Polska Agencja Rozwoju Przedsiebiorczosci

Jakosc i certyfikacja

Damian Dec, PARP, 2001

Spis tresci

A.

DLACZEGO WDRAZAC SYSTEMY ZARZADZANIA JAKOSCIA I

POPRAWIAC JAKOSC PRODUKTÓW I SWIADCZONYCH USLUG.........................2

I.

WZROST POPULARNOSCI ..............................................................................................3

II.

WZGLEDY MARKETINGOWE. ........................................................................................3

III.

OBNIZENIE KOSZTÓW „ZLEJ JAKOSCI”.......................................................................3

IV.

CZYNNIKI ZEWNETRZNE...........................................................................................4

B.

IMPLIKACJE ZWIAZANE Z WDROZENIEM SYSTEMU ZARZADZANIA

JAKOSCIA...........................................................................................................................4

1.

Glówne dzialania zwiazane z wdrozeniem systemu zarzadzania jakoscia.................4

2.

Podstawowe zasady zarzadzania jakoscia. ..............................................................5

C.

JAKI SYSTEM ZARZADZANIA JAKOSCIA WDRAZAC. ....................................7

1.

Normy ISO serii 9000:2000 ....................................................................................7

2.

HCCP .....................................................................................................................8

3.

QS-9000..................................................................................................................8

4.

VDA 6.1..................................................................................................................9

5.

Zarzadzanie przez Jakosc – Total Quality Management ..........................................9

D.

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 10

1

I. DLACZEGO WDRAZAC SYSTEMY ZARZADZANIA JAKOSCIA I POPRAWIAC

JAKOSC PRODUKTÓW I SWIADCZONYCH USLUG.

Na wstepie nalezy zaznaczyc róznice pomiedzy systemem zarzadzania jakoscia (SZJ) i certyfikatem swiadczacym o wdrozeniu takiego systemu oraz certyfikatem jakosci produktu.

Certyfikat SZJ oznacza, ze firma dziala zgodnie z zapisanymi procedurami. Przykladem jest procedura obslugi klienta, dokumentacja poczty przychodzacej i wychodzacej i inne. Jezeli w firmie istnieja takie procedury to mamy pewnosc, ze dzwoniac z zapytaniem co sie stalo z naszym zamówieniem, na które czekamy juz 2 tygodnie, firma nie „zaskoczy nas”

informacja, ze niestety takiego pisma nie otrzymala albo, ze „prawdopodobnie musialo sie gdzies zawieruszyc”.

Ale niestety, SZJ nie nakazuje odpowiedziec na takie zapytanie w np. 45 minut. To jest juz decyzja firmy jakie konkretnie standardy obslugi zostana przyjete. Co prawda nowe normy serii ISO 9000:2000 nakladaja na firme posiadajaca certyfikat obowiazek stalej poprawy jakosci produktów i swiadczonych uslug ale nie okreslaja konkretnie parametrów produktów i uslug. W praktyce oznacza to, ze mozemy spotkac firme, która posiadajac certyfikat SZJ, sprzedala nam produkt niskiej jakosci.

Dlatego tez, oprócz certyfikacji SZJ, istnieja certyfikaty jakosci produktów (np. znak B, oznaczenie CE i inne).

W ponizszym opracowaniu, glówna uwaga zostala skupiona na systemach zarzadzania jakoscia. Dlaczego? Poniewaz koniecznosc posiadania certyfikatu na produkt jest najczesciej uregulowana prawnie (jest lub nie ma obowiazku posiadania certyfikatu) i przedsiebiorca nie musi podejmowac decyzji dotyczacej uzyskania lub nie konkretnego certyfikatu. Odmiennie jest w przypadku SZJ, gdzie tylko w nielicznych przypadkach istnieje obowiazek posiadania certyfikatu SZJ (aczkolwiek obowiazek ten jest stale rozszerzany).

Poza tym, certyfikat SZJ dotyczy calego systemu a nie pojedynczego produktu. Dobry system zarzadzania jakoscia jest gwarantem zaprojektowania i wyprodukowania dobrego produktu czyli dotyczy przyczyny a nie tylko koncowego rezultatu (co sprawdzane jest wlasnie na etapie certyfikacji produktu). Dobry SZJ przyczynia sie takze do stalego wzrostu jakosci czyli jest sposobem na staly rozwój a nie tylko na jednokrotne potwierdzenie, ze dany produkt spelnia obecne standardy.

