Hubert Skrzypulec
SIwTP
POLITECHNIKA ŚL
SKA W GLIWICACH
WYDZIAA
ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
Katedra Informatyki i Ekonometrii
Seminarium dyplomowe
Praca przejściowa
Podstawowe informacje o
systemach klasy CRM
SPIS TREŚCI
1. Wstęp............................................................................................................................................................................. 3
1.1. Geneza pracy.....................................................................................................................................................3
1.2. Cel pracy .............................................................................................................................................................3
1.3. Zakres pracy......................................................................................................................................................3
2. Definicje........................................................................................................................................................................ 4
2.1. Historia................................................................................................................................................................4
2.2. Dlaczego CRM? ................................................................................................................................................. 5
2.3. Co to jest CRM................................................................................................................................................... 6
2.4. Definicje CRM ................................................................................................................................................... 8
3. Podstawowe zasady CRM................................................................................................................................... 10
3.1. Zadania CRM .................................................................................................................................................. 10
3.2. Przygotowanie do wdrożenia CRM ...................................................................................................... 10
3.3. Elementy składowe systemu .................................................................................................................. 11
4. Klient w CRM ........................................................................................................................................................... 14
4.1. Pozyskiwanie nowych klientów ............................................................................................................ 15
4.2. Proces sprzedaży - tworzenie więzi z klientem .............................................................................. 16
4.3. Obsługa posprzedażna............................................................................................................................... 17
4.4. Wspomaganie działalności operacyjnej ............................................................................................. 18
5. Korzyści i zagrożenia wdrożenia CRM.......................................................................................................... 20
5.1. Korzyści ........................................................................................................................................................... 20
5.2. Opłacalność .................................................................................................................................................... 21
5.3. Trudności we wdrażaniu CRM ............................................................................................................... 23
5.4. Kto nie powinien wdrażać CRM ............................................................................................................. 25
5.5. Błędy wdrażania .......................................................................................................................................... 26
6. Podsumowanie ....................................................................................................................................................... 26
7. Literatura .................................................................................................................................................................. 27
SPIS ILUSTRACJI
Rysunek 4.1 Proces obsługi klienta wspomagany przez CRM ..................................................................... 14
Strona 2 z 27
1. WST
P
Od kilkudziesięciu lat na rynku występuje wiele firm mających dostęp do tych samych
zasobów, produkujących wyroby na podobnym poziomie jakościowym. Powstał więc problem
jak konkurować. Cenę nie zawsze można było obniżyć; pozostawała więc reklama i zadowolenia
klienta. Aby reklama była skuteczna i trafiała do faktycznego nabywcy, firmy musiały dobrze
poznać swoich klientów. Poznać ich preferencje i upodobania, sprawdzić w jaki sposób użytkują
ich produkty, czy są z nich zadowoleni. Problem w zasadzie niemożliwy, bądz
bardzo trudny do
zrealizowania tradycyjnymi metodami. Powstało więc zapotrzebowanie na narzędzie
informatyczne, które spełniałoby te role. Tak zaczęła się historia systemów klasy CRM 
Customer Relationship Management, czyli systemy zarządzania relacjami z klientami. W dalszej
części pracy przedstawię ich historię, propozycje definicji oraz próby scharakteryzowania, w
części następnej pokażę, jak zbudowany jest system CRM, gdzie jest w nim miejsce dla klienta i
jakie są jego (systemu) możliwości, następnie zastanowię się nad celowością takiego
rozwiązania poprzez analizę korzyści, trudności we wdrażaniu oraz opłacalności.
1.1. GENEZA PRACY
Systemami klasy CRM zainteresowałem się po nawiązaniu stosunku pracy z
przedsiębiorstwem branży telekomunikacyjnej. Tak więc swoją z nimi przygodę rozpocząłem
niejako od końca  od praktyki. Chcąc więc przybliżyć sobie ich teorię sięgnąłem po publikację
odnoszącą się do projektowania hurtowni danych autorstwa Chrisa Todmana. Korzystałem
również ze z
ródeł dostępnych ogólnie w Internecie, czasopism branżowych dostępnych on-line
oraz wiedzy moich współpracowników.
1.2. CEL PRACY
Celem niniejszej pracy jest przybliżenie początkującemu użytkownikowi zagadnienia CRM.
Zakładam, że czytelnik posiada podstawową wiedzę z dziedziny zarządzania, co jest niezbędne
do swobodnego poruszania się w tematyce CRM.
1.3. ZAKRES PRACY
Zakres niniejszej pracy obejmuje po pierwsze definicje systemu CRM, następnie
przyjrzymy się podstawowym zasadom tego typu podejścia, postaram się również pokazać
miejsce klienta w tym systemie oraz przeprowadzę krótką analizę korzyści i zagrożeń
płynących z korzystania z systemów CRM.
Strona 3 z 27
2. DEFINICJE
2.1. HISTORIA
Na początku lat 80 pojawiła się potrzeba wspomagania marketingu przy pomocy narzędzi
informatycznych. Pierwsze oprogramowanie skupiało się na wspieraniu dwóch dziedzin
marketingu: sprzedaży oraz obsługi klienta. Pierwsze z nich to systemy SFA (Sales Force
Automation) - zajmowały się wspomaganiem działów sprzedaży. Ich podstawowa
funkcjonalność była ograniczona wyłącznie do potrzeb generowanych przez ten dział oraz jego
klientów. Podstawowym celem programów tego typu było zautomatyzowanie pracy
sprzedawców w czynnościach związanych z obsługą klienta. Ograniczało się to tylko do
usprawnienia pracy działu sprzedaży, a marginesowało rolę kupujących. Zastosowanie
programów tego typu zwiększyło jakość obsługi potencjalnych klientów.
Systemy CSS (Customer Service Support) były kolejnymi programami poprzedzającymi
powstanie rozwiązań CRM. Systemy te związane były z obsługą klienta i wspomagały pracę
działów związanych z tą obsługą. Pojawienie się systemów CSS było odpowiedzią na proces
odchodzenia niezadowolonych klientów od firm. Wiązało się to z tym, że każdy konsument mógł
swobodnie zmieniać firmę, w której obsługa była na niskim poziomie, bądz
skorzystać z usług
innego przedsiębiorstwa, gdyby nie był zadowolony z obsługi obecnego.
Badania przeprowadzone w latach 80 potwierdzały występowanie zjawiska rotacji
niezadowolonych klientów. Najczęstszą przyczyną rezygnacji z usług danej firmy była
niewłaściwa obsługa serwisowa. Dopiero wprowadzenie programów CSS spowodowało
zmniejszenie skali tego zjawiska. Jednak nie rozwiązało to całkowicie problemu, ponieważ
systemy tego typu wspierają tylko obsługę serwisową  klientów niezadowolonych.
W systemach SFA najważniejsza była sprzedaż - jej automatyzacja dawała zyski na czasie i
w rezultacie redukcję kosztów. CSS z kolei świadczył usługi klientom, którzy zakupili towar, ale
na tym się ich kontakt z dostawcą kończył. Inny system obsługiwał sprzedaż, a inny serwis. Nie
wymieniały się one informacjami o kliencie. Jedynym widocznym objawem jego zadowolenia z
zakupu mógł być brak reklamacji i ewentualnie ponowny zakup wybranego produktu. Dopiero
jednak technologie internetowe umożliwiły dostęp wielu użytkownikom do baz danych o
kliencie, wyposażając firmy w potężne narzędzie walki konkurencyjnej.
