MINISTERSTWO EDUKACJI
NARODOWEJ
Luiza Bojarska
Rozwijanie umiejętności współpracy z ró\
nymi osobami
341[01].Z5.03
Poradnik dla ucznia
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Recenzenci:
mgr in\
. Adam Hubicki
mgr in\
. Andrzej Śliwiński
Opracowanie redakcyjne:
mgr in\
. Maria Pajestka
Konsultacja:
mgr in\
. Marek Rudziński
Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 341[01].Z5.03,
 Rozwijanie umiejętności współpracy z ró\
nymi osobami , zawartego w modułowym
programie nauczania dla zawodu technik agrobiznesu.
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
1
SPIS TREŚCI
1. Wprowadzenie 3
2. Wymagania wstępne 5
3. Cele kształcenia 6
4. Materiał nauczania 7
4.1. Zjawisko konfliktu 7
4.1.1. Materiał nauczania 7
4.1.2. Pytania sprawdzające 12
4.1.3. Ćwiczenia 12
4.1.4. Sprawdzian postępów 13
4.2. Rozwiązywanie konfliktów 14
4.2.1. Materiał nauczania 14
4.2.2. Pytania sprawdzające 19
4.2.3. Ćwiczenia 19
4.2.4. Sprawdzian postępów 25
4.3. Proces negocjacji 25
4.3.1. Materiał nauczania 25
4.3.2. Pytania sprawdzające 32
4.3.3. Ćwiczenia 32
4.3.4. Sprawdzian postępów 34
4.4. Techniki negocjowania 35
4.4.1. Materiał nauczania 35
4.4.2. Pytania sprawdzające 40
4.4.3. Ćwiczenia 41
4.4.4. Sprawdzian postępów 42
5. Sprawdzian osiągnięć 43
6. Literatura 47
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
1. WPROWADZENIE
Poradnik będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy mającej na celu uświadomienie roli
konfliktów w \
yciu człowieka oraz potrzeby praktycznej znajomości ró\
nych metod ich
rozstrzygania. Zajęcia w szczególny sposób będą poświęcone kształtowaniu i doskonaleniu
umiejętności prowadzenia negocjacji, gdzie będziesz miał okazję poznania zarówno podstaw
teoretycznych jak i praktycznych rozstrzygania sporów .
W poradniku zamieszczono:
- wymagania wstępne, czyli wykaz niezbędnych umiejętności i wiedzy, które powinieneś
mieć opanowane, aby przystąpić do realizacji tej jednostki modułowej,
- cele kształcenia tej jednostki modułowej,
- materiał nauczania (rozdział 4) umo\
liwiający samodzielne przygotowanie się do
wykonania ćwiczeń i zaliczenia sprawdzianów. Ze szczególną uwagę nale\
y prześledzić
treści dotyczące zło\
onego zjawiska konfliktu, sposobów jego rozwiązywania a tak\
e
procesu negocjacyjnego. Są to zagadnienia, z którymi będziesz się najczęściej stykał
w swojej pracy. Wykorzystaj do poszerzenia wiedzy wskazaną literaturę oraz inne z
ródła
informacji,
- zestaw ćwiczeń, które umo\
liwiają Ci nabycie umiejętności praktycznych, zawierający
wykaz materiałów, środków dydaktycznych do realizacji ćwiczenia oraz pytania
sprawdzające wiedzę, potrzebną do wykonania ćwiczenia. Zaliczenie ćwiczeń jest
dowodem osiągnięcia umiejętności praktycznych określonych w tej jednostce modułowej,
- sprawdzian postępów, w którym powinieneś odpowiadać na pytanie tak lub nie, co
oznacza, \
e opanowałeś materiał lub nie,
- sprawdzian osiągnięć wraz z instrukcją i kartą odpowiedzi,
- wykaz literatury.
Je\
eli masz trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, poproś nauczyciela lub
instruktora o wyjaśnienie i ewentualnie sprawdzenie, czy dobrze wykonujesz daną czynność.
Po analizie materiału spróbuj zaliczyć sprawdzian z zakresu jednostki modułowej. Jednostka
modułowa: Rozwijanie umiejętności współpracy z ró\
nymi osobami, której treści teraz
poznasz, jest jednym z elementów modułu koniecznego do opanowania wiadomości
i umiejętności niezbędnych w zawodzie technik agrobiznesu.
Bezpieczeństwo i higiena pracy
W czasie pobytu w pracowni musisz przestrzegać regulaminów, przepisów bhp i higieny
pracy oraz instrukcji przeciwpo\
arowych, wynikających z rodzaju wykonywanych prac.
Przepisy te poznasz podczas zajęć.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
3
Moduł 341[01].Z5
Komunikacja społeczna
w agrobiznesie
341[01].Z5.01
Stosowanie zasad komunikacji
w kontaktach społecznych
341[01].Z5.02
Kształtowanie własnego wizerunku
publicznego
341[01].Z5.03
Rozwijanie umiejętności współpracy
z ró\
nymi osobami
Schemat układu jednostek modułowych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
4
2. WYMAGANIA WST
PNE
Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:
- czytać ze zrozumieniem,
- posługiwać się podstawowymi pojęciami z zakresu komunikacji społecznej,
- słuchać aktywnie,
- posługiwać się komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi,
- wymieniać z
ródła konfliktów,
- rozró\
niać sformułowania: negocjacje i mediacje,
- sporządzać krótkie scenariusze do określonych ćwiczeń,
- współpracować w grupie,
- posługiwać się ró\
norodnymi środkami dydaktycznymi,
- korzystać z ró\
nych z
ródeł informacji.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
5
3. CELE KSZTAA
CENIA
W wyniku realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:
- opisać zjawisko konfliktu i jego z
ródła,
- przedstawić zagro\
enia dla jednostki i grupy społecznej, jakie mo\
e nieść konflikt,
- uzasadnić korzyści, jakie mogą wynikać z konfliktów,
- określić podstawowe style i sposoby rozwiązywania konfliktów,
- zastosować najodpowiedniejszy do danej sytuacji styl rozwiązywania konfliktu,
- uzasadnić potrzebę preferowania współpracy i kompromisu przy rozwiązywaniu
konfliktu,
- skorzystać z metody  czterech i sześciu kroków przy rozwiązywaniu konfliktu,
- uzasadnić potrzebę prowadzenia negocjacji z ró\
nymi partnerami,
- zidentyfikować warunki niezbędne do przeprowadzenia procesu negocjacyjnego,
- określić czynności poprzedzające negocjacje,
- wyjaśnić procedurę ustalania poziomu aspiracji (PA) i poziomu minimalnej akceptacji
(PMA), tzw. punktów krytycznych w negocjacjach,
- wskazać na ró\
nice pomiędzy negocjacjami pozycyjnymi a problemowymi,
- dobrać odpowiednie style i techniki do określonej sytuacji negocjacyjnej,
- opracować plan negocjacji,
- prowadzić negocjacje tak, aby zdobyć sympatię partnera (partnerki),
- opisać ró\
nice pomiędzy negocjacją a mediacją,
- określać cechy dobrego negocjatora.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
6
4. MATERIAA
NAUCZANIA
4.1. Zjawisko konfliktu
4.1.1. Materiał nauczania
Konflikt (z łac. conflictus  zderzenie)  to antagonizm, kolizja, zatarg, spór (w wa\
nej
sprawie), w którym niezgodności lub sprzeczności opinii towarzyszą emocje negatywne
(gniew, zacietrzewienie, upór) [13, s. 270].
Konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę prowadząca do
zatargu, spór o wartości lub sposób działania w obszarze istotnego interesu ró\
niących się
stron [25, s. 121].
Konflikty występują we wszystkich obszarach ludzkiej aktywności, zaczynając od
konfliktów w sumieniu pojedynczego człowieka przy wyborze decyzji w sprawach
osobistych, poprzez konflikty rodzinne, wśród przyjaciół, a skończywszy na ogromnych
konfliktach zbiorowych absorbujących uwagę wielu osób, w tym organów państwa, wszelkich
organizacji, mediów.
Konflikt występuje zwykle wtedy, gdy:
- wystąpi sprzeczność lub niezgodność interesów w wa\
nej dla obu stron sprawie,
- ludzie wejdą ze sobą w interakcję,
- ludzie będą postrzegać się jako osoby zamierzające sobie wzajemnie zaszkodzić.
y
ródłami konfliktów są na ogół:
1. wartości (filozofia \
ycia, ideologia, tradycja, religia),
2. informacje (brak danych, dane niepełne lub fałszywe, ró\
ne punkty widzenia),
3. relacje interpersonalne i emocje (stereotypy, uprzedzenia, manipulacje, zazdrość, zemsta),
4. struktury (podział ról i obowiązków, niewłaściwa kontrola zasobów),
5. interesy:
- rzeczowe  jak pieniądze, dobra, czas,
- psychologiczne  jak zaufanie, szacunek, uznanie, sprawiedliwość, godność,
bezpieczeństwo, poczucie własnej wartości,
- proceduralne  jak regulaminy, sposoby działania.
Rys. 1. Koło konfliktu [13, s. 271]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
7
Rzadko zdarza się, \
e konflikt wybucha nagle, w sposób nieprzewidziany i zaskakuje
wszystkich. Zazwyczaj w przebiegu ka\
dego konfliktu mo\
na wyodrębnić kilka etapów, czy
faz, a mianowicie:
- faza 1  to sytuacja poprzedzająca (tzw. antecendenty),
- faza 2  to okres prowokacji (tzw. inicjacja konfliktu),
- faza 3  to okres eskalacji (tzw. rozbudowanie konfliktu),
- faza 4  to konfrontacja.
Faza 1
jest to okres, w którym zaczyna się czuć, \
e  coś jest nie tak . To faza drobnych napięć, okres
w którym objawy złego samopoczucia mieszają się ze zwiastunami awantury. W tej fazie
pojawiają się zachowania, które zostały opisane jako detektory konfliktu.
Faza 2
jest to okres wzajemnych zarzutów, negatywnych uwag oraz ocen, coraz większa ilość
i intensywność stosowanych detektorów. W tej fazie rozpoczyna się poszukiwanie sytuacji,
która pozwoli rozładować nagromadzone emocje. Często zdarza się i\
reakcje w tej fazie
mogą być nieadekwatne do bodz
ca, który je wywołuje.
Faza 3
to kulminacja  czas rozładowania napięcia, który prowadzi do silnych awantur  jest to faza
krótka, bardzo daleka od zdrowego rozsądku. Ze względu na silne emocje tj. nienawiść,
wrogość, \
al, często dochodzi do agresji. Jest to faza, kiedy nie docierają do skonfliktowanych
stron \
adne argumenty. Stan tak silnego napięcia emocjonalnego nie mo\
e trwać długo, jest
on bardzo trudny do zniesienia oraz nienaturalny.
Faza 4
w tej fazie dochodzi się do konfrontacji stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów,
umo\
liwiających współdziałanie. W końcowym etapie mo\
e dojść do wyciszenia, gdy strony
się komunikują ze sobą. Wówczas mo\
na spróbować przejść do prób spokojnego rozwa\
enia
problemu, oddzielenia emocji o faktów.
Nale\
y dodać, i\
kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch
pierwszych fazach, dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności.
Sam impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu mo\
e być drobny, lecz reakcja nań
bardzo silna. Jeśli w wyniku ró\
nych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę otwartą,
uświadomioną przez obie strony, to motorem dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego
faktu i mechanizmy sprzę\
enia zwrotnego. Do czasu, gdy udaję się człowiekowi trzymać
tendencję do eskalacji i doświadczane emocje na wodzy, mo\
na zablokować rozwój konfliktu
a nawet go zredukować. Jednak\
e przerwanie konfliktu w jego szczytowej fazie mo\
e
doprowadzić do ustabilizowania relacji wrogości. Prowadząc do eliminacji kontaktów
mo\
liwe jest jednoczesne przeprowadzenie niwelacji negatywnego nastawienia. Takie
nastawienie bowiem prowadzi do powstania wrogiej postawy, która wykazuje cechy du\
ej
trwałości. Procesowi temu towarzyszy szereg mechanizmów zwiększających niezgodę. Nale\
ą
do nich:
- mechanizm z
dz
bła i belki, polegający na tendencyjnym spostrzeganiu podstępów
i fałszerstw drugiej strony, przy jednoczesnym braku świadomości własnych win
i przewinień. Przykładem mo\
e być sytuacja, w której pracownik nie wywiązuje się ze
swoich obowiązków, co prowadzi do konfliktu między nim a przeło\
onym, a póz
niej
ka\
dą drobną uwagę ze strony przeło\
onego spostrzega jako szukanie pretekstu do
konfliktu,
- moralność Kalego, polegająca na wprowadzaniu podwójnych norm \
ycia, odrębnych dla
siebie i dla drugiej strony. Przykładem jest przemilczanie faktu podczas, gdy to samo
u innej osoby uwa\
ane jest jako faul,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
8
- modyfikacja odpowiedzialności polegająca na przekonaniu ka\
dej ze stron i\
to
wyłącznie z winy przeciwnika nie mo\
na dojść do porozumienia. Przykładem mo\
e być
oczekiwanie na to, by przeciwnik zmienił się  wówczas strona mo\
e być lepszym.
Oczekiwanie na to, aby druga strona ustąpiła pierwsza, mo\
e trwać bardzo długo,
- zubo\
enie subiektywne reprezentacji konfliktu, polegające na tym, \
e w miarę jego
trwania następuje spłaszczenie obrazu problemu  staje się on jednowymiarowy,
stronniczy i znacznie uproszczony. Dzięki temu jednak uzyskiwany jest spokój
wewnętrzny, który wynika z przekonania o swojej racji.
Rodzaje konfliktów
Podmiotem konfliktu, powstającego w ró\
nych sytuacjach społecznych mogą być
pojedynczy ludzie, bądz
grupy społeczne. Konflikt mo\
e więc dotyczyć relacji jednostka 
jednostka, jednostka  grupa, grupa- grupa, a tak\
e mo\
e mieć charakter wewnętrzny  gdy
dotyczy wyborów odnoszących się do osób je dokonujących.
Konflikty mo\
na podzielić tak\
e ze względu na sprzeczności, z których wynikają na
ekonomiczne (podział pracy i płacy), socjalne (warunki pracy) oraz polityczne.
Ze względu na zasięg konflikty dzielimy na toczące się w skali makro- i mikro
społecznej.
Konflikty ze względu na formę przejawiania się określamy jako jawne, ukryte,
zorganizowane i niezorganizowane.
Czas ich trwania dzieli je na: długotrwałe i krótkotrwałe.
Według innych kryteriów mo\
na jeszcze mówić o konfliktach racjonalnych
i irracjonalnych, a tak\
e mających obiektywne i subiektywne uwarunkowania.
Wy\
ej przedstawione typologie mają wspólną cechę, są typologiami prostymi 
jednowymiarowymi.
Innego rodzaju typologię przedstawia L. R Pondy, który rozpatruje konflikt jako proces,
składający się z wielu epizodów. y
ródłami konfliktu mo\
e być:
- konkurencja do niewystarczających zasobów,
- dą\
enie do autonomii,
- ró\
nica w celach poszczególnych osób,
- konflikt ról.
W obrębie ka\
dego z epizodów autor wyró\
nia kilka stanów:
- Konflikt ukryty, oznacza, \
e istnieją obiektywne sprzeczności, lecz strony nie są jeszcze
świadome ich obecności.
- Konflikt spostrzegany mo\
e odzwierciedlać sprzeczności zawarte w konflikcie ukrytym,
lecz konflikt mo\
e być równie\
spostrzegany, gdy nie istniej konflikt ukryty. W drugim
przypadku konflikt jest rezultatem niezrozumienia przez strony swoich rzeczywistych
stanowisk. Istotne, by w takich sytuacjach ulepszyć komunikowanie się. Wiele ukrytych
konfliktów nie dochodzi do poziomu świadomości. Dzieje się tak, \
e działa wówczas
mechanizm tłumienia. Mniej zagra\
ające konflikty są wypierane ze świadomości lub te\

