plik

IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

=(632â<3232/6.8
-$.),50<'=,$â$-č&(
1$32/6.,05<1.832'126=č
6:2-č()(.7<:12Ħă
'=,Ē.,35$&<=(632â2:(-

$XWRU]\+HQU\N3XV]F]âXNDV]'ėEURZVNL
0LFKDã=DERUHN
,6%1
)RUPDW

VWURQ

'ODF]HJR]HVSRãRZDSUDFDVLĚRSãDFD"
&]\PGOD3RODNyZMHVWZVSyãSUDFD]LQQ\PL"
&]HJRR]HVSRãDFKQDXF]\OLVLĚ$PHU\NDQLHL(XURSHMF]\F\"
&]\PRĦQDSU]HNV]WDãFLþG]LDãILUP\ZVNXWHF]Q\]HVSyã"
-DNLH]DGDQLDVSHFMDOQHPRĦQDSRZLHU]\þ]HVSRãRZL"
-DNVWZRU]\þUHDOQ\]HVSyã]OXG]LNWyU]\VSRW\NDMėVLĚW\ONRZLUWXDOQLH"

3UDFD]HVSRãRZD³PDJLF]QHSRMĚFLHRNWyU\PVLĚF]ĚġFLHMPyZLQLĦMHSUDNW\NXMH

5LFKDUG.RFK6ãRZQLN]DU]ėG]DQLDLILQDQVyZ

3UDFD]HVSRãRZDMHVWFLHNDZ\PLUR]ZLMDMėF\PGRġZLDGF]HQLHPSU]HSODWDQ\P
FKZLODPLSU]\MHPQRġFLL]QLHFKĚFHQLD=MHGQHMVWURQ\WRZDU]\V]\MHMSRF]XFLHVHQVX
ZVSyOQHJRG]LDãDQLD]GUXJLHMF]ãRQNRZLH]HVSRãXSU]HĦ\ZDMėIUXVWUDFMĚ]SRZRGX
WUXGQRġFLZXãRĦHQLXZ]DMHPQ\FKUHODFML-HGQDNQDSUDZGĚHIHNW\ZQHLGREU]H
]DU]ėG]DQHJUXS\VėZVWDQLHRVLėJQėþUH]XOWDW\SU]HNUDF]DMėFHPRĦOLZRġFLZ\QLNDMėFH
]SUDF\MHGQRVWHN:SV\FKRORJLLVSRãHF]QHM]MDZLVNRWRQRVLQD]ZĚÅHIHNWXV\QHUJLLµ
³MHVWWRV\WXDFMDZNWyUHMHIHNW]HVSRãRZ\SU]HNUDF]DSURVWėVXPĚZNãDGyZ
LQG\ZLGXDOQ\FK

']LĚNLSUDF\]HVSRãRZHM OXEZLĚFHM

3RODF\SUH]HQWXMė]DDQJDĦRZDQLHGODZVSyOQHMVSUDZ\SU]HGHZV]\VWNLPZV\WXDFMDFK
]DJURĦHQLD:FRG]LHQQ\PĦ\FLXWHQGHQFMDGRZVSyãSUDF\]LQQ\PLEDUG]RPDOHMH
$XWRU]\WHMNVLėĦNLSRGMĚOLWUXGRGV]XNDQLDZSROVNLHMU]HF]\ZLVWRġFLSU]\NãDGyZ
]HVSRãyZEL]QHVRZ\FKNWyUHSU]HF]ėSRZ\ĦV]HMWH]LH3UH]HQWXMėRUJDQL]DFMH
G]LDãDMėFHZ3ROVFH6NDQVND1HVWOp'DQRQH,QWHO$W0HGLDNWyU\FKPHQHGĦHURZLH
]GXĦ\PVXNFHVHPSUDNW\NXMėSURPRZDQLHZVZRLFKILUPDFKSUDF\]HVSRãRZHM
3RND]XMėXGDQHG]LDãDQLD]HVSRãyZDOHLZVND]XMėKLSRWHW\F]QH]DJURĦHQLD3RGDMė
WDNĦHPHWRG\WZRU]HQLDVNXWHF]Q\FK]HVSRãyZVSRVRE\]DU]ėG]DQLDQLPLRUD]PRGHOH
ZGUDĦDQLDSUDF\]HVSRãRZHMZRUJDQL]DFML

Spis treħci

Wprowadzenie .....................................................................7

Rozdziaã 1. Uczymy siē pracy zespoãowej ................................. 13

Krótka historia zespoïów w Ăwiecie biznesu ................................................... 15
Czego warto siÚ nauczyÊ od Amerykanów i Europejczyków

w dziedzinie pracy zespoïowej? .................................................................... 22

Rozdziaã 2. Czy praca zespoãowa ma szansē

w polskich przedsiēbiorstwach? .......................................... 47
Dziedzictwo folwarku, czyli miÚdzy panem a parobkiem ............................... 47
Czy mi ufasz?  .................................................................................................. 51
Na kulturowej karuzeli  ................................................................................... 53
A jednak siÚ udaje!  ........................................................................................ 58

Rozdziaã 3. Zespoãy funkcjonalne ........................................... 61

O czym chcemy opowiedzieÊ .......................................................................... 61
Zespóï funkcjonalny — co to takiego? ........................................................... 61
Od zespoïu dyrektywnie zarzÈdzanego

do zespoïu samozarzÈdzajÈcego ................................................................... 66

At Media ......................................................................................................... 68
Otoczenie zespoïu, czyli organizacja,

w której dziaïa zespóï samozarzÈdzajÈcy ...................................................... 83

O czym warto pamiÚtaÊ, budujÈc efektywny zespóï funkcjonalny ................. 85
Rola kultury organizacyjnej ............................................................................. 87
Jak pracowaÊ z zespoïem funkcjonalnym? ...................................................... 93

Rozdziaã 4. Zespoãy projektowe w akcji .................................. 103

O czym sÈ te historie?  ................................................................................... 103
Dwa typy zespoïów projektowych ................................................................. 104
Zïote Tarasy (Skanska)  ................................................................................. 105
Zespóï projektowy a duĝa zmiana (Nestlé)  .................................................. 120
Brand Accelaration Unit
— zespóï projektowy do zadañ specjalnych (Danone) ................................. 138
Podsumowanie .............................................................................................. 147

Z E S P O

â Y P O P O L S K U

Rozdziaã 5. Zespoãy wirtualne .............................................. 151

Jeszcze kilka lat temu… ................................................................................ 151
Praca w zespole wirtualnym na dwóch kontynentach (House of Skills)  ...... 152
Zespóï wirtualny w 17 krajach (Intel)  ........................................................... 160
ZarzÈdzajÈc zespoïem wirtualnym, pamiÚtaj o…  ......................................... 172
Podsumowanie .............................................................................................. 175

Zakoĝczenie .................................................................... 179

Rozdziaã 1.
Uczymy siē pracy zespoãowej

Zimny poczÈtek dnia, nad ïÈkÈ unosi siÚ poranna mgïa, w której niknÈ szczegóïy
rozlegïego krajobrazu. PrzechadzajÈcy siÚ wielki, piÚkny, wïochaty mamut leniwie
spoglÈda na trawÚ, szukajÈc dla siebie poĝywienia. Nie wie jeszcze, jak wielkie nie-
bezpieczeñstwo czai siÚ za pobliskimi pagórkami. Gdyby nie byï tak zajÚty wysku-
bywaniem najsmaczniejszych kÈsków, byÊ moĝe dostrzegïby szybko przemieszczajÈ-
ce siÚ miÚdzy wzgórzami drobne figurki. To przedstawiciele maïo mu znanego
gatunku, którzy niedawno przywÚdrowali w te okolice.

Gdy zimne powietrze przeszywa wrzask z wielu gardeï, mamut zastyga i po

chwili widzi myĂliwych pÚdzÈcych w jego kierunku z ostrymi dzidami. Rzuca siÚ do
ucieczki, taranujÈc przy okazji kilku namolnych natrÚtów. Jednak ostre groty prze-
biïy juĝ skórÚ w kilku miejscach, sprawiajÈc duĝy ból. Droga zostaïa odciÚta, moĝ-
na  uciekaÊ  juĝ  tylko  w  jednym  kierunku.  Mamut  biegnie  coraz  szybciej,  goniony
przez wrzeszczÈcych zapamiÚtale ludzi. Co chwilÚ z boku doïÈczajÈ kolejni myĂliwi,
otaczajÈc  olbrzymie  zwierzÚ  i  zmuszajÈc  je  do  biegu  miÚdzy  dwoma  wzgórzami.
UciekajÈc przed grupÈ maïych i bezbronnych w pojedynkÚ istot, mamut wpada we
wczeĂniej przygotowanÈ puïapkÚ. Grube pale przebijajÈ ciaïo zwierzÚcia, które zdy-
chajÈc, sïyszy radosne wiwaty oprawców. Gdy do grona cieszÈcych siÚ doïÈczajÈ ci
zranieni  przez  uciekajÈce  zwierzÚ,  mamut  jest  juĝ  martwy,  a  ludzie  zaczynajÈ  od-
prawiaÊ rytualny taniec zwyciÚstwa.