Narzędzia SFA i CSS tylko w ramach jednego działu były w stanie sprostać niektórym
oczekiwaniom klientów. Żaden z systemów SFA i CSS nie są w stanie udzielić podpowiedzi
Strona 4 z 27
sprzedawcy, chcącemu zadzwonić do klienta i zaproponować mu konkretny produkt, który
mógłby go zainteresować. Systemy tego typu nie mogą być określane jako w pełni funkcjonalne
CRM (Customer Relationship Management). Gromadzą one tylko funkcjonalność modułów
(dotyczących sprzedaży i serwisu) składających się na systemy CRM.
Na początku lat 90 powstała idea związana ze wsparciem sprzedawcy w kontaktach z
klientem i nie pozwalająca na dopuszczenie do sytuacji, w której niezadowolony klient rozstałby
się z firmą. Rozwiązanie to pozwoliło na stworzenie filozofii CRM polegającej na integracji
wszystkich zdarzeń zachodzących we wszystkich działach firmy i dotyczących danego klienta. Jej
głównym celem jest budowanie bazy umożliwiającej taką obsługę klientów, aby przez cały czas
korzystali oni z usług oferowanych przez daną firmę. Zadaniem CRM jest, aby każdy dział firmy
mający jakikolwiek kontakt z danym klientem, posiadał dostęp do jego pełnego profilu i
odpowiednich danych.
2.2. DLACZEGO CRM?
Obecnie głównym trendem panującym na rynku jest restrukturyzacja firm. Ma ona na celu
usprawnienie wewnętrznych procesów, zwiększenie wydajności pracy, redukcję kosztów 
zwykle powodującą pogorszenie jakości obsługi klienta. Działania te uzupełniane były
wdrażaniem informatycznych systemów produkcyjnych, finansowo-księgowych.
Po zakończeniu restrukturyzacji firmy, często okazywało się, że konkurencja również jest
przystosowana do nowej sytuacji na rynku. W związku z tym, firmy ponownie zaczęły
poszukiwać rozwiązań mogących powiększyć przewagę nad konkurencją. Główną dziedziną, w
której firmy zaczęły szukać rozwiązań stały się: obsługa klienta, poznanie potrzeb klientów,
zwiększenie poziomu satysfakcji z usług i produktów. Zmiana orientacji na klienta
spowodowana była tym, że konsumenci zaczęli żądać coraz lepszej jakości obsługi, szybszego
dostępu do informacji, stali się także coraz lepiej wyedukowani. Coraz więcej firm zaczęło
zmieniać swoją strategię: zamiast skupiać się na walce o wielkość udziałów w rynku,
skoncentrowały się na walce o utrzymanie klienta (według badań jest to 5 razy tańsze od
pozyskania nowego kontrahenta. Poza tym, lojalny klient generuje większe zyski dla firmy).
Mając to na uwadze część firm decyduje się na obsługę mniejszej wyselekcjonowanej ilości
klientów.
Dużym zagrożeniem dla firm, które mają obecnie silną pozycję na rynku lokalnym,
regionalnym, krajowym są nowe kanały dystrybucji wykorzystujące Internet. Klienci, mając
możliwość porównania kilku ofert w ciągu krótkiego czasu i wybrania najkorzystniejszej, coraz
rzadziej będą się kierować przywiązaniem do marki firmy i produktu. Zwracając na to uwagę
Strona 5 z 27
firmy identyfikują swoich klientów w celu zwiększenia ich lojalności i polepszenia jakości
świadczonych usług. W ten sposób dopasowują się do zaistniałych potrzeb, uzyskując
dostateczny stopień lojalności i satysfakcji klientów.
Narzędziem, które ma pomóc w osiągnięciu tych wszystkich celów, są systemy typu CRM.
2.3. CO TO JEST CRM
CRM określa nową klasę oprogramowania wspomagającego zarządzanie
przedsiębiorstwem. Uzupełnia ono systemy klasy MRPII/ERP o nowe obszary zastosowań, do tej
pory nie wspomagane w tych systemach. Główne zmiany rynkowe jakie zachodziły w latach
osiemdziesiątych pod wpływem zmiany podejścia marketingowego spowodowały pojawienie
się nowej idei jaką był CRM. Zmiany te to przede wszystkim coraz mniejsza lojalność klientów
oraz wzrost konkurencji. Coraz większe koszty pozyskiwania klientów powiązane ze
zwiększonymi wymaganiami wobec dostawców spowodowały powstanie nowego podejścia
marketingowego. Podejście to nakłada na przedsiębiorstwo nowe obowiązki. Do
najważniejszych należą: orientacja na pracownika, orientacja na konkurencję i wyróżniające
firmę kompetencje. Olbrzymią rolę w takiej firmie odgrywa konieczność stosowania strategii i
polityki zorientowanej nie tylko na wykonywanie produktów najwyższej jakości, ale również
skupiającej się na działaniach typowo marketingowych. Połączenie jakości produktu z obsługą i
jakością działań marketingowych tworzy możliwość dostarczenia pierwszorzędnej wartości dla
klienta i wyróżnienia się od konkurencji. W sytuacji kiedy technologia jest równie dobrze
opanowana przez wszystkich konkurentów, poziom obsługi i zadowolenie klienta jest z
ródłem
przewagi konkurencyjnej. Gotowość nabycia towarów rośnie, jeżeli klient może liczyć na
satysfakcjonującą obsługę. W ten sposób kluczową rolę w nowoczesnym marketingu odgrywają
umiejętności pracowników, serwis i dodatkowa opieka dla nabywcy towaru.
Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że 45% klientów zmieniło firmę z powodu
niezadowolenia z serwisu. 20% badanych było niezadowolonych ze sposobu realizacji dostaw, a
15% konsumentów informowało o znalezieniu tańszych produktów lub produktów lepszej
jakości. Z tych badań wynika, że główną przyczyną przechodzenia do konkurencji była jakość
serwisu, a nie jakość wyrobów lub ich cena.
Aby klientowi zależało na produkcie bądz
też usłudze, muszą być one jak najbardziej
dostosowane do jego indywidualnych potrzeb. Firma oferując kompleksowy produkt powinna
położyć nacisk na indywidualną i intensywną obsługę, która podwyższa oferowaną klientowi
wartość. Jest to ściśle powiązane z kwalifikacjami pracowników, ich poczuciem
odpowiedzialności i stałym podnoszeniu swoich kwalifikacji. Klient chce mieć do czynienia z
Strona 6 z 27
kompetentnym przedsiębiorstwem, które nie tylko kieruje się chęcią zysku ze sprzedawanego
wyrobu, ale potrafi wykorzystać wszystkie posiadane zasoby, aby zaspokoić jego specyficzne
potrzeby. W ten sposób kluczem do sukcesu są pracownicy pierwszej linii - sprzedawcy,
przyjmujący telefony, pracownicy działów reklamacji, itp.
Wymienione powyżej zmiany rynkowe oraz rozwój badań nad nową koncepcją
marketingową powodują z jednej strony przeniesienie nacisku z masowych działań
promocyjnych do kontaktów indywidualnych (one-to-one marketing).
Głównym celem takiego podejścia jest zindywidualizowanie kontaktów, poznanie i
stworzenie więzi z klientem. Wynikiem tego podejścia jest zwiększenie sprzedaży. Z drugiej
strony przedsiębiorstwa starają się polepszyć jakość samych kontaktów, tak by problem klienta
został natychmiast rozwiązany po jego zgłoszeniu.
Sam kontakt z klientem może również odbywać się na wiele sposobów: począwszy od
kontaktu bezpośredniego, poprzez telefon, fax, e-mail, stronę WWW, komunikaty SMS czy
protokół WAP.