Definicja jakosci w SZJ wg ISO 9000:2000 to stopien, w jakim zespól wlasciwych cech (wyrobu, systemu lub procesu) spelnia wymagania (klientów i innych zainteresowanych stron).

Nie jest prawda, ze wszystkie firmy powinny posiadac certyfikat SZJ. Kazda firma indywidualnie musi sobie odpowiedziec, czy wdrozenie SZJ i ponoszenie kosztów certyfikacji, stalej aktualizacji oraz recertyfikacji zrekompensowane zostanie dodatkowymi korzysciami wynikajacymi z posiadania certyfikatu.

Dlaczego wiec firmy decyduja sie na wdrozenie systemów zarzadzania jakoscia?

Jakie sa czynniki zachecajace je do poniesienia bardzo czesto znaczacych kosztów wdrozenia i certyfikacji, a nastepnie aktualizowania systemu wraz ze zmieniajacymi sie normami oraz zmianami w samym przedsiebiorstwie?

Ponizej kilka odpowiedzi na powyzsze pytanie.

2

Wzrost popularnosci

Systemy zarzadzania jakoscia staly sie w ostatnich latach bardzo popularne. Zródlo sukcesów przedsiebiorstw japonskich upatrywano w Total Quality Management (TQM), czyli stalym doskonaleniu procesu zarzadzania, zawartym w idei Kola Deminga i innych metodach, które powstaly na gruncie japonskim. W Unii Europejskiej w wielu branzach trudno sobie wrecz wyobrazic dzialanie bez odpowiedniego certyfikatu, chociaz prawda jest, ze czesc popularnosci wynika z przepisów prawa wymuszajacych posiadanie konkretnych certyfikatów przy prowadzaniu dzialalnosci gospodarczej w niektórych obszarach.

Wzgledy marketingowe.

W ostatnich latach jedna z glównych przyczyn ubiegania sie o certyfikaty systemów jakosci byla chec marketingowego ich wykorzystania. Przedsiebiorstwa, które moga sie takim dokumentem legitymowac, sa postrzegane jako pewniejsze i lepsze. Ich wyroby latwiej zdobywaja nabywców. W Unii Europejskiej, wyroby firm bez certyfikatu systemu jakosci coraz czesciej sa pomijane juz przy wstepnym wyborze. Przestal to wiec byc aspekt przewagi konkurencyjnej, a stal sie punktem wyjscia do poszukiwan nabywców.

Przedsiebiorstwa z dlugoletnia tradycja wiedza, ze istota dzialania nie jest zdobywanie nowych klientów, ale przede wszystkim utrzymanie starych. Mozna to zrobic latwiej i taniej, niz eksplorowac coraz to nowe rynki. Stali klienci powracaja do firmy, zachecaja innych do korzystania z naszych uslug i wyrobów. Sprawny system stalego doskonalenia jakosci systemu zarzadzania jak równiez jakosci samych produktów i uslug zawarty jest w systemach zarzadzania jakoscia takich jak ISO 9000 i innych zgodnych z jego normami, TQM, Kolo Deminga oraz w wielu innych.

Obnizenie kosztów „zlej jakosci”.

Zgodnie z tradycyjnym ujeciem kosztów jakosci, wdrozenie systemu jakosci powieksza jednostkowy koszt produktu. Firma miala wybrac pomiedzy dwoma wariantami: pierwszy z nich zakladal tani produkt ale zlej jakosci, a drugi z nich sugerowal, ze jezeli firma chce podniesc jakosc produktu to musi zgodzic sie na jego wiekszy koszt jednostkowy. Praktyka pokazala jednak, ze prawidlowo wdrozony system zarzadzania jakoscia jednoczesnie przyczynil sie do wzrostu jakosci systemu zarzadzania (mniejsza liczba braków) wzrostu jakosci samego produktu (mniej wybrakowanych produktów u klienta) oraz obnizenia kosztów (np. zmniejszenie kosztów serwisu i napraw w ramach gwarancji), a nastepnie przelozyl sie na zwiekszona lojalnosc klienta wobec produktu co zmniejszylo poziom kosztów sprzedazy.