ByÊ moĝe wïaĂnie tak, jak w opisie powyĝej wyglÈdaïo w zamierzchïej przeszïo-

Ăci polowanie naszych przodków. Intuicja podpowiada, ĝe nie przetrwalibyĂmy,
gdybyĂmy szybko nie nauczyli siÚ z sobÈ wspóïpracowaÊ — trudno wszak wyobra-
ziÊ sobie myĂliwego zasadzajÈcego siÚ w pojedynkÚ na mamuta. Taka walka byïa-
by doĂÊ jednostronna. ¥mierÊ mamuta moĝliwa byïaby tylko w jednym przypadku
— gdyby pÚkï ze Ămiechu na widok stworzenia, które zamierza go upolowaÊ.

Wspóïpracujemy z sobÈ od poczÈtku istnienia, co umoĝliwiïo nam przetrwa-

nie i reprodukcjÚ. ¿yjÈc w grupach, pierwsi ludzie zdobywali i dzielili ĝywnoĂÊ,
znajdowali partnerów, opiekowali siÚ potomstwem. Skuteczniej teĝ polowali

ZESPOâY PO POLSKU

i bronili siÚ przed wrogami. Wedïug socjobiologów organizowanie siÚ w maïe gru-
py staïo siÚ skutecznÈ strategiÈ przetrwania rozwiniÚtÈ przez gatunek ludzki. Na-
wet  nasze  zachowania  altruistyczne  bywajÈ  tïumaczone  egoizmem  genów,  które
korzystajÈ  na  tym,  ĝe  pewne  jednostki  poĂwiÚcajÈ  siÚ  dla  innych  z  nimi  spo-
krewnionych,  poniewaĝ  przez  to  w  populacji  pozostaje  wiÚksza  pula  genów

Dlatego zachowania altruistyczne czÚĂciej wystÚpujÈ miÚdzy jednostkami spo-
krewnionymi. Takie zachowania obserwuje siÚ równieĝ w maïych, zwartych spoïecz-
noĂciach, gdzie dobrze funkcjonujÈ mechanizmy bliskoĂci, znajomoĂci i podobieñ-
stwa wpïywajÈce na poczucie lojalnoĂci i wiÚzi wobec pozostaïych czïonków grupy.

O naszych wrodzonych, biologicznych predyspozycjach do nawiÈzywania

relacji i wspóïdziaïania z innymi luděmi przekonujÈ wspóïczesne badania mó-
zgu ujawniajÈce, co siÚ dzieje w umysïach, gdy nawiÈzujemy kontakty spoïecz-
ne. Badania te uĂwiadamiajÈ, jak olbrzymie znaczenie dla wïaĂciwego rozwoju
czïowieka i dobrego funkcjonowania w codziennym ĝyciu majÈ pozytywne re-
lacje, które wiÈĝÈ nas z innymi luděmi. Daniel Goleman w ksiÈĝce

Inteligencja

spoïeczna definiuje mózg spoïeczny jako szerokÈ sieÊ neuronalnych moduïów,
wspóïpracujÈcych ze sobÈ, kiedy wchodzimy w relacje z innymi osobami

Mózg spoïeczny, jako jeden z mechanizmów przetrwania, rozwinÈï siÚ u ssa-
ków, które ĝyjÈ w grupach, w szczególnoĂci zaĂ dotyczy to ludzi. Pozwoliïo to
nam jako gatunkowi odnieĂÊ ewolucyjny sukces. „Nie sprawnoĂÊ fizyczna ani
zdolnoĂci poznawcze — wedïug Golemana — ale zdolnoĂci do wspóïdziaïania
(sprawnoĂÊ spoïeczna) pozwoliïy

Homo sapiens usunÈÊ w cieñ inne naczelne”

OsiÈgniÚcia wspóïczesnej psychologii to kolejny dowód na to, jak bardzo

naturalne dla ludzi jest funkcjonowanie w grupach. ¥wiadczÈ o tym liczne teorie
motywacji opisujÈce, czym siÚ kierujemy, podejmujÈc takie, a nie inne dziaïania.
Wszystkie one uwzglÚdniajÈ odczuwanÈ przez ludzi potrzebÚ kontaktu z innymi
osobami. Klasyk rozwaĝañ na ten temat, twórca tzw. piramidy potrzeb, Abraham
H. Maslow, za jednÈ z podstawowych potrzeb ludzi uznaï potrzebÚ przynaleĝ-
noĂci i miïoĂci, bardzo wyraěnie podkreĂlajÈc przeĝywane uczucia i desperac-
kie czasami zachowania osób odczuwajÈcych niedostatek relacji uczuciowych
z innymi

. Z kolei psychologowie podkreĂlajÈ fundamentalne znaczenie kontak-

tów spoïecznych dla prawidïowego rozwoju dzieci i mïodych ludzi. W przypadku

R. Dawkins,

Samolubny gen, Warszawa 1996.

D. Goleman,

Inteligencja spoïeczna, Poznañ 2007.

Jak wyĝej, s. 393.

A.H. Maslow,

Motywacja i osobowoĂÊ, Warszawa 1990.

Uczymy si

pracy zespo

owej

osób dorosïych brak bliskich relacji i kontaktów z innymi moĝe doprowadziÊ
do powaĝnych konsekwencji, wpïywajÈc negatywnie zarówno na zdrowie psy-
chiczne, jak i fizyczne.

JeĂli zatem rzeczywiĂcie dla ludzi stanem naturalnym jest utrzymywanie re-

lacji spoïecznych i dobre wspóïdziaïanie z innymi (szczególnie w maïych gru-
pach), to zadziwiajÈce jest, ĝe nowoĝytni teoretycy i praktycy zarzÈdzania do-
piero w drugiej poïowie XX wieku zaczÚli zwracaÊ na to wiÚkszÈ uwagÚ. Wszak
ideÈ przewodniÈ zarzÈdzania jest maksymalne wykorzystanie dostÚpnych zasobów
i dÈĝenie do coraz lepszej efektywnoĂci. BiorÈc pod uwagÚ to, jak waĝne dla
pracowników sÈ relacje z innymi, moĝna ze stuprocentowÈ pewnoĂciÈ przewi-
dywaÊ, ĝe dobrze zorganizowana wspóïpraca wpïywa na skutecznoĂÊ dziaïania.
I mimo ĝe mamuty juĝ dawno wyginÚïy, a czas wspólnych polowañ siÚ skoñczyï, to
pojawiïo siÚ mnóstwo nowych wyzwañ, które moĝemy zrealizowaÊ tylko wtedy,
gdy bÚdziemy potrafili siÚ tak zorganizowaÊ, ĝeby wykorzystaÊ wspólny, zespoïowy
potencjaï. O tym, czy rzeczywiĂcie tak siÚ dzieje i jak to wyglÈda dzisiaj w polskich
przedsiÚbiorstwach, jest wïaĂnie nasza ksiÈĝka.

Krótka historia zespoãów w ħwiecie biznesu

Idea wspóïdziaïania ludzi w przedsiÚbiorstwach jest zapewne tak stara jak inicjo-
wanie przedsiÚwziÚÊ biznesowych. Na pewno elementy pracy zespoïowej zna-
leělibyĂmy juĝ w pierwszych manufakturach wïókienniczych, które powstawaïy
w XIII wieku wokóï Florencji i innych miast wïoskich. Byïy to maïe grupy ludzi
mocno zwiÈzanych z sobÈ, zatem musiaïy w nich wystÚpowaÊ silne relacje spo-
ïeczne ksztaïtujÈce charakter pracy. WïaĂnie takie maïe zakïady rzemieĂlnicze,
które same zdobywaïy potrzebne materiaïy, wytwarzaïy produkty, a nastÚpnie
je sprzedawaïy, stanowiïy do koñca XVIII wieku dominujÈcy wzór produkcji,
czyli czegoĂ, co w dzisiejszym jÚzyku moĝemy nazwaÊ dziaïalnoĂciÈ biznesowÈ.