Pomimo zadań jakie spełnia system CRM, samo posiadanie systemu tej klasy nie rozwiąże
automatycznie wszystkich problemów, nie zwiększy wartości sprzedaży i poziomu satysfakcji
klientów. Wdrożenie tego typu oprogramowania, podobnie jak systemów klasy ERP, MRP, nie
zawsze jest procesem szybkim i łatwym. W związku z tym, decydując się na wdrożenie systemu
CRM należy w pełni sobie zdawać sprawę ze stawianych celów, własnych oczekiwań oraz
występowania możliwych trudności podczas wdrażania systemu.
Coraz więcej firm informatycznych reklamuje się jako dostawcy systemów CRM. W
praktyce jednak funkcjonalność dużej części z tych aplikacji nie nadaje się do pełnej obsługi
dużych firm. Związane jest to z tym, że stosowanych w praktyce modeli sprzedaży, dystrybucji,
kontaktów z klientami jest bardzo wiele. Dlatego też, bardzo trudno jest stworzyć jedną
aplikację, potrafiącą obsłużyć firmy działające w różnych branżach. Koszt programów (licencji i
ich wdrożenia), mogących spełnić te wymagania poprzez skomplikowaną parametryzację, może
być bardzo wysoki.
Coraz częściej CRM jest rozumiany jako kilka aplikacji, zintegrowanych ze sobą,
obsługujących wszystkie kanały dystrybucji (np. sieć przedstawicieli handlowych, call center,
sklepy internetowe, e-maile, itp.), posiadających jedną, wspólną dla całej firmy bazę danych z
informacjami o klientach, produktach, usługach. Podstawowym założeniem tak rozumianego
Strona 7 z 27
CRM-u jest jego ścisła integracja z innymi aplikacjami, gdzie są przechowywane ważne
informacje.
Narzędzia CRM są wykorzystywane do koordynacji kontaktów z klientami. Na przykład
oprogramowanie może udostępniać interfejs pozwalający każdemu agentowi na śledzenie
zapytań klientów związanych ze wszystkimi grupami produktów. Systemy CRM są w stanie
dostarczać analiz o zyskowności produktów w czasie rzeczywistym. Korzystając z nich, agent
może na podstawie informacji o kliencie skonstruować najbardziej intratną dla firmy ofertę już
podczas prowadzonej z klientem rozmowy telefonicznej. W przeszłości przeprowadzenie takiej
procedury wymagało kilku godzin.
2.4. DEFINICJE CRM
Aby ułatwić zrozumienie CRM, podano klika interesujących definicji CRM:
1. CRM, to strategia biznesowa, polegająca na takim dobieraniu i zarządzaniu klientami,
aby optymalizować ich wartość w długim okresie. CRM wymaga zaadoptowania filozofii i
kultury skupionej na kliencie, wspierających skuteczne procesy marketingu, sprzedaży i
obsługi klienta. Aplikacje CRM mogą wesprzeć efektywne zarządzanie relacjami z
klientami, pod warunkiem że firma ma właściwe przywództwo, strategię i kulturę. [1]
2. Customer relationship management jest podzbiorem modeli biznesowych, metodologii
działań i interaktywnych technologii stosowanych po to, aby osiągnąć i utrzymać
wysokie poziomy pozostawania klientów (retention) i rekomendowania dostawcy
(referrals) w ustalonych kategoriach wartościowych i mających zdolność do wzrostu
klientów. [2]
3. CRM rozszerza pojęcie sprzedaży z odbywających się nieciągle działań wykonywanych
przez sprzedawcę na stały proces, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy firmy. Jest
to sztuka/nauka zbierania i używania informacji na temat każdego klienta, aby budować
lojalność klientów i zwiększać ich wartość. W obecnym stanie technologii i przy
wysokich oczekiwaniach klientów odnośnie poziomu usług, nie sposób rozpatrywać tych
procesów bez odniesienia do technologii. Jest jednak ważne, że relacje z klientami -
relacje społeczne - stanowią tu podstawową siłę sprawczą. [3]
4. Zarządzanie relacjami z klientem powinno być właśnie tym, na co wskazuje nazwa:
procesem aktywnego pogłębiania wiedzy (nie danych) na temat klienta w czasie oraz
używania tej wiedzy, aby dostosować firmę i jej strategie do indywidualnych potrzeb
klientów. Warto ten pogląd podkreślić, ponieważ powszechne jest przekonanie, że CRM
Strona 8 z 27
to rozwiązanie technologiczne, które zwiększa automatyzację procesów sprzedaży lub
automatyzację procesów call center. CRM, to zmiana sposobu myślenia w kierunku
orientacji na klienta. a nie technologia, która rozwiąże wszystkie twoje potrzeby. [4]
5. Czym jest CRM? Jeżeli założyć istnienie małej firmy, której właściciel zainteresowany
jest klientem to istnieje duże prawdopodobieństwo, że firma wie o swoim kliencie
bardzo dużo, a cała ta wiedza znajduje się głównie w głowie właściciela - co dany klient
lubi a czego nie, wzory dokonywania przez klienta zakupów, drobiazgi dotyczące
przyzwyczajeń klienta ("wypoczął Pan na wakacjach?"), itd. [..] Cała ta wiedza
przechowywana jest bez potrzeby używania komputera. Jednym słowem, ma charakter
osobisty. Jest to bardzo efektywny CRM, ale takie podejście nie jest "skalowalne". Gdy
firma zatrudnia choćby już kilka osób, nie istnieje coś takiego jak kolektywna pamięć,
chyba że informacje są gdzieś przechowywane, a przechowywana informacja musi być
dostępna właściwym ludziom we właściwym czasie. A to oznacza komputery,
oprogramowanie CRM i internet. Jednak nie należy popełnić błędu zastępowania
myślenia działaniem. Zanim firma zacznie działać (kupować i instalować rozwiązania
CRM), należy zastanowić się nad tym, co chce osiągnąć. Dotrzeć do właściwych klientów?
Sprzedawać bardziej skutecznie? Poprawić obsługę klienta? Firma nie powinna sięgać do
portfela zanim nie upewni się, czego chce. Jeżeli skupia się na kluczowych kwestiach,
aplikacja CRM najprawdopodobniej będzie pomocna w całym procesie utrzymywania
relacji z klientem. Klienci będą wracać i będą stawać się z
ródłem dochodu, ale nie będzie
ich zupełnie obchodzić to, jakiego oprogramowania używa firma. [5]
Strona 9 z 27
3. PODSTAWOWE ZASADY CRM
3.1. ZADANIA CRM
Dobry system CRM powinien charakteryzować się łatwością dostępu do informacji o
klientach oraz oferowanych produktach. Pracownik bez względu na to, gdzie się znajduje,
powinien móc udzielić klientowi wszechstronnej informacji o oferowanych produktach.
Podobnie łatwo dostępna powinna być wiedza o kliencie: historia zawartych z nim kontraktów,
jego preferencje, dotychczasowe kontakty (czas, częstotliwość, medium). Tak skonstruowany
system CRM umożliwia generowanie raportów i zestawień w celu opracowywania strategii
rynkowej, czy też właściwego zarządzania personelem, dając tym samym firmie elastyczność,
która przesądza o sukcesie rynkowym.
3.2. PRZYGOTOWANIE DO WDROŻENIA CRM
Wdrożenie systemu CRM to nie tylko instalacja nowego oprogramowania pozwalającego
zwiększyć wydajność pracy. To również zmiana sposobu myślenia całej firmy. Proces wdrożenia
aplikacji CRM dotyczy wielu działów i procesów wewnątrz firmy oraz ma duży wpływ na relacje
pomiędzy firmą a otoczeniem zewnętrznym. Z tego powodu podczas wdrażania systemu
wymagane jest staranne przygotowanie i zaplanowanie wszystkich działań.
