1

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Jak

10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Joseph Grenny, David Maxfield, Andrew Shimberg

Podejście Roku do Zarządzania Zmianą

(The Change Management Approach of the Year),

według Sloan Management Review,

wydawanego przez MIT

2

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

3

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródłem prawdziwych problemów

jest zachowanie ludzi

Sektor finansowy w USA ma jeden z najbardziej wyrafinowanych
systemów oceny ryzyka i najostrzejszą politykę regulacyjną na
świecie. A jednak, w latach 2003-2007 wszyscy patrzyliśmy, jak
kilka najbardziej szacownych amerykańskich instytucji finansowych
popełnia biznesowe harakiri. Jakby nie pamiętały, że rynki kapi-
tałowe zaledwie siedem lat wcześniej doświadczyły katastrofalnej
w skutkach bańki inwestycyjnej. Jak to się mogło stać? Dlaczego
nasze postępowanie tak bardzo odbiega od wiedzy, jaką posiadamy?

Niestety, ten samobójczy trend w branży finansowej trwa nadal.
A tak naprawdę, rozziew między „wiem” a „robię” dotyczy każdej
gałęzi gospodarki i każdy z nas ma z nim w życiu do czynienia.
Weźmy amerykańską opiekę zdrowotną, jedną z najlepszych na
świecie. W tym roku zaszkodzi setkom tysięcy pacjentów z powo-
du milionów ciągle tych samych błędów, popełnianych od dziesię-
cioleci. Dlaczego tak się dzieje? I dlaczego więcej niż trzy czwarte
innowacji w zarządzaniu, takich jak Six Sigma, reengineering,
fuzje i przejęcia, a także większość inwestycji w informatykę wciąż
kończy się fiaskiem? Jakże odległym od planowanych lepszych
wyników.

I dlaczego, posiadając tak rozległą wiedzę na temat naszego zdro-
wia, pakujemy się w choroby? Po raz pierwszy ludzkość, przynaj-
mniej w krajach rozwiniętych żyje w czasach, w których przyczyny
przedwczesnej śmierci, są często efektem przyzwolenia. Nasza
wiedza nie jest winna temu, że rośnie ryzyko chorób serca i raka.
Winne jest nasze zachowanie.

Globalne wyzwania, jak terroryzm, ocieplenie czy AIDS – tylko
to potwierdzają. Kilka największych problemów, przed jakimi stoi
ludzkość, narasta z powodu naszego postępowania. A dlaczego?

Ponieważ nie potrafimy wywierać wpływu.

W świecie wszechobecnego postępu technologicznego i zaawan-
sowanych, wciąż ulepszanych metod przywództwa problemy,
którym można zaradzić dzięki ludzkiej myśli, właściwej komunika-
cji, zastrzykowi kapitału czy wyposażenia, zostały już rozwiązane.
Nie ma wątpliwości, że gdyby argumentowanie i wypisywanie
czeków wystarczało, by sprostać wszystkim wyzwaniom, te dawno
by odeszły do lamusa.

Uciążliwych, nawracających problemów nie da się jednak tak ła-
two pozbyć. A to dlatego, że ich źródłem jest ludzkie zachowanie.
Jeśli zaś to zachowanie stoi za problemem, jedna silna interwencja
nie wystarczy, by sobie z nim poradzić. Dopóki nie rozwiniemy
efektywniejszych sposobów myślenia i działania związanego
z wywieraniem wpływu na zachowanie, dopóty nie pokonamy naj-
poważniejszych, najbardziej uporczywych problemów w naszych
organizacjach, w życiu osobistym i w całej rzeczywistości, która
nas otacza.

Dlaczego szybkie naprawy szybko zawodzą

Tak się niefortunnie składa, że żyjemy w świecie szybkich napraw,
pełnym ludzi hołdujących przekonaniu, że istnieją proste recepty
na ich wielki, złożony problem z zachowaniem. Dotyczy to zarówno
wyzwań biznesowych, jak i osobistych. Chcemy jedną sztuczką
poprawić jakość pracy i zastosować trik, który pozwoli nam szybko
zrzucić 25 kg.

Niestety, większość szybkich napraw

nie działa, ponieważ problem nie ma

jednej przyczyny: stoi za nim jeden

wielki spisek przyczyn.

Sukces z turboprzyśpieszeniem.

Aby sprostać uporczywemu wyzwaniu, za którym stoi dane
zachowanie, należy wiele sposobów wywierania wpływu zestawić
w jedną miażdżącą strategię. Ci, którzy trwale zmieniają zacho-
wanie, w przeciwieństwie do pozostałych „naddeterminują”

1

sukces: wywierają wpływ na wiele okoliczności, od których zależy
realizacja celu. Zamiast koncentrować się na jednej, zajmują się
wszystkimi przyczynami problemu, łącząc kilka strategii wywiera-
nia wpływu w jedną masę krytyczną.

Dobrze tę zasadę rozumiała Patrice Putman, dyrektor działu
rozwoju personelu w MaineGeneral Health. Pragnęła poprawić
bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcję pracowników. Sprawić,
by ci ostatni zaczęli zachowywać się zupełnie inaczej niż dotąd

4

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

i w sytuacjach krytycznych, otwarcie i szczerze rozmawiali. Aby to
osiągnąć, wywarła wielostronny wpływ na sytuację, którą zamie-
rzała zmienić, czyli – „naddeterminowała” sukces.

Identyfikacja zachowań, które mogłyby stać się dźwignią zmiany,
była zaledwie pierwszym krokiem Putman. Trening, przekształ-
cający w pożądanym kierunku zachowania pracowników także
nie wystarczał. Aby nowy sposób bycia stał się dla nich rutyną,
należało zastosować kilka dodatkowych źródeł siły wpływu.

Na przykład, żeby pomóc pracownikom szczerze ze sobą rozma-
wiać, Putman powiązała nowe zachowanie z wyznawanymi przez
nich wartościami. Zainicjowała szkolenie, które uczyło, jak wyrazić
na głos troskę i zainteresowanie. Zdobyła poparcie kluczowych
liderów opinii i dostosowała systemy ocen pracowników do no-
wych celów, związanych z pożądanym zachowaniem. Wprowadziła
nawet kilka zmian w firmowej polityce, zbiorowym układzie pracy
i strukturze organizacyjnej.