Ten system, oparty na maïych zakïadach rzemieĂlniczych, nie zaspokajaï

jednak rosnÈcego zapotrzebowania, które zwiÚkszaïo siÚ wraz ze wzrastajÈcÈ stale
liczbÈ mieszkañców. Przeïom XVIII i XIX wieku to poczÈtek rewolucji przemy-
sïowej, która zdecydowanie zmieniïa sposób organizacji biznesu. Pojawili siÚ pierw-
si przedsiÚbiorcy, niezaangaĝowani bezpoĂrednio w produkcjÚ, ale dostarczajÈcy
materiaïy, zlecajÈcy wykonanie produktu przez zakïad rzemieĂlniczy, a nastÚpnie
zajmujÈcy siÚ sprzedaĝÈ. Taki przedsiÚbiorca, w zaleĝnoĂci od rosnÈcego lub

ZESPOâY PO POLSKU

malejÈcego zapotrzebowania rynkowego, wspóïpracowaï z wieloma zakïadami
rzemieĂlniczymi, negocjujÈc jakoĂÊ i cenÚ. Kolejnym krokiem w rozwoju systemu
produkcji byïo powstanie pierwszych fabryk, które skupiaïy w jednym miejscu
caïoĂÊ procesu produkcyjnego. Jak pisze Jeffrey Pfeffer

, pierwsze fabryki byïy

jedynie miejscami, w których swoje zakïady prowadzili niezaleĝni rzemieĂlnicy,
jednak szybko ta sytuacja ulegïa zmianie. Wyksztaïciï siÚ system, w którym wïa-
Ăciciel przedsiÚbiorstwa zaczÈï zatrudniaÊ pracowników. Taka forma organizacyj-
na, ĝeby udowodniÊ swojÈ uĝytecznoĂÊ, musiaïa poradziÊ sobie z licznymi proble-
mami, w tym takĝe spoïecznymi. Jednym z nich byïy olbrzymie napiÚcia, czasami
przeradzajÈce siÚ w krwawe walki, miÚdzy pracodawcami a pracownikami. Takie
relacje skutkowaïy olbrzymiÈ nieufnoĂciÈ i wrogoĂciÈ. Przykïadem braku po-
zytywnej  relacji  miÚdzy  pracodawcÈ  i  pracownikami  moĝe  byÊ  charaktery-
styczna  dla  tego  okresu  rotacja  personelu  w  zakïadach  Forda  w  Highland
Park,  osiÈgajÈca  w  roku  1913  poziom  380%

. Pracownicy, którzy byli trakto-

wani przez wïaĂcicieli jak ïatwo wymienialne czÚĂci maszyn, szybko zaczÚli or-
ganizowaÊ siÚ w zwiÈzki zawodowe, których zadaniem byïa obrona interesów
pracowniczych. Dynamika relacji miÚdzy przedsiÚbiorcami, kierujÈcymi siÚ zasadÈ
maksymalnego wykorzystania dostÚpnych zasobów, a broniÈcymi swoich intere-
sów pracownikami, miaïa wielki wpïyw na to, jak w XX wieku rozwijaïy siÚ
nauka i praktyka zarzÈdzania.

W maïych firmach, kierowanych bezpoĂrednio przez wïaĂcicieli, kontrola

kierownicza  miaïa  charakter  osobisty.  Prowadziï  jÈ  pracujÈcy  wïaĂciciel,  a  pod-
wïadni uwaĝali jÈ za uzasadnionÈ. Zazwyczaj w takich zespoïach tworzyïy siÚ
silne relacje spoïeczne, na których oparta byïa wzajemna lojalnoĂÊ. Wraz z po-
jawieniem siÚ duĝych przedsiÚbiorstw nastÈpiïo zerwanie wiÚzi i wzajemnej odpo-
wiedzialnoĂci  miÚdzy  wïaĂcicielami  a  pracownikami,  pojawiïa  siÚ  natomiast
liczna  rzesza  kierowników,  majstrów,  brygadzistów.  Mieli  oni  zagwarantowaÊ
realizacjÚ interesów wïaĂcicieli. Na przeïomie wieku XIX i XX „metody stoso-
wane przez kadrÚ kierowniczÈ moĝna byïo uznaÊ za system siïowy — Ăcisïy nad-
zór, naduĝycia, zastraszanie. Pracownicy byli nieustannie zmuszani do ciÚĝszej
pracy,  a  system  oparty  byï  na  lÚku  przed  bezrobociem,  co  zapewniaïo  posïu-
szeñstwo wobec kierownika”

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994.

Jak wyĝej.

S.M. Jacoby,

Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of

Work in American Industry, 1900–1945, New York 1985; za: J. Pfeffer, Competitive
Advantage Through People, Boston 1994, s. 125.

Uczymy si

pracy zespo

owej

PróbÈ rozwiÈzania tych problemów byïo wprowadzenie taĂmy produkcyjnej

w  fabryce  Henry’ego  Forda  oraz  tzw.  naukowa  teoria  zarzÈdzania  Frederica
Taylora.  Taka  forma  organizacji  pracy  stanowiïa  odpowiedě  na  wyzwanie,  ja-
kim  byïo  przeniesienie  odpowiedzialnoĂci  za  wydajnoĂÊ  (i  jakoĂÊ)  z  poziomu
wykonawcy na poziom zarzÈdczy. NastÚpowaïo to w wyniku procesu specjali-
zacji,  który  dobrze  opisujÈ  podstawowe  zasady  tzw.  naukowego  zarzÈdzania
sformuïowane przez Fredericka Taylora:

ZarzÈdzajÈcy muszÈ zebraÊ caïÈ rozproszonÈ wiedzÚ o procesie produkcji,
która wczeĂniej byïa w posiadaniu pracowników, uporzÈdkowaÊ jÈ
oraz uproĂciÊ do jasnych zasad, praw i reguï.

Caïa praca umysïowa powinna byÊ przeniesiona z poziomu linii produkcyjnej
na poziom centrum planowania.

Praca kaĝdego pracownika jest w peïni zaplanowana i kaĝdy otrzymuje
kompletnÈ instrukcjÚ, opisujÈcÈ w szczegóïach zadanie, które ma byÊ
wykonane, cele, jakie naleĝy osiÈgnÈÊ, i Ărodki, jakich naleĝy uĝyÊ
do wykonania pracy.

Rozdzielenie planowania od wykonywania przyniosïo Ăwietne rezultaty biz-

nesowe i doprowadziïo nie tylko do wyprodukowania olbrzymiej liczby samo-
chodów Ford T, ale takĝe rozprzestrzeniïo siÚ na caïy Ăwiat produkcji przemy-
sïowej, przyczyniajÈc siÚ do tzw. zïotego wieku inĝynierii. Na przykïad w latach
1880 – 1920 liczba inĝynierów w Stanach Zjednoczonych wzrosïa z 7 tysiÚcy
do 135 tysiÚcy

. WiÚkszoĂÊ z nich byïa odpowiedzialna wïaĂnie za rozwój no-

wych metod organizacji, planowania procesu produkcji i zarzÈdzania. Taki system
moĝna spotkaÊ w niektórych przedsiÚbiorstwach do dnia dzisiejszego, jednak
najwiÚksze sukcesy ĂwiÚciï on przed II wojnÈ ĂwiatowÈ. Proces produkcyjny rozpi-
sywano na najprostsze moĝliwe czynnoĂci wykonywane przez pojedynczego
pracownika przy linii produkcyjnej, zatem w systemie tym nie byïo miejsca na
pracÚ zespoïowÈ. A poniewaĝ problemy byïy rozwiÈzywane na poziomie cen-
trum planowania, nie byïo teĝ potrzeby kooperacji przy poszukiwaniu najlep-
szych rozwiÈzañ — kaĝdy miaï po prostu wykonaÊ dobrze swoje zadanie.

Gwaïtowny rozwój technologiczny po II wojnie Ăwiatowej, nieustanny wzrost

oczekiwañ klientów, poprawa wyksztaïcenia i coraz wiÚksze aspiracje pracowników,
jak równieĝ silna konkurencja miÚdzynarodowa wymusiïy na przedsiÚbiorstwach

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994.

ZESPOâY PO POLSKU

doskonalenie i rozwój systemów organizacji pracy, w których praca zespoïowa
zajmuje zdecydowanie waĝniejsze miejsce niĝ w modelu naukowego zarzÈdzania
Fredericka Taylora.