Wdrożenie CRM to projekt mający na celu implementację narzędzia informatycznego
(stworzenie zespołu odpowiedzialnego za jego wykonanie, ustalanie harmonogramu, szkolenie
użytkowników). Jest to również proces przystosowania użytkowników i przyzwyczajania ich do
zupełnie nowych metod pracy, które opierają się na uważnym słuchaniu potrzeb klienta.
Dla sukcesu całego projektu niezbędna jest właściwa motywacja pracowników i przyjęcie
odpowiedzialności za pozytywne relacje z klientami, które budują wizerunek firmy.
Użytkownicy aplikacji powinni poznać nie tylko sam system, ale również powinni zdobyć
wiedze o zasadach budowania odpowiednich relacji z otoczeniem. Powinni być świadomi, że
podejmowane przez nich działania mają wpływ na to jak jest postrzegana firma. Na przykład
wprowadzanie niepełnej informacji do systemu może utrudnić proces negocjacji i odwlec lub
uniemożliwić sprzedaż jakiegoś produktu.
Ograniczeniem są przyzwyczajenia pracowników. Agenci przywiązani do
dotychczasowych narzędzi, np. papierowego kalendarza i arkuszy Excela, z niechęcią mogą
podchodzić do aplikacji CRM, która wymaga bieżącego odnotowywania wszystkich działań.
Strona 10 z 27
Korzyści i ogólna koncepcja zarządzania relacjami z klientami są znane. Ciągle jednak jest
stosunkowo niewiele wdrożeń. Wraz ze zmieniającym się rynkiem coraz bardziej rozwijane i
dostosowywane są aplikacje typu CRM. Przyczynia się do tego głównie lepsze rozumienie
wymagań jakie stawia wdrożenie CRM. Obecnie podkreślana jest potrzeba zmian
organizacyjnych w firmie, bez których sama technologia nie zagwarantuje sukcesu i
spodziewanych korzyści.
Współczesne firmy kładą duży nacisk na zwrot z inwestycji jaką jest system CRM.
Wcześniej często opierano się na  strategicznych przesłankach . Jednak już po pierwszych
wdrożeniach stało się możliwe wyliczenie uzyskanych korzyści zarówno w zakresie kosztów, jak
i zysków. Zarządzanie relacjami z klientami zmieniło swoją formę na postać inwestycji
biznesowej.
Aplikacje typu CRM stały się bardziej dojrzałe. Większość systemów funkcjonuje już
kilkanaście lat od momentu ich wprowadzenia. Ciągle powiększa się lista udanych wdrożeń i
firm, które zyskały przewagę konkurencyjną dzięki CRM.
Cały czas firmy oferujące oprogramowanie typu CRM rozbudowują swoje produkty. Kiedy
już podstawowe moduły działają, zapewniając przedsiębiorstwu podstawową funkcjonalność,
dostawcy dalej rozbudowują i udoskonalają produkty, aby zaspokoić coraz większe wymagania
klientów.
Wraz z rozwojem rynku CRM jest coraz większy wybór doświadczonych specjalistów.
Agencje konsultingowe zatrudniają i szkolą wielu specjalistów z zakresu CRM. Konsultanci
odgrywają kluczową rolę, oferując swoją wiedzę nie tylko z zakresu technologii, ale głównie
wspomagając zmiany organizacyjne w firmach.
3.3. ELEMENTY SKA
ADOWE SYSTEMU
3.3.1. Kanały dystrybucji
Firmy, w zależności od branży w jakiej działają wykorzystują kanały dystrybucji takie jak:
sieć sklepów, oddziałów, partnerów handlowych, przedstawicieli handlowych. Podstawowym
zadaniem aplikacji typu CRM jest usprawnienie i poprawienie ich pracy, dostęp do informacji
oraz integracja danych w jednej bazie danych. System musi zapewnić możliwość dostępu do nich
dla pracowników, klientów którzy mogą znajdować się w dowolnym miejscu. W celu
ograniczenia kosztów system powinien umożliwiać dostęp do informacji jak najtańszą metodą.
Strona 11 z 27
Możliwość generowania raportów i zestawień z odpowiednich aplikacji obsługujących
kanały dystrybucji umożliwia kontrolę sytuacji na rynku.
System CRM powinien również uwzględniać możliwość rozbudowy dotychczasowych
kanałów o inne, które w danym momencie jeszcze nie są obsługiwane. Wówczas pojawienie się
nowych technologii usprawniających działanie firmy będzie mogło być wprowadzone i
obsługiwane przez CRM.
3.3.2. Centralna baza danych
Najważniejszą cechą działania CRM jest możliwość gromadzenia i analizowania informacji
o klientach. Dlatego też istnieje w systemie jedna spójna baza danych zawierająca wszystkie
informacje o historii kontaktów klienta z firmą, usługach i produktach udostępnionych
klientowi. Informacje te powinny być w bazie niezależnie od tego kiedy i gdzie ten kontakt
nastąpił (informacja o kontakcie z klientem powinna być zarejestrowana niezależne od tego czy
klienta sam się komunikował, czy też kontakt nastąpił z określonego działu firmy).
Baza tego typu może być zbudowana z jednej centralnej lub kilku rozproszonych baz
danych, widzianych przez użytkowników jako jedna baza.
Do tworzenia wszelkiego rodzaju raportów potrzebnych do planowania przyszłych
działań firmy, najczęściej stosuje się hurtownie danych. W hurtowniach umieszczane są dane
historyczne mogące posłużyć do przeprowadzenia odpowiednich analiz.
3.3.3. Dodatkowa funkcjonalność
Uzupełnieniem systemów typu CRM mogą być aplikacje podnoszące jakość obsługi
klientów. Do tego typu aplikacji można zaliczyć:
" System archiwizacji dokumentów: pozwalający na przechowywanie w postaci
elektronicznej wszystkich dokumentów, które zostały dołączone do systemu.
" System zarządzania korespondencją seryjną: za pomocą tego systemu można
zautomatyzować proces wysyłania informacji o promocjach, nowych produktach,
życzeń, itp.
Dostęp do informacji w bazie danych związany jest z przesyłaniem ważnych informacji,
dlatego też system gwarantuje odpowiednie zabezpieczenie wymienianych informacji poprzez
sieć i odpowiednią politykę bezpieczeństwa informacji w firmie
3.3.4. Współpraca z innymi systemami
Strona 12 z 27
Poprawna praca systemu CRM opiera się miedzy innymi na odpowiedniej integracji z
innymi działającymi w firmie aplikacjami. Dzięki temu można wyeliminować dublowanie się
informacji w różnych systemach. Pozwoli to również na uzyskanie dostępu do wszystkich
danych o kliencie zawartych w systemach informatycznych firmy.
Strona 13 z 27
4. KLIENT W CRM
Klient jest największą wartością każdego przedsiębiorstwa. Najnowsze technologie oraz
pełne magazyny nie mają żadnego znaczenia w momencie kiedy nie będzie nikogo, kto chciałby
kupić towary lub skorzystać z usług danej firmy. Nowa strategia marketingowa zakłada, że to nie
klient znajduje interesujący go produkt, ale firma znajduje klienta. Bezpośrednio wiąże się z tym
zadanie pozyskania i utrzymania stałych klientów. Głównymi aspektami filozofii działania
systemów CRM są następujące elementy:
" pozyskiwanie potencjalnych klientów (określenie rynku docelowego, budowa
odpowiednich baz danych, promocja),
" obsługa cyklu sprzedaży (sprzedaż, dostawa, instalacja),
" utrzymywanie więzi z pozyskanymi klientami,
" działalność serwisu i doradztwa,
" badania satysfakcji i nowych potrzeb pozyskanych klientów
Rysunek 4.1 Proces obsługi klienta wspomagany przez CRM
Opracowanie własne
Strona 14 z 27
Na Rysunek 4.1 zaprezentowano elementy procesu obsługi klienta wspomagane przez
oprogramowanie CRM.