Odpowiednio sterując indywidualnymi, społecznymi i strukturalny-
mi źródłami wywierania wpływu, Putman całkowicie przeobraziła
kulturę organizacyjną. Coroczne badanie satysfakcji pracowni-
ków pokazało poprawę 41 z 42 ujętych w ankiecie wskaźników.
Prawdopodobieństwo, że personel stawi czoła niebezpiecznym
sytuacjom i wychwyci błędy w opiece nad pacjentami wzrosło
o 53 procent.

Badanie

Zrealizowaliśmy łącznie trzy rodzaje badań.

Wyzwania na najwyższym szczeblu (C-level Challenges).
W naszym pierwszym badaniu przeprowadziliśmy wywiady
z 25 liderami (członkami zarządów), na temat najważniejszych
wyzwań, z którymi się stykają, takich jak biurokratyczne konflik-
ty, kulejąca współpraca pomiędzy działami czy brak poczucia
odpowiedzialności. Opracowaliśmy ankietę mierzącą zakres tych
problemów, a co ważniejsze – pokazującą, co dane organizacje
zrobiły, żeby je rozwiązać. Następnie, z pomocą ankiety zbadali-
śmy 900 menedżerów i supervisorów.
Aż 90 proc. z nich stwierdziło, że ich organizacje borykają się
przynajmniej z jednym zachowaniem wskazanym w kwestiona-
riuszu. Zdaniem większości badanych, problem ten negatywnie
wpływał na takie obszary, jak satysfakcja pracowników, produk-
tywność, jakość i satysfakcja klientów. Wysoki odsetek ankieto-
wanych stosował tylko jedną strategię wywierania wpływu. Ofe-
rowali np. szkolenia, przeprowadzali reorganizację lub reagowali
wycofywaniem się.
Zaledwie garstka, mniej niż 5 proc., stosowała kombinację 4 lub
więcej źródeł siły wpływu. Różnice, jeśli chodzi o wyniki tych
dwóch grup, były uderzające. Ci, którzy sięgali po zestaw 4 lub
więcej źródeł, mieli 10 razy większe szanse na osiągniecie celów
niż ci, którzy zdawali się tylko na jedną strategię

2

.

Inicjowanie zmiany korporacyjnej (Corporate Change Initiatives).
Naszym drugim badaniem objęliśmy znacznie większą grupę
członków zarządów i staraliśmy się dowiedzieć, w jaki sposób
dążą do sukcesu zmian. Skoncentrowaliśmy się na stu inicjaty-
wach o doniosłym dla firm znaczeniu, takich jak restrukturyza-
cja, poprawa jakości i efektywności czy wprowadzanie nowych
produktów. Chcieliśmy zobaczyć, po jakie źródła wywierania
wpływu sięgają firmy, żeby wesprzeć sukces zmian, a także
– ile tych źródeł stosują.
Również w tym przypadku stwierdziliśmy, że wysoki odsetek
kadry zarządzającej wykorzystuje tylko jedno źródło wpływu.
Ci, którzy sięgają po 4 źródła lub więcej, mają największe szanse
na powodzenie.

Wyzwania osobiste (Personal Challenges).
Podczas naszego trzeciego badania, zamiast wyzwaniami
dotyczącymi organizacji, zajęliśmy się problemami osobistymi,
takimi jak objadanie się, palenie, rozrzutność czy przesadzanie
z piciem. Przeprowadziliśmy sondaż na próbie ponad tysiąca re-
spondentów prosząc ich, by opisali strategie, których próbowali,
by pozbyć się danego problemu.
Wielu z nich, żeby zmienić swoje nawyki, sięgało po jedno
rozwiązanie (np. chodzili na fitness, stosowali się do zaleceń
poradników lub uczęszczali na spotkania Anonimowych Alkoholi-
ków). I niemal każdy z nich ponosił klęskę.
Tylko 14 proc. radziło sobie ze swoim problemem, stosując 4 lub
więcej źródeł wpływu. W ich przypadku wskaźnik powodzenia był
4 razy wyższy i wynosił 40 proc.

Zyskaj 10 x większą siłę wpływu

Mamy twarde dowody na to, że wielostronne podejście do
wyzwań sprawdza się, nieważne jakiego poziomu organiza-
cyjnego i jakiej dziedziny dotyczy. Rezultaty tego podejścia
są imponujące. Nie stwierdziliśmy tego, stosując zagmatwane
kalkulacje, ale za pomocą prostych zasad arytmetyki.

Skuteczni liderzy przeprowadzają zmiany wykorzystując
równocześnie 6 źródeł siły wpływu.

Ten, kto w sposób przewidywalny i powtarzalny odnosi sukce-
sy, różni się od pozostałych, jak dzień od nocy. Jego efektyw-
ność rośnie nie stopniowo, a lawinowo.

Ci, którzy stosują kombinacje 6 źródeł

siły wpływu, są nawet 10 razy

bardziej efektywni w przeprowadzaniu

znaczących i trwałych zmian.

5

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Sześć źródeł siły wpływu

Oto sześć źródeł siły wpływu, które ukie-

runkowują nasze zachowania. Każdy, kto

potrafi skutecznie wprowadzać zmiany,

potrafi też biegle je stosować, połączone

w różne strategiczne kombinacje.

Podstawą naszego modelu sześciu
źródeł siły wpływu są motywacja i moż-
liwości, od których zależy zachowanie
człowieka. Przyporządkowujemy je
do trzech kategorii: osobistej, społecz-
nej i strukturalnej. Kategorie te mają
z kolei swoje umocowanie w dobrze
opisanych w literaturze przedmiotu dzie-
dzinach nauki: psychologii, socjologii
i teorii organizacji.

Pierwsze dwa obszary, Motywacja
Osobista i Możliwości Osobiste odnoszą
się do źródeł siły wpływu związanych
z indywidualną jednostką (do jej moty-
wacji i umiejętności) i wpływają na jej
wybory, jeśli chodzi o zachowanie.

Kolejne dwa obszary, Społeczna Moty-
wacja i Społeczne Możliwości dotyczą
tego, jak inni ludzie oddziałują na
indywidualne wybory.

Ostatnie dwa obszary, Strukturalna
Motywacja i Strukturalne Możliwości,
obejmują czynniki inne, niż ludzkie,
jak system bonifikat, przestrzeń czy
technologia.

Korzystanie z sześciu źródeł

siły wpływu

Osoby skuteczne, jeśli chodzi o wywie-
ranie wpływu, zwiększają swoje szanse
na sukces stosując połączone strategie,
związane z przynajmniej czterema
z sześciu źródeł siły wpływu. W dalszej
części tego artykułu rozwiniemy ten
temat, by pokazać, jak najwybitniejsi
liderzy potrafią wykorzystać tkwiący
w tych źródłach potencjał.

