂlnicze,
które same zdobywaïy potrzebne materiaïy, wytwarzaïy produkty, a nastÚpnie
je sprzedawaïy, stanowiïy do koñca XVIII wieku dominujÈcy wzór produkcji,
czyli czegoĂ, co w dzisiejszym jÚzyku moĝemy nazwaÊ dziaïalnoĂciÈ biznesowÈ.

Ten system, oparty na maïych zakïadach rzemieĂlniczych, nie zaspokajaï

jednak rosnÈcego zapotrzebowania, które zwiÚkszaïo siÚ wraz ze wzrastajÈcÈ stale
liczbÈ mieszkañców. Przeïom XVIII i XIX wieku to poczÈtek rewolucji przemy-
sïowej, która zdecydowanie zmieniïa sposób organizacji biznesu. Pojawili siÚ pierw-
si przedsiÚbiorcy, niezaangaĝowani bezpoĂrednio w produkcjÚ, ale dostarczajÈcy
materiaïy, zlecajÈcy wykonanie produktu przez zakïad rzemieĂlniczy, a nastÚpnie
zajmujÈcy siÚ sprzedaĝÈ. Taki przedsiÚbiorca, w zaleĝnoĂci od rosnÈcego lub

16

ZESPOâY PO POLSKU

malejÈcego zapotrzebowania rynkowego, wspóïpracowaï z wieloma zakïadami
rzemieĂlniczymi, negocjujÈc jakoĂÊ i cenÚ. Kolejnym krokiem w rozwoju systemu
produkcji byïo powstanie pierwszych fabryk, które skupiaïy w jednym miejscu
caïoĂÊ procesu produkcyjnego. Jak pisze Jeffrey Pfeffer

5

, pierwsze fabryki byïy

jedynie miejscami, w których swoje zakïady prowadzili niezaleĝni rzemieĂlnicy,
jednak szybko ta sytuacja ulegïa zmianie. Wyksztaïciï siÚ system, w którym wïa-
Ăciciel przedsiÚbiorstwa zaczÈï zatrudniaÊ pracowników. Taka forma organizacyj-
na, ĝeby udowodniÊ swojÈ uĝytecznoĂÊ, musiaïa poradziÊ sobie z licznymi proble-
mami, w tym takĝe spoïecznymi. Jednym z nich byïy olbrzymie napiÚcia, czasami
przeradzajÈce siÚ w krwawe walki, miÚdzy pracodawcami a pracownikami. Takie
relacje skutkowaïy olbrzymiÈ nieufnoĂciÈ i wrogoĂciÈ. Przykïadem braku po-
zytywnej relacji miÚdzy pracodawcÈ i pracownikami moĝe byÊ charaktery-
styczna dla tego okresu rotacja personelu w zakïadach Forda w Highland
Park, osiÈgajÈca w roku 1913 poziom 380%

6

. Pracownicy, którzy byli trakto-

wani przez wïaĂcicieli jak ïatwo wymienialne czÚĂci maszyn, szybko zaczÚli or-
ganizowaÊ siÚ w zwiÈzki zawodowe, których zadaniem byïa obrona interesów
pracowniczych. Dynamika relacji miÚdzy przedsiÚbiorcami, kierujÈcymi siÚ zasadÈ
maksymalnego wykorzystania dostÚpnych zasobów, a broniÈcymi swoich intere-
sów pracownikami, miaïa wielki wpïyw na to, jak w XX wieku rozwijaïy siÚ
nauka i praktyka zarzÈdzania.

W maïych firmach, kierowanych bezpoĂrednio przez wïaĂcicieli, kontrola

kierownicza miaïa charakter osobisty. Prowadziï jÈ pracujÈcy wïaĂciciel, a pod-
wïadni uwaĝali jÈ za uzasadnionÈ. Zazwyczaj w takich zespoïach tworzyïy siÚ
silne relacje spoïeczne, na których oparta byïa wzajemna lojalnoĂÊ. Wraz z po-
jawieniem siÚ duĝych przedsiÚbiorstw nastÈpiïo zerwanie wiÚzi i wzajemnej odpo-
wiedzialnoĂci miÚdzy wïaĂcicielami a pracownikami, pojawiïa siÚ natomiast
liczna rzesza kierowników, majstrów, brygadzistów. Mieli oni zagwarantowaÊ
realizacjÚ interesów wïaĂcicieli. Na przeïomie wieku XIX i XX „metody stoso-
wane przez kadrÚ kierowniczÈ moĝna byïo uznaÊ za system siïowy — Ăcisïy nad-
zór, naduĝycia, zastraszanie. Pracownicy byli nieustannie zmuszani do ciÚĝszej
pracy, a system oparty byï na lÚku przed bezrobociem, co zapewniaïo posïu-
szeñstwo wobec kierownika”

7

.

5

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994.

6

Jak wyĝej.

7

S.M. Jacoby,

Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of

Work in American Industry, 1900–1945, New York 1985; za: J. Pfeffer, Competitive
Advantage Through People, Boston 1994, s. 125.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

17

PróbÈ rozwiÈzania tych problemów byïo wprowadzenie taĂmy produkcyjnej

w fabryce Henry’ego Forda oraz tzw. naukowa teoria zarzÈdzania Frederica
Taylora. Taka forma organizacji pracy stanowiïa odpowiedě na wyzwanie, ja-
kim byïo przeniesienie odpowiedzialnoĂci za wydajnoĂÊ (i jakoĂÊ) z poziomu
wykonawcy na poziom zarzÈdczy. NastÚpowaïo to w wyniku procesu specjali-
zacji, który dobrze opisujÈ podstawowe zasady tzw. naukowego zarzÈdzania
sformuïowane przez Fredericka Taylora:

„

ZarzÈdzajÈcy muszÈ zebraÊ caïÈ rozproszonÈ wiedzÚ o procesie produkcji,
która wczeĂniej byïa w posiadaniu pracowników, uporzÈdkowaÊ jÈ
oraz uproĂciÊ do jasnych zasad, praw i reguï.

„

Caïa praca umysïowa powinna byÊ przeniesiona z poziomu linii produkcyjnej
na poziom centrum planowania.

„

Praca kaĝdego pracownika jest w peïni zaplanowana i kaĝdy otrzymuje
kompletnÈ instrukcjÚ, opisujÈcÈ w szczegóïach zadanie, które ma byÊ
wykonane, cele, jakie naleĝy osiÈgnÈÊ, i Ărodki, jakich naleĝy uĝyÊ
do wykonania pracy.