Budowanie zaufania klienta do firmy jest procesem długotrwałym i wymagającym
spełnienia określonych warunków. Firma powinna jak najlepiej zidentyfikować potrzeby klienta,
aby móc doradzić mu odpowiedni produkt. Po spełnieniu tego warunku zamówiony produkt
powinien być dostarczony na czas, a zainstalowana usługa musi działać bez zarzutu.
Przedsiębiorstwo chcąc zdobyć wiernego klienta powinno utrzymywać stale z nim kontakt i
badać jego satysfakcję oraz nowe potrzeby. Ciągle należy pamiętać o tym, że pozyskanie nowego
klienta jest 5  10 razy droższe niż obsługa stałego klienta.
4.1. POZYSKIWANIE NOWYCH KLIENTÓW
Pozyskiwanie nowych klientów przez przedsiębiorstwo oznacza konieczność prowadzenia
działań promocyjnych takich jak reklama, artykuły sponsorowane, wysyłka ofert. Wszystkie te
działania, w zależności od branży i sposobu prowadzenia biznesu, cechują się zróżnicowanymi
kosztami i zróżnicowaną skutecznością.
Optymalną sytuacją do której powinny dążyć wszystkie firmy jest taka, w której przy jak
najniższych nakładach inwestycyjnych na promocję przedsiębiorstwo miałoby największą liczbę
nowych potencjalnych klientów.
System klasy CRM powinien umożliwić zarówno:
" zwiększenie efektywności działań promocyjnych poprzez wyeliminowanie akcji
promocyjnych nie przynoszących określonego poziomu zwrotu z inwestycji w promocję,
" zmniejszenie kosztów poprzez wyeliminowanie działań związanych z ciągłymi próbami
zdobycia klientów, którzy nie mają szans stać się nabywcami a skoncentrowanie się na
działaniach we właściwych segmentach rynkowych i rokujących klientach,
" zaoszczędzenie czasu pracowników działu promocji poprzez zautomatyzowanie
pewnych czynności,
" kontrolę budżetu przeznaczonego na promocję,
" badanie efektywności poszczególnych działań promocyjnych.
Strona 15 z 27
System klasy CRM powinien pozwolić na wprowadzenie szczegółowych informacji o
każdej akcji promocyjnej.
Wszystkie akcje można podzielić na planowane (cele akcji, harmonogram działań, rynek
docelowy, osoby odpowiedzialne), budżetowe (określenie nakładów na poszczególne działania)
i rozliczane pod względem finansowym i terminowym. Ponadto każda akcja powiązana jest z
systemem sprzedaży i kartami klientów, dzięki czemu system umożliwia szczegółową analizę
efektywności danej akcji. Dzięki takiej analizie można badać stopień zrealizowania (lub
przekroczenia) budżetu, kosztów pozyskania nowego klienta (potencjalnego i faktycznego),
poziom zwrotu z inwestycji na promocję, bilansu kosztów i zysków z danej akcji promocyjnej.
CRM pozwala na rejestrację odzewu na daną akcję promocyjną i przekazanie kontaktów do
wybranych handlowców.
4.2. PROCES SPRZEDAŻY - TWORZENIE WI
ZI Z KLIENTEM
Proces sprzedaży w każdej branży wygląda inaczej, jednak zawsze składa się z podobnych
elementów. Przykładem ciągu takich czynności może być przyjęcie zapytania, ofertowanie,
negocjacje i zamówienie. Wszystko to składa się na cały cykl sprzedaży. Systemy klasy CRM
umożliwiają rejestrację wszelkich kontaktów z klientami w ramach poszczególnych etapów
cyklu sprzedaży. Takie podejście umożliwia menadżerowi sprzedaży ocenę stanu rozmów z
poszczególnymi klientami w całej firmie i pozwala ocenić stopień zaawansowania rozmów z
danym klientem. Możliwa jest również ocena agentów z punktu widzenia pozyskiwania nowych
klientów co ma olbrzymie znaczenie ze względu na fakt, że wizerunek firmy w oczach klienta
tworzony jest poprzez agentów. To ich zadaniem jest poszukiwanie klientów dzięki którym
generowane są przychody.
Właśnie z tych powodów niezmiernie ważne jest zarządzanie agentami. Dzięki systemowi
CRM menedżer sprzedaży otrzyma potężne narzędzie, które na bieżąco będzie informowało go o
ilości nowo pozyskanych klientów i ilości pozyskanych zamówień. Dzięki temu będzie mógł on
zbadać aktywność i skuteczność poszczególnych agentów.
Za pomocą CRM będzie można ocenić wielkość nowo podpisanych kontraktów z
podziałem na klientów nowych i starych. To pozwoli wypracować odpowiednią strategię firmy
w stosunku do nowo nabytych klientów oraz klientów już istniejących w systemie.
Informacje o dziennych i tygodniowych kontaktach z klientami pozwolą na zbadanie
stopnia aktywności handlowca i jego skuteczności.
Strona 16 z 27
Klient może kontaktować się z firmową używając różnych, dostępnych form (osobista
wizyta klienta w firmie, telefon, list). CRM daje możliwość analizowania informacji o ilości
kontaktów agenta z uwzględnieniem ich rodzaju, co pozwoli ocenić czy np. nie jest za dużo
telefonów a zbyt mało kontaktów bezpośrednich.
Każdy klient w systemie CRM traktowany jest indywidualnie. W karcie klienta
gromadzone są szczegółowe informacje na temat:
" firmy, jej lokalizacji, mediów (telefony, faksy, internet), rodzaju prowadzonej
działalności, sektorów rynkowych,
" dane osobowe (nazwiska, stanowiska, oddziały, dane prywatne, dane teleadresowe),
" historii kontaktów z klientem (kto z kim się kontaktował, w jaki sposób nastąpił kontakt,
na jakim etapie rozmów (na jakim etapie cyklu sprzedaży), jakie szczegóły ustalono,
jakie dokumenty otrzymano od klienta a jakie do niego wysłano, jakie i kiedy mają być
podjęte kolejne działania wobec klienta, itd.),
" jaki jest stan posiadania przez klienta produktów, które firma chce mu zaoferować,
" jakie materiały i informacje mają być w sposób regularny przekazywane klientowi,
" kto jest odpowiedzialny za prowadzenie spraw danego klienta,
Dodatkowo system klasy CRM powinien rejestrować informacje o konkurentach i
produktach przez nich oferowanych, które pojawiają się podczas procesu sprzedaży. Ułatwia to
póz
niej analizę konkurencji i opracowanie skutecznych strategii walki z nią.
4.3. OBSA
UGA POSPRZEDAŻNA
4.3.1. Utrzymanie więzi z klientem
Po stworzeniu więzi z klientem najważniejszą sprawą dla firmy jest utrzymanie tej więzi
przez cały czas kontaktów z klientem. Przykładem czynności, które powinien wykonać
handlowiec zaraz po sprzedaży jest kontakt z klientem i dowiedzenie się czy otrzymany produkt
został dostarczony na czas, odpowiednio zainstalowany oraz czy sprawnie funkcjonuje. Potem
powinien sprawdzić czy klient jest zadowolony z korzystania z produktu oraz czy zaspokaja on
wszystkie oczekiwania klienta. Póz
niej może zbadać czy w związku z nabyciem przez klienta
produktu nie powstały nowe potrzeby (np. związane z rozwojem firmy klienta lub poszerzeniem
Strona 17 z 27
jego potrzeb). Oprócz tego klient powinien być na bieżąco informowany o nowych produktach,
promocjach, nowych zastosowaniach dla kupionych produktów, itd.