1

2

3

4

5

6

Motywacja Możliwości

Osobista/e

Spraw, by ludzie chcieli

tego, do czego zmierzasz,

a czego obecnie nie pożądają

Inwestuj w rozwój

pożądanych kompetencji

Wywieraj subtelną presję

Siła w grupie: znajdź więcej

osób wspierających zmianę

Zaprojektuj system

motywacyjny i premiuj

branie odpowiedzialności

za swoje rezultaty.

Zmień w odpowiedni

sposób środowisko pracy

Społeczna/e

Strukturalna/e

Sześć źródeł siły wpływu

6

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 1:

Motywacja Osobista

Nawiązanie do misji i wartości

W

prowadzanie zmian jest najeżone trudnościami, ponie-
waż nowe zachowania nie są łatwe. Odbierają komfort,

a nawet sprawiają cierpienie, podczas gdy stare nawyki są
wygodną, dobrze znaną rutyną. Kiedy np. lider zwraca się
do pracowników, by wyraźnie poprawili jakość swojej pracy,
pojawia się ogromny dyskomfort, konflikty i niepewność.
Ludzie mają przemyśleć procesy, odkryć problemy i tchnąć
w organizację nowe życie. Większość z nich nie czuje się
jednak zmotywowana do tego, by podejmować działania,
które są niewygodne lub ich stresują. Oto przyczyna, dla
której większość takich wysiłków spełza na niczym

3

.

A jak Ty mobilizujesz kogoś, kto nie jest zmotywowany?
Odpowiedź brzmi: nie mobilizujesz. Dzieje się tak dlatego,
że skłonienie ludzi, by zrobili coś, co ich w żaden sposób
nie pociąga, jest prawie niemożliwe. Mimo to, osoby nie-
skuteczne, jeśli chodzi o wywieranie wpływu, kompensują
to sobie poddając innych presji (Społeczna Motywacja)
albo manipulując nimi przy pomocy kija i marchewki
(Strukturalna Motywacja).Takie strategie spalą jednak
na panewce, jeśli zastosujemy je wobec kogoś,
kto nie dba o powodzenie zmiany.

Ci, którzy posiedli umiejętność skutecznego wpływania
wiedzą, jak budować motywację osobistą, by zmiana
zaczęła jednak ludzi obchodzić. Starają się powiązać nowe
zachowania z systemem wartości pracowników. Znajdują
sposoby, by nadać nowym nawykom znaczenie, które będzie
apelowało do tego, czym się dane osoby na co dzień kierują
w życiu. Jednym słowem, nadają nowym zachowaniom
przyjazne oblicze.

Istota motywacji osobistej polega

na tym, by poprzez powiązanie

nowego zachowania z wartościami,

które ludzie wyznają, pomóc im

dostrzec faktyczne rezultaty ich

działań i wyborów.

Chociaż motywacja osobista jest niezbędna, rzadko kiedy
wystarcza. Skuteczni liderzy angażują motywację osobistą,
ale potem łączą ją z kilkoma dodatkowymi źródłami siły
wpływu.

Źródło nr 1: studium przypadku

Nawiązanie do wartości

w Spectrum Health

KtO: Matt VanVranken, prezes, Spectrum Health.

WyZWaNIe: wywarcie wpływu na 10 tys. wykończonych, przepra-
cowanych i zestresowanych pracowników służby zdrowia. Cel:
wykonując zawodowe obowiązki, powinni sprawić, że kontakt z nimi
będzie dla pacjentów wyjątkowym, pozytywnym doświadczeniem.

DZIałaNIa: uczynić opiekę nad pacjentami sprawą osobistą dla
personelu i powiązać ich zawodową odpowiedzialność z konkret-
nymi leczonymi osobami.

VanVranken regularnie zwołuje spotkania kilkuset menedżerów
i dyrektorów. Na samym początku ostatniego takiego spotkania,
przedstawił mężczyznę około sześćdziesiątki, który kilka miesięcy
wcześniej miał wypadek: w jego motocykl uderzył samochód.
Mężczyzna opowiedział o tym, czego doświadczył po wypadku,
podczas leczenia w Spectrum Hospital. Przedstawił lekarzy i pielęg-
niarki, którzy się nim zajmowali. Wyróżnił też wielu innych, np. tych,
którzy okrywali go ciepłym kocem przed operacjami czy przynosili
lody, kiedy nie mógł jeść stałych posiłków. Podziękował im za
wspaniałą opiekę, a także pozostałym, którzy w jakikolwiek sposób
przyczynili się do jego wyzdrowienia.
Mężczyzna ze wzruszeniem opowiedział o nocy przed operacją
amputacji swojej nogi. Chirurg zapytał wówczas jego syna o naj-
ważniejsze informacje, dotyczące osobowości pacjenta i charak-
teru jego pracy. Rozmowa zmieniła przebieg leczenia. Ostatecznie
noga mężczyzny została uratowana, ponieważ lekarz znalazł chwilę
na to, by zrozumieć jego szczególną sytuację.

ReZultaty: poruszające, pełne emocji doświadczenie przypo-
mniało pracownikom, jak ich zachowanie wpływa na zdrowie
i samopoczucie pacjentów.

7

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 2:

Osobiste Możliwości

Inwestowanie w kompetencje

i umiejętności

Z

decydowanie zbyt wielu liderów myli wywieranie wpływu
z motywowaniem. Większość nie zdaje sobie sprawy,

na czym ta taktyka polega. Stereotypowy obraz przedstawia
lidera na podium, porywającego tłum do działania, a potem
wysyłającego swoje oddziały na podbój świata. Taki lider
prowadzi jedynie grę w motywowanie. Ci, którzy naprawdę
skutecznie wpływają na innych, nie popełniają tego błędu.

Liderzy, którzy stale odnoszą sukcesy, rozumieją, że nowe
zachowania mogą być dużo większym intelektualnym,
fizycznym i emocjonalnym wyzwaniem, niż się z pozoru
wydaje. W rzeczywistości wiele problemów ma swoje źródło
w braku umiejętności i kompetencji. Ludzie często po prostu
nie wiedzą, jak robić to, czego się od nich oczekuje.