Rozdzielenie planowania od wykonywania przyniosïo Ăwietne rezultaty biz-

nesowe i doprowadziïo nie tylko do wyprodukowania olbrzymiej liczby samo-
chodów Ford T, ale takĝe rozprzestrzeniïo siÚ na caïy Ăwiat produkcji przemy-
sïowej, przyczyniajÈc siÚ do tzw. zïotego wieku inĝynierii. Na przykïad w latach
1880 – 1920 liczba inĝynierów w Stanach Zjednoczonych wzrosïa z 7 tysiÚcy
do 135 tysiÚcy

8

. WiÚkszoĂÊ z nich byïa odpowiedzialna wïaĂnie za rozwój no-

wych metod organizacji, planowania procesu produkcji i zarzÈdzania. Taki system
moĝna spotkaÊ w niektórych przedsiÚbiorstwach do dnia dzisiejszego, jednak
najwiÚksze sukcesy ĂwiÚciï on przed II wojnÈ ĂwiatowÈ. Proces produkcyjny rozpi-
sywano na najprostsze moĝliwe czynnoĂci wykonywane przez pojedynczego
pracownika przy linii produkcyjnej, zatem w systemie tym nie byïo miejsca na
pracÚ zespoïowÈ. A poniewaĝ problemy byïy rozwiÈzywane na poziomie cen-
trum planowania, nie byïo teĝ potrzeby kooperacji przy poszukiwaniu najlep-
szych rozwiÈzañ — kaĝdy miaï po prostu wykonaÊ dobrze swoje zadanie.

Gwaïtowny rozwój technologiczny po II wojnie Ăwiatowej, nieustanny wzrost

oczekiwañ klientów, poprawa wyksztaïcenia i coraz wiÚksze aspiracje pracowników,
jak równieĝ silna konkurencja miÚdzynarodowa wymusiïy na przedsiÚbiorstwach

8

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994.

18

ZESPOâY PO POLSKU

doskonalenie i rozwój systemów organizacji pracy, w których praca zespoïowa
zajmuje zdecydowanie waĝniejsze miejsce niĝ w modelu naukowego zarzÈdzania
Fredericka Taylora.

Praca zespoãowa w organizacjach amerykaĝskich
i europejskich po II wojnie ħwiatowej

W 2003 roku dwie amerykañskie uczone, Sandra Black i Lisa Lynch, opubliko-
waïy pracÚ

What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innova-

tion, w której analizujÈ czynniki wpïywajÈce na znaczny wzrost wydajnoĂci ob-
serwowany w przedsiÚbiorstwach amerykañskich w latach 90. XX wieku. Ten
okres to czas kolejnego przeïomu w gospodarce amerykañskiej dokonujÈcego
siÚ z racji upowszechnienia technologii informatycznej. Skok produktywnoĂci
i zwiÈzanej z niÈ innowacyjnoĂci byï moĝliwy zarówno dziÚki powszechnemu
uĝywaniu komputerów, jak i dziÚki zmianom w sposobie organizacji pracy. Zmia-
ny te ïÈczyïy siÚ ze zdecydowanie wiÚkszym niĝ w przeszïoĂci zaangaĝowaniem
pracowników w caïoĂÊ procesu biznesowego. W 1996 roku ponad poïowa wszyst-
kich przedsiÚbiorstw amerykañskich wykazywaïa, ĝe ¾ lub nawet wiÚcej ich
pracowników jest zaangaĝowana w regularne spotkania poĂwiÚcone omawia-
niu kluczowych spraw dotyczÈcych prowadzonego biznesu. Dodatkowo ponad
40% zatrudnionych uczestniczyïo w jakiejĂ formie podziaïu zysków (lub opcji
wïaĂcicielskich dla pracowników), a 17% przedsiÚbiorców donosiïo, ĝe ¼ lub
wiÚcej ich pracowników pracuje w samozarzÈdzajÈcych zespoïach (ang.

self-

managed team)

9

.

Znaczenie zaangaĝowania ludzi w operacje biznesowe zaczÚto dostrzegaÊ

juĝ wczeĂniej. Niektórzy specjaliĂci zajmujÈcy siÚ tematem zarzÈdzania wiÈĝÈ
to z powojennÈ rewolucjÈ, jakÈ byïa obsesja na punkcie jakoĂci. Ruch ten zwiÈzany
jest z nazwiskiem amerykañskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, który w la-
tach 50. ubiegïego wieku pomagaï Japoñczykom odbudowaÊ ich gospodarkÚ
zgodnie z ideÈ ciÈgïego udoskonalania (ang.

continuous improvement, jap. kaizen).

Po wielu latach sukcesów i powrocie do Stanów Zjednoczonych, Deming na
pytanie, czego nauczyï siÚ od Japoñczyków, miaï odpowiedzieÊ tylko jednym, ale

9

S.E. Black, L.M. Lynch,

What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace

Innovation, Los Angeles 2003.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

19

bardzo znamiennym zdaniem: „Ludzie sÈ waĝni”

10

. Taki sposób myĂlenia to

oczywista rewolucja w stosunku do modelu naukowego zarzÈdzania Fredericka
Taylora.

Zmiany sposobu prowadzenia dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstw, polegajÈce na

wiÚkszym uczestnictwie i silnym zaangaĝowaniu pracowników, nie dotyczyïy
tylko Stanów Zjednoczonych. Liczne dane zbierane przez instytucje europej-
skie, opisane m.in. w

Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku,

ujawniajÈ, w jaki sposób nowe formy organizacji pracy przekïadajÈ siÚ na uzy-
skiwane efekty biznesowe (zarówno w tzw. sferze twardej — wyniki finanso-
we, jak i miÚkkiej — satysfakcja pracowników). Pozytywne efekty dotyczÈ reduk-
cji kosztów, skrócenia czasu realizacji zadañ, poprawy wskaěników jakoĂciowych,
wzrostu wielkoĂci produkcji czy teĝ wzrostu satysfakcji pracowników i obniĝe-
nia absencji

11

.