nie poświęca im się dostatecznej uwagi. Mogą być tak\
e pomijane te, z którymi nie
wiadomo jak postępować.
- Konflikt odczuwany wyra\
a stan uczuciowy uczestników konfliktu. Uczucia te mogą
być związane bezpośrednio ze z
ródłami, występującymi w konflikcie ukrytym.
- Konflikt jawny odnosi się do zachowań uczestników konfliktu. Najbardziej wyraz
nym
zachowaniem konfliktowym jest jawna agresja, mimo i\
normy nie dopuszczają takich
zachowań. W rzeczywistości konflikt rzadko przejawia się w takiej formie, za wyjątkiem
wojen, rewolucji czy przy zamieszkach publicznych. Zachowanie konfliktowe występuje,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
9
gdy ktoś rozmyślnie i świadomie zmierza do sfrustrowania innych. Tak frustracja
występuje wówczas, gdy jakaś osoba blokuje innym członkom osiąganie celu.
Następstwa konfliktu odnoszą się do stanu, jaki osiągnięto w interakcjach konfliktowych.
Mo\
liwe jest rozwiązanie spraw, które le\
ały u podło\
a konfliktu, lecz zakończenie konfliktu
niejednokrotnie nie likwiduje z
ródeł konfliktu a jedynie częściowo rozwiązuje sprzeczności
lub wygasza ich intensywność. Wówczas pozostają sprawy, które stanowią z
ródła następnych
konfliktów ukrytych.
Autor podkreśla, \
e ka\
dy epizod konfliktowy jest zdeterminowany przez zespół
epizodów poprzednich i warunki środowiskowe. Sam z kolei tworzy podstawy do przyszłych
epizodów. Zale\
ności te przedstawia poni\
szy rysunek.
Rys. 2. Model procesu konfliktu [3, s. 67]
Ciekawe mo\
e się okazać podejście do konfliktów: tradycyjne i współczesne.
Tabela 1. Rodzaje podejścia do konfliktów [opracowanie własne]
PODEJŚCIE TRADYCYJNE PODEJŚCIE WSPÓA
CZESNE
konflikty są szkodliwe konflikty są po\
yteczne
konfliktów nale\
y unikać konflikty są nieuniknione i nie nale\
y ich
powstrzymywać, lecz nimi kierować
konflikty trzeba jak najszybciej eliminować konfliktom nale\
y zawsze uwa\
nie się przyglądać
z
ródłem konfliktów są cudze błędy z
ródła konfliktów są ró\
norodne
konflikty przeszkadzają w efektywnym Konflikty w perspektywie zwiększają efektywność
współdziałaniu współdziałania
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
10
Konsekwencje konfliktów interpersonalnych
Konsekwencje konfliktu mogą być korzystne dla uczestników konfliktu, jeśli sprzyjają
zmianie i rozwojowi. Mo\
e się jednak zdarzyć, ze konflikt rozwinie się w kierunku
niekorzystnym i wówczas będzie miał siłę niszczenia.
Pozytywne konsekwencje
1. Wzrost motywacji i energii
Ró\
nice i spory mogą zwiększać zaanga\
owanie i wysiłek wkładany w realizację zadań,
jeśli napięcia i frustracja wywołana konfliktem nie jest tak silna, i\
zakłóca
funkcjonowanie. Umiarkowany konflikt mo\
e symulować zainteresowanie i ciekawość
w stosunku do innych osób oraz problemu.
2. Innowacyjność i rozwój
Konflikty mogą stymulować ludzi do poszukiwania innych metod osiągania celów lub
podejmowania nowych celów, je\
eli wskutek trudności ze strony innych osób nie mo\
na
osiągnąć tych celów, jakie zaplanowano. Korzystne znaczenie mo\
e mieć występująca
w konflikcie konfrontacja ró\
nych opinii, która mo\
e przynieść nowe, lepsze
rozwiązanie.
3. Sygnał dysfunkcjonalności
Pojawienie konfliktu mo\
e być sygnałem ostrzegawczym, wskazującym, \
e jakieś sprawy
wymagają zmiany.
4. Przyrost wiedzy
Konflikt jest sytuacją, w której uczestnicy zdobywają nową wiedzę. Stwarza on potrzebę
dogłębnego zrozumienia własnego stanowiska, gdy\
w dyskusji z partnerem nale\
y
przedstawić własny punkt widzenia i właściwie go uargumentować. W konflikcie mo\
na
poznać drugą osobę, jej stanowisko, pragnienia, uczucia, system wartości. Jednak\
e
osiągnięcie porozumienia wymaga od uczestników konfliktu nie tylko stanowczości
w obronie swoich interesów, lecz tak\
e uwzględnienia pragnień drugiej strony. Sporny
problem nale\
y więc rozwa\
yć przynajmniej z kilku płaszczyzn i wymyślić wiele
mo\
liwych do zastosowania rozwiązań, zanim dokona się wyboru najlepszego. Zadanie
to jednak wymaga od obu stron konfliktu du\
ej obiektywności i kontroli emocji.
5. Wzrost zaufania
Konflikt, który został rozwiązany ku obopólnej satysfakcji, powoduje wzrost zaufania
u partnera oraz poczucie pozytywnego porozumienia, które jest podstawą współpracy.
Doświadczenie konstruktywnie rozwiązanego konfliktu zbli\
a partnerów i pogłębia
łączące ich więzi, wskutek czego jest im łatwiej pokonywać przeszkody i ró\
nice zdań
w przyszłości.
6. Poczucie sprawiedliwości
Rozwiązanie konfliktu mo\
e zaspokoić słuszne pragnienia uczestników oraz zapewnić im
poczucie sprawiedliwości i wiary. Morale i kultura uwidacznia się właśnie w sposobie
rozwiązywania konfliktów. Poczucie sprawiedliwości jest wa\
nym czynnikiem
stymulującym motywację partnerów konfliktu do wnoszenia własnego wkładu.
Negatywne konsekwencje
1. Stres, poczucie zagro\
enia, negatywne emocje
Uczestnicy konfliktu znajdują się w trudnej sytuacji, gdy\
odczuwają zagro\
enie jakichś
wa\
nych dla nich interesów. Doznają silnych negatywnych emocji, nara\
eni są na wyrazy
dezaprobaty społecznej ze strony innych. Ich zainteresowanie zadaniami np. pracy
przesuwa się na drugi plan, natomiast cała aktywność ukierunkowana jest na dawanie
sobie rady w konflikcie.
2. Agresja i ucieczka
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
11
Do niekorzystnych konsekwencji zaliczyć nale\
y pewne reakcje uczestników,
a mianowicie: agresję, ujawniająca się w formie jawnej lub ukrytej, oraz wycofywanie
się. Agresja powoduje frustrację i gniew lub tak\
e agresję u osoby, wobec której jest
skierowana. Wycofywanie się jest ucieczką od trudności, jaką jest konflikt. Takie
zachowanie nie umo\
liwia konstruktywnego rozwiązania konfliktu i nie pozwala
wyciszyć negatywnych emocji.
3. Koncentracja na konflikcie
Napięcie związane z sytuacją konfliktową udziela się wszystkim członkom konfliktu.
Konflikt pozostaje w centrum uwagi tak długo, dopóki nie zostanie w jakiś sposób
rozwiązany.
4. Pogorszenie stosunków miedzy ludz
mi i komunikacji
Dostrzec mo\
na objawy wrogości, niechęci, intrygi, plotki. Widoczny jest brak zaufania.
Zakłóceniu ulega komunikacja między uczestnikami konfliktu. To z kolei powoduje
utrudnienie współpracy, prowadzące do osiągnięcia celów.
4.1.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jaka definicja określa konflikt?
2. Jakie znasz z
ródła konfliktów?
3. Jakie fazy mo\
na wyodrębnić w przebiegu konfliktu?
4. Jakie są rodzaje konfliktów?
5. Czy istnieje jeden uniwersalny podział rodzajów konfliktu?
6. Jakie korzyści niosą konflikty?
7. Jakie zagro\
enia niosą konflikty?
8. Czy podejścia do konfliktów mogą zasadniczo wpływać na sposób ich rozwiązywania?
4.1.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Przeanalizuj ostatnie doniesienia prasowe dotyczące konfliktów społecznych lub
politycznych na świecie i w Polsce. Przedstaw przyczyny powstania tych konfliktów.
Konflikt Rodzaj konfliktu Przyczyny konfliktu
(strony i miejsce konfliktu)
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
12
2) przeczytać tekst dotyczący rodzajów i przyczyn konfliktów zawarty w rozdziale
 Zjawisko konfliktu poradnika,
3) zorganizować grupę 2 4 osobową,
4) przygotować wydarzenia prasowe odpowiednio je segregując,
5) uzupełnić zamieszczoną poni\
ej tabelkę,
6) zaprezentować pracę grupy na forum grupy,
7) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- informacje prasowe z ostatniego tygodnia z kraju i świata,
- wydruk tabeli do wypełnienia,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
Ćwiczenie 2
Przygotuj scenkę rodzajową w parach  ustosunkowując się do sformułowania.  Sytuacja
konfliktowa powstaje nie wtedy, gdy oczekiwania wzajemne są wysokie, ale wtedy, gdy
oczekiwania wzajemne są niezgodne . Warto przytoczyć przykład z \
ycia codziennego,
w klasie lub w domu.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zorganizować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst omawiający zagadnienia konfliktów zawarty w rozdziale  Zjawisko
konfliktu poradnika,
3) dobrać się w pary,
4) dokonać wyboru sytuacji konfliktowej i podzielić się rolami,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- materiały piśmiennicze,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
4.1.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) zdefiniować pojęcie konfliktu?
1
1