Przedsiebiorstwo musi jednak dokonac optymalizacji kosztów jakosci. Nie jest bowiem prawda, ze firmie oplaca sie podnosic jakosc zwiekszajac koszty „w nieskonczonosc”.

Krancowa dodatkowa korzysc z polepszenia systemu zarzadzania jakoscia o jednostke musi byc wieksza od nakladów jakie trzeba poniesc by te dodatkowa wartosc uzyskac. Innymi slowami, mozemy miec duza pewnosc, ze pierwsze dzialania zmierzajace do poprawy jakosci beda generowaly znaczne dodatkowe korzysci. Pamietac nalezy jednak fakt, ze te krancowe dodatkowe korzysci beda mialy tendencje malejaca. W praktyce oznacza to, ze osiagniecie 0% braków na linii produkcyjnej, teoretycznie jest mozliwe ale koszty uzyskania tego wskaznika przewyzszaja korzysci jakie firma uzyskuje majac taki wskaznik braków.

3

Czynniki zewnetrzne

Czynniki zewnetrzne to takie czynniki, na które firma nie ma wplywu. Najlepszym przykladem sa oczywiscie wymagania zapisane w przepisach prawa takie jak znak jakosci B

w Polsce, oznaczenie CE lub normy EN w Unii Europejskiej.

Rosnaca popularnosc systemów jakosci zgodnych z ISO 9000 sprawila, ze w Dyrektywach Unii Europejskiej ujeto je jako kryterium zgodnosci z wymaganiami. Podzielono obszar oceny: obligatoryjny i dobrowolny. Dzialanie w obszarze obligatoryjnym bez certyfikatu jakosci jest praktycznie niemozliwe, natomiast w obszarze dobrowolnym bardzo trudne.

Poza tym do czynników zewnetrznych nalezy zaliczyc wymagania odbiorców, którzy wymuszaja na swoich dostawcach posiadanie odpowiednich certyfikatów. Bardzo czesto zdarza sie tak w przypadku kiedy odbiorca (najczesciej duza firm) wprowadza SZJ i aby zapewnic harmonie wspólpracy z dostawca (najczesciej mala firma) wymusza takze u niego wdrozenie podobnego systemu.

II. IMPLIKACJE ZWIAZANE Z WDROZENIEM SYSTEMU ZARZADZANIA JAKOSCIA.

Jakie dzialania nalezy podjac, aby wdrozyc SZJ? Co to oznacza dla firmy? Jak zmieni sie jej funkcjonowanie po wdrozeniu systemu? Przedsiebiorca musi zdawac sobie sprawe z wagi i istoty tego typu pytan gdyz prawidlowe odpowiedzi na nie warunkuja, ze system nie zostanie wdrozony „bo wszyscy go wdrazaja” ale bedzie podstawa do rzeczywistego podniesienia poziomu zarzadzania w firmie i przyczyni sie do uzyskania dlugookresowej przewagi konkurencyjnej

1. Glówne dzialania zwiazane z wdrozeniem systemu zarzadzania jakoscia.

a. Okreslenie celu dzialalnosci organizacji w odniesieniu do jakosci.

Misja (polityka jakosci) firmy, cele czastkowe, potrzeby, wymagania i oczekiwania klientów, sposób zarzadzania firma, zadanie i rola systemu zarzadzania jakoscia.

b. Identyfikacja procesów w ramach dzialalnosci objetej systemem.

Okreslenie obszaru objetego systemem, uzasadnienie zastosowanych wylaczen, identyfikacja i grupowanie procesów, identyfikacja procesów zapewniajacych sprawnosc funkcjonowania systemu i ich doskonalenie, identyfikacja procesów zarzadzania.

c. Okreslenie regul dzialania w odniesieniu do procesów.

Procedury, instrukcje, dokumentacja zródlowa, przewodnik po systemie, monitorowanie, zapisy z dzialalnosci, analizowanie danych.

d. Identyfikacja powiazan i zaleznosci pomiedzy procesami.

4

Identyfikacja przeplywów materialowych i przeplywu informacji, wykorzystanie zapisów, okreslenie struktury procesowej systemu, zapewnienie spójnosci systemu.

e. Ustanowienie zasad komunikowania sie.