Praca zespoãowa w organizacjach amerykaĝskich
i europejskich po II wojnie ħwiatowej

W 2003 roku dwie amerykañskie uczone, Sandra Black i Lisa Lynch, opubliko-
waïy pracÚ

What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innova-

tion, w której analizujÈ czynniki wpïywajÈce na znaczny wzrost wydajnoĂci ob-
serwowany w przedsiÚbiorstwach amerykañskich w latach 90. XX wieku. Ten
okres  to  czas  kolejnego  przeïomu  w  gospodarce  amerykañskiej  dokonujÈcego
siÚ z racji upowszechnienia  technologii  informatycznej.  Skok  produktywnoĂci
i zwiÈzanej z niÈ innowacyjnoĂci byï moĝliwy zarówno dziÚki powszechnemu
uĝywaniu komputerów, jak i dziÚki zmianom w sposobie organizacji pracy. Zmia-
ny te ïÈczyïy siÚ ze zdecydowanie wiÚkszym niĝ w przeszïoĂci zaangaĝowaniem
pracowników w caïoĂÊ procesu biznesowego. W 1996 roku ponad poïowa wszyst-
kich  przedsiÚbiorstw  amerykañskich  wykazywaïa,  ĝe  ¾  lub  nawet  wiÚcej  ich
pracowników  jest  zaangaĝowana  w  regularne  spotkania  poĂwiÚcone  omawia-
niu kluczowych spraw dotyczÈcych prowadzonego biznesu. Dodatkowo ponad
40% zatrudnionych uczestniczyïo w jakiejĂ formie podziaïu zysków (lub opcji
wïaĂcicielskich dla pracowników), a 17% przedsiÚbiorców donosiïo, ĝe  ¼  lub
wiÚcej  ich  pracowników  pracuje  w  samozarzÈdzajÈcych  zespoïach  (ang.

self-

managed team)

Znaczenie zaangaĝowania ludzi w operacje biznesowe zaczÚto dostrzegaÊ

juĝ wczeĂniej. Niektórzy specjaliĂci zajmujÈcy siÚ tematem zarzÈdzania wiÈĝÈ
to z powojennÈ rewolucjÈ, jakÈ byïa obsesja na punkcie jakoĂci. Ruch ten zwiÈzany
jest z nazwiskiem amerykañskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, który w la-
tach 50. ubiegïego wieku pomagaï Japoñczykom odbudowaÊ ich gospodarkÚ
zgodnie z ideÈ ciÈgïego udoskonalania (ang.

continuous improvement, jap. kaizen).

Po wielu latach sukcesów i powrocie do Stanów Zjednoczonych, Deming na
pytanie, czego nauczyï siÚ od Japoñczyków, miaï odpowiedzieÊ tylko jednym, ale

S.E. Black, L.M. Lynch,

What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace

Innovation, Los Angeles 2003.

Uczymy si

pracy zespo

owej

bardzo znamiennym zdaniem: „Ludzie sÈ waĝni”

. Taki sposób myĂlenia to

oczywista rewolucja w stosunku do modelu naukowego zarzÈdzania Fredericka
Taylora.

Zmiany sposobu prowadzenia dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstw, polegajÈce na

wiÚkszym uczestnictwie i silnym zaangaĝowaniu pracowników, nie dotyczyïy
tylko Stanów Zjednoczonych. Liczne dane zbierane przez instytucje europej-
skie, opisane m.in. w

Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku,

ujawniajÈ, w jaki sposób nowe formy organizacji pracy przekïadajÈ siÚ na uzy-
skiwane efekty biznesowe (zarówno w tzw. sferze twardej — wyniki finanso-
we, jak i miÚkkiej — satysfakcja pracowników). Pozytywne efekty dotyczÈ reduk-
cji kosztów, skrócenia czasu realizacji zadañ, poprawy wskaěników jakoĂciowych,
wzrostu wielkoĂci produkcji czy teĝ wzrostu satysfakcji pracowników i obniĝe-
nia absencji

WiÚksze uczestnictwo pracowników w ksztaïtowaniu i realizacji procesu

biznesowego byïo widoczne m.in. w szybko rosnÈcej liczbie firm decydujÈcych siÚ
na systemowe wykorzystanie pracy zespoïowej w swojej dziaïalnoĂci. W Stanach
Zjednoczonych pionierem w tej dziedzinie byïa na poczÈtku lat 60. ubiegïego
wieku firma Procter & Gamble. Traktowaïa ona te wysiïki jako budowanie
waĝnego ěródïa przewagi konkurencyjnej i dlatego proces uznawany byï za ĂciĂle
strzeĝonÈ tajemnicÚ handlowÈ

. MinÚïo kilka lat, zanim inne firmy zaczÚïy na

tej podstawie eksperymentowaÊ z nowym sposobem organizacji przedsiÚbior-
stwa. Stopniowo do tego  grona doïÈczali najwiÚksi, tacy  jak  General  Motors,
Digital Equipment, Ford, Motorola, General Electric, Honeywell, Caterpillar,
Boeing, Monsanto, AT&T, Federal Express, Texas Instruments, Xerox i wielu
innych.  CzÚĂÊ  z  tych  wysiïków  znalazïo  odbicie  w  entuzjastycznych  relacjach
o wynikach,  jakie  te  dziaïania  przyniosïy.  Przykïadem  moĝe  byÊ  przetïumaczona
na jÚzyk polski ksiÈĝka Donalda Petersena, prezesa Ford Motor Co., o wdra-
ĝaniu metod pracy zespoïowej w kolebce teorii naukowego zarzÈdzania i linii
produkcyjnej

lub artykuï Briana Dumaine’a z maja 1994 roku

, opisujÈcy

H. Robbins, M. Finley,

The New Why Teams Don't Work, San Francisco 2000.

A. Parent-Thirion, E. Fernandez Macias, J. Hurley, G. Vermeylen,

Fourth European

Working Conditions Survey, Dublin 2005.

H. P. Sims Jr., Ch. C. Manz,

Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-

Leadership, New York 1996.

D. Petersen, J. Hillkirk,

Praca zespoïowa: nowe pomysïy zarzÈdzania na lata 90., War-

szawa 1993.

ZESPOâY PO POLSKU

m.in. sukces Boeinga przy zaprojektowaniu i przygotowaniu modelu samolotu
Boeing 777. W projekt ten zaangaĝowanych byïo 10 tysiÚcy pracowników
Boeinga oraz piÚciuset dostawców. Klasyczna piramida organizacyjna zostaïa
zastÈpiona dobrze zorganizowanÈ strukturÈ zespoïowÈ, w której sprawnie dziaïaïo
ponad 200 zespoïów miÚdzyfunkcyjnych, grupujÈcych ludzi z róĝnych depar-
tamentów (projektowanie, produkcja, finanse, inne). W sprawnym podejmo-
waniu decyzji w takiej strukturze bardzo pomagaïa zasada „nie jesteĂ posïañcem”
(ang.

no-messenger rule), zgodnie z którÈ „czïonkowie zespoïu musieli podejmowaÊ

decyzjÚ na miejscu, nie mogli wracaÊ do swoich funkcji z proĂbÈ o zezwole-
nie”

. Prezydent Boeinga Philip Condit tak podsumowaï te doĂwiadczenia:

„Twoja przewaga konkurencyjna to twoja zdolnoĂÊ uĝycia umiejÚtnoĂci i wie-
dzy ludzi w sposób najbardziej efektywny i zespoïy sÈ najlepszym sposobem,
ĝeby to zrobiÊ”

Model pracy zespoïowej upowszechniï siÚ równieĝ w duĝych firmach Euro-

py. Arnaldo Camuffo i Stefano Micelli

prezentujÈ, w jaki sposób zostaï on z suk-

cesem  wdroĝony  w  trzech  zakïadach  przemysïu  samochodowego,  w  trzech
róĝnych europejskich krajach (Seat w Hiszpanii, Fiat we Wïoszech, Renault
we  Francji).  To  jeden  z  licznych  przykïadów  literatury  przedmiotu  na  temat
wdraĝania  w  europejskich  przedsiÚbiorstwach  zasad  pracy  zespoïowej.  Zgodnie
z danymi zawartymi w

Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku,

ponad 60% obywateli Unii Europejskiej pracuje w zespoïach, z czego poïowa
z tych 60% sama w ramach zespoïów decyduje o podziale pracy, a 28,8% czïon-
ków zespoïów samodzielnie wybiera swojego lidera. Dane amerykañskie pokazujÈ
podobny stopieñ zaangaĝowania pracowników w mechanizmy pracy zespoïowej

Usprawnianie pracy zespoïowej przynosi rezultaty nie tylko w organizacjach

biznesowych. Dobrym przykïadem jest sposób, w jaki linie lotnicze postanowiïy
zapobiegaÊ wypadkom lotniczym. Badania prowadzone przez NASA (National

B. Dumaine,

The Trouble with Teams, „Fortune”, 9 maja 1994, s. 86-92.