WiÚksze uczestnictwo pracowników w ksztaïtowaniu i realizacji procesu

biznesowego byïo widoczne m.in. w szybko rosnÈcej liczbie firm decydujÈcych siÚ
na systemowe wykorzystanie pracy zespoïowej w swojej dziaïalnoĂci. W Stanach
Zjednoczonych pionierem w tej dziedzinie byïa na poczÈtku lat 60. ubiegïego
wieku firma Procter & Gamble. Traktowaïa ona te wysiïki jako budowanie
waĝnego ěródïa przewagi konkurencyjnej i dlatego proces uznawany byï za ĂciĂle
strzeĝonÈ tajemnicÚ handlowÈ

12

. MinÚïo kilka lat, zanim inne firmy zaczÚïy na

tej podstawie eksperymentowaÊ z nowym sposobem organizacji przedsiÚbior-
stwa. Stopniowo do tego grona doïÈczali najwiÚksi, tacy jak General Motors,
Digital Equipment, Ford, Motorola, General Electric, Honeywell, Caterpillar,
Boeing, Monsanto, AT&T, Federal Express, Texas Instruments, Xerox i wielu
innych. CzÚĂÊ z tych wysiïków znalazïo odbicie w entuzjastycznych relacjach
o wynikach, jakie te dziaïania przyniosïy. Przykïadem moĝe byÊ przetïumaczona
na jÚzyk polski ksiÈĝka Donalda Petersena, prezesa Ford Motor Co., o wdra-
ĝaniu metod pracy zespoïowej w kolebce teorii naukowego zarzÈdzania i linii
produkcyjnej

13

lub artykuï Briana Dumaine’a z maja 1994 roku

14

, opisujÈcy

10

H. Robbins, M. Finley,

The New Why Teams Don't Work, San Francisco 2000.

11

A. Parent-Thirion, E. Fernandez Macias, J. Hurley, G. Vermeylen,

Fourth European

Working Conditions Survey, Dublin 2005.

12

H. P. Sims Jr., Ch. C. Manz,

Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-

Leadership, New York 1996.

13

D. Petersen, J. Hillkirk,

Praca zespoïowa: nowe pomysïy zarzÈdzania na lata 90., War-

szawa 1993.

20

ZESPOâY PO POLSKU

m.in. sukces Boeinga przy zaprojektowaniu i przygotowaniu modelu samolotu
Boeing 777. W projekt ten zaangaĝowanych byïo 10 tysiÚcy pracowników
Boeinga oraz piÚciuset dostawców. Klasyczna piramida organizacyjna zostaïa
zastÈpiona dobrze zorganizowanÈ strukturÈ zespoïowÈ, w której sprawnie dziaïaïo
ponad 200 zespoïów miÚdzyfunkcyjnych, grupujÈcych ludzi z róĝnych depar-
tamentów (projektowanie, produkcja, finanse, inne). W sprawnym podejmo-
waniu decyzji w takiej strukturze bardzo pomagaïa zasada „nie jesteĂ posïañcem”
(ang.

no-messenger rule), zgodnie z którÈ „czïonkowie zespoïu musieli podejmowaÊ

decyzjÚ na miejscu, nie mogli wracaÊ do swoich funkcji z proĂbÈ o zezwole-
nie”

15

. Prezydent Boeinga Philip Condit tak podsumowaï te doĂwiadczenia:

„Twoja przewaga konkurencyjna to twoja zdolnoĂÊ uĝycia umiejÚtnoĂci i wie-
dzy ludzi w sposób najbardziej efektywny i zespoïy sÈ najlepszym sposobem,
ĝeby to zrobiÊ”

16

.

Model pracy zespoïowej upowszechniï siÚ równieĝ w duĝych firmach Euro-

py. Arnaldo Camuffo i Stefano Micelli

17

prezentujÈ, w jaki sposób zostaï on z suk-

cesem wdroĝony w trzech zakïadach przemysïu samochodowego, w trzech
róĝnych europejskich krajach (Seat w Hiszpanii, Fiat we Wïoszech, Renault
we Francji). To jeden z licznych przykïadów literatury przedmiotu na temat
wdraĝania w europejskich przedsiÚbiorstwach zasad pracy zespoïowej. Zgodnie
z danymi zawartymi w

Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku,

ponad 60% obywateli Unii Europejskiej pracuje w zespoïach, z czego poïowa
z tych 60% sama w ramach zespoïów decyduje o podziale pracy, a 28,8% czïon-
ków zespoïów samodzielnie wybiera swojego lidera. Dane amerykañskie pokazujÈ
podobny stopieñ zaangaĝowania pracowników w mechanizmy pracy zespoïowej

18

.

Usprawnianie pracy zespoïowej przynosi rezultaty nie tylko w organizacjach

biznesowych. Dobrym przykïadem jest sposób, w jaki linie lotnicze postanowiïy
zapobiegaÊ wypadkom lotniczym. Badania prowadzone przez NASA (National

14

B. Dumaine,

The Trouble with Teams, „Fortune”, 9 maja 1994, s. 86-92.

15

Jak wyĝej.

16

Jak wyĝej.

17

A. Camuffo, S. Micelli,

Mediterranean Lean Production. Supervisors: Teamwork and

New Forms of Work Organization in Three European Car Makers, „The Journal of
Management and Governance”, 1997 nr 1, s. 103-122.

18

D.J. Devine, L. D. Clayton, J. L. Philips, B. B. Dunford, S. B. Melner,

Teams in Or-

ganizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness, „Small Group Research”,
grudzieñ 1999, s. 678-711.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

21

Aeronautics and Space Administration) na temat przyczyn wypadków lotniczych
w 1979 roku pozwoliïy zidentyfikowaÊ tzw. czynnik ludzki jako gïównÈ przy-
czynÚ katastrof. Pod tym intrygujÈcym terminem, jakim jest „czynnik ludzki”,
kryjÈ siÚ komunikacja interpersonalna miÚdzy czïonkami zaïogi, proces po-
dejmowania decyzji oraz przywództwo