2) rozró\
niać z
ródła konfliktów?
1
1

3) określić fazy rozwoju konfliktów?
1
1

4) wyjaśnić rodzaje konfliktów?
1
1

5) rozró\
nić i wyjaśnić elementy ró\
nego podejścia do konfliktów?
1
1

6) wyjaśnić zakłócenia i przeszkody w skutecznym porozumiewaniu się?
1
1

7) wymienić korzyści i zagro\
enia, jakie niosą konflikty?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
13
4.2. Rozwiązywanie konfliktów
4.2.1. Materiał nauczania
Wyró\
nia się pięć stylów rozwiązywania konfliktów. Są to:
- walka (rywalizacja),
- uleganie,
- unikanie,
- kompromis,
- współpraca (dostosowywanie się).
Są one charakteryzowane przez dwa wymiary: stopień aktywności i otwartości.
Rys. 3. Wymiary stylów rozwiązywania konfliktów. [13, s. 277]
U\
yteczny mo\
e być ka\
dy z powy\
szych stylów rozwiązywania konfliktów. Osoby
zajmujące się konfliktami powinny świadomie podejmować decyzję, który styl będzie
najbardziej odpowiadał do konkretnej sytuacji.
Walka (rywalizacja)
Styl aktywno-egocentryczny. Trzeba umieć walczyć, aby obronić siebie lub kogoś
bezsilnego, niekiedy aby zyskać szacunek. Styl ten jest energochłonny i wyczerpujący
emocjonalnie, niszczy relacje społeczne. Nale\
y umieć w sposób elastyczny zmieniać styl
działania na inny, co jest trudne, szczególnie trudne w przypadku rozchwianych emocji
zwanych umownie negatywnymi: zacietrzewienia, gniewu. Siła mylona jest często z walką,
tymczasem wydaje się, \
e siła podczas rozwiązywania konfliktów polega na nienadu\
ywaniu
walki jako sposobu rozwiązywania konfliktu. Walkę najczęściej stosują osoby, które:
- nie potrafią rozwiązywać konfliktów w inny sposób,
- są przyzwyczajone do demonstrowania siły i wy\
szości,
- mają neurotyczną potrzebę udowadniania własnej przewagi,
- charakteryzują się du\
ym zapotrzebowaniem na stymulację,
- uzale\
niają się od silnych emocji (adrenaliny).
Walkę nale\
y stosować, gdy:
- konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie (w sytuacji kryzysowej),
- wa\
ne, lecz niepopularne sprawy muszą być wprowadzane w \
ycie (zaostrzanie
dyscypliny),
- sprawy są \
yciowo wa\
ne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika,
- trzeba obronić się przed ludz
mi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych
(celowość nierozwiązywania konfliktu),
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
14
- trzeba ochronić siebie przed ludz
mi niekompetentnymi.
Walka prowadzi do błędnego koła  cyklu odwetowego, gdzie kontratak następuje tu\
po
ataku. Cykl taki powtarzany jest tak długo, a\
jedna ze stron nie zacznie dą\
yć do ugody lub
nie podda się.
Rys. 4. Błędne koło cyklu odwetowego. [13, s. 278]
Cykl ten mogą przerwać gesty zgody: uśmiech, podanie ręki, wyra\
anie akceptacji
i uznania za wszystko, co na to zasługuje i okazywanie zainteresowania, a tak\
e przyznanie
się do winy, wyra\
enie skruchy, asertywne ujawnianie własnych emocji. Gesty te mogą
prowadzić do współpracy, kompromisu, lub uległości  na pewno jednak kończą walkę.
Uleganie
Styl bierno-otwarty. Pozytywnymi przejawami są: przyznawanie się do błędów,
przepraszanie za swoje winy. Styl ten dostarcza poczucia bezpieczeństwa osobom niepewnym
siebie, które zyskują opinię sympatycznych i bezkonfliktowych. Wadami tego stylu jest
przekonania, \
e inni są wa\
niejsi ni\
my . Wówczas tak\
e narasta poczucie krzywdy, wzrasta
prawdopodobieństwo niekontrolowanego wybuchu emocji.
Unikanie
Styl bierno-egocentryczny. W stylu tym rozwiązanie konfliktu jest odkładane na póz
niej.
Zbyt łatwo mo\
na przyzwyczaić się do tego stylu, co otwiera pole do manipulacji i bierności.
Unikanie warto stosować, gdy:
- cel nie jest zbyt wa\
ny lub jest wa\
ny tylko przejściowo,
- nie ma \
adnych szans na zaspokojenie naszych pragnień,
- straty z powodu kontynuowania konfliktu przewa\
ają nad ewentualnymi zyskami z jego
rozwiązania,
- trzeba sobie lub partnerom dać czas na ochłoniecie, zredukowanie napięcia
emocjonalnego,
- potrzeba czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji,
- jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej,
- inni potrafią skuteczniej rozwiązywać konflikt.
Kompromis
Styl po części aktywny i egocentryczny. Uznawany często za złoty środek, jeśli ustępstwa
nie schodzą poni\
ej punktu krytycznego (granicy opłacalności) i obie strony są zadowolone
z rozwiązania konfliktu. Jednak\
e styl ten bywa szkodliwy, gdy ustępstwa przekraczają punkt
krytyczny choćby jednej strony. Gdy ustępujemy ze zmęczenia lub dla  świętego spokoju
konflikt zazwyczaj odradza się.
Kompromis nale\
y stosować, gdy:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
15
- interesy nie są zbyt wa\
ne i niewarte większych wysiłków w ich obronie,
- równi sobie siłą partnerzy zmierzają do wykluczających się celów,
- wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia w kompleksie problemów,
- konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej,
- zawodzi rywalizacja i współpraca.
Współpraca (dostosowywanie się)
Styl aktywno-otwarty, uznawany za sprawdzian społecznej dojrzałości. Koncentracja
skupia się zarówno na interesach własnych, jak i cudzych, gdzie rozwiązania są
satysfakcjonujące dla obydwu stron. Styl ten jest niemo\
liwy lub niewłaściwy, podczas gdy
partner nie chce lub nie umie współdziałać. Styl ten jest trudny do opanowania, poniewa\

wymaga umiejętności aktywnego słuchania, szacunku partnera, asertywnej komunikacji,
tolerancji oraz plastycznego myślenia.
Współpracę warto stosować, gdy:
- wa\
ne jest znalezienie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje,
- sprawa dotyczy całego zespołu i wa\
ne jest zebranie opinii osób o ró\
nym sposobie
widzenia problemu,
- celem jest osiągnięcie porozumienia poprzez integrację ró\
nych poglądów,
- dą\
y się do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych
stosunków w zespole,
- ma się świadomość, \
e jest się w błędzie i wówczas pozwala się a na to, by korzystniejsze
stanowisko zwycię\
yło,
- celem jest uczenie się obiektywizmu, poprzez weryfikację własnych poglądów i próbę
zrozumienie punktu widzenia innych.
Podsumowując, warto znać jest ka\
dy z przedstawionych stylów rozwiązywania
konfliktów , poniewa\
ka\
dy w określonej sytuacji mo\
e być po\
yteczny. Cenna jest więc
umiejętność dokonania trafnej oceny sytuacji konfliktowej i doboru odpowiedniego do niej
sposobu rozwiązania konfliktu.
Tabela 2. Wady i zalety strategii konfliktów. [23]
Strategia  rywalizacja
Wady Zalety
- zyskuję wroga - wygrywam wszystko
- inni nie chcą ze mną współpracować - mam poczucie władzy i siły
- nie jestem lubiany - wzmacniam poczucie wartości
- inni przestają być godnymi partnerami do - otoczenie zwraca na mnie uwagę
współpracy ze mną
- szybko osiągam cel
- zaczynam lekcewa\
yć innych
Strategia  uleganie
Wady Zalety
- uznaję, ze stanowisko partnera lub czynniki - zdobywam zaufanie partnera
obiektywne są wa\
niejsze od moich potrzeb - zachowuję zgodę
- mo\
e pojawić się frustracja
- unikam konfrontacji
- mo\
e pojawić się \
al do siebie, \
e - uznaję rozwiązanie partnera jako lepsze
zrezygnowałem
z powodów obiektywnych
- nie osiągam celu
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
16
Strategia  unikanie
Wady Zalety
- nie osiągam nic z tego co chcę - unikam ostrej konfrontacji
- jestem sfrustrowany - nie tracę energii i czasu
- czuję się wykorzystywany - nie mam wrogów
- mam niskie poczucie własnej wartości - mam opinie bezkonfliktowego
- tracę szacunek innych
- zachęcam innych do wykorzystywania siebie
Strategia  kompromis
Wady Zalety
- tracę część, nie zyskuję wszystkiego - zyskuję część
- mam poczucie straty (czasem rosnące) - nie ryzykuję konfrontacji
- partner równie\
ma poczucie straty - mam opinię osoby, którą mo\
na się dogadać
- mam do siebie pretensje, \
e nie wykorzystałem - zyskuję na czasie
wszystkich szans
Strategia  współpraca
Wady Zalety
- poświęcam du\
o czasu i energii - ja i partner osiągam satysfakcjonujące dla nas
rozwiązanie
- musze posiadać odpowiednie umiejętności
(wiedza, komunikacja, rozwiązywanie - umacniam i rozwijam dobre relacje
problemów)
- potrzeby wszystkich stron są w pełni
- musze uwzględnić interes partnera i działać na zaspokojone
jego rzecz
- rozwiązanie konfliktu jest akceptowane przez
wszystkich partnerów konfliktu
- mogę znalez
ć nowe rozwiązanie
- mam poczucie satysfakcji
Metody rozwiązywania konfliktów
Większość metod rozwiązywania konfliktów są sprowadzone do trzech głównych
kategorii, a mianowicie:
-  wygrany  przegrany ,
-  przegrany  przegrany ,
-  wygrany  wygrany .
Metoda  wygrany  przegrany bazuje na sile fizycznej lub psychologicznej. Satysfakcja
jednej osoby zostaje osiągnięta kosztem drugiej strony dzięki u\
yciu władzy, zastraszania, gróz
b.
Metoda  przegrany  przegrany nie daje \
adnej satysfakcji uczestnikom. Równie\

łagodzenie napięć, odwołujące się do minimalizowania ró\
nic między stronami i uwypuklania
wspólnego interesu jest uwa\
ana za schemat typu  przegrany  przegrany . Podobnie ma się
rzecz, gdy następuje rozwiązanie poprzez arbitra\
lub osąd trzeciej strony.
Metoda  wygrany  wygrany jest najbardziej konstruktywna, choć zarazem
najtrudniejsza do przeprowadzenia. Istotą tej metody jest u\
ywanie technik kierowania
nastawionych na osiągnięcie zgody i zaanga\
owanie w realizację wspólnych celów. Metoda ta
wymaga, aby obie strony dokonały dokładnej identyfikacji celów, zbadały przeszkody na
drodze do ich osiągnięcia, rozwa\
yły alternatywne rozwiązania oraz ustaliły rozwiązanie
przynoszące największe korzyści obu stronom.
Strategie sterowania konfliktami
Istnieją trzy formy sterowania konfliktami:
1. stymulowanie konfliktu, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu
konfliktu,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
17
2. ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie
wpływa na efektywność,
3. rozwiązywanie konfliktu.
Stymulowanie konfliktu
Bierność członków grupy, akceptacja istniejącego stanu rzeczy, wzajemne tolerowanie
swoich słabości, ignorowanie wyzwań do poprawy działania, brak efektywności, to powody,
aby pobudzić rywalizację i konflikt w danej grupie. Istotną rolę w tej formie odgrywa postawa
kierownika. Przeło\
ony powinien zachęcać do ujawniania ró\
nic i nieporozumień, które
w innej sytuacji mogłyby być stłumione. Do technik stymulowania konfliktu zalicza się:
- wprowadzanie ludzi z zewnątrz  zatrudnianie nowych kierowników, których wartości,
style działania i normy są odmienne od przyjętych w danej grupie, wówczas ma to
działanie o\
ywcze i pobudzające,
- postępowanie wbrew regułom  pozbawienie niektórych osób lub grup informacji, do
których zwykle miały dostęp, włączenie nowych osób lub grup do sieci komunikowania
się mo\
e mieć tak\
e działanie stymulujące,
- zmiana struktury organizacji  dotyczy rozbicia istniejących zespołów i grup oraz ich
restrukturyzacja a co za tym idzie, upadek obecnych standardów działań. Wymagane jest
wypracowanie nowych form przystosowania się do zmienionych warunków,
- zachęcanie do współzawodnictwa  sprzyjające obietnicom, premiom, wyró\
nieniom za
wybitne osiągnięcia we współzawodnictwie. Zabiegi te mają za zadanie wyzwolić aktywność
uczestników organizacji, wzmocnić ich motywację do wnoszenia większych wysiłków,
- wybór odpowiednich liderów, kierowników  zmiany dotyczące stanowisk kierowniczych
mogą o\
ywić aktywność grupy. Odpowiednio dobrany lider grupy mo\
e ułatwić otwarte
zajmowanie się ró\
nicami, co stymuluje do poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań.
Ograniczanie konfliktu
Ograniczanie konfliktu następuje poprzez redukcję napięcia. Skuteczne metodą
ograniczenia konfliktu są dwojakiego rodzaju postępowania, a mianowicie:
- odwoływanie się do celów nadrzędnych (np. dobra całej grupy),
- jednoczenie grupy wokół wspólnego zagro\
enia lub wspólnego wroga.
Podkreślić nale\
y, \
e w obydwu przypadkach nie następuje rozwiązanie prawdziwych ró\
nic,
dlatego te\
zastosowanie tej metody z punku widzenia zarządzania konfliktem jest zawodne
i niezadowalające.
Rozwiązywanie konfliktu
Metody rozwiązywania spraw spornych w grupie lub organizacji sprowadzają się do
trzech podejść, ró\
nych co do efektywności osiąganych rozwiązań i uczenia się dawania sobie
rady z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi. Owe podejścia to:
- dominacja i tłumienie  raczej ukrywają konflikt ni\
go rozwiązują, tworząc sytuację
 wygranej  przegranej . Podejście to mo\
e być skutkiem stosowania wymuszenia,
łagodzenia sporu i namów do ustępstw, unikania lub odkładania zajęcia się konfliktem,
zastosowania zasady przychylności do opinii większości,
- kompromis  ka\
da ze stron poświęca jakieś swoje cele, by osiągnąć inne. Kompromis
nie przynosi grupie, czy organizacji najlepszych rozwiązań, gdy\
zatrzymuje się na
poziomie częściowych efektów, co do których stronom udało się osiągnąć porozumienie.
Najczęściej stosowany kompromis to:
- rozdzielanie stron,
- arbitra\
,
- rozstrzygnięcie losowe,
- odniesienie się do przepisów,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
18
- przekupienie.
śadna z wymienionych form nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do
twórczych, nowatorskich rozwiązań.
- integrujące rozwiązanie konfliktu  w tym podejściu istotna jest zmiana orientacji z  ja
przeciw tobie na  my przeciwko problemowi . Wówczas strony w otwarty sposób
próbują znalez
ć rozwiązanie mo\
liwe do przyjęcia dla wszystkich, czyli integrujące
interesy indywidualnych uczestników konfliktu oraz grupy czy organizacji. Istnieją trzy
rodzaje metod integrującego rozwiązywania konfliktów:
- uzgodnienie, polegające na wyborze najlepszego mo\
liwego rozwiązania w toku dyskusji
grupowej,
- konfrontacja, polega na bezpośredniej wymianie argumentów między stronami konfliktu
oraz analizie przyczyn konfliktu oraz mo\
liwych sposobów wyjścia z niego,
- stosowanie celów nadrzędnych, to najskuteczniejsza metoda, gdzie wspólnie uzgodniony
cel wy\
szego rzędu pozwala osiągnąć porozumienie dotyczące celów ni\
szego rzędu,
które pozostawały w sprzeczności.
4.2.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Czym charakteryzują się poszczególne style rozwiązywania konfliktów?
2. Na czym polega metoda  wygrany  wygrany ?
3. Jakie są rodzaje strategii sterowania konfliktem
4. W jaki sposób działa cykl błędnego koła w walce?
5. Jaka jest ró\
nica pomiędzy kompromisem a współpracą?
6. Na czym polega stymulowanie konfliktów?
7. Które techniki rozwiązywania konfliktów są według ciebie najwa\
niejsze?
8. Jaki wpływ ma lider grupy lub organizacji na sposób rozwiązywania konfliktów?
4.2.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Określ jakimi cechami osobowości powinien charakteryzować się kierownik  lider grupy.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać tekst na temat roli lidera grupy przy rozwiązywania konfliktów zawarty
w rozdziale  Rozwiązywanie konfliktów poradnika,
3) dobrać się w zespoły 2 3 osobowe,
4) wymienić jak najwięcej cech po\
ądanych u skutecznego lidera grupy,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) dokonać oceny poprawności wykonania zadania.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- przybory do pisania,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
19
Ćwiczenie 2
Przyporządkuj wybrane style rozwiązywania konfliktów do opisu i spróbuj krótko
scharakteryzować ich podstawowe wady i zalety.
Strategie: walka (rywalizacja), uleganie, unikanie, kompromis, współpraca (dostosowywanie się).
styl/strategia opis zalety wady
pełna współpraca w celu doprowadzenia do
satysfakcji obu stron
dą\
enie do uzyskania przewagi nad drugą
stroną i osiągnięcia zało\
onych celów
odstępstwo od pewnych zasad i przekonań,
rozstrzygnięcie sporu w wyniku ustępstw
zostawienie spraw własnemu biegowi, a\