Jak wyĝej.

A. Camuffo, S. Micelli,

Mediterranean Lean Production. Supervisors: Teamwork and

New Forms of Work Organization in Three European Car Makers, „The Journal of
Management and Governance”, 1997 nr 1, s. 103-122.

D.J. Devine, L. D. Clayton, J. L. Philips, B. B. Dunford, S. B. Melner,

Teams in Or-

ganizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness, „Small Group Research”,
grudzieñ 1999, s. 678-711.

Uczymy si

pracy zespo

owej

Aeronautics and Space Administration) na temat przyczyn wypadków lotniczych
w 1979 roku pozwoliïy zidentyfikowaÊ tzw. czynnik ludzki jako gïównÈ przy-
czynÚ katastrof. Pod tym intrygujÈcym terminem, jakim jest „czynnik ludzki”,
kryjÈ siÚ komunikacja interpersonalna miÚdzy czïonkami zaïogi, proces po-
dejmowania decyzji oraz przywództwo

. JednÈ z cech kultury amerykañskiej

jest olbrzymi pragmatyzm, nic zatem dziwnego, ĝe podjÚto natychmiastowe dzia-
ïania w celu znalezienia Ărodków zaradczych. Szybko opracowano zespoïowy
program szkoleniowy dla zaïóg lotniczych, który w 1981 roku zostaï wprowa-
dzony  przez  United  Airlines,  a  nastÚpnie  staï  siÚ  standardem  w  caïej  branĝy
lotniczej. Program ten funkcjonuje do dnia dzisiejszego i znany jest pod nazwÈ
Crew  Resource  Management  Training  —  CRM.  Przez  lata  ewoluowaï,  przy
czym  zawsze  jego  podstawowym  celem  byï  rozwój  umiejÚtnoĂci  wspóïpracy
miÚdzy czïonkami zaïogi samolotu, tak aby zminimalizowaÊ prawdopodobieñstwo
wystÈpienia bïÚdów. Co prawda, sÈ one nieuniknione, poniewaĝ stanowiÈ na-
turalne ograniczenie ludzkiej efektywnoĂci i zïoĝonoĂci systemu technologicz-
nego, jednak lepsza praca zespoïowa, osiÈgana m.in. dziÚki programom rozwojo-
wym, jest narzÚdziem, którego moĝemy uĝyÊ, ĝeby panowaÊ nad konsekwencjami
tych  bïÚdów,  zanim  doprowadzÈ  one  do  nieodwracalnych  katastrof.  Zasady
programu  CRM  staïy  siÚ  na  dïugie  lata  wzorcem,  na  jakim  oparto  programy
szkoleniowe dla zespoïów, równieĝ w innych dziedzinach niĝ lotnictwo. Niektóre
konkretne Êwiczenia, jak na przykïad grupowe podejmowanie decyzji w sytu-
acji  kryzysowej,  pierwotnie  opracowane  na  potrzeby  CRM,  stanowiÈ  obecnie
element programów rozwojowych, realizowanych w firmach na caïym Ăwiecie.

Kolejnym obszarem ludzkiej aktywnoĂci, który w drugiej poïowie XX wieku

zmieniï swoje oblicze pod wpïywem zasad i kultury pracy zespoïowej, a które-
go  wzorce  sÈ  czÚsto,  z  mniejszym  lub  wiÚkszym  powodzeniem,  wykorzystywane
przez organizacje biznesowe, szczególnie amerykañskie, jest wojsko. W ksiÈĝce
o funkcjonowaniu armii amerykañskiej znakomicie opisujÈ to Frances Hesselbein,
Eric K. Shinseki i Richard E. Cavanagh. Wedïug tych autorów „armia uczy, ĝe
przywództwo to nie wystÚpy solowe, ale zespoïowy wysiïek. Zadaniem lidera […]
jest  wykorzystaÊ  fakt,  ĝe  wszyscy  sÈ  inni,  i  zbudowaÊ  spójny  zespóï.  W  armii
bycie  czÚĂciÈ  zespoïu  jest  codziennoĂciÈ  dla  kaĝdego  ĝoïnierza.  Armia  nie  moĝe

R.L. Helmreich, A.C. Merritt, J.A. Wilhelm,

The Evolution of Crew Resource Management

Training in Commercial Aviation, „International Journal of Aviation Psychology”, 1999
nr 9, s. 19-32.

ZESPOâY PO POLSKU

funkcjonowaÊ inaczej niĝ zespóï. Przy czym naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe nie mówimy:
armia funkcjonuje najlepiej jako zespóï, ale stwierdzamy, ĝe armia funkcjonuje
tylko jako zespóï”

Czego warto siē nauczyĄ od Amerykanów i Europejczyków
w dziedzinie pracy zespoãowej?

Dokonany wyĝej przeglÈd literatury dotyczÈcej pracy zespoïowej w organiza-
cjach biznesowych pozwala na wyodrÚbnienie piÚciu kluczowych zasad, które
mogÈ byÊ wskazówkÈ dla osób chcÈcych poprawiÊ lub wprowadziÊ w swojej
organizacji mechanizmy pracy zespoïowej. Oto one:

1. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoïowej, który moĝna

wykorzystywaÊ w biznesie w kaĝdej sytuacji — charakter
rozwiÈzywanego problemu decyduje o formie pracy zespoïowej.

2. Dobra praca zespoïowa przynosi niezwykïe rezultaty zarówno

w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie).

3. Zespoïy zawsze funkcjonujÈ w szerszym kontekĂcie i wymagajÈ

odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarzÈdzajÈcych
organizacjÈ.

4. Dobry zespóï walczy z problemem (a nie ze sobÈ), czyli od rywalizacji

do wspóïpracy.

5. Stworzenie dobrego zespoïu to powaĝna inwestycja.

DoceniajÈc rolÚ wymienionych zaleĝnoĂci, kaĝde z zagadnieñ przedstawimy

szerzej.

Nie istnieje uniwersalny model pracy zespoãowej,
który moĳna wykorzystywaĄ w biznesie w kaĳdej sytuacji

Nie ma jednego wzorca dobrego zespoïu. Na dodatek metody pracy zespoïowej,
sprawdzajÈce siÚ w jednej firmie lub w konkretnej sytuacji, mogÈ okazaÊ siÚ
zupeïnie nieprzydatne w innej organizacji albo w przypadku innego problemu,

F. Hesselbein, E.K. Shinseki, R.E. Cavanagh,

Be, Know, Do: Leadership The Army

Way, San Francisco 2004, s. 87.

Uczymy si

pracy zespo

owej

z jakim  mierzy  siÚ  zespóï.  W  bolesny  sposób  doĂwiadczajÈ  tego  firmy,  które
mechanicznie,  nie  uwzglÚdniajÈc  specyfiki  swojej  kultury  organizacyjnej,  pró-
bujÈ wdroĝyÊ systemy i rozwiÈzania dobrze funkcjonujÈce w innych organiza-
cjach. Ich zïe doĂwiadczenia sÈ wykorzystywane potem jako dowody na to, ĝe
zespoïy nie dziaïajÈ prawidïowo, co na ogóï nie jest wïaĂciwym rozpoznaniem
problemu — zwykle to tylko zarzÈdzajÈcy ěle wykonali swoje zadania. Dlatego
zanim  zaczniemy  tworzyÊ  zespoïy,  zadajmy  sobie  pytanie,  jaki  zespóï  bÚdzie
w tej konkretnej sytuacji najbardziej odpowiedni.

WieloĂÊ form wspóïpracy zespoïowej jest powaĝnym problemem równieĝ dla

badaczy, którzy próbujÈ zrozumieÊ i opisaÊ mechanizmy decydujÈce o jej efek-
tywnoĂci. Chantal Savelsbergh i Anne Delarue

, na podstawie analizy literatu-

ry dotyczÈcej pracy zespoïowej, proponujÈ typologiÚ zespoïów opartÈ na czterech
kryteriach:

Misja zespoïu — co grupa ma robiÊ? Z uwagi na to kryterium moĝna
zespoïy podzieliÊ na operacyjne (funkcjonalne), projektowe, zarzÈdzajÈce,
koordynujÈce i specjalistyczne.

Struktura zespoïu — w jaki sposób zorganizowana jest praca grupy?
To kryterium odnosi siÚ do rozïoĝenia odpowiedzialnoĂci miÚdzy
czïonków zespoïów, ich wspóïzaleĝnoĂci w pracy oraz róĝnorodnoĂci
zadañ, które majÈ do wykonania.