19

. JednÈ z cech kultury amerykañskiej

jest olbrzymi pragmatyzm, nic zatem dziwnego, ĝe podjÚto natychmiastowe dzia-
ïania w celu znalezienia Ărodków zaradczych. Szybko opracowano zespoïowy
program szkoleniowy dla zaïóg lotniczych, który w 1981 roku zostaï wprowa-
dzony przez United Airlines, a nastÚpnie staï siÚ standardem w caïej branĝy
lotniczej. Program ten funkcjonuje do dnia dzisiejszego i znany jest pod nazwÈ
Crew Resource Management Training — CRM. Przez lata ewoluowaï, przy
czym zawsze jego podstawowym celem byï rozwój umiejÚtnoĂci wspóïpracy
miÚdzy czïonkami zaïogi samolotu, tak aby zminimalizowaÊ prawdopodobieñstwo
wystÈpienia bïÚdów. Co prawda, sÈ one nieuniknione, poniewaĝ stanowiÈ na-
turalne ograniczenie ludzkiej efektywnoĂci i zïoĝonoĂci systemu technologicz-
nego, jednak lepsza praca zespoïowa, osiÈgana m.in. dziÚki programom rozwojo-
wym, jest narzÚdziem, którego moĝemy uĝyÊ, ĝeby panowaÊ nad konsekwencjami
tych bïÚdów, zanim doprowadzÈ one do nieodwracalnych katastrof. Zasady
programu CRM staïy siÚ na dïugie lata wzorcem, na jakim oparto programy
szkoleniowe dla zespoïów, równieĝ w innych dziedzinach niĝ lotnictwo. Niektóre
konkretne Êwiczenia, jak na przykïad grupowe podejmowanie decyzji w sytu-
acji kryzysowej, pierwotnie opracowane na potrzeby CRM, stanowiÈ obecnie
element programów rozwojowych, realizowanych w firmach na caïym Ăwiecie.

Kolejnym obszarem ludzkiej aktywnoĂci, który w drugiej poïowie XX wieku

zmieniï swoje oblicze pod wpïywem zasad i kultury pracy zespoïowej, a które-
go wzorce sÈ czÚsto, z mniejszym lub wiÚkszym powodzeniem, wykorzystywane
przez organizacje biznesowe, szczególnie amerykañskie, jest wojsko. W ksiÈĝce
o funkcjonowaniu armii amerykañskiej znakomicie opisujÈ to Frances Hesselbein,
Eric K. Shinseki i Richard E. Cavanagh. Wedïug tych autorów „armia uczy, ĝe
przywództwo to nie wystÚpy solowe, ale zespoïowy wysiïek. Zadaniem lidera […]
jest wykorzystaÊ fakt, ĝe wszyscy sÈ inni, i zbudowaÊ spójny zespóï. W armii
bycie czÚĂciÈ zespoïu jest codziennoĂciÈ dla kaĝdego ĝoïnierza. Armia nie moĝe

19

R.L. Helmreich, A.C. Merritt, J.A. Wilhelm,

The Evolution of Crew Resource Management

Training in Commercial Aviation, „International Journal of Aviation Psychology”, 1999
nr 9, s. 19-32.

22

ZESPOâY PO POLSKU

funkcjonowaÊ inaczej niĝ zespóï. Przy czym naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe nie mówimy:
armia funkcjonuje najlepiej jako zespóï, ale stwierdzamy, ĝe armia funkcjonuje
tylko jako zespóï”

20

.

Czego warto siē nauczyĄ od Amerykanów i Europejczyków
w dziedzinie pracy zespoãowej?

Dokonany wyĝej przeglÈd literatury dotyczÈcej pracy zespoïowej w organiza-
cjach biznesowych pozwala na wyodrÚbnienie piÚciu kluczowych zasad, które
mogÈ byÊ wskazówkÈ dla osób chcÈcych poprawiÊ lub wprowadziÊ w swojej
organizacji mechanizmy pracy zespoïowej. Oto one:

1. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoïowej, który moĝna

wykorzystywaÊ w biznesie w kaĝdej sytuacji — charakter
rozwiÈzywanego problemu decyduje o formie pracy zespoïowej.

2. Dobra praca zespoïowa przynosi niezwykïe rezultaty zarówno

w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie).

3. Zespoïy zawsze funkcjonujÈ w szerszym kontekĂcie i wymagajÈ

odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarzÈdzajÈcych
organizacjÈ.

4. Dobry zespóï walczy z problemem (a nie ze sobÈ), czyli od rywalizacji

do wspóïpracy.

5. Stworzenie dobrego zespoïu to powaĝna inwestycja.

DoceniajÈc rolÚ wymienionych zaleĝnoĂci, kaĝde z zagadnieñ przedstawimy

szerzej.

Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoãowej,
który moijna wykorzystywaĄ w biznesie w kaijdej sytuacji

Nie ma jednego wzorca dobrego zespoïu. Na dodatek metody pracy zespoïowej,
sprawdzajÈce siÚ w jednej firmie lub w konkretnej sytuacji, mogÈ okazaÊ siÚ
zupeïnie nieprzydatne w innej organizacji albo w przypadku innego problemu,

20

F. Hesselbein, E.K. Shinseki, R.E. Cavanagh,

Be, Know, Do: Leadership The Army

Way, San Francisco 2004, s. 87.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

23

z jakim mierzy siÚ zespóï. W bolesny sposób doĂwiadczajÈ tego firmy, które
mechanicznie, nie uwzglÚdniajÈc specyfiki swojej kultury organizacyjnej, pró-
bujÈ wdroĝyÊ systemy i rozwiÈzania dobrze funkcjonujÈce w innych organiza-
cjach. Ich zïe doĂwiadczenia sÈ wykorzystywane potem jako dowody na to, ĝe
zespoïy nie dziaïajÈ prawidïowo, co na ogóï nie jest wïaĂciwym rozpoznaniem
problemu — zwykle to tylko zarzÈdzajÈcy ěle wykonali swoje zadania. Dlatego
zanim zaczniemy tworzyÊ zespoïy, zadajmy sobie pytanie, jaki zespóï bÚdzie
w tej konkretnej sytuacji najbardziej odpowiedni.

WieloĂÊ form wspóïpracy zespoïowej jest powaĝnym problemem równieĝ dla

badaczy, którzy próbujÈ zrozumieÊ i opisaÊ mechanizmy decydujÈce o jej efek-
tywnoĂci. Chantal Savelsbergh i Anne Delarue

21

, na podstawie analizy literatu-

ry dotyczÈcej pracy zespoïowej, proponujÈ typologiÚ zespoïów opartÈ na czterech
kryteriach:

„

Misja zespoïu — co grupa ma robiÊ? Z uwagi na to kryterium moĝna
zespoïy podzieliÊ na operacyjne (funkcjonalne), projektowe, zarzÈdzajÈce,
koordynujÈce i specjalistyczne.

„

Struktura zespoïu — w jaki sposób zorganizowana jest praca grupy?
To kryterium odnosi siÚ do rozïoĝenia odpowiedzialnoĂci miÚdzy
czïonków zespoïów, ich wspóïzaleĝnoĂci w pracy oraz róĝnorodnoĂci
zadañ, które majÈ do wykonania.