Okreslenie sposobu komunikowania sie na róznych szczeblach organizacji, wykorzystanie nosników informacji.

f. Okreslenie odpowiedzialnosci osób za poszczególne dzialania objete systemem.

Zarzadzajacy przedsiewzieciami, wlasciciele procesów, odpowiedzialnosc za dzialania, zasoby, kompetencje, zakres obowiazków i dzialan, weryfikacja struktury organizacyjnej.

g. Zapewnienie zasobów.

Nalezy pamietac, ze wdrozenie SZJ kosztuje. W wielu przypadkach wiaze sie takze z koniecznoscia ustanowienia nowego stanowiska pracy i zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za wdrozenie SZJ. Kazda zmiana jaka zostanie wdrozona w ramach wprowadzania SZJ na poczatku musi kosztowac i z tego faktu zarzad firmy i jej wlasciciele musza sobie zdawac sprawe.

2. Podstawowe zasady zarzadzania jakoscia.

1. Klient w centrum uwagi.

Losy organizacji zaleza od jej klientów, powinna ona zatem rozumiec ich aktualne i przyszle potrzeby, spelniac ich wymagania, a takze starac sie wykraczac poza oczekiwania klientów.

Nalezy pamietac, ze SZJ wdrazany jest przede wszystkim dla klientów ale jego wdrozenie oznaczac moze zmiane relacji klient-firm i nalezy to zrobic bardzo uwaznie by klienci nie odczuli tego jako utrudnienia ale ulatwienia wzajemnych relacji (chodzi tu glównie o klientów korporacyjnych a nie osoby indywidualne).

Dobrym przykladem jest koniecznosc ewidencji uslug w urzedach publicznych, która moze wiazac sie z niewielkim utrudnieniem dla jej klientów w postaci np. wypelnienia formularza wykonania uslugi.

2. Przywództwo.

Przywódcy powinni zapewnic jednosc misji organizacji i kierunków jej dzialania. Powinni kreowac srodowisko pracy, w którym ludzie moga w pelni angazowac sie w realizacje celów organizacji. Brak zdecydowania przy wdrazaniu SZJ przez wyzszy szczebel kierownictwa firmy, zniecheca do aktywnej postawy pozostalych pracowników.

3. Zaangazowanie ludzi.

Ludzie dzialajacy na wszystkich szczeblach organizacji stanowia jej najcenniejszy potencjal, a ich pelne zaangazowanie umozliwia wykorzystanie ich zdolnosci do uzyskania korzysci przez cala organizacje. Jednym z podstawowych problemów napotykanych w procesie 5

wdrazania SZJ jest niechec pracowników sredniego szczebla do opisywania ich czynnosci.

Dzieje sie tak z kilku wzgledów. Przede wszystkim niechec ta wynika z faktu, ze moze sie okazac, ze dane stanowisko nie jest konieczne w firmie i pracownicy boja sie redukcji w wyniku ulepszenia procesów. W drugiej kolejnosci wynika to z faktu „bycia sprawdzanym”.

Niechec przed tym widoczna jest przede wszystkim wlasnie na srednim i wyzszym szczeblu kierowniczym, gdyz pracownicy nizszego szczebla sa do tego faktu przyzwyczajeni.

4. Podejscie procesowe.

Najskuteczniejsze osiaganie pozadanych wyników jest mozliwe, gdy zarzadzamy poszczególnymi dzialaniami i zwiazanymi z nimi zasobami tak, jak procesem. Oznacza to koniecznosc wspóldzialania ludzi z róznych dzialów funkcjonalnych (finanse, produkcja, projektowanie) w ramach konkretnych procesów. Takie wspóldzialanie wymaga bardzo dobrych narzedzi i umiejetnosci organizacji w skutecznej komunikacji.

5. Systemowe podejscie do zarzadzania.

Identyfikacja, zrozumienie i zarzadzanie wzajemnie powiazanymi procesami organizacji w sposób systemowy, przyczynia sie do skutecznego i efektywnego osiagania jej celów. Na system skladaja sie procesy (które przebiegaja poziomo) oraz cele i sposoby ich realizacji poszczególnych dzialów funkcjonalnych (które przebiegaja pionowo czyli funkcjonalnie).

Bardzo czesto dochodzi do konfliktów pomiedzy procesami a celami dzialów funkcjonalnych.