DojrzaïoĂÊ zespoïu — na jakim etapie rozwoju jest grupa? Zespoïy róĝniÈ
siÚ miÚdzy sobÈ stopniem dojrzaïoĂci, którÈ moĝna okreĂliÊ poprzez ocenÚ
kompetencji zespoïu do osiÈgania celów. DojrzaïoĂÊ jest wynikiem procesu
rozwojowego zachodzÈcego w zespole dziÚki wspólnym doĂwiadczeniom
w pracy.

RóĝnorodnoĂÊ zespoïu — czym charakteryzujÈ siÚ czïonkowie grupy?
Czïonkowie zespoïów w mniejszym lub wiÚkszym stopniu róĝniÈ siÚ
od siebie (zespoïy homogeniczne i heterogoniczne). Te róĝnice mogÈ
dotyczyÊ róĝnych cech (wieku, pïci, rasy, wyksztaïcenia, doĂwiadczenia,
cech osobowoĂciowych, itd.) i wpïywajÈ na to, na ile zespóï jest zorientowany
na efektywne wykonywanie zadañ i tworzenie wewnÈtrzgrupowych wiÚzi.

Ch. Savelsbergh, A. Delarue,

TeamsTypology: What Is the Direction, https://lirias.

kuleuven.be/handle/123456789/201870.

ZESPOâY PO POLSKU

Istnieje wiele moĝliwych kombinacji wymienionych kryteriów, za pomocÈ

których moĝemy opisywaÊ funkcjonujÈce zespoïy. Takie spojrzenie ma wartoĂÊ
teoretycznÈ  dla  badaczy  starajÈcych  siÚ  zgïÚbiÊ  mechanizmy  efektywnoĂci  ze-
spoïowej  —  moĝliwoĂÊ  wydzielenia  poszczególnych  zmiennych  pozwala  pod-
daÊ zespoïy badaniu. Natomiast z praktycznego punktu widzenia warto pamiÚ-
taÊ,  ĝe  w  przypadku  kaĝdego  zespoïu  uĝyteczne  jest  zadanie  czterech  pytañ
odnoszÈcych siÚ do kaĝdego z powyĝszych wymiarów:

Co zespóï ma zrobiÊ?

Jak zorganizowaÊ jego pracÚ?

Czy zespóï jest wystarczajÈco dojrzaïy, by poradziï sobie z zadaniem?

Jaki powinien byÊ skïad zespoïu?

Tym z nas, którzy wolÈ prostsze rozwiÈzania niĝ typologia przedstawiona

powyĝej, moĝna zaproponowaÊ czÚsto spotykany w literaturze amerykañskiej
podziaï oparty na identyfikowaniu form pracy najczÚĂciej stosowanych w codzien-
nej praktyce firm. Punktem wyjĂcia jest ogólna definicja, wedïug której zespóï
to „grupa osób, która robi coĂ wspólnie”. Na tej podstawie najczÚĂciej wyodrÚbnia
siÚ takie zespoïy, jak:

a.  podstawowy (naturalny) zespóï roboczy,
b.  zespóï projektowy,
c.  zespóï wirtualny,
d.  zespóï zarzÈdzajÈcy.

Podstawowy zespóï roboczy zazwyczaj skïada siÚ z pracowników, którzy wy-

konujÈ wspóïzaleĝne od siebie zadania, ponoszÈc wspólnÈ odpowiedzialnoĂÊ
za efekt pracy. Zazwyczaj taki zespóï pracuje z sobÈ przez dïuĝszy czas. KorzyĂci
z dziaïalnoĂci zespoïu to przede wszystkim wspólne rozumienie zadania, jakie
stoi przed zespoïem, wiÚksza elastycznoĂÊ i wzbogacenie pracy poszczególnych
osób (ang.

job enrichment) oraz poczucie przynaleĝnoĂci do grupy. Aby jednak taki

zespóï  osiÈgnÈï  odpowiedniÈ  funkcjonalnoĂÊ,  musi  poradziÊ  sobie  z  wieloma
wyzwaniami, z których kluczowe to: posiadanie i moĝliwoĂÊ rozwoju potrzebnych
kompetencji,  ustalenie  zakresu  odpowiedzialnoĂci  lidera  i  innych  czïonków  ze-
spoïu,  utrzymanie  dobrych  relacji  miÚdzy  czïonkami  grupy,  rozwój  zespoïu,  roz-
wiÈzywanie problemów sïabej jakoĂci pracy poszczególnych czïonków zespoïu.

Zespóï projektowy to zazwyczaj grupa pracowników reprezentujÈcych róĝne

funkcje zebrana po to, by rozwiÈzaÊ zïoĝony problem. CzÚsto dziaïa w okreĂlonej

Uczymy si

pracy zespo

owej

perspektywie czasowej, po czym ulega rozwiÈzaniu. W praktyce firm praca
w takich zespoïach jest zazwyczaj tylko czÚĂciÈ obowiÈzków danego pracowni-
ka, który ponadto wykonuje zadania w ramach swojej funkcji (praca w dziale,
departamencie lub pionie). Podstawowe wartoĂci zwiÈzane z dobrze pracujÈcymi
zespoïami projektowymi to koncentracja na problemie, który ma byÊ rozwiÈzany,
oraz innowacyjnoĂÊ tworzonych rozwiÈzañ. Kluczowe wyzwania, z jakimi musi
siÚ zmierzyÊ zespóï, to zaangaĝowanie jego czïonków w pracÚ zespoïu, szybkie
nabycie umiejÚtnoĂci wspólnej pracy nad rozwiÈzywanym zagadnieniem, Ăcieranie
siÚ osobowoĂci, wdroĝenie rozwiÈzañ wypracowanych przez zespóï (w tym rów-
nieĝ wykorzystanie efektów pracy zespoïu przez resztÚ organizacji).

Zespóï wirtualny to grupa ludzi, którzy wykonujÈ wspóïzaleĝne od siebie

zadania, pracujÈc w róĝnych lokalizacjach. DziÚki pracy takich zespoïów firmy
mogÈ  zajmowaÊ  siÚ  zagadnieniami  wymagajÈcymi  zaangaĝowania  siÚ  pracowni-
ków niemajÈcych moĝliwoĂci kontaktu osobistego na co dzieñ. Ponadto w pra-
cÚ nad problemem mogÈ byÊ zaangaĝowane róĝne oĂrodki, co buduje wiÚkszÈ
spójnoĂÊ organizacji i pomaga wdraĝaÊ programy ogólnofirmowe (w tym rów-
nieĝ wdraĝaÊ efekty pracy zespoïu wirtualnego). DodatkowÈ korzyĂciÈ, a zarazem
wyzwaniem,  jest  szersze  wykorzystywanie  nowoczesnych  technologii  komuni-
kacyjnych.  Ponadto  zespoïy  wirtualne  mierzÈ  siÚ  z  takimi  zagadnieniami  jak,
budowanie toĝsamoĂci zespoïu i zaangaĝowanie w osiÈgniÚcie wspólnego celu,
koniecznoĂÊ  obecnoĂci  silnego  lidera,  rozwiÈzywanie  problemów  zwiÈzanych
z jakoĂciÈ pracy wykonywanej na rzecz zespoïu, a przede wszystkim konstruk-
tywne komunikowanie siÚ z sobÈ w sytuacji braku kontaktu osobistego.

Zespoïy zarzÈdzajÈce skïadajÈ siÚ z menedĝerów odpowiadajÈcych indywidu-

alnie  za  pracÚ  dziaïów  funkcyjnych  w  organizacji,  jednoczeĂnie  raportujÈcych
do jednego szefa — lidera caïego przedsiÚbiorstwa. Dobre funkcjonowanie ta-
kich  zespoïów  uïatwia  wypracowywanie  wspólnych  koncepcji  strategicznych
dla firmy, buduje i promuje uniwersalnÈ kulturÚ organizacji, pozwala zajÈÊ siÚ
trudnymi problemami nurtujÈcymi wiÚcej niĝ  jeden  departament,  uïatwia  po-
dejmowanie decyzji miÚdzyfunkcjonalnych (miÚdzy poszczególnymi dziaïami).
Mimo ĝe trudno zliczyÊ korzyĂci z dobrze funkcjonujÈcego zespoïu zarzÈdzajÈce-
go w duĝej organizacji, to zïe funkcjonowanie takiego zespoïu natychmiast odbija
siÚ  na  efektywnoĂci  firmy.  Podstawowe  wyzwanie,  przed  jakim  stajÈ  czïonkowie
tego  typu  zespoïu,  to  konflikt  miÚdzy  koniecznoĂciÈ  patrzenia  strategicznego
(dobro firmy) i operacyjnego (sprawne funkcjonowanie dziaïu). CzÚsto trud-
noĂci wynikajÈ z faktu, ĝe zespóï tworzÈ osoby o silnych osobowoĂciach dÈĝÈce
do realizacji osobistych interesów zwiÈzanych z rozwojem wïasnej kariery.