Powstała już cała nowa literatura dowodząca, że większość
przejawów wybitnej wiedzy specjalistycznej czy szcze-
gólnych uzdolnień, o których sądziliśmy, że są pochodną
genetycznych predyspozycji, jest tak naprawdę rezultatem
odpowiedniej praktyki i doświadczenia. Najlepsi nie są
bardziej bystrzy czy szybsi od innych, są za to lepiej wy-
szkoleni. Tak więc, zanim wskoczycie do wagonu z napisem
„motywacja”, sprawdźcie kompetencje.

Kluczową sprawą jest takie inwestowa-

nie w budowę kompetencji, aby można

je było rozwijać w maksymalnie reali-

stycznych warunkach, nabierając wpra-

wy w praktycznych okolicznościach.

Wyniki naszego badania pokazują,

że solidne szkolenie jest fundamentem

niemal wszystkich udanych strategii

wywierania wpływu

4

.

Źródło nr 2: studium przypadku

Szkolenie w at&t

KtO: Mike Miller, wiceprezes ds. płatności klientów biznesowych,
AT&T.

WyZWaNIe: zmienić funkcjonowanie procesu IT, angażującego
3 tys. osób, poprzez stworzenie kultury organizacyjnej, w której
każdy szczerze i odpowiednio wcześnie rozmawia o ryzykach zwią-
zanych z celami projektu.

DZIałaNIa: przeprowadzić szkolenie, które wdroży wśród pracow-
ników zwyczaj prowadzenia kluczowych rozmów, których zazwy-
czaj się unika, bo są trudne i przykre.

Miller bardzo szybko zauważył, że nie wystarczy pracowników
motywować, żeby rozmawiali o zagrożeniach. Potrzebowali czegoś
więcej. Zdał sobie sprawę, że kiedy sytuacja jest napięta, a emocje
sięgają zenitu, rozmawianie na trudne tematy wymaga tyle samo
umiejętności, co motywacji.
Badania pokazują, że szkolenie przynosi dużo lepsze efekty, jeśli
jest rozłożone w czasie. Miller zatem trenował swój personel
powoli, przez kilka miesięcy, podczas jedno-, dwugodzinnych
modułów szkoleniowych. Jego celem było skoncentrowanie uwagi
pracowników na szkoleniu wystarczająco długo, by przyswoili
sobie nowe umiejętności i nauczyli się je stosować w praktyce.
Trening odbywał się ponadto w realistycznych okolicznościach.
Jego uczestnicy rozwiązywali prawdziwe biznesowe problemy
i sięgali po liczne przykłady ze swojej pracy. Odgrywali np. role
w scenkach pokazujących, jak rozmawiać z szefem o niereali-
stycznych terminach, jak poinformować o ryzyku związanym
z projektem czy jak rozłożyć odpowiedzialność, gdy nie udaje się
dotrzymać harmonogramu.

ReZultaty: w ciągu sześciu miesięcy zachowania pracowników
Millera diametralnie się zmieniły. Po dziewięciu miesiącach
regułą była już sytuacja, że każda nowa wersja oprogramowania
jest gotowa na czas, nie przekracza się budżetów i nie popełnia
poważniejszych błędów.

8

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 3:

Społeczna Motywacja

Subtelne wywieranie presji

N

iezależnie od tego, jak zmotywowani i kompetentni są
pracownicy, wciąż pozostają pod wpływem swojego

społecznego otoczenia. Ono zaś, zazwyczaj wspiera status
quo i zniechęca do zmiany zachowania.

Czy ludzie się do tego przyznają, czy nie, istnieje kilka
motywatorów (lub demotywatorów), równie silnych, jak
aprobata czy dezaprobata przyjaciół i współpracowników.
Oto kilka przykładów siły wpływu społecznego:

• doświadczony, wyższy rangą inżynier mówi młodszemu

koledze, że „praca przy produkcji jest dla nieudaczni-
ków”. Młody inżynier nie chce być postrzegany jako
osoba przegrana. Zaczyna dokonywać takich wyborów
dotyczących jego kariery, które w jego mniemaniu
wiążą się z prestiżem;

• nowa pracownica zgłasza pomysł na zebraniu i zostaje

od razu skrytykowana przez kolegów. Postanawia, że
nie będzie się więcej szczerze i swobodnie wypowiadać
na posiedzeniach;

• wyżsi rangą, doświadczeni lekarze nie myją rąk, zanim

zajmą się w szpitalu pacjentami. W efekcie, ręce myje
niecałe 10 proc. współpracujących z nimi stażystów

5

;

Ci, którzy potrafią efektywnie wywierać wpływ rozumieją,
że drobne oddziaływania kształtują i utrwalają normy funk-
cjonujące w danej organizacji.

Kluczem do skutecznego, społeczne-

go motywowania jest subtelna presja,

która wspiera wasze cele, zamiast

uniemożliwiać ich realizację.

Źródło nr 3: studium przypadku

Społeczne wsparcie w lockheed Martin

KtO: Ralph Heath, Lockheed Martin

WyZWaNIe: w ciągu 18 miesięcy przenieść projekt myśliwca F-22
Raptor z desek kreślarskich do produkcji. Oznacza to konieczność
zdobycia poparcia 5 tys. pracowników, z których wielu uważa
przejście do produkcji za zagrożenie dla stabilności swojego
zatrudnienia.

DZIałaNIa: zdobyć poparcie większości wpływowych liderów,
zarówno formalnych jak i nieformalnych.

Heath co miesiąc spotykał się z 350 supervisorami, menedżerami
i dyrektorami. Zapraszał na spotkania klientów z różnych agencji
wojskowych i zachęcał ich, by wyjaśniali swoje frustracje i zmar-
twienia związane z programem. Heath opisywał też zachowania
spowalniające proces przejścia projektu do produkcji i podkre-
ślał, że trzeba je zmienić. Mówił szczerze o problemach, które
dostrzega. Wykazywał gotowość do zakwestionowania własnego
postępowania, jeżeli będzie sprzeczne z działaniami, o jakie prosi
pozostałych. Kiedy Heath zyskał zaufanie supervisorów, ci zaczęli
w odpowiedni sposób wpływać na resztę pracowników
Ponadto, Heath ściśle współpracował z liderami opinii, odwiedza-
jąc ich nieformalnie co tydzień. Już po czterech miesiącach tych
działań, dało się zauważyć pierwsze poważne zmiany.