„

DojrzaïoĂÊ zespoïu — na jakim etapie rozwoju jest grupa? Zespoïy róĝniÈ
siÚ miÚdzy sobÈ stopniem dojrzaïoĂci, którÈ moĝna okreĂliÊ poprzez ocenÚ
kompetencji zespoïu do osiÈgania celów. DojrzaïoĂÊ jest wynikiem procesu
rozwojowego zachodzÈcego w zespole dziÚki wspólnym doĂwiadczeniom
w pracy.

„

RóĝnorodnoĂÊ zespoïu — czym charakteryzujÈ siÚ czïonkowie grupy?
Czïonkowie zespoïów w mniejszym lub wiÚkszym stopniu róĝniÈ siÚ
od siebie (zespoïy homogeniczne i heterogoniczne). Te róĝnice mogÈ
dotyczyÊ róĝnych cech (wieku, pïci, rasy, wyksztaïcenia, doĂwiadczenia,
cech osobowoĂciowych, itd.) i wpïywajÈ na to, na ile zespóï jest zorientowany
na efektywne wykonywanie zadañ i tworzenie wewnÈtrzgrupowych wiÚzi.

21

Ch. Savelsbergh, A. Delarue,

TeamsTypology: What Is the Direction, https://lirias.

kuleuven.be/handle/123456789/201870.

24

ZESPOâY PO POLSKU

Istnieje wiele moĝliwych kombinacji wymienionych kryteriów, za pomocÈ

których moĝemy opisywaÊ funkcjonujÈce zespoïy. Takie spojrzenie ma wartoĂÊ
teoretycznÈ dla badaczy starajÈcych siÚ zgïÚbiÊ mechanizmy efektywnoĂci ze-
spoïowej — moĝliwoĂÊ wydzielenia poszczególnych zmiennych pozwala pod-
daÊ zespoïy badaniu. Natomiast z praktycznego punktu widzenia warto pamiÚ-
taÊ, ĝe w przypadku kaĝdego zespoïu uĝyteczne jest zadanie czterech pytañ
odnoszÈcych siÚ do kaĝdego z powyĝszych wymiarów:

„

Co zespóï ma zrobiÊ?

„

Jak zorganizowaÊ jego pracÚ?

„

Czy zespóï jest wystarczajÈco dojrzaïy, by poradziï sobie z zadaniem?

„

Jaki powinien byÊ skïad zespoïu?

Tym z nas, którzy wolÈ prostsze rozwiÈzania niĝ typologia przedstawiona

powyĝej, moĝna zaproponowaÊ czÚsto spotykany w literaturze amerykañskiej
podziaï oparty na identyfikowaniu form pracy najczÚĂciej stosowanych w codzien-
nej praktyce firm. Punktem wyjĂcia jest ogólna definicja, wedïug której zespóï
to „grupa osób, która robi coĂ wspólnie”. Na tej podstawie najczÚĂciej wyodrÚbnia
siÚ takie zespoïy, jak:

a. podstawowy (naturalny) zespóï roboczy,
b. zespóï projektowy,
c. zespóï wirtualny,
d. zespóï zarzÈdzajÈcy.

Podstawowy zespóï roboczy zazwyczaj skïada siÚ z pracowników, którzy wy-

konujÈ wspóïzaleĝne od siebie zadania, ponoszÈc wspólnÈ odpowiedzialnoĂÊ
za efekt pracy. Zazwyczaj taki zespóï pracuje z sobÈ przez dïuĝszy czas. KorzyĂci
z dziaïalnoĂci zespoïu to przede wszystkim wspólne rozumienie zadania, jakie
stoi przed zespoïem, wiÚksza elastycznoĂÊ i wzbogacenie pracy poszczególnych
osób (ang.

job enrichment) oraz poczucie przynaleĝnoĂci do grupy. Aby jednak taki

zespóï osiÈgnÈï odpowiedniÈ funkcjonalnoĂÊ, musi poradziÊ sobie z wieloma
wyzwaniami, z których kluczowe to: posiadanie i moĝliwoĂÊ rozwoju potrzebnych
kompetencji, ustalenie zakresu odpowiedzialnoĂci lidera i innych czïonków ze-
spoïu, utrzymanie dobrych relacji miÚdzy czïonkami grupy, rozwój zespoïu, roz-
wiÈzywanie problemów sïabej jakoĂci pracy poszczególnych czïonków zespoïu.

Zespóï projektowy to zazwyczaj grupa pracowników reprezentujÈcych róĝne

funkcje zebrana po to, by rozwiÈzaÊ zïoĝony problem. CzÚsto dziaïa w okreĂlonej

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

25

perspektywie czasowej, po czym ulega rozwiÈzaniu. W praktyce firm praca
w takich zespoïach jest zazwyczaj tylko czÚĂciÈ obowiÈzków danego pracowni-
ka, który ponadto wykonuje zadania w ramach swojej funkcji (praca w dziale,
departamencie lub pionie). Podstawowe wartoĂci zwiÈzane z dobrze pracujÈcymi
zespoïami projektowymi to koncentracja na problemie, który ma byÊ rozwiÈzany,
oraz innowacyjnoĂÊ tworzonych rozwiÈzañ. Kluczowe wyzwania, z jakimi musi
siÚ zmierzyÊ zespóï, to zaangaĝowanie jego czïonków w pracÚ zespoïu, szybkie
nabycie umiejÚtnoĂci wspólnej pracy nad rozwiÈzywanym zagadnieniem, Ăcieranie
siÚ osobowoĂci, wdroĝenie rozwiÈzañ wypracowanych przez zespóï (w tym rów-
nieĝ wykorzystanie efektów pracy zespoïu przez resztÚ organizacji).