ZESPOâY PO POLSKU

PodsumowujÈc, trzeba wyraěnie podkreĂliÊ, ĝe za kaĝdym razem, gdy chcemy

powoïaÊ  zespóï,  musimy  siÚ  dobrze  zastanowiÊ,  jaka  forma  pracy  bÚdzie  naj-
bardziej odpowiednia, aby grupa naleĝycie wykonaïa zadanie, które przed niÈ
postawimy.  Niektóre  firmy  decydujÈ  siÚ  na  pracÚ  zespoïowÈ  jako  na  gïównÈ
metodÚ dziaïania, inne odwoïujÈ siÚ do pracy zespoïowej okazjonalnie, powo-
ïujÈc zespoïy projektowe do wykonania konkretnych zadañ. To drugie rozwiÈ-
zanie wybierane jest czÚĂciej, choÊ wymaga duĝej dyscypliny w dziaïaniach za-
rzÈdczych  oraz  bardzo  dobrej  komunikacji  wewnÚtrznej  dotyczÈcej  zakresów
odpowiedzialnoĂci, tak by nakïadanie siÚ struktury organizacyjnej na dziaïania
projektowe nie generowaïo konfliktów.

Dobra praca zespoãowa przynosi niezwykãe rezultaty zarówno
w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie)

Zespoïy nie zyskaïyby takiej popularnoĂci we wspóïczesnym Ăwiecie biznesu,
gdyby nie przynosiïy korzyĂci firmom, które wykorzystujÈ je w codziennych
dziaïaniach. Wedïug

The Oxford Handbook of Work and Organization, w wymiarze

organizacyjnym przejawia siÚ to wdraĝaniem systemów planowania pracy zna-
nymi jako High Performance Work Systems (HPWS)

. W przeciwieñstwie do

systemu masowej produkcji, wymagajÈ one relatywnie duĝych umiejÚtnoĂci
pracowników, praca jest zorganizowana w sposób promujÈcy swobodÚ i dziaïania
zespoïowe, pracowników motywujÈ relatywnie wysokie pïace, premie zaleĝÈ od
efektywnoĂci, stosowane sÈ dodatkowe zachÚty, jak na przykïad moĝliwoĂÊ
rozwoju kompetencji. DziÚki takiemu systemowi pracy firmy znacznie efektywniej
konkurujÈ na rynku, kuszÈc klientów lepszÈ jakoĂciÈ i dostosowujÈc siÚ do ich
potrzeb. Praca w systemie HPWS umoĝliwia pracownikom skuteczne rozwiÈ-
zywanie problemów, które oni znajÈ najlepiej. Badania wskazujÈ

, ĝe taki sys-

tem — poza tym, ĝe przynosi wymierne korzyĂci biznesowe organizacji — jest
atrakcyjny równieĝ dla pracowników, umoĝliwiajÈc im wypracowanie wyĝszych
dochodów i przynoszÈc wiÚkszÈ wewnÚtrznÈ satysfakcjÚ z wykonywanej pracy.

R. Batt, V. Doellgast,

Groups, Teams, and the Division of Labor: Interdisciplinary Perspec-

tives on the Organization of Work, [w:] The Oxford Handbook of Work and Organization,
New York 2005, s. 138-161.

Jak wyĝej.

Uczymy si

pracy zespo

owej

Badania dotyczÈce wpïywu zespoïowych form organizacji pracy na efektyw-

noĂÊ dziaïania przedsiÚbiorstw pokazujÈ lepszÈ, w porównaniu z poprzednimi
systemami organizacji pracy, efektywnoĂÊ zarówno w branĝach produkcyjnych
(motoryzacja, przemysï komputerowy, medyczny, stalowy), jak i usïugowych (linie
lotnicze, szpitale, call center)

. Szczegóïowe analizy czynników decydujÈcych

o poprawie efektywnoĂci wskazujÈ, ĝe nie chodzi o elementy pracy zespoïowej
same w sobie jako panaceum na problemy biznesowe, ale o fakt, ĝe ludzie lepiej
i ĂciĂlej ze sobÈ wspóïpracujÈc, skuteczniej rozwiÈzujÈ problemy charakterystyczne
dla danej branĝy, a nawet dla konkretnego przedsiÚbiorstwa. EfektywnoĂÊ ze-
spoïowych form organizacji pracy, dziÚki wiÚkszej produktywnoĂci i obniĝce
kosztów, szacowana jest na poziomie o 30 – 70% wyĝszym w porównaniu z trady-
cyjnymi systemami zarzÈdczymi

Charles Eberle, peïniÈcy swego czasu stanowisko wiceprezesa Procter &

Gamble, tak podsumowaï lata doĂwiadczeñ: „W Procter & Gamble mamy do
czynienia z ponad dwoma dziesiÚcioleciami doĂwiadczeñ w porównywaniu re-
zultatów pomiÚdzy nowoczesnymi systemami organizacji pracy i tymi, które nazy-
wam tradycyjnymi. Jest absolutnie pewne, ĝe nowe sposoby przynoszÈ lepsze
— znacznie lepsze — rezultaty, jak na przykïad obniĝenie kosztów produkcji
z 30 do 50 procent. Nie tylko konkretne, moĝliwe do zmierzenia podstawowe
czynniki, takie jak koszty, jakoĂÊ, obsïuga klienta i niezawodnoĂÊ sÈ lepsze, ale
takĝe cechy trudne do zmierzenia, takie jak szybkoĂÊ, umiejÚtnoĂÊ podejmowania
decyzji, wytrzymaïoĂÊ i przedsiÚbiorczoĂÊ tych organizacji”

Krytycznie nastawieni badacze nie podajÈ w wÈtpliwoĂÊ skutecznoĂci bizneso-

wej systemów pracy opartych na zespoïowych formach dziaïania, jednak podkre-
ĂlajÈ, ĝe wraz ze wzrostem zaangaĝowania pracowników zdecydowanie zwiÚksza
siÚ teĝ intensywnoĂÊ pracy i zwiÈzany z tym stres. Jest to wedïug nich kolejny,
bardziej rozwiniÚty system zarzÈdzania luděmi w  przedsiÚbiorstwach,  w efek-
tywniejszy sposób wykorzystujÈcy dostÚpne zasoby, w tym przypadku zasoby
ludzkie. Wprowadzeniu zespoïowych form organizacji pracy towarzyszy zazwyczaj
spïaszczenie  organizacji,  czyli  likwidacja  poĂrednich  szczebli  zarzÈdzania.  W  ten
sposób  funkcje  nadzorcze,  poprzednio  wykonywane  przez  ĂredniÈ  kadrÚ

Jak wyĝej.

H.P. Sims Jr., Ch.C. Manz,

Company of Heroes: Unleashing the Power of Self-

Leadership, New York 1996.

Jak wyĝej, s. 167.

ZESPOâY PO POLSKU

menedĝerskÈ, sÈ przenoszone na poziom zespoïów, które same wymuszajÈ na
swoich czïonkach przestrzeganie zasad i utrzymywanie jakoĂci. O skutecznoĂci
takich form organizacji pracy moĝe ĂwiadczyÊ to, ĝe „nawet krytycy podkre-
ĂlajÈ, iĝ problem z zespoïami jako substytutem dla hierarchii nie wynika z tego,
ĝe to nie dziaïa, ale z tego, ĝe dziaïa zbyt dobrze”

Literatura poĂwiÚcona pracy zespoïowej zawiera wiele opisów szczegóïowo

przedstawiajÈcych ludzi, którzy pracujÈc w zespole, osiÈgnÚli niezwykle rezul-
taty. To kolejny dowód na to, ĝe dziÚki pracy zespoïowej moĝemy osiÈgaÊ feno-
menalne efekty, zapewniajÈc przy tym sobie zadowolenie ludzi bÚdÈcych czïon-
kami takich zespoïów. Takie opisy znajdziemy miÚdzy innymi w klasycznej,
przetïumaczonej na jÚzyk polski ksiÈĝce