same się jakoś uło\
ą
rezygnacja z własnych celów, przyznanie się
do winy
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeczytać opis stylów rozwiązywania konfliktów oraz ich zalet i wad zawarty
w rozdziale  Rozwiązywanie konfliktów poradnika,
3) wypełnić przygotowaną tabelę,
4) zaprezentować wyniki na forum grupy,
5) porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
6) dokonać oceny poprawności wykonania zadania.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- wydrukowana tabela,
- przybory do pisania,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
Ćwiczenie 3
Określ swój styl rozwiązywani konfliktów.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) wypełnić indywidualnie kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
2) przeanalizować interpretację testu,
3) określić swoje tendencje do rozwiązywania sytuacji konfliktowych,
4) zaprezentować wyniki na forum grupy,
5) omówić odczucia i wątpliwości jakie towarzyszyły przy rozwiązywaniu testu,
6) porównać swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
7) wskazać obszary własnych zachowań wymagających poprawy i doskonalenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych (załącznik 1),
- interpretacja testu (załącznik 2),
- interpretacja kategorii (załącznik 3),
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
20
- przybory do pisania, arkusz papieru,
- literatura z rozdziału 6.
Załącznik 1
KWESTIONARIUSZ ROZWI
ZYWANIA SYTUACJI KONFLIKTOWYCH [26]
Instrukcja: Kwestionariusz ten przeznaczony jest do zidentyfikowania Twojego stylu
rozwiązywania konfliktów. Zamieszczono w nim 30 par stwierdzeń, które pomogą
w scharakteryzowaniu Twoich zachowań w sytuacjach konfliktowych. Z ka\
dej pary wybierz
stwierdzenie, które najtrafniej opisuje Twoje zachowanie. Następnie nanieś swoje odpowiedzi
na arkusz z kluczem oraz zsumuj liczbę punktów w poszczególnych kategoriach.
1.
a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Próbuję z ka\
dą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
2.
a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego.
b. Gdy powstaje konflikt zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
3.
a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Wolę nie u\
ywać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
4.
a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Czuję, \
e przyczyny ró\
nic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
5.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia ni\
nara\
ać się na kłótnię.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
6.
a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
b. Czuję, \
e większość wypowiadanych myśli, tak\
e moich, niewiele jest warta jako
argumentu.
7.
a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
8.
a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
9.
a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie
b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
10.
a. Czuję, ze przyczyny, ró\
nic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
11.
a. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
12.
a. Czuję, \
e większość wypowiadanych myśli, tak\
e moich, jest niewiele warta jako
argumenty.
b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
13.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
21
a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
14.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia ni\
nara\
ać się na kłótnię.
b. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
15.
a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
16.
a. Próbuję szukać kompromisu w trudnej sytuacji.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
17.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia ni\
nara\
ać się na kłótnię.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.
18.
a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
19.
a. Czuję, \
e przyczyny ró\
nic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
20.
a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
21.
a. Czuję, \
e większość wypowiadanych myśli tak\
e moich, jest niewiele warta jako
argumenty.
b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
22.
a. Próbuję z ka\
dą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Czuję, \
e przyczyny ró\
nic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
23.
a. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
b. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do uczynienia tego
samego.
24.
a. Wolę nie u\
ywać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Czuję, \
e większość wypowiadanych myśli, tak\
e moich, jest niewiele warta jako
argumenty.
25.
a. Próbuję z ka\
da sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.
26.
a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego
samego.
b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
27.
a. Wolę nie u\
ywać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.
b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
22
28.
a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
b. Próbuję z ka\
dą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
29.
a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego
samego.
b. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia ni\
nara\
ać się na kłótnię.
30.
a. Lubię współpracować z innymi wspólnie i rozpatrywać ich racje.
b. Wolę nie u\
ywać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie
problemu.
Załącznik 2
Interpretacja testu: nale\
y przenieść swoje odpowiedzi do poni\
ej zamieszczonej tabeli,
zgodnie z zasadą: je\
eli w pytaniu pierwszym odpowiedz
, którą wybrano oznaczona była
literą b  to pod 1b zaznaczamy jako E.
Tabela odpowiedzi:
Numer a b Numer a b Numer a b
pytania pytania pytania
1. D E 11. C A 21. A D
2. E D 12. A C 22. E A
3. D E 13. D B 23. A E
4. B A 14. B D 24. E A
5. B A 15. D B 25. E C
6. B A 16. C B 26. E C
7. C D 17. B C 27. E C
8. D C 18. C B 28. B E
9. C D 19. A D 29. E B
10. A C 20. D A 30. B E
Następnie zsumuj swoje odpowiedzi w poszczególnych kategoriach:
E  współpraca:& & & & & & & & & & &
D  rywalizacja:& & & & & & & & & & &
B  akomodacja:& & & & & & & & & & ...
A  unikanie:& & & & & & & & & & & & .
C  kompromis:& & & & & & & & & & & .
Najwy\
szy uzyskany wynik w danej kategorii, świadczy o Twoich tendencjach do
rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jeśli najwy\
szy wynik osiągnąłeś w kategorii E, to
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
23
oznacza, ze preferowaną przez Ciebie strategią radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych
jest współpraca. Podobnie jest w przypadku kolejnych kategorii.
Załącznik 3
INTERPRETACJA KATEGORII:
 Naturalne traktowanie konfliktu jako części \
ycia i części ka\
dej interakcji pozwala
wykorzystać konstruktywnie zaistniałą ró\
nicę zdań dla lepszego wzajemnego poznania się.
Z. Nęcki
Współpraca (E)
Osoba o takich cechach podejmuje współpracę z partnerem, aby zrealizować cele swoje
i partnera; zakłada, \
e mo\
e znalez
ć rozwiązanie korzystne dla obu stron i jest gotowa
cierpliwie go szukać. Ludzie stosujący ten styl rozwiązywania konfliktów umacniają
i rozwijają swoje stosunki z ludz
mi.
Rywalizacja (D)
Osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jako grę do wygrania dla siebie, nastawiona jest na
sukces i wynik nawet kosztem dobrych relacji z partnerem. Decyduje się na stosowanie
wymuszania i siły.
Akomodacja (B)
Celem osoby reagującej w ten sposób jest zapewnienie sobie aprobaty partnera i szybkie
zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. Mo\
e ona pomniejszać ró\
nice
pomiędzy stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać zgodę.
Unikanie (A)
Styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, z
le znoszą napięcia
nim wywołane i wolą zrezygnować z ewentualnych korzyści na rzecz tzw. świętego spokoju
i zachowania neutralności.
Kompromis (C)
Świadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według zasady coś zyskuję,
coś tracę. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, \
e pełne porozumienie nie jest
mo\
liwe, ale \
e obie strony mogą koegzystować stosując proporcjonalne ustępstwa.
4.2.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) wyjaśnić błędne koło cyklu odwetowego?
1
1

2) wymienić podstawowe style rozwiązywania konfliktów?
1
1

3) określić wady i zalety strategii konfliktów?
1
1

4) wyjaśnić metody rozwiązywania konfliktów?
1
1

5) rozró\
nić strategie sterowania konfliktami?
1
1

6) wyjaśnić technikę  wygrany przegrany,  przegrany  przegrany ,
 wygrany  wygrany?
1
1