Firma moze je rozwiazac tylko wtedy kiedy traktowane beda jako czesc jednego systemu jakim jest firma.

6. Ciagle doskonalenie.

Stalym, niezmiennym celem organizacji powinno byc ciagle doskonalenie wszystkich aspektów jej funkcjonowania.

Nieodzownym elementem kazdego SZJ jest koniecznosc pracy w tzw. cyklu PDCA czyli Kole Deminga.

PDCA czyli Plan, Do, Check, Act zaklada, ze firma stale musi doskonalic swój system poprzez cykliczne identyfikowanie np. celu (Plan), podjecie dzialania poprzez np. prace badawczo-rozwojowe (Do), kontrole ich wyników (Check) a nastepnie podejmowanie dzialan korekcyjnych (Act).

Jezeli wszystkie procesy jakie sa w firmie beda podlegac takiej logice (produkcja, realizacja zamówien, identyfikacja potrzeb i oczekiwan klientów na rynku itd.) mamy pewnosc, ze firma bedzie produkowac coraz efektywniej a jej produkty beda coraz wyzszej jakosci.

7. Proces decyzyjny oparty na faktach.

Skuteczne decyzje sa wynikiem analizy danych i informacji.

8. Wzajemnie korzystna wspólpraca z dostawca

Wspólzaleznosc organizacji i jej dostawców sprawia, ze wzajemnie korzystna wspólpraca przyczynia sie do tworzenia wartosci dodanej przez obie strony.

6

III. JAKI SYSTEM ZARZADZANIA JAKOSCIA WDRAZAC.

a. Normy ISO serii 9000:2000

W dniu 15 grudnia 2000 r. weszly w zycie nowe normy ISO serii 9000:2000. Dokonano istotnych zmian w architekturze normy ISO 9001:94, a u ich podstaw lezalo zalozenie dostosowania wymagan dla potrzeb rynkowych, z zalozeniem nie dokonywania rewolucyjnych zmian. Jednak juz na pierwszy rzut oka dokonane modyfikacje w istotny sposób zmienily znany dotychczas uklad norm ISO serii 9000. Zgodnie z opinia autorów nowych norm sa one bardziej zrozumiale zarówno dla firm, które juz posiadaja certyfikaty jakosci ISO 9000 jak i dla tych, które planuja ich wdrozenie w przyszlosci.

ISO 9001:2000 jednoznacznie wskazuje na podejscie do procesu zapewnienia jakosci uwzgledniajace zorientowanie na procesy biznesowe, czytelniejsze wymagania, zaspokajanie potrzeb klienta i ciagle doskonalenie organizacji, zarzadzanie szeroko pojetym srodowiskiem oraz inne elementy systemu zarzadzania. W swojej koncepcji norma zaklada dostosowanie ukladu i tresci wymagan dla przedsiebiorstw spoza grupy przedsiebiorstw produkcyjnych.

Zaproponowane w normie podejscie procesowe wskazuje odpowiednie zakresy dzialan realizowanych przez firmy stosujace system zapewnienia jakosci, oparty o wymagana ISO

9001:2000, których nastepstwem sa odpowiednie produkty lub uslugi.

W model procesowy wkomponowany zostal cykl PDCA (planuj – wykonaj – sprawdz –

dzialaj), wchodzacy w zakres petli wewnetrznej, a efektywnosc procesów ciaglego doskonalenia rozpoczyna sie i konczy na odpowiedzialnosci kierownictwa.

W systemie zapewnienia jakosci zgodnym z ISO 9001:2000 konieczne jest ustanowienie poziomu krytycznego, stanowiacego odniesienie do weryfikacji efektywnosci poszczególnych procesów. Wszystkie obszary dzialania organizacji odwoluja sie poprzez petle wzajemnych zaleznosci do zarzadzania procesami.

Zamieszczone zostaly dodatkowe wymagania zwiazane z zaspokojeniem potrzeb nabywcy.

Podczas gdy ISO 9001(2) koncentruje sie na specyfikacjach produktu i uslugi w oparciu o wymagania klienta, ISO 9001:2000 zawiera podpunkty, z góry okreslajace wymagania zwiazane z potrzebami klienta.