Siïa zespoïów: wpïyw pracy zespoïowej

na efektywnoĂÊ organizacji autorstwa Jona R. Katzenbacha i Douglasa K. Smitha.
Autorzy, analizujÈc pracÚ wielu zespoïów, które odniosïy sukces w róĝnych or-
ganizacjach, sformuïowali cenne sugestie na temat tego, czym jest praca zespoïo-
wa i od czego zaleĝy jej skutecznoĂÊ. Przytaczane przez nich przykïady pokazujÈ,
jak efektywne mogÈ byÊ zespoïy, jeĂli czïonkowie je tworzÈcy majÈ komple-
mentarne umiejÚtnoĂci i sÈ prawdziwie zaangaĝowani w dziaïania zmierzajÈce
do osiÈgniÚcia wspólnego celu, za który czujÈ siÚ wspóïodpowiedzialni

PodsumowujÈc, moĝemy stwierdziÊ, ĝe dobrze wdroĝone mechanizmy pracy

zespoïowej mogÈ zarówno generowaÊ dodatkowe przychody dla firmy (z powodu
lepszej  jakoĂci,  wydajnoĂci  i  innowacyjnoĂci),  jak  i  byÊ  ěródïem  oszczÚdnoĂci
(lepsze  wykorzystanie  dostÚpnych  zasobów,  mniejsze  straty,  wiÚksza  samo-
dzielnoĂÊ zespoïów, czyli mniejsze koszty nadzoru, spïaszczenie struktury organi-
zacyjnej  zwiÈzane  z  mniejszÈ  liczbÈ  szczebli  zarzÈdczych).  Poza  korzyĂciami
„twardymi”  organizacje  mogÈ  pochwaliÊ  siÚ  równieĝ  tzw.  korzyĂciami  miÚkkimi,
czyli  wiÚkszym zwiÈzaniem pracowników z firmÈ,  mocniejszym  ich  zaangaĝo-
waniem w procesy zachodzÈce w przedsiÚbiorstwie, przejawianiem wiÚkszej
samodzielnoĂci i odczuwaniem satysfakcji z wykonywanej pracy.

J. Pfeffer,

Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 45.

J.R. Katzenbach, D.K. Smith,

Siïa zespoïów: wpïyw pracy zespoïowej na efektywnoĂÊ

organizacji, Kraków 2001.

Uczymy si

pracy zespo

owej

Zespoãy zawsze funkcjonujĎ w szerszym kontekħcie
i wymagajĎ odpowiedniego umocowania oraz wsparcia
ze strony zarzĎdzajĎcych organizacjĎ

Wprowadzenie systemu organizacyjnego opartego na elementach pracy zespo-
ïowej nie zawsze siÚ udaje. SzukajÈc odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak siÚ
dzieje, wielu znawców tematu wskazuje na bïÚdy we wdroĝeniu tej koncepcji ze
szczególnym podkreĂleniem braku wystarczajÈcego wsparcia ze strony organi-
zacji dla powoïywanych zespoïów.

Ciekawe wnioski na temat przyczyn poraĝek zespoïów projektowych wyciÈ-

gajÈ autorzy badania przeprowadzonego przez firmy VitalSmarts i The Concours
Group. Raport z tego badania oparty jest na analizie danych z ponad 2200 projek-
tów o róĝnych budĝetach i skali

. Wedïug autorów obszarami krytycznymi

w realizacji projektów, które zazwyczaj decydujÈ o niepowodzeniu zespoïu re-
alizujÈcego dany projekt, sÈ:

wstÚpne planowanie projektu — zbyt szczegóïowe ustalanie
harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystajÈ do rzeczywistoĂci,
co skazuje projekt na niepowodzenie;

brak zaangaĝowania sponsora projektu — sponsorzy projektów nie
zapewniajÈ odpowiedniego wsparcia grupie realizujÈcej projekt, poĂwiÚcajÈ
za maïo czasu i energii, aby doprowadziÊ projekt do koñca;

ignorowanie priorytetów — czïonkowie zespoïu ignorujÈ priorytety;

ukrywanie faktycznego stanu projektu — lider projektu i czïonkowie
zespoïu nie sygnalizujÈ wystÚpujÈcych w projekcie problemów, czekajÈ,
aĝ ktoĂ inny to powie lub o to zapyta;

poraĝka zespoïu — czïonkowie zespoïu nie majÈ odpowiedniej wiedzy,
która wymagana jest do realizacji projektu — nie chcÈ lub nie potrafiÈ siÚ
zaangaĝowaÊ w efektywnÈ realizacjÚ projektu

Niepowodzenia w pracy zespoïowej, rozumianej jako mechanizm zwiÚkszania

biznesowej efektywnoĂci, nie sÈ ograniczone jedynie do zespoïów projektowych.
Liczne firmy, które kierujÈc siÚ chÚciÈ zmniejszenia zatrudnienia, zdecydowaïy
siÚ na wprowadzenie zespoïowych form organizacji pracy, równieĝ nie uzyskaïy
oczekiwanych rezultatów. Zlikwidowanie poĂredniego poziomu zarzÈdzania

http://www.silencefails.com/solutions.html?utm_content=body.

P. Szmidt,

Przyczyny poraĝek projektów, http://www.nf.pl/Artykul/8627/.

Czytaj dalej...

ZESPOâY PO POLSKU

w postaci kierownictwa Ăredniego szczebla, a nastÚpnie stwierdzenie, ĝe teraz
grupy zadaniowe bÚdÈ zespoïami, oznaczaïo jedynie powierzenie zespoïom wiÚk-
szej odpowiedzialnoĂci bez zapewnienia odpowiedniego przygotowania i zaso-
bów. To siÚ nie moĝe udaÊ, dlatego myĂlÈc o pracy zespoïowej, zawsze musimy
braÊ  pod  uwagÚ  szerszy  kontekst  organizacyjny,  w  jakim  przeprowadzamy  takie
zmiany. Dotyczy to równieĝ sytuacji, gdy w naszej firmie chcemy tradycyjnÈ
strukturÚ zarzÈdzania uzupeïniÊ o zespoïy miÚdzyfunkcyjne, powoïywane w celu
rozwiÈzania specyficznych problemów  przekraczajÈcych  granice  pojedynczych
departamentów. WïaĂciwe okreĂlenie celu i odpowiednie umocowanie takiego
zespoïu w strukturze organizacji usprawnia zarzÈdzanie czasem czïonków zespoïu,
wspomaga  pracÚ  na  rzecz  zespoïu,  uïatwia  uzyskanie  niezbÚdnych  zasobów,
a przede wszystkim umoĝliwia wdroĝenie wypracowanych przez zespóï rozwiÈzañ.

Wedïug Michaela A. Westa, Lynn Markiewicz i Helen Shipton, „skuteczne

wdroĝenie  pracy  zespoïowej  wewnÈtrz  organizacji  wymaga  dramatycznej,  gïÚ-
bokiej i szeroko zakrojonej zmiany w organizacyjnej strukturze i kulturze dziaïa-
nia.  W  tradycyjnych  organizacjach  struktura  wïadzy  i  wpïywu  odpowiada  pozio-
mom zajmowanym w hierarchii — kierownicy, menedĝerowie, top menedĝerowie
itd.  W  organizacjach  nastawionych  zespoïowo  struktura  jest  bardziej  kolek-
tywna.  Zespoïy  krÈĝÈ  wokóï  zespoïu  zarzÈdzajÈcego  oraz  innych  zespoïów,
wpïywajÈc oraz ulegajÈc wpïywom raczej niĝ kierujÈc lub bÚdÈc kierowanymi.
[...]  Tradycyjna  struktura  organizacyjna  zawiera  linie  raportowania  i  poziomy
hierarchii,  organizacja  zespoïowa  wyglÈda  raczej  jak  system  planetarny,  gdzie
planety obracajÈ siÚ wokóï  siebie  oraz  poddane  sÈ  wpïywowi  gïównej  planety
(zespóï zarzÈdzajÈcy). [...] W tradycyjnych organizacjach menedĝerowie zarzÈ-
dzajÈ i kontrolujÈ, natomiast rolÈ lidera zespoïu w organizacjach zbudowanych
wokóï pracy zespoïowej jest zachÚcanie zespoïów do samozarzÈdzania. Chodzi
o to, by wziÚïy one odpowiedzialnoĂÊ za nadzorowanie wïasnej skutecznoĂci”

Zbudowanie i dobre funkcjonowanie takiej organizacji jest moĝliwe tylko przy

odpowiednim wsparciu systemowym, procesowym i kulturowym. Wspomniani
autorzy wyodrÚbnili dziewiÚÊ kluczowych elementów, które firmy decydujÈce siÚ
na wprowadzenie zespoïowych form organizacji pracy muszÈ uwzglÚdniÊ. SÈ to:

M. A. West, L. Markiewicz, H. Shipton,

HRM for Team-Based Working, [w:] The

Human Resources Revolution: Research and Practice, red. R.J. Burke, C.L. Cooper,
Oxford 2006, s. 175.