Zespóï wirtualny to grupa ludzi, którzy wykonujÈ wspóïzaleĝne od siebie

zadania, pracujÈc w róĝnych lokalizacjach. DziÚki pracy takich zespoïów firmy
mogÈ zajmowaÊ siÚ zagadnieniami wymagajÈcymi zaangaĝowania siÚ pracowni-
ków niemajÈcych moĝliwoĂci kontaktu osobistego na co dzieñ. Ponadto w pra-
cÚ nad problemem mogÈ byÊ zaangaĝowane róĝne oĂrodki, co buduje wiÚkszÈ
spójnoĂÊ organizacji i pomaga wdraĝaÊ programy ogólnofirmowe (w tym rów-
nieĝ wdraĝaÊ efekty pracy zespoïu wirtualnego). DodatkowÈ korzyĂciÈ, a zarazem
wyzwaniem, jest szersze wykorzystywanie nowoczesnych technologii komuni-
kacyjnych. Ponadto zespoïy wirtualne mierzÈ siÚ z takimi zagadnieniami jak,
budowanie toĝsamoĂci zespoïu i zaangaĝowanie w osiÈgniÚcie wspólnego celu,
koniecznoĂÊ obecnoĂci silnego lidera, rozwiÈzywanie problemów zwiÈzanych
z jakoĂciÈ pracy wykonywanej na rzecz zespoïu, a przede wszystkim konstruk-
tywne komunikowanie siÚ z sobÈ w sytuacji braku kontaktu osobistego.

Zespoïy zarzÈdzajÈce skïadajÈ siÚ z menedĝerów odpowiadajÈcych indywidu-

alnie za pracÚ dziaïów funkcyjnych w organizacji, jednoczeĂnie raportujÈcych
do jednego szefa — lidera caïego przedsiÚbiorstwa. Dobre funkcjonowanie ta-
kich zespoïów uïatwia wypracowywanie wspólnych koncepcji strategicznych
dla firmy, buduje i promuje uniwersalnÈ kulturÚ organizacji, pozwala zajÈÊ siÚ
trudnymi problemami nurtujÈcymi wiÚcej niĝ jeden departament, uïatwia po-
dejmowanie decyzji miÚdzyfunkcjonalnych (miÚdzy poszczególnymi dziaïami).
Mimo ĝe trudno zliczyÊ korzyĂci z dobrze funkcjonujÈcego zespoïu zarzÈdzajÈce-
go w duĝej organizacji, to zïe funkcjonowanie takiego zespoïu natychmiast odbija
siÚ na efektywnoĂci firmy. Podstawowe wyzwanie, przed jakim stajÈ czïonkowie
tego typu zespoïu, to konflikt miÚdzy koniecznoĂciÈ patrzenia strategicznego
(dobro firmy) i operacyjnego (sprawne funkcjonowanie dziaïu). CzÚsto trud-
noĂci wynikajÈ z faktu, ĝe zespóï tworzÈ osoby o silnych osobowoĂciach dÈĝÈce
do realizacji osobistych interesów zwiÈzanych z rozwojem wïasnej kariery.

26

ZESPOâY PO POLSKU

PodsumowujÈc, trzeba wyraěnie podkreĂliÊ, ĝe za kaĝdym razem, gdy chcemy

powoïaÊ zespóï, musimy siÚ dobrze zastanowiÊ, jaka forma pracy bÚdzie naj-
bardziej odpowiednia, aby grupa naleĝycie wykonaïa zadanie, które przed niÈ
postawimy. Niektóre firmy decydujÈ siÚ na pracÚ zespoïowÈ jako na gïównÈ
metodÚ dziaïania, inne odwoïujÈ siÚ do pracy zespoïowej okazjonalnie, powo-
ïujÈc zespoïy projektowe do wykonania konkretnych zadañ. To drugie rozwiÈ-
zanie wybierane jest czÚĂciej, choÊ wymaga duĝej dyscypliny w dziaïaniach za-
rzÈdczych oraz bardzo dobrej komunikacji wewnÚtrznej dotyczÈcej zakresów
odpowiedzialnoĂci, tak by nakïadanie siÚ struktury organizacyjnej na dziaïania
projektowe nie generowaïo konfliktów.

Dobra praca zespoãowa przynosi niezwykãe rezultaty zarówno
w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie)

Zespoïy nie zyskaïyby takiej popularnoĂci we wspóïczesnym Ăwiecie biznesu,
gdyby nie przynosiïy korzyĂci firmom, które wykorzystujÈ je w codziennych
dziaïaniach. Wedïug

The Oxford Handbook of Work and Organization, w wymiarze

organizacyjnym przejawia siÚ to wdraĝaniem systemów planowania pracy zna-
nymi jako High Performance Work Systems (HPWS)

22

. W przeciwieñstwie do

systemu masowej produkcji, wymagajÈ one relatywnie duĝych umiejÚtnoĂci
pracowników, praca jest zorganizowana w sposób promujÈcy swobodÚ i dziaïania
zespoïowe, pracowników motywujÈ relatywnie wysokie pïace, premie zaleĝÈ od
efektywnoĂci, stosowane sÈ dodatkowe zachÚty, jak na przykïad moĝliwoĂÊ
rozwoju kompetencji. DziÚki takiemu systemowi pracy firmy znacznie efektywniej
konkurujÈ na rynku, kuszÈc klientów lepszÈ jakoĂciÈ i dostosowujÈc siÚ do ich
potrzeb. Praca w systemie HPWS umoĝliwia pracownikom skuteczne rozwiÈ-
zywanie problemów, które oni znajÈ najlepiej. Badania wskazujÈ

23

, ĝe taki sys-

tem — poza tym, ĝe przynosi wymierne korzyĂci biznesowe organizacji — jest
atrakcyjny równieĝ dla pracowników, umoĝliwiajÈc im wypracowanie wyĝszych
dochodów i przynoszÈc wiÚkszÈ wewnÚtrznÈ satysfakcjÚ z wykonywanej pracy.

22

R. Batt, V. Doellgast,

Groups, Teams, and the Division of Labor: Interdisciplinary Perspec-

tives on the Organization of Work, [w:] The Oxford Handbook of Work and Organization,
New York 2005, s. 138-161.

23

Jak wyĝej.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

27

Badania dotyczÈce wpïywu zespoïowych form organizacji pracy na efektyw-

noĂÊ dziaïania przedsiÚbiorstw pokazujÈ lepszÈ, w porównaniu z poprzednimi
systemami organizacji pracy, efektywnoĂÊ zarówno w branĝach produkcyjnych
(motoryzacja, przemysï komputerowy, medyczny, stalowy), jak i usïugowych (linie
lotnicze, szpitale, call center)

24

. Szczegóïowe analizy czynników decydujÈcych

o poprawie efektywnoĂci wskazujÈ, ĝe nie chodzi o elementy pracy zespoïowej
same w sobie jako panaceum na problemy biznesowe, ale o fakt, ĝe ludzie lepiej
i ĂciĂlej ze sobÈ wspóïpracujÈc, skuteczniej rozwiÈzujÈ problemy charakterystyczne
dla danej branĝy, a nawet dla konkretnego przedsiÚbiorstwa. EfektywnoĂÊ ze-
spoïowych form organizacji pracy, dziÚki wiÚkszej produktywnoĂci i obniĝce
kosztów, szacowana jest na poziomie o 30 – 70% wyĝszym w porównaniu z trady-
cyjnymi systemami zarzÈdczymi

25

.