7) zidentyfikować potrzeby drugiej strony konfliktu?
1
1

8) określić cechy lidera grupy skutecznego w sytuacjach konfliktowych?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
24
4.3. Proces negocjacji
4.3.1. Materiał nauczania
Negocjacje to słowo pochodzenia łacińskiego (negotiatio), oznaczające prowadzenie
interesów, zajmowanie się handlem, wspólne wyjaśnienie, przedstawienie poglądów
[24, s. 504].
Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne ró\
nice, czyli
w sytuacji konfliktu. Mimo tych ró\
nic strony chcą dojść do porozumienia i mają wolę
wspólnie rozwiązać problem. Owa motywacja do wspólnego działania w celu rozwiązania
konfliktu wynika z faktu, \
e uczestnicy konfliktu są od siebie uzale\
nieni i nie istnieje
mo\
liwość samodzielnego rozwiązania konfliktu, bez współpracy.
Negocjacje są więc sposobem postępowania, który podejmuje się w celu osiągnięcia
jakichś korzystnych rozwiązań w sytuacji, gdy pewne interesy dwóch stron pozostają
w konflikcie, lecz są inne sprawy lub więzi łączące strony, motywujące do wspólnego
poszukiwania rozwiązania konfliktu.
Są równie\
inne rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych. Do nich nale\
ą: mediacje,
arbitra\
i sąd.
Mediacje (łac. medius  bezstronny) są alternatywną w stosunku do drogi sądowej próbą
rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią (tzw. mediatora), która jest pośrednikiem między
stronami konfliktu. Osoba prowadząca rozmowy musi cieszyć się powszechnym szacunkiem
i zaufaniem. Jej zadaniami są: ustalenie terminu oraz procedur związanych z rozmowami
a tak\
e pomoc w opracowaniu rozwiązania zadowalającego obie strony konfliktu.
Arbitra\
(fr. arbitrae  sąd rozjemczy) występuje wówczas, gdy obie strony konfliktu
zwracają się do osoby lub instytucji niezale\
nej z prośbą o rozwiązanie konfliktu. Strony
konfliktu zobowiązują się do uznania werdyktu niezale\
nego arbitra, który wydaję
prawomocne postanowienia.
W ostateczności, gdy zawiodą powy\
sze rozwiązania konflikt mo\
na rozwiązać na
drodze sądowej. W przeciwieństwie do arbitra\
u tu wystarczy wniosek tylko jednej strony
konfliktu. Spory między pracownikami i pracodawcami rozwiązuje sąd pracy, konflikt
pomiędzy obywatelem a urzędem państwowym  sądy administracyjne, natomiast spory
między obywatelami rozstrzygają sądy powszechne.
Sytuacje, w których dochodzi do negocjacji istotne są z kilku względów dla uczestników
negocjacji i le\
ą u podstaw strategicznego podejścia do nich. Nale\
y więc zwrócić uwagę na:
- cele, do których strony zmierzają,
- ich emocje,
- po\
ądane wyniki negocjacji,
- relacje między negocjującymi stronami.
Negocjacje nale\
y podejmować, gdy:
- strony negocjacji są gotowe do zawarcia umowy  taka sytuacja oznacza, \
e istnieje
pewien wspólny obszar zainteresowań oraz chęć szukania porozumienia,
- istnieje zarówno zgodność jak i konflikt między stronami  w sytuacji pełnej zgody nie
ma powodu by odwoływać się do negocjacji,
- dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi,
- jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji  przy czym warto zwrócić uwagę na
fakt, \
e długość czasu przeznaczonego na przygotowanie do negocjacji skutecznie skraca
czas negocjacji, poza tym podejmowanie rozmów w warunkach braku rozeznania
problemu wią\
e się z mo\
liwością utraty szansy na jego rozwiązanie.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
25
Negocjacji nie nale\
y podejmować, gdy:
- szanse na osiągnięcie porozumienia są znikome  gdy nie widać \
adnej korzyści dla
siebie, a jedynie mo\
na ponieść straty,
- opanowało nas nadmierne podniecenie  warto pamiętać, \
e emocje utrudniają, a czasem
wręcz uniemo\
liwiają utrzymanie obiektywnego spojrzenia na sytuację,
- istnieją inne mo\
liwości zaspokojenia swych potrzeb lub realizacji zadań  nale\
y
zbadać, czy istnieją alternatywne sposoby postępowania.
Fazy negocjacji
Negocjacje są procesem planowanym, mogą trwać od kilku dni do kilkunastu miesięcy
a nawet lat. W procesie tym występują po sobie kolejno fazy:
Faza I  przygotowanie do negocjacji.
Faza II  otwarcie rozmów.
Faza III  przedstawienie propozycji
Faza IV kontrakt końcowy.
Faza I  przygotowanie do negocjacji stanowi bardzo wa\
ny element. Specjaliści zajmujący
się negocjacjami, twierdzą nawet, \
e faza ta ma znaczący wpływ na cały przebieg procesu
negocjacji i czas ich trwania. W fazie tej nale\
y przygotować następujące informacje:
1) strony negocjacji
Istotne jest zebranie wszelkiej wiedzy na temat negocjatora drugiej strony, włącznie
z zainteresowaniami, upodobaniami i pasjami, stylem zachowania, jego wiedzą
i doświadczeniami.
2) styl negocjacji
Dobrze jest mieć wiedzę jakiego rodzaju strategię w negocjacjach zwykle stosuje druga
strona i czy korzysta z technik wywierania wpływu.
3) mo\
liwości pozanegocjacyjne
Pomocne jest określenie alternatywnego rozwiązania, którego mo\
na skorzystać
w przypadku niemo\
liwości znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania w procesie
negocjacji.
4) wybór negocjatora
Dobierając reprezentantów nale\
y wziąć pod uwagę ilość negocjatorów  powinno być
ich tylu, ilu potrzeba do zabezpieczenia ka\
dego aspektu negocjacji. Optymalnym
rozwiązaniem jest wybranie takiej ilości osób, ile przewiduje druga strona. Unika się
w ten sposób przewagi negocjacyjnej którejkolwiek ze stron. Dobór osób powinien
uwzględniać zarówno zdolności negocjacyjne jak i przymioty osobowości, znajomość
specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem negocjacji, zdolność
współdziałania z zespołem  nadmierny indywidualizm członków zespołu jest
niewskazany, Warto tak\
e przydzielić role do spełnienia w trakcie negocjowania:
- lider (organizuje pracę zespołu, ma kompetencje do podejmowania decyzji),
- sekretarz (odpowiada za przygotowanie wszystkich materiałów, notuje przebieg
negocjacji),
- psycholog (rejestruje wszystko co nie zostało powiedziane, ale co widać np. reakcje
na propozycje),
- krytyk (prowadzi obserwacje pod kątem postępów w negocjacjach)
- kontroler(najwy\
szy autorytet oceniający działalność zespołu).
5) miejsce negocjacji
Jest to istotny aspekt negocjacji. Negocjując na naszym terytorium zyskuje się pewnego
rodzaju przewagę. Mamy wpływ na wybór i odpowiednie zagospodarowanie wnętrza.
Negocjacje na terytorium drugiej strony nieznacznie mogą osłabić naszą pozycję. Często
optymalnym rozwiązaniem wydaje się skorzystanie z miejsca neutralnego.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
26
Pomieszczenie, w którym będą się odbywały negocjacje powinno sugerować nastawienie
\
yczliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. Wskazany jest okrągły stół lub
siedzenie po tej samej stronie, a naprzeciwko zbioru danych, tabel, towarów, wykresów,
tablicy. Dobrze jest zadbać o właściwe oświetlenie i estetyczną dekorację.
6) czas rozpoczęcia i prowadzenia negocjacji
Wyznaczenie czasu jaki mo\
na poświęcić na negocjacje ma istotne znaczenie, poniewa\

aby cel był mo\
liwy do realizacji, powinien być określony w czasie. Brak wyznaczenia
w terminie prowadzi do przeciągania procesu negocjacji, a tym samym zamykania się na
inne alternatywne rozwiązania.
7) trafność spostrzegania sytuacji, istniejące mo\
liwości, uboczne zagadnienia i ewentualne
ograniczenia zawarte w naszym stanowisku.
Nie nale\
y przystępować do negocjacji bez znajomości tych wszystkich zagadnień.
Szukając odpowiedzi na te sugestie nale\
y wykorzystać techniki twórczego myślenia.
Faza II  otwarcie rozmów nie powinno rozpoczynać się od meritum. Przydaje się tu wiedza
zdobyta podczas pierwszej fazy. Mo\
na porozmawiać o sporcie, literaturze, tatrze, kinie.
Temat dobieramy zgodnie z zainteresowaniami i preferencjami przedstawicieli drugiej strony.
Takie zagajenie pozwoli na stworzenie pozytywnej atmosfery i dobrego nastroju wśród
negocjatorów. Przyczyni się równie\
do budowania wzajemnego zaufania. Przystępując do
rozmów nale\
y ustalić:
- sposób prowadzenia negocjacji,
- zakres,
- czas trwania,
- procedury.
Kolejnym zadaniem jest eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych
elementów sytuacji. Sprawdzenie ujęcia sytuacji i kompetencji drugiej strony pozwoli uniknąć
zaskoczenia póz
niej. Warto więc od razu dą\
yć do ustalenia kompletnego obrazu oczekiwań
drugiej strony.
Faza III  przedstawienie propozycji (składanych ofert) jest motorem negocjacji a nie
argumenty i uzasadnienia. Podczas składnia ofert warto stosować się do poni\
szych zasad:
1. Je\
eli odrzuca się jakąś propozycję, nale\
y postawić inną, w przeciwnym wypadku jest to
działanie niszczące.
2. Propozycje nale\
y stawiać w formie warunkowej:  Je\
eli wy& , to my mo\
emy&  .
Nale\
y jednak pamiętać o tym, \
e propozycje składane przez drugą stronę powinny
zawierać konkretne koncesje, np. obni\
ka ceny o 10%, podczas gdy własne deklaracje
dobrze jest przedstawić w sposób nie koniecznie konkretny. Daje to pewną przewagę
negocjacyjną.
3. W okresie stawiania propozycji, ofert nale\
y zachować maksymalnie szerokie spojrzenie
zagadnienia.
4. Niewątpliwą zaletą okazuje się tu zdolność myślenia twórczego i wychodzenie poza
schematy. Negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu końcowego, nie
mo\
e być przykładem twórczego działania i lepiej, \
eby w ogóle nie zasiada przy stole
negocjacyjnym.
5. Siadając do stołu negocjacyjnego powinniśmy posiadać minimum dwa stanowiska, które
chcemy bronić.
Pierwsze to stanowisko, które jest najbardziej preferowane, drugie  mo\
liwe do
zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy kolejne mo\
liwości, co znacznie zwiększa
plastyczność i skuteczność negocjacji. Nale\
y pamiętać o tym, \
e musi być brana pod uwagę
inna ni\
najlepsza mo\
liwość.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
27
Prezentując ofertę, wskazane jest, aby zgodnie z taktyką  mierz wysoko zaczynać od
stanowiska, które jest najbardziej preferowane przez stronę negocjacyjną. Wysokie \
ądania
negocjatora bardzo korzystanie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Warto więc
postępować w myśl zasady  \
ądaj wiele, a otrzymasz wiele . Nieodzownym warunkiem
skutecznego stosowania tej zasady jest uwierzenie w atrakcyjność i rzetelność swojej oferty.
Dodaje to negocjatorowi siły i pewności siebie, czyni go bardziej odpornym na próby
zdyskredytowania jego oferty i często sprawia, \
e w oczach drugiej strony staje się on
w znacznie większym stopniu przekonywujący. Wysokie \
ądania umo\
liwiają równie\