ReZultaty: grupa Heatha zaczęła funkcjonować nawet lepiej, niż
oczekiwano. Terminy produkcji zostały dotrzymane, a wyproduko-
wany samolot okazał się wielkim sukcesem Lock-
heeda. Niezawodność F-22 jest wyższa niż F-15, który jest w użyt-
ku od dziesięcioleci. Koszty operacyjne związane z jego użytko-
waniem są niższe, czas napraw krótszy, a możliwości związane
z funkcjami, dla jakich został stworzony, znacznie lepsze.

9

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 4:

Społeczne Możliwości

Budowa społecznego poparcia

W

ielu liderów nie zdaje sobie sprawy, jak wiele ludzie
potrzebują wsparcia, kiedy próbują przestawić się na

nowy sposób bycia. Na przykład ktoś, kto stara się zerwać
z nałogiem, często wymaga dużej pomocy, coachingu i in-
formacji zwrotnych ze strony zaufanych przyjaciół.

Ta sama reguła odnosi się do organizacji. Jeśli Twój
personel ma poprawić jakość pracy, będzie potrzebował
ogromnego wsparcia ze strony menedżerów. Ich zadanie to
umożliwić pracownikom poprawianie procesów, wdrażanie
nowych narzędzi i polityki zmiany.

Liderzy nie mają jednak czasu, by być dla każdego coa-
chem. Jak więc mogą zastosować dźwignię Społecznych
Możliwości, aby jak najlepiej wpłynąć na pracowników?

Liderzy najbardziej skuteczni w wywieraniu wpływu inwe-
stują swój czas i energię w pracę z dwiema grupami, które
mogą wspaniale wzmocnić i uzupełnić ich wysiłki. Są to:

1. liderzy formalni (menedżerowie wszystkich szczebli)

2. liderzy nieformalni (liderzy opinii).

Kluczem do zbudowania społecznego

kapitału, który przeniesie nasz wpływ

w każdy zakątek organizacji, jest

poświęcenie czasu na zdobycie

zaufania formalnych i nieformalnych

liderów opinii.

Każdą zmianę należy zaczynać od zidentyfikowania liderów
opinii i zaangażowania ich w proces zmiany. Zaangażowanie
może zaczynać się od zapisania ich na trening, a kończyć
np. na zaproszeniu ich do pracy w specjalnych komitetach,
w ramach których pełniliby rolę coachów. Niech liderzy
opinii wskażą drogę.

Źródło nr 4: studium przypadku

trening dla liderów w firmie Sprint

KtO: Tom O’Dea, wiceprezes ds. zarządzania relacjami z klientami,
Sprint

WyZWaNIe: usprawnić obieg dokumentów w liczącym 1700 osób
dziale IT, aby osiągać cele związane z jakością, harmonogramem
i kosztami.

DZIałaNIa: przeszkolić wewnętrznych liderów, aby nabyli umiejęt-
ności pomagające im trenować pozostałych pracowników.

O’Dea stwierdził, że podstawowym zachowaniem, które pracow-
nicy powinni sobie przyswoić, jest umiejętność szybkiej i uczci-
wej wymiany opinii, w momentach krytycznych dla powodzenia
danego procesu. Liderzy, którzy zachęcali pozostałych do takiego
zachowania, nie zawsze potrafili je umożliwić i nie zawsze byli
dostępni, kiedy pracownicy potrzebowali ich pomocy.
W tej sytuacji O’Dea przemienił liderów w nauczycieli. Co tydzień
uczył ich nowych umiejętności, a potem dostawali zadanie, by
nauczyć tego samego swoich bezpośrednich podwładnych. Sześć
tygodni później umiejętności kaskadowo rozpowszechniły się
w całej organizacji i zadomowiły w jej kulturze. Wydarzyły się dwie
rzeczy, zwiększające siłę wywierania wpływu:

1.

proces nauczania wpłynął na „nauczycieli”. Liderzy w pełni

zaakceptowali przedstawione im pomysły i zachęcali do tego
pozostałych. Prawdziwe nauczanie dawało o sobie znać nie tyle
podczas treningu, ile raczej wówczas, gdy pracownicy zgłaszali
się do lidera, aby pomógł im rozwiązać jakiś problem. Liderzy
stali się „wrotami” dla zmiany. Sesje treningowe były także
okazją do tego, by personel szczerze poruszał różne problemy
związane z pracą;
2.

proces wpłynął również na „uczniów”. Jako dodatek do coa-

chingu, pracownicy zyskali dostęp do swoich szefów. Osoba
ciesząca się szacunkiem (często ich przełożony) służyła im
radą i pomocą, kiedy tego akurat potrzebowali. W ten sposób
ułatwiano pierwsze próby podnoszenia trudnych kwestii.

ReZultaty: połączenie motywacji społecznej i społecznych moż-
liwości silnie wzmocniło proces zmian w firmie Sprint. Wkrótce
potem inne oddziały zaczęły zabiegać o pomoc Toma O’Dea
w budowaniu strategii wywierania wpływu.

10

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 5:

Motywacja Strukturalna

Właściwe nagradzanie

i pobudzanie odpowiedzialności

J

est takie powiedzenie: „Jeśli chcesz wiedzieć, co się
dzieje, idź za pieniędzmi”. Jeżeli lider mówi o jakości,

ale nagradza produktywność, pracownicy to odnotują
i jakość ucierpi. Chroniczne problemy, jak brak poczucia
odpowiedzialności, niska produktywność czy kiepska jakość
można często powiązać ze źle opracowanym systemem
zachęt, który premiuje niewłaściwe czynności.

Trudno jest zmienić zachowania, nie reformując systemu
motywacyjnego. Prawda jest też taka, że stworzenie tego
systemu jest często jedynym realnym sposobem na to,
by wyższy szczebel zarządzania mógł oddzielić mrzonki
od prawdziwych priorytetów.

Szef firmy może zaryzykować własną skórę i powiedzieć:
„Zaczynając od teraz, przynajmniej 25 proc. naszej pre-
mii powinno być uzależnione od osiągnięcia tych nowych
wskaźników”. Takie stanowisko natychmiast zmieni kierunek,
w którym podąża uwaga wyższych menedżerów.

Jednakże nie tylko góra powinna grać o wysoką stawkę,
zmieniając zakorzenione nawyki. Pracownicy nie wesprą
zmiany, jeśli namawiamy ich do tego, ale nie robimy nic by
w związku z tym uczynić ich życie nieco lepszym (dzięki
nowym możliwościom, pieniądzom awansom itd.).