Charles Eberle, peïniÈcy swego czasu stanowisko wiceprezesa Procter &

Gamble, tak podsumowaï lata doĂwiadczeñ: „W Procter & Gamble mamy do
czynienia z ponad dwoma dziesiÚcioleciami doĂwiadczeñ w porównywaniu re-
zultatów pomiÚdzy nowoczesnymi systemami organizacji pracy i tymi, które nazy-
wam tradycyjnymi. Jest absolutnie pewne, ĝe nowe sposoby przynoszÈ lepsze
— znacznie lepsze — rezultaty, jak na przykïad obniĝenie kosztów produkcji
z 30 do 50 procent. Nie tylko konkretne, moĝliwe do zmierzenia podstawowe
czynniki, takie jak koszty, jakoĂÊ, obsïuga klienta i niezawodnoĂÊ sÈ lepsze, ale
takĝe cechy trudne do zmierzenia, takie jak szybkoĂÊ, umiejÚtnoĂÊ podejmowania
decyzji, wytrzymaïoĂÊ i przedsiÚbiorczoĂÊ tych organizacji”

26

.

Krytycznie nastawieni badacze nie podajÈ w wÈtpliwoĂÊ skutecznoĂci bizneso-

wej systemów pracy opartych na zespoïowych formach dziaïania, jednak podkre-
ĂlajÈ, ĝe wraz ze wzrostem zaangaĝowania pracowników zdecydowanie zwiÚksza
siÚ teĝ intensywnoĂÊ pracy i zwiÈzany z tym stres. Jest to wedïug nich kolejny,
bardziej rozwiniÚty system zarzÈdzania luděmi w przedsiÚbiorstwach, w efek-
tywniejszy sposób wykorzystujÈcy dostÚpne zasoby, w tym przypadku zasoby
ludzkie. Wprowadzeniu zespoïowych form organizacji pracy towarzyszy zazwyczaj
spïaszczenie organizacji, czyli likwidacja poĂrednich szczebli zarzÈdzania. W ten
sposób funkcje nadzorcze, poprzednio wykonywane przez ĂredniÈ kadrÚ

24

Jak wyĝej.

25

H.P. Sims Jr., Ch.C. Manz,

Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-

Leadership, New York 1996.

26

Jak wyĝej, s. 167.

28

ZESPOâY PO POLSKU

menedĝerskÈ, sÈ przenoszone na poziom zespoïów, które same wymuszajÈ na
swoich czïonkach przestrzeganie zasad i utrzymywanie jakoĂci. O skutecznoĂci
takich form organizacji pracy moĝe ĂwiadczyÊ to, ĝe „nawet krytycy podkre-
ĂlajÈ, iĝ problem z zespoïami jako substytutem dla hierarchii nie wynika z tego,
ĝe to nie dziaïa, ale z tego, ĝe dziaïa zbyt dobrze”

27

.

Literatura poĂwiÚcona pracy zespoïowej zawiera wiele opisów szczegóïowo

przedstawiajÈcych ludzi, którzy pracujÈc w zespole, osiÈgnÚli niezwykle rezul-
taty. To kolejny dowód na to, ĝe dziÚki pracy zespoïowej moĝemy osiÈgaÊ feno-
menalne efekty, zapewniajÈc przy tym sobie zadowolenie ludzi bÚdÈcych czïon-
kami takich zespoïów. Takie opisy znajdziemy miÚdzy innymi w klasycznej,
przetïumaczonej na jÚzyk polski ksiÈĝce

Siïa zespoïów: wpïyw pracy zespoïowej

na efektywnoĂÊ organizacji autorstwa Jona R. Katzenbacha i Douglasa K. Smitha.
Autorzy, analizujÈc pracÚ wielu zespoïów, które odniosïy sukces w róĝnych or-
ganizacjach, sformuïowali cenne sugestie na temat tego, czym jest praca zespoïo-
wa i od czego zaleĝy jej skutecznoĂÊ. Przytaczane przez nich przykïady pokazujÈ,
jak efektywne mogÈ byÊ zespoïy, jeĂli czïonkowie je tworzÈcy majÈ komple-
mentarne umiejÚtnoĂci i sÈ prawdziwie zaangaĝowani w dziaïania zmierzajÈce
do osiÈgniÚcia wspólnego celu, za który czujÈ siÚ wspóïodpowiedzialni

28

.

PodsumowujÈc, moĝemy stwierdziÊ, ĝe dobrze wdroĝone mechanizmy pracy

zespoïowej mogÈ zarówno generowaÊ dodatkowe przychody dla firmy (z powodu
lepszej jakoĂci, wydajnoĂci i innowacyjnoĂci), jak i byÊ ěródïem oszczÚdnoĂci
(lepsze wykorzystanie dostÚpnych zasobów, mniejsze straty, wiÚksza samo-
dzielnoĂÊ zespoïów, czyli mniejsze koszty nadzoru, spïaszczenie struktury organi-
zacyjnej zwiÈzane z mniejszÈ liczbÈ szczebli zarzÈdczych). Poza korzyĂciami
„twardymi” organizacje mogÈ pochwaliÊ siÚ równieĝ tzw. korzyĂciami miÚkkimi,
czyli wiÚkszym zwiÈzaniem pracowników z firmÈ, mocniejszym ich zaangaĝo-
waniem w procesy zachodzÈce w przedsiÚbiorstwie, przejawianiem wiÚkszej
samodzielnoĂci i odczuwaniem satysfakcji z wykonywanej pracy.

27

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 45.

28

J.R. Katzenbach, D.K. Smith,

Siïa zespoïów: wpïyw pracy zespoïowej na efektywnoĂÊ

organizacji, Kraków 2001.