4.3.2. Badanie satysfakcji klientów i ich nowych potrzeb
Badanie satysfakcji i zadowolenia klientów jest jednym z najważniejszych elementów
utrzymania stałego klienta. Dzięki tego typu badaniom przedsiębiorstwo może wprowadzać
działania korygujące i wyprzedzić odejście klientów do konkurencji. Z drugiej strony znajomość
potrzeb klientów jest ważna z punktu widzenia procesu budowy oferty przedsiębiorstwa i
sprzedaży. Dobra znajomość potrzeb klientów umożliwia dostosowanie działań
przedsiębiorstwa do zaspokajania tych potrzeb szybciej niż zdąży się o nich dowiedzieć
konkurencja i obsłużyć klienta zanim zrobi to konkurent.
CRM umożliwia planowanie oraz prowadzenie i raportowanie badań marketingowych.
Posiada wbudowane narzędzia do projektowania i raportowania badań marketingowych.
4.4. WSPOMAGANIE DZIAA
ALNOŚCI OPERACYJNEJ
4.4.1. Planowanie i prognozowanie sprzedaży
Z cyklem sprzedaży wiąże się możliwość jego planowania oraz prognozowania sprzedaży
poszczególnych produktów. Planowanie pozwala wprowadzać ewentualne korekty do
funkcjonowania działu. Prognozowanie umożliwia, na podstawie historii cyklów sprzedaży dla
poszczególnych handlowców, obliczyć prawdopodobieństwo zawarcia transakcji. System
analizuje jakie jest prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu sprzedaży na podstawie tego z kim
prowadzone są rozmowy oraz na jakim etapie cyklu sprzedaży znajduje się transakcja.
Planowanie i prognozowanie sprzedaży ma na celu urealnienie spodziewanych wyników,
przez co można uniknąć sytuacji, w której rezultaty pracy działu handlowego będą
zaskoczeniem. Prognozy i plany mogą być wykonywane na dowolny okres czasowy z podziałem
na produkty, grupy produktów, poszczególnych handlowców lub działy firmy.
4.4.2. Analizy i raporty.
System CRM może tworzyć raporty na podstawie różnych danych. Mogą to być informacje
o akcjach promocyjnych, badaniach marketingowych, planach i prognozach. Raporty i analizy
przede wszystkim dotyczą różnych form kontaktu z klientem. System CRM wspierany przez
systemy finansowo-księgowe i inne wspierające sprzedaż, umożliwia tworzenie zestawień:
Strona 18 z 27
" klientów i produktów pod względem uzyskiwanych przychodów,
" listy klientów, którzy nabyli dany produkt w ustalonym okresie czasu,
" raportów o kliencie w ustalonym okresie czasu,
" transakcji, które miały miejsce w danym okresie.
Dzięki takim zestawieniom, firma jest w stanie szybko i skutecznie zidentyfikować
najważniejszych klientów. Szczególnie jest to ważne ponieważ badania dowodzą, że tylko 20%
klientów generuje 80% zysków.
Równie istotne jest raportowanie informacji związanych z pracą wewnątrz firmy. Dane
takie pozwalają na lepsze zarządzanie działalnością handlową poprzez raportowanie
aktywności w pozyskiwaniu nowych klientów, ilości zamkniętych sukcesem transakcji, czy ilości
otwartych nowych cykli sprzedaży.
Po trzecie, system CRM powinien posiadać zaawansowane narzędzia ułatwiające
generowanie potrzebnych informacji w postaci zapytań i raportów. Informacje generowane
przez zapytania powinny być uzależnione jedynie od użytkowników systemu i posiadanych
przez system danych. Informacje uzyskane za pomocą zapytań powinny mieć możliwość
przedstawienia ich za pomocą raportów, tabel i wykresów.
Strona 19 z 27
5. KORZYŚCI I ZAGROŻENIA WDROŻENIA CRM
5.1. KORZYŚCI
Każde wdrożenie wymaga określenia i sprecyzowania celów. Jednym z powodów
wprowadzenia aplikacji CRM w dziale sprzedaży i marketingu jest potrzeba zmniejszenia
papierkowej pracy agentów. Nie mogą oni większość czasu poświęcać na wypełnieniu różnego
rodzaju formularzy i dokumentów, ponieważ głównym ich zadaniem jest kontakt z klientem.
Poprzez zwiększenie czasu jaki agent poświęca klientowi zwiększa się wielkość sprzedaży. W
ten sposób można również uniknąć dublowania się informacji, ponieważ tylko w jednym miejscu
będą one wprowadzane do systemu. Jest to charakterystyczna cecha systemów CRM:
synchronizacja danych pomiędzy różnymi bazami danych i aplikacjami.
Dzięki programom klasy CRM firma będzie mogła odpowiednio pozycjonować klientów.
Taki podział i przypisanie różnych priorytetów klientom pozwoli na adresowanie do nich
wyselekcjonowanych akcji marketingowych i dobranie właściwych im typów produktów. Wiąże
się to również z całą filozofią CRM, która zakłada wzrost lojalności klientów dzięki rozpoznaniu
ich potrzeb.
CRM ułatwia zarządzanie kapitałem ludzkim w firmie. Można szybko wdrażać nowych
pracowników oraz lepiej kontrolować efekty pracy już istniejących agentów.
Odpowiadając na pytanie czy warto kupować i inwestować w aplikacji klasy CRM należy
wcześniej zastanowić się jak duże są korzyści w porównaniu do zainwestowanych pieniędzy i
czasu pracowników. Często takie same cele można osiągnąć usprawniając już istniejące systemy
informatyczne. Warto podkreśli, że nie ma uniwersalnego rozwiązania dla wszystkich branż.
Ogólne korzyści wynikające z wdrożenia systemu CRM można podzielić na korzyści
osiągane na poziomie całej firmy oraz korzyści osiągane na poziomie poszczególnych działów.
Podstawowymi zaletami wprowadzenia nowego systemu informatycznego (jak i całej filozofii
CRM) jest zwiększenie satysfakcji klientów i podniesienie ich lojalności. Te dwa czynniki łączą
się dając w efekcie zwiększenie sprzedaży. Od momentu zainwestowania w technologię CRM
firma będzie miała spójny system obsługi klienta oraz jednolity system informacji
marketingowej.
Poprzez wprowadzenie systemu CRM także poszczególne działy firmy znacznie poprawią
wydajność pracy. Dział marketingu zwiększy efektywność działań promocyjnych przy
Strona 20 z 27
równoczesnym obniżeniu kosztów promocji. A
atwiej będzie można zmierzyć skuteczność
poszczególnych promocji, wyselekcjonować te, które przynoszą korzyści, ograniczyć wydatki na
kampanie nie przynoszące zamierzonych efektów.
Dział odpowiedzialny za zarządzanie kapitałem ludzkim w firmie będzie mógł obniżyć
koszty rekrutacji i szkolenia nowych pracowników. W stosunku do agentów pracujących w
firmie system umożliwia ich ocenę z punktu widzenia ilości pozyskanych zamówień, wielkości
podpisanych kontraktów z istniejącymi bądz
nowymi klientami. Agenci i handlowcy mogą być
również oceniani pod względem liczby i rodzaju kontaktów z nabywcami. Daje to podstawy do
analizy wydajności sposobu kontaktowania się klienta z firmą (telefon, poczta, faks, email), jak
również pozwala wyselekcjonować najczęściej sprzedawane produkty.
5.2. OPA
ACALNOŚĆ
Wprowadzenie każdej nowej inwestycji wymaga przeanalizowania opłacalności
przedsięwzięcia. W przypadku CRM zadanie to jest utrudnione, ponieważ nie ma żadnych
instrumentów do oceny efektywności wdrożenia systemu informatycznego klasy CRM. Dlatego
ważnym elementem wprowadzania CRM w przedsiębiorstwie jest opracowanie odpowiedniej
metodyki wraz z wdrażaniem nowego systemu.