Kluczem do nagradzania zmian

w zachowaniu jest przygotowanie

zachęt zewnętrznych, zarówno rzeczo-

wych, finansowych, jak i o wartości

niematerialnej – powinny one wyraźnie

odnosić się do tego, co promujemy.

Radzimy, by po nagrody, jako motywatory sięgać w trzeciej,
a nie pierwszej kolejności. W przeciwnym wypadku można
osłabić w ludziach ich motywację wewnętrzną

6

. Należy

zacząć od osobistych i społecznych źródeł pobudzania mo-
tywacji, a dopiero potem wzmocnić je przy pomocy dobrze
zaprojektowanego systemu zachęt.

Źródło nr 5: studium przypadku

Kierownictwo lockheed Martin

gra o wysoką stawkę

KtO: kierownictwo Lockheed Martin.

WyZWaNIe: zmienić zachowania, by osiągnąć pożądane rezultaty.

DZIałaNIa: liderzy grać będą o wysoką stawkę, uzależnioną od
tego, jak się zachowują w pracy.

W Lockheed Martin, liderzy wysokiego szczebla są oceniani
zarówno na podstawie wyników, jak i zachowań. Postępy w po-
prawianiu wskaźników są sprawdzane trzy razy w roku. Jednak
ich monitorowanie okazało się niewystarczające i nie zapewniło
permanentnej zmiany w zachowaniach.
Prezes, wiceprezesi i dyrektorzy położyli na szali własne pienią-
dze. Dwa najwyższe szczeble zarządzania w firmie uzależniły 25
proc. swojej premii od tego, czy będą realizować cele związane ze
zmianą zachowania.

ReZultaty: ten rodzaj zewnętrznej motywacji sprawił, że organiza-
cja zrobiła wszystko, by zapewnić zmianę zachowań w pożądanym
kierunku.

11

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Źródło nr 6:

Strukturalne Możliwości

Zmiana środowiska

T

rzy razy więcej ludzi umiera na raka płuc niż ginie w wy-
padkach samochodowych. Dwa razy więcej umiera na

gruźlicę niż w pożarach. Większość ludzi uznałaby jednak,
że jest na odwrót. Powód: codzienne informacje, cały ten
strumień danych, niewiele mający wspólnego z rzeczywis-
tością. W typowej gazecie np., na jeden artykuł o raku płuc
przypadają 42 artykuły o wypadkach na drogach

7

.

Aby zmienić mentalność organizacji,

należałoby zmienić informacje, które

zwykle trafiają na biurka pracowników.

W firmach często w ogóle nie ma strumienia kluczowych
danych, zatem rolą kierownictwa jest go stworzyć (zobacz
Źródło nr 6: studium przypadku). Kiedy indziej, strumienie
danych mogą istnieć, ale nie wykorzystuje się ich efektywnie.
Weźmy przypadek pewnej firmy logistycznej. Chociaż speł-
niała ona wszystkie swoje wewnętrzne parametry dotyczące
obsługi klienta, alarmująco duża liczba klientów uciekała
do konkurencji. Zaintrygowało to wiceprezesa ds. jakości.
Zbadał, jak też te parametry skalkulowano. Okazało się, że
kiedy klienci prosili, aby przesyłka trafiła pod wskazany adres
w ciągu dwóch dni, osoba z obsługi odpowiadała: „Przykro
nam, ale nie możemy tego zrobić. Czy mogą być cztery dni?”.
Najczęściej klient odpowiadał, że nie ma sprawy.

Kiedy organizacja sprawdziła, że przesyłka faktycznie dotar-
ła na miejsce w ciągu czterech dni, parametr terminowości
dostaw był spełniony. Firmowa sprawozdawczość gene-
rowała obraz obsługi klienta jako bliski ideału. Niemniej
wielu klientów nadal chciało dwudniowego terminu. Zamiast
zatem stosować miarę, która opierała się na porównywaniu
realnego czasu dostawy w stosunku do obiecywanego,
wiceprezes zaczął porównywać czas dostawy do terminu,
jaki preferował klient. Ten pomiar wykazał, ze parametry nie
są spełniane nawet w 50 proc. i wyjaśnił, skąd się wziął tak
wielki odwrót klienteli. Wynik nie wyglądał zachęcająco, ale
sprawił, że całkowicie zmieniono podejście do pozyskiwania
i porządkowania informacji. Zmotywował też organizację do
stworzenia nowego systemu realizacji przesyłek.

Czasami zmiana strumienia danych nie wystarczy. Zmiana
zachowań może wymagać przekształceń strukturalnych.

Źródło nr 6: studium przypadku

lepsze raportowanie w OGe energy

KtO: Pat Ryan, wiceprzewodniczący, OGE Energy

WyZWaNIe: zmienić opinię o firmie, postrzeganej jako „za mało
nastawiona na klienta”.

DZIałaNIa: opracować nowe procedury przygotowywania rapor-
tów, aby pomóc menedżerom monitorować naprawy lamp ulicz-
nych w terminie 5 dni.

Ryan odkrył, że czynnikiem, który najbardziej psuł opinię o fir-
mie była nie jakość jej rozlicznych usług, ale raczej zła reputacja
z przeszłości, kiedy OGE zaniedbywała naprawy lamp ulicznych.
W tej sytuacji Ryan postanowił wyznaczyć nowy cel dla całej
firmy: naprawę lamp ulicznych w terminie 5 dni. Aby go zrealizo-
wać, stworzył nowy mechanizm tygodniowego raportowania, który
pozwala menedżerom monitorować problemy. W raporcie znalazła
się lista lamp przyporządkowanych do rejonów pozbawionych
światła od ponad 5 dni.

ReZultaty: w krótkim czasie, w większości rejonów problem
z lampami został rozwiązany. Co więcej, obywatele i policja zaczęli
postrzegać OGE jako firmę dbającą o wypalone lampy, organizacja
poprawiła raportowanie problemu i zmieniła swój wizerunek.

Ostatnio firma Spectrum Health Grand Rapids zdecydowała
się na śmiały krok: zapewniła swoim ludziom możliwość
pracy nad nowymi pomysłami w odosobnionych miej-
scach, z dala od typowego biurowego harmideru. W rok
po wprowadzeniu tego rozwiązania, Kris White, wiceprezes
ds. relacji z pacjentami poinformowała, że pracownicy bili
rekordy, jeśli chodzi o innowacje. Otrzymali trzy patenty,
a 35 pomysłów miało charakter komercyjny.