Firmy beda musialy ocenic swoje dostepne zródla informacji i rozwazyc nowe dla celów utrzymania i doskonalenia zarówno systemu jakosci jak i zagwarantowania odpowiedniego poziomu satysfakcji nabywcy.

Wiekszosc organizacji opierajacych sie na systemie ISO 9001:94 polega na pewnym poziomie informacji zwrotnej co do stopnia zaspokojenia potrzeb nabywcy, ISO 9001:2000

przede wszystkim wymaga od nich formalnego udokumentowania, co firmy robia w celu otrzymania sprzezenia zwrotnego. To organizacja decyduje, czy ich procesy w sposób wyczerpujacy zapewniaja zaspokojenie potrzeb nabywcy.

W normie ISO 9001:2000 istotne jest nowe spojrzenie na odpowiedzialnosc kierownictwa i zapewnienie zasobów. Wymagania ISO 9001:2000 dotyczace odpowiedzialnosci kierownictwa i alokacji zasobów (srodków) nie zwiekszyly sie, to jednak jednoznacznie ukierunkowuja odpowiedzialnosc za ustanowienie efektywnego systemu jakosci, 7

prowadzacego do ciaglego doskonalenia i zaspokojenia potrzeb klienta. Podkreslone w tym zakresie zostalo efektywne zarzadzanie procesem.

Nowa struktura zapewnia tez zwartosc i logiczne polaczenie pomiedzy ISO 9001:2000, dostarczajacej ogólnych wymagan systemu jakosci i ISO 9004:2000, wskazujacej elementy, jakie firmy moga stosowac, rozwijajac swój system zarzadzania jakoscia. W jednoznaczny sposób nowa norma nawiazuje do filozofii TQM.

Wszystko wskazuje na to, ze ISO 9001:2000 jest latwiejsze w zrozumieniu i stosowaniu.

Dlatego tez nowe wydanie nie tylko wyeliminuje potrzebe stworzenia szeregu norm o charakterze opisowym, sprawi takze, iz ISO 9001 pozostanie w o wiele szerszym stopniu akceptowane i stosowane jako punkt wyjscia dla rozpoczecia dzialalnosci przez nowe firmy.

ISO 9001:2000 zawiera kilka nowych wymagan i nie eliminuje zadnych wymagan ISO

9001:1994.

b. HCCP

Analiza Zagrozen i Krytyczny Punkt Kontroli (Hazard Analysis and Critical Control Point -

HACCP) to system zarzadzania, majacy na celu zapewnienie wysokiej jakosci produktów wytwarzanych w przemysle spozywczym. Istota HACCP polega na usystematyzowanym podejsciu do identyfikacji, oceny i kontroli mozliwych zagrozen zwiazanych z procesem produkcji artykulów zywnosciowych. System jest narzedziem sluzacym do minimalizacji mikrobiologicznych i chemicznych skazen produktów zywnosciowych oraz ich zanieczyszczen fizycznych.

Funkcjonowanie systemu opiera sie na istnieniu krytycznych punktów kontroli. Pod pojeciem tym rozumie sie wszystkie etapy istotne z punktu widzenia utrzymania odpowiedniego poziomu jakosci oraz zgodnosci z istniejacymi przepisami, poczawszy od przygotowania i przetwarzania surowca az do dystrybucji gotowego produktu.

Nalezy podkreslic, ze przepisy Unii Europejskiej zobowiazuja producentów zywnosci do posiadania systemu HACCP. Posiadanie systemu warunkuje mozliwosc eksportowania produktów zywnosciowych na teren UE. Powyzsze wymagania dotycza takze rynku USA i Kanady. W przypadku Polski obowiazek posiadania HACCP spoczywa jedynie na producentach zywnosci dietetycznej.

Nalezy wskazac na fakt, iz system HACCP nie jest kompleksowym systemem zarzadzania jakoscia, a samo jego wprowadzenie nie gwarantuje jakosci. Jest to system dynamiczny, który przynosi korzysci, jedynie wtedy gdy dzialania, majace na celu jego utrzymanie, prowadzone sa w sposób ciagly.