Uczymy si

ē

pracy zespo

ã

owej

29

Zespoãy zawsze funkcjonujĎ w szerszym kontekħcie
i wymagajĎ odpowiedniego umocowania oraz wsparcia
ze strony zarzĎdzajĎcych organizacjĎ

Wprowadzenie systemu organizacyjnego opartego na elementach pracy zespo-
ïowej nie zawsze siÚ udaje. SzukajÈc odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak siÚ
dzieje, wielu znawców tematu wskazuje na bïÚdy we wdroĝeniu tej koncepcji ze
szczególnym podkreĂleniem braku wystarczajÈcego wsparcia ze strony organi-
zacji dla powoïywanych zespoïów.

Ciekawe wnioski na temat przyczyn poraĝek zespoïów projektowych wyciÈ-

gajÈ autorzy badania przeprowadzonego przez firmy VitalSmarts i The Concours
Group. Raport z tego badania oparty jest na analizie danych z ponad 2200 projek-
tów o róĝnych budĝetach i skali

29

. Wedïug autorów obszarami krytycznymi

w realizacji projektów, które zazwyczaj decydujÈ o niepowodzeniu zespoïu re-
alizujÈcego dany projekt, sÈ:

„

wstÚpne planowanie projektu — zbyt szczegóïowe ustalanie
harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystajÈ do rzeczywistoĂci,
co skazuje projekt na niepowodzenie;

„

brak zaangaĝowania sponsora projektu — sponsorzy projektów nie
zapewniajÈ odpowiedniego wsparcia grupie realizujÈcej projekt, poĂwiÚcajÈ
za maïo czasu i energii, aby doprowadziÊ projekt do koñca;

„

ignorowanie priorytetów — czïonkowie zespoïu ignorujÈ priorytety;

„

ukrywanie faktycznego stanu projektu — lider projektu i czïonkowie
zespoïu nie sygnalizujÈ wystÚpujÈcych w projekcie problemów, czekajÈ,
aĝ ktoĂ inny to powie lub o to zapyta;

„

poraĝka zespoïu — czïonkowie zespoïu nie majÈ odpowiedniej wiedzy,
która wymagana jest do realizacji projektu — nie chcÈ lub nie potrafiÈ siÚ
zaangaĝowaÊ w efektywnÈ realizacjÚ projektu

30

.

Niepowodzenia w pracy zespoïowej, rozumianej jako mechanizm zwiÚkszania

biznesowej efektywnoĂci, nie sÈ ograniczone jedynie do zespoïów projektowych.
Liczne firmy, które kierujÈc siÚ chÚciÈ zmniejszenia zatrudnienia, zdecydowaïy
siÚ na wprowadzenie zespoïowych form organizacji pracy, równieĝ nie uzyskaïy
oczekiwanych rezultatów. Zlikwidowanie poĂredniego poziomu zarzÈdzania

29

http://www.silencefails.com/solutions.html?utm_content=body.

30

P. Szmidt,

Przyczyny poraĝek projektów, http://www.nf.pl/Artykul/8627/.

Czytaj dalej...

30

ZESPOâY PO POLSKU

w postaci kierownictwa Ăredniego szczebla, a nastÚpnie stwierdzenie, ĝe teraz
grupy zadaniowe bÚdÈ zespoïami, oznaczaïo jedynie powierzenie zespoïom wiÚk-
szej odpowiedzialnoĂci bez zapewnienia odpowiedniego przygotowania i zaso-
bów. To siÚ nie moĝe udaÊ, dlatego myĂlÈc o pracy zespoïowej, zawsze musimy
braÊ pod uwagÚ szerszy kontekst organizacyjny, w jakim przeprowadzamy takie
zmiany. Dotyczy to równieĝ sytuacji, gdy w naszej firmie chcemy tradycyjnÈ
strukturÚ zarzÈdzania uzupeïniÊ o zespoïy miÚdzyfunkcyjne, powoïywane w celu
rozwiÈzania specyficznych problemów przekraczajÈcych granice pojedynczych
departamentów. WïaĂciwe okreĂlenie celu i odpowiednie umocowanie takiego
zespoïu w strukturze organizacji usprawnia zarzÈdzanie czasem czïonków zespoïu,
wspomaga pracÚ na rzecz zespoïu, uïatwia uzyskanie niezbÚdnych zasobów,
a przede wszystkim umoĝliwia wdroĝenie wypracowanych przez zespóï rozwiÈzañ.

Wedïug Michaela A. Westa, Lynn Markiewicz i Helen Shipton, „skuteczne

wdroĝenie pracy zespoïowej wewnÈtrz organizacji wymaga dramatycznej, gïÚ-
bokiej i szeroko zakrojonej zmiany w organizacyjnej strukturze i kulturze dziaïa-
nia. W tradycyjnych organizacjach struktura wïadzy i wpïywu odpowiada pozio-
mom zajmowanym w hierarchii — kierownicy, menedĝerowie, top menedĝerowie
itd. W organizacjach nastawionych zespoïowo struktura jest bardziej kolek-
tywna. Zespoïy krÈĝÈ wokóï zespoïu zarzÈdzajÈcego oraz innych zespoïów,
wpïywajÈc oraz ulegajÈc wpïywom raczej niĝ kierujÈc lub bÚdÈc kierowanymi.
[...] Tradycyjna struktura organizacyjna zawiera linie raportowania i poziomy
hierarchii, organizacja zespoïowa wyglÈda raczej jak system planetarny, gdzie
planety obracajÈ siÚ wokóï siebie oraz poddane sÈ wpïywowi gïównej planety
(zespóï zarzÈdzajÈcy). [...] W tradycyjnych organizacjach menedĝerowie zarzÈ-
dzajÈ i kontrolujÈ, natomiast rolÈ lidera zespoïu w organizacjach zbudowanych
wokóï pracy zespoïowej jest zachÚcanie zespoïów do samozarzÈdzania. Chodzi
o to, by wziÚïy one odpowiedzialnoĂÊ za nadzorowanie wïasnej skutecznoĂci”

31

.

Zbudowanie i dobre funkcjonowanie takiej organizacji jest moĝliwe tylko przy

odpowiednim wsparciu systemowym, procesowym i kulturowym. Wspomniani
autorzy wyodrÚbnili dziewiÚÊ kluczowych elementów, które firmy decydujÈce siÚ
na wprowadzenie zespoïowych form organizacji pracy muszÈ uwzglÚdniÊ. SÈ to:

31

M. A. West, L. Markiewicz, H. Shipton,

HRM for Team-Based Working, [w:] The

Human Resources Revolution: Research and Practice, red. R.J. Burke, C.L. Cooper,
Oxford 2006, s. 175.