12

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Wnioski

G

iełdowi nowicjusze popełniają błąd, stawiając wszystko na jedną
kartę: kupują akcje jednej firmy, zamiast dywersyfikować swój

portfel inwestycyjny. Skądinąd, mimo że nie potrafią ocenić ryzyka,
czasami wygrywają. Mówimy wtedy, że „głupi to ma szczęście”.

Szczęście nigdy jednak nie dopisuje głupiemu, gdy walczy z zako-
rzenionymi problemami, organizacyjnymi i osobistymi. Mimo to,
jak pokazuje nasze badanie, niemal wszyscy popełniamy szkolny
błąd. Stawiamy na pojedyncze źródło siły wpływu, zamiast na
kombinację wszystkich sześciu.

Zdrowy rozsądek podpowiada, że łączenie kilku źródeł siły wpływu
jest bardziej efektywne, niż zdawanie się tylko na jedno. Rozsądek
rzadko jednak jest dopuszczany do głosu. Tylko 5 proc. liderów,
których objęliśmy naszym badaniem, łączyło cztery lub więcej
źródeł wywierania wpływu i właśnie ci nieliczni mieli dziesięć razy
większe szanse na sukces.

To oczywiste, że Twój sukces lub porażka

w niewielkim stopniu zależą od wyboru

źródła siły wpływu. Dużo ważniejsze jest to,

ile tych źródeł wybierzesz.

Następne kroki

Oto, co możesz zrobić, by pomnożyć arsenał strategii wywierania
wpływu i lawinowo wzmocnić swój wpływ:

I.

Wybierz problem do rozwiązania

Zacznij od zidentyfikowania chronicznych problemów trapiących
twoją organizację. Takich, których bezpośrednie negatywne skutki
dają się zmierzyć, a trzeźwa ocena sytuacji pokazuje, że oparły się
wielu wcześniejszym próbom ich wykorzenienia. Możesz też usta-
lić jakiś strategiczny, ważny rezultat, który powinieneś uzyskać.
Taki, który będzie wymagał istotnych zmian w zachowaniu, żeby
udało się osiągnąć cel.

Następnie, zadaj sobie pytanie, czy kluczem do rozwiązania tego
problemu będą nowe zachowania. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, nie
popełniaj nagminnego błędu, polegającego na wdrożeniu zasad
postępowania, procesu czy technologii bez starannego opracowania
strategii sześciu źródeł. Powinieneś bowiem ukierunkować i wes-
przeć te zachowania, które będą potrzebne, by zmiana się powiodła.

II.

Przejdź szkolenie na temat sztuki wywierania wpływu

Teraz najważniejsi liderzy, którzy mają wpłynąć na zmianę za-
chowań, powinni przestudiować model wywierania wpływu, krok

po kroku podchodząc do diagnozy i rozwiązywania uporczywych
problemów, tak jak to pokazujemy w niniejszym raporcie.

Idealna byłaby sytuacja, gdyby zespół liderów udał się na dwu-
dniowe warsztaty Influencer. Proces szkolenia i tworzenia strategii
to owoc trzydziestu lat badań i analiz. Warsztaty są zatem spraw-
dzonym sposobem, umożliwiającym opracowanie i wdrożenie
strategii wpływu, które doprowadzą do szybkich, wymiernych
i trwałych zmian w zachowaniu.

Cały proces obejmuje określenie celów, ustalenie pożądanych
zachowań i zastosowanie sześciu źródeł wpływu.

Model ten został uznany w 2009 r. przez MIT Sloan Management
Review za Podejście Roku do Zarządzania Zmianą (Change Mana-
gement Approach of the Year).

Szkolenie Influencer, uznane w 2009 r. za Najlepsze Szkolenie
Roku (Top Training Product of the Year) przez magazyn Human
Resource Executive

®

, nauczy was, jak:

• diagnozować sieć przyczyn danego problemu i tworzyć sku-

teczne strategie zarządzania zmianą;

• identyfikować kilka najistotniejszych zachowań, których zmia-

na prowadzi do realizacji wyznaczonych celów;

• polegać mniej na formalnej władzy, a bardziej na sposobach

motywowania i stwarzania innym możliwości, by zmienili
swoje zachowanie;

• korzystać ze skutecznego modelu Influencera przy opracowy-

waniu i stosowaniu solidnej strategii wywierania wpływu na
wszystko, począwszy od małych zmian do dużych przemian
kulturowych.

Dwudniowe otwarte szkolenie Influencer odbywa się w Warszawie.
Możesz też zamówić szkolenie zamknięte. Znajdź i zarezerwuj
szkolenie na www.VitalSmarts.pl

Zrób bezpłatny test diagnostyczny. Możesz sprawdzić, jak Twoja or-
ganizacja wpływa na kluczowe zachowania pracowników i dowie-
dzieć się, co robić, by zwiększyć siłę wpływu Twoich menedżerów.
Wejdź na www.VitalSmarts.pl/go/TestInfluencer

aby dowiedzieć się więcej o szkoleniu lnfluencer, skontaktuj się
z nami. Wejdź na www.VitalSmarts.pl, wyślij e-mail na
[e-mail], zadzwoń na 022 824 07 92
lub wyślij faks na nr 022 824 07 94.

13

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Matryca Strategii Sześciu Źródeł Wpływu

Jak liderzy 10 x zwiększali swoje szanse na sukces

Źródło nr 1:

Osobista Motywacja

pytania

• Czy pracownicy, sami z siebie, chcą się angażować w zmianę

zachowania?

• Nie cierpią tego, czy sprawia im to radość?
• Czy znajdują w tym sens?
• Czy pasuje to do ich poczucia kim są i kim chcieliby być?

strategie

• Ustalano nieprzyjemne, szkodliwe lub trudne do przyjęcia

aspekty zmiany i znajdowano sposób na wyeliminowanie ich

lub uczynienie bardziej znośnymi czy nawet przyjemnymi.

• Znajdowano sposób na powiązanie potrzeby zmiany z podsta-

wowymi wartościami wyznawanymi przez pracowników. Były

to np. spotkania z osobami, które z tej zmiany korzystały.

• Zmotywowano ludzi poprzez stworzenie misji i celów odnoszą-

cych się do potrzeby zmian.

• Zadano sobie wiele trudu, by ludzie „kupili” zmianę, zamiast

serwować im polecenia i instrukcje.

Źródło nr 2:

Osobiste Możliwości

pytania

• Czy pracownicy mają wiedzę, umiejętności i siłę, aby móc robić

właściwe rzeczy?