ewentualne ustępstwa. Warto pamiętać, \
e zbyt wysokie, niczym nie uzasadnione \
ądania
mogą zirytować partnera, a przez to utrudniać prowadzone z nim rozmowy.
Najlepszą strategią jest wysuwanie takich \
ądań, które partner uzna za spore (budzi to
respekt i jest korzystne), lecz nie przesadne (co mo\
e powodować irytację i stanowić
przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).
Pierwsza oferta określa górny, ambitny kraniec oczekiwań. Zwykle jest nie do przyjęcia
przez drugą stronę. By negocjacje mogły się toczyć konieczne są ustępstwa. Czynienie
ustępstw jest rzeczą trudną i stosowanie jej wymaga znajomości kilku istotnych zasad.
Ustępstwo wobec partnera buduje w nim przekonanie, ze jest sprawnym i umiejętnym
negocjatorem, a ponadto cenionym i szanowanym rozmówcą. Sprawia to, \
e darzy on stronę
ustępującą sympatią i jest dzięki temu bardziej skłonny do rewan\
u i współpracy podczas
negocjacji. Wa\
ny jest nie tylko sam fakt ustępstwa lecz tak\
e jego wielkość. Korzystniejsze
jest czynić niewielkie ustępstwa, pamiętając jednocześnie, \
e jeśli będą one jednak zbyt małe,
to partner zirytuje się. Za niewielkimi ustępstwami przemawia te\
fakt, \
e ustępstwo zbyt
du\
e mo\
e wzbudzić u partnera przekonanie, \
e jeśli będzie wystarczająco twardy, to osiągnie
znacznie więcej. Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności, du\
e wzbudzają zachłanność.
Faza IV  kontrakt końcowy, występuje wtedy gdy strony wyra\
ają zgodę na sprawdzenie, co
zostało osiągnięte. Warto na zakończenie jeszcze raz podsumować poczynione ustalenia.
Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszystkie ustalenia
i warunki ich realizacji. Jeśli dotyczy negocjacji handlowych kontrakt powinien zawierać:
- preambułę (wstęp),
- określenie zasad kontraktu,
- sposób dostarczenia towaru, usługi,
- cenę,
- okres płatności, dokumentację techniczną,
- gwarancje,
- zasady arbitra\
u w warunkach nieporozumień,
- warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.
Satysfakcjonujący wynik w negocjacjach jest sukcesem całego zespołu negocjacyjnego.
Stanowi z
ródło doświadczenia dla jednostki a tak\
e podnosi jej poziom umiejętności
negocjacyjnych.
Rodzaje negocjacji
Wyró\
nia się negocjacje:
- pozycyjne (twarde i miękkie),
- integracyjne (zasadnicze).
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
28
NEGOCJACJE
NEGOCJACJE NEGOCJACJE
POZYCYJNE INTEGRACYJNE
NEGOCJACJE NEGOCJACJE
MI
KKIE TWARDE
Rys. 5. Rodzaje negocjacji [opracowanie własne]
Negocjacje miękkie: celem jest porozumienie za wszelką cenę  unikamy walki, ustępujemy
za często, ufamy bezkrytycznie, prosimy, poddajemy się naciskowi, ulegamy.
Negocjacje twarde: celem jest zwycięstwo za wszelką cenę  walczy się nieustępliwie
i podstępnie, traktuje rozmówców jak wrogów, twardo stawia \
ądania, nie ufa, oszukuje,
grozi, ośmiesza, poni\
a.
1. W negocjacjach twardych stosuje się najczęściej: wojnę psychologiczną, taktyki
dywersyjne, presję pozycyjną.
2. Wojna psychologiczna to: ucią\
liwe dla drugiej strony warunki negocjacji, ironiczne,
często niegrzeczne komentarze, podwa\
anie autorytetu i racjonalności, straszenie
stratami.
3. Taktyki dywersyjne to: kłamstwa, groz
by, zerwania rozmów, eskalacja \
ądań pod koniec,
powoływanie się na rzekomo ograniczone kompetencje do podejmowania decyzji.
4. Presja pozycyjna to: lista \
ądań absurdalnych, niemo\
liwych, polityka faktów
dokonanych, wskazywanie na rzekome własne ograniczenia, opóz
nienia rozmów,
eskalacja \
ądań po dokonaniu przez rozmówcę ustępstwa, domaganie się wielu korzyści
bez ich odwzajemniania.
Mo\
na poradzić sobie z twardą taktyką przez: zignorowanie (obrócenie w \
art, ogłoszenie
przerwy, zmianę tematu), odwzajemnianie twardego kursu zachowań, prośbę o mediatora,
pokazywanie BATNA (akronim angielskiego skrótu), co oznacza  najlepszą alternatywę
negocjowanego porozumienia .
BEST
ALTERNATIVE
TO A
NEGOTIATED
AGREEMENT
BATNA to as w rękawie, czyli najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia, ale
zawsze gorsza od spodziewanego efektu negocjowanego właśnie porozumienia (jak wzajemne
ustępstwa). Dlatego właśnie najpierw nale\
y próbować porozumieć się w sytuacji konfliktu,
zamiast od razu zastosować BATNA.
Warto jednak mieć świadomość, \
e BATNA jest podstawą siły negocjacyjnej. Znajomość
i posiadanie alternatywnego rozwiązania, w sytuacji gdy osiągnięcie satysfakcjonującego
porozumienia okazuje się niemo\
liwe, obni\
a poziom napięcia w czasie negocjacji, chroni
przed nadmiernymi ustępstwami i presją wywołaną przez druga stronę, a w konsekwencji
umo\
liwia uzyskanie satysfakcjonującego wyniku. Posiadanie dobrej alternatywy jest
dz
wignią w negocjacjach. Im lepsza BATNA, tym większa siła.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
29
Negocjacje integracyjne to traktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania. Takie
negocjacje składają się z czterech kroków:
Krok 1: Rozpoznawanie i określenie problemu.
Nale\
y zdefiniować problem jako cel, czyli co mamy osiągnąć (nie sposób dojścia do celu),
w sposób mo\
liwy do akceptacji przez obie strony, z wyraz
nym określeniem przeszkód
utrudniających rozwiązanie konfliktu.
Krok 2: Zrozumienie istoty problemu, czyli rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb, interesów
stron w odró\
nieniu od stanowisk.
Dialog nad stanowiskami przypomina awanturę. Dyskusja nad interesami prowadzi do
znalezienia rozwiązania zaspokajającego potrzeby obu stron. Spory mogą dotyczyć interesów
ró\
nych typów, nie wszystkim wszak chodzi o to samo, a interesy mogą zmieniać się
w trakcie trwania sporu.
Krok 3: Wspólne tworzenie alternatywnych rozwiązań.
Mo\
na:
- Zebrać pulę mo\
liwych rozwiązań z ró\
nych z
ródeł, czyli zastosować burzę mózgów,
rozpisać ankietę, porozmawiać osobami nie uczestniczącymi w konflikcie, czyli
bezstronnymi.
- Przedefiniować problem i ustalić pulę rozwiązań, co wymaga zdolności słuchania i dobrej
orientacji w potrzebach partnera, rozbicia konfliktu na części i zajmowania się nim
osobno, wzajemnych ustępstw z kompensowaniem strat, w taki sposób, aby obie strony
uzyskały zadowolenie. W takich sytuacjach potrzebna jest wola porozumienia się,
wzajemny szacunek, unikanie obra\
ania się i podkreślania korzyści, które druga strona
konfliktu odniesie w efekcie przyjęcia propozycji od partnera. Egoizm oraz nastawienie,
\
e nikt z niczego nie musi zrezygnować  jest mało realistyczne.
Krok 4: Wspólna ocena i wybór najlepszych rozwiązań.
Na tym etapie warto zapisać wszystkie pomysły rozwiązania konfliktu i ocenić je kolejno pod
kątem zalet i wad dla obu stron. Du\
e plusy i minusy zapisać mo\
na przy kryteriach bardzo
wa\
nych, średnie  przy mniej istotnych, małe  przy najmniej wa\
nych.
W dalszej kolejności negocjujemy rozwiązania, przy których jest więcej plusów ni\
minusów.
Wspólnie omawiamy ka\
dy wariant z punktu widzenia satysfakcji obu stron. Dokonujemy
takiego wyboru rozwiązania, które spełnia oczekiwania w największym stopniu. Nikt nie
powinien czuć się pokrzywdzony i poszkodowany. Wa\
ne, by:
- kryteria oceny rozwiązań były ustalone z góry,
- ustalenia muszą być w odczuciu stron sprawiedliwe.
Wskazówki jak przygotować się i prowadzić negocjacje problemowe. Konieczne są:
1. dokładna analiza wszystkich posiadanych informacji,
2. wcześniejsze ustalenie własnej BATNA i punktu krytycznego (czyli z czego nie wolno
nam zrezygnować),
3. zaplanowanie rozmowy (warto: zrozumieć powody stanowiska drugiej strony, oddzielić
emocje od racji, dotrzeć do istoty niezgodności stanowisk, przygotować autoprezentację,
być otwartym na pełną komunikację),
4. stworzenie odpowiednich warunków do rozmowy (miejsce, czas, uczestnicy),
5. ustalenie reguł spotkania,
6. przyjęcie obiektywnych kryteriów (kiedy nale\
y odwołać się do mediatora i kto nim ma
być, kiedy zastosować arbitra\
lub oddać sprawę do sądu),
7. oddzielenie osób od problemów: miękko do ludzi, twardo wobec problemów,
8. spokojna prezentacja problemu z ekstremalizacją propozycji początkowej (start
z wysokiego pułapu, aby w dalszych etapach mieć z czego ustępować),
9. rozpoczęcie kooperacyjne z wyra\
eniem aprobaty i optymizmu co do efektu spotkania,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
30
10. odpowiadanie walką na sygnał walki, ale  po uzgodnieniach, powrót do strategii
kooperacyjnej,
11. upewnienie się, \
e obie strony mówią o tym samym,
12. zadawanie pytań w taki sposób, aby uzyskiwać jak najczęściej odpowiedz
 tak ,
13. zachowanie spokoju,
14. koncentracja na potrzebach(interesach), a nie na stanowiskach,
15. pokazywanie BATNA, lecz bez gróz
b, straszenia, szanta\
u,
16. budowanie tzw.  złotego mostu , czyli współpraca i współodpowiedzialność, okazywanie
szacunku i uznania, pomoc w zachowaniu  twarzy ,
17. umiejętność asertywnego radzenia sobie z: wojną psychologiczną, technikami
dywersyjnymi i presją pozycyjną,
18. gesty zgody okazywane częściej ni\
demonstrowanie niechęci, czyli umiejętność
przerywania cyklu odwetowego,
19. wspólna pula rozwiązań,
20. wspólny wybór najlepszej opcji, satysfakcjonującej wszystkich uczestników konfliktu,
21. pozytywne zakończenie spotkania, tak\
e w przypadku nie rozstrzygnięcia konfliktu.
Style negocjowania
Balansowanie między wzajemną zale\
nością i ró\
nymi interesami to dylemat, w obliczu
którego stają wszyscy negocjatorzy. Umiejętne rozwiązanie tego dylematu wymaga
wysokiego stopnia wszechstronności i szczególnej kombinacji współpracy i rywalizacji.
Skutek ka\
dego stylu zale\
y os sytuacji, w której znajduje zastosowanie. Mo\
liwe zatem, \
e
najlepszym  stylem jest zdolność do adaptacji, w zale\
ności od uwarunkowań.
Istnieją trzy główne style negocjowania:
- styl kooperacyjny,
- styl rywalizacyjny,
- styl rzeczowy.
Styl kooperacyjny, zwany często miękkim w sytuacjach sprzecznych interesów prowadzi
często do ustępstw. Wa\
nym elementem tego stylu mo\
e być postrzegana konieczność
utrzymywania przede wszystkim dobrych stosunków międzyludzkich.
Styl rywalizacyjny, zwany twardym to dochodzenie własnych interesów kosztem innych. Styl
ten jest przede wszystkim ukierunkowany na siłę, jego reprezentant często korzysta z wszelkiej
dostępnej broni: doświadczenia, rangi, sankcji finansowych  byle wygrać. Walka toczy się pod
przykrywką stanowczości lub obrony punktu widzenia z pozycji posiadania racji.
Styl rzeczowy, zwany zasadniczym lub problemowym to usiłowanie znalezienia rozwiązania
jak najbardziej zadowalającego strony. Oznacza to badanie spraw w celu określenia interesów
i analizę satysfakcjonujących je alternatyw.
Tabela 3. Porównanie trzech głównych stylów negocjowania. [11]
Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy
(miękki) (twardy) (zasadniczy)
Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny
problem
Celem jest ugoda Celem jest zwycięstwo Celem jest rozsądny wynik
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze
Ustępuj dla podtrzymania śądaj ustępstw jako warunku Oddzielaj ludzi od problemu
kontaktów podtrzymania kontaktów
Traktuj problem i ludzi delikatnie Bądz
twardy wobec ludzi Bądz
delikatny wobec ludzi
i problemu i twardy wobec problemu
Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezale\
nie od zaufania
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
31
A
atwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym stanowisku Koncentruj się na zadaniu, a nie na
stanowiskach
Składaj oferty Stosuj groz
by Badaj stan interesów
Ujawnij dolną granicę tego, co Maskuj, ukrywaj dolną granicę Unikaj formowania dolnej granicy
mo\
esz zaaprobować akceptacji
Przyjmuj jednostronne straty dla śądaj jednostronnych ustępstw Stwarzaj mo\
liwości korzystne dla
dobra porozumienia jako warunku prowadzenia rozmów obu stron
Szukaj jednego rozwiązania, Forsuj jedno rozwiązanie, Szukaj wielu mo\
liwości, jedną
aprobowanego przez drugą stronę korzystne tylko dla ciebie wybierz póz
niej
Nalegaj na zawarcie ugody Nalegaj na przyjęci twardego Nalegaj na przyjęcie obiektywnych
stanowiska kryteriów
Staraj się unikać  koncertu Staraj się zwycię\
yć w  koncercie Staraj się osiągnąć rezultaty oparte
\
yczeń \
yczeń na kryteriach niezale\
nych od
subiektywnych \
yczeń
Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj i bądz
otwarty na
przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom, a nie presji
Za  koncert \
yczeń uwa\
a się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego  widzimisię ,
a nie obiektywnych układów.
4.3.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Na czym polega proces negocjacji?
2. Jakie są rodzaje rozwiązań sytuacji konfliktowych?
3. Kiedy nale\
y podejmować negocjacje a kiedy ich stanowczo nie nale\
y podejmować?
4. Ile faz występuje w procesie negocjacji?
5. Jakie znasz rodzaje negocjacji?
6. Ile jest sfer zachowań przestrzennych i jakie znaczenie mają w kontaktach
międzyludzkich?
7. Na czym polega wojna psychologiczna, taktyki dywersyjne oraz presja pozycyjna
i jakiego rodzaju negocjacji dotyczą?
8. Z ilu kroków składają się negocjacje integracyjne?
9. Czy istnieją wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji problemowych?
10. Jakie są style negocjowania?
11. Czy potrafisz dokonać analizy porównawczej trzech podstawowych stylów
negocjowania?
4.3.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Pracując w zespole 2-osobowym przyjmij kolejno rolę negocjatora:  twardego
i  miękkiego . Wymień ich cechy i rodzaje zachowań.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
32
 twardy negocjator  miękki negocjator
cechy rodzaje zachowań cechy rodzaje zachowań
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać treści dotyczące rodzajów, stylów negocjowania zawarte w Materiale
nauczania,
2) przyjąć jedną z powy\
szych ról:  twardego lub  miękkiego negocjatora,
3) uzupełnić tabelę w przypisanej określonej roli rubryce,
4) przygotować się do prezentacji na forum klasy.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- rzutnik do folii,
- tabela do wyświetlenia na rzutniku,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
Ćwiczenie 2
Przygotuj scenariusz negocjacji: pozycyjnych (I grupa) i integracyjnych (II grupa).
Zaprezentuj wyniki w formie scenek na forum klasy.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać treści dotyczące negocjacji zawarte w rozdziale  Proces negocjacji
poradnika,
2) przygotować w grupie 3 4 osobowej scenariusz negocjacji dotyczący konkretnej sytuacji
konfliktowej (alternatywy podaje nauczyciel),
3) posłu\
yć się wskazówkami dotyczącymi prowadzenia negocjacji,
4) opracować własną BATNA,
5) zaprezentować wyniki na forum grupy,
6) wyjaśnić wątpliwości, które nasuwały się podczas tworzenia scenariusza,
7) skonfrontować swoje wyniki z wynikami innych uczestników ćwiczenia,
8) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- kamera wideo, do nagrywania scenek,
- przybory do pisania,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
33
4.3.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) wyjaśnić definicję negocjacji?
1
1