Wyniki wprowadzenia aplikacji klasy CRM można podzielić na korzyści mierzalne i
niemierzalne. Korzyści mierzalne charakteryzują się zmianami podstawowych wskaz
ników
opisujących działalność firmy przed i po wdrożeniu, które można wyrazić w wartościach
pieniężnych (wzrost przychodów ze sprzedaży, spadek kosztów). Korzyści niemierzalne to
wszelkie parametry o charakterze jakościowym (np. większa lojalność i zadowolenie klientów).
Zbierając wszystkie czynniki wpływające na koszty przedsięwzięcia w jedną formułę
można otrzymać poniższe równanie:
Opłacalność Inwestycji = Zmiana Przychodów + Zmiana Kosztów + Zmiana Wydajności +
Korzyści Niemierzalne - Koszty nabycia systemu CRM
Zmianę przychodów można uzyskać przez porównanie ogółu przychodów ze sprzedaży
przed i po wdrożeniu systemu CRM. Jest to łatwo mierzalny efekt, jednak wyselekcjonowanie
zmian związanych tylko z wprowadzeniem nowego systemu może sprawiać trudności, jeżeli
firma równolegle poprawia wydajność pracy poprzez inne projekty.
Strona 21 z 27
Tak jak przy zmianach przychodów z całkowitych zmian kosztów należy wyodrębnić tylko
te związane z wdrożeniem CRM. Pomimo tego, iż mogą one na początku znacznie wzrosnąć,
należy pamiętać o ponadproporcjonalnym wzroście przychodów.
Zmiana wydajności związana z wprowadzeniem aplikacji klasy CRM umożliwia
pracownikom zwiększenie czasu na bezpośrednie kontakty z klientem, a ograniczenie pracy
papierkowej.
Reorganizacja poszczególnych działów firmy związana z wdrożeniem nowego systemu
informatycznego wpływa na wzrost wydajności oraz wypracowanie mechanizmów
wykonywania rutynowych zadań.
Zmiany organizacyjne wymuszają również dopasowanie autonomii działania
pracowników do stawianych im wymagań. Dzięki temu możliwe jest szybkie rozpoznawanie
błędów w zarządzaniu firmą i dokładniejsze przypisanie uprawnień decyzyjnych.
Zmiana wydajności nie jest wielkością łatwo mierzalną. Jednym z przykładów rozwiązania
tego problemu może być przeprowadzenie rozmowy z agentem i określenie, o ile skrócił się czas
potrzebny na wykonanie zadań administracyjnych i pozytywne zamknięcie procesu sprzedaży.
Korzyści płynące z zastosowania CRM u są nie mierzalne kiedy określają je parametry o
charakterze jakościowym. Można je pośrednio określić analizując korzyści płynące ze
zwiększenia lojalności klientów. Korzyść ta może być wyrażona w wartościach pieniężnych
poprzez wyliczenie tzw. Cyklu Życia Klienta. Sposób kalkulacji Opłacalności Inwestycji jest
ogólnym podejściem do analizy wdrażania systemu CRM. Pomimo odmiennych założeń
biznesowych przedsiębiorstw wprowadzających system CRM, założenia wyznaczania
Opłacalności Inwestycji pozostaną takie same.
Wdrożenie systemu klasy CRM nie jest tanie. Cena licencji jest zróżnicowana w ramach
tego samego produktu. Zależy ona od zakresu wdrażanych modułów. Biorąc jednak pod uwagę
całkowity koszt wdrożenia należy podkreślić, iż koszt licencji stanowi najwyżej 25%
całkowitych kosztów wdrożenia.
Z implementacją systemu CRM wiążą się koszty, do których można zaliczyć:
koszty związane ze sprzętem kupowanym w celu zakupu lub zmodernizowania
infrastruktury informatycznej
koszty związane z oprogramowaniem
Strona 22 z 27
koszty związane z wdrożeniem (np. koszty szkoleń, koszty poniesione na konsultacje,
przystosowanie systemu do potrzeb użytkownika, itp.)
koszty związane z obsługą systemu (np. licencje, opieka serwisowa)
Poza kosztami bezpośrednimi związanymi z wdrożeniem systemu, dochodzą również
koszty pośrednie. Związane są z tym, że w okresie wdrożenia część pracowników jest
oddelegowana od swoich normalnych zajęć i włączona we wdrożenie systemu. Przez co, nie
będą oni mogli wykonywać swoich normalnych obowiązków, a to z kolei wiąże się z określonymi
kosztami. Oprócz tego w trakcie analizy przedwdrożeniowej być może okazać się konieczne
wprowadzenie pewnych zmian organizacyjnych lub zmiany sposobu funkcjonowania niektórych
działów. Wprowadzenie tych zamian również może wygenerować dodatkowe koszty.
Przy obliczaniu kosztów związanych z implementacją aplikacji CRM, wykorzystywana jest
metoda wyznaczania Wartości Bieżącej Netto. Wartość tą powinno się rozłożyć na okres
użytkowania systemu w celu określenia opłacalności całej inwestycji. Bez zniekształceń
wynikających z nagromadzenia kosztów przedsięwzięcia.
5.3. TRUDNOŚCI WE WDRAŻANIU CRM
Wdrożenie systemu CRM nie jest łatwe, związane jest to przede wszystkim z:
" brakiem definicji CRM  z powodu braku oficjalnej definicji istnieje możliwość, że każdy
pod pojęciem CRM może rozumieć co innego. Przez co tworzone systemy, mogą się
całkowicie od siebie różnić,
" Różnorodne podejścia  z powodu braku definicji, są różne podejścia zarówno od strony
filozofii CRM, mające wpływ na tworzone systemy,
" Brak dopasowania strategii przedsiębiorstwa do filozofii CRM,
" Traktowanie marketingu jako funkcji a nie jako podstawowa część strategii,
" brakiem wytycznych co do podstawowej funkcjonalności systemu. Brak jest
zdefiniowanych odgórnych wytycznych co do funkcjonowania systemu.
" brakiem doświadczenia użytkowników z funkcjonalności CRM u, przez co nie są w stanie
określić oczekiwać co do systemu,
" brakiem określenia przez kierownictwo konieczności wdrożenia systemu CRM
Strona 23 z 27
" Trudność w określeniu zwrotu z inwestycji  brak metod określania zwrotu z inwestycji
w system klasy CRM.
Kolejną grupę zagrożeń stanowi niewłaściwa organizacja i prowadzenie projektu. Zaliczyć
możemy do nich:
" Brak silnego wsparcia ze strony kierownictwa. CRM często związany jest ze zmianami
organizacyjnymi w firmie, mogącymi ograniczyć .
" Brak określenia mierzalnych celów związanych z wdrożeniem. Trudno jest określić
dokładne cele i miary związane z wzrostem lojalności, odpowiedzi na prowadzoną
kampanię reklamową czy też zadowolenia klientów,
" Brak stopniowego podejścia do wdrożenia. Wiele firm chce wdrożyć filozofię
zarządzania opartej o CRM w bardzo krótkim czasie, bez gruntownej analizy systemowej
przedsiębiorstwa.
" Brak mierzalnych celów związanych z klientami, takich jak satysfakcja klientów, sposób
obsługi, itp.
" Brak zgody na zróżnicowany sposób podejścia do klientów, w zależności od wartości
klienta dla firmy.