• Czy mogą sobie poradzić z najtrudniejszymi wyzwaniami?

strategie

• Pracownicy otrzymywali wsparcie w trakcie pracy i natychmia-

stową informację zwrotną, aż byli pewni, że potrafią się zacho-

wywać w nowy sposób w najtrudniejszych okolicznościach.

• Zaprojektowano “doświadczenia edukacyjne”, aby pomóc

pracownikom skutecznie radzić sobie z komunikacyjnymi, emo-

cjonalnymi i interpersonalnymi przeszkodami, na które mogli

się natknąć zmieniając swoje zachowanie.

• Pracownicy uczestniczyli w czasie rzeczywistym w ćwiczeniach

i symulacjach, podczas których sprawdzano, czy zachowują się

w pożądany sposób w szczególnych okolicznościach.

Źródło nr 4:

Społeczne Możliwości

pytania

• Czy inni zapewniają pomoc, informacje i potrzebne zasoby,

szczególnie w momentach krytycznych?

strategie

• Zidentyfikowano najpoważniejsze przeszkody na drodze do

zmian i upewniono się, że pracownicy dadzą wsparcie innym,

jeśli ci te przeszkody napotkają.

• Sięgnięto po mentorów lub trenerów, aby zapewnić pomoc

w tym samym czasie, w którym pracownicy zmagali się z prze-

szkodami.

• Pracownicy mieli do dyspozycji bezpieczne sposoby uzyskiwa-

nia pomocy, aby nie czuli się zawstydzeni czy zakłopotani tym,

że się o nią zwracają.

• Wszyscy mieli zapewnione wsparcie kierownictwa, informa-

cje i zasoby, aby przyjęcie nowego sposobu bycia było jak

najłatwiejsze.

Źródło nr 3:

Społeczna Motywacja

pytania

• Czy inni ludzie zachęcają do właściwego zachowania, czy je

utrudniają?

• Czy ludzie potrafią uszanować to, iż inni kształtują właściwe

zachowanie we właściwym czasie?

• Czy pracownicy mają dobre relacje z tymi, którzy próbują

na nich pozytywnie wpłynąć?

strategie

• Definiowano wsparcia ze strony liderów opinii w organizacji:

mogli być wzorami do naśladowania, nauczycielami i zwolenni-

kami zmiany.

• Wszyscy członkowie kierownictwa uczyli innych, kształtowali

nowego zachowania i byli dla nich trenerami.

• Osoby, które mogły być najbardziej zainteresowane zmianą,

były wcześnie zidentyfikowane i zaangażowane.

• Dla wszystkich było jasne, że te zmiany zachowania są czymś,

co wyższe kierownictwo silnie wspiera i kształtuje.

Źródło nr 5:

Strukturalna Motywacja

pytania

• Czy dysponujemy nagrodami, awansami, ocenami pracowni-

czymi, profitami?

• Czy pracownicy mogą coś stracić, jeśli nie pracują nad zmianą

swojego zachowania?

• Czy nagrody zachęcają do właściwych zachowań i kosztów,

czy do niewłaściwych?

strategie

• Formalne nagrody były odpowiednio skorygowane, aby zachę-

cały pracowników do przyswojenia nowych zachowań.

• Upewniono się, że pracownicy grają o ważną dla nich stawkę.

Określone zachowania były powiązane z nagrodami i karami,

które miały dla nich znaczenie.

• Kij i marchewkę stosowano po to, by pracownicy wiedzieli,

że firma poważnie traktuje zmiany, których oczekuje.

• Upewniono się, że każdy rozumie, iż nawet menedżerowie

najwyższego szczebla będą pociągani do odpowiedzialności,

jeśli nie zapewnią wsparcia dla zmiany. Nie było wyjątków.

Źródło nr 6:

Strukturalne Możliwości

pytania

• Czy środowisko pracy (narzędzia, wyposażenie, informacje,

raporty, bliskość innych, polityka organizacji, procesy pracy,

itd.) umożliwiają dobre zachowanie czy złe?

• Czy ludzie otrzymują wystarczającą ilość wskazówek i przypo-

mnień, żeby utrzymać się w kursie?

strategie

• Zreorganizowano środowisko pracy, aby usunąć to, co prze-

szkadza i sprawić, by zmiana zachowania była łatwa i zachodziła

w komfortowych warunkach.

• Dostarczono nowe oprogramowanie i sprzęt IT, lub inne zasoby,

żeby zmiana była jak najbardziej prosta i automatyczna.

• Stosowano przypomnienia, regularną komunikację i miary,

żeby wszyscy w organizacji wciąż mocno sobie uzmysławiali

potrzebę zmian.

• Stworzono potężną sieć informacyjną, by menedżerowie

wszystkich szczebli zarządzania mieli informację zwrotną

na ile byli skuteczni, a na ile zawodni, jeśli chodzi

o wprowadzanie zmiany.

14

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Przypisy

1

Zygmunt Freud spopularyzował pojecie „naddeterminacji” w swojej książce “Interpretacja marzenia sennego”, gdzie twierdził, że pojedyn-

czy symbol występujący we śnie, wierszu czy na obrazie, może mieć wiele znaczeń, i że często ma kilka różnych przyczyn. Freud zapoży-
czył pojęcie „naddeterminacji” z geometrii, gdzie dwa punkty wyznaczają/determinują linię prostą, a trzy punkty ją „naddeterminują”
(ang. overdetermining).

2

Odsetek zmian zakończonych sukcesem skoczył z 4 do 40 proc.

3

J. Stewart Black, Hal B. Gregersen, “Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations,” Wharton School Publishing, 2008.

4

77 proc. inicjatyw zakończonych sukcesem w naszej próbie, uwzględniało szkolenie jako jedną ze swoich strategii wywierania wpływu.

5

2/21/03 Mary G. Lankford et al., “Influence of Role Models and Hospital Design on Hand Hygiene of Health Care Workers.” Emerging

Infectious Diseases, Vol. 9, Nr. 2, Grudzień 2003

6

Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York, Plenum Press

7

To pytanie pochodzi z klasycznego już artykułu “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases”, autorstwa Amosa Tversky’ego

i Daniela Kahnemana, Science, New Series, Vol. 185, Nr. 4157. (27 września, 1974),str.1124–1131.

14

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

15

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

16

Jak 10 x zwiększyć

moc Twojego wpływu

Vitalsmarts w polsce jest częścią Grupy door

tel. [phone] | e-mail: [e-mail] | www.Vitalsmarts.pl