3. QS-9000

QS-9000 jest skrócona nazwa pelnej definicji Quality System Requirements QS-9000

(Wymagania systemu jakosci QS-9000). Podstawa jego ustanowienia byla norma ISO 9001 z 1994 roku, rozszerzona o dodatkowe wymagania wlasciwe dla rynku motoryzacyjnego oraz specyficzne dla jej autorów, tzn. Wielkiej Trójki producentów samochodowych - Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation.

8

W szczególnosci system ten dotyczy dostawców: a) materialów produkcyjnych,

b) czesci i podzespolów miedzyoperacyjnych oraz czesci zamiennych, c) obróbki cieplnej, malowania, chromowania oraz innych procesów wykanczajacych.

Ponadto, istnieja takze wymogi dotyczace dostawców narzedzi, maszyn oraz innych urzadzen operacyjnych. Producenci samochodów, w tym przypadku Wielka Trójka, uznali, ze certyfikowane systemy jakosci zgodne z miedzynarodowymi standardami ISO 9001 lub ISO

9002 to za malo, aby zapewnic sobie zaplecze zaopatrzeniowe o oczekiwanej jakosci.

Zgodnosc celów producentów samochodów, odpowiadajacych ostatecznie za jakosc pracy swoich dostawców i kooperantów, jest bezdyskusyjna. QS-9000 powinien pozwolic zminimalizowac uciazliwosc wielokrotnej oceny rzetelnosci potencjalnych i obecnych dostawców i sprawic, ze produkowane samochody beda odpowiadaly oczekiwanemu przez uzytkowników poziomowi jakosci i trwalosci.

Na rynku motoryzacyjnym uznawane sa takze inne wymagania: EAQF we Francji, VDA-6 w Niemczech (patrz nizej) oraz AVSQ we Wloszech, chociaz ich powszechnosc jest niewspólmierna wobec QS-9000.

Standard QS-9000 sklada sie z dwóch czesci podstawowych, które ujednolicaja wymagania stawiane przez przedstawicieli Wielkiej Trójki oraz innych producentów samochodów swoim dostawcom. Ponadto kazdy z koncernów lub dowolny jego oddzial posiada jeszcze dodatkowe indywidualne wymagania zwiazane z realizowanymi dla nich dostawami.

4. VDA 6.1

VDA 6.1 jest to wykorzystywany w Europie standard niemieckiego przemyslu motoryzacyjnego dla dostawców rynku samochodowego. Norma podobnie jak QS 9000

zostala napisana na podstawie normy ISO 9000 i jest wykorzystywana przez fabryki firm niemieckich równiez na rynkach pozaeuropejskich. Celem normy jest wyeliminowanie bledów oraz marnotrawstwa w calym lancuchu dostawców.

5. Zarzadzanie przez Jakosc – Total Quality Management TQM jest nowoczesna koncepcja zarzadzania przedsiebiorstwem. Jest to filozofia wszechstronnego, zbiorowego wysilku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach dzialalnosci. Obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów czy uslug ale takze jakosc pracy, technologii, organizacji pracy, procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój.

Zarzadzanie przez jakosc w Unii Europejskiej wywodzi sie z koncepcji japonskiego i amerykanskiego Total Quality Management, która zostala przystosowana przez Europejska Fundacje Zarzadzania Jakoscia EFQM (European Foundation for Quality Mangement) do europejskich tradycji oraz filozofii jakosci zycia, gdzie czlowiek jest podstawowym 9

podmiotem w procesach zarzadzania organizacja. Filozofia ta jest oparta na „modelu doskonalosci” EFQM.

W krajach europejskich wiele tysiecy firm wdrozylo i wdraza TQM, m.in. takie organizacje jak: VOLVO, Rank Xerox, ICL Design and Distribution, Siemens, Philips. W Polsce koncepcja TQM zaczela sie rozwijac z chwila ustanowienia Polskiej Nagrody Jakosci (w 1995 roku) przez Krajowa Izbe Gospodarcza i Polskie Centrum Badan i Certyfikacji oraz Fundacje „Teraz Polska”.

IV. BIBLIOGRAFIA

1. Piotr Miller, SGH, Wyklady do przedmiotu Systemy Zarzadzania Jakoscia.

2. Miroslaw Recha, Poradnik Integracji Europejskiej, XII 2000, www.mg.gov.pl 3. Pakiety informacyjne Przewodnika Przedsiebiorcy, www.parp.gov.pl 10