2) zdefiniować skrót BATNA?
1
1

3) rozró\
nić podstawowe rodzaje negocjacji?
1
1

4) określić ró\
nice pomiędzy negocjacjami pozycyjnymi
i integracyjnymi?
1
1

5) wyjaśnić wa\
ność ka\
dej fazy w negocjacjach?
1
1

6) opracować ogólne zało\
enia negocjacji?
1
1

7) analizować zalety i wady stylów negocjowania?
1
1

8) dobrać odpowiedni styl i strategię do określonej sytuacji
negocjacyjnej?
1
1

9) opracować plan negocjacji?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
34
4.4. Techniki negocjowania
4.4.1. Materiał nauczania
Techniki negocjacyjne to sposoby stawiania \
ądań, czynienia ustępstw, stosowania presji
psychologicznej a tak\
e inne zabiegi, mające na celu osiągnięcie pozytywnego rozwiązania
konfliktu. Do najczęściej stosowanych nale\
ą:
-  mierz wysoko ,
- nie zgadzaj się na pierwszą propozycję,
- ustępuj powoli i niełatwo,
- ustępstwo za ustępstwo,
- nie okazuj zadowolenia z ustępstw kontrahenta,
- zasada ustępstw malejących,
- krakowski targ  pół na pół,
- rozpraszanie negocjatora,
- zabójcze pytanie,
- dobry  zły facet,
- eskalacja \
ądań,
- przełamywanie oporów,
- technika ograniczonych kompetencji.
Poni\
ej zaproponowano kilka z powy\
szych, przydatnych w agrobiznesie.
Technika: mierz wysoko
Wysokie \
ądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego
rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione \
ądania mogą zirytować partnera , a przez to
utrudnić rozmowy.
Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich \
ądań, które partner uzna
za spore (budzi to bowiem respekt  i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby
powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji).
Technika: nie zgadzaj się na pierwszą propozycję
Pierwsza propozycję odrzucamy gdy\
, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner
przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana
jest jako nasza słabość.
Technika:  dobry  zły facet
Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów z których:
- pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane \
ądania, tworząc nieprzychylną
stresującą sytuację (czasami obra\
ając drugą stronę),
- drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę
małych ustępstw  pozornie korzystną dla obu stron.
Technika sytuacji hipotetycznej:  co by było, gdyby..
Technika polegająca na zadawaniu hipotetycznych pytań  co by było , gdyby... Pytania te
mają na celu zbadanie sytuacji i mo\
liwości przeciwnika negocjacji.
Technika ograniczonych kompetencji:
W technice tej mo\
na zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze
względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).
Pułapki w negocjacjach stanowią jednocześnie błędy taktyczne. Dlatego te\
warto je znać,
aby ich uniknąć.
1. Nadmierna uległość wobec partnera mo\
e wynikać z niedoinformowania o jego
rzeczywistych cechach, lęku przed stroną ekonomicznie silniejszą, psychicznego poczucia
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
35
ni\
szości, imprez towarzyszących negocjacjom umo\
liwiających prymat jednej ze stron.
Nadmierna uległość mo\
e wynikać z przesadnej obawy o wynik końcowy, pułapki
gościnności (nadmierna gościnność wytwarza czasem uzale\
nienie się od gości od
gospodarzy i prowadzi do oczekiwanej liberalizacji poglądów, przymykania oczu,
wyrozumiałości).
2. Nadmierne zaufanie wynika z wadliwego rozpoznania struktury preferencji i oczekiwań
partnera (jego interesów, stopnia uczciwości, zagro\
eń i ograniczeń, którym jest
poddany). Brak zaufania mo\
e prowadzi do przesady w ukrywaniu informacji, które
mo\
na by ujawnić od początku w imię osiągania wspólnych celów. Brak zaufania do
wszystkich mo\
e mieć z
ródło w stosowaniu przez ludzi nieufnych chwytów
niedozwolonych i mierzeniu innych własną miarą. Nieufność oddala równie\
mo\
liwość
osiągania porozumienia i zwiększa społeczny koszt negocjacji, spowodowany
podejrzliwym  patrzeniem na ręce .
3. Nieuzasadnione posługiwanie się argumentem siły jest niekorzystne dla obu stron.
Nadu\
ywanie siły budzi niechęć partnera, wpływa na przyszłe kontakty, wprowadza
gorszy klimat rozmów spowodowany spadkiem zaufania. Informacja o tym trafia
w postaci nieformalnych przecieków do innych potencjalnych partnerów i rozprzestrzenia
niekorzystną opinię. Skutkiem nadu\
ywania siły jest niebezpieczeństwo zerwania
rozmów, a w konsekwencji do zerwania kontraktu przy pierwszej okazji i pod pierwszym
nadarzającym się pretekstem. Innym skutkiem jest odreagowanie w formie sabotowania
zawartego porozumienia (zawę\
anie lub opóz
nianie kontraktu).
4. Bierność negocjatorów przybiera formę niechęci anga\
owania swej energii do
jakichkolwiek zadań (unikanie wysiłku). Do czynników sprzyjających bierności nale\
ą:
- parali\
ujący wpływ przeło\
onych, mit własnej fachowości i odmawianie jej innym,
- solidarność grup nieformalnych, strzegących tajemnicy swych interesów na zewnątrz,
- brak związku między wysiłkami negocjatorów a rezultatami ich pracy (przekonanie,
\
e  nic się nie da zrobić ),
- mity wa\
ności, konieczności i nieodzowności osobistego wykonania zadań przez
poszczególnych członków grupy (pozostali przyjmuję pozycję kibiców).
5. Psychologiczne mechanizmy odrzucania rzeczywistych problemów:
- niedostrzegania kwestii przez odrzucenie jej istnienia,
- agresywne obcią\
anie winą za sytuację samych podwładnych,
- zepchnięcie problemu do podświadomości,
- reakcje pozorowane dla zapewnienia sobie poczucia wpływu na sytuację,
- przerzucenie niezadowolenia na czynniki abstrakcyjne( oni , czynniki rasowe,
narodowościowe),
- wybiegi dla zapewnienia sobie spokoju wewnętrznego pomimo niedomagań
negocjacji ( to i tak się nie uda w tej sytuacji ).
6. Brak twórczego negocjowania, mianowicie:
- schematyzm myślenia,
- sztuczne ograniczenia nało\
one negocjatorom przez ich przeło\
onych,
- nadu\
ywanie siły,
- nadmierna uległość wobec gróz
b mało realnymi argumentami u\
ycia siły,
- brak zaufania we własnym zespole, nadmierna nieufność między partnerami.
Przy pułapkach w negacjach warto wspomnieć i\
istotną rolę odgrywa miejsce przy stole
negocjacyjnym. Zajęcie przy stole pozycji właściwej wobec innych uczestników negocjacji
jest skutecznym sposobem uzyskania porozumienia, na którym nam zale\
y. Z kolei z pozycji,
jakie zajmą inne osoby w stosunku do ciebie, mo\
na odczytać ich nastawienie wobec nas.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
36
Występują trzy rodzaje stołów, przy których odbywają się negocjacje:
Stół prostokątny
Rys. 6. Podstawowy układ miejsc siedzących. [21, s. 135]
Osoba B mo\
e zająć cztery podstawowe miejsca względem osoby A:
- B1: pozycja naro\
na,
- B2: pozycja współpracy,
- B3: pozycja obrony i współzawodnictwa,
- B4: pozycja niezale\
na.
Przy stole prostokątnym pozycja A zawsze daje mo\
liwość największego wpływu, pod
warunkiem \
e nie będzie siedziała plecami do drzwi.
Stół kwadratowy (formalny)
Rys. 7. Stół kwadratowy (formalny). [21, s. 141]
Kwadratowe stoły tworzą relację współzawodnictwa lub obronną między ludz
mi
o podobnym statusie. są polecane do krótkich, treściwych rozmów lub do stworzenia relacji
zwierzchnik  podwładny. Najwięcej chęci do współpracy okazują osoby siedzące obok
ciebie, zwłaszcza po prawej stronie. Najbardziej oporna jest osoba siedząca na wprost ciebie.
Stół okrągły (nieformalny)
Rys. 8. Stół okrągły (nieformalny). [21, s. 141]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
37
 Okrągły stół tworzy atmosferę relaksującej nieformalności i jest najbardziej odpowiedni
do na prowadzenie dyskusji pomiędzy ludz
mi o równej pozycji, poniewa\
ka\
dy z nich ma
prawo do takiej samej powierzchni.
Warto wspomnieć, \
e istnieje kilka strategicznych pozycji przy stołach, podczas
negocjowania. Poni\
ej zamieszczono najczęściej wykorzystywane:
1. Pozycja naro\
na
Rys. 9. Pozycja naro\
na. [21, s. 136]
Pozycja ta wykorzystywana jest najczęściej przez ludzi, którzy są zaanga\
owani
w przyjacielską, swobodną konwersację. Pozycja ta nie ogranicza kontaktu wzrokowego i daje
mo\
liwość wykorzystywania ró\
nych gestów oraz obserwowania zachowania rozmówcy. Róg
stołu zapewnia częściową barierę, a podczas zagro\
enia pozwala uniknąć terytorialnych
podziałów u szczytu stołu.
2. Pozycja współpracy
Rys. 10. Pozycja współpracy. [21, s. 136]
Pozycję tę wykorzystują osoby, pracujące nad tym samym zadaniem lub o podobnym
punkcie widzenia. To jedna z najbardziej strategicznych pozycji w czasie prezentacji
problemu, dająca spore szanse na uzyskanie akceptacji. Nale\
y zwrócić uwagę na pozycję B,
by przyjąć tę pozycję nie ograniczając jednocześnie rozmówcy sfery osobistej.
3. Pozycja obrony i współzawodnictwa
Rys. 11. Pozycja obrony i współzawodnictwa. [21, s. 137]
Siadając za stołem na wprost rozmówcy wytwarza się atmosferę obrony
i współzawodnictwa. Ta pozycja mo\
e doprowadzić ka\
dą ze stron do twardego trwania przy
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
38
swoich poglądach, poniewa\
stół stanowi mocną barierę, rozdzielającą strony. Tę pozycję
przy stole przyjmują zazwyczaj ludzie, którzy ze sobą konkurują, lub podczas udzielania
reprymendy drugiej stronie. Kiedy ludzie siadają po przeciwnych stronach stołu,
nieświadomie dzielą go na dwie równe części. Ka\
dy z nich rości sobie prawa do jednej
z nich jako swojego terytorium i będzie go bronił.
4. Pozycja niezale\
na
Rys. 12. Pozycja niezale\
na. [21, s. 140]
Pozycję tę przyjmują ludzie, jeśli nie chcą współdziałać z innymi. Oznacza utratę lub
brak zainteresowania, a naruszenie granic strefy osobistej przez inną osobę mo\
e zostać
odczytane jako wrogie zachowanie.
Mediacja (łac. mediatio) to pośredniczenie w sporze mające na celu ułatwienie stronom
dojściedo porozumienia [24, s. 462].
Mediacje zakładają, \
e w sytuacjach konfliktowych głównymi ekspertami w szukaniu
rozwiązania powinny być skłócone strony. To one najlepiej wiedzą, z jaką regulacją będzie im
się \
yło najlepiej po rozwiązaniu problemu. Mediacja daje szanse na odkrycie interesów
i potrzeb stron, przez co poszerza obszar negocjacji. Jest to jedna z najbardziej skutecznych,
pozasądowych metod rozwiązywania sporów.
W wielu przedsiębiorstwach elementem codzienności są konflikty. Jeszcze bardziej
powszechne są okoliczności, które w dłu\
szej perspektywie nieuchronnie prowadzą do
powstania konfliktów. W biznesie podło\
em nieporozumień i niezgody w obrębie jednego
przedsiębiorstwa są przeró\
ne sytuacje związane najczęściej z praktyką jego zarządzania.
Sprawy związane z wynagrodzeniami, podziałem kompetencji, zarządzaniem zasobami
ludzkimi, sposobem reorganizacji, zwolnieniami, a nawet wytyczanie strategii rozwoju to
aspekty, którym mogą towarzyszyć konflikty. W takich przypadkach mo\
na się zwrócić do
kompetentnej organizacji, która w roli mediatora pomo\
e polubownie rozwiązać konflikt.
Mediacje, które zmierzają do wypracowania porozumienia, oznaczają równie\
proces
usuwania niedomówień, złych emocji, błędnych wyobra\
eń i interpretacji.
Do najwa\
niejszych korzyści z zastosowania mediacji mo\
na zaliczyć:
- uzyskanie mo\
liwie trwałego porozumienia, poniewa\
jest ono wypracowane przez
samych zainteresowanych;
- uzyskanie porozumienia sprawiedliwego i uczciwego dla stron,
- uzyskanie porozumienia, które uwzględnia potrzeby i interesy stron,
- mo\
liwość podejmowania decyzji w swojej sprawie,
- otwarcie na dialog i kreatywne rozwiązania,
- oszczędność czasu, energii i pieniędzy,
- utrzymanie lub odtworzenie w organizacji pozytywnej atmosfery,
- utrzymanie lub odbudowanie dobrych relacji z klientem, partnerem zewnętrznym,
- uniknięcie nowych konfliktów, które byłyby następstwem nierozwiązanego sporu,
- dodatkowa ochrona wizerunku firmy.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
39
Mediator to specjalista rozumiejący istotę sporu, bezstronny, cieszący się zaufaniem obu
stron i akceptowany przez nie. Nie ma prawa podejmowania decyzji.
Funkcje mediatora polegają na tym, \
e:
- kontroluje przestrzegania ustalonych reguł gry, kieruje kwestiami proceduralnymi,
- magazynuje i porządkuje informacje,
- dokładnie definiuje problem,
- przedstawia obopólne korzyści z rozwiązania konfliktu, pomaga w analizie problemu,
uwzględnia ró\
ne perspektywy,
- ułatwia komunikację,
- wycisza emocje, poprawia atmosferę,
- pomaga obu stronom w razie potrzeby w tzw.  zachowaniu twarzy ,
- wspiera w poszukiwaniu ró\
nych rozwiązań.
Do błędów mediatora nale\
ą:
- brak weryfikacji wątpliwych danych,
- pouczanie stron,
- jednostronność,
- wchodzenie w spory,
- brak opanowania,
- prowokowanie agresji.
Cechy i umiejętności dobrego negocjatora:
- wysoki poziom aspiracji,
- pewność siebie,
- asertywność,
- zdolność do opierania się wpływom,
- dobra samoocena,
- poczucie kompetencji,
- kreatywność,
- pomysłowość,
- umiejętność wielotorowego i twórczego myślenia,
- wysoki poziom tolerancji na frustrację i stres,
- cierpliwość,
- umiejętności koncentracji i aktywnego słuchania,
- spostrzegawczość,
- łatwość porozumiewania się z innymi,
- zdolność do przejrzystego formułowania własnych myśli,
- zdolność do współpracy z grupą i kierowania dynamiką grupy (zespół negocjacyjny),
- pozytywne nastawienie do siebie i partnera.
4.4.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytania, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jakie znasz techniki negocjacyjne mo\
liwe do zastosowania w agrobiznesie?
2. Na czym polega technika  dobry  zły facet ?
3. Jakich pułapek warto uniknąć w procesie negocjowania?
4. Wyjaśnij, czym się ró\
nią stoły do negocjowania?
5. W jaki sposób mo\
na zajmować pozycje przy stole negocjacyjnym?
6. Czym charakteryzują się mediacje?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
40
7. Jaka jest rola mediatora?
8. Jakie są korzyści z zastosowania mediacji?
9. Jakie są najczęściej stosowane błędy mediatora?
10. Jakie są preferowane cechy i umiejętności dobrego negocjatora?
4.4.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Przygotuj scenkę, przedstawiającą ró\
nicę pomiędzy negocjacjami a mediacjami na
podstawie opracowanego w grupie scenariusza.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przeczytać informacje dotyczące negocjacji i mediacji zawarte w rozdziale  Techniki
negocjonowania poradnika,
2) dokonać wyboru tematu sporu negocjacyjnego,
3) zorganizować grupy:
- zespół negocjacyjny z podziałem na role (lider, sekretarz, krytyk, kontroler,
psycholog),
- zespół dwóch firm z nierozstrzygniętym konfliktem z mediatorem
4) sporządzić szczegółowy scenariusz działania,
5) zaplanować inscenizację scenek w poszczególnych grupach,
6) zaprezentować wyniki swojej pracy na forum grupy,
7) przeprowadzić zebranie na forum grupy,
8) przedyskutować mocne i słabe punkty przeprowadzonych negocjacji i mediacji,
9) nagrać wypracowany materiał kamerą wideo,
10) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- materiały piśmiennicze,
- odpowiedni wystrój stanowiska, stołu negocjacyjnego, stroju,
- kamera wideo,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
Ćwiczenie 2
Razem z kolegą (kole\
anką) przygotuj scenkę przedstawiającą przebieg negocjacji
posługując się konkretną indywidualnie wybraną techniką negocjacyjną.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) przygotować stanowisko pracy do wykonania ćwiczenia,
2) przeanalizować treści dotyczące technik negocjacyjnych, pułapek w negocjacjach oraz
układu stołów negocjacyjnych zawarte w rozdziale  Techniki negocjonowania
poradnika,
3) dobrać się w pary,
4) dokonać wyboru tematyki negocjacji (rodzaj firmy, temat konfliktu),
5) zaplanować inscenizację rozmowy,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
41
6) przygotować scenkę, wykorzystując wiadomości z zakresu komunikacji werbalnej
i niewerbalnej, strategii, stylów oraz teczki negocjacyjnych,
7) dokonać prezentacji scenki na forum grupy,
8) wyjaśnić odczucia jakie towarzyszyły przy odgrywaniu scenek,
9) dokonać oceny poprawności wykonania ćwiczenia.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- materiały piśmiennicze,
- literatura z rozdziału 6 poradnika.
4.4.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) scharakteryzować poszczególne techniki negocjacyjne?
1
1