" Pojawiające się problemy ludzkie. Najczęściej występujące: opór ludzki, trudności w
zdefiniowaniu potrzeb, pojawiające się problemy związane z komunikacją pomiędzy
wdrożeniowiec - użytkownik, konieczność szkoleń, konieczność zmiany sposobu
myślenia o kliencie, opór przed zmianą,,
" Pojawiające się problemy techniczne (sieć, łączność, infrastruktura informatyczna),
" Integracja z istniejącymi systemami informatycznymi (spójność baz danych, migracja
danych),
" Bezpieczeństwo danych (ochrona informacji, ustawa o ochronie danych osobowych),
" Finansowe,
" Organizacyjne (konieczność przebudowy procesów biznesowych).
Oprócz pojawiających się zagrożeń we wdrażaniu CRM u pojawiają się duże oczekiwania
wobec systemów tego typu:
Strona 24 z 27
" Możliwość utrzymania stałych klientów,
" skrócenie czasu obsługi klientów,
" polepszenie wizerunku firmy w oczach klientów,
" polepszenie obsługi klientów,
" stworzenie centralnej bazy informacji w przedsiębiorstwie,
" zwiększenie efektywności pracy pracowników,
" polepszenie przepływu informacji,
" szybsze reagowanie na zmiany rynkowe,
" obniżenie niektórych kosztów,
" zwiększenie zysków,
" zapobiega gubieniu informacji
5.4. KTO NIE POWINIEN WDRAŻAĆ CRM
CRM nie jest systemem, która powinna posiadać każda średnia i duża firma.
Przedsiębiorstwo nie powinno ulegać modzie i tylko z takiego powodu kupować nowy system,
zwłaszcza kiedy może równie sprawnie działać i bez niego. Dodatkowo wpływ na podjęcie
decyzji o wprowadzeniu nowych aplikacji klasy CRM mogą mieć czynniki zewnętrzne takie jak
wysoki PKB czy kreowanie rynku przez normy prawne. Nieopłacalne jest inwestowanie w CRM
w przypadku kiedy rynek jest w fazie silnego wzrostu lub w fazie narodzin. Podobnie
działającymi czynnikami jest przypadek, gdy penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka,
albo konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku.
Rozważając możliwość wdrożenia systemu klasy CRM firma powinna przeanalizować czy
posiada wystarczająco dużą liczbę klientów i realizuje odpowiednio wiele transakcji. W
przypadku negatywnej odpowiedzi na jedno z powyższych pytań nie jest opłacalne
inwestowanie w rozbudowany system do zarządzania kontaktami z klientem. Nie powinny też
tego robić przedsiębiorstwa oferujące małą ilość produktów i obsługującą niewiele rynków.
CRM silnie związany jest z usługami posprzedażowymi takimi jak wsparcie techniczne czy
serwis. Firma, która nie posiada w swojej ofercie tego typu usług, lub cykle sprzedażowe są
bardzo krótkie również nie powinna kupować CRM.
Strona 25 z 27
Przedsiębiorstwo charakteryzujące się kilkoma elementami wymienionymi powyżej
powinno zastanowić się nad możliwością odłożenia w czasie wdrożenia systemu CRM, albo
całkowicie z tego pomysłu zrezygnować.
5.5. BA

DY WDRAŻANIA
Powyżej pokazano jak wiele czynników może spowodować, że wdrożenie CRM będzie
nieopłacalne albo zakończy się niepowodzeniem. Do tego należy dodać jeszcze niewłaściwą
współpracę z firmami wdrażającymi tego typu systemy. Na tej płaszczyz
nie najczęściej
popełnianym błędem jest podejście technologiczne a nie procesowe. CRM jest to cała filozofia
działania firmy a nie tylko aplikacja działająca na komputerach. Z wdrożeniem CRM związana
jest zmiana strategii firmy i procesów w niej zachodzących. Jeżeli zapomni się o tym fakcie,
wówczas ograniczając się tylko do technologii i odpowiednim skonfigurowaniu aplikacji
wprowadzenie nowego systemu nie przyniesie żadnych efektów poza kosztami wprowadzenia.
Każde przedsięwzięcie wymaga dokładnej analizy przedwdrożeniowej, która nie może
ograniczać się tylko sprawdzenia funkcjonalności nowego oprogramowania w danej firmie.
Głównym zadaniem takiego badania powinno być sprawdzenie podstawowych założeń
funkcjonowania firmy i na tej podstawie zidentyfikowanie wszystkich potrzeb klientów co jest
zgodne z filozofią CRM.
Często popełnianym błędem jest zupełne nie przygotowanie firmy w chwili wdrożenia
systemu CRM. Objawia się to nie dostosowanym w momencie wprowadzania aplikacji modelem
biznesu firmy do filozofii CRM, która zakłada zmiany w podejściu do klienta i sposobu jego
obsługi. Powoduje to nadmierne wydłużenie i zwiększenie kosztów wdrażania aplikacji CRM.
Obecnie na rynku dostępnych jest kilkadziesiąt rozwiązań systemów klasy CRM. Są one
zróżnicowane pod względem cenowym i funkcjonalnym. Częstym błędem popełnianym przez
przedsiębiorstwa jest wybór nieodpowiedniego rozwiązania, nie dostosowanego do modelu
działalności firmy lub bezużytecznego w przyszłości.
6. PODSUMOWANIE
W obecnych czasach tylko firmy, które potrafią na bieżąco reagować na zmieniające się
potrzeby klientów będą mogły skutecznie konkurować na rynku. Dodatkowo znaczącą rolę
odgrywa zarządzanie potrzebami konsumentów, tak aby mogli oni bezpośrednio uczestniczyć w
kreowaniu nowych produktów. Dzięki temu klienci mają poczucie, że dany produkt kierowany
jest właśnie do nich. Posiadanie wiedzy o pragnieniach i potrzebach każdego klienta przekłada
Strona 26 z 27
się na ilość sprzedanych produktów i usług. Dodając do tego rozwój gospodarki internetowej,
dużego znaczenia nabiera termin  obsługa klienta stając się elementem pola walki
konkurencyjnej.
Wymienionej powyżej czynniki wymagają od firm zmiany organizacji procesów
biznesowych tak, aby mentalność i sposób myślenia każdego pracownika przedsiębiorstwa
zorientowane były na klienta.
7. LITERATURA
1. Projektowanie hurtowni danych : zarządzanie kontaktami z klientami (CRM) / Chris
Todman ; z ang. przeł. Agnieszka Chądzyńska. - Wyd. 2. - Warszawa : Wydawnictwa
Naukowo-Techniczne, cop. 2005.
2. CRM : zarządzanie kontaktami z klientami / Agnieszka Dejnaka. - Gliwice : Helion, 2002.
3. Kapitał społeczny w relacjach z klientami : CRM a społeczny potencjał przedsiębiorstwa
/ Izabela Grzanka. - Warszawa : CeDeWu, 2009.
4. CustomerThink - CRM, CEM & Social Media - Think, Feel & Connect
http://www.customerthink.com/
5. Manage Smarter - Performance Gateway
http://www.salesandmarketing.com/msg/publications/smm.jsp
6. Front Line Solutions Announces Official Launch Of CRMGuru.com, The World's Largest
Interactive Community For Customer Relationship Management (CRM) | Market Wire |
Find Articles at BNET
http://findarticles.com/p/articles/mi_pwwi/is_20050229/ai_mark01010183/
[1] Alan See: The Definition of Marketing, University of Phoenix [dostęp 20.05.2009] Dostępny
w World Wide Web: http://www.customerthink.com/blog/definition_marketing
[2] Mei Lin Fung: CRM.Talk Guru, nr 1
[3] Larry Tuck, Editor, Sales and Marketing Management Magazine, CRM.Talk Guru, nr 1
[4] Ryan CrawCour, CRM.Talk Guru, nr 56
[5] Bob Thompson, On the Front Line, lipiec 1999
Strona 27 z 27