2) wychwycić pułapki w negocjacjach?
1
1

3) wymienić i omówić pozycje zajmowane przy stole negocjacyjnym?
1
1

4) wymienić korzyści z zastosowania mediacji?
1
1

5) opracować przykładowy scenariusz negocjacji?
1
1

6) określić cechy dobrego negocjatora?
1
1

7) przeprowadzić krótkie negocjacje z partnerem?
1
1

8) rozpoznać style błędy mediatora?
1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
42
5. SPRAWDZIAN OSI
GNI
Ć
INSTRUKCJA DLA UCZNIA
1. Przeczytaj uwa\
nie instrukcję.
2. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4. Test zawiera 20 zadań. Do ka\
dego zadania dołączone są 4 mo\
liwości odpowiedzi.
Tylko jedna jest prawidłowa.
5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki nale\
y błędną odpowiedz
zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedz
prawidłową.
6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłó\
jego rozwiązanie
na póz
niej i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.
8. Pytania 6, 13, 16, 17, 18, 19 mogą Ci przysporzyć trudności, poniewa\
są one na
poziomie trudniejszym ni\
pozostałe.
9. Na rozwiązanie testu masz 25 min.
Powodzenia!
Materiały dla ucznia:
- instrukcja,
-
-
-
- zestaw zadań testowych,
-
-
-
- karta odpowiedzi.
-
-
-
ZESTAW ZADAC
TESTOWYCH
1. Konflikt występuje zwykle, gdy
a) występuje zbieg okoliczności.
b) występuje sprzeczność lub niezgodność interesów w wa\
nej dla obu stron sprawie.
c) jesteśmy zaabsorbowani swoimi sprawami.
d) jest niewłaściwy podział obowiązków.
2. y
ródłami konfliktu są
a) niepełne dane.
b) wysokie poczucie wartości.
c) potrzeby człowieka.
d) zwięzła komunikacja.
3. Konflikt przebiega według
a) 2 etapów.
b) 6 faz.
c) 5 kroków.
d) 4 faz.
4. Pozytywnymi konsekwencjami konfliktów jest
a) wzrost motywacji i energii.
b) koncentracja na konflikcie.
c) poczucie zagro\
enia.
d) agresja i ucieczka.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
43
5. Negatywne konsekwencje konfliktów to
a) wzrost motywacji i energii.
b) sygnał dysfunkcjonalności.
c) poczucie sprawiedliwości.
d) koncentracja na konflikcie.
6. Walka (rywalizacja) to styl
a) bierno-otwarty.
b) bierno-egocentryczny.
c) aktywno-otwarty.
d) aktywno-egocentryczny.
7. Kompromis warto zastosować, gdy
a) dą\
ymy do pokonania uczuć wrogości, przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych
stosunków w zespole.
b) jesteśmy w złej kondycji psychofizycznej.
c) konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji czasowej.
d) trzeba ochronić siebie przed ludz
mi niekompetentnymi.
8. Błędne koło jest cyklem odwetowym w
a) pomocy.
b) walce.
c) kompromisie.
d) uleganiu.
9. Arbitra\

a) to sposób rozwiązania konfliktu przez osobę trzecią.
b) to wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
c) występuje, gdy obie strony konfliktu zwracają się do osoby lub instytucji niezale\
nej.
d) to rozwiązanie za pomocą sądu.
10. Przedstawienie propozycji stanowi
a) IV fazę negocjacji.
b) I fazę negocjacji.
c) III fazę negocjacji.
d) II fazę negocjacji.
11. W fazie przygotowania negocjacji nale\
y przygotować następujące informacje:
a) strony negocjacji, styl negocjacji, wybór negocjatora, miejsce i czas.
b) styl negocjacji, zakres, procedury.
c) oferty, strony negocjacji, preambułę.
d) preambułę, wybór negocjatora, miejsce i czas, zasady arbitra\
u.
12. Negocjacje dzielą się na
a) pozycyjne i dywersyjne.
b) integracyjne i psychologiczne.
c) pozycyjne i integracyjne.
d) twarde i pozycyjne.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
44
13. BATNA oznacza
a) bezstronną analityczną taktykę negocjacyjnej analizy.
b) najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia.
c) efekt negocjowania.
d) słabe strony negocjacji.
14. Dwóch negocjatorów występuje zwykle w technice
a) nie zgadzaj się na pierwszą propozycję.
b) ograniczonych kompetencji.
c)  co by było, gdyby&  .
d)  dobry  zły facet .
15. Mediacje to
a) pośredniczenie w sporze, mające na celu ułatwienie stronom dojście do porozumienia.
b) skorzystanie z pomocy arbitra.
c) wspólne działanie uczestników konfliktu w celu jego rozwiązania.
d) rozwiązanie za pomocą sądu.
16. Na rysunku przedstawiono
a) pozycję naro\
ną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezale\
ną.
17. Na rysunku przedstawiono
a) pozycję naro\
ną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezale\
ną.
18. Na rysunku przedstawiono
a) pozycję naro\
ną.
b) pozycję współpracy.
c) pozycję obrony i współzawodnictwa.
d) pozycję niezale\
ną.
19. Błędem mediatora jest
a) podejmowanie decyzji za strony sporu.
b) zdolność do opierania się wpływom.
c) cierpliwość.
d) elastyczność.
20. Mediator ma za zadanie
a) prowokować zachowania agresywne.
b) ułatwiać komunikację pomiędzy stronami sporu.
c) rozwiązać problem.
d) podjąć ostateczną decyzję.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
45
KARTA ODPOWIEDZI
Imię i nazwisko..........................................................................................
Rozwijanie umiejętności współpracy z ró\
nymi osobami
Zakreśl poprawną odpowiedz
.
Nr zadania Odpowiedz
Punkty
1 a b c d
2 a b c d
3 a b c d
4 a b c d
5 a b c d
6 a b c d
7 a b c d
8 a b c d
9 a b c d
10 a b c d
11 a b c d
12 a b c d
13 a b c d
14 a b c d
15 a b c d
16 a b c d
17 a b c d
18 a b c d
19 a b c d
20 a b c d
Razem:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
46
6. LITERATURA
1. Aronson E.: Psychologia społeczna. PWN, Warszaw 2005
2. Aryle M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa 2002
3. Balawejder K.: Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji. Wydawnictwo
Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998
4. Benien K.: Jak prowadzić trudne rozmowy. WAM, Kraków 2005
5. Bielecka M.: Podstawy przedsiębiorczości. Podręcznik dla uczniów liceum i technikum.
śak, Warszawa 2005
6. Biernacka M., Korba J., Smutek Z.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla
ucznia. Operon, Gdynia 2006
7. Chełpa S., Witkowski T.: Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami.
WSiP, Wrocław 1995
8. Cialdini R.: Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 1999
9. Chomiak B., Rachwał T. (red): Podstawy przedsiębiorczości  scenariusze zajęć
edukacyjnych liceum ogólnokształcące, liceum profilowane i technikum. Kształcenie
ogólne w zakresie podstawowym. Wyd. Nowa Era, Warszawa 2003
10. Dana D.: Rozwiązywanie konfliktów. PWE, Warszawa 1993
11. Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. PWE, Warszawa, 1994
12. Grzesiak E., Janicka  Szyszko R., Steblecka M.:Komunikacja w szkole. Scenariusze
godzin wychowawczych. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005
13. Hamer H.: Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2005
14. Hogan K.: Sztuka porozumienia. Twoja droga na szczyty. Jacek Santorski & Co,
Warszawa 2001
15. Lawson M.: Wobec konfliktu. Wydawnictwo m, Kraków 1993
16. Makieła Z., Rachwał T.: Podstawy przedsiębiorczości. Zeszyt ćwiczeń dla liceum
ogólnokształcącego, liceum profilowanego i technikum. Nowa Era, Warszawa 2003
17. Mastenbroek W.: Negocjowanie. PWN, Warszawa 2000
18. McKay M., Davis M., Fanning P.: Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdyńskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001
19. Nęcki Z.: Komunikacja międzyludzka. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1995
20. Nęcki Z.: Negocjacje w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995
21. Pease A.: Mowa ciała. Jak odczytywać myśli innych ludzi z ich gestów. Jedność, Kielce 2001
22. Sobczyk  Matysiak J.: Psychologia kontaktu z klientem. Wydawnictwo Wy\
szej Szkoły
Bankowej, Poznań 1998
23. Sobiecki R (red.): Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach. Difin,
Warszawa 2003
24. Tokarski J.: Słownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 1980
25. Uniszewski Z.: Konflikty i negocjacje. Prószyński i S-ka, Warszawa 2000
26. Znajmiecka  Sikora M.: Konflikt  dodatkowy problem czy rozwój. Cz.1, 2. Bli\
ej
Przedszkola. Numer 12 (63) 2006, 1 (64) 2007
Internet:
27. www.blizejprzedszkola.pl
28. http://www.optimumpr.pl
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
47